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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

ESTRATEGIAS DE MERCADEO PARA UN DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN DE UNA FIRMA DE AUDITORES

(Estudio de Caso)

KARTY ALEJANDRA MOTTA PONCIANO Carné No. 54055-95

Guatemala, Agosto de 2004




(Estudio de Caso)

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

KARTY ALEJANDRA MOTTA PONCIANO

Previo a conferírsele el Título de:

MERCADOTECNISTA

En el grado académico de:

LICENCIADA


AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

Rectora Licda. Guillermina Herrera

Vicerrector Académico Ing. Jaime Arturo Carrera

Vicerrector Administrativo Padre Rolando Alvarado López

Secretario General Lic. Luis Estuardo Quan Mack

AUTORIDADES DE LA FACULTAD

DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Decano Lic. José Alejando Arévalo

Vicedecana Ma. Ligia García

Secretario Ing. Gerson Tobar

Director de Administración de Empresas Mae. Rolando Josué

Director de Economía y Comercio Internacional Lic. Samuel Pérez

Directora Contaduría Pública y Auditaría Licda. Claudia Castro

Directora de Mercadotecnia y Publicidad Mae. Ana María Micheo

Directora Hotelería y Turismo Licda. Lilia de la Sierra

Representantes de Catedráticos ante Consejo Mae. Edwin Areano

Lic. Hugo García

Representantes de Estudiantes ante Consejo Colin Kent Banning

Ana Haydee Montenegro




(Estudio de Caso)

KARTY ALEJANDRA MOTTA PONCIANO Carné No. 54055-95





(Estudio de Caso)

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

KARTY ALEJANDRA MOTTA PONCIANO

Previo a conferírsele el Título de:

MERCADOTECNISTA

En el grado académico de:

LICENCIADA


ÍNDICE

I. ANTECEDENTES

1.1 Orígenes y evolución de la empresa …………………………………………2

1.2 Características ……………………………………………………………….. 2

1.3 Servicios...........……….………………....……………………………………. 3

1.4 Competencia y Clientes……………….............………………………….........4

1.5 Estructura organizacional ………………….....…………………...……......…6

II. PROCESO PRODUCTIVO 2.1 Flujo del proceso de la actividad principal de Mallo España.…….……............8

2.2 Datos de eficiencia y productividad de la actividad principal….……........…13

2.3 Análisis e interpretación de incisos 2.1 y 2.2………….……………….....…15

III. RESPONSABILIDAD SOCIAL 3.1 Identificación de las actividades de proyección social realizadas………..…16

3.2 Tiempo de implementación y beneficios obtenidos…………………….......16

IV. ANÁLISIS FODA 4.1 Características de la Industria......................................................................…18

4.2 Información y análisis del medio ambiente externo.............….........……....21

4.3 Fortalezas y debilidades de la empresa...........................................................24

4.4 Elaboración del FODA de la empresa en base a incisos 4.1 y 4.2 .................24

V. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA MÁS RELEVANTE 5.1 Identificación y Evaluación .......................................................................…26

5.2 Alternativas de solución.................................................................................28

5.3 Plan de Acción ..............................................................................................29

VI. BIBLIOGRAFÍAS ..............................................................................................33

VII. ANEXOS

Anexo # 1: Organigrama

Anexo # 2: Reporte de Gastos e Ingresos de Seminarios

Anexo # 3: Evaluación del desempeño Asistente de Mercadeo 1

1

Resumen Ejecutivo

Mallo España es una firma de servicios profesionales, la cual tiene una trayectoria y

experiencia de varios años. Ha prestado servicios al sector privado, sector público y

entidades no lucrativas. Éstos incluyen auditoría externa, auditoría interna, asesoría

contable y tributaría, asesoría gerencial, administración de negocios, tecnología de

información, capacitación y recursos humanos.

Este estudio de caso presenta varios análisis de la situación actual por la que atraviesa la

firma. En éste se determinó que todos los departamentos, que integran la firma generan

las utilidades esperadas, excepto el departamento de capacitación, el cual no cumple con

las expectativas de la empresa. Por esta razón se presenta una propuesta para la firma de

auditores Mallo España en la que se proponen estrategias mercadológicas que ayudaran al

cumplimiento de los objetivos de crecimiento, específicamente para el Departamento de

Capacitación, el cual no ha logrado el crecimiento esperado en el mercado objetivo.

Debido a lo anterior, se recomienda que las actividades relacionadas con el mercadeo

sean llevadas a cabo por una persona especializada y para ello este trabajo desarrolla las

estrategias de marketing para que dicho departamento funcione eficientemente.

Para ello se recomienda:

� Llevar a cabo una análisis de la situación, tomando en cuenta todos los aspectos

internos y externos que pueden afectar el ambiente.

� Trazar los objetivos de marketing para el departamento de capacitación.

� Determinar el posicionamiento en el que se encuentra actualmente.

� Determinar la ventaja diferencial que se puede ofrecer.

� Seleccionar el mercado meta y la medición del mismo al cual se van a dirigir las

estrategias mercado lógicas.

� Por último, diseñar las estrategias de marketing estratégico.

2

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de las actividades productivas del país conlleva un incremento en la

demanda de capacitación en temas de actualidad, lo que beneficia a los empresarios a

realizar de una manera más eficiente sus actividades obteniendo como resultado mejoras

en sus empresa. Por este motivo, es indispensable que dichos servicios se presten con la

más alta calidad y cumpliendo con los parámetros establecidos.

La importancia del uso, diseño e implementación de estrategias de mercadeo dentro de un

departamento de capacitación de una firma de auditores radica en la manera en que pueda

aumentar sus niveles de ventas y rentabilidad para este negocio. Aunque, existen factores

como la alta competencia y fuerzas económicas que puedan impedir que incrementen

dichos niveles. De acuerdo con esto, es importante que una firma de esta naturaleza

planee, ejecute y diseñe planes que incluyan estrategias que aumenten la participación en

el mercado, formulen acciones que ayuden al logro de ventas y objetivos que logren a

cabalidad su papel.

Se considera de suma importancia que las empresas cuenten con estrategias de mercadeo

en cualquiera de sus departamentos para que persigan el mayor volumen de clientes,

lealtad hacia la firma, frecuencia de uso en el servicio, mayor satisfacción de los clientes

y una amplia difusión positiva de la firma y sus servicios.

Uno de los objetivos de aplicar estrategias de mercadeo en el departamento de

capacitación de la firma Mallo España es poder lograr la venta de este servicio, no

olvidando hacer una diferenciación entre los competidores, ya que esto es un elemento

esencial.

3

I. ANTECEDENTES

1.1 Orígenes y evolución de la empresa

Mallo España (nombre ficticio que se estará utilizando en este estudio de caso) es una

firma de Auditoría Externa que nació en junio de 2000. Adquirió la representación de

una firma que ocupa el octavo lugar a nivel mundial en servicios de Auditoría y

Consultoría Fiscal y de Negocios. Esta organización cuenta con una red de 646 oficinas

en 92 países alrededor del mundo y con más de 19,500 miembros en el Staff Profesional,

con sede principal de operaciones en Londres y Nueva York.

En el año 2000, solamente contaba con dos socios y seis personas que conforman un

staff. Durante un año, Mallo España solamente ofrecía servicios de auditoría y

consultoría, pero con el crecimiento del mercado y como estrategia, se encontró que al

otorgar capacitación gratuita a las empresas, éstas adquirían auditorías para sí. Luego se

evaluó la posibilidad de incluir dentro de sus servicios el departamento de Capacitación,

por lo que se requiere de una estrategia empresarial altamente definida o explícita, que

busque de la máxima satisfacción de las necesidades de los clientes y del liderazgo en el

mercado en capacitación en Guatemala (J. Aguilar, comunicación personal, 02 de julio

de 2004).

