caracterizacion del clima laboral y su impacto en …
TRANSCRIPT
1
CARACTERIZACION DEL CLIMA LABORAL Y SU IMPACTO EN EL
RENDIMIENTO FINANCIERO DE LA EMPRESA INVILSA SAS
JOEL VILORIA ROJAS
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en
Gerencia Financiera
DIRECTOR
ELKIN RAFAEL LUGO ARIAS
Magister en Economía
CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
ESPECIALIZACION DE GERENCIA FINANCIERA
BARRANQUILLA
2019
2
3
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 9
0. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 10
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 11
1.1. Descripción del Problema. ................................................................................................... 11
1.2. Formulación del Problema. .................................................................................................. 13
1.3. OBJETIVOS. ....................................................................................................................... 13
1.4. JUSTIFICACION. ............................................................................................................... 14
2. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 15
2.1. MARCO TEORICO. ........................................................................................................... 15
2.1.1. Teoría X ........................................................................................................................ 16
2.1.2. Teoría Y ........................................................................................................................ 16
2.1.3. Teoría Z ......................................................................................................................... 17
2.1.4. Teoría sobre el clima laboral de Rensis Likert (1965) .................................................. 17
2.1.5. Dimensiones del clima organizacional ......................................................................... 18
2.2. ANTECEDENTES O REVISIÓN DE LITERATURA ...................................................... 18
2.3. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 21
3. METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 25
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN, ESTUDIO Y MUESTRA ................................................... 25
3.2. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................................................... 30
4
3.2.1.EL INSTRUMENTO IMCOC (ENCUESTA) .............................................................. 31
3.2.2. Entrevista focalizada ..................................................................................................... 34
4. RESULTADOS DEL PROYECTO ........................................................................................... 36
4.1. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS .............................................. 36
4.1.1. Dimensión Objetivos .................................................................................................... 37
4.1.2. Dimensión Cooperación ................................................................................................ 40
4.1.3. Dimensión Liderazgo .................................................................................................... 43
4.1.4. Dimensión Toma de Decisiones ................................................................................... 46
4.1.5. Dimensión Relaciones Interpersonales ......................................................................... 49
4.1.6. Dimensión Motivación .................................................................................................. 52
4.1.7. Dimensión Control ........................................................................................................ 55
4.2. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR EDAD ..................................................... 58
4.3. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR CARGO .................................................. 59
4.4. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR VINCULACION LABORAL ................. 59
4.5. ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL: COLABORADORES
DIRECTOS VS TERCERIZADOS ............................................................................................ 60
4.5.1. Análisis por Dimensiones ............................................................................................. 60
5. PLAN DE INTERVENCION ...................................................................................................... 1
6. ANÁLISIS FINANCIERO DE INVILSA SAS PERIODO DICIEMBRE 2018 – DICIEMBRE
2019 .................................................................................................................................................. 1
5
Fuente: Autor con base a los informes financieros de Invilsa SAS. ................................................ 3
7. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 4
6
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 – Variación del PIB en Colombia 2008-2016 ............... ¡Error! Marcador no definido.1
Figura 2 – PIB Colombia 2014 ................................................... ¡Error! Marcador no definido.4
Figura 3 – Tasa de desempleo Colombia 2015 ........................... ¡Error! Marcador no definido.5
Figura 4 – Unidades vendidas por proyectos .............................. ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 5 – Cifras reportadas por AMARILO S.A ....................... ¡Error! Marcador no definido.7
Figura 6 – Componentes del clima organizacional ..................... ¡Error! Marcador no definido.3
Figura 7 – Dimensiones del clima organizacional según varios autores ........¡Error! Marcador no
definido.7
Figura 8: Actividades primarias .................................................. ¡Error! Marcador no definido.7
Figura 9: Actividades de apoyo ...................................................................................................... 60
Figura 10: Ingresos netos INVILSA SAS en los años .................6¡Error! Marcador no definido.
Figura 11: Demografía de la Muestra ............................................................................................ 68
Figura 12: Edades de los empleados que conforman la muestra .................................................... 69
Figura 13: Conformación por genero de la muestra .................... ¡Error! Marcador no definido.0
Figura 14: Nivel de escolaridad de los empleados que conforman la muestra ... ¡Error! Marcador
no definido.1
Figura 15: Cargos del personal de la muestra ............................. ¡Error! Marcador no definido.2
Figura 16: Vinculación hacia la compañía del personal de la muestra ..........¡Error! Marcador no
definido.3
Figura 17: Percepción del clima laboral por dimensión ................................................................. 82
Figura 18: Dimensión Objetivos ................................................. ¡Error! Marcador no definido.3
Figura 19: Percepción del clima laboral por pregunta: Dimensión Objetivos .... ¡Error! Marcador
no definido.5
Figura 20: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 21: Percepción general de la dimensión Cooperación ..... ¡Error! Marcador no definido.8
Figura 22: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Cooperación ........... ¡Error!
Marcador no definido.9
Figura 23: Porcentaje de respuestas por item ................................................................................. 90
Figura 24: Percepción general de la dimensión Liderazgo ............................................................ 92
Figura 25: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Liderazgo ........................ 92
7
Figura 26: Porcentaje de respuestas por item ................................................................................. 94
Figura 27: Percepción general de la dimensión Toma de Decisiones ............¡Error! Marcador no
definido.5
Figura 28: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Toma de Decisiones
..................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 29: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.8
Figura 30: Percepción general de la dimensión Relaciones Interpersonales .¡Error! Marcador no
definido.9
Figura 31: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Relaciones Interpersonales
...................................................................................................................................................... 100
Figura 32: Porcentaje de respuestas por item ............................................................................... 101
Figura 33: Percepción general de la dimensión Motivación ........................................................ 103
Figura 34: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Motivación............. ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 35: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.6
Figura 36: Percepción general de la dimensión Control ............. ¡Error! Marcador no definido.7
Figura 37: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Control . ¡Error! Marcador
no definido.8
Figura 38: Porcentaje de respuestas por item .............................. ¡Error! Marcador no definido.9
Figura 39: Clima laboral por edad ............................................... ¡Error! Marcador no definido.9
Figura 40: Clima laboral por cargo ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
Figura 41: Clima laboral por vinculacion laboral ..................... ¡Error! Marcador no definido.11
Figura 42: Análisis global de las dimensiones .......................... ¡Error! Marcador no definido.12
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Descripción del problema .............................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 2 – Formulación del problema ............................................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3 - Análisis DOFA .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4: Dimensiones del instrumento IMCOC ............................ ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5: Valoración de las respuestas ........................................... ¡Error! Marcador no definido.
8
Tabla 6: Preguntas de la dimensión objetivos ............................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 7: Preguntas de la dimensión Cooperación ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 8: Preguntas de la dimensión Liderazgo ............................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 9: Preguntas de la dimensión Toma de decisiones .............. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 10: Preguntas de la dimensión Relaciones interpersonales . ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 11: Preguntas de la dimensión Motivación ......................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 12: Preguntas de la dimensión Control ............................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 13: Valoración de las preguntas de la dimension Objetivos ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 14 Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Objetivos ... ¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 15: Valoración de las preguntas de la dimension Cooperación ...........¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 16 Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Cooperación ................ ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 17: Valoración de las preguntas de la dimension Liderazgo¡Error! Marcador no definido.
Tabla 18: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Liderazgo . ¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 19: Valoración de las preguntas de la dimension Toma de Decisiones .... ¡Error! Marcador
no definido.
Tabla 20: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Toma de Decisiones ... ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 21: Valoración de las preguntas de la dimension Relaciones Interpersonales ............ ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 22: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Relaciones Interpersonales
....................................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 23: Valoración de las preguntas de la dimension Motivación .............¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 24: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Motivación ................. ¡Error!
Marcador no definido.
Tabla 25: Valoración de las preguntas de la dimension Control ... ¡Error! Marcador no definido.
9
Tabla 26: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Control ¡Error! Marcador no
definido.
Tabla 27: Estrategias de Mejoramiento para el Área de Operaciones de la empresa en la Regional
Costa.. ............................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.
10
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto se ha elaborado con el objetivo de medir y analizar el clima laboral en el
área de operaciones de la empresa INVILSA SAS.
INVILSA SAS es una empresa colombiana dedicada a diseñar y ejecutar proyectos de
construcción en general.
En INVILSA, las condiciones laborales no son del todo óptima, lo que actúa en detrimento del
clima organizacional. Las condiciones que más impactan en lo anterior son: modelos de
contratación por outsourcing, entorno laboral adverso o riesgoso, largas y extenuantes jornadas
de trabajo. Debido a lo anterior, se evidencia que dicha problemática ya empieza a impactar de
forma negativa en la organización. Con este estudio se busca analizar y medir el clima laboral de
esta empresa con la herramienta IMCOC, en el área más crítica que es operaciones. Luego de
haber estudiado y analizado los resultados arrojados por la investigación, se pretende brindrar
conclusiones y actividades de mejora.
En el capítulo 1, se tratará la introducción con la descripción del contexto, oportunidades de la
empresa, aspectos de diferenciación, aspectos constitutivos, misión, visión y valores
corporativos.
El capítulo 2, se planteará el problema, abordando su descripción y formulación, así como sus
objetivos generales y específicos del proyecto de investigación.
El capítulo 3 y 4, trata sobre los antecedentes y el marco teorico conceptual del proyecto.
El capitulo 5, trata sobre la metodología de diagnostico y método en general, que se
implementará para desarrollar la investigación y analisis.
El capítulo 6, trata sobre los resultados del programa de trabajo y cronograma de trabajo, en el
cual se detallan las actividades que se desarrollarán en todo lo largo del desarrollo del presente
proyecto de investigación.
Por ultimo, se derivan las conclusiones, recomendaciones y las estrategias del plan de
intervención del proyecto para mejorar el clima laboral y la eficiencia administrativa de la
empresa.
11
0. INTRODUCCIÓN
El componente humano es y será un elemento esencial para el sustento y desarrollo de
cualquier empresa; por lo tanto, la adecuada y eficaz gestión y dirección de los recursos humanos
constituye una herramienta valiosa que debe ser estudiada y revisada al interior de cada compañía
para obtener lo mejor a nivel de individuo, grupo y organización.
Teniendo en cuenta los retos de la actualidad, es importante examinar cómo la presencia de
fenómenos cómo la especialización de la mano de obra, globalización, modelos de tercerización,
volatilidad económica etc. impactan en el comportamiento del capital humano. Elementos como
el clima laboral han sido objeto de estudios que han abierto el debate sobre el alcance y la
influencia que ejerce sobre indicadores como eficiencia, eficacia y efectividad.
Esta investigación se desarrolló es una empresa del sector constructor, con un área de
operaciones que presenta una estructura de personal compuesta por un componente directo y otro
tercerizado, con un alto ritmo de crecimiento que demanda del personal niveles de exigencia
elevados.
Dadas las condiciones laborales del personal, y el tipo de estructura organizacional, se decide
y constituye el propósito principal de esta investigación, desarrollar medir y analizar la
percepción de clima laboral en el área de operaciones de la empresa en la regional Costa, de tal
manera que se pueda contar con una radiografía que muestre los puntos débiles y fuertes
asociados con las diferentes dimensiones analizadas y que son la base del instrumento de
medición a usar que es el método IMCOC; dichas dimensiones son: objetivos, cooperación,
liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, motivación y control.
Con estos resultados, se podrá tener un insumo vital para poder entender algunas dinámicas a
nivel de individuos y/o grupos, así como sus percepciones en interacciones, que permitan diseñar
planes de acción encaminados a mejorar el clima laboral al interior del área.
Se realizará un comparativo de balances generales financieros de la empresa en dos periodos
de tiempo diferentes, antes y después de la implementación del plan de intervención, esto con el
fin de identificar las variaciones en el rendimiento financiero de la empresa producto del trabajo
realizado sobre el clima laboral.
12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del Problema.
Colombia en los últimos años está teniendo un considerable crecimiento en el sector
constructor. Gracias al gobierno de Juan Manuel Santos, quien ha impulsado la construcción de
viviendas tipo VIS (interés social), se han disparado los proyectos de este tipo, repercutiendo en
un evidente crecimiento de trabajo para las empresas del sector. En consecuencia, resulta
necesario contratar más personal a fin de cumplir cronogramas, plazos y entregas de los
proyectos. Esto a su vez impacta en el incremento en la cantidad de personas vinculadas a los
proyectos y labores operativas.
Esta creciente demanda en la contratación de mano de obra operativa y especializada, ha dado
pie a la generación de nuevas dinámicas para la interacción y control del personal, especialmente
en el manejo de las relaciones con el personal tercerizado que constituyen el mayor porcentaje de
esas nuevas vinculaciones, al punto que en este momento el componente tercerizado supera en
número al personal contratado a través del modelo directo con contrato indefinido.
Adicionalmente, y como resultado de la naturaleza y dinámica del negocio, el componente
humano del área de operaciones de la empresa, opera continuamente bajo escenarios de alta carga
y exigencia laboral; dentro de las condiciones que caracterizan este escenario se destacan las
siguientes:
Alto porcentaje de colaboradores trabajan con esquemas de disponibilidad 7x24hrs, lo que
los obliga a estar siempre dispuestos y listos a atender cualquier requerimiento de trabajo.
Esto genera impacto en la calidad de vida del colaborador que tiene que sacrificar muchas
veces su tiempo de descanso, ocio o los espacios que comparte con su familia para
atender compromisos laborales.
El trabajo demanda bajos tiempos de respuesta para la solución de problemas o fallas, y
altos estándares de calidad en la ejecución de tareas con el fin de mantener los indicadores
de desempeño (KPI) en los márgenes deseados por la empresa, lo cual suele derivar en
altos niveles de estrés y agotamiento.
Las evaluaciones de desempeño están orientadas al modelo por cumplimiento de metas,
las cuales son ambiciosas y demandan altos niveles de compromiso y sacrificio por parte
del colaborador.
13
Gran parte del personal realiza trabajo de campo, en el cual están expuestos a condiciones
que muchas veces no son las más adecuadas para desarrollar sus labores, como trabajo en
zonas de riesgo por orden público, traslados nocturnos prolongados, trabajo en
condiciones ambientales desfavorables: alta temperatura, humedad, dificultad para
encontrar buenos sitios de descanso o para alimentarse.
Las condiciones contractuales y laborales, especialmente en el grupo tercerizado son
menos estables y la compensación económica también es menor que su contraparte
directa, esto impacta en los niveles de rotación, performance y satisfacción del personal.
Todas estas variables y situaciones hacen que se requiera por parte de la empresa una especial
atención al tema del clima laboral, ya que se convierte en parte fundamental del engranaje que
permitirá obtener los niveles deseables de rendimiento laboral, asegurando condiciones de
satisfacción que permitan la sostenibilidad en el tiempo para el modelo de negocio.
Tabla 1 – Resumen Descripción del problema (Opcional)
IDENTIFICACIÓN DEFINICIONES PREGUNTAS
Merma de la calidad de
vida del trabajador
Alto porcentaje de los
trabajadores manejan esquemas
de disponibilidad 7x24. Esto
genera un gran impacto en la
calidad de vida del trabajador.
¿Cómo impactan los esquemas de disponibilidad
24x7 en la motivación y rendimiento del trabajador?
¿Es estrictamente necesario que el personal cumpla
estos turnos?
¿Resultaría costo / eficiente contratar más personal
para no crear esquemas de disponibilidad 24x7?
¿Cómo es la politica de personal de otras empresas en
este sector?
Altos niveles de estrés y
agotamiento
El personal realiza trabajo de
campo en condiciones no
favorables y carentes de lugares
confortables donde descansar o
alimentarse.
¿El trabajo es causal de estrés en los empleados?
¿Si puedieramos cambiar las condiciones de trabajo,
que se podría hacer?
¿Es viable implementar sitios de descanso para el
trabajador?
