CAPÍTULO V: LA COMUNICACIÓN EN PEQUEÑOS GRUPOS EN LAS

ORGANIZACIONES

Se ha comentado que una organización es considerada como un sistema abierto

porque influye y es influido por el medio ambiente, sea este físico, político,

económico o cultural. Mencionamos además que la organización recibe del ambiente

materia prima, energía, información y personas; posteriormente los procesa y los

entrega al mismo ambiente, ya transformados en productos o servicios. Todo esto es

posible lograrlo si, de entre otros puntos, se brinda una clara y oportuna

comunicación.

También se señala que en una organización la comunicación realiza distintas

funciones: producción o regulación; innovación y socialización y mantenimiento; sin

embargo ninguna de estas funciones es factible de efectuarse ante la carencia de los

recursos humanos, es decir, de las personas.

Además los comportamientos de las personas difieren dentro de las organizaciones

según sus habilidades, capacidades, conocimientos, experiencias, expectativas,

motivaciones, necesidades y grado de comunicabilidad, entre otros aspectos;

asimismo influye en forma sorprendente el estado en que se encuentren, es decir,

solos o como parte de un grupo.

En la época actual las organizaciones exitosas cuentan con colaboradores que saben

y quieren trabajar en grupo, en oposición al individualismo del pasado. De allí el gran

interés que despierta en las ciencias del comportamiento el deseo de investigar ¿qué

es un grupo; cuántos miembros lo conforman; cuántos tipos de grupos existen; qué

se espera del grupo; por qué etapas atraviesa; cuál es el ciclo de vida de un grupo;

es posible que existan grupos sin líderes; qué une al grupo; equivale a lo mismo

hablar de grupo que de equipo...?. Cabe aclarar que este material se enfocará

89

principalmente en los grupos de trabajo, por ser tema de mayor interés para la

organización.

A continuación se mencionan algunos conceptos de grupo, que han sido aportados

por diferentes autores y pensadores del comportamiento humano.

“Un número reducido de personas, normalmente menos de siete, que disfrutan

con las interacciones personales que tienen lugar durante un período de tiempo

normalmente largo”, con un ..”cierto grado de intereses comunes, normalmente

expresados como unos objetivos aceptados por todos los miembros del grupo”.

(Scott, 1967).

“Veinte es el límite máximo de los pequeños grupos”. (Olmstead, 1959).

“Los pequeños grupos existen independientemente de su número cuando todos

sus miembros establecen una mutua relación psicológica”. (Bales, 1950).

“Un número determinado no demuestra la existencia de un pequeño grupo; la

característica más importante son las interacciones cara a cara”. (Hare, 1952).

“Un conjunto de personas (dos o más) que interactúan entre sí de modo que cada

persona recibe la influencia de cada una de las otras personas y, a su vez, ejerce

influencia en todas ellas”. (Shaw, 1981).

“Dos o más personas que se comunican cara a cara, y cada miembro es

consciente de la presencia de los otros miembros del grupo”. (Gerald M.

Goldhaber, 1994).

“Dos o más individuos, que interactúan y son interdependientes, que se juntan

para lograr objetivos particulares”. ((Stephen P. Robbins, 1999).

Como se puede observar, existen diversos conceptos de grupo como estudiosos

interesados en el tema. Lo mismo ocurre con sus clasificaciones; hay quienes

consideran sus características o propiedades, como el número de integrantes, el

grado de cohesión o el nivel de intimidad; es así como se habla de grupos primarios y

secundarios, formales o informales, grandes o pequeños, temporales o a largo plazo.

90

Todo depende del criterio de quien elabora la clasificación y del enfoque que quiere

darle. He aquí algunos ejemplos.

GRUPO CARACTERÍSTICAS

Primarios. Hacen referencia a la familia y a los amigos íntimos. No son muy frecuentes en las organizaciones.

CasualesExisten para el mutuo intercambio de ideas y para la comunicación social. Se forman a la hora de tomar el café, durante el almuerzo, en paseos, juegos...

EducacionalesBrindan la oportunidad de instruirse y de estudiar.Como ejemplo de este en grupo se tiene en las organizaciones las sesiones de orientación -consulta – y de computación.

Terapéuticos

Sirven para facilitar el cambio de conducta del individuo.Entre algunos de sus objetivos se encuentran: ayudan a incrementar la competencia interpersonal individual. Brindarle al individuo una mayor conciencia de su rol y el de los

demás, en la organización. Ayudan a la organización a diagnosticar, definir y solucionar más

fácilmente sus problemas.

Dedicados a la resolución de

problemas

Su tarea es muy específica. Por regla general estos grupos cuentan con un programa muy estructurado que refleja la naturaleza de los objetivos del grupo, pero también disponen de un programa “encubierto” que refleja las necesidades personales de los miembros del grupo.

Tabla 15. Clasificación de los grupos presentada por Brooks, en 1971.

Tomada de “Comunicación Organizacional”, Gerald M. Goldhaber, Ed. Diana. Pp. 236-237.

Otra clasificación de los tipos de grupos corresponde a una adaptación de Barnlund y

Halman, The Dynamics of Discussion. Houghton-Mifflin, Boston, 1960.

Fig. 15. Tipología publicada en “Administración mediante la comunicación”. Un enfoque organizacional, de Michele Tolela Myers y Gail E. Myers. Ed. Mc Graw Hill, pp. 202-203.