1.2 Características

Mallo España es una organización profesional de consultores gerenciales con una visión

diferente en la asesoría de negocios, con suficiente experiencia adquirida a través de los

años en apoyar a empresarios nacionales e internacionales. Mucho del conocimiento y

aprendizaje lo han adquirido realizando trabajos en Centroamérica, Venezuela, México,

Estados Unidos y el Caribe.

Dicha firma está integrada por dos socios con experiencia de varios años haciendo

auditorías para empresas multinacionales y nacionales, en diversos tipo de empresas

incluyendo organismos internacionales como BID, AID, misiones internacionales,

organizaciones no gubernamentales, entidades no lucrativas, compañías comerciales,

4

manufactureras en general, de servicios, bancos, financieras, petroleras, líneas aéreas,

etc., en Guatemala, Centroamérica, Estados Unidos, México, El Caribe y América del

Sur. La firma cuenta con 60 personas en total, de las cuales 51 son de la actividad

profesional, siendo los siguientes:

2 Socios

1 Director de Capacitación y Mercadeo

3 Asistentes de Capacitación y Mercadeo

1 Director de Sistemas

1 Director de Recursos humanos

10 Asistentes Adminsitrativos

5 Gerentes de Auditoría y Consultoría

4 Supervisores de Auditoria y Consultoría

15 Auditores Senior

18 Auditores Junior.

1.3 Servicios

Fischer (1993) lo define como las actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen

para su venta o se suministran con relación a la venta de bienes.

Tanto los bienes como los servicios tratan de satisfacer las necesidades y deseos del

consumidor, existen diferencias significativas entre estas dos clases de productos. En

relación a esto, existen cuatro características que diferencian al servicio del bien.

Según Cowell (1991) las características de un servicio son:

� Intangibilidad

� Inseparabilidad

� Heterogeneidad

� Carácter Perecedero

� Propiedad.

El servicio puede ser algo comercializado como una mercancía, o puede estar unido a

productos tangibles, según Cowell (1991). Un producto puede ser ampliado por la

introducción de un servicio no esperado.

5

Mallo España desde su fundación ha venido creciendo y adecuándose a las necesidades

de sus consumidores y al mercado, el cual se ha vuelto altamente competitivo. La firma

presta varios servicios, lo que le permite compartir su experiencia con sus clientes con el

propósito de mejorar su desempeño y consolidar un crecimiento sostenido en sus

negocios a través del análisis y solución de problemas en los diversos campos de

especialidad.

• Administración del Riesgo

• Consultoría en Gestión Financiera.

• Valuación de empresas.

• Diseño o rediseño de procesos y procedimientos.

• Consultoría de Costos.

• Consultoría Fiscal y Legal.

• Reestructuración de empresas en crisis.

• Apoyo a la Gerencia.

• “Outsourcing” en auditoría interna y contraloría.

• Asesoría legal y fiscal para empresas e inversionistas, nacionales o

extranjeros.

• Reclutamiento y contratación de personal.

• Capacitación

1.4 Competencia y Clientes

Competencia se define como el ambiente competitivo de una compañía, en el cual existe

diferenciación de productos y precios, según Stanton, Etzel y Walker (2004).

Mallo España se encuentra compitiendo especialmente con una empresa que ha mostrado

ser bastante agresiva y que está trabajando eficientemente. Un buen competidor es

siempre una amenaza y la empresa no puede quedarse esperando a que el mismo falle y

desaparezca del mercado. Debido a que es un mercado competitivo, está en las manos de

los dirigentes de Mallo España llevar a cabo las medidas necesarias para que este

6

competidor no afecte mucho a la empresa. Se debe buscar siempre la eficiencia, eficacia

y la máxima satisfacción del consumidor.

Existen siete empresas que son competencia directa de Mallo España, las cuales ofrecen

servicios similares como auditorías, contabilidad, consultorías, capacitación y

reclutamiento de personal. Dichas empresas competidoras son firmas de reconocido

prestigio a nivel internacional.

A continuación se describen los siete principales competidores de Mallo España:

Competidor 1:

Es una firma de servicios profesionales con 120,000 consultores en 139 países. Tiene una

trayectoria y experiencia de más de treinta años, donde ha mantenido un alto estándar en

servicios profesionales brindados al sector privado, sector público y entidades no

lucrativas. Estos servicios incluyen auditoría externa, auditoría interna, asesoría contable

y tributaría, asesoría gerencial, administración de negocios, tecnología de información,

capacitación y recursos humanos.

Competidor 2:

Red global de firmas de servicios profesionales cuyo objetivo es transformar en valor el

entendimiento de información, industrias y tendencias de negocios. Con cerca de

100,000 personas alrededor del mundo, las firmas miembro de una firma internacional

proveen servicios de consultoría en impuestos legales, asesoría financiera y capacitación

en 750 ciudades en 150 países.

Competidor 3:

Consultores de empresas con más de 20 años de experiencia en el mercado de servicios

relacionados con la auditoría, consultoría en impuestos, defensa fiscal y otros; atendiendo

a clientes nacionales, centroamericanos, norteamericanos, suramericanos y europeos.

7

Competidor 4:

Esta firma está integrada por nueve socios, quienes coordinadamente dirigen sus prácticas

profesionales. Actualmente es una firma que está integrada por un equipo de

aproximadamente 180 profesionales. Los servicios que presta esta firma son: asesoría

financiera, impuestos, auditoría legal, capacitación, consultoría y servicios de riesgo

empresarial.

Competidor 5:

Provee servicios en las áreas de auditoría externa, defensa tributaria y capacitación

profesional. Ofreciendo un servicio personalizado con el propósito de implementar bases

sólidas para coadyuvar al crecimiento de sus empresas. Cuentan con profesionales

altamente capacitados, utilizando la tecnología apropiada y manteniendo la actualización

profesional necesaria en los servicios que prestan.

Competidor 6:

Fue fundada en 1977 por dos profesionales egresados de universidades extranjeras.

Su filosofía de trabajo se basa en un concepto diferente y personalizado en los campos de

la auditoría, contaduría, consultoría, capacitación, asesoría en impuestos y finanzas, con

un interés permanente de satisfacer sus necesidades, para contribuir a optimizar sus

niveles de productividad y competitividad.

Competidor 7:

Es una organización de profesionales que operan a nivel mundial gracias a la

corresponsalía a la que pertenece, la cual es una de las diez (10) Firmas de reconocido

prestigio en las áreas de auditoría y consultoría. Los servicios prestados son de auditoría,

contabilidad, consultoría fiscal y financiera y otros servicios directa o indirectamente

relacionados con la función de planeación y control financiero, en los sectores público y

privado.

8

Clientes

Stanton, Etzel y Walker (2004), indican que cliente es el individuo u organización que

toma una decisión de compra.

El segmento al que Mallo España está dirigido es a todo tipo de empresas que requiera de

apoyo y que busque constantemente ser cada día más competitiva, eficiente y rentable.

Banca Organismos Internacionales

Agroindustria Misiones Internacionales

Telecomunicaciones Asociaciones Gremiales

Industria Farmacéutica Entidades no Lucrativas

Petroleras Cooperativas de Ahorro y Crédito

Entretenimiento Distribución de Vehículos

Retail Seguros

Distribución de Alimentos Arrendamiento de Equipo Pesado

Manufactura Textiles

Servicios de Investigación de Mercado Industria de Calzado

1.5 Estructura Organizacional

Koontz y Weihrich (2004) señalan que una estructura organizacional debe diseñarse para

determinar quién realizará cuáles tareas y quién será el responsable de los resultados, para

eliminar los obstáculos al desempeño.

