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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
ESCUELA DE COMPUTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE LA FUNCIÓN DE
INFORMACIÓN
CASO 5
DELL INC.
ALUMNOS:
Esteban Alvarado Solano (200928913)
Diego Rojas Chacón (200938599)
PROFESOR:
Jaime Solano Soto
FECHA: 03 de septiembre de 2012
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DELL INC. CASO 5
CONTENIDOS
I. Situación Actual ...................................................................................... 4
A. Desempeño Actual ........................................................................... 4
B. Postura Estratégica .......................................................................... 4
1- Misión – Visión .................................................................................. 4
2- Objetivos ........................................................................................... 5
3- Estrategias ........................................................................................ 5
4- Políticas ............................................................................................. 5
II. Administradores Estratégicos .............................................................. 6
A. Junta Directiva .................................................................................. 6
B. Administración alto nivel ................................................................... 7
III. Ambiente externo (tabla EFAS) ........................................................... 7
A. Ambiente Social ............................................................................... 7
B. Ambiente Industrial ........................................................................... 8
C. Resumen de factores externos ......................................................... 9
1. Matriz de la industria .......................................................................... 9
2. Factores externos importantes ........................................................ 10
3. Tabla EFAs ...................................................................................... 11
IV. Ambiente Interno (tabla IFAS) ........................................................... 11
A. Estructura corporativa .................................................................... 11
B. Cultura Corporativa ........................................................................ 12
C. Recursos Corporativos ................................................................... 12
Mercadeo ............................................................................................. 12
Finanzas .............................................................................................. 12
Investigación y Desarrollo .................................................................... 13
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DELL INC. CASO 5
Operaciones y Logística ...................................................................... 13
Recursos Humanos ............................................................................. 13
D. Resumen de factores internos ........................................................ 14
1. Factores internos importantes ......................................................... 14
2. Tabla IFAs ....................................................................................... 15
V. Análisis de Factores Estratégicos ...................................................... 15
A. Análisis Situacional (matriz SFAS) ................................................. 15
B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales .................................... 16
VI. Alternativas Estratégicas Recomendadas ......................................... 16
A. Alternativas Estratégicas ................................................................ 16
B. Estrategia Recomendada ............................................................... 16
C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada ............................ 17
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DELL INC. CASO 5
I. SITUACIÓN ACTUAL
A. Desempeño Actual
Actualmente, Dell Inc. ofrece una gran línea de productos que ya no
solamente incluye computadoras personales y de escritorio, sino que también
servidores, sistemas de almacenamiento, impresoras, software, y hasta servicios,
siendo los productos móviles los que más contribuyen a los ingresos netos de la
compañía. Sigue apostando a su modelo de comercialización y personalización
directa de productos, pero combinado con el modelo de fabricación de productos
estándar para competir con sus rivales. Además, ha estado realizando muchas
adquisiciones de empresas que brindan servicios.
Actualmente se posiciona como el tercer vendedor de computadoras más
grande a nivel mundial, después de HP y Lenovo.
B.Postura Estratégica
1- Misión – Visión
El estatuto de misión de la compañía es el siguiente:
"Dell's mission is to be the most successful computer company in the world
at delivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell
will meet customer expectations of:
Highest quality
Leading technology
Competitive pricing
Individual and company accountability
Best-in-class service and support
Flexible customization capability
Superior corporate citizenship
Financial stability".
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DELL INC. CASO 5
El estatuto de visión es el siguiente:
“It’s the way we do business. It's the way we interact with the community. It's
the way we interpret the world around us-- our customer’s needs, the future
of technology, and the global business climate. Whatever changes the future
may bring our vision -- Dell Vision -- will be our guiding force”.
2- Objetivos
Mejorar el núcleo de su negocio: el mercado de computadoras
personales y de escritorio.
Cambiar el portafolio para incluir soluciones que generen ingresos
mayores y recurrentes.
Enfocarse en el mercado de computación móvil, software y servicios
tecnológicos.
Desempeñarse con mayor fuerza en el mercado de productos
empresariales.
3- Estrategias
Mejorar el servicio y la experiencia en línea de sus clientes en el
mercado de computadoras personales y de escritorio.
