caracterizacion del clima laboral y su impacto en el
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CARACTERIZACION DEL CLIMA LABORAL Y SU IMPACTO EN EL
RENDIMIENTO FINANCIERO DE LA EMPRESA INVILSA SAS
JOEL VILORIA ROJAS
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en
Gerencia Financiera
DIRECTOR
ELKIN RAFAEL LUGO ARIAS
Magister en Economía
CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
ESPECIALIZACION DE GERENCIA FINANCIERA
BARRANQUILLA
2019
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 9
0. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 11
1.1. Descripción del Problema. ................................................................................................... 11
1.2. Formulación del Problema. .................................................................................................. 13
1.3. OBJETIVOS. ....................................................................................................................... 13
1.4. JUSTIFICACION. ............................................................................................................... 14
2. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 15
2.1. MARCO TEORICO. ........................................................................................................... 15
2.1.1. Teoría X ........................................................................................................................ 16
2.1.2. Teoría Y ........................................................................................................................ 16
2.1.3. Teoría Z ......................................................................................................................... 17
2.1.4. Teoría sobre el clima laboral de Rensis Likert (1965) .................................................. 17
2.1.5. Dimensiones del clima organizacional ......................................................................... 18
2.2. ANTECEDENTES O REVISIÓN DE LITERATURA ...................................................... 18
2.3. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 21
3. METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 25
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN, ESTUDIO Y MUESTRA ................................................... 25
3.2. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................................................... 30
4
3.2.1.EL INSTRUMENTO IMCOC (ENCUESTA) .............................................................. 31
3.2.2. Entrevista focalizada ..................................................................................................... 34
4. RESULTADOS DEL PROYECTO .......................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.1. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ..............¡Error! Marcador no
definido.
4.1.1. Dimensión Objetivos ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.1.2. Dimensión Cooperación ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.1.3. Dimensión Liderazgo ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.1.4. Dimensión Toma de Decisiones .................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.1.5. Dimensión Relaciones Interpersonales ........................ ¡Error! Marcador no definido.
4.1.6. Dimensión Motivación ................................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.1.7. Dimensión Control ....................................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.2. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR EDAD .... ¡Error! Marcador no definido.
4.3. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR CARGO . ¡Error! Marcador no definido.
4.4. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR VINCULACION LABORAL ........ ¡Error!
Marcador no definido.
4.5. ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL: COLABORADORES
DIRECTOS VS TERCERIZADOS ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
4.5.1. Análisis por Dimensiones ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
5. PLAN DE INTERVENCION ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
5
6. ANÁLISIS FINANCIERO DE INVILSA SAS PERIODO DICIEMBRE 2018 – DICIEMBRE
2019 ............................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Fuente: Autor con base a los informes financieros de Invilsa SAS. ..............¡Error! Marcador no
definido.
7. CONCLUSIONES .................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
6
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 – Variación del PIB en Colombia 2008-2016 ............... ¡Error! Marcador no definido.1
Figura 2 – PIB Colombia 2014 ................................................... ¡Error! Marcador no definido.4
Figura 3 – Tasa de desempleo Colombia 2015 ........................... ¡Error! Marcador no definido.5
Figura 4 – Unidades vendidas por proyectos .............................. ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 5 – Cifras reportadas por AMARILO S.A ....................... ¡Error! Marcador no definido.7
Figura 6 – Componentes del clima organizacional ..................... ¡Error! Marcador no definido.3
Figura 7 – Dimensiones del clima organizacional según varios autores ........¡Error! Marcador no
definido.7
Figura 8: Actividades primarias .................................................. ¡Error! Marcador no definido.7
Figura 9: Actividades de apoyo ...................................................................................................... 60
Figura 10: Ingresos netos INVILSA SAS en los años .................6¡Error! Marcador no definido.
Figura 11: Demografía de la Muestra ............................................................................................ 68
Figura 12: Edades de los empleados que conforman la muestra .................................................... 69
Figura 13: Conformación por genero de la muestra .................... ¡Error! Marcador no definido.0
Figura 14: Nivel de escolaridad de los empleados que conforman la muestra ... ¡Error! Marcador
no definido.1
Figura 15: Cargos del personal de la muestra ............................. ¡Error! Marcador no definido.2
Figura 16: Vinculación hacia la compañía del personal de la muestra ..........¡Error! Marcador no
definido.3
Figura 17: Percepción del clima laboral por dimensión ................................................................. 82
Figura 18: Dimensión Objetivos ................................................. ¡Error! Marcador no definido.3
Figura 19: Percepción del clima laboral por pregunta: Dimensión Objetivos .... ¡Error! Marcador
no definido.5
Figura 20: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 21: Percepción general de la dimensión Cooperación ..... ¡Error! Marcador no definido.8
Figura 22: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Cooperación ........... ¡Error!
Marcador no definido.9
Figura 23: Porcentaje de respuestas por item ................................................................................. 90
Figura 24: Percepción general de la dimensión Liderazgo ............................................................ 92
Figura 25: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Liderazgo ........................ 92
7
Figura 26: Porcentaje de respuestas por item ................................................................................. 94
Figura 27: Percepción general de la dimensión Toma de Decisiones ............¡Error! Marcador no
definido.5
Figura 28: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Toma de Decisiones
..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 29: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.8
Figura 30: Percepción general de la dimensión Relaciones Interpersonales .¡Error! Marcador no
definido.9
Figura 31: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Relaciones Interpersonales
...................................................................................................................................................... 100
Figura 32: Porcentaje de respuestas por item ............................................................................... 101
Figura 33: Percepción general de la dimensión Motivación ........................................................ 103
Figura 34: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Motivación............. ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 35: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 36: Percepción general de la dimensión Control ............. ¡Error! Marcador no definido.7
Figura 37: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Control . ¡Error! Marcador
no definido.8
Figura 38: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.9
Figura 39: Clima laboral por edad ............................................... ¡Error! Marcador no definido.9
Figura 40: Clima laboral por cargo ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 41: Clima laboral por vinculacion laboral ..................... ¡Error! Marcador no definido.11
Figura 42: Análisis global de las dimensiones .......................... ¡Error! Marcador no definido.12
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Descripción del problema .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 2 – Formulación del problema ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3 - Análisis DOFA .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4: Dimensiones del instrumento IMCOC ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5: Valoración de las respuestas ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
8
Tabla 6: Preguntas de la dimensión objetivos ............................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7: Preguntas de la dimensión Cooperación ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8: Preguntas de la dimensión Liderazgo ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 9: Preguntas de la dimensión Toma de decisiones .............. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 10: Preguntas de la dimensión Relaciones interpersonales . ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 11: Preguntas de la dimensión Motivación ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12: Preguntas de la dimensión Control ............................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 13: Valoración de las preguntas de la dimension Objetivos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 14 Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Objetivos ... ¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 15: Valoración de las preguntas de la dimension Cooperación ...........¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 16 Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Cooperación ................ ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 17: Valoración de las preguntas de la dimension Liderazgo¡Error! Marcador no definido.