La organización interna se asemeja a una pirámide. La basa su personal profesional

cuidadosamente seleccionado, bien capacitado, con los socios en el ápice.

La distribución del personal se hace conforme al tamaño del proyecto, distribuidos de la

siguiente manera:

Planta de Auditores:

� Cada gerente de auditoría coordina el trabajo.

9

� Cada supervisor para cada proyecto a tiempo completo coordinado el trabajo con

un auditor senior y, en casos especiales de mucho volumen de operaciones, con

uno o dos auditores junior.

� Participan activamente dos socios: uno como socio encargado, y otro en Control

de Calidad y revisor.

Departamento de Capacitación:

� El director supervisa todo el movimiento.

� Un Asistente se encarga de la publicidad, venta y cuentas por pagar.

� Otro asistente se encarga de las cuentas por cobrar, y el tercer asistente se encarga

de las bases de datos.

Departamento de Recursos Humanos:

� El encargado supervisa todas las actividades

� Un asistente se encarga de las evaluaciones y selección de personal, de los cobros

y bases de datos.

Departamento de Sistemas:

� El encargado supervisa todas las actividades

� Un asistente se encarga de las programación e implementación de los programas

contables.

(Ver anexo número 1)

10

II. PROCESO PRODUCTIVO

2.1. Flujo del proceso de la actividad principal de la empresa

Franklin (1998) afirma que los procesos productivos de una empresa u organización

pueden estar representados gráficamente por diagramas de flujo. Un diagrama de flujo es

una representación gráfica de un hecho, situación , movimiento, relación o fenómeno

cualquiera por medio de símbolos convencionales.

El proceso productivo de cada departamento de la firma Mallo España está representado

gráficamente por la situación de las labores que se desarrollan, las cuales están contenidas

en un diagrama de flujo, que muestra desde un punto de vista mecánico, los

procedimientos que se realizan para llevar a cabo cada actividad.

Todos los departamentos se caracterizan por el control que los socios ejercen sobre la

medición y corrección de las actividades de los subordinados para asegurar que los

hechos se ajusten a los planes. Aún cuando haya una persona encargada del equipo que

se asigne para desarrollar los trabajos, los socios siempre supervisan y emiten su juicio

para resolver cualquier problema que se presentan.

Se detallará a continuación el proceso productivo de cada departamento:

11

El cliente solicita la asesoría o trabajo que se necesita dentro de su empresa.

Se fija una cita con los interesados, en donde un director y un gerente especialista en el área pueda identificar los requerimientos el clientes

Según la reunión se hace un análisis de la situación actual de la empresa para poder presentarles una propuesta según sus necesidades.

Se presenta la propuesta escrita al cliente.

Si No

Se programa otra reunión para consultar todo tipo de dudas

Se elige al equipo que trabajará en la empresa para la realizar los trabajos solicitados. Se designa a un supervisor, Auditor Senior y varios auditores junior, dependiendo del trabajo.

Se calendariza y se programa los días y horas en que los auditores realizarán los trabajos en la empresa.

Se presenta al equipo de auditores con la empresa

Después de realizado el trabajo se presentan resultados.

Se realiza una evaluación del equipo para conocer la opinión del cliente.

12

.

Análisis e investigación de temas

de interés

Determinar temas de interés y actuales

Evaluación de alternativas

Selección de temas

Investigación de temas seleccionados

Determinación de objetivos por tema.

Búsqueda de expositores

Selección de expositor

Inducción del tema A mercadeo

Labor de Mercadeo

Anuncio en Prensa Libre Anuncio en Revistas Promover a través de Cámaras y Aliados Estratégicos.

13

El cliente contacta o bien se ofrece el servicio por venta telefónica.

Se envía por fax, correo o mensajería el perfil para la contratación del personal que requiera la empresa.

La empresa envía de vuelta el perfil con las características al igual que el contrato firmado por servicios

Se busca según el perfil a la persona indicada, a través de anuncios en el periódico o bien bases de datos.

Se cita a varias personas que sean aptas para el puesto según el perfil enviado, se realiza la primera entrevista personal y llena solicitud

Se examinan a las personas por medio de exámenes psicológicos, habilidades según requeridas por el cliente.

De acuerdo a los resultados obtenidos, se envían al cliente varias propuestas para luego citarlos a una entrevista con la empresa.

El cliente escoge a un candidato

Se lleva a cabo el estudio socio económico de la persona elegida. Para ser presentada al cliente.

Se cita a la persona escogida y se le cita para que se presente a trabajar.

14

Se ofrece el servicio de instalación de un programa a través de las bases de datos de clientes a los cuales se le ha hecho auditorías.

Se hace una cita con el cliente para conocer sus necesidades en cuanto al programa , a la vez se presenta el funcionamiento del programa

Se fija una cita con el cliente para conocer sus procedimientos completos y conocer más de la empresa para la adaptación del programa a sus necesidades.

Conociendo sus necesidades, se procede a la adaptación del programa a las necesidades de los clientes.

El cliente decide si desea o no el programa

Se procede a presentar una propuesta escrita al cliente con precios, formas de pago, tiempo de instalación.

Se preparan manuales para el uso del programa y se prepara el programa de inducción para el personal que los utilizará.

No Si

Se prepara la cita con el cliente para instalarle el programa y se calendariza la instrucción para su uso con los empleados.

15

2.2 Datos de eficiencia y productividad de la actividad principal a. Índices de Productividad Según Fleitman (1994) , los indicadores de productividad son los que relacionan los

volúmenes producidos con los recursos que utiliza la empresa. A través de los siguientes

datos, esta medición dará el diagnóstico sobre la utilización eficiente de los recursos

productivos.

La productividad de Mallo España depende de las ventas que realice cada uno de sus

departamentos, por lo que cada uno de ellos tienen una meta establecida de ventas para

cubrir sus gastos y obtener una utilidad de cada uno de ellos.

Planta de Auditores

En este departamento no presenta problema alguno en la venta de servicios de asesoría

profesional en empresas, administración, impuestos y consultoría. Se considera que este

departamento reporta ganancias mensuales y sobrepasa la meta establecida.

Departamento de Capacitación Este departamento ha reportado pérdidas, ya que no ha logrado vender el número de

seminarios requeridos para alcanzar por lo menos el punto de equilibrio. La meta de

venta depende en el volumen de gasto que se tendrá por cada uno de ellos, pero

generalmente se espera que por lo menos se vendan 24 seminarios. En los últimos meses

se han logrado vender desde seis hasta doce seminarios y solamente en dos ocasiones se

alcanzó la meta establecida. (ver anexo número 2)

Departamento de Sistemas

En este departamento se ha presentado buenos resultados, debido a la venta mensual de

un programa, con lo cual se logran ganancias. Se han alcanzado vender alrededor de seis

programas en este año.

16

Departamento de Recursos Humanos

Se ha encontrado la ventaja que se trabaja directamente con sus propios clientes, y éstos a su

vez solicitan la contratación de su personal a través de la firma, por lo que las ventas han

alcanzado un nivel estipulado para el logro de las metas de ventas (J. Aguilar, comunicación

personal, 12 de julio de 2004).

b. Indicadores de eficiencia

Son el resultado de comparar el rendimiento real del personal en sus acciones o

condiciones actuales con una norma de rendimiento previamente definida y aceptada,

según Fleitman (1994).

