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Caso de estudio Hotel HiltonTRANSCRIPT
Caso hoteles Hilton 14/11/2012
#Breve Cronología• 1981 – AAdvantage, primer programa de
lealtad. Surge por presión por la desregulación de mercado.
• Década ‘90 – consolidación y racionalización de la industria hotelera.
• 1997 – Se unifican HHC y HIC bajo la marca Hilton
• 1997 – Se crea el programa Hilton HHonors. • 1998 – Foco en el negocio hotelero. Se
desprende del negocio de casinos. • 1999 – Starwood anuncia el Programa de
Huesped Preferencial.
La lógica del marketing
El modelo comercial
El modelo de las 5 C
#Contexto
• Desregulación del mercado aeronáutico en USA.
• El 74% de los norteamericanos que viajaban, solo 41% usaban hotel para su estadía.
#Mercado• Bajo nivel de estandarización de la industria. • Convivencia de diferentes modelos de negocios (Propiedad / Franquicia /
Terceros). • Poca innovación / acceso a la información de la competencia. • Los viajeros frecuentes eligen el hotel según:
– Si el gasto es reembolsable – El programa es vacaciones – El gasto es personal
• Bajo nivel de diferenciación e innovación en los Programas de Lealtad. • Formatos de hoteles:
– Resort -> viajeros de placer / Convenciones – Hoteles de Convenciones -> viajeros de grupo o negocio – Hoteles proximidad Aeropuertos -> viajeros de negocio
• ¼ de los viajeros frecuentes no es leal a la misma marca • 1 miembro podía pertenecer a 3,5 programas • El mercado de viajeros frecuentes representaba un valor de USD 11.000 millones • Gasto de Comercialización en la industria = USD 750 x Hab x Año
#Clientes• Tres tipos de clientes – 1/3 Clientes de Negocios • 2/3 tarifas negociadas entre el huésped y la cadena • El viajero podía influir donde se hospedaría
– 1/3 Clientes de Convenciones • Los hoteles lo seleccionaban pequeños grupos de organizadores
– 1/3 Clientes de placer • Las decisiones estaban influenciadas por el precio • Influyen paquetes líneas aéreas, renta de autos, etc.
#Clientes
• Ingreso promedio USD 158 x noche x huésped
• Gastaban USD 4600 millones al año en hospedaje, NO exclusivamente en el Hilton
• Experiencia del huésped a medida • Foco en los clientes que representaban los
mayores ingresos
#Compañía
• En 1999 – 39 hoteles propios o parte de HHC en USA – 207 hoteles franquiciados x HHC o terceros en USA – 16 hoteles manejados por HHC de otros
propietarios en USA – 10 hoteles internacionales con Conrad Int. – 220 hoteles operados por HIC en 50 países
#Compañía
• 492 hoteles • 154.000 habitaciones • 313 habitaciones promedio por hotel • Ocupación 68% para el punto de equilibrio • Arriba del punto de equilibrio -> 80% de
los ingresos en ocupación más altos se traducían en ganancias.
#Compañía
• Modelo dinámico de fijación de precios • Tamaño • Instalaciones • Fecha de reserva • Fecha de estadía • Duración de la estadía • Características del cliente
#Compañía
• El programa Hilton HHonors • Sin costo de ingreso • No operaba como centro de ganancias • 30 empleados • Sumaban puntos cada vez que se hospedaban en
el hotel • Los puntos acumulados se podían canjear por
estadías o productos en las empresas asociadas • 4 niveles de miembros
• Azul • Plata • Oro • Diamante
#Compañía
• Modelos de gestion que ayudaban al administrador, mediante la probabilidad, a fijar las políticas de reservas.
• Si las reservas se administraban con un buen modelo de gestion, el ingreso se podía aumentar en un 20%, en relación a gestionar con el modelo de "llega primero, se atiende primero".
• En el caso de los clientes que no se pueden atender, hay que evaluar el "valor futuro" de esos clientes.
• 1 de cada 5 estadías era de miembros del programa.
#Competidores
• Marca Starwood – 1991 – Inicio de actividades – 1998 – Compra cadenas Westin Hotel Corporation – 1998 - Unifican las marcas – Lanzamiento de una marca dirigida a los profesionales jóvenes (W) – 550 hoteles
• Marca Marriott – Opera y franquicia – Las propiedades pertenecían a un dueño
• Marca Hyatt – Las propiedades pertenecían a una familia – Única cadena global que era 100% propiedad privada
#Colaboradores
• 25 líneas aéreas • 3 compañías de autos • Otras empresas • Franquiciados • Gerentes de viajes
#Diagnóstico
• Starwood anuncia su Programa Huésped Preferencial • Sin restricción de fechas • Sin control de capacidad • Recompensas sin papel • Mayor velocidad de reembolso al hotel
• Amenaza -> aportar innovación a un mercado que carecía de ella
• Paradoja: el cliente de programas de lealtad, NO es tan leal.
#Diagnóstico
• Amenazas • Elevar los costos de la operación • Reducir la efectividad en los costos del
programa de fidelización • Desalentar el crecimiento, por
disminución de rentabilidad, afectar el valor de marca global (circulo vicioso)
#La ventaja competitiva
• La marca global • Diversidad de formatos - atención de
varios segmentos • Reducción de los gastos comerciales -
aumento de la rentabilidad • Atractivo para los franquiciados - menos
inversión - menos amortización - impacto en la estructura de costos
#La alternativa estratégica
• Modelo de negocio abierto • Compartir recursos con competidores (coo-petencia)
o empresas que brindan servicios complemetarios • Optimizar los costos e incrementar la rentabilidad
• Incrementar la capacidad para atender la demanda incrementar de la flexibilización por canje de puntos
• Diferenciación: aplicación del programa a segmentos que valoran el programa (no negocio, no convenciones)
• Diseño de programa especifico de beneficios para: • Convenciones -> incluir a los operadores • Negocios -> incluir a las empresas
#Algunas conclusiones
• Gestion de la rentabilidad • Dinámica -> recursos perecederos • Capacidad limitada
• Formas de lealtad • El recorrido que genera un Programa de
Lealtad
• Lealtad a la marca • Es un "Buffer" que suministra tiempo para
reaccionar ante las acciones de la competencia.
#Algunas conclusiones
• Atributos de un servicio • Intangibilidad
• No se pueden almacenar • Concurrencia en tiempo y espacio
• Capacidad • Las barreras de entrada suelen ser muy bajas • No se pueden alcanzar economías de escala
• Lo mas parecido -> demanda estable y lealtad • Momentos de la verdad
• Los programas de lealtad contribuyen con la repetición a ajustar expectativas y experiencia
• Gestionar la demanda • Programar • Maximizar la estandarización del servicio para maximizar la
capacidad de atención • Segmentar a los clientes x posibilidad de pagar diferentes
tarifas
#Algunas conclusiones
• Gestionar la brecha para maximizar los ingresos antes del limite de la capacidad
• Aumentar la pendiente de los ingresos • Disminuir costos fijos • Aumentar los ingresos x capacidad
#Algunas conclusiones
#Algunas conclusiones
– El circulo virtuoso 1. Optimizar la capacidad 2. Gestión dinámica de la rentabilidad 3. Aumento de las franquicias y apertura de
hoteles 4. Aumento de valor de marca 5. Programa de lealtad