Tabla 18: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Liderazgo . ¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 19: Valoración de las preguntas de la dimension Toma de Decisiones .... ¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 20: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Toma de Decisiones ... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 21: Valoración de las preguntas de la dimension Relaciones Interpersonales ............ ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 22: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Relaciones Interpersonales
....................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 23: Valoración de las preguntas de la dimension Motivación .............¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 24: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Motivación ................. ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 25: Valoración de las preguntas de la dimension Control ... ¡Error! Marcador no definido.
9
Tabla 26: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Control ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 27: Estrategias de Mejoramiento para el Área de Operaciones de la empresa en la Regional
Costa.. ............................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto se ha elaborado con el objetivo de medir y analizar el clima laboral en el
área de operaciones de la empresa INVILSA SAS.
INVILSA SAS es una empresa colombiana dedicada a diseñar y ejecutar proyectos de
construcción en general.
En INVILSA, las condiciones laborales no son del todo óptima, lo que actúa en detrimento del
clima organizacional. Las condiciones que más impactan en lo anterior son: modelos de
contratación por outsourcing, entorno laboral adverso o riesgoso, largas y extenuantes jornadas
de trabajo. Debido a lo anterior, se evidencia que dicha problemática ya empieza a impactar de
forma negativa en la organización. Con este estudio se busca analizar y medir el clima laboral de
esta empresa con la herramienta IMCOC, en el área más crítica que es operaciones. Luego de
haber estudiado y analizado los resultados arrojados por la investigación, se pretende brindrar
conclusiones y actividades de mejora.
En el capítulo 1, se tratará la introducción con la descripción del contexto, oportunidades de la
empresa, aspectos de diferenciación, aspectos constitutivos, misión, visión y valores
corporativos.
El capítulo 2, se planteará el problema, abordando su descripción y formulación, así como sus
objetivos generales y específicos del proyecto de investigación.
El capítulo 3 y 4, trata sobre los antecedentes y el marco teorico conceptual del proyecto.
El capitulo 5, trata sobre la metodología de diagnostico y método en general, que se
implementará para desarrollar la investigación y analisis.
El capítulo 6, trata sobre los resultados del programa de trabajo y cronograma de trabajo, en el
cual se detallan las actividades que se desarrollarán en todo lo largo del desarrollo del presente
proyecto de investigación.
Por ultimo, se derivan las conclusiones, recomendaciones y las estrategias del plan de
intervención del proyecto para mejorar el clima laboral y la eficiencia administrativa de la
empresa.
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0. INTRODUCCIÓN
El componente humano es y será un elemento esencial para el sustento y desarrollo de
cualquier empresa; por lo tanto, la adecuada y eficaz gestión y dirección de los recursos humanos
constituye una herramienta valiosa que debe ser estudiada y revisada al interior de cada compañía
para obtener lo mejor a nivel de individuo, grupo y organización.
Teniendo en cuenta los retos de la actualidad, es importante examinar cómo la presencia de
fenómenos cómo la especialización de la mano de obra, globalización, modelos de tercerización,
volatilidad económica etc. impactan en el comportamiento del capital humano. Elementos como
el clima laboral han sido objeto de estudios que han abierto el debate sobre el alcance y la
influencia que ejerce sobre indicadores como eficiencia, eficacia y efectividad.
Esta investigación se desarrolló es una empresa del sector constructor, con un área de
operaciones que presenta una estructura de personal compuesta por un componente directo y otro
tercerizado, con un alto ritmo de crecimiento que demanda del personal niveles de exigencia
elevados.
Dadas las condiciones laborales del personal, y el tipo de estructura organizacional, se decide
y constituye el propósito principal de esta investigación, desarrollar medir y analizar la
percepción de clima laboral en el área de operaciones de la empresa en la regional Costa, de tal
manera que se pueda contar con una radiografía que muestre los puntos débiles y fuertes
asociados con las diferentes dimensiones analizadas y que son la base del instrumento de
medición a usar que es el método IMCOC; dichas dimensiones son: objetivos, cooperación,
liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y control.
Con estos resultados, se podrá tener un insumo vital para poder entender algunas dinámicas a
nivel de individuos y/o grupos, así como sus percepciones en interacciones, que permitan diseñar
planes de acción encaminados a mejorar el clima laboral al interior del área.
Se realizará un comparativo de balances generales financieros de la empresa en dos periodos
de tiempo diferentes, antes y después de la implementación del plan de intervención, esto con el
fin de identificar las variaciones en el rendimiento financiero de la empresa producto del trabajo
realizado sobre el clima laboral.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del Problema.
Colombia en los últimos años está teniendo un considerable crecimiento en el sector
constructor. Gracias al gobierno de Juan Manuel Santos, quien ha impulsado la construcción de
viviendas tipo VIS (interés social), se han disparado los proyectos de este tipo, repercutiendo en
un evidente crecimiento de trabajo para las empresas del sector. En consecuencia, resulta
necesario contratar más personal a fin de cumplir cronogramas, plazos y entregas de los
proyectos. Esto a su vez impacta en el incremento en la cantidad de personas vinculadas a los
proyectos y labores operativas.
Esta creciente demanda en la contratación de mano de obra operativa y especializada, ha dado
pie a la generación de nuevas dinámicas para la interacción y control del personal, especialmente
en el manejo de las relaciones con el personal tercerizado que constituyen el mayor porcentaje de
esas nuevas vinculaciones, al punto que en este momento el componente tercerizado supera en
número al personal contratado a través del modelo directo con contrato indefinido.
Adicionalmente, y como resultado de la naturaleza y dinámica del negocio, el componente
humano del área de operaciones de la empresa, opera continuamente bajo escenarios de alta carga
y exigencia laboral; dentro de las condiciones que caracterizan este escenario se destacan las
siguientes:
Alto porcentaje de colaboradores trabajan con esquemas de disponibilidad 7x24hrs, lo que
los obliga a estar siempre dispuestos y listos a atender cualquier requerimiento de trabajo.
Esto genera impacto en la calidad de vida del colaborador que tiene que sacrificar muchas
veces su tiempo de descanso, ocio o los espacios que comparte con su familia para
atender compromisos laborales.
El trabajo demanda bajos tiempos de respuesta para la solución de problemas o fallas, y
altos estándares de calidad en la ejecución de tareas con el fin de mantener los indicadores
de desempeño (KPI) en los márgenes deseados por la empresa, lo cual suele derivar en
altos niveles de estrés y agotamiento.
Las evaluaciones de desempeño están orientadas al modelo por cumplimiento de metas,
las cuales son ambiciosas y demandan altos niveles de compromiso y sacrificio por parte
del colaborador.
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Gran parte del personal realiza trabajo de campo, en el cual están expuestos a condiciones
que muchas veces no son las más adecuadas para desarrollar sus labores, como trabajo en
zonas de riesgo por orden público, traslados nocturnos prolongados, trabajo en
condiciones ambientales desfavorables: alta temperatura, humedad, dificultad para
encontrar buenos sitios de descanso o para alimentarse.