¿Cómo impacta en la productividad el nivel de
agotamiento del trabajador?
Alta demanda de
compromisos y
sacrificios
El volumen de trabajo es alto,
los indicadores de cumplimiento
retadores y el personal debe
¿Están comprometidos los trabajadores con el
cumplimiento de las metas corporativas?
¿Es posible mitigar las causales de estrés y baja
14
ejecutar turnos dobles para
cumplir las metricas.
productividad asociada a los retos de cumplimiento
de KPIs?
Mala compensacion
economica
Las condiciones contractuales y
laborales del grupo tercerizado
no son estables y la
compensación economica no es
justa.
¿Cómo se podría mejorar la compensación
economica hacia los trabajadores?
¿Impactaría positivamente el hecho que se suban
comisiones o compensaciones hacia el trabajador?
¿Cómo impacta a la empresa el hecho que se destine
mayor presupuesto hacia la compensación del
trabajador?
Fuente: Creación propia
1.2. Formulación del Problema.
Este trabajo de investigación nace de la necesidad de evaluar cómo se percibe el clima laboral
del área de operaciones de la empresa objeto de esta investigación en la regional Costa, de tal
forma que pueda identificarse oportunidades de mejora que sean de utilidad para diseñar planes
de acción conducentes a generar mejores condiciones para los colaboradores y corregir falencias
a nivel de control de la operación, estructura organizacional y demás variables que afecten el
clima laboral y los intereses del área.
Adicionalmente, y dado que la tendencia actual es la de tercerizar aquellos servicios que no
hacen parte del core business de las compañías, se hace importante revisar cómo se percibe el
clima laboral desde la perspectiva del personal directo y desde la perspectiva del personal
tercerizado, de manera que se puedan tomar decisiones orientadas a minimizar los posibles
efectos derivados de las diferencias en remuneración, estabilidad laboral, nivel de compromiso y
pertenencia que caracterizan a este modelo de estructura organizacional.
1.3. OBJETIVOS.
Objetivo General.
Describir la incidencia del clima laboral de la empresa INVILSA SAS en el rendimiento
financiero de la empresa.
Objetivos Especificos.
Caracterizar el clima laboral de la empresa a través de la herramienta IMCOC.
15
Proponer un plan de intervención que sirva de insumo a las directivas del área para la
puesta en marcha de estrategias encaminadas a la potenciación de los aspectos
positivos y/o minimizar los puntos negativos del clima laboral encontrado en la
investigación.
Analizar el rendimiento financiero de INVILSA SAS en dos periodos de tiempo, antes
y después de la intervención del clima laboral.
1.4. JUSTIFICACION.
Tomando en consideración los datos estadísticos presentados por la revista Dinero en uno de
sus artículos, se tiene que las Pymes otorgan al país más del 80% de la empleabilidad del país,
representando esto un panorama más alentador de lo que se tenía hace dos décadas atrás. Esta
sustancial mejora en la empleabilidad de las Pymes se debe a diversas variables, tales como
políticas públicas dictadas por el gobierno nacional (DINERO, 2015), las cuales incentivan a los
emprendedores a formar empresas y con ello ejercer una actividad comercial sin impedimentos y
altos costes en cargas impositivas y demás que desalienten la MiPYME recién formada. Sumado
a lo anterior, tenemos también mejores políticas de formación y capacitación por parte del
ministerio de educación, las cuales han actuado en el mejoramiento de los niveles de escolaridad
del recurso humano, quienes pueden tener acceso a planes de estudios técnicos, tecnológicos y
profesionales para así ser mano de obra productiva para los sectores comerciales de la economía
colombiana.
En contravía a lo anterior, se tiene que las Pymes tienen un índice de fracaso del 70% durante
los primeros cinco años de vida (RCN, 2018), lo anterior debido a multiples factores, tales como
desconocimiento del manejo de los procesos productivos (rentabilidad de ventas, rotación de
activos y patrimonios, clima laboral, procesos de compra, manejo de inventarios, entre otros).
Observamos que el clima laboral juega un papel importante en la supervivencia de las empresas
debido a que garantiza una mejora sustancial en la productividad del empleado, fomenta
confianza entre los miembros y con ello mejora la comunicación interna/externa de la
organización, permite formar lideres y con ello guías que mantengan la misión y visión de la
empresa, mejora la resolución de conflictos y sinergias de equipo para así sobreponerse a
situaciones de adversidad.
16
Es claro que toda empresa en su nacimiento está enfocada en ejercer su actividad económica y
facturar. Este es un pensamiento un poco anticuado del management puesto que se deja de lado
factores importantes, en este caso, el clima laboral.
Una empresa aún estando conformada por pocos socios/empleados requiere desde su
nacimiento un óptimo clima laboral, puesto que este será un pilar importante sobre el cual
evolucione toda la organización.
Acorde a lo anterior, queda definida la pertinencia del presente trabajo de investigación, el
cual pretende hacer un estudio exhaustivo al clima laboral de una empresa PYME dedicada a la
actividad comercial de la construcción, uno de los sectores que gozan de fama negativa con
respecto al clima laboral, por diversos causales, cómo entornos de trabajo inadecuados, extensas
jornadas, retribuciones bajas, entre otras que analizaremos en detalle más adelante.
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEORICO.
Es bien sabido que las empresas son entes dinámicos que se adaptan y evolucionan a los
cambios del sector, para así garantizar su ventaja competitiva y prevalecer en la escena. Este
dinamizmo corporativo, ha llevado a las empresas a adoptar metologías y compilaciones de
mejores prácticas, a fin de optimizar sus procesos y con ello la forma como entregan valor a los
clientes a través de sus productos o servicios.
En el marco de RRHH y sistemas de contratación, desde hace algunos años han salido a la luz
términos como: In-sourcing, Co-sourcing, Out-sourcing, etc. que no son más que procesos de
contratación para la ejecución de tareas o procesos. Es decir, Insourcing hace referencia a un
proceso en el cual las actividades necesarias para entregar un producto o servicio son realizadas
al interior de la compañía haciendo uso de los recursos propios, tales como personal, materias
primas, etc. En este orden de ideas, tenemos el outsourcing que no es más que transferir a un
proveedor externo la responsabilidad de ejecutar tareas, procesos o actividades que entregan valor
a un cliente final.
El outsourcing viene siendo un proceso que se adopta cada vez más en las organizaciones
generando así una tendencia. Dicha tendencia, hoy día es la de tercerizar aquellos servicios que
no hacen parte del core business de las compañías, por lo tanto, se hace importante revisar cómo
se percibe el clima laboral desde la perspectiva del personal directo y desde la perspectiva del
17
personal tercerizado, de manera que se puedan tomar decisiones orientadas a minimizar los
posibles efectos derivados de las diferencias en remuneración, estabilidad laboral, nivel de
compromiso y pertenencia que caracterizan a este modelo de estructura organizacional.
Muchos han sido los estudiosos en el tema de cultura y clima organizacional. Asimismo, se
han desarrollado teorias y metodologías con el fin de categorizar y generar herramientas de
diagnostico para tal fin. En este orden de ideas, tenemos la teoría X & Y de Douglas McGregor,
desarrollada en la década de los 60’s y que hoy día cuenta con asidua aplicación. En la
publicación del autor, bajo el nombre de “El lado humano de las organizaciones” se presenta
dicha teoría, la cual argumenta lo siguiente (McGregor, 1984):
2.1.1. Teoría X
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. El
ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente
poca ambición y desea más que nada su seguridad.
2.1.2. Teoría Y
El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al requerido por el juego
y la diversión, las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les
estimule y les permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones adecuadas, las
personas no sólo aceptarán responsabilidad sino trataran de obtenerla.
Como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha concluido en que, si una organización provee
el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos
personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y objetivos de la organización y
se logrará la llamada integración.
Continuando con las teorías sobre clima organizacional y en complemento a la teoría de
McGregor, se tienen la teoría Z (Ouchi, 1981), la teoría de clima organizacional de Rensis Likert
(1965) y la teoría de motivación e higiene de Herzberg (1959).
18
2.1.3. Teoría Z
Esta teoría proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado
en equipo sea más eficiente. La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de
seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La teoría Z, busca crear
una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les
permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. Esta concepción presupone, de
alguna manera, el conocimiento de las dos teorías anteriores; es decir, de las teorías X e Y.
Afirma que la productividad es más una cuestión de administración de personas que, de
tecnología, mucho más de gestión humana sustentado en filosofía y cultura organizacional
adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organización.
2.1.4. Teoría sobre el clima laboral de Rensis Likert (1965)
Esta teoría establece que el comportamiento asumido por los subordinados, depende
directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto, se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert, con su teoría, establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influye en la percepción individual del clima:
-Variables Causales. - definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
-Variables Intermedias. - este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales.
-Variables Finales. - estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales
y las intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer los resultados obtenidos
por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida.
19
Figura 6 – Componentes del clima organizacional
Fuente: Brunet, L. (1987). El Clima de trabajo en las organizaciones. Definición diagnóstico y
consecuencias.
2.1.5. Dimensiones del clima organizacional
Según Méndez (2006) estudiar el clima organizacional implica identificar y analizar aquellos
factores que consideran importantes para su formación. Expone que los autores han planteado
opciones que permiten ese propósito, sin embargo, Silva Vásquez las agrupa y las ha denominado
dimensiones y tipologías del clima organizacional.
2.2. ANTECEDENTES O REVISIÓN DE LITERATURA
Méndez (2006) explica que los autores que plantean el estudio del clima organizacional desde
la perspectiva de sus dimensiones identifican elementos comunes agrupados.
A continuación, se muestra un resumen de las dimensiones del clima organizacional, según el
pensamiento de diferentes autores, el cual es presentado por Brunet (1987).
20
Figura 7 – Dimensiones del clima organizacional según varios autores
Fuente: Brunet, L. (1987). El Clima de trabajo en las organizaciones. Definición diagnóstico y
consecuencias.
Herramientas de medición y diagnostico de clima organizacional. Existen diferentes
herramientas de medición y diagnóstico de clima organizacional que son presentadas por
diferentes autores, García (2009) expone lo siguiente:
Para Méndez (2006) la medición del clima organizacional a través de instrumentos, se orienta
hacia la identificación y el análisis de aspectos internos de carácter formal e informal que
afectan el comportamiento de los empleados, a partir de las percepciones y actitudes que
tienen sobre el clima de la organización y que influyen en su motivación laboral. En este orden
de ideas, el objetivo de la medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de
los empleados frente al clima organizacional específicamente en las dimensiones que elija el
21
investigador; de tal modo, que se puedan identificar aspectos de carácter formal e informal que
describen la empresa y que producen actitudes y percepciones en los empleados, que a su vez
inciden en los niveles de motivación y eficiencia.
Con estos resultados, el propósito es recomendar acciones específicas que permitan modificar
sus conductas para crear un clima organizacional que logre mayores niveles de eficiencia y
cumplimiento de metas por la acción del recurso humano.
Según García y Bedoya (1997) dentro de una organización existen tres estrategias para medir
el clima organizacional; la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus
trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y más
utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los cuestionarios
diseñados para ello.
Según Brunet (1987) el instrumento de medida privilegiado para la evaluación del clima, es el
cuestionario escrito.
Este tipo de instrumento presenta al cuestionado, preguntas que describen hechos particulares
de la organización, sobre los cuales deben indicar hasta qué punto están de acuerdo o no con
esta descripción. En general, en los cuestionarios se encuentran escalas de respuestas de tipo
nominal o de intervalo.
Generalmente, para cada pregunta se pide al encuestado que exprese cómo percibe la situación
actual y cómo la percibiría idealmente, lo cual permite ver hasta qué punto el interrogado está
a gusto con el clima en el que trabaja.
Para efectos de medición, la unidad de análisis es el área o grupo al que pertenecen las
personas encuestadas y el total de la empresa, pues la información referente al clima percibido
individualmente no tiene utilidad. La información que se obtiene mediante la aplicación de la
encuesta debe ser de calidad y hay que tener presente la relevancia de su confiabilidad; por
ello es importante considerar la forma como se aplica.
Para Brunet (1987) la investigación del clima organizacional a través de cuestionarios como
instrumento de medida, se desarrolla generalmente alrededor de dos grandes temas:
• Una evaluación del clima organizacional existente en las diferentes organizaciones
(estudios comparativos).
• Un análisis de los efectos del clima organizacional en una empresa en particular (estudios
longitudinales).
22
Según Brunet (1987), la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen por tener
ciertas dimensiones comunes, a saber: el nivel de autonomía individual que viven los actores
dentro del sistema, el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la
organización, el tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus empleados
y la consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores.
La calidad de un cuestionario, reside en su capacidad para medir las dimensiones realmente
importantes y pertinentes a la organización al tener en cuenta que los factores determinantes
del clima organizacional pueden variar de una organización a otra, de acuerdo con sus propias
particularidades. Entre los cuestionarios más utilizados están:
El cuestionario de Litwin y Stringer
El cuestionario de Rensis Likert Perfil Organizacional
Modelo de medición de John Sudarsky – Test de clima Organizacional (TECLA)
Modelo de Octavio Garcia
Modelo de Fernando Toro
Modelo de Hernan Alvarez Londoño
Modelo de medición del profesor Carlos Méndez – Instrumento parar medir clima en las
organizaciones colombianas (IMCOC).
Instrumento para el diagnóstico del clima organizacional – Monica Garcia Solarte y
Alvaro Zapata Dominguez.
2.3. MARCO CONCEPTUAL
El IMCOC. Es un instrumento diseñado y validado en el medio empresarial colombiano y en
dos ocasiones se ha adaptado y extendido a empresas de otros países. A lo largo de 25 años ha
sido utilizado como referencia por consultores, estudiantes y empresas en la medición de clima
organizacional, confirmando su validez y el alto nivel de confiabilidad en la información que
suministra para la toma de decisiones de la alta gerencia que se orientan a la satisfacción en la
eficiencia de las personas de la organización. Ha sido aplicado en empresas colombianas de todos
los sectores y tamaños de la economía con fines académicos y de consultoría, lo que en todos los
casos ha permitido medir el clima en los diferentes niveles y/o departamentos, respecto de cada
una de las variables, identificando acciones para el mejoramiento y/o fortalecimiento del clima de
la organización con excelentes resultados en la gestión y el desempeño de las personas.
23
Los objetivos del IMCOC. Son ofrecer al empresario colombiano y/o a las personas
encargadas de administrar el recurso humano un instrumento que permita conocer de manera
científica y acertada la forma como sus empleados perciben el clima de la organización; detectar
los aspectos fuertes y débiles del clima organizacional para, de esta forma y con su análisis,
proponer los ajustes necesarios en programas de acción que puedan ser ejecutados por las
directivas de la empresa.
Cuestionario IMCOC. Está conformado por 45 preguntas. Para su tabulación y como
instrumento para el procesamiento de la información se ha diseñado el software IMCOC que en
su menú ofrece información sobre porcentaje de respuestas positivas, porcentaje positivo de cada
variable, porcentaje de respuestas por cada pregunta, promedio por pregunta y promedio por
variable. Los niveles de confiabilidad (0.89) y la validez del instrumento se fundamenta en las
pruebas de consistencia (índices de consistencia interna, ítem-variable e ítem-factor) y prueba de
validez (por el método de análisis de factores efectuado a las variables y a los ítems), realizados
por expertos en validación de pruebas, como el que hizo Eduardo Ponce de León en 1985, que
demostró la existencia de un factor general validando de esta forma las siete variables del
IMCOC y determinando niveles aceptables para que el instrumento pueda ser confiable,
consistente y válido para medir el clima organizacional.