Estrategia de diversificación combinada con la estrategia alterna de
adquisición: expandirse en el negocio de servidores,
almacenamiento, servicios y software no solamente a través del
crecimiento interno, sino que también por adquisición de empresas.
Balancear la liquidez, rentabilidad y crecimiento de manera que el
balance tenga suficiente liquidez para responder a los cambios de la
industria.
Desarrollar y adquirir más capacidades en el área de soluciones y
productos para el mercado empresarial.
4- Políticas
Política de comercialización y distribución directa: Inicialmente las
computadoras Dell Inc. eran ordenadas y entregadas directamente al
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cliente, sin intermediarios y sin canales de distribución a tiendas
minoristas. Actualmente se sigue la política pero en conjunto con la
venta de máquinas prefabricadas en tiendas de terceros.
Política de énfasis en el servicio y soporte al cliente.
Desarrollo de productos con tecnologías estandarizadas.
Políticas ambientales: reducción de gases y contaminación con su
modelo de negocios en línea y con distribución directa, desarrollo de
productos con certificados ambientales, etc.
Política de manejo de desechos electrónicos.
Políticas de salud y seguridad para empleados.
II. ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS
A. Junta Directiva
En el caso solamente se menciona a Michael Dell, quien es el actual
presidente de la junta directiva. Sin embargo, en el sitio web de la compañía se
presenta a los demás miembros:
Laura Conigliaro: Finanzas.
William H. Gray III: Gobernabilidad y líder en desarrollo.
Alex J. Mandl: Director y auditor.
Ross Perot, Jr.
Donald J. Carty.
James W. Breyer: Finanzas.
Janet F. Clark: auditora.
Kenneth M. Duberstein.
Gerard J. Kleisterlee.
Klaus S. Luft.
Shantanu Narayen.
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B.Administración alto nivel
La administración de alto nivel está representada por Michael Dell, quien
además de ser el fundador y presidente de la junta directiva, es CEO. Tiene un
papel importante en el proceso de administración estratégica de la compañía y
para el proceso de toma de decisiones se apoya en la junta directiva.
Michael Dell se encargó de formar un equipo de ejecutivos experimentados
provenientes de compañías grandes como Motorola, HP y Apple, cuando la
compañía empezó a crecer desmesuradamente. Continuó reclutando gente
experimentada por lo que la alta administración sí cuenta con las habilidades
necesarias para enfrentar retos futuros.
Además de Michael Dell, se menciona también a Kevin Rollins, quien ocupó
el cargo de CEO desde Julio del año 2004 a inicios del año 2007.
Con respecto a las acciones, en el año 2010 Michael Dell era propietario del
11.7% de las acciones de la compañía, mientras que el resto de miembros de la
alta administración (directores y ejecutivos) ni llegaban al 1%.
III. AMBIENTE EXTERNO (TABLA EFAS)
A. Ambiente Social
Económicamente, a pesar de que Dell siempre se desempeñó muy bien, la
recesión del año 2009 le pasó la factura a la industria de las computadoras,
incluyendo a la compañía. Sin embargo, después de la recesión y aun
actualmente la demanda ciertos productos como computadoras portátiles está en
crecimiento, mientras que la de otros como las computadoras de escritorio está
decreciendo, lo cual fue un problema para la compañía porque fue su producto
principal en su momento. Además, se menciona que para el 2010 los ingresos de
la compañía dependían en un 53% del mercado estadounidense.
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Tecnológicamente, en el área de la computación se dan avances
considerables en poco tiempo. Las tecnologías van cambiando y esto obliga a las
empresas a invertir en I&D para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, Dell
adoptó por esperar a que se diera la estandarización de las nuevas tecnologías
emergentes para incorporarlas en sus productos.
En cuanto al aspecto sociocultural, en el caso se menciona que varias
revistas y organizaciones reconocen a Dell y a sus productos constantemente, lo
cual le ha ayudado a construir confianza de marca.
B.Ambiente Industrial
En la industria existe mucha competencia y presión en cuanto a costos.
Gateway logró reducir sus costos para hacer competencia fuerte a Dell, al igual
que HP después de consolidar la adquisición de Compaq. Además, otras
empresas como Acer, Toshiba y Lenovo se convirtieron en fuertes competidores
en cuanto a laptops.