91

Procesos

Tareas

Casuales Catárticos De aprendizaje

Formul. dePolíticas

DeAcción

Grupos Casuales: Pueden presentarse en cualquier tiempo y lugar. Crecen

de manera espontánea y casi no ofrecen información nueva a la persona. En estos

grupos las personas tratan de: a) Establecer relaciones humanas cálidas; b) Sentar

las bases para una comunicación más práctica en otros momentos; c) Superar o

evitar el silencio, o protegerse de la soledad o el anonimato.

Grupos Catárticos: Tienden a formarse cuando las personas se encuentran

en contacto estrecho o intenso: en los dormitorios colegiales, en las clases durante

los periodos de examen, en los vestidores de las industrias, en los bebederos, en las

reuniones sindicales. Su propósito es ventilar las impresiones o dar salida a

tensiones o irritación.

Imagen 1. Ejemplo de grupo catártico.

Grupos de Aprendizaje: Estos grupos se integran cuando las personas

se unen para compartir información: formalmente incluyen clases, seminarios,

cursos, conferencias, grupos de práctica, cursos cortos y grupos de adiestramiento

previo al servicio o de servicio. Un grupo que se reúne para aprender, puede: a)

Contribuir a que cada uno asimile la información; b) Desarrollar el hábito de evaluar

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las ideas en forma crítica; y c) Estimular el pensamiento original y las maneras

novedosas o creaticas de concebir las ideas o la información.

Grupos formuladores de políticas: Estos grupos suelen formarse

cuando algo no funciona en el ambiente o cuando va a suscitarse un cambio. Se

compone de personas con poder para la toma de decisiones o efectuar

recomendaciones sobre cómo deben hacerse las cosas. Estos grupos son más

formales que los anteriores. Es probable que tengan minutas formales y normas de

procedimiento y que manejen sus asuntos de manera sistemática, pero aún así

dedicarán tiempo a atender las necesidades socio emocionales de los miembros. En

comparación con los grupos anteriores se puede decir que la interacción y la

comunicación se caracterizan por:

a) Un mayor sentido de responsabilidad;

b) Seriedad de propósitos;

c) Comunicación controlada y deliberada;

d) Evaluación crítica de las ideas u otras cuestiones;

e) Atención a las restricciones externas.

Grupos de Acción: Este grupo debe poner en práctica o hacer algún cambio

que traerá consecuencias. El grupo realiza el cómo y el cuándo, y sufre los

resultados. Los grupos de acción implican: a) Muchas cuestiones complicadas

referentes al entendimiento e implantación de políticas o programas; b) Discusiones

serias y prolongadas; c) Importancia acentuada en datos, hechos, objetividad y

tareas; d) Generalmente presión de tiempo que implica poner en marcha programas

o tomar acciones antes de un plazo; e) Coordinación con otros organismos o

evaluaciones consecutivas; f) Decisiones concretas, específicas, tangibles; g) Poca

atención a las necesidades personales de los miembros o a las funciones de

mantenimiento del grupo; y h) Pocas disgresiones de las tareas.

93

Diagrama 2. Clasificación de grupo presentada por Stephen P. Robbins, 1999.

94

Grupo de interés: Está constituido por personas que se afilian para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado. La unión al grupo busca favorecer el interés común.

FORMALES

Son definidos por la estructura organizacional con una asignación de tareas y responsabilidades.Sus comportamientos están estipulados y son dirigidos hacia las metas organizacionales.

De Mando: Está determinado por el organigrama de la organización y está compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente.

INFORMALES

Son alianzas que no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización.Son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de contacto social.

De tarea: Está determinado por la organización y representa a aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sus fronteras está limitadas a su superior inmediato en la jerarquía.

Etapa IVDesempeño

La estructura en este momento es totalmente funcional y aceptada. La

energía del grupo ha dejado de buscar conocimiento y entender a cada uno, para

desempeñar la tarea principal del grupo.

Grupo de amistad: Está constituido por personas que tienen características en común, lo favorece su participación en eventos sociales, apoyos a equipos deportivos, opiniones políticas semejantes.

Lámina. 2. Modelo de las cinco etapas de la formación de grupos.

Hemos presentado tres clasificaciones de grupos que pueden constituirse en una

organización, no obstante es importante conocer cómo se forman los grupos, es

95

Etapa previa

En la etapa previa los

individuos aún no se conocen son sólo eso,

seres individualistas, en la que cada uno “jala por su

lado”

Etapa I Formación

Existe mucha incertidumbre

acerca del propósito, la

estructura y el liderazgo del grupo. Los

miembros están “probando el terreno para

determinar los tipos de

comportamiento aceptables

Etapa IIINormatividad

En esta etapa se desarrollan las

relaciones estrechas y el

grupo demuestra una cohesión.

Existe un fuerte sentido de la identidad de

grupo y camaradería.

Etapa IITormenta

Existe conflicto dentro del grupo .

Aunque los miembros aceptan la

existencia del grupo, se resisten

a las restricciones

impuestas a su individualidad.

Necesitan quieren saber

quién controlará al grupo.

Etapa VMovimiento

En esta etapa los grupos

temporales se desintegran, por

lo que el alto desempeño en la tarea deja de ser

la principal prioridad del

grupo por lo que dirigen la atención

a concluir la comisión asignada.

decir, revisar las etapas por las que atraviesa para constituirse como tal, y determinar

si equivale a un proceso estandarizado o no.