Las condiciones contractuales y laborales, especialmente en el grupo tercerizado son
menos estables y la compensación económica también es menor que su contraparte
directa, esto impacta en los niveles de rotación, performance y satisfacción del personal.
Todas estas variables y situaciones hacen que se requiera por parte de la empresa una especial
atención al tema del clima laboral, ya que se convierte en parte fundamental del engranaje que
permitirá obtener los niveles deseables de rendimiento laboral, asegurando condiciones de
satisfacción que permitan la sostenibilidad en el tiempo para el modelo de negocio.
Tabla 1 – Resumen Descripción del problema (Opcional)
IDENTIFICACIÓN DEFINICIONES PREGUNTAS
Merma de la calidad de
vida del trabajador
Alto porcentaje de los
trabajadores manejan esquemas
de disponibilidad 7x24. Esto
genera un gran impacto en la
calidad de vida del trabajador.
¿Cómo impactan los esquemas de disponibilidad
24x7 en la motivación y rendimiento del trabajador?
¿Es estrictamente necesario que el personal cumpla
estos turnos?
¿Resultaría costo / eficiente contratar más personal
para no crear esquemas de disponibilidad 24x7?
¿Cómo es la politica de personal de otras empresas en
este sector?
Altos niveles de estrés y
agotamiento
El personal realiza trabajo de
campo en condiciones no
favorables y carentes de lugares
confortables donde descansar o
alimentarse.
¿El trabajo es causal de estrés en los empleados?
¿Si puedieramos cambiar las condiciones de trabajo,
que se podría hacer?
¿Es viable implementar sitios de descanso para el
trabajador?
¿Cómo impacta en la productividad el nivel de
agotamiento del trabajador?
Alta demanda de
compromisos y
sacrificios
El volumen de trabajo es alto,
los indicadores de cumplimiento
retadores y el personal debe
¿Están comprometidos los trabajadores con el
cumplimiento de las metas corporativas?
¿Es posible mitigar las causales de estrés y baja
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ejecutar turnos dobles para
cumplir las metricas.
productividad asociada a los retos de cumplimiento
de KPIs?
Mala compensacion
economica
Las condiciones contractuales y
laborales del grupo tercerizado
no son estables y la
compensación economica no es
justa.
¿Cómo se podría mejorar la compensación
economica hacia los trabajadores?
¿Impactaría positivamente el hecho que se suban
comisiones o compensaciones hacia el trabajador?
¿Cómo impacta a la empresa el hecho que se destine
mayor presupuesto hacia la compensación del
trabajador?
Fuente: Creación propia
1.2. Formulación del Problema.
Este trabajo de investigación nace de la necesidad de evaluar cómo se percibe el clima laboral
del área de operaciones de la empresa objeto de esta investigación en la regional Costa, de tal
forma que pueda identificarse oportunidades de mejora que sean de utilidad para diseñar planes
de acción conducentes a generar mejores condiciones para los colaboradores y corregir falencias
a nivel de control de la operación, estructura organizacional y demás variables que afecten el
clima laboral y los intereses del área.
Adicionalmente, y dado que la tendencia actual es la de tercerizar aquellos servicios que no
hacen parte del core business de las compañías, se hace importante revisar cómo se percibe el
clima laboral desde la perspectiva del personal directo y desde la perspectiva del personal
tercerizado, de manera que se puedan tomar decisiones orientadas a minimizar los posibles
efectos derivados de las diferencias en remuneración, estabilidad laboral, nivel de compromiso y
pertenencia que caracterizan a este modelo de estructura organizacional.
1.3. OBJETIVOS.
Objetivo General.
Describir la incidencia del clima laboral de la empresa INVILSA SAS en el rendimiento
financiero de la empresa.
Objetivos Especificos.
Caracterizar el clima laboral de la empresa a través de la herramienta IMCOC.
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Proponer un plan de intervención que sirva de insumo a las directivas del área para la
puesta en marcha de estrategias encaminadas a la potenciación de los aspectos
positivos y/o minimizar los puntos negativos del clima laboral encontrado en la
investigación.
Analizar el rendimiento financiero de INVILSA SAS en dos periodos de tiempo, antes
y después de la intervención del clima laboral.
1.4. JUSTIFICACION.
Tomando en consideración los datos estadísticos presentados por la revista Dinero en uno de
sus artículos, se tiene que las Pymes otorgan al país más del 80% de la empleabilidad del país,
representando esto un panorama más alentador de lo que se tenía hace dos décadas atrás. Esta
sustancial mejora en la empleabilidad de las Pymes se debe a diversas variables, tales como
políticas públicas dictadas por el gobierno nacional (DINERO, 2015), las cuales incentivan a los
emprendedores a formar empresas y con ello ejercer una actividad comercial sin impedimentos y
altos costes en cargas impositivas y demás que desalienten la MiPYME recién formada. Sumado
a lo anterior, tenemos también mejores políticas de formación y capacitación por parte del
ministerio de educación, las cuales han actuado en el mejoramiento de los niveles de escolaridad
del recurso humano, quienes pueden tener acceso a planes de estudios técnicos, tecnológicos y
profesionales para así ser mano de obra productiva para los sectores comerciales de la economía
colombiana.
En contravía a lo anterior, se tiene que las Pymes tienen un índice de fracaso del 70% durante
los primeros cinco años de vida (RCN, 2018), lo anterior debido a multiples factores, tales como
desconocimiento del manejo de los procesos productivos (rentabilidad de ventas, rotación de
activos y patrimonios, clima laboral, procesos de compra, manejo de inventarios, entre otros).
Observamos que el clima laboral juega un papel importante en la supervivencia de las empresas
debido a que garantiza una mejora sustancial en la productividad del empleado, fomenta
confianza entre los miembros y con ello mejora la comunicación interna/externa de la
organización, permite formar lideres y con ello guías que mantengan la misión y visión de la
empresa, mejora la resolución de conflictos y sinergias de equipo para así sobreponerse a
situaciones de adversidad.
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Es claro que toda empresa en su nacimiento está enfocada en ejercer su actividad económica y
facturar. Este es un pensamiento un poco anticuado del management puesto que se deja de lado
factores importantes, en este caso, el clima laboral.
Una empresa aún estando conformada por pocos socios/empleados requiere desde su
nacimiento un óptimo clima laboral, puesto que este será un pilar importante sobre el cual
evolucione toda la organización.
Acorde a lo anterior, queda definida la pertinencia del presente trabajo de investigación, el
cual pretende hacer un estudio exhaustivo al clima laboral de una empresa PYME dedicada a la
actividad comercial de la construcción, uno de los sectores que gozan de fama negativa con
respecto al clima laboral, por diversos causales, cómo entornos de trabajo inadecuados, extensas
jornadas, retribuciones bajas, entre otras que analizaremos en detalle más adelante.