El IMCOC ha mantenido su pertinencia en el tiempo, tras la revisión de conceptos y
metodologías desarrolladas por autores reconocidos desde 1930 hasta nuestros días, entre otros,
Lewin; Giba; Litwin y Stringer; Halpin y Croft; Schneider y Bartlett; Friedlan-der y Margulies;
Bowers y Taylor; Ster; Payne y Pheney; Pritchard y Karasick; Moss; Downy; Hellriegel; Phelps y
Slocum; Sims; La Fallette. Así, el IMCOC se enmarca en las propuestas de estos autores,
validando su vigencia en la perspectiva de su fundamento teórico. Por otro lado, es un
instrumento que ha estado así permanente proceso de ajuste y presenta a las organizaciones
interesadas en su aplicación una batería de preguntas adicionales, complementarias e inmersas en
sus variables que responden a las necesidades de información que cada empresa necesita conocer,
complementando el diseño original del instrumento.
El IMCOC toma como referencia el marco teórico de las relaciones humanas que se inicia a
partir de las investigaciones de Elton Mayo. Este enfoque introduce nuevos elementos en la teoría
administrativa diferentes a conceptos que presentan los clásicos, por ejemplo, autoridad,
jerarquía, racionalidad, departamentalización, división del trabajo, estándares de producción,
24
supervisión. Estos son complementados con nuevos conceptos como motivación, liderazgo,
organización informal, dinámica de grupo, comportamiento organizacional y estilos de liderazgo.
(Méndez, 2006, p.58-62).
Variables del IMCOC. Los conceptos teóricos analizados permiten definir las variables
objetivos, cooperación, liderazgo, relaciones interpersonales, motivación, toma de decisiones y
control. Según Carlos Mendez, en su libro “clima organizacional en Colombia”, detalla las
siguientes variables (Mendez, 2006):
Objetivos
Se refiere al conocimiento que el trabajador tiene sobre la razón de ser y los fines hacia los
cuales se orienta la empresa en la que trabaja. Las preguntas de la variable suministran
información sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y la posibilidad de
conocerlos e identificarse con los mismos a través de la satisfacción de sus necesidades y su
pertenencia a la empresa.
Cooperación
La posibilidad de establecer procesos asociativos entre los miembros de la empresa en el
ejercicio de sus funciones permite el logro de los objetivos organizacionales. La cooperación es
un proceso social que puede constituirse en elemento integrador del individuo. Se presenta a nivel
formal (en las relaciones de trabajo) o informal (relaciones sociales fuera del trabajo).
Liderazgo
El líder ejerce su acción con el uso de elementos y comportamientos que el marco de la teoría
administrativa permite entender como su estilo de dirección. Las preguntas formuladas se refieren
al ejercicio del "liderazgo formal" y la percepción que tiene el trabajador de su jefe; esto es,
miden la relación que existe con el superior en la ejecución de trabajos. La confianza que el jefe
inspira es un aspecto que las preguntas propuestas evalúan. Fundamentalmente, permiten
identificar la forma como se percibe el ejercicio del liderazgo a partir de conductas y
comportamientos del jefe, Las conductas del líder y las percepciones evaluadas en el cuestionario
para esta variable permiten identificar el estilo de liderazgo en los modelos teóricos propuestos.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es un subproceso de la función de dirección, por tanto, está relacionado
y depende del estilo de dirección que ejerza el líder en la organización.
Relaciones interpersonales
25
El proceso de interacción social conduce al desarrollo de relaciones sociales que se expresan
en procesos de carácter asociativo como la cooperación descrita anteriormente. Las preguntas
formuladas permiten conocer la frecuencia y forma como el individuo establece relaciones
interpersonales de carácter informal con sus compañeros de trabajo, así como el carácter positivo
o negativo de las mismas.
Motivación
El hombre manifiesta comportamientos y actitudes en su trabajo que lo llevan a cumplir con
los objetivos personales y organizacionales. La motivación es ejercida por las personas que
desempeñan funciones de dirección de una forma diferente y según el tipo de liderazgo que los
identifica. La motivación por estímulos salariales y económicos, al igual que las recompensas
sociales simbólicas y no materiales, son elementos motivadores para el hombre en la ejecución de
su trabajo. Las preguntas formuladas en esta variable suministran información con la cual es
posible medir las actitudes del individuo correlacionadas con su pertenencia a la organización que
se expresan en niveles de satisfacción, indicadores de la motivación y condiciones existentes en
la empresa. (Batanero y Sánchez, 2008, p.35-34)
Control
A través del control se logra establecer si el trabajo realizado en un tiempo determinado ha
permitido el cumplimiento de los objetivos planteados para la empresa y definidos por el proceso
de planeación. Las preguntas planteadas para esta variable se refieren a la periodicidad con la
cual se realiza la función de control. Señalan las actitudes que el individuo manifiesta con la
percepción que tiene de la forma como se realiza el control de sus actividades. (Méndez, 2006, p.
67-69).
26
3. METODOLOGÍA
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN, ESTUDIO Y MUESTRA
Esta investigación se proyecta como un estudio descriptivo; se define como descriptivo porque
tiene como objetivo “especificar las propiedades importantes de las personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (Baptista, Fernández &
Hernández, 2010, p.80).
En este caso se tratará de examinar cómo es la percepción del clima laboral de los empleados
directos y tercerizados que trabajan en el área de Operaciones de la empresa, teniendo en cuenta
sus actuales condiciones profesionales.
Asimismo, se busca a través de la investigación realizada dar a conocer al área de Operaciones
de la empresa los aspectos positivos y a mejorar del clima laboral, y proponer recomendaciones o
acciones necesarias para que puedan ser tenidas en cuenta por las direcciones del área, y quede a
su criterio ejecutarlas o no.
Desde el punto de vista metodológico, este estudio se desarrollará desde un enfoque mixto,
tomando como referencia lo citado por Baptista, Fernández & Hernández (1997) el cual describe
que “el estudio mixto se fundamenta en una perspectiva interpretativa centrada en el
entendimiento del significado de las acciones de los humanos y sus instituciones, cuantificando y
evaluando al mismo tiempo el desarrollo natural de los sucesos sin manipulación o estimulación
con respecto a la realidad”(Baptista, Fernández & Hernández, 2010, p.9).
El método a utilizar en la presente investigación es el método estadístico del tipo descriptivo -
mixto, porque se buscará a través de los datos recolectados con los datos cuantitativos de los
estados financieros y el instrumento cualitativo IMCOC, cuantificar y categorizar los resultados
de los empleados por sexo, tipo de contrato, edad, entre otras características, representarlos
gráficamente y cuantificarlos por dichas categorías, con el fin de poder describir la percepción del
clima laboral de los trabajadores del área de Operaciones de la empresa de forma clara y precisa.
La población objeto de la investigación es el personal del área de Operaciones regional costa
de una empresa de telecomunicaciones que tiene presencia y alcance en los 7 departamentos de la
región, esta población incluye mandos medios y personal operativo tanto directo como
tercerizado y suman 110 personas.
27
Se usa muestreo simple aleatorio para calcular la muestra mínima,
Se consideró un nivel de confianza de 95% (Z=1.96) y un porcentaje de error de 5%,
población de 110 personas.
n = ((1.96)2.(0.5).(0.5).(110)) / ((110).(0.05)2 +(1.96)2.(0.5).(0.5)) =105.644 / (0,275)+(0,9604)
Lo cual arroja una muestra
n = 105,644 / 1,2354 = 85,51
Para cumplir con este requisito mínimo, se les aplica la encuesta a 88 personas.
A continuación, se presenta una caracterización de la conformación de la demografía de la
muestra usada en el presente estudio de investigación:
Figura 11: Demografía de la Muestra
Fuente: Elaboración propia
Row Labels Conteo % Row Labels Conteo %
18 a 24 Años 16 18% Hombre 82 93%
25 a 30 Años 32 36% Mujer 6 7%
31 a 36 Años 31 35% Grand Total 88 100%
37 a 45 Años 6 7%
Mas de 45 Años 3 3%
Grand Total 88 100%
Row Labels Conteo % Row Labels Conteo %
0 a 3 años 60 68% Bachiller 2 2%
4 a 6 años 14 16% Postgrado 28 32%
7 años o más 14 16% Técnico/Tecnólogo 11 13%
Grand Total 88 100% Universitario 47 53%
Grand Total 88 100%
Row Labels Conteo % Row Labels Conteo %
Analista 43 49% Directo 36 41%
Auxiliar 8 9% Tercerizado/Outsourcing52 59%
Especialista 18 20% Grand Total 88 100%
Lider/Gerente 6 7%
Técnico 13 15%
Grand Total 88 100%
Nivel de Cargo Tipo de Vinculación Laboral
DEMOGRAFIA DE LA MUESTRA
Antigüedad
Rango de Edad Sexo
Nivel de Estudios
28
Figura 12: Edades de los empleados que conforman la muestra
Fuente: Elaboración propia
En la ilustración 4.7.2 se presenta la distribución de las edades de los empleados que hacen
parte de la muestra total de los encuestados. Se observa que el 36% de la muestra está
conformada por empleados de edad entre los 25 a 30 años, el 35% por empleados de edad
comprendida entre 30 a 36 años, el 18% por empleados entre edades de 18 a 24 años, el 7% por
empleados de edad entre 37 a 45 años y finalmente el 4% por empleados de edad de más de 45
años. Lo anterior, demuestra que la mayor parte de los empleados que hacen parte del área de
operaciones de la empresa (71% de la muestra), están entre edades de 25 a 35 años, siendo un
rango de edad considerado de alta productividad. Por otro lado, se ve que sólo el 4% de la
muestra corresponde a trabajadores de edad de más de 45 años, que serían los empleados que
poseen mayor experiencia en su vida profesional.
Figura 13: Conformación por genero de la muestra
Fuente: Elaboración propia
29
En la ilustración 4.7.3, se expone como está dividida la muestra de la presente investigación
por género. En esta se observa que el 93% de los empleados encuestados son hombres y que el
restante 7% de los empleados encuestados son mujeres. Esto va acorde al tipo de compañía y
especialmente del área de la que se está haciendo el estudio, ya que el tipo de actividades y tareas
que se desarrollan en la mencionada área son desarrolladas por hombres; esto lo que se ve
comúnmente en el mercado de empresas de TIC.
Figura 14: Nivel de escolaridad de los empleados que conforman la muestra
Fuente: Elaboración propia
En la ilustración 4.7.4 se indica la distribución del nivel de escolaridad de los empleados que
conforman la muestra. En esta figura se nota que el 53% de los empleados que conforman la
muestra tienen un nivel de estudios universitario, el 32% de los empleados tienen estudios de
postgrados, el 13% de los empleados posee estudios técnicos o tecnológicos y 2% de los
empleados tienen un nivel de estudios de bachillerato. Lo anterior refleja que los empleados del
área de Operaciones, tienen unos niveles de estudios considerablemente altos, una vez que el
85% de los trabajadores tienen mínimo estudios universitarios.
30
Figura 15: Cargos del personal de la muestra
Fuente: Elaboración propia
En la ilustración 4.7.5, se presenta el nivel del cargo de los empleados que conforman la
muestra. En esta figura se puede observar que la distribución de los cargos es así: el 49% de los
empleados que hacen parte de la muestra tiene el cargo de Analista, lo sigue el cargo de
Especialista con el 20% de los empleados de la muestra, el 15% de los empleados de la muestra
corresponden a trabajadores con el cargo de nivel Técnico, lo sigue el 9% de los empleados de la
muestra con empleados de la muestra de cargo Auxiliar, y por último, con el 7% de los
empleados de la muestra se encuentran los cargo de nivel superior que son los Líderes o
Gerentes.
Figura 16: Vinculación hacia la compañía del personal de la muestra
Fuente: Elaboración propia
31
La ilustración 4.7.6 indica el tipo de vinculación laboral que tienen actualmente los empleados
que conforman la muestra del presente estudio. Aquí en esta figura, se distingue que el 41% de
los empleados de la muestra tienen una vinculación de tipo Directo con la empresa y el restante
59% de los empleados tienen una vinculación de tipo Outsourcing o Tercerizado con la empresa.
Lo precedente, da a entender que en el área de Operaciones vincula laboralmente a una mayoría
de sus empleados a través de figuras tercerizadas o Outsourcing, con el fin de desarrollar
actividades y tareas que no son del core de negocios del área y de la compañía.
3.2. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Se usará la técnica de la Encuesta, que es una técnica que utiliza un conjunto de
procedimientos estandarizados de investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie
de datos de una muestra de casos representativa de una población o universo más amplio, del que
se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de características. En este caso se
tiene previsto recibir retroalimentación de los trabajadores del área de Operaciones de la Regional
Costa.
Por la dispersión geográfica de la muestra, se decidió que la encuesta se aplicaría a través del
uso de la herramienta google Form la cual permite diseñar encuestas web que pueden distribuirse
por medios electrónicos como el correo electrónico. Adicionalmente la herramienta compila y
tabula la información minimizando las probabilidades de errores por digitación o manipulación
de datos.
Se puede acceder a través de este link:
https://docs.google.com/forms/d/13XUXYOhPFsV5h_LTT2MI-
Y4XXwtSZr18J3LndnhjVZo/viewform?usp=send_form
La participación en la encuesta es voluntaria y anónima, la modalidad es auto aplicada y sin
control de tiempo.
Las preguntas en la encuesta están en orden aleatorio respecto a las dimensiones estudiadas
para no viciar los resultados de la misma.
También se usará otra técnica de investigación cualitativa llamada Entrevista Focalizada, que
según Aktouf (2000) es una especie de discusión muy poco estructurada pero centrada en un tema
preciso y bien delimitado. Donde el grado de libertad es muy elevado tanto para quien pregunta
como para quien responde. Es suficiente tener un tema definido con anticipación y, durante la
32
entrevista. En este caso, se realizará la entrevista Focalizada al Gerente, y a los líderes del área de
Operaciones tanto a los vinculados directamente con la compañía como los tercerizados. Con esta
técnica se buscará confrontar la información recopilada con la encuesta con respecto a la
percepción del clima laboral que tienen los mandos superiores del área, y, asimismo, profundizar
en los temas que sean de mayor interés para la presente investigación.
3.2.1.EL INSTRUMENTO IMCOC (ENCUESTA)
La encuesta consta de 45 ítems los cuales están formulados alrededor de las 7 dimensiones que
componen el instrumento IMCOC.
Tabla 4: Dimensiones del instrumento IMCOC
DIMENSION DESCRIPCIÓN # ITEM SEGMENTO
OBJETIVOS
Información y visión de la organización, identificación de
objetivos ayuda y colaboración, motivación y satisfacción en
el cumplimiento del trabajo 3 1-3
COOPERACIÓN
Logro del objetivo participación, amistad, confianza, grupos,
motivación, comunicación, relaciones interpersonales.
Tendencia a compartir apoyo, ambiente. 10 4-13
LIDERAZGO
Percepción del liderazgo y del control trabajo en grupo,
confianza, ayuda y colaboración. Motivación al trabajo y
compromiso reflejado con el rendimiento. 9 14-22
TOMA DE
DECISIONES
Autonomía en el trabajo, participación y compromiso,
comunicación, confianza, satisfacción personal, percepción
del control, responsabilidad en la ejecución. 4 23-26
RELACIONES
INTERPERSONALES
Ayuda y colaboración, trabajo en grupo, motivación,
comunicación, confianza, satisfacción personal, profesional;
además de percepción del jefe y de la amistad de forma
positiva. 6 27-32
MOTIVACIÓN Satisfacción personal y en el trabajo, percepción del objetivo
del liderazgo y del control, recompensas y actitud receptiva. 7 33-39
CONTROL
Liderazgo, motivación, confianza, toma de decisiones,
satisfacción personal y en el trabajo, esfuerzo y
reconocimiento; logrando el rendimiento esperado. 6 40-45
7 DIMENSIONES 45 ITEM
Fuente: Elaboración propia
33
Cada Item tiene una escala de 5 opciones de respuesta donde, las respuestas 5 y 4 describen un
clima organizacional favorable y se consideran positivas, la opción 3 es neutro, y las respuestas 1
y 2 describen un clima desfavorable y son consideradas negativas.