Hubo un crecimiento en la demanda de productos de esta industria. La
compañía estuvo vendiendo principalmente en el mercado corporativo y en países
desarrollados, sin embargo, ese crecimiento se dio en el mercado doméstico y en
países en desarrollo. Esto benefició a la competencia.
Existe poder de negociación por parte de los compradores. Hubo un cambio
en los consumidores porque ya consideraban a las computadoras personales
como una mercancía más, por lo que no estaban dispuestos a pagar mucho por
una máquina similar a las que podían conseguir en una tienda minorista a precios
muy bajos.
En la industria también existen productos sustitutos que amenazan a la
compañía. En el caso se mencionan los iPad de la Apple y las famosas tablets.
Los iPad redujeron 25% las ventas de las notebook desde el año 2010.
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También cabe mencionar que en el área de servicios, los competidores de
Dell eran mucho más fuertes porque ya tenían experiencia y mercado, además de
dedicarse cien por ciento a los servicios.
Por último, Dell se aprovechaba de sus alianzas con otras empresas para
reducir los costos y despojarse de tareas de la cadena de valor por medio del
outsourcing de procesos como los de manufactura. Además, las adquisiciones se
volvieron una estrategia común en la industria. Tanto Dell como la competencia se
han estado dedicando a la compra de empresas que les ayude a ser más
rentables y a expandirse. En el caso de Dell, un ejemplo fue la adquisición de
Perot Systems en el 2009, compañía de servicios de TI.
C.Resumen de factores externos
1. Matriz de la industria
Factores de
éxito Peso
Rating
Dell
Inc.
Puntaje
Dell Inc.
Rating
HP
Puntaje
HP
Rating
Toshiba
Puntaje
Toshiba
Rating
IBM
Puntaje
IBM
Rating
Lenovo
Puntaje
Lenovo Rating
Apple
Puntaje
Apple
Costos bajos. 0.15 4 0.60 4 0.60 5 0.75 3 0.45 4 0.60 2 0.30
Innovación a
través de I&D 0.17 1 0.17 2 0.34 3 0.51 3 0.51 3 0.51 5 0.85
Excelente
soporte y
servicio al
cliente
0.18 4 0.72 4 0.72 3 0.54 3 0.54 3 0.54 4 0.72
Calidad de los
productos. 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 4 0.40
5 0.50
Diversificación
de productos y
servicios.
0.13 4 0.52 5 0.65 3 0.39 3 0.39 4 0.52 5 0.65
Alianzas
estratégicas y
adquisiciones.
0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Expansión
hacia
mercados
específicos.
0.17 3 0.51 4 0.68 4 0.68 5 0.85 4 0.68 3 0.51
Total 1.0 3.22 3.69 3.47 3.54 3.65 3.83
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2. Factores externos importantes
1. Existe una demanda creciente de computadoras portátiles.
2. Dependencia de ingresos: los ingresos de la compañía dependen en
un 53% del mercado estadounidense.
3. Reconocimiento de marca a través de terceros: por las publicaciones
y reconocimientos que realizan revistas y organizaciones sobre Dell y
sus productos.
4. Existen áreas de negocios “vírgenes” para Dell.
5. Industria y tecnologías de la computación son muy cambiantes.
6. Fuerte competencia en todos los nichos del mercado, tanto en
productos como en servicios.
7. Cambio en preferencias del consumidor: no paga mucho por una
computadora a menos que sea única, prefiere comprarlas bien
baratas en tiendas minoristas.
8. Aumento de rentabilidad y mayor expansión geográfica e industrial a
través de alianzas y adquisiciones.
9. Productos sustitutos como el iPad y las tablets llegan a amenazar a
la industria de las computadoras.
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3. Tabla EFAs
Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Oportunidades
Demanda creciente de computadoras portátiles.
0.08 4 0.32
Reconocimiento de marca a través de publicaciones de terceros.
0.07 3 0.21 A lo largo de los años ha obtenido muchos reconocimientos pero actualmente el servicio al cliente está siendo criticado.
Ingreso a nuevas áreas del negocio.
0.10 4 0.40
Alianzas estratégicas y adquisiciones para aumentar rentabilidad y expandirse.
0.14 5 0.70
Amenazas
Ingresos muy dependientes del mercado estadounidense.