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEORICO.
Es bien sabido que las empresas son entes dinámicos que se adaptan y evolucionan a los
cambios del sector, para así garantizar su ventaja competitiva y prevalecer en la escena. Este
dinamizmo corporativo, ha llevado a las empresas a adoptar metologías y compilaciones de
mejores prácticas, a fin de optimizar sus procesos y con ello la forma como entregan valor a los
clientes a través de sus productos o servicios.
En el marco de RRHH y sistemas de contratación, desde hace algunos años han salido a la luz
términos como: In-sourcing, Co-sourcing, Out-sourcing, etc. que no son más que procesos de
contratación para la ejecución de tareas o procesos. Es decir, Insourcing hace referencia a un
proceso en el cual las actividades necesarias para entregar un producto o servicio son realizadas
al interior de la compañía haciendo uso de los recursos propios, tales como personal, materias
primas, etc. En este orden de ideas, tenemos el outsourcing que no es más que transferir a un
proveedor externo la responsabilidad de ejecutar tareas, procesos o actividades que entregan valor
a un cliente final.
El outsourcing viene siendo un proceso que se adopta cada vez más en las organizaciones
generando así una tendencia. Dicha tendencia, hoy día es la de tercerizar aquellos servicios que
no hacen parte del core business de las compañías, por lo tanto, se hace importante revisar cómo
se percibe el clima laboral desde la perspectiva del personal directo y desde la perspectiva del
17
personal tercerizado, de manera que se puedan tomar decisiones orientadas a minimizar los
posibles efectos derivados de las diferencias en remuneración, estabilidad laboral, nivel de
compromiso y pertenencia que caracterizan a este modelo de estructura organizacional.
Muchos han sido los estudiosos en el tema de cultura y clima organizacional. Asimismo, se
han desarrollado teorias y metodologías con el fin de categorizar y generar herramientas de
diagnostico para tal fin. En este orden de ideas, tenemos la teoría X & Y de Douglas McGregor,
desarrollada en la década de los 60’s y que hoy día cuenta con asidua aplicación. En la
publicación del autor, bajo el nombre de “El lado humano de las organizaciones” se presenta
dicha teoría, la cual argumenta lo siguiente (McGregor, 1984):
2.1.1. Teoría X
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. El
ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente
poca ambición y desea más que nada su seguridad.
2.1.2. Teoría Y
El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego
y la diversión, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les
estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las
personas no sólo aceptarán responsabilidad sino trataran de obtenerla.
Como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha concluido en que, si una organización provee
el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos
personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y objetivos de la organización y
se logrará la llamada integración.
Continuando con las teorías sobre clima organizacional y en complemento a la teoría de
McGregor, se tienen la teoría Z (Ouchi, 1981), la teoría de clima organizacional de Rensis Likert
(1965) y la teoría de motivación e higiene de Herzberg (1959).
18
2.1.3. Teoría Z
Esta teoría proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado
en equipo sea más eficiente. La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de
seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La teoría Z, busca crear
una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les
permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. Esta concepción presupone, de
alguna manera, el conocimiento de las dos teorías anteriores; es decir, de las teorías X e Y.
Afirma que la productividad es más una cuestión de administración de personas que, de
tecnología, mucho más de gestión humana sustentado en filosofía y cultura organizacional
adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización.
2.1.4. Teoría sobre el clima laboral de Rensis Likert (1965)
Esta teoría establece que el comportamiento asumido por los subordinados, depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto, se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert, con su teoría, establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influye en la percepción individual del clima:
-Variables Causales. - definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
-Variables Intermedias. - este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales.
-Variables Finales. - estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer los resultados obtenidos
por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida.
19
Figura 6 – Componentes del clima organizacional
Fuente: Brunet, L. (1987). El Clima de trabajo en las organizaciones. Definición diagnóstico y
consecuencias.
2.1.5. Dimensiones del clima organizacional
Según Méndez (2006) estudiar el clima organizacional implica identificar y analizar aquellos
factores que consideran importantes para su formación. Expone que los autores han planteado
opciones que permiten ese propósito, sin embargo, Silva Vásquez las agrupa y las ha denominado
dimensiones y tipologías del clima organizacional.
2.2. ANTECEDENTES O REVISIÓN DE LITERATURA
Méndez (2006) explica que los autores que plantean el estudio del clima organizacional desde
la perspectiva de sus dimensiones identifican elementos comunes agrupados.
A continuación, se muestra un resumen de las dimensiones del clima organizacional, según el
pensamiento de diferentes autores, el cual es presentado por Brunet (1987).
20
Figura 7 – Dimensiones del clima organizacional según varios autores
Fuente: Brunet, L. (1987). El Clima de trabajo en las organizaciones. Definición diagnóstico y
consecuencias.
Herramientas de medición y diagnostico de clima organizacional. Existen diferentes
herramientas de medición y diagnóstico de clima organizacional que son presentadas por
diferentes autores, García (2009) expone lo siguiente:
Para Méndez (2006) la medición del clima organizacional a través de instrumentos, se orienta
hacia la identificación y el análisis de aspectos internos de carácter formal e informal que
afectan el comportamiento de los empleados, a partir de las percepciones y actitudes que
tienen sobre el clima de la organización y que influyen en su motivación laboral. En este orden
de ideas, el objetivo de la medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de
los empleados frente al clima organizacional específicamente en las dimensiones que elija el
21
investigador; de tal modo, que se puedan identificar aspectos de carácter formal e informal que
describen la empresa y que producen actitudes y percepciones en los empleados, que a su vez
inciden en los niveles de motivación y eficiencia.
Con estos resultados, el propósito es recomendar acciones específicas que permitan modificar
sus conductas para crear un clima organizacional que logre mayores niveles de eficiencia y
cumplimiento de metas por la acción del recurso humano.
Según García y Bedoya (1997) dentro de una organización existen tres estrategias para medir
el clima organizacional; la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus
trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y más
utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los cuestionarios
diseñados para ello.
Según Brunet (1987) el instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima, es el
cuestionario escrito.
Este tipo de instrumento presenta al cuestionado, preguntas que describen hechos particulares
de la organización, sobre los cuales deben indicar hasta qué punto están de acuerdo o no con
esta descripción. En general, en los cuestionarios se encuentran escalas de respuestas de tipo
nominal o de intervalo.
Generalmente, para cada pregunta se pide al encuestado que exprese cómo percibe la situación
actual y cómo la percibiría idealmente, lo cual permite ver hasta qué punto el interrogado está
a gusto con el clima en el que trabaja.
Para efectos de medición, la unidad de análisis es el área o grupo al que pertenecen las
personas encuestadas y el total de la empresa, pues la información referente al clima percibido
individualmente no tiene utilidad. La información que se obtiene mediante la aplicación de la
encuesta debe ser de calidad y hay que tener presente la relevancia de su confiabilidad; por
ello es importante considerar la forma como se aplica.