Tabla 5: Valoración de las respuestas
ESCALA DE RESPUESTA PERCEPCIÓN DE CLIMA
5 FAVORABLE
4
3 NEUTRO
2 DESFAVORABLE
1
Fuente: Elaboración propia
Las preguntas por dimensión se describen en las tablas siguientes:
Tabla 6: Preguntas de la dimensión objetivos
DIMENSIÓN: OBJETIVOS
1 ¿Cómo califica usted los conocimientos que tiene acerca de los objetivos de la empresa?
2
¿Califique la cantidad de la información que recibió acerca de los objetivos y políticas de su empresa al
ingresar a ella?
3
¿Al participar usted en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en qué forma satisface usted sus
deseos y necesidades personales?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 7: Preguntas de la dimensión Cooperación
DIMENSIÓN: COOPERACIÓN
4 ¿Califique la ayuda y la colaboración que usted cree que existe entre los trabajadores de esta empresa?
5 ¿En qué grado usted ayuda y colabora con sus compañeros en el trabajo?
6 ¿Cómo califica su participación, si usted está vinculado en grupos de trabajo en la empresa?
7
¿Califique la frecuencia con que usted acostumbra divertirse con compañeros de su sección o de otra
sección de la empresa?
8 ¿La empresa organiza, paseos, actividades deportivas, fiestas u otras actividades de diversión?
9 ¿Cómo califica usted su participación en las actividades de diversión que realiza su empresa?
10 ¿Qué tanta ayuda le piden sus compañeros para desempeño de su trabajo?
11 ¿Qué tanto participa usted de las actividades que realizan sus amigos en la empresa?
12 ¿Fuera de las horas de trabajo, con qué frecuencia se relaciona usted con sus compañeros de labor?
13 ¿Califique la ayuda que usted presta para la solución de los problemas en su área?
Fuente: Elaboración propia
34
Tabla 8: Preguntas de la dimensión Liderazgo
DIMENSIÓN: LIDERAZGO
14 ¿Las inquietudes y problemas de trabajo los plantea a su jefe?
15 ¿Las inquietudes y problemas de trabajo las plantea a sus compañeros?
16 ¿Su trabajo, lo hace como usted quiere?
17 ¿Su jefe es una persona justa?
18 ¿Qué tanto obedece a su jefe?
19 ¿Su jefe controla su trabajo?
20 ¿Obtiene la ayuda de su jefe para hacer mejor su trabajo?
21 ¿Los problemas que le afectan y tienen relación con su trabajo los comenta con sus Superiores?
22
¿Al ingresar a esta empresa, califique la cantidad de información que recibió acerca de las obligaciones
y labores que tiene que desempeñar?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 9: Preguntas de la dimensión Toma de decisiones
DIMENSIÓN: TOMA DE DECISIONES
23 ¿Usted toma decisiones en su trabajo sin consultar con su jefe?
24 ¿Le gustaría asumir nuevas responsabilidades en su trabajo, además de las que tiene actualmente?
25 ¿Participa usted de las decisiones de esta empresa?
26 ¿Las directivas tienen en cuenta su situación personal al tomar una decisión?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 10: Preguntas de la dimensión Relaciones interpersonales
DIMENSIÓN: RELACIONES INTERPERSONALES
27 ¿Cómo califica sus relaciones con sus compañeros de trabajo?
28 ¿Cuándo usted tiene un problema de trabajo lo soluciona con sus compañeros y superiores?
29 ¿Cómo califica usted el trato y relación con su jefe?
30 ¿Cómo califica usted la confianza entre los jefes y trabajadores de esta empresa?
31 ¿Cuándo hay cambios en la empresa, en qué medida recibe información al respecto?
32 ¿En qué medida se enteran las directivas de los problemas en su sección?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 11: Preguntas de la dimensión Motivación
DIMENSIÓN: MOTIVACIÓN
33 ¿Le gusta el trabajo que le corresponde hacer?
34 ¿De acuerdo a su trabajo en la empresa, el salario que usted recibe es justo?
35 ¿Qué tan contento está usted de trabajar en esta empresa?
36 ¿En qué medida cumple usted con su trabajo?
37 ¿Cómo califica usted la recompensa que recibe cuando realiza una labor bien hecha?
35
38 ¿Tiene la empresa una política de premios y reconocimiento a los trabajadores?
39 ¿Cómo califica la importancia que tiene para usted estar trabajando en esta empresa?
Fuente: Elaboración propia
Tabla 12: Preguntas de la dimensión Control
DIMENSIÓN: CONTROL
40 ¿Su trabajo es revisado en esta empresa?
41 ¿En qué medida conoce usted los resultados de la revisión de su trabajo?
42 ¿Con que frecuencia comenta usted, con su jefe, la realización de su trabajo?
43 ¿En qué forma usted trabaja si su jefe lo controla?
44 ¿Le parece adecuada la forma como su jefe lo controla?
45 ¿Califique el control que debe tener una empresa para que funcione bien?
Fuente: Elaboración propia
3.2.2. Entrevista focalizada
La entrevista focalizada se les realizarrá a 3 personas de la compañía suscritos al área de
operaciones de la regional Costa que ocupan diferentes niveles de la estructura.
Se entrevistará al gerente de la regional, al líder del área de operaciones y a uno de los
coordinadores de zona, estas entrevistas serán grabadas y sus contenidos estarán disponibles
como anexos de la investigación.
El objetivo principal de estas entrevistas es el de corroborar y contrastar el resultado de las
encuestas con la opinión y percepción de los mandos altos y medios del área, como herramienta
para dar validez al instrumento usado en la investigación.
También se busca con las entrevistas profundizar y clarificar sobre ciertos aspectos de la
operación cuyos resultados en la encuesta pueden parecer confusos o poco congruentes si no se
analizan bajo el contexto adecuado.
A continuación, se muestra el cuestionario base sobre el que se trabajará las entrevistas.
Cuestionario:
¿Cuál es su percepción del clima laboral en el área de operaciones de la empresa?
¿El resultado de la investigación muestra que en general el personal directo percibe de
forma más favorable el clima Laboral que el componente tercerizado, desde su posición
cuál cree que es la causa o causas de este resultado?
¿Cree que la compañía hace lo suficiente para mantener un clima laboral adecuado?
¿Cree que los objetivos de la empresa están alineados con las necesidades de sus
empleados?
36
Según el resultado de las encuetas, El clima laboral asociado al modelo de liderazgo se
percibe de manera positiva y un alto porcentaje de los encuestados afirman ser
permanentemente controlados, ¿que opina de este resultado?
La dimensión Toma de decisiones obtuvo la calificación más baja en las encuestas, ¿gran
porcentaje de los encuestados afirma que no participan en la toma de decisiones y su
situación personal tampoco es tenida en cuenta cuando se toman decisiones que los
afectan, cuál es su opinión al respecto?
¿Cree usted que la empresa motiva de forma adecuada a su personal o hay todavía trabajo
que hacer?
¿Una de las variables peor calificadas tiene que ver con el salario y las políticas de
recompensa, cree usted que este resultado es congruente con la realidad de la compañía?
¿Los resultados de la encuesta muestran que los encuestados no se sienten satisfechos con
el nivel de retroalimentación que reciben del resultado de su trabajo, como cree que se
puede trabajar en este aspecto?
¿Por qué cree que la percepción de clima en el personal con más de 7 años de antigüedad
es sensiblemente más alta que el de las personas con menos tiempo?
¿Cuales son en su opinión las recomendaciones o tareas en las que piensa usted se puede
trabajar con el fin de mejorar la percepción de clima laboral en el área de operaciones y
cuáles son los puntos positivos o destacables que se deben seguir aplicando?
37
4. RESULTADOS DEL PROYECTO
4.1. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
A continuación, se muestra los resultados y análisis de la aplicación del instrumento de
medición de percepción de clima laboral.
El análisis se hizo caracterizando la percepción de Clima a nivel general y la percepción
tomando como referencia las dimensiones que componen el instrumento IMCOC y las variables
demográficas de la muestra.
Para el análisis por dimensión se analiza el resultado global y también el resultado por variable
o pregunta.
Al final, y en coherencia con la justificación y objetivos de la investigación, se hace un
análisis enfocado en los grupos de colaboradores Directos Vs Tercerizados.
A continuación, se muestras los tópicos a analizar:
Percepción de clima laboral desde la perspectiva de las dimensiones
Percepción de clima laboral por rangos de Edad
Percepción de clima laboral por Sexo
Percepción de clima laboral por Nivel de Estudios
Percepción de clima laboral por Cargo
Percepción de clima laboral por Antigüedad
Percepción de clima laboral por Tipo de Vinculación Laboral
Figura 17: Percepción del clima laboral por dimensión
Fuente: Elaboración propia
3.733.46
3.95
3.07
3.883.71 3.83
3.66
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
Percepción de Clima Laboral (CL) por Dimensión
38
El resultado del análisis por dimensiones muestra que los grados de satisfacción más bajos
están asociados principalmente a las dimensiones Toma de decisiones y cooperación con
promedios de 3,07 y 3,46 respectivamente. Mientras que las dimensiones de Liderazgo y
relaciones interpersonales muestran las calificaciones más favorables con promedios de 3,95 y
3,88 respectivamente.
No se muestran diferencias grandes en la medición promedio por dimensión lo que resulta en
un resultado de 3,66 sobre 5 lo que muestra al área de operaciones de la empresa con una
percepción con tendencia favorable del clima laboral, sin embargo, es necesario revisar los
resultados por dimensión para tener una visión más completa que permita identificar cuáles son
las variables que afectan ya sea positiva o negativamente la percepción general del clima.
A continuación, se mostrará el análisis de cada dimensión.
4.1.1. Dimensión Objetivos
Este análisis describe como los colaboradores perciben el clima laboral relacionado con la
dimensión objetivo, que en resumen busca identificar que tanto conoce el colaborador sobre la
información y visión de la organización, identificación de objetivos, ayuda, colaboración,
motivación y satisfacción en el cumplimiento del trabajo.
Figura 18: Dimensión Objetivos
Fuente: Elaboración propia
13%
23%
64%
Percepción general Dimensión
Desfavorable
Neutro
Favorable
39
Tabla 13: Valoración de las preguntas de la dimension Objetivos
Calif Criterio Sum of Item_1 Sum of Item_2 Sum of Item_3 Total % % Total
Calif_1 Desfavorable
0 7 4 11 4,17%
13% Calif_2 3 11 8 22 8,33%
Calif_3 Neutro 17 16 28 61 23,11% 23%
Calif_4 Favorable
42 28 32 102 38,64%
64% Calif_5 26 26 16 68 25,76%
Total 88 88 88 264 100%
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a los resultados generales obtenidos, en promedio, el 64% de la muestra percibe
positivamente el clima laboral relacionado con esta dimensión, mientras que solamente un 13%
tiene una percepción negativa, la cual se analizará de forma más profunda en el análisis de los
resultados por pregunta.
Es llamativo el porcentaje de percepción neutral (23%), ya que es un porcentaje bastante
superior al de la percepción negativa, por lo que se revisará de forma más precisa en el análisis
por pregunta.
Resultados por variable:
Tabla 14 Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Objetivos
Variable Preguntas 1 2 3 4 5 Calif Clima
Item_1 ¿Cómo califica usted los conocimientos que tiene acerca
de los objetivos de la empresa? 0 3 17 42 26 4,03
Item_2
¿Califique la cantidad de la información que recibió
acerca de los objetivos y políticas de su empresa al
ingresar a ella? 7 11 16 28 26 3,63
Item_3
¿Al participar usted en el cumplimiento de los objetivos
de la empresa, en qué forma satisface usted sus deseos y
necesidades personales? 4 8 28 32 16 3,55
Total 11 22 61 102 68 3,73
Fuente: Elaboración Propia
40
Figura 19: Percepción del clima laboral por pregunta: Dimensión Objetivos
Fuente: Elaboración Propia
Figura 20: Porcentaje de respuestas por item
Fuente: Elaboración Propia
En este caso, se obtuvo para la dimensión objetivo, un promedio de percepción favorable de
4,03 en el Ítem 1, lo que indica que los colaboradores encuestados reconocen estar familiarizados
con los objetivos de la empresa.
Esto está asociado con una buena gestión de la comunicación de la plataforma estratégica
(Misión, Visión, Objetivos) de la empresa y la capacidad de los mandos medios para transmitir la
información a la totalidad de los colaboradores.
El ítem 2, a pesar que la mayoría de encuestados muestra una percepción favorable, los
resultados muestran que cerca de un 20% de los encuestados (18), tienen una percepción
desfavorable de la cantidad de información recibida sobre las políticas y objetivos de la empresa
al momento de ingresar.
4.03
3.633.55
3.20
3.40
3.60
3.80
4.00
4.20
Sum of Item_1 Sum of Item_2 Sum of Item_3
Percepción de CL x Pregunta: Dimensión Objetivos
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sum of Item_1 Sum of Item_2 Sum of Item_3
% Respuestas por Item: Dimensión Objetivos
5
4
3
2
1
41
Esto puede servir de alerta para hacer una revisión de las políticas y procedimientos de
entrenamiento e inducción.
El ítem 3 arroja el promedio más bajo de percepción de la dimensión, lo cual está apalancado
por el hecho que 32% de los encuestados calificaron de forma neutral esta pregunta.
A partir de este resultado se puede inferir que un alto porcentaje de personas no perciben de
forma clara cómo el cumplimiento de los objetivos de la empresa se alinea con su satisfacción
personal.
Este resultado también puede ser consecuencia del relativo alto grado de complejidad de la
pregunta lo cual genera dudas y lleva a adoptar una posición neutral.
4.1.2. Dimensión Cooperación
Este análisis describe como los colaboradores perciben el clima laboral relacionado con la
dimensión Cooperación, que en resumen busca evaluar cómo se identifican y perciben los niveles
de participación, amistad, confianza, grupos, motivación, comunicación, relaciones
interpersonales. Tendencia a compartir apoyo, ambiente.
Resultados Generales:
Figura 21: Percepción general de la dimensión Cooperación
Fuente: Elaboracion propia
24%
18%58%
Percepción general Dimensión
Desfavorable
Neutro
Favorable
42
Tabla 15: Valoración de las preguntas de la dimension Cooperación
Cali
f Criterio
Item
_4
Item
_5
Item
_6
Item
_7
Item
_8
Item
_9
Item_
10
Item_
11
Item_
12
Item_
13
Tot
al %
%
Crit
1 Desfavora
ble 0 1 1 22 38 32 3 18 12 0 127
14,43
% 24%
2 2 1 5 18 13 14 4 8 18 1 84 9,55%
3 Neutro 18 1 9 23 15 18 20 28 26 4 162
18,41
% 18%
4 Favorable
36 29 40 21 16 12 41 23 24 28 270
30,68
% 58%
5 32 56 33 4 6 12 20 11 8 55 237
26,93
%
Tot
al 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 880
100,00
%
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a los resultados obtenidos, en promedio, el 58% de la muestra percibe de forma
positiva el clima laboral relacionado con esta dimensión.
Sin embargo, hay un 24% que lo percibe de forma desfavorable, lo que indica que existen
variables que están afectando el clima, esto se detalla en el análisis por variable.
