caso 2 planeación estrategica sun life
TRANSCRIPT
CASO 2PLANEACIÓN ESTRATEGICA
SUN LIFE
2
Personajes
Kevin Dougherty
• Director de la división de Seguros del Grupo Financiero
Janice Wallace• Directora de
servicios de internet
Thomas Hollman
3
Antecedentes de la EmpresaSun life brindaba una amplia gama de productos y servicios financieros a clientes individuales y corporativos de todo el mundo.
Manejaba 345 mil millones de dólares canadienses en activos desde septiembre 2000
Empresa de servicios financieros más grande del mundo.
Operaba en dos segmentos: el de administración de riquezas (incluía activos, fondos mutuos, pensiones y anualidades) y el de protección (seguros de vida y gastos médicos).
1871 comenzó a vender seguros de vida en Canadá.
4
Después de la primera guerra mundial, se convirtió en la primera empresa canadiense en ofrecer planes de seguros de grupo.
En los años 80´s se diversifico a otros servicios financieros, adquirió a MFS Investmen Management (Empresa de fondos mutuos más antigua de USA), entro al negocio fiduciario en Gran Bretaña y lanzo su propia empresa de fondos mutuos en Canadá.
En los 90’s adquirio a McLean Budden (empresa importante en la administración de inversiones) y entro al negocio del corretaje de descuento.
En el 2000 se convirtió en una empresa mutualista (cuyas acciones cotizaban en la bolsa).
5
La División Canadiense de Seguros de Grupo
Ofrecia productos y servicios de seguros
de vida, gastos médicos y dentales asi como de incapacidad
en el corto y largo plazo.
En 1999, la Division de grupo genero 1.8
mil millones de dólares canadienses en
ingresos, y empleo a 1,300 personas. Los ingresos aumentaron 16.8% y los márgenes y el rendimiento sobre
la inversión se incrementaron
sustancialmente.
A finales de los 90´s sun life comenzo a
crecer mas rápidamente que sus
competidores, al tiempo que
aumentaba las utilidades. Según
Fraser Group (Empresa canadiense
de investigación de mercado) la
participación de mercado crecio de
9.5% a 12.3% Convirtiendose en la
segunda aseguradora mas grande de
canadá.
6
La Industria Canadiense de Seguros de Grupo
En 1999 la industria de seguros de grupo en Canadá crecio 11.2% a 23.3 mil millones de dólares canadienses; el crecimiento se debe a dos factores principales: un mercado laboral fuerte y mayores gastos en el cuidado de la salud.
La industria aseguradora fue muy estable durante años pero recientemente se volvió más turbulenta, debido a varias tendencias importantes (la des consolidación en el sector de servicios financieros y la desmutualizacion de las aseguradoras) que habían afectado a todos los competidores.
En los 90’s se dio la consolidación y convergencia en las industrias de los servicios financieros. Las aseguradoras, los bancos y otras instituciones financieras comenzaron a competir directamente entre ellos. Ofreciendo a los consumidores el one stop shopping (Comprar todo en un solo lugar) para cubrir todas las necesidades de seguros, bancas e inversión.
7
La desmutualizacion tuvo un impacto significativo para varias aseguradoras (Sun, Clarica, Canada, Life y Manulife se convirtieron en empresas publicas) ahora las empresas se concentraban en crear valor para los accionistas en vez de solo entregarle beneficios a los asegurados.
Sun life tuvo mucho éxito en su primer año como empresa cuyas acciones cotizaban en la bolsa. En los primeros tres trismestres del 2000 los ingresos aumentaron el 12% a 12.7 mil millones de dólares canadienses y los ingresos netos aumentaron de 258 millones a 592 millones de dólares canadienses.
Los beneficios flexibles , conocidos como planes contributivos definidos, ofrecían a los empleados la flexibilidad y la posibilidad de elegir y ermitir a la empresa establecer un limite fijo sobre gastos en beneficios.
8
Las aseguradores tenían la oportunidad de proveer algunos servicios (servicios de administración de incapacidad, programas de asistencia a los empleados, contratación externa de los beneficios y programas de salud y bienestar social) a través de asociaciones a terceros.
Conforme las compañías de seguros se trasladaban a la red su distribución de productos o servicios, se vieron compitiendo y/o asociándose con empresas de internet como WebMD y GlobalMedic.
9
La estrategia de Sun Life• Estrategias para mejorar la posición competitiva:
1. Se dirigieron al segmento de las grandes cuentas nacionales del
mercado.2. Identificaron 2 grandes
oportunidades de crecimiento
3. Adoptaron el internet como medio para distribuir
productos
4. La venta cruzada
Crea paquetes flexibles de beneficios a fin de limitar los gastos del empleador y ofrecerle mas opciones.
Beneficios flexibles y contratación externa de los beneficios.
Creación de una plataforma y del paquete “autoservicio”.
Se concentraba en proveerle a otras unidades comerciales de Sun Life el acceso al canal de distribución de la división de grupo.
10
El proceso de Planeación Estratégica
En el pasado la planeación estratégica había sido una actividad altamente centralizada y consistía principalmente en la realización de un presupuesto anual.