Para Brunet (1987) la investigación del clima organizacional a través de cuestionarios como
instrumento de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas:
• Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones
(estudios comparativos).
• Un análisis de los efectos del clima organizacional en una empresa en particular (estudios
longitudinales).
22
Según Brunet (1987), la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen por tener
ciertas dimensiones comunes, a saber: el nivel de autonomía individual que viven los actores
dentro del sistema, el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la
organización, el tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus empleados
y la consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores.
La calidad de un cuestionario, reside en su capacidad para medir las dimensiones realmente
importantes y pertinentes a la organización al tener en cuenta que los factores determinantes
del clima organizacional pueden variar de una organización a otra, de acuerdo con sus propias
particularidades. Entre los cuestionarios más utilizados están:
El cuestionario de Litwin y Stringer
El cuestionario de Rensis Likert Perfil Organizacional
Modelo de medición de John Sudarsky – Test de clima Organizacional (TECLA)
Modelo de Octavio Garcia
Modelo de Fernando Toro
Modelo de Hernan Alvarez Londoño
Modelo de medición del profesor Carlos Méndez – Instrumento parar medir clima en las
organizaciones colombianas (IMCOC).
Instrumento para el diagnóstico del clima organizacional – Monica Garcia Solarte y
Alvaro Zapata Dominguez.
2.3. MARCO CONCEPTUAL
El IMCOC. Es un instrumento diseñado y validado en el medio empresarial colombiano y en
dos ocasiones se ha adaptado y extendido a empresas de otros países. A lo largo de 25 años ha
sido utilizado como referencia por consultores, estudiantes y empresas en la medición de clima
organizacional, confirmando su validez y el alto nivel de confiabilidad en la información que
suministra para la toma de decisiones de la alta gerencia que se orientan a la satisfacción en la
eficiencia de las personas de la organización. Ha sido aplicado en empresas colombianas de todos
los sectores y tamaños de la economía con fines académicos y de consultoría, lo que en todos los
casos ha permitido medir el clima en los diferentes niveles y/o departamentos, respecto de cada
una de las variables, identificando acciones para el mejoramiento y/o fortalecimiento del clima de
la organización con excelentes resultados en la gestión y el desempeño de las personas.
23
Los objetivos del IMCOC. Son ofrecer al empresario colombiano y/o a las personas
encargadas de administrar el recurso humano un instrumento que permita conocer de manera
científica y acertada la forma como sus empleados perciben el clima de la organización; detectar
los aspectos fuertes y débiles del clima organizacional para, de esta forma y con su análisis,
proponer los ajustes necesarios en programas de acción que puedan ser ejecutados por las
directivas de la empresa.
Cuestionario IMCOC. Está conformado por 45 preguntas. Para su tabulación y como
instrumento para el procesamiento de la información se ha diseñado el software IMCOC que en
su menú ofrece información sobre porcentaje de respuestas positivas, porcentaje positivo de cada
variable, porcentaje de respuestas por cada pregunta, promedio por pregunta y promedio por
variable. Los niveles de confiabilidad (0.89) y la validez del instrumento se fundamenta en las
pruebas de consistencia (índices de consistencia interna, ítem-variable e ítem-factor) y prueba de
validez (por el método de análisis de factores efectuado a las variables y a los ítems), realizados
por expertos en validación de pruebas, como el que hizo Eduardo Ponce de León en 1985, que
demostró la existencia de un factor general validando de esta forma las siete variables del
IMCOC y determinando niveles aceptables para que el instrumento pueda ser confiable,
consistente y válido para medir el clima organizacional.
El IMCOC ha mantenido su pertinencia en el tiempo, tras la revisión de conceptos y
metodologías desarrolladas por autores reconocidos desde 1930 hasta nuestros días, entre otros,
Lewin; Giba; Litwin y Stringer; Halpin y Croft; Schneider y Bartlett; Friedlan-der y Margulies;
Bowers y Taylor; Ster; Payne y Pheney; Pritchard y Karasick; Moss; Downy; Hellriegel; Phelps y
Slocum; Sims; La Fallette. Así, el IMCOC se enmarca en las propuestas de estos autores,
validando su vigencia en la perspectiva de su fundamento teórico. Por otro lado, es un
instrumento que ha estado así permanente proceso de ajuste y presenta a las organizaciones
interesadas en su aplicación una batería de preguntas adicionales, complementarias e inmersas en
sus variables que responden a las necesidades de información que cada empresa necesita conocer,
complementando el diseño original del instrumento.
El IMCOC toma como referencia el marco teórico de las relaciones humanas que se inicia a
partir de las investigaciones de Elton Mayo. Este enfoque introduce nuevos elementos en la teoría
administrativa diferentes a conceptos que presentan los clásicos, por ejemplo, autoridad,
jerarquía, racionalidad, departamentalización, división del trabajo, estándares de producción,
24
supervisión. Estos son complementados con nuevos conceptos como motivación, liderazgo,
organización informal, dinámica de grupo, comportamiento organizacional y estilos de liderazgo.
(Méndez, 2006, p.58-62).
Variables del IMCOC. Los conceptos teóricos analizados permiten definir las variables
objetivos, cooperación, liderazgo, relaciones interpersonales, motivación, toma de decisiones y
control. Según Carlos Mendez, en su libro “clima organizacional en Colombia”, detalla las
siguientes variables (Mendez, 2006):
Objetivos
Se refiere al conocimiento que el trabajador tiene sobre la razón de ser y los fines hacia los
cuales se orienta la empresa en la que trabaja. Las preguntas de la variable suministran
información sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y la posibilidad de
conocerlos e identificarse con los mismos a través de la satisfacción de sus necesidades y su
pertenencia a la empresa.
Cooperación
La posibilidad de establecer procesos asociativos entre los miembros de la empresa en el
ejercicio de sus funciones permite el logro de los objetivos organizacionales. La cooperación es
un proceso social que puede constituirse en elemento integrador del individuo. Se presenta a nivel
formal (en las relaciones de trabajo) o informal (relaciones sociales fuera del trabajo).
Liderazgo
El líder ejerce su acción con el uso de elementos y comportamientos que el marco de la teoría
administrativa permite entender como su estilo de dirección. Las preguntas formuladas se refieren
al ejercicio del "liderazgo formal" y la percepción que tiene el trabajador de su jefe; esto es,
miden la relación que existe con el superior en la ejecución de trabajos. La confianza que el jefe
inspira es un aspecto que las preguntas propuestas evalúan. Fundamentalmente, permiten
identificar la forma como se percibe el ejercicio del liderazgo a partir de conductas y
comportamientos del jefe, Las conductas del líder y las percepciones evaluadas en el cuestionario
para esta variable permiten identificar el estilo de liderazgo en los modelos teóricos propuestos.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es un subproceso de la función de dirección, por tanto, está relacionado
y depende del estilo de dirección que ejerza el líder en la organización.