0.10 3 0.30
Tecnologías de computación evolucionan rápida y constantemente.
0.11 2 0.22
Fuerte competencia en todos los nichos del mercado.
0.16 4 0.64
Cambio en las preferencias del consumidor.
0.09 4 0.36
Productos sustitutos como el iPad y las tablets.
0.15 3 0.45
Total 1 3.60
IV. AMBIENTE INTERNO (TABLA IFAS)
A. Estructura corporativa
En cuanto a la estructura corporativa, las oficinas centrales se ubican en
Round Rock, Texas. La toma de decisiones está centralizada en la junta directiva,
donde Michael Dell tiene mucha influencia.
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En cuanto a la organización, desde el 2009 la compañía fue reorganizada
de una estructura geográfica a cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de
cliente:
Empresas grandes.
Empresas públicas.
Pequeñas y medianas empresas.
Consumidores.
B.Cultura Corporativa
La empresa tiene bien definidos sus objetivos, su cultura, sus reglas de
comportamiento y ética. Además tiene un objetivo en común y todos sus
trabajadores lo tienen claro. Dell quiere ser la empresa líder en ventas de
computadores de escritorio y laptops. Al ser líder se aseguran tener buenas
ganancias netas, que es lo que más se menciona en el caso.
C.Recursos Corporativos
Mercadeo
El mercadeo de sus productos y servicios los realiza por medios de
comunicación de diferentes tipos como televisión, revistas, catálogos, periódicos e
internet. Una de las estrategias de mercadeo consiste en bajar los precios de sus
productos durante todo el año, ofrecer productos extra y envíos gratis. También se
ha especializado en el mercadeo directo, el cual tiene como objetivo a un cliente o
grupo de clientes específicos, y cuyo fin es promover la personalización de sus
productos.
Finanzas
Al inicio, la compañía creció muy rápido financieramente, tanto así que hubo
problemas de administración y organización al presentarse ese crecimiento
desmesurado. Luego empezó a estabilizarse, ganando o perdiendo poco hasta la
recesión económica del 2009, donde los ingresos netos cayeron bastante. Luego
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se empezó a recuperar en el 2010, sin embargo, el crecimiento financiero de la
empresa ya no es igual como en sus años iniciales e inclusive en años como el
2006, pues las tasas de crecimiento son menores.
Las acciones cayeron 42% desde Enero del 2007, mientras HP e IBM
ganaron 11% y 31% respectivamente.
Investigación y Desarrollo
Dell Inc. no invierte mucho en I&D: apenas un 1% de las ventas, mientras
sus competidores invierten alrededor de un 5%. Prefiere delegar la búsqueda de
innovaciones tecnológicas a la competencia, y esperar a que estas se vuelvan un
estándar para luego incorporarlas en sus productos.
Operaciones y Logística
Aquí destaca el modelo Dell de distribución directa, donde las órdenes de
productos y su entrega se hacen directamente con el cliente, sin intermediarios
(Just in Time). Así, Dell no maneja inventarios reales sino más bien virtuales,
soportados por EDIs y administrados por sus propios proveedores (es decir, ellos
son los que realmente tienen todas las partes físicas y Dell solo las pide bajo
demanda). Esto convirtió e Dell en todo un máster en ingeniería de procesos y en
la administración de la cadena de abastecimiento. Sin embargo, se menciona que
el modelo fue copiado por la competencia, con el cual tuvieron éxito sumado al
que ya tenían con su modelo de distribución por tiendas minoristas. Además, en
lugar de invertir en I&D, Dell prefirió invertir en los procesos de manufactura.
Trabaja bajo un esquema de outsourcing combinado con insourcing. Delega
a terceros algunas operaciones como producción de componentes y envíos, pero
también tiene algunas líneas de ensamblaje distribuidas en países como EEUU,
China, Brasil, entre otros.
Recursos Humanos
Actualmente Dell cuenta con 110000 empleados alrededor del mundo, y
además de tener como objetivo el buen trato de los clientes, también el buen trato
a los trabajadores, ya que ofrece buenas condiciones laborales, planes de salud,
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tienda para empleados, excelentes salarios, oportunidades de ascenso laboral y
más. Pero al igual que muchas compañías en los últimos años, Dell se vio
afectada por la recesión mundial lo que la ha forzado a despedir a muchos de sus
empleados.