El modelo de las cinco etapas fue muy nombrado a partir de la década de los años

sesenta, sin embargo, investigaciones recientes han demostrado la inexistencia de

una forma estandarizada para la formación de grupos, según lo demuestra el modelo

de pasos en equilibrio.

Fig. 25. Modelo de los pasos en equilibrio.

Con este modelo se pretende demostrar que los grupos no se desarrollan en una

secuencia estandarizada, como sucede en el modelo de las 5 etapas, sino que el

“lapso entre la formación del grupo y el cambio en la manera en que trabaja es

altamente consistente”. Así pues, este modelo se explica de la siguiente manera:

La primera reunión establece la dirección del grupo.

La primera fase de la actividad del grupo es de inercia.

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(Alto)

Término

Primera Fase 2reunión

TransiciónFase I

(Bajo) A (A+B)/2 B Tiempo

Una transición toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre exactamente

cuando el grupo ha ocupado la mitad de su tiempo.

La transición inicia los mayores cambios

Una segunda fase de la inercia sigue a la transición, y

La última reunión del grupo está caracterizada por una marcada aceleración

Grupo, grupo de trabajo y equipo de trabajo.

Un grupo está integrado por dos o más individuos que se comunican, se encuentran

cara a cara, que los unen objetivos semejantes y tienen conciencia de la existencia

de los demás. Por ejemplo: Si en una organización cualquiera, un mercado, se trata

de identificar todos los grupos existentes, es posible encontrarse que el personal

puede integrarse por áreas de servicio, es decir cajeras, carniceros, empleados de

limpieza, abarroteros, administrativos,... o, si se prefiere, pueden agruparse por

turnos, esto es, el grupo matutino, el vespertino y el nocturno; también es factible

clasificarlos por sexo como el grupo de los hombres y el de las mujeres, y así

continuar agrupándolos de distinta forma. Sin embargo, si además de revisar las

agrupaciones, éstas se comparan con otras organizaciones similares -giro, tamaño,

ubicación...- quizás se observe que una es más exitosa que la otra, lo cual como es

lógico despertará el interés por conocer las causas de su triunfo.

Los grupos, como se ha mencionado, son muy importantes para cualquier

organización, pero no es suficiente el hecho de que existan. Los grandes retos a los

que se enfrenta la humanidad en este tercer milenio de mucha competitividad

comercial y tratados internacionales, que si bien es cierto que en algunas ocasiones

favorecen al país, también es cierto que en muchas otras lo perjudican por el elevado

nivel de desempleo que generan; una economía mundial desquebrajada; y precios

altos, entre otros factores, es preciso ir más allá, y formar equipos de trabajo.

97

Imagen 2. Ejemplo de equipo de trabajo.

¿Qué es lo que diferencia a un grupo cualquiera de un grupo de trabajo y a éste de

un equipo de trabajo?

Grupo.

Se entiende por grupo a la existencia de dos o más individuos que interactúan pero

son interdependientes, y se han reunido para lograr un objetivo particular.

Al analizar el ejemplo del mercado se estará

de acuerdo en que una cajera no puede

cobrar un producto que no está disponible

para el cliente, y esto porque el empleado

encargado de acomodar la mercancía aún

no lo ha surtido. Su actividad de cajera es

independiente del trabajo del abarrotero y

viceversa, sin embargo existe una “relación

entre” la actividad de uno y de la otra, es decir, se afectan mutuamente. – si la cajera no

cobra para dar salida a la mercancía, los estantes estarán surtidos, por consiguiente no

tendrá trabajo el empleado de abastecerlos. Con relación al logro de los objetivos

98

particulares podría pensarse que ambos tienen necesidad de realizar un trabajo para

devengar un sueldo que les permita vivir honradamente.

Grupo de trabajo.

Es un grupo que interactúa principalmente para

compartir información y tomar decisiones que

ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro

de su área de responsabilidad.

Ejemplo: El personal del departamento de producción

de una empresa maquiladora de uniformes necesita

confeccionar equis cantidad de uniformes para

determinada fecha. Todos los empleados del departamento se ponen “manos a la obra”:

Quizás uno corte la tela conforme a los modelos elegidos; otros empiecen a coser; otro más

verifique que salgan los uniformes con cero defectos; un cuarto elemento realice el proceso

de planchado; otro más el doblez y empaquetado, y finalmente, una última persona los lleve

al departamento encargado de ventas.

Equipo de Trabajo.

Por último, un equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos

individuales dan como resultado un

desempeño mayor que la suma de aquellas

contribuciones individuales.

Como ejemplo puede citarse el siguiente: El Lic.

Doroteo Luna Castañeda, exjefe del

Departamento de Recursos Humanos del I.T.T.

observó, a su arribo a dicho departamento, que su

personal subordinado era muy individualista, pues aunque cada uno de los colaboradores

cumplía eficientemente con las tareas asignadas, no brindaban ninguna ayuda al resto de los

compañeros “por no corresponderles”, aunque los vieran atareados. El licenciado se percató

99

de que los compañeros se desempeñaban como grupo de trabajo, más no como equipo;

habló con ellos, los concientizó, y lo convirtió en un verdadero equipo de trabajo, en el que

prácticamente “todos hacían de todo”. Por ejemplo, si la compañera pagadora estaba

ocupada en otra actividad, cualquier otra persona del departamento podía realizar la función

de pagar, lo cual dio como resultado un mejor servicio al cliente, es decir, al personal de la

Institución, quien notó favorablemente el cambio durante su gestión.