En Mallo España se mide la eficiencia de un empleado por dos métodos:

� Por los resultados de ventas que éstos realizan en el departamento de Capacitación

y el de Recursos Humanos. En cada uno de ellos cuenta con una meta de venta

establecida, si ésta no es alcanzada, se evalúa a la persona durante dos meses. Se

fija una reunión con la persona para analizar por qué está obteniendo esos

resultados, y se le proporcionan ideas para que pueda aplicar. Al mismo tiempo,

se evalúan a las otras personas que integran el departamento de Mercadeo y

Ventas para una comparación de resultados. Si la persona persiste con este tipo

de resultados, se destituye de su puesto. (ver anexo número 3)

� En los departamentos de Sistemas, Planta de Auditores y Administrativo se

realiza una evaluación según sus cualidades personales en las que se toman en

cuenta su lealtad, juicio, motivación, iniciativa y cumplimiento de actividades. En

el área de trabajo se evalúa su productividad, conocimiento, responsabilidad,

calidad y confiabilidad. En la preparación se toman en cuenta su experiencia,

actualización, manejo de equipo y dominio en su área. Éstas son realizadas por

cada Gerente encargado de cada área (Las evaluaciones son por niveles de

puestos).

� Por medio de evaluaciones trimestrales, en las que evalúa el cumplimiento de las

actividades designadas a cada puesto, en donde se utilizan escalas de calificación

de medidas conductuales.

17

2.3. Análisis e interpretación de Índices de Productividad y Eficiencia El nivel de productividad que presenta la firma es aceptable, ya que reporta ganancias.

Se ha encontrado problemas de productividad en el departamento de Capacitación, el cual

se encuentra en la fase de introducción y aún no ha logrado despegar, éste reporta

pérdidas o bien no se obtienen las utilidades esperadas.

En cuanto al índice de eficiencia, Mallo España orienta la toma decisiones en base a

resultados, ya que es una empresa que trabaja por objetivos. En cada evaluación

realizada en los departamentos se miden los resultados o desempeños, los cuales

justifican la ayuda que obtienen los directivos al conocer a sus empleados permitiendo

establecer políticas de sueldos y salarios, definir promociones internas, determinar

programas de capacitación, conocer el progreso de los empleados, definir traslados o

documentar las medidas correctivas o bien aplicar régimen disciplinario.

18

III. RESPONSABILIDAD SOCIAL 3.1 Identificación de las actividades de proyección social realizadas Según COM (2001) responsabilidad social de las empresas es la integración voluntaria,

por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus

operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.

Mallo España no cuenta con una cultura organizacional de responsabilidad social hacia

fuera. Para poder alcanzarla deberá readecuar su visión y misión en busca de estrategias

gerenciales que ayuden al desarrollo y crecimiento de la institución, principalmente del

recurso humano, para después devolver a la comunidad y a los consumidores su

preferencia y lealtad, según COM (2001).

Sin embargo, sí desarrollan la responsabilidad social interna. Dentro de la empresa, las

prácticas responsables en lo social pueden citarse como la inversión en recursos humanos,

la salud y la seguridad. Mallo España brinda a sus trabajadores un ambiente de trabajo en

el que ofrece desarrollo dentro de la misma, cuentan con un seguro médico para sus

empleados e hijos, brindando de esta forma satisfacción a sus empleados.

3.2 Tiempo de implementación y beneficios obtenidos

El tiempo de implementación de un proyecto de responsabilidad social hacia fuera deberá

ser planeado anualmente y llevarse a cabo con anticipación, dependiendo el tipo de

proyecto en el que la empresa requiera participar.

Toda empresa que desarrolla esta cultura logra un posicionamiento de prestigio y

fidelidad en la comunidad, logrando de esa forma ser competitivas.

Los beneficios que la firma Mallo España obtendría al implementar una cultura

organizacional de responsabilidad social hacia fuera si ésta la aplicara, según Zarazúa

(2001) serán los siguientes:

� El negocio se convertiría socialmente responsable.

19

� Ganancias a largo plazo, como resultado de mejores relaciones con la comunidad.

� Crear una mejor imagen.

� Crea conciencia social.

� El mercado de valores considera que una empresa socialmente responsable

implica menos riesgos y está menos expuesta a la critica pública.

Los beneficios que Mallo España experimenta al poseer responsabilidad social hacia

adentro, conlleva a un mejor desempeño de sus empleados dentro de su organización

como:

� Un ambiente en el que los empleados se sienten identificados con la empresa.

� Se logra el trabajo en equipo.

� Existe voluntad de desarrollar el trabajo de una manera para alcanzar las metas

organizacionales.

20

IV. ANÁLISIS FODA

4.1. Características de la Industria.

Según Cabello y Ramírez (1997) se entiende por industria como el negocio propiamente

más sus competidores potenciales.

El desarrollo de las actividades productivas del país conlleva a un incremento en la

demanda de los servicios de firma de auditores. Sin embargo, es indispensable que

dichos servicios se presten con la más alta calidad y cumpliendo con las regulaciones.

Por lo que estas circunstancias, hacen que cada vez los consumidores sean aún más

exigentes con precios y calidad de servicios.

Para el análisis de la industria y conocer sus características a continuación se presenta un

detalle de tres factores importantes que ayudará a determinar dónde se encuentra el

negocio e identificar las amenazas y oportunidades del entorno. Se analizarán tres

factores: número de competidores, análisis de madurez y análisis de atractividad.

Número de competidores

Siendo Mallo España una empresa que se dedica a efectuar trabajos profesionales en

diversas áreas como lo son asesorías a empresas, capacitación, reclutamiento de personal

y varios servicios, es necesario determinar el número de competidores que existen en

Guatemala. De esta forma se determina el grado de dificultad o facilidad para competir.

En Guatemala existen alrededor de setenta y cuatro firmas de auditores y diversidad de

asesores independientes que ofrecen tanto servicios de asesoría como de seminarios.

Están ubicados en el perímetro de la ciudad capital. Entre algunos de los competidores

indirectos existen cámaras y asociaciones como los son de Comercio, Industria,

Americana, Asociación Guatemalteca de Contadores Públicos y Auditores, e instituciones

gubernamentales y no gubernamentales, según Instituto Nacional de Estadística (INE)

(2000).

21

Análisis de madurez

Este análisis tiene como objetivo principal determinar si la industria se encuentra en una

etapa naciente, de crecimiento, de madurez o envejecimiento. De esta manera se puede

ubicar el negocio y sus posibilidades de crecimiento potencial.

ANÁLISIS DE MADUREZ

Factor Embriónica Crecimiento Madurez Envejecimiento Justificación Tasa de crecimiento

X En los últimos años se ha aumentado el número de empleados para cubrir los trabajos para los cuales la firma es contratada. Esto se ha dado en todos, excepto en el departamento de capacitación.

Número de participantes

X Se puede decir que existe equilibrio, dado que ingresan nuevos competidores pero al mismo tiempo otros desaparecen.

Línea de servicios

X Se ha incrementado la diversidad de servicios que se prestan a los clientes.

Participación en el mercado

X Depende del servicio; sin embargo, existen varias firmas que controlan un alto porcentaje del mercado.

Facilidad de entrada

X Resulta complejo dar a conocer la firma por medio de periódicos o revistas, debido a que en Guatemala existen restricciones para efectuar publicidad abierta de los servicios de auditoría.

Lealtad de la clientela

X No existe en la clientela lealtad; el consumidor adquiere los servicios a quien le ofrezca una mejor propuesta.

Conclusión X Se puede comentar que la naturaleza de los servicios profesionales carecen de tangibilidad para el cliente, pero este tipo de negocio se encuentra en un crecimiento que debe conducir a sus integrantes a la búsqueda de nuevas estrategias para el desarrollo de sus departamentos en conjunto.

22

Análisis de Atractividad

Mediante este análisis se pretende medir el grado de interés del negocio para permanecer

en la industria y el grado de interés que nuevos competidores pudieran tener para formar

parte de la industria, según Cabello y Ramírez (1997). En este inciso se podrá identificar

las amenazas y oportunidades del negocios dentro de la industria.

ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD

Factor Bajo Medio Alto Comentarios Rivalidad X El ambiente se caracteriza por la falta de ética, por lo

que muchas empresas tienden a copiar e imitar hasta las formas en que se realiza publicidad, por lo que existe mucha similitud en los servicios, temas que ofrecen las firmas de auditores.

Nuevos Competidores

X Han ingresado a la industria varias firmas en los últimos años, aunque muchas de la misma forma desaparecen.

Presión de servicios sustitutos o similares

X En Guatemala existe la cultura de capacitarse y ser mejor competitivos dentro de la industria, por lo que las empresas buscan capacitación para su personal y mejoras de sistemas y procesos dentro de sus empresas para lograr ser mas competitivos. Esto ha incrementado la demanda de los servicios de asesoría, pero a la vez el surgimiento de varias firmas que ofrecen los mismos servicios, lo que ha causado una amenaza para competir dentro de este mercado.

Poder de clientes X Existen dos categorías de clientes: empresas con poder de presionar y personas individuales, el cual no representa una amenaza a los intereses del negocio.

Poder de Proveedores

X Radica en los expositores internacionales que se contratan para los seminarios, sus costos son muy altos, lo que no permite una buena utilidad.

Poder de la fuerza laboral

X La fuerza laboral que trabaja en forma directa con la firma incluyen buenos aspectos son profesionales con visión clara sobre los objetivos de la firma, capacidad en la toma decisiones, innovadores, constructivos y poseen amplias relaciones interpersonales con los clientes.

Dependencias externas

X No se depende de ninguna institución para la toma de decisiones o aprobación de proyectos o servicios prestados.

Grado de atractividad

X Por todo lo anterior, se puede concluir que la industria de venta de servicios de Mallo España es mediana- alta atractiva, especialmente para aquellas otras firmas que deseen asociarse o realizar algún tipo de alianza.

23

4.2 Información y análisis del medio ambiente externo.

Entorno Económico de Guatemala

Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2003) el inicio del

siglo XXI en Guatemala ha coincidido con una evidente crisis económica y ambiental,

reflejada en el estancamiento, la desigualdad y la depreciación de los recursos naturales.

La economía guatemalteca se mantendrá en 2003 en términos similares al año anterior, en

los campos del empleo, inversión y crecimiento, aunque con una leve tendencia al

deterioro (PNDU,2003).

La población Económicamente Activa -PEA-, según Instituto Nacional de Estadística

(2002), en Guatemala está integrada por personas entre los diez años y más, estimada en

alrededor de 8.9 millones para el año 2002, conformado por el 73% hombres y mujeres

27%.

El Banco de Guatemala ejerce las funciones de Banca Central, fungiendo como ente

regulador de 29 bancos privados nacionales y 2 sucursales de bancos privados

extranjeros. Existe además una financiera estatal y 20 sociedades financieras privadas.

Así mismo, el país cuenta con 18 compañías de seguros, 13 compañías de finanzas y 7

casas de cambio.

Guatemala

Población : 11,7 millones

Área; 108.900 km2

Población por km2: 108

Crecimiento poblacional: 2,6 %

Expectativa de vida: 65.2 años

PNB per capita: US$ 1.680

PIB: US$ 20,5 billones

Banco Mundial (2003)

24

Tasa de Inflación

Se observa que el ritmo de inflación en Guatemala desde el año 1999 un indicador del

6.29% en enero, teniendo cambios drásticos a finales del año 2001 del 9.51% y llegando

a reducir la inflación a un 4.65% para julio del 2003.

Tipo de Cambio

El tipo de cambio ha variado en los últimos años entre un rango de Q.6.77 x US$1 a

Q.7.91 x US$1, siendo el punto máximo durante los últimos 5 años de Q.8.13 x US$1 en

diciembre del año 2001.

Tasa de Interés

Se ha observado que la tasa de interés en Guatemala ha sufrido cambios durante los

últimos cinco años, pasando incluso con una tasa activa del 25%- 30%, lo cual produjo

una crisis financiera donde el sector industrial ha sufrido incluso de liquidez. Además de

las altas tasas, los bancos del sistema han restringido el otorgamiento de créditos en el

ámbito general. Los bancos han registrado un alto índice de carteras morosas, lo cual les

ha causado que sean más cuidadosos en el otorgamiento de créditos o incluso se han visto

seducidos por invertir en bonos o certificados de gobierno.

Varias empresas se ven afectadas debido a que la mayor parte de los clientes solicitan a

las empresas fínanciamientos, lo que los cambios que se registren en las tasas de interés

afectan tanto a los clientes como a las empresas, esto puede producir que se reduzcan los

niveles de consumo de sus clientes.

En los últimos meses unas mil doscientas fábricas cerraron y más de cuarenta mil

guatemaltecos quedaron sin trabajo y la situación económica va en descenso (Bosch,

2002). Por su parte, PNDU (2003) condena que Guatemala debe convertirse en una

nación capaz de competir tanto en el mercado mundial como en el mercado interno, y

buscar integrar en ese esquema de competencia a todas las regiones del país y a todos los

25

grupos de la población, asegurando un crecimiento económica cuyos beneficios se

distribuyan equivalente.

Entorno Político

Tomando en cuenta que los principales problemas que enfrenta Guatemala se dan en

materia de seguridad y derechos humanos, decrecimiento económico y de desarrollo

social, corresponde impulsar políticas y acciones de la sociedad en su conjunto en esas

áreas. Además, requiere fortalecer al Estado como instrumento con la capacidad de

concertar y catalizar esfuerzos para avanzar en ese sentido, lo cual es importantísimo si se

toma en cuenta que Guatemala continúa teniendo un estado débil.

En un país de altos niveles de desigualdad como Guatemala, el rol del Estado reside en la

formulación de políticas públicas que tienden a la redistribución de la riqueza, a través de

una política fiscal basada en impuestos justos y globalmente progresivos. Por otra parte,

es importante proporcionar servicios sociales básicos mínimos como salud, educación

seguridad y justicia. Sin embargo, el mayor obstáculo que sigue enfrentando el desarrollo

social es la falta de políticas sostenibles a mediano y largo plazo. Guatemala se

caracteriza por grandes diferencias en la distribución de la riqueza, lo que se traduce a

que un alto porcentaje de la población viva en situación de pobreza extrema, según

estudios realizados por la Asociación de Investigación y Estudios Sociales (ASI ES,

2001).

4.3 Fortalezas y debilidades de la empresa.

Es vital conocer el análisis de los factores básicos de competencia que permita identificar

las fuerzas y debilidades de la firma. Este análisis permitirá orientar las estrategias de

mercadeo para amortiguar el impacto de las debilidades del negocio e incluso

transformarlas en fuerzas.

26

Debilidades de importancia mayor:

� No está posicionada en el mercado como firma de auditores.

� Desconocimiento de parte del mercado objetivo de los diversos servicios que

prestan.

Debilidades de importancia menor:

� Alta rotación de personal.

� No cumplen con los cronogramas de trabajos estipulados.

� Falta de auditores para cumplir con los servicios contratados.

Fuerzas de importancia mayor:

� Todos los socios se involucran directamente en los trabajos.

� Servicio personalizado.

� Su equipo de trabajo tiene mucha experiencia en el mercado local.

� Se enfoca en resultados, se busca simplificar las cosas y son muy prácticos.

� Cuenta con el respaldo de una firma reconocida a nivel internacional.

� Capacitación constante a su equipo de trabajo.

� Su filosofía de trabajo se basa en brindar al cliente excelencia de servicio.

Fuerzas de importancia menor:

� Aportan soluciones comerciales a los clientes nacionales.

