Caso 2: Hoteles Hilton

- Meta: crecimiento global 1000 hoteles en Norte América en 5 años; y 1000 hoteles en el

resto del mundo en 10 años.

- Retos: acceso al capital, altos niveles de rotación de empleados, dificultad para alcanzar la

estandarización

- Las mejorías en la entrega de servicios y consistencia a lo largo de la familia de marcas Hilton

eran el principal el enfoque de la estrategia CRM (Customers really matter)

I. Antecedentes de los Hoteles Hilton

- Empezó operaciones en 1919 con el Hotel Mobley en Cisco, Texas

- La compañía se hizo publica bajo el nombre de Corporación de Hoteles Hilton en 1946, con un

portafolio de 15 propiedades en 11 estados

- En 1964 Hilton se enfocó en el crecimiento nacional y la diversificación hacia casinos y

propiedades vacacionales

- En el año 2000 se hizo un fuerte compromiso con las economías de escala adquisición de la

Corporación Hotel Promus. 1700 propiedades

- En el 2005 se compró Hilton International, trayendo 400 propiedades Hilton al grupo

- En el 2006 se abre el hotel número 1000 en Norte América

- Importancia del rol de la escala se necesitan escalas y amplitud de productos diferentes de

distintos precios con el fin de ser considerados por huéspedes de un amplio espectro de

segmentos y motivos de viajes

- Medida clave para el éxito voluntad de los propietarios de invertir en la empresa. A mayor

retorno, mayor construcciones realizan con ellos.

- Otorgar franquicias y alinearse con los dueños de bienes raíces fue el único vehículo factible

para un rápido crecimiento en la industria de hospedaje que demanda intensos capitales.

Desventajas:

o Aunque las marcas ofrecen un reconocimiento significativo y tráfico de clientes, eran

los operadores los responsables de brindar la experiencia a los huéspedes en la

propiedad y de seguir los estándares de la marca. Esto requería una confianza

significativa y un monitoreo constante a través de esfuerzos en el aseguramiento de la

calidad

II. OnQ de Hilton

- Rol de la tecnología en Hilton las TI están tan entrelazadas con las marcas y sus culturas que

se necesita una infraestructura consistente para poder hacer posible la promesa de marca

- El sistema nervioso de la corporación Hilton era una infraestructura integral e integrada

conocida como OnQ. (“compras en una sola parada” + “servir a los clientes al pie de la letra”)

- OnQ estaba contruida en la premisa de que la tecnología era un facilitador para que los

empleados pudieran entregar un gran servicio a los clientes, diseñado para apoyar las

operaciones a nivel de la propiedad en cada hotel de la familia Hilton, sin importar el tamaño y

segmento, y para hacer posible la iniciativa de la firma “Los Clientes realmente importan” en

cada punto de contacto con el cliente.

- Costos del sistema la facturación refleja riesgos compartidos basados en la rentabilidad del

propietario. Hilton tomó la responsabilidad de comprar, mantener y refrescar el nivel de hw de

las propiedades, proveyendo así una solución completa de llave en mano, cubierta por una

tarifa (5% del ingreso por regalías y tarifa única de programas a los franquiciados)

- OnQ era un componente crítico en la estrategia agresiva de expansión de Hilton, haciendo

factible que la firma abra más hoteles (más rápido y más consistente)

- Dado el rol crítico que OnQ desempeñaba, la subcontratación de terceros no era una opción

- Para llegar a conocer al 100% a sus clientes, de forma que se les brinde un servicio

sobresaliente, todos los componentes de la tecnología deben funcionar conjunta e

impecablemente.

- La infraestructura informática de la compañía es una ventaja competitiva que tomaría años

copiar

III. La iniciativa “Los clientes realmente importan”

- Una vez convertidos en una compañía diversificada de gestión de marcas, Hilton se enfocó en

mejorar el valor de su portafolio y en asegurar la consistencia en la entrega de cada promesa

de marca

- CRM forma de usar la tecnología para dar el poder soldificar las relaciones con los mejores

clientes. El factor tecnológico que lo hacía posible era el OnQ CRM (aplicación construida que

consolidaba la información del cliente y producia reportes integrales de llegadas)

o Existían barreras en cada punto de contacto con los clientes que impedían brindar un

buen servicio. La información no estaba integrada ni era fácilmente accesible.