Relaciones interpersonales
25
El proceso de interacción social conduce al desarrollo de relaciones sociales que se expresan
en procesos de carácter asociativo como la cooperación descrita anteriormente. Las preguntas
formuladas permiten conocer la frecuencia y forma como el individuo establece relaciones
interpersonales de carácter informal con sus compañeros de trabajo, así como el carácter positivo
o negativo de las mismas.
Motivación
El hombre manifiesta comportamientos y actitudes en su trabajo que lo llevan a cumplir con
los objetivos personales y organizacionales. La motivación es ejercida por las personas que
desempeñan funciones de dirección de una forma diferente y según el tipo de liderazgo que los
identifica. La motivación por estímulos salariales y económicos, al igual que las recompensas
sociales simbólicas y no materiales, son elementos motivadores para el hombre en la ejecución de
su trabajo. Las preguntas formuladas en esta variable suministran información con la cual es
posible medir las actitudes del individuo correlacionadas con su pertenencia a la organización que
se expresan en niveles de satisfacción, indicadores de la motivación y condiciones existentes en
la empresa. (Batanero y Sánchez, 2008, p.35-34)
Control
A través del control se logra establecer si el trabajo realizado en un tiempo determinado ha
permitido el cumplimiento de los objetivos planteados para la empresa y definidos por el proceso
de planeación. Las preguntas planteadas para esta variable se refieren a la periodicidad con la
cual se realiza la función de control. Señalan las actitudes que el individuo manifiesta con la
percepción que tiene de la forma como se realiza el control de sus actividades. (Méndez, 2006, p.
67-69).
26
3. METODOLOGÍA
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN, ESTUDIO Y MUESTRA
Esta investigación se proyecta como un estudio descriptivo; se define como descriptivo porque
tiene como objetivo “especificar las propiedades importantes de las personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (Baptista, Fernández &
Hernández, 2010, p.80).
En este caso se tratará de examinar cómo es la percepción del clima laboral de los empleados
directos y tercerizados que trabajan en el área de Operaciones de la empresa, teniendo en cuenta
sus actuales condiciones profesionales.
Asimismo, se busca a través de la investigación realizada dar a conocer al área de Operaciones
de la empresa los aspectos positivos y a mejorar del clima laboral, y proponer recomendaciones o
acciones necesarias para que puedan ser tenidas en cuenta por las direcciones del área, y quede a
su criterio ejecutarlas o no.
Desde el punto de vista metodológico, este estudio se desarrollará desde un enfoque mixto,
tomando como referencia lo citado por Baptista, Fernández & Hernández (1997) el cual describe
que “el estudio mixto se fundamenta en una perspectiva interpretativa centrada en el
entendimiento del significado de las acciones de los humanos y sus instituciones, cuantificando y
evaluando al mismo tiempo el desarrollo natural de los sucesos sin manipulación o estimulación
con respecto a la realidad”(Baptista, Fernández & Hernández, 2010, p.9).
El método a utilizar en la presente investigación es el método estadístico del tipo descriptivo -
mixto, porque se buscará a través de los datos recolectados con los datos cuantitativos de los
estados financieros y el instrumento cualitativo IMCOC, cuantificar y categorizar los resultados
de los empleados por sexo, tipo de contrato, edad, entre otras características, representarlos
gráficamente y cuantificarlos por dichas categorías, con el fin de poder describir la percepción del
clima laboral de los trabajadores del área de Operaciones de la empresa de forma clara y precisa.
La población objeto de la investigación es el personal del área de Operaciones regional costa
de una empresa de telecomunicaciones que tiene presencia y alcance en los 7 departamentos de la
región, esta población incluye mandos medios y personal operativo tanto directo como
tercerizado y suman 110 personas.
27
Se usa muestreo simple aleatorio para calcular la muestra mínima,
Se consideró un nivel de confianza de 95% (Z=1.96) y un porcentaje de error de 5%,
población de 110 personas.
n = ((1.96)2.(0.5).(0.5).(110)) / ((110).(0.05)2 +(1.96)2.(0.5).(0.5)) =105.644 / (0,275)+(0,9604)
Lo cual arroja una muestra
n = 105,644 / 1,2354 = 85,51
Para cumplir con este requisito mínimo, se les aplica la encuesta a 88 personas.
A continuación, se presenta una caracterización de la conformación de la demografía de la
muestra usada en el presente estudio de investigación:
Figura 11: Demografía de la Muestra
Fuente: Elaboración propia
Row Labels Conteo % Row Labels Conteo %
18 a 24 Años 16 18% Hombre 82 93%
25 a 30 Años 32 36% Mujer 6 7%
31 a 36 Años 31 35% Grand Total 88 100%
37 a 45 Años 6 7%
Mas de 45 Años 3 3%
Grand Total 88 100%
Row Labels Conteo % Row Labels Conteo %
0 a 3 años 60 68% Bachiller 2 2%
4 a 6 años 14 16% Postgrado 28 32%
7 años o más 14 16% Técnico/Tecnólogo 11 13%
Grand Total 88 100% Universitario 47 53%
Grand Total 88 100%
Row Labels Conteo % Row Labels Conteo %
Analista 43 49% Directo 36 41%
Auxiliar 8 9% Tercerizado/Outsourcing52 59%
Especialista 18 20% Grand Total 88 100%
Lider/Gerente 6 7%
Técnico 13 15%
Grand Total 88 100%
Nivel de Cargo Tipo de Vinculación Laboral
DEMOGRAFIA DE LA MUESTRA
Antigüedad
Rango de Edad Sexo
Nivel de Estudios
28
Figura 12: Edades de los empleados que conforman la muestra
Fuente: Elaboración propia
En la ilustración 4.7.2 se presenta la distribución de las edades de los empleados que hacen
parte de la muestra total de los encuestados. Se observa que el 36% de la muestra está
conformada por empleados de edad entre los 25 a 30 años, el 35% por empleados de edad
comprendida entre 30 a 36 años, el 18% por empleados entre edades de 18 a 24 años, el 7% por
empleados de edad entre 37 a 45 años y finalmente el 4% por empleados de edad de más de 45
años. Lo anterior, demuestra que la mayor parte de los empleados que hacen parte del área de
operaciones de la empresa (71% de la muestra), están entre edades de 25 a 35 años, siendo un
rango de edad considerado de alta productividad. Por otro lado, se ve que sólo el 4% de la
muestra corresponde a trabajadores de edad de más de 45 años, que serían los empleados que
poseen mayor experiencia en su vida profesional.
Figura 13: Conformación por genero de la muestra
Fuente: Elaboración propia
29
En la ilustración 4.7.3, se expone como está dividida la muestra de la presente investigación
por género. En esta se observa que el 93% de los empleados encuestados son hombres y que el
restante 7% de los empleados encuestados son mujeres. Esto va acorde al tipo de compañía y
especialmente del área de la que se está haciendo el estudio, ya que el tipo de actividades y tareas
que se desarrollan en la mencionada área son desarrolladas por hombres; esto lo que se ve
comúnmente en el mercado de empresas de TIC.