D.Resumen de factores internos
1. Factores internos importantes
1. Experiencia creada a través de los años en diseño, mejor y
construcción de computadora y dispositivos electrónicos.
2. Fama de marca construida con el tiempo.
3. Gran alcance geográfico de distribución de productos, con servicio
exprés directo a la casa.
4. Organización entre departamentos, territorio geográfico y cadena de
suministros bastante estables
5. Excelencia en el departamento de servicio al cliente.
6. Precios competitivos en el mercado.
7. Mucha dependencia hacia los proveedores.
8. Estrategia incierta y poco definida.
9. Poca inversión en el departamento de investigación y desarrollo
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2. Tabla IFAs
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios
Fortalezas
Excelente Servicio al Cliente
0,2 5 1
Productos de Calidad 0,2 5 1
Fama de marca 0,1 4 0,4
Servicio Express 0,1 4 0,4
Debilidades
Mucha dependencia respecto a proveedores
0,1 3,5 0,35
Estrategia poco definida 0,1 3 0,3
Falta de inversión en I&D
0,2 2 0,4
Total 1
3,85
V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS
A. Análisis Situacional (matriz SFAS)
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado
Corto Mediano Largo
O4 Alianzas estratégicas y adquisiciones para aumentar rentabilidad y expandirse.
0,15 5 0,75 X X
A3 Fuerte competencia en todos los nichos del mercado.
0,05 3 0,15 X X
A5 Productos sustitutos como el iPad y las tablets. 0,2 5 1 X X X
F1 Excelente Servicio al Cliente 0,2 5 1 X X
F2 Productos de Calidad 0,15 4 0,6
X X
D1 Mucha dependencia respecto a proveedores
0,05 2 0,1 X
D3 Falta de inversión en I&D 0,02 2 0,4 X
Total 1
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B.Revisión de la Misión y Objetivos Actuales
El estatuto de misión parece no describir la posición actual de la compañía.
Está más orientado al futuro, enlistando las expectativas del cliente para con la
compañía. Además, no especifica a qué se dedica la compañía, la industria y el
mercado en el que se desenvuelve, algo que es muy importante en los estatutos
de misión. Tiene más aspecto de visión que de misión.
Por otro lado, el estatuto de visión es muy deficiente. No define para nada la
posición que la empresa desea alcanzar en el mercado e industria futuros:
inclusive se toma la libertad de decir que cualquier cambio que venga traerá una
visión para la compañía. Es decir, la compañía no define un rumbo en su visión,
sino que pretende tomar rumbos de acuerdo a lo que venga o cambie en el
mercado.
VI. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS RECOMENDADAS
A. Alternativas Estratégicas
1. Recortar la producción de computadores de escritorio, dejando la
compra de estos productos por encargo. Destinar el dinero en el
desarrollo de dispositivos móviles, como laptops, tabletas,…
2. Aumentar el interés y la compra de los clientes, mediante promociones
cupones y ofertas limitadas, con un incentivo o descuento a clientes que
previamente hayan comprado productos Dell.
3. Mantener sus proveedores actuales además de tener un inventario de
emergencia en caso de alguna falta por parte de sus proveedores, con
lo cual podrá respaldarse y no quedar mal ante los clientes.
B.Estrategia Recomendada
La estrategia recomendada para Dell es la primera, recortar la producción
de computadoras de escritorio, e invertir en el desarrollo de dispositivos portátiles.
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De esta manera Dell solo realizaría los pedidos necesarios a sus proveedores, su
dependencia aumentará, pero el ahorro de solo realizar este tipo de computadoras
por encargo se puede destinar a la investigación y desarrollo de tecnologías
móviles, con lo que pueden aumentar sus ventas, sus ganancias y su posición en
el mercado.
C.Cómo Implementar la Estrategia Recomendada
Las computadoras de escritorio solo pueden ser pedidas por encargo a
través de su página web, con lo que pueden manejar una orden de pedidos fiel,
sin realizar ninguna sobreproducción, ya que la venta computadoras de escritorio
disminuye, se puede destinar solo los recursos necesarios a su producción, y
destinar los recursos libres a investigación y desarrollo, con tal de mejorar sus
venta, productos y posición como líderes.