Dougherty establecio un grupo de planeación estratégica un pequeño sub grupo de su equipo directivo de alto nivel que se reunia 1 o 2 veces al mes para hablar cambios en el entorno competitivo y modificar las estrategias de la división en caso necesario.
11
Dougherty y Hollman desarrollaron un proceso que se iban dando en tres etapas:
Hollman y su personal de apoyo se reunían y analizaban datos sobre la posición competitiva de la empresa
realizando un FODA
12
La Recolección de Información
La voz de los accionistas. Esta voz consistía en las metas financieras establecidas para apoyar los objetivos de
rendimiento sobre capital y las ganancias por acción de la empresa.
Voz del cliente. Consiste en la investigación de mercadeo y el análisis de los
competidores.
Voz del empleado. Consiste en un gran esfuerzo para evaluar
los punto de vista de los empleados sobre la estrategia y las operaciones de la empresa.
13
La Formulación de la Estrategia
Una vez reunida la información de las tres voces , la elaboración de la estrategia procedía en dos dimensiones:
La organización desarrollo un plan para el negocio central. Para lograrlo, la alta dirección fijo objetivos (financieros, satisfacción del cliente y metas) para cada línea de negocio dentro de la división.
Elaborar propuestas de nuevas iniciativas que vayan mas allá del negocio central. Cada propuesta tenia que especificar cada magnitud de la oportunidad y los recursos requeridos para conseguirlo.
14
La Comunicación y la Educación
15
El Plan Estratégico 2001
• La estrategia de la división era tema central.
• La plataforma de la empresa era un éxito.
• Dougherty y Wallace querían seguir encontrando formas para poder hacer nuevos negocios.
• Se centraron en los “proyectos de Desarrollo” del proceso de planificación.
2001
16
El Retiro de Briars
Dougherty decisión llevar a cabo un retiro con su equipo directivo a fin de
estimular un modo de pensar mas creativo y radical sobre la estrategia
de la empresa.
The Briars un centro de conferencia y sitio turístico ubicado fuera de la ciudad de Toronto.
17
Los Modelos de Comercio Electrónico
Minoristas Virtuales• Vendían bienes y servicios directamente a los consumidores a través de la red, en vez de distribuir los
productos a través de los canales tradicionales.
Portales • Agregaban contenido a los usuarios del internet y los ayudaban a navegar en el web.
Sitios
• Estos sitios lograban juntar varias empresas para comprar bienes y servicios.
Mercados/Intercambios electrónicos• Facilitan a las empresas manejar la cadena de abasto usando el internet. Estas empresas le facilitaban a productores
y proveedores negociar contratos de compras y realizar transacciones entre ellos electrónicamente.
18
Tormenta de Ideas en Equipo
Grupos de Trabajo
Riesgo
Incertidumbre
Hollman dividió a los 16 directivos en cuatro equipos, tratando se juntar a la gente que normalmente no trabaja de cerca.Hollman le pedía
a los individuos que desempeñen una función distinta a la que están acostumbrados. Los participantes se
sintieron incomodos al tener que asumir estos papeles, puesto que no tenían la experiencia en un área funcional especifica.
19
Las Presentaciones de los Equipos
Cada grupo presento las propuestas a los demás
ejecutivos que asistieron al retiro, y Hollman los animo a hacer
preguntas duras y criticar exhaustivamente los argumentos
que se presentaban.
Hollman le pidió a los ejecutivos que se imaginaran que cada uno tenia un millón de dólares canadienses para invertir en las empresas presentadas por los grupos.
ResultadosEquipo “Portal en Red” CN $ 6.0 millones
Equipo “Mercado Electrónico” CN $ 4.6 millones
Equipo “Minorista Virtual” CN $ 3.6 millones
Equipo “Subastas” CN $ 1.8 millones
20
Los Siguientes Pasos:
Aunque Dougherty creía que el proceso había logrado sus objetivos, aun tenia que tomar dos grandes decisiones:
La primera tenia que ver con los planes comerciales que los cuatro grupos habían elaborado y presentado. Considerando varios
opciones:
a) Podia optar por platicar estas ideas en reuniones futuras pero sin
asignarle a nadie por ahora investigar sobre estas propuestas.c) Doughterty podía decirle a Wallace que se cocentrara en las
propuestas con las mejores evaluaciones del retiro.
b) Pedirle a Wallace que organizara una fuerza especial de trabajo para examinar todas las propuestas de la
división.d) Pedirles a los grupos que
investigaran mas a fondo sus propuestas en los próximos meses y luego presentarlos como proyectos
futuros para la empresa.
21
La segunda gran decisión tenia que ver con que hacer con el proceso innovador para discutir y formular opciones estratégicas discutidas en el retiro. Una vez mas sospeso varias alternativas:
a) Podía decidir como usar este proceso solo cuando fuese
necesario analizar una amenaza u oportunidad estratégica.
c) Podría tratar de incrustar este proceso creativo dentro del ejercicio
de planificación anual.
b) Podía comenzar a tener reuniones similares de manera regular, sin establecer vínculos
específicos con el proceso anual de planeación estratégica.
22