Figura 14: Nivel de escolaridad de los empleados que conforman la muestra
Fuente: Elaboración propia
En la ilustración 4.7.4 se indica la distribución del nivel de escolaridad de los empleados que
conforman la muestra. En esta figura se nota que el 53% de los empleados que conforman la
muestra tienen un nivel de estudios universitario, el 32% de los empleados tienen estudios de
postgrados, el 13% de los empleados posee estudios técnicos o tecnológicos y 2% de los
empleados tienen un nivel de estudios de bachillerato. Lo anterior refleja que los empleados del
área de Operaciones, tienen unos niveles de estudios considerablemente altos, una vez que el
85% de los trabajadores tienen mínimo estudios universitarios.
30
Figura 15: Cargos del personal de la muestra
Fuente: Elaboración propia
En la ilustración 4.7.5, se presenta el nivel del cargo de los empleados que conforman la
muestra. En esta figura se puede observar que la distribución de los cargos es así: el 49% de los
empleados que hacen parte de la muestra tiene el cargo de Analista, lo sigue el cargo de
Especialista con el 20% de los empleados de la muestra, el 15% de los empleados de la muestra
corresponden a trabajadores con el cargo de nivel Técnico, lo sigue el 9% de los empleados de la
muestra con empleados de la muestra de cargo Auxiliar, y por último, con el 7% de los
empleados de la muestra se encuentran los cargo de nivel superior que son los Líderes o
Gerentes.
Figura 16: Vinculación hacia la compañía del personal de la muestra
Fuente: Elaboración propia
31
La ilustración 4.7.6 indica el tipo de vinculación laboral que tienen actualmente los empleados
que conforman la muestra del presente estudio. Aquí en esta figura, se distingue que el 41% de
los empleados de la muestra tienen una vinculación de tipo Directo con la empresa y el restante
59% de los empleados tienen una vinculación de tipo Outsourcing o Tercerizado con la empresa.
Lo precedente, da a entender que en el área de Operaciones vincula laboralmente a una mayoría
de sus empleados a través de figuras tercerizadas o Outsourcing, con el fin de desarrollar
actividades y tareas que no son del core de negocios del área y de la compañía.
3.2. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Se usará la técnica de la Encuesta, que es una técnica que utiliza un conjunto de
procedimientos estandarizados de investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie
de datos de una muestra de casos representativa de una población o universo más amplio, del que
se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de características. En este caso se
tiene previsto recibir retroalimentación de los trabajadores del área de Operaciones de la Regional
Costa.
Por la dispersión geográfica de la muestra, se decidió que la encuesta se aplicaría a través del
uso de la herramienta google Form la cual permite diseñar encuestas web que pueden distribuirse
por medios electrónicos como el correo electrónico. Adicionalmente la herramienta compila y
tabula la información minimizando las probabilidades de errores por digitación o manipulación
de datos.
Se puede acceder a través de este link:
https://docs.google.com/forms/d/13XUXYOhPFsV5h_LTT2MI-
Y4XXwtSZr18J3LndnhjVZo/viewform?usp=send_form
La participación en la encuesta es voluntaria y anónima, la modalidad es auto aplicada y sin
control de tiempo.
Las preguntas en la encuesta están en orden aleatorio respecto a las dimensiones estudiadas
para no viciar los resultados de la misma.
También se usará otra técnica de investigación cualitativa llamada Entrevista Focalizada, que
según Aktouf (2000) es una especie de discusión muy poco estructurada pero centrada en un tema
preciso y bien delimitado. Donde el grado de libertad es muy elevado tanto para quien pregunta
como para quien responde. Es suficiente tener un tema definido con anticipación y, durante la
32
entrevista. En este caso, se realizará la entrevista Focalizada al Gerente, y a los líderes del área de
Operaciones tanto a los vinculados directamente con la compañía como los tercerizados. Con esta
técnica se buscará confrontar la información recopilada con la encuesta con respecto a la
percepción del clima laboral que tienen los mandos superiores del área, y, asimismo, profundizar
en los temas que sean de mayor interés para la presente investigación.
3.2.1.EL INSTRUMENTO IMCOC (ENCUESTA)
La encuesta consta de 45 ítems los cuales están formulados alrededor de las 7 dimensiones que
componen el instrumento IMCOC.
Tabla 4: Dimensiones del instrumento IMCOC
DIMENSION DESCRIPCIÓN # ITEM SEGMENTO
OBJETIVOS
Información y visión de la organización, identificación de
objetivos ayuda y colaboración, motivación y satisfacción en
el cumplimiento del trabajo 3 1-3
COOPERACIÓN
Logro del objetivo participación, amistad, confianza, grupos,
motivación, comunicación, relaciones interpersonales.
Tendencia a compartir apoyo, ambiente. 10 4-13
LIDERAZGO
Percepción del liderazgo y del control trabajo en grupo,
confianza, ayuda y colaboración. Motivación al trabajo y
compromiso reflejado con el rendimiento. 9 14-22
TOMA DE
DECISIONES
Autonomía en el trabajo, participación y compromiso,
comunicación, confianza, satisfacción personal, percepción
del control, responsabilidad en la ejecución. 4 23-26
RELACIONES
INTERPERSONALES
Ayuda y colaboración, trabajo en grupo, motivación,
comunicación, confianza, satisfacción personal, profesional;
además de percepción del jefe y de la amistad de forma
positiva. 6 27-32
MOTIVACIÓN Satisfacción personal y en el trabajo, percepción del objetivo
del liderazgo y del control, recompensas y actitud receptiva. 7 33-39
CONTROL
Liderazgo, motivación, confianza, toma de decisiones,
satisfacción personal y en el trabajo, esfuerzo y
reconocimiento; logrando el rendimiento esperado. 6 40-45
7 DIMENSIONES 45 ITEM
Fuente: Elaboración propia
33
Cada Item tiene una escala de 5 opciones de respuesta donde, las respuestas 5 y 4 describen un
clima organizacional favorable y se consideran positivas, la opción 3 es neutro, y las respuestas 1
y 2 describen un clima desfavorable y son consideradas negativas.
Tabla 5: Valoración de las respuestas
ESCALA DE RESPUESTA PERCEPCIÓN DE CLIMA
5 FAVORABLE
4
3 NEUTRO
2 DESFAVORABLE
1
Fuente: Elaboración propia
Las preguntas por dimensión se describen en las tablas siguientes:
Tabla 6: Preguntas de la dimensión objetivos
DIMENSIÓN: OBJETIVOS
1 ¿Cómo califica usted los conocimientos que tiene acerca de los objetivos de la empresa?
2
¿Califique la cantidad de la información que recibió acerca de los objetivos y políticas de su empresa al
ingresar a ella?