� La ejecución y la rapidez es una ventaja diferencial.

4.4 Elaboración del FODA de la empresa en base a incisos 4.1 y 4.2

Es un modelo que muestra un marco conceptual para un análisis sistemático de las

amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la

organización, las cuales facilita localizar los nichos estratégicos que la

organización sea capaz de explotar, según Robbins y Coulter (2000).

FORTALEZAS

� Todos los socios se involucran directamente en los trabajos.

� Servicio personalizado. � La ejecución y la rapidez es una ventaja

diferencial. � Su equipo de trabajo tiene mucha experiencia en el

mercado local.

27

FORTALEZAS

� Aportan soluciones comerciales a los clientes nacionales.

� Se enfoca en resultados, se busca simplificar las cosas, son muy prácticos.

� Cuenta con el respaldo de una firma reconocida a nivel internacional.

� Capacitación constante a su equipo de trabajo. � Su filosofía de trabajo se basa en brindar al cliente

excelencia de servicio.

OPORTUNIDADES

� Ampliar la línea de servicios, para poder incursionar en nuevos mercados.

� Diversificar los servicios de la empresa. � Ofrecer los diversos servicios a nivel

Centroamericano.

DEBILIDADES

� No está posicionada en el mercado como firma de auditores.

� Desconocimiento de parte del mercado objetivo de los diversos servicios que prestan.

� Alta rotación de personal. � No cumplen con los cronogramas de trabajos

estipulados. � Falta de auditores para cumplir con los servicios

contratados.

AMENAZAS

� Competencia por parte de otras empresas que se dediquen a la venta de los mismos servicios.

� Leyes de publicidad en la que se prohíbe anunciarse en cualquier medio como firma de auditoría.

� La economía actual del país. � Alza en el tipo de cambio. � La inflación.

28

V. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA MÁS REVELANTE 5.1. Identificación y Evaluación En este caso de estudio se enfocará al departamento de Capacitación, el que se encuentra

en una fase de introducción. Se necesita de estrategias de servicio para que pueda

alcanzar el éxito que se espera. Se ha encontrado varios factores internos y externos que

no han permitido su despegue. Uno de estos factores es la alta competencia. Otro

impedimento son las exigencias de los consumidores, en cuanto al nivel del expositor,

contenidos, ubicación del hotel, comida y material didáctico, en el área de capacitación.

Debido a esto la empresa se ha visto en la necesidad de bajar los precios en los

seminarios, lo que ha provocado que la imagen como empresa en el área de capacitación

se vea afectado.

Según Kotler y Armstrong (1998) las Estrategias de fijación de precios normalmente

cambian conforme el producto atraviesa su ciclo de vida . La etapa de introducción es la

que presenta el reto más difícil. Algunas empresas utilizan la estrategia de fijación de

precios para penetrar en el mercado, en la que fijan un precio bajo para un producto o

servicio nuevo, a fin de atraer a un gran número de clientes. Competencia de precios es la

estrategia en que una empresa ofrece periódicamente productos al menor precio posible,

casi siempre acompañado de un mínimo de servicios, según Stanton, Etzel y Walker

(2003).

En el diagnóstico realizado en Mallo España se detectaron los siguientes problemas en el

departamento de Capacitación:

� No se cuenta con un buen programa de publicidad

� Falta de estrategias de servicio para la promoción de los seminarios

� Muchos temas no se dirigen directamente a su público objetivo

� Falta de diversidad de temas

� Falta de innovación

� Alta competencia

� Altos costos invertidos en expositores extranjeros

29

CUADRO DE DIAGNÓSTICO ESTRATEGIAS DE MERCADEO

CAUSA EFECTO CONCLUSIÓN RECOMENDACIONES Falta de un programa de publicidad.

Falta de conocimiento de parte del mercado objetivo de los temas.

No se alcanzan las metas de ventas.

Elaborar un plan publicitario bien estructurado.

Falta de estrategias de mercadeo para la promoción de los seminarios.

No se incrementa el número de clientes y compra.

La falta de promociones crea la no atracción de los seminarios a las personas interesadas, debido a que no se le ofrecen ofertas atractivas.

Implementación de Estrategias de mercadeo para la estimulación de la demanda.

Muchos temas no se dirigen directamente a su público objetivo.

Se llega al mercado erróneo y el segmento que interesa no se entera de las capacitaciones.

La carencia de un estudio de mercado, trae consigo pérdida de recursos, debido a que los esfuerzos realizados son en vano, ya que no llegan al mercado objetivo.

Realizar un estudio de mercado, en el cual se pueda establecer quién es el mercado objetivo y de esta forma aprovechar al máximo toda inversión realizada.

Falta de diversidad de temas.

Varias opciones por parte de diversas empresas que se dedican al mismo servicio.

No contar con temas de interés trae como efecto la falta de interés en los seminarios ofrecidos.

Realizar investigaciones de las necesidades actuales de los empresarios guatemaltecos.

Falta de innovación, Alta competitividad.

Temas repetitivos y muchas veces hasta los mismos.

La competencia en la capacitación es alta y las empresas ofrecen los mismos temas, por lo que los clientes tienen diversas opciones.

Es necesario ofrecer una ventaja diferencial para poder ofrecer un servicio distinto de la competencia para poder lograr ser la única opción.

Altos costos invertidos en expositores extranjeros.

Poca ganancia y hasta pérdidas cuando no llega ni al mínimo esperado.

Como los costos son altos, muchas veces el tiempo para exponer lo temas son insuficientes, brindando un seminario muy rápido y no abarcando todo los contenidos.

En Guatemala se cuenta con expertos y buenos profesionales que pueden exponer y dar los seminarios de una manera eficiente y con costos menores.

30

5.2 Alternativas de solución: Mallo España tiene seis meses de haber iniciado operaciones con el departamento de

Capacitación. Su idea inicial era promocionar sus servicios a través de ellos, ya que por

medio de éstos darían a conocer los diversos servicios que ofrecen.

Debido a que la firma no cuenta con estrategias de servicios, plan promocional y

publicitario, estas actividades son desarrolladas empíricamente sin realizar previamente

un análisis de su mercado y un estudio profundo de los medios más efectivos que podrían

utilizarse como herramienta para la venta de los seminarios.

A continuación se detallan varias alternativas que pueden implementarse para el

crecimiento del departamento de Capacitación:

Alternativa #1

Contratar un profesional en área de Marketing para que desarrolle estrategias de

mercadeo adecuadas que ayuden al despegue del departamento de Capacitación.

Ventajas:

� Contará con un gerente de mercadeo que desarrolle e implemente las estrategias y

estudie las posibilidades de crecimiento del departamento.

� Se contará con planes promocionales y publicitarios.

� Se llegará al mercado objetivo.

� Se tendrá un estudio de mercado lo que permitirá conocer las necesidades de los

clientes.

Desventajas:

� Resistencia al cambio, del personal para la aceptación de sugerencias del nuevo

Gerente.

� El tiempo de la adaptación del nuevo Gerente de mercadeo retrasará aún más el

posicionamiento de los seminarios y su promoción.

� Aumento del pasivo laboral.

31

Alternativa #2

Creación de un Departamento de Mercadeo

A través de un departamento de mercadeo vincula dos grandes propósitos:

Mejorar la productividad del departamento de capacitación y a la vez cumplir con los

objetivos de la empresa.

Ventajas:

� Una de las ventajas que se detectan en la creación de un departamento de

Mercadeo , es que cuenta con una área de la empresa que prestará apoyo a todos

los departamentos en asuntos mercadológicos

� Se fortalecerán aún más todas las áreas mejorando su posicionamiento en el

mercado.