Desafortunadamente no todos los funcionarios conocen la importancia de saber integrar

verdaderos equipos de trabajo o aunque lo sepan no cuentan con las habilidades necesarias

para lograrlo y hasta provocan que el equipo formado se desintegre por la falta de un buen

liderazgo.

La situación anteriormente descrita no significa, de ninguna manera, que sean malos

los grupos de trabajo, sino que si éstos son buenos, aún son mejores si actúan como

equipos de trabajo.

Fig. 26. Diferencia entre grupo y equipo de trabajol.

Posiblemente en alguna ocasión se han escuchado comentarios alusivos al trabajo

desempeñado por “X” o “Y” grupo, en el sentido de que aunque realizaron la misma

tarea los resultados fueron muy diferentes. Surge entonces la pregunta de ¿a qué se

debió ello?, ¿se esforzó más el grupo “X” que el grupo “Y”? Para comprender mejor

lo complejo del comportamiento de un grupo se revisará la siguiente ilustración

tomada de la obra citada de Stephen P. Robbins.

100

Grupos de trabajo Equipos de trabajo

Fig. 27. Etapas del desarrollo del grupo.

Si se considera a la organización como un sistema, la cual a su vez tiene

subsistemas, o sean los departamentos o divisiones que la conforman, y que a su

vez en cada subsistema hay uno o varios grupos, se encontrará finalmente que cada

grupo pequeño de trabajo equivale a un subgrupo de la organización total, el que

indudablemente se verá afectado por: 1) Las condiciones externas impuestas sobre

el grupo como lo son la estrategia de la organización, estructuras de autoridad,

regulaciones formales, recursos organizacionales, proceso de selección de recursos

humanos, la evaluación del desempeño y el sistema de recompensas, la cultura

organizacional, y el ambiente del trabajo físico; 2) Los recursos de los miembros del

grupo, constituido por las habilidades y las características de la personalidad; 3) La

estructura del grupo, conformada por liderazgo formal, papeles, normas, estatus,

tamaño, composición y cohesión; 4) El Procesos del grupo que incluye la eficacia

potencial del grupo, ganancias del proceso, pérdidas del proceso, y la eficacia real

del grupo; 5) las tareas del grupo; y finalmente su desempeño y satisfacción.

Como se puede apreciar, son muchas las variables que contribuyen al

comportamiento de un grupo, pero también hay otras importantes que provocan que

aún en condiciones semejantes los resultados obtenidos sean distintos, pues existen

101

Condiciones externas

impuestas sobre elgrupo

Recursos del miembro

del grupo

Estructura del

grupo

Procesos del

grupo

Tareadel

grupo

Desempeño y

satisfacción

aspectos donde definitivamente no podemos influir como son los pertenecientes a los

rasgos de la personalidad y sus habilidades.

Finalmente, y con el propósito de ampliar un poco más los temas de grupos y

equipos, se presenta a continuación un cuadro comparativo entre los grupos de

trabajo y los equipos de trabajo.

Fig. 28. Comparación entre los grupos y los equipos de trabajo.

5.1 Comunicación, Liderazgo y Poder.

El comportamiento de un grupo dentro de las organizaciones, su grado de eficiencia

o ineficiencia, está en relación directa a la forma como se encuentre estructurado, es

decir, a su tamaño, al papel que juega en la organización, su estatus, a las normas

de conducta impuestas, al grado de cohesión que existe entre sus miembros..., pero

principalmente al tipo de liderazgo ejercido.

“El liderazgo es parte de la administración, pero no toda ella. Los gerentes tienen que

planear y organizar, por ejemplo, pero todo lo que se les pide a los líderes es que

influyan para que otros los sigan... El liderazgo es la capacidad de persuadir a otros

102

Grupos de

trabajo

Compartir información

Neutral (a veces neg.)

Individual

Aleatorio o variable

Meta

Sinergia

Responsabilidad

Habilidades

Equipos detrabajo

Desempeño colectivo

Positivo

Individual y mutuo

Complementario

para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que

mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos... Es el acto final que

conduce al éxito a todo el potencial que existe en una organización y su personal”.

Keith Davis, Human Behavior at work, 5th. Ed., McGraw-Hill Book Company, New

York, 1977, p. 107. Citado por Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig en

“Administración en las Organizaciones”. Enfoque de sistemas y de contingencias. P.

381.

Existen dos tipos de liderazgo: el formal y el no formal. El liderazgo formal es aquel

que posee un rango dentro de la estructura organizacional, tiene cierto grado de

autoridad designada formalmente; por el contrario, el liderazgo no formal es aquel

que surge fuera de la estructura formal, emerge del propio grupo. Este material sólo

se enfocará al liderazgo formal.

El tema del liderazgo ha sido de gran interés para los investigadores sociales; se han

preocupado por saber qué es lo que hace a una persona mejor líder que otra, por

qué algunos grupos de trabajo responden más favorablemente con un individuo que

con otro. Existe gran controversia al respecto; en el pasado se creía que eran

algunos rasgos de la personalidad los determinantes; otros investigadores

consideraban que eran líderes aquellos que enfocaban su atención en la producción;

otros más opinaban que el secreto consistía en preocuparse por el factor humano...

Así pues, a continuación se revisarán algunas de estas teorías.

103

De las características de la personalidad

Esta teoría, que surgió en la década de los años 30, argumentaba que las

características de la personalidad, físicas, sociales o intelectuales,

incrementaban considerablemente las posibilidades de ser líderes.