Resultados por variable:
Tabla 16 Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Cooperación
Variable Pregunta 1 2 3 4 5 Calif
Clima
Item_4 ¿Califique la ayuda y la colaboración que usted cree que existe
entre los trabajadores de esta empresa? 0 2 18 36 32 4,11
Item_5 ¿En qué grado usted ayuda y colabora con sus compañeros en el
trabajo? 1 1 1 29 56 4,57
Item_6 ¿Cómo califica su participación, si usted está vinculado en grupos
de trabajo en la empresa? 1 5 9 40 33 4,13
Item_7 ¿Califique la frecuencia con que usted acostumbra divertirse con
compañeros de su sección o de otra sección de la empresa? 22 18 23 21 4 2,63
Item_8 ¿La empresa organiza, paseos, actividades deportivas, fiestas u otras
actividades de diversión? 38 13 15 16 6 2,31
43
Item_9 ¿Cómo califica usted su participación en las actividades de
diversión que realiza su empresa? 32 14 18 12 12 2,52
Item_10 ¿Qué tanta ayuda le piden sus compañeros para desempeño de su
trabajo? 3 4 20 41 20 3,81
Item_11 ¿Qué tanto participa usted de las actividades que realizan sus
amigos en la empresa? 18 8 28 23 11 3,01
Item_12 ¿Fuera de las horas de trabajo, con qué frecuencia se relaciona usted
con sus compañeros de labor? 12 18 26 24 8 2,98
Item_13 ¿Califique la ayuda que usted presta para la solución de los
problemas en su área? 0 1 4 28 55 4,56
Total 127 84 162 270 237 3,46
Fuente: Elaboración propia
Figura 22: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Cooperación
Fuente: Elaboración propia
Figura 23: Porcentaje de respuestas por item
Fuente: Elaboración propia
4.114.57
4.12
2.632.31 2.52
3.81
3.01 2.98
4.56
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Sum ofItem_4
Sum ofItem_5
Sum ofItem_6
Sum ofItem_7
Sum ofItem_8
Sum ofItem_9
Sum ofItem_10
Sum ofItem_11
Sum ofItem_12
Sum ofItem_13
Percepción CL: Dimensión Cooperación
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sum ofItem_4
Sum ofItem_5
Sum ofItem_6
Sum ofItem_7
Sum ofItem_8
Sum ofItem_9
Sum ofItem_10
Sum ofItem_11
Sum ofItem_12
Sum ofItem_13
% Respuestas por Item: Dimensión Cooperación
5
4
3
2
1
44
Los resultados por variable muestran que no hay una tendencia homogénea en la forma como
los encuestados perciben los componentes de la dimensión cooperación.
Los ítems 7, 8, 9, 11 y 12 muestran resultados promedio de percepción de clima por debajo de
3, lo que indica que hay una percepción negativa de la forma cómo la empresa gestiona y
promueve espacios para esparcimiento y recreación, asimismo se identifica una posible falencia
en los niveles de integración del personal más allá de sus obligaciones laborales.
En lo que concierne a los temas de trabajo en equipo, participación y comunicación, se
obtuvieron resultados positivos con promedios por encima de 4 para los ítems 4,5,6 y 13.
Lo que muestra que los grupos se integran bien para ejecutar sus labores y los niveles de
cooperación entre el personal son altos, así mismo hay una cultura de colaboración lo que
impacta en el desempeño general del grupo.
4.1.3. Dimensión Liderazgo
Este análisis describe como los colaboradores perciben el liderazgo, el control de trabajo en
grupo, confianza, ayuda y colaboración. Motivación al trabajo y compromiso reflejado con el
rendimiento.
Resultados Generales:
Figura 24: Percepción general de la dimensión Liderazgo
Fuente: Elaboración propia
11%
15%
73%
Percepción general Dimensión
Desfavorable
Neutro
Favorable
45
Tabla 17: Valoración de las preguntas de la dimension Liderazgo
Calif Criterio
Item_
14
Item_
15
Item_
16
Item_
17
Item_
18
Item_
19
Item_
20
Item_
21
Item_
22
Tot
al %
%
Criteri
o
1 Desfavor
able
1 2 7 1 0 4 2 7 3 27 3,41% 11%
2 3 3 8 5 1 8 8 9 16 61 7,70%
3 Neutro 14 11 22 17 0 26 9 9 14 122
15,40
% 15%
4 Favorabl
e
34 38 35 27 30 32 40 36 26 298
37,63
% 73%
5 36 34 16 38 57 18 29 27 29 284
35,86
%
Grand
Total 88 88 88 88 88 88 88 88 88 792
100,0
0%
Fuente: Elaboración propia
Los resultados arrojan que, en promedio, el 73% de la muestra tiene una percepción favorable
del clima laboral asociado a esta dimensión, siendo esta, por consiguiente, la mejor valorada entre
las 7 dimensiones caracterizadas en este estudio.
Un 15% tiene una percepción neutral y un 11% tiene una percepción negativa.
Esto nos muestra que, en términos generales, los empleados se sienten a gusto con el modelo
de liderazgo en la empresa, en el cual se establece un modelo piramidal donde las órdenes vienen
de un jefe, quien a su vez controla y supervisa el trabajo de sus subalternos.
Resultados por variable:
Tabla 18: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Liderazgo
Variable Pregunta 1 2 3 4 5 Calif clima
Item_14 ¿Las inquietudes y problemas de trabajo los plantean a
su jefe? 1 3 14 34 36 4,15
Item_15 ¿Las inquietudes y problemas de trabajo las plantea a
sus compañeros? 2 3 11 38 34 4,13
Item_16 ¿Su trabajo, lo hace como usted quiere? 7 8 22 35 16 3,51
Item_17 ¿Su jefe es una persona justa? 1 5 17 27 38 4,09
Item_18 ¿Qué tanto obedece a su jefe? 0 1 0 30 57 4,63
Item_19 ¿Su jefe controla su trabajo? 4 8 26 32 18 3,59
Item_20 ¿Obtiene la ayuda de su jefe para hacer mejor su
trabajo? 2 8 9 40 29 3,98
46
Item_21 ¿Los problemas que le afectan y tienen relación con su
trabajo los comenta con sus Superiores? 7 9 9 36 27 3,76
Item_22
¿Al ingresar a esta empresa, califique la cantidad de
información que recibió acerca de las obligaciones y
labores que tiene que desempeñar? 3 16 14 26 29 3,70
27 61 122 298 284 3,95
Fuente: Elaboración propia
Figura 25: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Liderazgo
Fuente: Elaboración propia
Figura 26: Porcentaje de respuestas por item
Fuente: Elaboración propia
Los resultados indican que el personal comparte y debate los problemas con su líder y
compañeros de grupo (ítem 14 y 15), esto indica buenos niveles de comunicación vertical y
horizontal en la estructura organizacional.
4.15 4.12
3.514.09
4.62
3.593.98 3.76 3.70
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Sum ofItem_14
Sum ofItem_15
Sum ofItem_16
Sum ofItem_17
Sum ofItem_18
Sum ofItem_19
Sum ofItem_20
Sum ofItem_21
Sum ofItem_22
Percepción de CL: Dimensión Liderazgo
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sum ofItem_14
Sum ofItem_15
Sum ofItem_16
Sum ofItem_17
Sum ofItem_18
Sum ofItem_19
Sum ofItem_20
Sum ofItem_21
Sum ofItem_22
% Respuestas por Item: Dimensión LIDERAZGO
5
4
3
2
1
47
Casi el 100% de los encuestados confirma obedecer a su jefe (ítem 18), lo cual demuestra que
hay respeto y congruencia en la cadena de mando.
En lo relacionado con el control e independencia, hay un porcentaje aproximado de 56% que
afirma ser controlado por su jefe, mientras que hay un 13% de la muestra que califica como
desfavorable este indicador, lo que indica que hay control por parte de los jefes de las labores
que realizas sus subalternos, sin embargo, hay un 30% cuya posición neutral permite inferir que
se debe revisar los instrumentos o metodología que se está usando para hacer seguimiento y
control.
Los resultados del ítem 16 muestran un porcentaje de 17% y 25% de encuestados que tienen
respectivamente una percepción neutral o positiva de la forma como hacen su trabajo.
Esto muestra que posiblemente hay descontento y/o observaciones a la forma como se
ejecutan las tareas al interior de la operación, lo que hace necesario revisar los procedimientos y
posibles propuestas del personal.
Un 21% de los encuestados califica de forma desfavorable la cantidad de información que se
recibe sobre las obligaciones y labores asignadas al ingresar a la empresa.
Esto hace pensar que hay falencias en los procedimientos y/o procesos de selección que
ameritan ser revisados.
4.1.4. Dimensión Toma de Decisiones
Este análisis describe como los colaboradores perciben el grado de autonomía en el trabajo,
los niveles de participación y compromiso, comunicación, confianza, satisfacción personal,
percepción del control, responsabilidad en la ejecución.
Resultados Generales:
Figura 27: Percepción general de la dimensión Toma de Decisiones
Fuente: Elaboración propia
36%
21%
43%
Percepción general Dimensión
Desfavorable
Neutro
Favorable
48
Tabla 19: Valoración de las preguntas de la dimension Toma de Decisiones
Calif Criterio Item_23 Item_24 Item_25 Item_26 Total % % Criterio
1 Desfavorable
19 4 26 16 65 18,47% 36%
2 18 1 27 17 63 17,90%
3 Neutro 22 5 22 24 73 20,74% 21%
4 Favorable
23 29 9 24 85 24,15% 43%
5 6 49 4 7 66 18,75%
Grand Total 88 88 88 88 352 100,00%
Fuente: Elaboracion propia
Los resultados de la medición muestran que esta es la dimensión que se percibe con mayor
grado de desfavorabilidad, el 36% de los encuestados tienen una percepción negativa y 21% una
percepción neutral.
Sólo el 43% percibe de forma positiva las variables analizadas con la toma de decisiones.
Resultados por variable:
Tabla 20: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Toma de Decisiones
Variables Preguntas 1 2 3 4 5 Calif Clima
Item_23
¿Usted toma decisiones en su trabajo sin consultar
con su jefe? 19 18 22 23 6 2,76
Item_24
¿Le gustaría asumir nuevas responsabilidades en su
trabajo, además de las que tiene actualmente? 4 1 5 29 49 4,34
Item_25 ¿Participa usted de las decisiones de esta empresa? 26 27 22 9 4 2,30
Item_26
¿Las directivas tienen en cuenta su situación
personal al tomar una decisión? 16 17 24 24 7 2,88
Total 65 63 73 85 66 3,07
Fuente: Elaboracion propia
Figura 28: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Toma de Decisiones
Fuente: Elaboración propia
2.76
4.34
2.302.88
0.00
2.00
4.00
6.00
Sum of Item_23 Sum of Item_24 Sum of Item_25 Sum of Item_26
Percepción CL: Dimensión Toma de Decisiones
49
Figura 29: Porcentaje de respuestas por item
Fuente: Elaboración propia
Los resultados que entrega el ítem 23, denota que hay un alto porcentaje (33%) de los
encuestados que normalmente toma decisiones sin consultar a su jefe. Una lectura simple nos
indicaría que esto es sinónimo de una mala gestión y ejecución de los procedimientos, sin
embargo, en el contexto de la empresa y su modelo operativo, es común que el personal tenga la
facultad de tomar decisiones sin recurrir al visto bueno del jefe, sin embargo, es un porcentaje
alto, lo cual sugiere que el modelo de dirección debe ser revisado para identificar posibles
falencias y/o potenciales problemas de comunicación entre mandos medios y personal operativo.
Un alto porcentaje (88%) de los encuestados se siente interesado en asumir nuevas
responsabilidades (Ítem 24), lo cual es un indicio positivo que puede ser explotado como
herramienta de motivación, este resultado muestra a un grupo con aspiraciones y necesidades de
superación, lo cual es congruente con la demografía estudiada donde se identifica un gran
porcentaje de colaboradores con niveles de educación buenos con edades que se ubican en el
rango entre los 24 y 35 años.
El 60% de los encuestados aseguran que no participan en las decisiones de la empresa (ítem
25).
Este resultado es congruente con el estilo de dirección de la empresa, el cual puede describirse
como un estilo tecnicista que según Sánchez (2008), se caracteriza por la toma de decisiones sin
consultar la opinión o ideas de los colaboradores, además, la mayoría de los encuestados
desarrollan actividades típicamente operativas, lo cual la aleja de los niveles estratégicos y de
dirección por lo que este resultado es congruente con la realidad de la empresa.
Sin embargo, este resultado es importante porque indica que se está desperdiciando
información relevante derivada de la retroalimentación del personal que ejecuta las tareas
operativas, lo cual un insumo importante para la toma decisiones.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sum of Item_23 Sum of Item_24 Sum of Item_25 Sum of Item_26
% Respuestas por Item: Dimensión Toma de Decisiones
5
4
3
2
1
50
37% de los encuestados piensa que la empresa no toma en cuenta las situaciones personales al
momento de tomar decisiones, mientras que solamente el 35% piensa que, si se tienen en cuenta,
el resto califica este ítem de forma neutral (ítem 26).
Este resultado indica que hay una brecha en la forma cómo perciben los empleados su relación
con los jefes, un gran porcentaje siente que su condición personal no es relevante al momento de
tomar las decisiones por lo que es necesario revisar y diseñar planes para que los empleados
perciban que son el activo más valioso de la compañía.
4.1.5. Dimensión Relaciones Interpersonales
Este análisis describe la forma como los colaboradores perciben variables como la ayuda y
colaboración, trabajo en grupo, motivación, comunicación, confianza, satisfacción personal,
profesional; además de percepción del jefe y de la amistad de forma positiva.
Resultados Generales:
Figura 30: Percepción general de la dimensión Relaciones Interpersonales
Fuente: Elaboración propia
Tabla 21: Valoración de las preguntas de la dimension Relaciones Interpersonales
Calif Criterio Item_27 Item_28 Item_29 Item_30 Item_31 Item_32 Total %
%
Criterio
1 Desfavorable
0 2 1 4 12 6 25 4,73% 12%
2 2 4 3 2 14 11 36 6,82%
3 Neutro 5 16 11 12 23 28 95 17,99% 18%
4 Favorable
32 39 29 48 21 27 196 37,12% 70%
5 49 27 44 22 18 16 176 33,33%
Total 88 88 88 88 88 88 528
100,00
%
Fuente: Elaboración propia
12%18%
70%
Percepción general Dimensión
Desfavorable
Neutro
Favorable
51
Los resultados generales muestran que un alto porcentaje (70%) de los encuestados perciben
de forma positiva el clima laboral asociado a esta dimensión.
Lo que indica que los colaboradores están desarrollando buenas relaciones personales y
laborales, también denota unas buenas relaciones jefe-empleado, lo que en conjunto genera una
adecuada cohesión en el grupo, que ayuda a alcanzar los objetivos de forma más eficiente y
efectiva.
Hay un 12% que perciben el clima desfavorable y un 17% que lo califica de forma neutral, la
explicación de esto se muestra en el análisis por variable.
Resultados por variable:
Tabla 22: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Relaciones Interpersonales
Variables Preguntas 1 2 3 4 5 Calif Clima
Item_27 ¿Cómo califica sus relaciones con sus compañeros de trabajo? 0 2 5 32 49 4,45
Item_28 ¿Cuándo usted tiene un problema de trabajo lo soluciona con sus
compañeros y superiores? 2 4 16 39 27 3,97
Item_29 ¿Cómo califica usted el trato y relación con su jefe? 1 3 11 29 44 4,27
Item_30 ¿Cómo califica usted la confianza entre los jefes y trabajadores de
esta empresa? 4 2 12 48 22 3,93
Item_31 ¿Cuándo hay cambios en la empresa, en qué medida recibe
información al respecto? 12 14 23 21 18 3,22
Item_32 ¿En qué medida se enteran las directivas de los problemas en su
sección? 6 11 28 27 16 3,41
Total 25 36 95 196 176 3,875
Fuente: Elaboración propia
Figura 31: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Relaciones Interpersonales
Fuente: Elaboración propia
4.453.97
4.273.93
3.22 3.41
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Sum of Item_27Sum of Item_28Sum of Item_29Sum of Item_30Sum of Item_31Sum of Item_32
Percepción CL: Dimensión Relaciones Interpersonales
52
Figura 32: Porcentaje de respuestas por item
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a los resultados del ítem 27, el 92% de los encuestados califica de forma positiva
sus relaciones con los compañeros de trabajo, lo cual indica que el ambiente laboral es bueno y
no existen mayores conflictos personales o laborales que ameriten algún plan de intervención.