Desventajas:

� El costo de operación de un departamento de mercadeo es alto, ya que se debe

invertir en personal con experiencia en esta área en específico.

� Minimización de tiempo para ejecutar el plan de mercadeo en las distintas áreas y

especialmente en el área de Capacitación

5.3 Propuesta de solución

Tomando en cuenta que la empresa pretende expandirse en el mercado de la capacitación,

ha surgido la necesidad de la contratación de un Gerente de Mercadeo, quien estará

permanente para la reorganización y resolución de problemas de mercadeo en esta área en

especifico.

Por esta razón, se ha decidido llevar a cabo la alternativa número uno.

5.4 Plan de Acción

Por lo anteriormente expuesto, se ha decidido llevar a cabo la alternativa número uno: La

contratación de un experto en Mercadeo, debido a que la empresa se encuentra débil en

esa área, lo que ha conllevado a generar pérdidas especialmente en el departamento de

capacitación.

32

La persona que se contrataría para implementar y desarrollar estrategias de mercadeo en

el departamento de Capacitación y otras áreas deberá:

� Descubrir las necesidades de los clientes potenciales y traducirlas en las

características del servicio.

� Cerciorarse que el servicio llegue al cliente en la forma prometida.

� Crear en el mercado imágenes favorables a la firma y a sus servicios

� Mantenerse al día con las tendencias económicas, las pautas de los clientes y las

actividades de la competencia.

Como primer paso, la contratación de la persona que tenga las características idóneas

para ocupar el puesto.

Luego la persona que se contrate deberá realizar una planeación estratégica de Marketing

como la realización de un análisis de la situación, trazar objetivos de marketing,

determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial y por último diseñar una mezcla de

marketing estratégico.

A continuación se detalló un cronograma de las estrategias que se tendrá que llevar a

cabo por la persona encargada para lograr el despegue del departamento de capacitación:

Objetivo Actividades Inicio Fin Resp. Servicio Identificar el mercado objetivo al que se dirija los diversos seminarios.

Alianzas con Cámaras como la de Industria, Amchan, Comercio, Alemana, Española y Mexicana en la que proporcionen las bases de datos, debido a que la mayoría de sus miembros son clientes potenciales para la recepción de los seminarios.

01-05 15-05 Gerente de Mercadeo

Seminarios

Posicionamiento de la firma no sólo como asesora de servicios de auditoría, sino como proveedora de seminarios.

Trabajar juntamente con una agencia de publicidad, en la que se enfoque en la Imagen de los Seminarios a través de brochures, Insertos, correo masivo, faxes. Crear diseños atractivos que posicionen a los seminarios como una herramienta primordial para el crecimiento profesional y

30-05 30-06 Gerente de Mercadeo

Seminarios

33

empresarial. Incrementar la penetración de los seminarios en el mercado actual.

Utilizar correo directo a través de correo electrónico masivo por lo menos con tres empresas proveedoras de este servicio, de esta forma se llega al mercado objetivo, enviando información de seminarios. Enviar insertos informativos de los seminarios a través de revistas de las Cámaras. Enviar faxes a las bases de datos proporcionadas por las Cámaras. Anuncios en Prensa.

Dos meses antes del evento Un mes antes del evento

Gerente de Mercadeo

Seminarios

Buscar alianzas con entidades bancarias y financieras que deseen publicitarse a través de los seminarios.

Aliarse con Bancos, Financieras, Bufetes que se interesen en aparecer en los diferentes medios en los que se anunciarán los seminarios. Pactando el pago parcial de la publicidad, de esta manera se bajan costos.

01/05 15/05 Gerente de Mercadeo

Seminarios

En el área de promoción, atraer a los consumidores con ofertas que sean atractivos para la compra de seminarios.

Armar paquetes y facilidades de pagos por ejemplo: Pagos por adelantado otorgar descuentos: *Si compran dos seminarios se otorgan descuentos del 10 por ciento. *Si compran tres seminarios se otorgan 15 por ciento de descuento y un 20 por ciento por cuatro personas. *Por la compra de cinco seminarios se le otorga un seminario gratis. *Se pueden dar paquetes combinados. *Intra empresa: Si una empresa está interesada en enviar a diez personas solamente se cobra el expositor por hora y una tarifa, la empresa proporciona el lugar y coffee break. *Planes de financiamiento de hasta tres meses. *Tarjetas de crédito. *Pagos parciales sin recargo de interés, dejando como respaldo cheques prefechados.

01/05 10/05 Gerente de Mercadeo

Seminarios

Ser creativos e Realizar investigaciones de las 11/04 01/05 Socios Seminarios

34

innovadores en los temas que se impartirán.

necesidades actuales del país y su entorno que afectan a la industria Guatemalteca.

Bajar costos en expositores extranjeros.

Capacitar al equipo selecto de auditores constantemente con temas de actualidad, que surjan de la investigación profunda de temas para que los mismos auditores sean los expositores, al igual que los socios. De esta manera se podrá bajar costos. Otra alternativa, se podría buscar patrocinios de compañías interesadas en aparecer en toda la publicidad que se utilizará para la promoción de los seminarios, de esta forma cubrir los gastos en que se incurren para la contratación de expositores extranjeros.

11/04 11/04

01/05 01/05

Socios Gte. De Mercadeo

Capacitación. Seminarios

35

VI. BIBLIOGRAFÍA

ASI ES Asociación de Investigación y Estudios Sociales (2001). EVALUACIÓN ANUAL DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA. (En red) Disponible en: http//.www.asies.org.gt/entorno.htm Banco de Guatemala (2003). ÍNDICES ECONÓMICOS. (En red) Disponible en: http//.www.banguat.gob.gt Cabello, M. y Ramírez, D. (1997) EMPRESAS COMPETITIVAS. México, D.F.: McGraw-Hill ediciones. Comisión de las Comunidades Europeas: (2001). LIBRO VERDE, FOMENTAR UN MARCO EUROPEO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS. Bruselas: Autor. Cowell, D.W. (1991). MERCADEO DE SERVICIOS. Bogotá, Colombia: Legis editores. Franklin, E. (1998). ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS. México, D.F.: McGraw-Hill ediciones.

Fleitman, J. (1994). EVALUACIÓN INTEGRAL. México, D.F.: McGraw-Hill ediciones.

Fischer, L. (1993). MERCADOTECNIA. (2da ed.) México, D.F.: McGraw-Hill ediciones.

Kotler P. y Armstrong G. (1998). MARKETING. (8va ed.) Mexico, D.F.: Prentice-Hall.

Koontz. H. y Weihrich, H. (1990). ADMINISTRACIÓN. (3ra ed.) México: McGraw-Hill ediciones. Robbins S. y Coulter M. (2000). ADMINISTRACIÓN. (6ta ed.) México: Prentice Hall, Inc.

Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2004). FUNDAMENTOS DE MARKETING. (13ra. ed.) México, D.F. México: McGraw-Hill ediciones.

Zarazúa, G. (2001). RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, LA NECESIDAD DE ADOPTAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE CONSTRIBUYA AL DESARROLLO SOCIAL DEL PAÍS Y SE CONVIERTA EN VENTAJA COMPETITIVA PARA LAS EMPRESAS GUATEMALTECAS. Tesis Inédita, Universidad Mariano Gálvez. Guatemala.