Seguridad, resolución, determinación, decisión, entusiasmo, valentía,

ambición, energía, honestidad, integridad, deseos de dirigir, conocimiento

relevante del trabajo...

Entre las causas que originan la invalidez o poca credibilidad en esta teoría

residen el hecho de que ignora por completo las necesidades grupales, así

como los factores situacionales que rodean el ambiente de trabajo.

Cuadro 1. Características de la personalidad.

Cuadro 2. Teorias del comportamiento.

104

Del comportamiento.

Estas teorías abarcan desde finales de los años 40 hasta principios de los 60

y son consideradas las más completas y repetidas. Con diferentes enfoques,

han sido objeto de investigaciones realizadas por instituciones educativas

estadounidenses así como por investigadores de otros países europeos.

En términos generales se puede decir que estas teorías proponen qué

comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son;

sin embargo, cada investigación hace más énfasis en determinada conducta,

según se explica a continuación.Investigación realizada por la Universidad Estatal de Ohio.

Esta investigación tuvo por objeto identificar las características independientes del comportamiento del líder. Como resultado de ella se encontraron dos áreas importantes a las que llamaron categorías: Estructura de inicio y Consideración.Estructura de inicio. Se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. (asigna tareas particulares; espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño, hace hincapié en el cumplimiento de las fechas límite).Consideración. Se refiere a la medida en la cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizada por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el interés por sus sentimientos. (interés por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de los seguidores).

Cuadro 3. Caracteristicas independientes del licomportamiento del lider.

Cuadro 4. Caracteristicas independientes del licomportamiento del lider, Universidad de Michigan.

105

Investigación realizada en el Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan.

Esta investigación se realizó simultáneamente a la efectuada por la Universidad de Ohio, con objetivos de investigación muy similares, es decir, querían ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia de los grupos de trabajo. Como resultado de esta investigación encontraron también dos rumbos importantes a las que llamaron: Orientación al empleado y Orientación a la producción.Orientación al empleado. Estos líderes hacían énfasis en las relaciones interpersonales; mostraban interés personal por las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre sus miembros.Orientación a la producción. Hacían énfasis en los aspectos técnicos o laborales del trabajo, se preocupaban por el logro de las tareas de grupo; sus miembros eran considerados medios para este fin.

Matriz gerencial o rejilla administrativa.

El Dr. Robert Blake y la Dra. Jane S. Mouton, psicólogos industriales de la

Universidad de Texas y socios de la firma de consultores Scientific Methods of

Austin, propusieron una matriz gerencial, la cual representa los enfoques

encontrados en las investigaciones realizadas por las Universidades de Ohio

y Michigan, es decir con enfoques a la Estructura de inicio y Consideración,

así como con Orientación al empleado y Orientación a la producción,

respectivamente.

La matriz tiene nueve posiciones por cada eje, lo que da un total de 81

posiciones distintas en las cuales podría caer el estilo del líder. La rejilla no

muestra los resultados, sino más bien los factores dominantes en el

pensamiento del líder con respecto a obtener resultados.

Cuadro 5. Matriz gerencial o rejilla administrativa.

Cuadro 6. Estudios escandinavios acerca del comportamiento del lider.

106

Los estudios escandinavos.

El ritmo de vida de los años 40 a los 60 fue muy diferente al que se vivió en

los años 90 –una vida más dinámica, insegura, inquietante y con muchos

retos-. Considerando estos cambios, investigadores de Finlandia y Suiza

reevaluaron la posibilidad de que hubiera solamente dos dimensiones que

reflejaran el origen del comportamiento de liderazgo, tal como lo mostraron las

investigaciones de Ohio y Michigan, por lo que concluyeron que en un mundo

tan cambiante, los líderes deberían mostrar un comportamiento orientado al

desarrollo, es decir, aquel que valore la experimentación, busque nuevas

ideas y genere y ponga en práctica el cambio.

De las contingencias.

La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a los investigadores

a enfocarse en influencias situacionales, es decir, la relación entre el estilo de

liderazgo y la eficacia sugirió que bajo la condición a, el estilo “X” sería el

apropiado, mientras que el estilo “Y” sería más adecuado para una condición

b, y el estilo “Z” para la condición c. Sin embargo, es indispensable conocer

cuáles son las situaciones a, b y c. Existen varios planteamientos propuestos

para aislar las variables situacionales, destacando entre ellos: el modelo de

Fiedler; la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio

de miembro a líder y los modelos de ruta-meta y de participación del líder.

Cuadro 7. Relaciones entre los estilos de liderazgo y la eficacia.

Cuadro 8. Modelo de liderazgo de Fiedler.

107

Teoría situacional de Hersey y Blanchard.

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría que goza de mucha

aceptación entre especialistas del desarrollo gerencial. Se le ha utilizado como

instrumento eficaz de entrenamiento en importantes compañías, así como en todos

los servicios militares. Esta teoría se enfoca en los seguidores y sostiene que el éxito

se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el

nivel de la disponibilidad de los seguidores, es decir, en la medida en la cual los

seguidores tienen capacidad y voluntad de realizar tareas específicas. Asimismo

Hersey y Blancard consideran que el líder adopta cuatro comportamientos:

Comunicar, vender, participar y delegar.

El modelo de Fiedler.

En este modelo, Fred Fiedler afirma que el desempeño eficaz de un grupo

depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus

subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al

líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del

compañero de trabajo menos preferido (CTMP), en el que pretende medir si

una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Fiedler asume que el

estilo individual de liderazgo es fijo, por lo que si una situación requiere de un

líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo es orientada a

las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al

individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima.