El 75% de los encuestados (ítem 28) se soporta en los superiores o compañeros de trabajo para
resolver los problemas que se le presenten, esto indica una buena capacidad de trabajo en grupo,
lo que facilita la generación de soluciones o la mejora de los tiempos de solución que es uno de
los KPI con los cuales se mide el performance del área.
El estado de las relaciones y trato con los jefes (ítem 29) es calificado positivamente por el
83% de los encuestados, lo que indica un buen nivel de comunicación a nivel personal entre los
jefes y sus colaboradores, lo que es un punto fuerte a la hora de generar lealtad y compromiso,
factores necesarios cumplir y sobrepasar las metas propuestas.
El resultado del ítem 30 muestra que el 80% de los encuestados tiene una percepción positiva
de la confianza existente entre jefes y empleados, lo que refuerza el resultado y las conclusiones
del ítem anterior.
Los resultados de los Ítem 31 y 32 son los más bajos de la dimensión con un 3,22 y 3,41 de
promedio respectivamente; esto indica que, para los colaboradores, los instrumentos de
comunicación vertical son insuficientes al momento de transmitir información relevante sobre los
cambios que pueden afectarlos, de la misma manera, piensan que los problemas tampoco se
transmiten en la otra dirección, es decir, desde los empleados hacia las directivas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sum of Item_27 Sum of Item_28 Sum of Item_29 Sum of Item_30 Sum of Item_31 Sum of Item_32
% Respuestas por Item: Dimensión Relaciones Interpersonales
5
4
3
2
1
53
Esto indica que es necesario revisar los canales formales de comunicación y que tan efectivos
son al momento de transmitir información hacia las áreas operativas.
4.1.6. Dimensión Motivación
Este análisis describe como los colaboradores perciben variables como la satisfacción personal
y en el trabajo, alcance de objetivos, liderazgo, control, recompensas y actitud receptiva.
Resultados Generales:
Figura 33: Percepción general de la dimensión Motivación
Fuente: Elaboración propia
Tabla 23: Valoración de las preguntas de la dimension Motivación
Row
Labels Criterio
Item_3
3
Item_3
4
Item_3
5
Item_3
6
Item_3
7
Item_3
8
Item_3
9
Tota
l %
%
Criterio
1 Desfavorab
le
0 28 0 0 23 30 0 81 13,15% 21%
2 0 9 0 2 17 21 0 49 7,95%
3 Neutro 6 19 11 0 21 23 5 85 13,80% 14%
4 Favorable
28 20 29 22 18 8 28 153 24,84% 65%
5 54 12 48 64 9 6 55 248 40,26%
Grand
Total 88 88 88 88 88 88 88 616
100,00
%
Fuente: Elaboración propia
Los resultados generales muestran que el 65% de los encuestados tiene una percepción
positiva del clima laboral asociado a la dimensión motivación, 14% tiene una opinión neutral,
mientras que un 21% tiene una opinión desfavorable lo cual es un porcentaje relativamente alto
teniendo en cuenta lo relevante que es el factor motivación para la estabilidad y desempeño
laboral, así como su aprovechamiento como ventaja competitiva.
21%
14%
65%
Percepción general Dimensión
Desfavorable
Neutro
Favorable
54
La motivación a través de estímulos económicos y/o inmateriales son elementos que bien
gestionados pueden dar resultados que impactan directamente sobre indicadores tangibles como
productividad, ingresos, performance, entre otros. En el caso de la empresa objeto de estudio,
dada la naturaleza de las labores ejecutadas por el personal del área de operaciones, contrastada
con el resultado obtenido en las encuestas, se puede concluir que hay un margen bastante grande
para mejorar en este aspecto.
En el análisis por variable se profundizará más en los hallazgos encontrados.
Resultados por variable:
Tabla 24: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Motivación
Variables Preguntas 1 2 3 4 5
Calif
Clima
Sum of Item_33 ¿Le gusta el trabajo que le corresponde hacer? 0 0 6 28 54 4,55
Sum of Item_34
¿De acuerdo a su trabajo en la empresa, el salario
que usted recibe es justo? 28 9 19 20 12 2,76
Sum of Item_35
¿Qué tan contento está usted de trabajar en esta
empresa? 0 0 11 29 48 4,42
Sum of Item_36 ¿En qué medida cumple usted con su trabajo? 0 2 0 22 64 4,68
Sum of Item_37
¿Cómo califica usted la recompensa que recibe
cuando realiza una labor bien hecha? 23 17 21 18 9 2,69
Sum of Item_38
¿Tiene la empresa una política de premios y
reconocimiento a los trabajadores? 30 21 23 8 6 2,31
Sum of Item_39
¿Cómo califica la importancia que tiene para usted
estar trabajando en esta empresa? 0 0 5 28 55 4,57
Total 81 49 85 153 248 3,71
Fuente: Elaboración propia
Figura 34: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Motivación
Fuente: Elaboración propia
4.55
2.76
4.42 4.68
2.69 2.31
4.57
0.001.002.003.004.005.00
Sum ofItem_33
Sum ofItem_34
Sum ofItem_35
Sum ofItem_36
Sum ofItem_37
Sum ofItem_38
Sum ofItem_39
Percepción CL: Dimensión Motivación
55
Figura 35: Porcentaje de respuestas por item
Fuente: Elaboración propia
Los resultados por variable en esta dimensión muestran resultados muy dispares los cuales se
detallan a continuación.
El 93% de los encuestados afirman estar a gusto con el trabajo que hacen (Ítem 33), el 87%
están contentos de trabajar en la empresa objeto de estudio (Ítem 35) y el 98% asegura cumplir a
cabalidad con su trabajo (ítem 36), estas 3 variables son un buen indicador de cómo se percibe a
la empresa, la calidad de los empleos y la disposición positiva de los empleados a llevar a cabo su
trabajo de la mejor manera, sin embargo, el 42% de los encuestados afirma no estar contentos con
el salario que reciben por el trabajo que llevan a cabo (ítem 34), siendo la variable con el menor
promedio de la dimensión alcanzando sólo el 2,76 calificación, lo cual puede estar relacionado
directamente con el hecho que el 59% del total de la muestra son personal tercerizado cuya
remuneración económica es sensiblemente menor que la del personal directo. (Esto se verá más a
fondo cuando se haga la comparación de estos 2 grupos).
Este es un elemento de motivación de gran importancia, ya que está asociado directamente con
las necesidades de seguridad y satisfacción caracterizadas en las teorías de motivación de
Maslow.
Teniendo en cuenta este resultado, es recomendable hacer una revisión de los modelos de
contratación y estructura organizacional que deriven en planes para mejorar las condiciones
salariales del personal, especialmente el componente tercerizado que según lo encontrado en las
entrevistas se encuentra mal remunerado comparado con su contraparte directa.
En lo que respecta a temas de recompensa la percepción es bastante negativa, teniendo los
ítems 37 y 38 promedios de 2,69 y 2,31 respectivamente.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sum ofItem_33
Sum ofItem_34
Sum ofItem_35
Sum ofItem_36
Sum ofItem_37
Sum ofItem_38
Sum ofItem_39
Frecuencia respuestas: Dimensión Motivación
5
4
3
2
1
56
Esto indica la ausencia de un plan formal de recompensas para el personal del área de
operaciones.
Esto más que un problema, debe entenderse como una oportunidad para mejorar de forma
sensible la percepción de clima laboral, a través del desarrollo de una política de recompensas
puede impactarse de forma inmediata los índices de satisfacción al tiempo que se apalanca el
performance y productividad del personal.
4.1.7. Dimensión Control
Este análisis describe las actitudes que los colaboradores manifiestan con la percepción que
tienen de la forma como se realiza el control de sus actividades.
Resultados Generales:
Figura 36: Percepción general de la dimensión Control
Fuente: Elaboración propia
Tabla 25: Valoración de las preguntas de la dimension Control
Calif Criterio Item_40 Item_41 Item_42 Item_43 Item_45 Item_44 Total % % Criterio
1 Desfavorable
4 11 5 3 0 5 28 5,30% 12%
2 1 13 5 8 3 6 36 6,82%
3 Neutro 12 16 15 28 10 16 97 18,37% 18%
4 Favorable
34 34 38 30 37 30 203 38,45% 70%
5 37 14 25 19 38 31 164 31,06%
Grand
Total 88 88 88 88 88 88 528 100,00%
Fuente: Elaboración propia
12%
18%
70%
Percepción general Dimensión
Desfavorable
Neutro
Favorable
57
Los resultados generales muestran que un porcentaje de 70% percibe de forma positiva el
clima laboral relacionado a esta dimensión, lo cual indica que el personal en su mayoría está de
acuerdo y cómodo con el nivel de control que se ejerce sobre sus actividades.
Hay un 18% que es indiferente al nivel de control que se ejerce sobre ellos y un 12% que no se
siente cómodo con la forma como se controla su trabajo.
Resultados por variable:
Tabla 26: Calificación promedio y detalle de respuestas dimensión Control
Variables Preguntas 1 2 3 4 5 Calif Clima
Item_40 ¿Su trabajo es revisado en esta empresa? 4 1 12 34 37 4,13
Item_41
¿En qué medida conoce usted los resultados de la revisión de su
trabajo? 11 13 16 34 14 3,31
Item_42
¿Con que frecuencia comenta usted, con su jefe, la realización de
su trabajo? 5 5 15 38 25 3,83
Item_43 ¿En qué forma usted trabaja si su jefe lo controla? 3 8 28 30 19 3,61
Item_44 ¿Le parece adecuada la forma como su jefe lo controla? 0 3 10 37 38 4,25
Item_45
¿Califique el control que debe tener una empresa para que
funcione bien? 5 6 16 30 31 3,86
Total 28 36 97 203 164 3,83
Fuente: Elaboración propia
Figura 37: Percepción del clima laboral por pregunta de la dimensión Control
Fuente: Elaboración propia
4.12
3.31
3.833.61
4.25
3.86
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
Sum of Item_40 Sum of Item_41 Sum of Item_42 Sum of Item_43 Sum of Item_45 Sum of Item_44
Frecuencia respuestas: Dimensión Control
58
Figura 38: Porcentaje de respuestas por item
Fuente: Elaboración propia
Los resultados del ítem 40, con promedio de 4,13 indican que hay herramientas de control
operando en el área, las cuales son reconocidas por los trabajadores.
Hay un 26% de los encuestados que afirma no tener acceso a los resultados de la revisión de
su trabajo, y un 18% con calificación neutral (ítem 41) lo que significa que hay problemas de
retroalimentación a la hora de comunicar a os subordinados el resultado de sus evaluaciones de
desempeño, siendo esta la variable peor calificada de la dimensión se hace necesario revisar con
los mandos medios y coordinadores la forma cómo se está realimentando a los colaboradores
respecto a los resultados de sus evaluaciones.
El ítem 42, con promedio de 3,83 y un 71% de los encuestados con una percepción positiva,
indica que hay buenos niveles de comunicación entre jefes y subalternos para discutir temas de
naturaleza laboral, lo que es congruente con el modelo jerárquico autoritario paternalista que se
usa en la empresa.
El resultado de los ítems 43, 44 y 45 muestran que al parecer el modelo de dirección y
liderazgo ejercido durante tanto tiempo ha forjado una cultura laboral donde los colaboradores
trabajan de forma adecuada con altos niveles de control, incluso el ítem 44 muestra que el 85%
de los encuestados le parece adecuado el nivel de control que sus jefes ejercen sobre ellos, este
resultado se ve corroborado por el del ítem 45 donde el 70% de los encuestados opina que para
que una empresa funcione adecuadamente el nivel de control tiene que ser alto.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sum of Item_40 Sum of Item_41 Sum of Item_42 Sum of Item_43 Sum of Item_45 Sum of Item_44
Frecuencia respuestas: Dimensión Control
5
4
3
2
1
59
4.2. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR EDAD
Figura 39: Clima laboral por edad
Fuente: Elaboración propia
La figura 39 muestra que los empleados que tienen una mejor percepción del clima laboral en
el área de Operaciones son los que están en la edad comprendida entre los 37 a 45 años, seguidos
de los que tiene un rango de edad entre los 18 a 24 años. Mientras que los colaboradores que
tienen una percepción más baja son los que se encuentran en un rango de edad entre 25 a 30 años
de edad.
La segunda más baja percepción del clima laboral les corresponde a los trabajadores que
tienen una edad mayor de 45 años, sin embargo, dado que sólo hay 3 personas en este rango de
edad, no consideramos relevante la evaluación de este resultado.
Pensamos que las personas entre los 25 y 36 años son las que más esperan de la empresa en lo
que concierne a ascensos, recompensa, remuneración salarial, relaciones interpersonales; por lo
tanto, son los más críticos al momento de evaluar el clima laboral.
Mientras que los que están en el rango entre 18 a 24 años son personas que apenas comienzan
su vida laboral, no cuentan la mayoría con un marco de referencia, lo que hace que sean menos
rigurosos al momento de evaluar.
Las personas en el rango entre los 37 a 45, el 83% son empleados directos lo que hace que su
evaluación sea más positiva.
3.88
3.53
3.70
3.92
3.64
3.30
3.40
3.50
3.60
3.70
3.80
3.90
4.00
18 a 24 Años 25 a 30 Años 30 a 36 Años 37 a 45 Años Mas de 45 Años
Percepción de CL por rango de Edad
60
4.3. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR CARGO
Figura 40: Clima laboral por cargo
Fuente: Elaboración propia
La figura muestra que la percepción más alta del clima laboral la tienen los empleados que
poseen los cargos superiores dentro del área, los Líderes o Gerentes con el 3,77 y los
Especialistas con el 3,74. Entretanto, la percepción más baja del clima laboral la poseen los
trabajadores de cargos más bajos como son los Auxiliares con el 3,55; sin embargo, esta
percepción aún sigue siendo aceptable.
Este resultado muestra que hay una relación directa entre el nivel del cargo y la percepción de
clima, lo cual es comprensible si tomamos en cuenta las condiciones laborales asociadas a cada
nivel de cargo.
4.4. PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL POR VINCULACION LABORAL
Figura 41: Clima laboral por vinculacion laboral
Fuente: Elaboración propia
En la figura se aprecia que los empleados del área de Operaciones que tienen una mejor
percepción del clima laboral son los de vinculación Directa, con una calificación promedio del
3,84, entretanto los colaboradores que poseen una vinculación de tipo Tercerizado u Outsourcing
tienen una percepción un poco más baja del clima laboral con una calificación promedio de 3,58,
pero sin ser una percepción desfavorable.
3.68
3.55
3.743.77
3.65
3.40
3.50
3.60
3.70
3.80
Analista Auxiliar Especialista Lider/Gerente Técnico
Percepción de CL por Cargo
3.84
3.58
3.40
3.60
3.80
4.00
Directo Tercerizado/Outsourcing
Percepción de CL por Tipo de Vinculación Laboral
61
Este resultado confirma una de las hipótesis de la investigación y hace parte del propósito de
la misma, por lo tanto, a continuación, se hace un análisis más riguroso de esta medición.
4.5. ANÁLISIS DE PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL: COLABORADORES
DIRECTOS VS TERCERIZADOS
Uno de los objetivos de esta investigación es revisar y analizar la percepción de clima Laboral
desde la perspectiva de los modelos de contratación que se manejan en el área de operaciones de
la empresa, que son: modalidad de contratación directa con contrato a término indefinido y el
modelo de contratación tercerizado u Outsourcing.