36

ANEXOS

Anexo 1

Socios

Socio 1 Socio 2

Directores

Gerente

Supervisores

Sistemas RRHH Capacitación

Encargado Encargado Encargado Recepcionista Recepcionista

Asistente 1 Secretaria Secretaria

Asistente 2 Contador Contador

Asistente 3 Administrador Administrador

Conserje Mensajero

Auditor Senior Auditor Senior Auditor Senior Auditor Senior Auditor Senior



Auditor Junior Auditor Junior Auditor Junior Auditor Junior Auditor Junior



Administración

Planta de Auditores

ORGANIGRAMA

Mallo España

Supervisor 1 Supervisor 2 Supervisor 3 Supervisor 4

Gerente 1 Gerente 2 Gerente 3 Gerente 4 Gerente 5

Anexo # 2

NombreA Cargo deFecha realizada

Cantidad Prc. Uni. Total sin Iva Total con IvaRenta de Cañonera 3 $50.85 $152.55 $172.38

674 $0.13 $80.29 $90.72Fotocopias (250) 7,500 $0.02 $70.81 $80.02 Total %Diplomas 16 $1.13 $16.00 $18.08Insertos elaboración 2000 $0.18 $360.00 $406.80

18 $22.00 $1,051.33 $1,188.00Cartapacios 18 $3.95 $62.92 $71.10

Llamadas Telefónicas 1000 $0.02 $17.70 $20.00Faxes Enviados 500 $0.02 $8.85 $10.00Anuncio(2) en Prensa (3"x 6 1/2") 2 $299.68 $530.56 $599.53 %

3 $400.00 $1,061.95 $1,200.00Hospedaje y alimentación ( 6 días) 6 $35.00 $269.79 $304.86

$3,682.74 $4,161.49 Total de Gastos $4,161.49

Precios Precio Ingresos IngresosTarifa Normal Tarifa 10 % Tarifa Normal Tarifa 10 %

$375.00 $337.50 $1,875.00 $1,350.005 4 Sin Iva Con Iva

Total de Ingresos $3,225.00 $3,644.25

Total Ingresos $3,225.00 $3,644.25(-) Total Gastos $3,682.74 $4,161.49

TOTAL -$457.74 -$517.24

Ganancia o Pérdida

Notas:Sin Iva Con Iva

E.M. ***** $669.26

* Se necesitan 8 personas para llegar al punto de equilibrio

Ingresos

Balance

Evento (2 Coffee Breaks y 1 almuerzo tipo buffet) 3 días

Marketing del Evento Marketing del Evento

$2,134.39 51%Boletos expositores

Descripción Gastos del Evento

Correo (Insertos)

$2,027.10 49%

Total de Gastos

Reporte de Ingresos y Gastos de Seminarios MALLO ESPAÑA

Gastos

Gastos del Evento Resumen de Gastos

Nombre:

Fecha de la evaluaciòn:

Bases generales del puesto E B R M

Asistencia 3%

Puntualidad 2%

Presentaciòn 2%

Actitud ante el trabajo 3%

Administraciòn del tiempo 5%

Iniciativa 5%

Orden y disciplina 5%

Puntualidad para la entrega de trabajos 5%

30%

Seminarios Externos

Costeo del evento 5%

Ventas 5%

Puntualidad y revisiòn antes del evento 5%

Preparaciòn de recepciòn 5%

Liquidaciòn del servicio 5%

Seguimiento de asistencia a los participantes 5%

Presentaciòn en Power Point 5%

Cargar el material del curso a Lap Top 5%

Evaluaciòn del desempeño Asistente de Mercadeo 1

Cargar el material del curso a Lap Top 5%

Elaboraciòn de diplomas 5%

Gafetes 5%

Contacto con Càmaras bi nacionales para envio de correos

electrònicos 5%

Contacto con Càmaras bi nacionales para insertos en sus

revistas 5%

Contacto con Proveedores 5%

65%

Capacitaciòn Intra Empresa

Lograr citas 2%

Base de datos

Verificar datos de la parte que le corresponde y trasladar a

asistente 3 1%

Administrativos

Apoyo a asistente 2 ctas por cobrar y por pagar 1%

Comunicar otras actividades que sean solicitadas por los

socios 1%

100%

Observaciones

Nombre:Nombre:Nombre:Nombre:

Fecha de la evaluaciòn: Fecha de la evaluaciòn: Fecha de la evaluaciòn: Fecha de la evaluaciòn:

Bases generales del puestoBases generales del puestoBases generales del puestoBases generales del puesto E B R M

Asistencia

Puntualidad

Presentaciòn

Actitud ante el trabajo

Administraciòn del tiempo

Iniciativa

Orden y disciplina

Superaciòn

0%

Seminarios ExternosSeminarios ExternosSeminarios ExternosSeminarios Externos

Ventas

Listado de los participantes en orden alfabèticocon status

y facturaciòn

Arreglo del material para su traslado (caja azul)

Puntualidad y revisiòn antes del evento

Preparaciòn de recepciòn

Seguimiento de asistencia a los participantes

Apoyo a asistente 1 en la elaboraciòn de diplomas

Evaluaciòn del desempeño Asistente de Mercadeo 2Evaluaciòn del desempeño Asistente de Mercadeo 2Evaluaciòn del desempeño Asistente de Mercadeo 2Evaluaciòn del desempeño Asistente de Mercadeo 2

Apoyo a asistente 1 en la elaboraciòn de diplomas

Apoyo a asistente 1 en elaboraciòn gafetes

Archivar el material despùes de cada seminario

0%

Capacitaciòn Intra EmpresaCapacitaciòn Intra EmpresaCapacitaciòn Intra EmpresaCapacitaciòn Intra Empresa

Lograr citas

Base de datosBase de datosBase de datosBase de datos

Verificar datos de la parte que le corresponde y trasladar

a asistente 3

AdministraciònAdministraciònAdministraciònAdministraciòn

Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar

Mantener en stock de 5 presentaciones de la firma

Llevar agenda para reuniones lic. Santos

Llevar control de horas de trabajo invertidas en otras

actividades

Control de inventarios

0%

0%

ObservacionesObservacionesObservacionesObservaciones




Asistencia

Puntualidad

Presentaciòn

Actitud ante el trabajo

Administraciòn del tiempo

Iniciativa

Orden y disciplina

Superaciòn

0%


Ventas

Puntualidad y revisiòn antes del evento

Preparaciòn de recepciòn

Seguimiento de asistencia a los participantes

Encargada de la base de datos general

Rectificaciòn de datos

Ingreso de nuevas empresas (mantener al dìa)

Tabulaciòn del resultado de las evaluaciones del


Tabulaciòn del resultado de las evaluaciones del

seminario

Corroborar la base de clientes con administraciòn 1 vez a

la semana

Control de material de seminarios solicitado por personal

de la firma

0%


Lograr citas


Control de los seminarios de la competencia

Tabulaciòn semanal de los mismos

Asignar a un ejecutivo para la investigaciòn de seminarios

competencia0%





Asistencia 5%

Puntualidad 5%

Presentaciòn 15%

Actitud ante el trabajo 20%

Administraciòn del tiempo 15%

Iniciativa 5%

Orden y disciplina 5%

Superaciòn 5%

75%


Ventas 25%


Lograr citas 25%

Ventas 50%

75%


Los dias viernes,presentar su plan de trabajo de la Los dias viernes,presentar su plan de trabajo de la Los dias viernes,presentar su plan de trabajo de la Los dias viernes,presentar su plan de trabajo de la

semana:semana:semana:semana:

Nombre de las empresas a contactar para pedir citas 1%

Nombres de empresas a visitar durante la semana 1%

Reporte de los resultados de llamadas para citas 2%

Reporte de los resultados de las citas 2%

Reporte de propuestas 2%

Seguimento a propuestas 2%

10%


Recopilar empresas de los anuncios de empleos del

periódico para agregar a la base de datos de empresas. 5%

Participar en la investigaciòn de seminarios competencia 5%

5%

15%

200%


caratula de tesina - biblio3.url.edu.gtbiblio3.url.edu.gt/tesis/lote01/motta-kardy.pdf ·...

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