Cuadro 9. Teoria situacional de Hersey.

Cuadro 10. Teoria del intercambio del lider-miembro.

108

Del intercambio líder-miembro.

Esta teoría, desarrollada por George Graen y sus asociados, afirma que los líderes

tienen preferencia por determinados seguidores, es decir, crean grupos internos y

grupos externos. Los subordinados que fueron seleccionados en el grupo interno,

son considerados empleados de confianza, obtienen bastante atención por parte del

líder y tienen muchas probabilidades de recibir privilegios especiales; todo esto da

como resultado un desempeño más alto, menos rotación y mayor satisfacción con

sus seguidores. En cambio los integrantes del grupo externo, obtienen menos tiempo

del líder, menos recompensar preferidas que el líder controla y relaciones superior-

subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

Las investigaciones para probar esta teoría proporciona evidencias de que los líderes

hacen diferencias entre los subordinados, y que lo estatus de grupo interno y grupo

externo tienen relación con el desempeño del empleado y su satisfacción.Del camino a la meta.

Esta teoría, desarrollada por Robert House, aclara que la función del líder no

consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la

dirección o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con las del grupo o

la organización, sino que con el término camino a la meta manifiesta que los líderes

eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde

están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de

esta trayectoria, reduciendo los obstáculos y peligros.

El comportamiento de un líder es aceptable por los subordinados cuando es visto

como fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura.

Identificó pues cuatro comportamientos del líder: Directivo, De apoyo, Participativo y

Orientado al logro.

Cuadro 11. Teoria del camino a la meta.

Cuadro 12. Modelo de la participación del líder.

Como se puede apreciar, son muchas las investigaciones que se han realizado en

torno al liderazgo, a las características, comportamientos, situaciones y conductas

que debe asumir un líder con el fin de obtener de sus seguidores un desempeño

eficaz en favor de los objetivos organizacionales.

Se sabe además que independientemente de hacia dónde se enfoque el liderato, si

haciendo énfasis en las tareas, o prestando más atención a las relaciones humanas,

109

De la participación del líder.

Este modelo fue desarrollado en 1973 por Víctor Vroom y Phillip Yetton. En él

relacionaban el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de

decisiones. Este modelo, de tipo normativo, proporcionaba una serie secuencial de

reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable

en la toma de decisiones.

Recientemente fue revisado el trabajo de Vroom y Arthur Jago, el cual conserva los

estilos alternativos de liderazgo. Supone además que cualquiera de los cinco

comportamientos podría ser posible en una situación dada: Autocrático I (AI),

Autocrático II (AII), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de Grupo II (GII).

requiere forzosamente comunicarse con los seguidores, pues no es posible girar

instrucciones, ordenar, capacitar, supervisar, solicitar, indagar... sin entablar una

relación, cara a cara con los subalternos, ante la carencia de este proceso tan

indispensable para lograr el entendimiento humano, como lo es la comunicación.

Ahora bien, lo revisado con anterioridad nos induce a reflexionar y preguntarse si

existe alguna relación entre el liderazgo y el poder; si los seguidores responden

motivados por un líder o intimidados por el poder organizacional.

¿Qué es el poder?

De acuerdo con la definición del diccionario, poder significa autoridad, dominio,

imperio de una cosa. También equivale a tener la facultad o el medio de hacer algo.

Una tercera definición dice que el poder se refiere a la capacidad que A tiene de

influir en el comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los

deseos de A.

Como puede observarse, B es dependiente del poder

de A, y mientras más grande sea esa dependencia, más

grande será el poder de A. Dicha dependencia está en

función de las alternativas o situaciones que A controla

y la importancia que B le dé a las mismas.

Stephen P. Robbins, en la obra “Comportamiento Organizacional”, incluye una

clasificación de cinco categorías de poder, identificadas por French y Raven, mismas

que se presentan a continuación:

Poder coercitivo. La base de este tipo de poder es el temor, el miedo a las

consecuencias por no realizar lo indicado. Se apoya en la amenaza o cumplimiento

de castigos, frustraciones o restricciones que afectan a las necesidades básicas,

psicológicas o de seguridad del individuo. Este tipo de poder que ofende, hiere,

110

lastima y humilla a los demás, es quizás el más censurado y utilizado pero a la vez el

más difícil de desarraigar.

Poder de recompensa. En oposición al anterior se encuentra el poder de

recompensa. El individuo cumple con las órdenes giradas porque sabe que esto le

producirá resultados positivos; por lo tanto, el individuo que puede recompensar a los

seguidores con algo concebido como valioso, tiene poder sobre ellos.

Poder legítimo. Es el poder que una persona recibe como resultado de su

puesto en la jerarquía formal de una organización. Los puestos de autoridad incluyen

los poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legítimo es aún más

amplio que los anteriores, pues incluye la aceptación de la autoridad de un puesto,

por parte de los miembros de la organización.

Poder de expertos. Es la influencia que se tiene como resultado de la

experiencia, las habilidades especiales o el conocimiento. Entre más especializados

son los trabajos, más se depende de la experiencia de expertos para alcanzar las

metas.

Poder de referencia. Esta influencia se basa en la identificación con una

persona que tiene recursos o características personales deseables. Este poder se

desarrolla a partir de la admiración por otro individuo y un gran deseo de ser como él.