A continuación, se muestra el resultado del instrumento desde la perspectiva de estos 2 grupos.
4.5.1. Análisis por Dimensiones
Figura 42: Análisis global de las dimensiones
Fuente: Elaboración propia
El resultado muestra que en general el personal directo tiene una mejor percepción global del
clima laboral, si se mira el resultado por dimensiones, se mantiene esa tendencia, en ninguna
dimensión la percepción del personal tercerizado supera a la del personal directo.
Este resultado confirma una de las hipótesis de la investigación y se explica en parte por las
diferencias en sus condiciones laborales y el efecto que estas tienen en los dos grupos.
Las dimensiones donde se presentan mayores diferencias en la percepción del clima son: la
Dimensión Motivación, Cooperación y relaciones interpersonales.
En las demás dimensiones, a pesar de mantenerse una diferencia favorable al grupo de
Directos, los promedios de los resultados en valores globales no presentan diferencias grandes.
OBJETIVOS COOPERACIÓN LIDERAZGOTOMA DE
DECISIONES
RELACIONESINTERPERSON
ALESMOTIVACIÓN CONTROL
Prom Directos 3.84 3.69 4.08 3.16 4.06 3.92 3.87
Prom Tercerizados 3.66 3.31 3.86 3.00 3.75 3.57 3.81
1.001.502.002.503.003.504.00
CL Directos Vs Tercerizados por Dimensión
62
1
5. PLAN DE INTERVENCION
Cuadro 1. Estrategias de Mejoramiento para el Área de Operaciones de la empresa en la Regional Costa.
Dimensión Objetivo Estrategias Responsable Tiempo
Objetivos
- Apoyar al empleado a lograr sus
objetivos profesionales y
personales.
- Crear un plan de carrera para cada empleado con el
seguimiento de sus superiores.
- Recursos
Humanos
- Líder de área
- Seis meses
Cooperación
- Fomentar los espacios de
esparcimiento entre los empleados
del área.
- Mejorar el relacionamiento entre
los empleados del área.
- Crear espacios donde se fomente las actividades extra
laborales.
- Generar actividades lúdicas dentro de la empresa, para
mejorar la interacción e integración entre compañeros del área.
- Recursos
Humanos
- Gerente de área
- Cada tres
meses
- Una vez al
mes.
Liderazgo
- Aumentar los niveles de
conocimientos de los empleados
del área para el desarrollo de sus
labores.
- Crear procesos de coaching y mentoring para estimular el
aprendizaje y desempeño de los trabajadores del área.
- Crear programas de capacitación acorde a las funciones y
necesidades de cada cargo.
- Recursos
Humanos
- Gerente de área
- Líder de área
- Seis meses
Toma de
Decisiones
- Mejorar el empoderamiento de
los empleados del área para la
toma de decisiones.
- Aumentar la participación de los
empleados en los procesos de
planeación estratégica y toma de
- Capacitar a los líderes del área para que puedan empoderar a
los empleados del área en el cumplimiento de sus funciones.
- Realizar Kick Off donde el gerente y líderes del área escuchen
la opinión de los empleados acerca de los procesos de la
compañía.
- Recursos
Humanos
- Gerente de área
- Líder de área
- Seis meses
- Cada año
- Un año
2
decisiones dentro del área de
Operaciones.
- Crear procesos en los que se tenga en cuenta la opinión y
sugerencias de los trabajadores del área de Operaciones.
Relaciones
Interpersonales
- Fomentar y mantener el uso de
los canales formales de
comunicación para procesos y
cambios que se produzcan dentro
del área de Operaciones y la
compañía.
- Organizar reuniones como Grupos Primarios a nivel del área
de Operaciones, con el fin de comunicar los cambios y
novedades dentro de la empresa y del área.
- Crear boletines de información que puedan ser enviados a
través del correo corporativo.
- Crear una sub-área dentro del área de operaciones que se
encargue de revisar los procesos de la misma, y comunique los
cambios y novedades a los empleados del área.
- Gerente de área
- Líder de área
- Cada 15
días.
- Cada
semana.
- Una vez al
año.
3
Motivación
- Revisar la escala salarial actúa de
los empleados del área de
Operaciones.
- Crear políticas claras de
reconocimiento y premios por el
desempeño destacado de los
trabajadores del área.
- Elaborar un plan de revisión de los salarios de los empleados
del área de Operaciones para hacer una nivelación de los
mismos, teniendo en cuenta que haya un equilibrio entre todos
los empleados que posean un mismo cargo y realicen las
mismas funciones.
- Establecer procedimientos claros de reconocimientos y
recompensas para los trabajadores que tengan un desempeño
sobresaliente en sus labores. Estos procedimientos deben ser
dados a conocer a todos los empleados del área.
- Tener en cuenta las evaluaciones de desempeño de los
empleados como uno de los componentes para construir estos
procedimientos.
- Establecer la actividad del “Empleado del mes” como
reconocimiento a la labor desempeñada.
- Tener como prioridad a los empleados que mejor desempeño
tengan dentro del área cuando la empresa otorgue o patrocine
cursos o certificaciones al área de Operaciones, esto como
recompensa al esfuerzo y dedicación.
- Gerente de área
- Líder de área
- Talento Humano
- Una vez al
año.
- Cada mes.
- Cada mes.
- Cada mes.
- Cada mes.
4
Control
- Dar a conocer a los empleados
del área la forma como se sacan
los indicadores de desempeño con
los que son evaluados.
- Dar a conocer los resultados de la
evaluación de desempeño a cada
uno de los trabajadores del área.
- Realizar reuniones donde se les informe y explique a los
empleados la forma como se les califica su desempeño,
escuchando sus sugerencias e inquietudes.
- Crear espacios de seguimiento individual entre el líder y sus
colaboradores, con el fin de dar retroalimentación a cada
trabajador acerca de su labor desempeñada dentro del área.
- Líder de área
- Empleados del
área
- Una vez
cada 3
meses.
- Cada mes.
1
6. ANÁLISIS FINANCIERO DE INVILSA SAS PERIODO DICIEMBRE 2018 –
DICIEMBRE 2019
A continuación, se presenta el análisis financiero de INVILSA SAS entre dos periodos de
tiempo; antes y después de la implementación del plan de intervención:
Cuadro 2. Comparativo del Estado de la Situación Financiera de INVILSA SAS, 2018-2019
Concepto 2018 2019
Comparación balance gral Invilsa SAS Dic2018 – Dic2019
ACTIVO
Efectivo 6.781.787 8.989.146
Deudores 45.137.515 22.898.470
Inventarios 8.630.978 12.933.333
Gastos pagados por adelantado 294.911 532.024
Total, activo corriente 60.845.191 45.352.973
Propiedades, plantas y equipos 30.760.536 31.154.305
Inversiones en asociadas 1.500.918 1.673.738
Otros activos financieros no corrientes 71.857.208 81.768.608
Intangibles 269.976 45.830
Cargos diferidos 8.279.137 20.000.105
Total, activo no corriente 112.667.775 134.642.586
Total, de activo 173.512.966 179.995.559
PASIVO
Operaciones de financiamiento - 1.888.015
Proveedores por pagar 1.051.674 1.894.406
Costos y gastos por pagar 3.784.769 3.058.499
Impuestos gravamenes y tasas 786.272 1.799.634
Obligaciones laborales 1.300.588 1.193.411
Pasivos estimados y provisiones 1.966.174 3.717.674
Otros pasivos corrientes 1.073.511 7.600.710
Total, pasivo corriente 9.962.988 21.152.349
Pasivo en reorganizacion ley 1116 32.366.942 119.315.236
Proveedores por pagar largo plazo 4.060.546 4.035.931
Costos y gastos por pagar largo plazo 17.557.711 20.798.907
2
Impuestos gravamenes y tasas no corrientes 367.227
Cuentas por pagar a los accionistas 2.562.854 2.359.430
Pasivos estimados y provisiones 5.760.318 5.917.576
Pensiones de jubilacion 6.737.837 8.054.569
Ingresos diferidos 8.380.061 15.128.517
Otros pasivos no corrientes 68.226.314 17.885.161
Total, pasivo no corriente 146.019.810 193.495.327
Total, pasivos 155.982.798 214.647.676
PATRIMONIO
Capital social 9.600.000 9.600.000
Primas de emision 788.167 788.167
Reservas 18.024.649 18.024.649
Ganancias retenidas (78.378.089) (78.378.089)
Superavit por valorizaciones 17.701.252 17.701.252
Resultados acumulados 51.955.429 (1.974.334)
Resultado integral total del año (2.161.237) (413.763)
Total, patrimonio 17.530.171 (34.652.118)
Total, pasivo y patrimonio 173.512.969 179.995.558
Cuadro 3. Comparativo del Estado de P y G de INVILSA SAS, 2018-2019.
Comparación estado de resultados Invisa SAS Dic2018-Dic2019 2018 2019
Ingresos Operativos 6.980.844 14.091.067
Costo de ventas - 697.349
Costos de construcción 7.178.247 10.971.575
Ganancia bruta (197.403) (244.143)
Gastos de admon 1.674.608 1.672.677
Gastos de ventas - -
Otros ingresos operativos - -
Otros gastos operativos - -
Ganancia de la operación (1.872.011) 749.466
Ingresos financieros 86.118 115.423
Gastos financieros 207.291 216.325
3
Otros ingresos no operativos 693.443 173.835
Otros gastos no operativos 580.543 279.608
Intereses causados Ley 1116 228.761 1.472.146
Ganancia método de participación -43.300 324.000
Ganancia distribución contrato participacion 15.218
Ganancia antes de impuestos (2.152.345) (620.573)
Impuesto de renta - -
Impuesto diferido - -
Ganancia neta (2.152.345) (620.573)
Otro resultado integral del ejercicio
Ganancia diferencias en cambio conversión de operaciones en el extranjero (8.892) 206.811
Ganancia integral total neto (2.161.237) (413.762)
Cuadro 4. Comparativo de las Razones Financieras de INVILSA SAS, 2018-2019
Comparación razones financieras Dic2018-Dic2019 2019 2018
Liquidez corriente 6,11 2,14
Prueba ácida 5,24 1,53
Capital de trabajo $ 50.882.203 $ 24.200.624
Solidez 111% 83%
Solidez sin valorizaciones 70,82% 68%
Indicadores de endeudamiento
Endeudamiento total 90% 119%
Endeudamiento sin acuero ley 1116 71% 53%
Indicadores de rentabilidad
Margen bruto -2,83% 17,19%
Margen operacional -26,82% 5.32%
Margen neto -30,96% -4,40%
ROE -10,68% -2,16%
ROA -1,08% 0,42%
Cobertura de intereses -9,00% 3,00%
EBITDA Valor (1.427.040) 1.261.530
EBITDA Margen -20,40% 9%
Fuente: Autor con base a los informes financieros de Invilsa SAS.
4
En el proceso de análisis del rendimiento financiero de la empresa INVILSA SAS se evidencia
una mejora significativa en el valor y margen de EBITDA, pasando de indicadores negativos
(margen 2018: -20,4%) a valores positivos (margen 2019: 9%). Así mismo se evidencian valores
de rentabilidad positivos en el transcurso del año 2019 en contraposición al año 2018 que toda la
rentabilidad se evidenció negativa. En el estado de resultados, si bien se evidencia un estado de
perdidas en ambos años, en el año 2019 la perdida es considerablemente menor al año
inmediatamente anterior (porcentaje de reducción de perdidas entre ambos periodos: 81%).
7. CONCLUSIONES
Tomando en consideración los resultados arrojados por la investigación, se puede determinar que
la percepción del clima laboral en la organización INVILSA SAS es favorable, pues en promedio
el 63% de la muestra a la que se le aplicó el instrumento de medición IMCOC lo percibe de esta
manera.
Lo afirmado anteriormente, se soporta en los resultados obtenidos para cada una de las
dimensiones que conforman el clima laboral y la confrontación de los resultados:
Para la dimensión Objetivos, en promedio el 64% de la muestra, percibió lo relacionado a
esta dimensión de forma favorable, mientras que solo un 13% tuvo una percepción
desfavorable, y el restante 23% sostuvo una posición neutral al respecto.
En el margen del análisis de esta dimensión, se evidenció que los empleados del área de
operaciones, conocen los objetivos de la empresa y están familiarizados con ellos. Pero
concuerdan que la cantidad de información que recibieron al momento de ingresar a la
organización no fue del todo satisfactoria.
Tambien el estudio mostró que los colaboradores no tienen lo suficientemente claro que el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa esté alineado con su satisfacción
personal. Esto se corroboró durante las conversaciones en las entrevistas focalizadas.
Para la dimensión Cooperación, en promedio el 58% de los empleados de la muestra
percibieron de forma positiva el clima laboral relacionado a los topicos de esta dimensión,
entre tanto, el 24% lo percibió desfavorable.
Los resultados de esta dimensión arrojaron en cinco de las preguntas (7, 8, 9, 11 y 12),
que los trabajadores no se encuentran satisfechos con la forma como la empresa genera
5
espacios para actividades de esparcimiento y recreación, igualmente, se identificó la falta
de integración de parte de los empleados en actividades extra laborales.
Por otra parte, en el análisis de esta dimensión se observó, que los colaboradores que
conforman el área de operaciones tienen muy buen nivel de integración, colaboración y
cooperación al momento de ejecutar sus labores, lo que se ve reflejado en el desempeño
laboral. Lo anterior se evidencia en las preguntas (4, 5, 6 y 13).
Para la dimensión Liderazgo, los resultados mostraron que en promedio el 73% de la
muestra tiene una percepción favorable del clima laboral asociado a esta dimensión,
mientras que el 11% tiene una percepción desfavorable. Esto permite inferir que los
empleados en general están a gusto con el modelo de liderazgo de la compañía. El estudio
de los resultados obtenidos para esta dimensión, demuestra que la mayoría (99%) de los
empleados obedece las órdenes del jefe, respetando la cadena de mando del área.
En lo relacionado con el control e independencia, hay un porcentaje aproximado de 56%
que afirma ser controlado por su jefe, mientras que hay un 13% de la muestra que califica
como desfavorable este indicador, lo que indica que hay control por parte de los jefes de
las labores que realizan sus subalternos, sin embargo, hay un 30% cuya posición neutral
permite inferir que se debe revisar los instrumentos o metodología que se está usando para
hacer seguimiento y control ya que un porcentaje importante de colaboradores no logra
identificar claramente el tipo de control que se ejerce sobre ellos.
Del mismo modo, hay una posición neutral o negativa en un porcentaje del 17% y 25% de
la forma como hacen su trabajo los empleados, lo que demuestra que hay un posible
descontento o tienen reparos de la forma como se ejecutan las tareas al interior del área.
En el mismo sentido, un 21% de los encuestados calificó de desfavorable la cantidad de
información que reciben acerca de las obligaciones que tienen que ejecutar.
La dimensión toma de decisiones, tiene por resultados que en promedio un 36% de los
empleados percibieron de forma negativa los temas relacionados a esta dimensión, el 21%
tuvo una percepción neutral y sólo el 43% percibe de forma positiva las variables
examinadas con la toma de decisiones, determinando que es la dimensión que obtuvo la
mayor percepción de desfavorabilidad del estudio realizado.
6
El análisis de resultados presentó que el 33% de los encuestados de la muestra, toma
decisiones sin consultar al jefe. Un porcentaje del 88% de los empleados de la muestra, se
siente interesado en asumir nuevas responsabilidades adicionales a la de su cargo.