- El fomentar una relación más cercana con los mejores clientes durante el ciclo de vida de sus

interacciones con las marcas de la familia Hilton era verdaderamente un objetivo crítico de la

iniciativa CRM

- Reconocimiento, personalización1, recuperación del servicio 2y análisis del cliente 3 medios

para lograr relación cercana con los huéspedes

- Reto: hacer conocer la plataforma tecnológica en todos los hoteles y asegurarse de que la

entrega sea consistente

1 Más visible para el cliente2 Recobrar la confianza del cliente después de un error3 Componente menos visible pero crítico pues aseguraba que Hilton pueda medir los resultados y actuar rápidamente

- ¿Cómo evitar que el CRM no sea percibido como el programa del mes sino que forme parte del

ADN de la empresa? ¿Cómo evitar la complacencia después de los primeros meses de éxito?

IV. Entrega de la promesa “Los clientes realmente importan”

- Producir la experiencia Hilton de acuerdo a las expectativas establecidas por la iniciativa CRM

se iniciaba mucho antes de que el cliente se registrara

- Hilton buscaba reconocer a los huéspedes en los centros de reservaciones en un esfuerzo de

acelerar tanto el proceso de reservaciones como aumentar la calidad del servicio

- Mas allá de la personalización, las asignaciones previas permitían una recuperación superior

de servicio

- Mas alla del servicio al cliente, Hilton halló que contar con información del huésped previo a su

llegada, podría generar eficiencias importantes, particularmente tarde en las noches cuando

hay menos personal en los hoteles

- Pero estar preparados para los huéspedes incluia retos inherentes (perdida de flexibilidad)

V. El panorama competitivo de las marcas

VI. El futuro del CRM en la Corporación Hilton

VII. Discusión de Grupo

- Personajes:

o Corporación Hoteles Hilton

o Grupo Blackstone

o Conrad Hilton el fundador

o Tim Harvey vicepresidente ejecutivo de servicios compartidos y jefe de operaciones

o Tom Keltner vicepresidente ejecutivo y presidente corporativo de The Americas,

veterano de Promus y Holiday Inn

o Hilton Internacional

o Bala Subramanian Vicepresidente senior de global distribution services

o Corporación Promus

o Laura Bailey vicepresidenta de OnQ Mercadeo & comunicaciones

o Steve Cowan gerente general de Doubletree y Embassy Suites en Crystal City

o Dar Yasseri director de CRM Estrategias e Implementación

- Historia (antecedentes) – situación actual –paralelo a personajes

o Línea del tiempo

o Explicación de la industria cadena de valor

o Modelo de negocio

o OnQ

o CRM

o Terminar con el hito de la compra de blackstone y la pregunta abierta ¿seguimos con el

CRM o no? (ultimo párrafo del caso)

- Problema

o Mencionar los 3 retos pero enfocarnos en el punto de estandarización con el programa

de CRM

Estandarizar a secas ¿cómo manejar el programa y el sistema dentro de todos

los productos Hilton?

¿Cómo medimos la eficiencia del programa? ¿Qué indicadores se están

utilizando?

Explicar los problemas del programa CRM desde 3 perspectivas: capital, alta

rotación y estandarización

Capital $1 millon el mantenimiento del OnQ. CRM difícil de medir ROI

Alta rotación

Estandarización

PROBLEMA PRINCIPAL: no se puede medir el desarrollo evolutivo del programa

CRM. ¿Hacia donde nos está llevando el programa?

¿Es un programa del mes o es parte de la estrategia competitiva de la

empresa y su cultura?

¿enfoque más estandarizado o enfoque más dirigido?

- Solución:

o Pasar de enfoque dirigido a propuesta de valor (misión de la empresa). Incorporar

CRM a la cultura organizacional de la empresa

o Benchmark (GAP Analysis)

Utilizar el triangulo de transformación ( procesos, personas, tecnologías)

Proceso mejorar la flexibilidad, medición del programa

TI costo del mantenimiento anual del OnQ, ¿es bueno tener tanta data

del cliente? Mejorar data mining

Personas cultura, más horizontalidad con los gerentes para que ellos

puedan trasferir la cultura a sus respectivos colaboradores

Plantear soluciones para cada punto 1 o 2