Se concluye que los conceptos de liderazgo y poder se encuentran muy unidos: Los

líderes utilizan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. Los líderes

logran las metas, y el poder es el medio que facilita su alcance.

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Imagen 3. Ejemplo de algunos líderes.

5.2 Comunicación en el grupo de trabajo

Un grupo incomunicado es un grupo que no podría efectuar sus tareas. En el campo

laboral, desde todos los tiempos ha sido necesario entablar al menos una mínima de

comunicación con la gente para indicarle sus funciones, enseñar procesos,

determinar tiempos, fechas y lugares... y aunque hayan pasado épocas en las que no

importaba el sentir del hombre ni sus necesidades, aún así había comunicación entre

el capataz y los subordinados.

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Se presenta a continuación las aportaciones que, de acuerdo a diferentes corrientes,

se ha encontrado en la revisión de las teorías relativas a la comunicación

organizacional.

Nombre de la

corrienteÉnfasis en la comunicación

Estructuralista Clásica

Denota interés por el contenido de la comunicación. Los canales utilizados Predomina la comunicación vertical descendente Los sistemas de comunicación se utilizan para mandar,

coordinar y controlar.

De relaciones humanas

Empleo de sistemas de comunicación informales Promueve la comunicación en todos los sentidos pero

principalmente la horizontal. Propicia la interacción entre el personal –Jefes y subalternos -. Reconoce el papel preponderante de los patrones formales e

informales en materia de comunicación grupal/interpersonal.

Conductista

en las

decisiones

Busca asegurar la transmisión adecuada de los procedimientos estipulados: Definición de los roles de los miembros de la organización, canales de comunicación bien definidos, programas de entrenamiento orientados hacia la precisión del rango de movimientos para efecto de una toma de decisiones oportuna.

Crea sistemas de información para evitar distorsión en la comunicación, principalmente la relacionada con resultados y decisiones.

Diseño de un sistema de información para mantener el máximo de flujo de la información relevante, aún cuando se sobrecargue a la organización y se afecte la conducta individual.

Organizacional

como

sistema abierto

Opina que debe verse desde múltiples ángulos porque en todo momento enfrentan condiciones de incertidumbre.

Considera que cada situación es diferente y hay muchas maneras de llegar a la meta.

Afirma que la situación es fundamental para la efectividad en materia de comunicación.

Relaciones

interpersonales

Afirma que la conducta y la comunicación interpersonal pueden explicarse en función de tres necesidades básicas: Inclusión, Control y Afecto. En la medida en que la inclusión, el control y el afecto de un interlocutor correspondan a las necesidades de otras personas, habrá compatibilidad y, posteriormente entendimiento recíproco.

113

Tabla 16. Aportaciones con respecto a diferentes corrientes de las teorías de la comunicación organizacional.

Otros factores que afectan a la comunicación en los grupos de trabajo dependen de:

las redes de comunicación existentes, así como territorio y espacio.

Redes de comunicación

Se ha mencionado que las organizaciones se componen de una serie de personas

que ocupan distintas posiciones dentro de la estructura organizacional y que

desempeñan diferentes roles; que los mensajes fluyen en la organización en

diferentes direcciones, por distintos motivos y con contenidos diversos; también se

explicó que el flujo de mensajes entre estas personas sigue un camino que es

denominado red de comunicaciones, y que ésta puede existir tan sólo con dos

personas, unas pocas o toda la organización.

Las redes de comunicación pueden ser formales e informales, y es precisamente

esta condición la que define los canales por los cuales fluirá la información, es decir,

pueden utilizarse canales formales o informales. Las redes formales son típicamente

verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones

relacionadas con la tarea. Por el contrario, las redes informales son libres de

moverse en cualquier dirección, inclusive saltar niveles de autoridad y probablemente

satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus

logros de tarea.

Los grupos en las organizaciones también siguen las redes formales para la

comunicación. Las más comunes son la cadena, la rueda y todo el canal.

Cadena: Sigue rígidamente la cadena formal de mando, por lo que este tipo de

red es el idóneo cuando se busca la precisión en la comunicación.

114

Rueda: Se apoya en el líder para actuar como un conducto central para todas las

comunicaciones del grupo o sea que facilita el surgimiento de un líder.

Todos los canales: También conocida como círculo, esta red permite que

todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro,

logrando así una mayor satisfacción.

Así pues, se puede concluir diciendo que la eficacia de cada grupo de trabajo

dependerá de la variable dependiente en que la organización se encuentre

interesada.

Fig. 29. Comunicación en los grupos de trabajo.

Territorio y espacio.

Este punto hace referencia tanto a los arreglos espaciales de las áreas de trabajo

como a la distancia física que separa a los miembros del grupo entre sí.

Los arreglos espaciales incluyen desde el tamaño de la habitación hasta la calidad

del mobiliario, -un buen sillón, iluminación adecuada, decoración-. Existen autores

que consideran que los términos espacio, estatus y poder guardan una relación muy

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Cadena Rueda Todos los canales

estrecha, es decir, entre más alto es el estatus, más poder se tiene, por consiguiente

goza del mejor espacio.

Por último se tiene al espacio físico como factor importante para la comunicación en

los grupos de trabajo. Gerald M. Goldhaber expresó: “Las personas tienden a hablar

más con los miembros del grupo que están sentados enfrente que los que están a un

lado...”, es decir, la distancia y posición de escritorios, mesas y sillas son

determinantes en el grupo para el establecimiento de una buena comunicación.