Por otro lado, el 60% de los encuestados reconocen que no participan de la toma de
decisiones de la empresa, esto es congruente con la naturaleza del trabajo y área a la que
pertenecen los empleados, pues sus funciones son más operativas y no están cerca de los
niveles estratégicos de la organización;
En ese mismo sentido, el 37% de los empleados de la muestra cree que la compañía no
tiene en cuenta su situación personal al momento de tomar decisiones, entre tanto, el 35%
piensa que, si se tienen en cuenta, y el resto califica este aspecto de forma neutral. Esto es
necesario que sea revisado por los líderes del área, con el fin de que los trabajadores sean
escuchados y se sientan más valorados al momento de que se tome una decisión que tenga
un impacto en su situación personal.
Para la dimensión de relaciones interpersonales, los resultados de la encuesta arrojaron
que en promedio el 70% de los empleados de la muestra tienen una percepción favorable
de los tópicos de esta dimensión, existe un 12% que perciben el clima desfavorable y un
17% que lo califica de forma neutral.
El análisis de los resultados mostró que un gran porcentaje de los empleados, el 92%
califica como positiva la relación con sus compañeros de trabajo, lo que denota que existe
muy buen ambiente laboral en el área de operaciones y que no necesita un plan de mejora
en este aspecto.
El 75% de los encuestados afirma que se comunica con sus compañeros o superiores al
momento de solucionar un problema de trabajo, lo que indica que de esta forma se pueden
solucionar los inconvenientes de manera más rápida pues se hacen los escalamientos
respectivos.
Asimismo, el trato y relación con el jefe fue calificada positivamente por un 83% por los
empleados de la muestra, lo que indica que existe una buena comunicación entre los
colaboradores del área, que redunda en un buen desempeño al momento del cumplimiento
de metas del área; en el mismo sentido el 80% de los encuestados calificaron de manera
favorable la confianza entre los jefes y trabajadores de la empresa.
7
Por otro lado, se obtuvo que los resultados de la calificación más bajos de esta dimensión,
sin ser desfavorables pero que se tienen que revisar por parte de los líderes del área de
operaciones, es lo concerniente a la información que se le transmite a los trabajadores al
momento de existir cambios en la compañía, pues sus respuestas muestran que no se
siente del todo conforme con la información que se les entrega. Igualmente, los
encuestados perciben que los directivos no se enteran de manera oportuna de los
problemas de la sección. Esto indica que se deben mejorar los canales de comunicación
entre los trabajadores y los directivos, para que fluya de mejor manera la información que
se requiere para la buena operación del área.
Para la dimensión de motivación, los resultados arrojaron que en promedio el 65% de los
empleados de la muestra tienen una percepción favorable asociado con esta dimensión,
14% tuvo una posición neutral y el 21% tiene una opinión desfavorable.
En el análisis de los resultados, se obtuvo que el 93% de los encuestados respondieron
que les gusta el trabajo que les corresponde hacer, el 87% están contentos de trabajar en la
empresa, y el 98% asegura cumplir a cabalidad con su trabajo. Esto demuestra que los
trabajadores se encuentran a gusto con las labores que realizan, tienen una buena aptitud
para responder con las obligaciones que se les asignan y, por consiguiente, están
satisfechos de trabajar en la compañía.
Por otro lado, el 42% de los encuestados declaró que el salario que recibe no es justo,
siendo ésta la variable con menor calificación de la dimensión, lo cual está relacionado
con el hecho de que el 59% de los trabajadores del total de la muestra es personal que
tienen una vinculación laboral tercerizada, cuya remuneración es menor que la del
personal vinculado de forma directa. Este aspecto debe ser revisado por los directivos del
área, por lo que se le harán unas recomendaciones en el presente trabajo, para que sean
incluidos en el plan de mejora del clima laboral.
Del mismo modo, en lo que concierne a la compensación que los empleados reciben
cuando realizan un trabajo satisfactorio, se calificó de forma desfavorable por el 45% de
los encuestados. Igualmente, la variable de política de premios y reconocimientos a los
trabajadores, fue respondida con un 58% de desfavorabilidad. Lo anterior indica que se
debe revisar todo lo relacionado con políticas y programas de recompensan y
reconocimientos al interior del área de Operaciones, lo cual puede aprovecharse como una
8
oportunidad para mejorar la percepción del clima laboral, a través de un plan de
mejoramiento, y que redundaría en un mejor desempeño y productividad de los
trabajadores del área de Operaciones.
Para la dimensión control, la encuesta muestra que en promedio el 70% de los empleados
de la muestra, percibe de forma favorable el clima laboral relacionado con los tópicos de
esta dimensión, un 18% para los que es indiferente el control que se practica sobre ellos, y
un 12% que calificó como desfavorable el control sobre sus labores que se realiza en el
área.
Dentro del análisis de los resultados de esta dimensión, se encontró que un 81% de los
encuestados reconoce que su trabajo es revisado por la empresa.
Igualmente, el 26% de los empleados de la muestra afirmó no conocer los resultados de la
revisión de su trabajo, y un 18% lo calificó como neutral, es decir, se percibió que hay
una falta de retroalimentación hacia los trabajadores de los resultados de sus evaluaciones
de desempeño que se debe hacer por parte de los directivos y líderes del área, esto se
recomienda revisarlo en el plan de mejora del clima laboral.
En cuanto a la comunicación que existe entre los jefes y empleados por la realización de
su trabajo, los encuestados calificaron con un porcentaje del 71% de forma positiva, lo
que demuestra si está fluyendo la comunicación entre los colaboradores y líderes del área
al momento de ejecutar las actividades.
Por otro lado, el 56% de los encuestados respondieron de forma favorable la forma como
el jefe controla su trabajo, al 85% les pareció adecuada la forma como su jefe controla su
trabajo, y el 70% de los encuestados afirmó que las empresas deben tener un alto nivel de
control para que ésta funcione.
La medición de Clima laboral asociada a la demografía de la muestra arroja que:
Según el rango de edad, las personas que califican de forma más favorable el clima son
las más jóvenes y las que están en el rango de edad entre los 37 a 45 años. Esto se explica
en el hecho que el mayor porcentaje de estos últimos tienen contratos en modalidad de
contratación directa, respecto a resultado visto para el rango entre 18 a 24. Concluimos
que se debe principalmente al hecho de que estas personas con tan poca experiencia y
puntos de referencia, son proclives a evaluar de forma menos rigurosa.
9
Según el sexo, son las mujeres las que mejor califican el clima laboral, esto se explica
porque la mayoría desarrolla trabajos administrativos donde las condiciones de entorno y
carga laboral son más favorables.
Según la antigüedad, las personas con más de 7 años en la empresa, tienen mejor
percepción del clima que el personal nuevo, esto tiene varias razones entre las que
podemos nombrar que este grupo en su mayoría (93%) tienen contratos de vinculación
directa, con cargos de mejor perfil y están alineados con la cultura organizacional.
Según el nivel de estudios, se concluye que los colaboradores con estudios superiores de
postgrado y universitarios perciben de mejor manera el clima laboral, esto se sustenta en
el hecho que el mayor porcentaje de estas personas han logrado suscribir contratos con
mejores condiciones laborales que los técnicos y tecnólogos.
Según el nivel de cargo, se encuentra una relación positiva directa entre la percepción de
clima laboral y el nivel de cargo que se tiene, encontrando que a medida que se baja en los
niveles de la estructura también disminuye la percepción del clima.
La percepción de clima laboral por parte del personal directo se percibe de manera
favorable que el componente tercerizado, este resultado está estrechamente relacionado
con las condiciones laborales que caracterizan a ambos grupos, dentro de las cuales se
destacan las diferencias notables en remuneración, estabilidad laboral, condiciones en las
que se ejecutan las labores, comunicación, políticas de reconocimiento y recompensa,
motivación. Estos resultados se validaron con el gerente, director y uno de los
coordinadores del área, encontrando congruencia con lo que evidencia el instrumento.
En general se evidencia que la empresa debe enfocar y liderar esfuerzos especialmente en
lo que se relaciona con políticas encaminadas a motivar al personal y reforzar los canales
de comunicación y retroalimentación que fortalezcan los lazos y el sentido de pertenencia.
Dentro de los resultados positivos de la medición de clima, podemos destacar en términos
generales, una adecuada gestión del liderazgo al interior del área, adicionalmente, se
destaca un ambiente de trabajo caracterizado por la cooperación y trabajo en equipo,
además, los trabajadores tienen una buena imagen de la empresa para la que laboran y se
encuentran comprometidos con las labores que ejecutan.
En el proceso de las entrevistas focalizadas se pudo identificar que los mandos medios y
directivos conocen bien las condiciones laborales y personales de sus empleados. Al
10
momento de compartir los resultados de la investigación se encontró coincidencia y
congruencia en la mayoría de los puntos tratados, validando la pertinencia y objetividad
del instrumento.
Como resultado del análisis de las entrevistas focalizadas, se puede identificar a la
variable de remuneración salarial como un elemento común en la evaluación de los
entrevistados, este elemento está directamente asociado con la percepción de clima
laboral en el área de operaciones de la empresa, una vez que se entiende como un
elemento generador de insatisfacción, especialmente en el grupo de personas tercerizadas
que cumplen labores similares a su contraparte directa.
En el proceso de análisis del rendimiento financiero de la empresa INVILSA SAS se
evidencia una mejora significativa en el valor y margen de EBITDA, pasando de
indicadores negativos (margen 2018: -20,4%) a valores positivos (margen 2019: 9%). Así
mismo se evidencian valores de rentabilidad positivos en el transcurso del año 2019 en
contraposición al año 2018 que toda la rentabilidad se evidenció negativa. En el estado de
resultados, si bien se evidencia un estado de perdidas en ambos años, en el año 2019 la
perdida es considerablemente menor al año inmediatamente anterior (porcentaje de
reducción de perdidas entre ambos periodos: 81%).
Resulta innegable que el apoyo al personal y el trabajo realizado sobre el clima laboral, ha
apalancado el crecimiento de la empresa y con ello lograr mejorar los números en sus
resultados financieros. Se evidencia personal en condiciones de higiene satisfactorias,
comprometidos y entregados a sus labores. Se evidencia aumentos de productividad y con
ello mejora en la ejecución de tareas y completitud de proyectos.
11
REFERENCIAS
Arteaga, H., y Barreto, P. (2008). Análisis del impacto en el clima organizacional de Bayer SAC
por la fusión entre Schering colombiana y Bayer S. A (tesis de pregrado). Universidad de
la Salle, Bogotá, Colombia.
Asobancaría. (2010). Reportes Asobancaria. Bogotá, Colombia.
Barrios, I. (2009). Descripción del clima organizacional de la empresa regional de televisión
Telecaribe Ltda (tesis de maestría). Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.
Batanero, J., y Sánchez, C. (2008). Propuesta de mejora al clima organizacional de Danaranjo
S.A con base en su valoración a través del instrumento IMCOC (tesis de pregrado).
Universidad de la Salle, Bogotá, Colombia.
Brunet, L. (1987). El Clima de trabajo en las organizaciones. Definición diagnóstico y
consecuencias. México, D.F., México: Editorial Trillas.
Carrillo, E. (2004). Diseño de estrategias de mejoramiento a partir del diagnostico del clima
organizacional de la empresa Zona Franca S.A. en la ciudad de Barranquilla (tesis de
especialización). Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.
Ceballos, O. (2008). Vivienda social en Colombia. Editorial Pontificia Universidad Javeriana.
Bogotá, Colombia.
Currie, L. (1963). Ensayos sobre planeación: Introducción a una Teoría de Desarrollo conocida
como Operación Colombia. Ediciones Tercer Mundo. Bogotá, Colombia.
Currie, L. (1982). La política urbana en un marco macroeconómico. Bogotá, Colombia.
Currie, L., & Belalcalzar, H. (1963). Proyecciones de la Demanda de la Construcción y de
Materiales para Construcción en Colombia, para el período 1962-1970. Cámara
Colombiana de la Construcción. Bogotá, Colombia.
DANE. (2011). Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas. Bogotá, Colombia.
Dietz, Koth, & Silva. (1964). Housing in Latin America. Cambridge, Mass: MIT Press.
Massachusetts, EE.UU.
DNP. (1972). Las Cuatro Estrategias. Bogotá, Colombia.
Dávila, C. (No publicada). La historia de la Corporación de Ahorros Colmena. Bogotá.
Colombia.
Echeverry, D. (2007). Caracterización del sector y nuevas tendencias. In H. Vargas (Ed.),
Cincuenta años en la construcción de Colombia: Camacol 1957-2007. Bogotá, Colombia.
12
Gándara, H., y Dimitri, P. (2012). Medición del clima organizacional del área administrativa de
la universidad de Sucre y propuesta de mejoramiento (tesis de maestría). Universidad del
Norte, Barranquilla, Colombia.
García, M. (2009). Clima organizacional y su diagnóstico: una aproximación conceptual.
Cuadernos de Administración, No. 42, 43-61.
García, C. (1965). A dynamic analysis of the colombian housing construction industry. (Master of
Science), Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts, EE.UU.
Hesse, H., Gómez, R., y Valencia, J. (2010). Clima organizacional de una institución pública de
educación superior en Morelia, Michoacán, México. Escenarios, 8(2), 41-50.
Hommes, R., Montenegro, A., & Roda, P. (1994). Una apertura hacia el futuro. Balance
económico, 1990-1194. Ministerio de Hacienda Pública y Departamento Nacional de
Planeación. Bogotá, Colombia.
International Bank for Reconstruction and Development. IBRD, (1961). Annex to the General
Development Plan for Colombia. Massachusetts, EE.UU.
Jaramillo, O. (2005). Gestión del talento humano en la micro, pequeña y mediana empresa
vinculada al programa Expopyme de la Universidad del Norte en los sectores de
confecciones y alimentos. Pensamiento y Gestión, 18, 103-137.
Lean Construction Enterprise - LCE. (2012). Historia de la construcción en Colombia: 1972-
2012. leanconstructionenterprise. Recuperado de
http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/historia-del-sector. Bogota,
Colombia.
Mariano, H. (2008). Medición del clima organizacional en la coordinación administrativa del
departamento administrativo de seguridad (DAS) del Atlántico (tesis de especialización).
Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.
Méndez, C. (2005). Clima organizacional en empresas colombianas 1980-2004. Univ. Empresa,
4 (9), 100-121.
Méndez, C. (2006). Clima organizacional en Colombia. El IMCOC: un método de análisis para
su intervención (1ra Ed.). Bogotá, D.C., Colombia: Centro Editorial Universidad del
Rosario.
13
Muestreo Simple Aleatorio. (2011). Estadística, Matemática y Computación. Guatemala.
Recuperado de http://reyesestadistica.blogspot.com.co/2011/07/muestreo-simple-
aleatorio.html.
Ouchi, W. (1981) Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Perseus.
Massachusetts, EE.UU.
Pérez, N. (2013). Clima Organizacional a la Dirección Nacional de Derecho de Autor Bajo El
Método de Medición IMCOC (tesis de pregrado). Universidad de La Salle, Bogotá,
Colombia.
Powell, C. (1980). The British Building Industry Since 1800. England: Spon Press Taylor &
Francis Group. Massachusetts, EE.UU.
Rodas, P., Piraquive, G., & Gaitá, F. (1993). Etapas en la financiación de Colombia. La
financiación de la vivienda en Colombia. Bogotá, Colombia.
Rojas, Y. (2005). Efectos de un proceso de reestructuración en el clima organizacional del Sena
regional Guajira (tesis de especialización). Universidad del Norte, Barranquilla,
Colombia.
Sánchez, I. (2008). Los estilos de dirección y liderazgo. Propuesta de un modelo de
caracterización y análisis. Pensamiento y Gestión, 25, 1-39.
Urrutia, M., & Namen, O. (2011). Historia del crédito hipotecario en Colombia. Documentos
CEDE. Bogotá, Colombia.
Vargas, H. (2007). Cincuenta años en la construcción de Colombia: Camacol 1957-2007.
Cámara Colombiana de la Construcción. Bogotá, Colombia.