3
¿Al participar usted en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en qué forma satisface usted sus
deseos y necesidades personales?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7: Preguntas de la dimensión Cooperación
DIMENSIÓN: COOPERACIÓN
4 ¿Califique la ayuda y la colaboración que usted cree que existe entre los trabajadores de esta empresa?
5 ¿En qué grado usted ayuda y colabora con sus compañeros en el trabajo?
6 ¿Cómo califica su participación, si usted está vinculado en grupos de trabajo en la empresa?
7
¿Califique la frecuencia con que usted acostumbra divertirse con compañeros de su sección o de otra
sección de la empresa?
8 ¿La empresa organiza, paseos, actividades deportivas, fiestas u otras actividades de diversión?
9 ¿Cómo califica usted su participación en las actividades de diversión que realiza su empresa?
10 ¿Qué tanta ayuda le piden sus compañeros para desempeño de su trabajo?
11 ¿Qué tanto participa usted de las actividades que realizan sus amigos en la empresa?
12 ¿Fuera de las horas de trabajo, con qué frecuencia se relaciona usted con sus compañeros de labor?
13 ¿Califique la ayuda que usted presta para la solución de los problemas en su área?
Fuente: Elaboración propia
34
Tabla 8: Preguntas de la dimensión Liderazgo
DIMENSIÓN: LIDERAZGO
14 ¿Las inquietudes y problemas de trabajo los plantea a su jefe?
15 ¿Las inquietudes y problemas de trabajo las plantea a sus compañeros?
16 ¿Su trabajo, lo hace como usted quiere?
17 ¿Su jefe es una persona justa?
18 ¿Qué tanto obedece a su jefe?
19 ¿Su jefe controla su trabajo?
20 ¿Obtiene la ayuda de su jefe para hacer mejor su trabajo?
21 ¿Los problemas que le afectan y tienen relación con su trabajo los comenta con sus Superiores?
22
¿Al ingresar a esta empresa, califique la cantidad de información que recibió acerca de las obligaciones
y labores que tiene que desempeñar?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 9: Preguntas de la dimensión Toma de decisiones
DIMENSIÓN: TOMA DE DECISIONES
23 ¿Usted toma decisiones en su trabajo sin consultar con su jefe?
24 ¿Le gustaría asumir nuevas responsabilidades en su trabajo, además de las que tiene actualmente?
25 ¿Participa usted de las decisiones de esta empresa?
26 ¿Las directivas tienen en cuenta su situación personal al tomar una decisión?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 10: Preguntas de la dimensión Relaciones interpersonales
DIMENSIÓN: RELACIONES INTERPERSONALES
27 ¿Cómo califica sus relaciones con sus compañeros de trabajo?
28 ¿Cuándo usted tiene un problema de trabajo lo soluciona con sus compañeros y superiores?
29 ¿Cómo califica usted el trato y relación con su jefe?
30 ¿Cómo califica usted la confianza entre los jefes y trabajadores de esta empresa?
31 ¿Cuándo hay cambios en la empresa, en qué medida recibe información al respecto?
32 ¿En qué medida se enteran las directivas de los problemas en su sección?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11: Preguntas de la dimensión Motivación
DIMENSIÓN: MOTIVACIÓN
33 ¿Le gusta el trabajo que le corresponde hacer?
34 ¿De acuerdo a su trabajo en la empresa, el salario que usted recibe es justo?
35 ¿Qué tan contento está usted de trabajar en esta empresa?
36 ¿En qué medida cumple usted con su trabajo?
37 ¿Cómo califica usted la recompensa que recibe cuando realiza una labor bien hecha?
35
38 ¿Tiene la empresa una política de premios y reconocimiento a los trabajadores?
39 ¿Cómo califica la importancia que tiene para usted estar trabajando en esta empresa?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 12: Preguntas de la dimensión Control
DIMENSIÓN: CONTROL
40 ¿Su trabajo es revisado en esta empresa?
41 ¿En qué medida conoce usted los resultados de la revisión de su trabajo?
42 ¿Con que frecuencia comenta usted, con su jefe, la realización de su trabajo?
43 ¿En qué forma usted trabaja si su jefe lo controla?
44 ¿Le parece adecuada la forma como su jefe lo controla?
45 ¿Califique el control que debe tener una empresa para que funcione bien?
Fuente: Elaboración propia
3.2.2. Entrevista focalizada
La entrevista focalizada se les realizarrá a 3 personas de la compañía suscritos al área de
operaciones de la regional Costa que ocupan diferentes niveles de la estructura.
Se entrevistará al gerente de la regional, al líder del área de operaciones y a uno de los
coordinadores de zona, estas entrevistas serán grabadas y sus contenidos estarán disponibles
como anexos de la investigación.
El objetivo principal de estas entrevistas es el de corroborar y contrastar el resultado de las
encuestas con la opinión y percepción de los mandos altos y medios del área, como herramienta
para dar validez al instrumento usado en la investigación.
También se busca con las entrevistas profundizar y clarificar sobre ciertos aspectos de la
operación cuyos resultados en la encuesta pueden parecer confusos o poco congruentes si no se
analizan bajo el contexto adecuado.
A continuación, se muestra el cuestionario base sobre el que se trabajará las entrevistas.
Cuestionario:
¿Cuál es su percepción del clima laboral en el área de operaciones de la empresa?
¿El resultado de la investigación muestra que en general el personal directo percibe de
forma más favorable el clima Laboral que el componente tercerizado, desde su posición
cuál cree que es la causa o causas de este resultado?
¿Cree que la compañía hace lo suficiente para mantener un clima laboral adecuado?
¿Cree que los objetivos de la empresa están alineados con las necesidades de sus
empleados?
36
Según el resultado de las encuetas, El clima laboral asociado al modelo de liderazgo se
percibe de manera positiva y un alto porcentaje de los encuestados afirman ser
permanentemente controlados, ¿que opina de este resultado?
La dimensión Toma de decisiones obtuvo la calificación más baja en las encuestas, ¿gran
porcentaje de los encuestados afirma que no participan en la toma de decisiones y su
situación personal tampoco es tenida en cuenta cuando se toman decisiones que los
afectan, cuál es su opinión al respecto?
¿Cree usted que la empresa motiva de forma adecuada a su personal o hay todavía trabajo
que hacer?
¿Una de las variables peor calificadas tiene que ver con el salario y las políticas de
recompensa, cree usted que este resultado es congruente con la realidad de la compañía?
¿Los resultados de la encuesta muestran que los encuestados no se sienten satisfechos con
el nivel de retroalimentación que reciben del resultado de su trabajo, como cree que se
puede trabajar en este aspecto?
¿Por qué cree que la percepción de clima en el personal con más de 7 años de antigüedad
es sensiblemente más alta que el de las personas con menos tiempo?
¿Cuales son en su opinión las recomendaciones o tareas en las que piensa usted se puede
trabajar con el fin de mejorar la percepción de clima laboral en el área de operaciones y
cuáles son los puntos positivos o destacables que se deben seguir aplicando?
37
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