5.3 Distorsiones de la comunicación en los grupos de trabajo.

En cualquier acto de comunicación humana existe el peligro de que el mensaje no

llegue a su destino con la misma fidelidad con la cual fue enviado, y aunque los

motivos pueden ser muchos, en este tema consideraremos principalmente aquellas

fallas o deficiencias que involucran directamente a los receptores de la información,

quienes por no captar correctamente el mensaje, originan distorsiones.

De entre las distorsiones más comunes en los grupos de trabajo se encuentran las

siguientes:

Semánticas. Esta distorsión surge como consecuencia de darle distinto

significado a las palabras que se emplean en una comunicación, ya sea porque son

vocablos poco comunes, términos ambiguos, empleo de conceptos abstractos, e

inclusive por una deficiente o nula puntuación. Un caso que puede servir para ilustrar

este tipo de distorsión es la famosa carta del W.C que a continuación se incluye:

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COMUNICACIÓN EQUIVOCADA

Una familia que veraneaba en Escocia, vio una casa de campo en venta y se decidió a comprarla; pero aunque ya la habían visitado con detenimiento, en un preciso momento no recordaron en donde quedaba el W.C., por lo que decidieron escribirle al vendedor que era un pastor protestante ,quien les había mostrado la casa, para que él les informara en dónde quedaba tan importante lugar.

El pastor desconocía el significado de las iniciales W.C. y creyó que quienes se interesaban en la casa, se referían a algo que él sí conocía muy bien: la Wesley Chapel, capilla anglicana que regenteaba y que podía identificarse con las mismas siglas W.C.El pastor, seguro de que interpretaba correctamente dichas siglas, contestó a los compradores con esta carta:

Estimados señores:

Referente al sitio W.C., tengo el gusto de manifestarles que el servicio más cercano a la casa se encuentra únicamente a once kilómetros de distancia. Es algo molesto si se tiene la costumbre de ir con frecuencia, pero les agradará saber que mucha gente lleva comida y permanece allí todo el día.Caben trescientas personas sentadas cómodamente y el comité ha hecho asientos de terciopelo para mayor comodidad de los asistentes.Los que tienen más tiempo disponible, se van a pie y los demás en tren; pero eso sí, todos llegan en el momento preciso. La última vez que estuvo mi esposa, se vio precisada a estar todo el tiempo de pie.Yo casi nunca voy, pero hay localidades especiales para las señoras, las que siempre son precedidas por el Ministro, quien les presta cuanta ayuda juzga necesaria. Los niños se sientan todos juntos y cantan a coro.A la entrada se les da a todos un papel, y las personan que no alcanzan, pueden utilizar el del compañero de junto, aún cuando al salir, todos tienen la obligación de regresar dicho papel que se utilizará muchas otras veces.Hay fotógrafos especiales que toman fotografías de diferentes poses, y además pueden ser publicadas en los principales diarios de la ciudad, en la sección de sociales.Todo lo que dejen ahí depositado los que concurran al acto, será para dar de comer a los niños del hospicio.

Cuadro 13. Ejemplo de distorsión en la comunicación por semántica.

Serial: En este otro tipo de distorsión el mensaje se altera o deforma por su

constante viajar de una persona a otra. Puede ocurrir que se omitan datos

importantes, se añadan otros, se exageren los ya existentes o se hagan

modificaciones según los intereses, necesidades y sentimientos de quien transmite.

Revisión del siguiente caso:

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HISTORIA DEL CUARTEL

EL TENIENTE AL SARGENTO: Por orden del capitán, la tropa asistirá mañana al campo de ejercicios en uniforme de campaña, a fin de presenciar el eclipse de sol que según los periódicos tendrá lugar a las once horas en punto. Más tarde y en el propio campo, un especialista en Astronomía explicará a los soldados las causas del raro fenómeno; pero si llegara a llover, las explicaciones serán dadas en el comedor del cuartel.

EL SARGENTO AL CABO: Por orden del capitán, mañana a las once horas habrá un eclipse de sol en el campo de ejercicios; seguidamente empezará a llover, por los que las tropas pasarán al comedor del cuartel en donde un astrónomo, en uniforme de campaña, les dirá a los soldados lo que los periódicos informan acerca del raro fenómeno.

EL CABO AL SOLDADO: Mañana, a las once horas, el capitán eclipsará al sol con unos periódicos en el campo de ejercicios. Más tarde, un especialista hará llover en el comedor; pero para que el raro fenómeno se produzca, la tropa deberá vestirse en uniforme de campaña.

LOS SOLDADOS ENTRE ELLOS MISMOS: Mañana a las once horas el sol eclipsará al capitán, quien por la tarde volverá a aparecer en el comedor del cuartel en uniforme de campaña. Los astrónomos tratarán de explicar las causas del raro fenómeno, pero si no lo entienden irán a ver a un especialista. Los soldados llevarán periódicos para taparse por si acaso lloviera.

Cuadro 14. Ejemplo de distorsión en la comunicación por efecto serial.

Sobrecarga de información: Cuando en un área de

trabajo se recibe información en exceso, puede ocurrir que esta no se

procese debidamente, ocasionando con ello serios problemas para la

organización.

Escasez de información: Aquí la distorsión sucede por razones inversas

al caso anterior, es decir, ocurre cuando uno o varios miembros del

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grupo carecen de la información necesaria para desempeñar óptimamente sus

funciones o para relacionarse con los demás.

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