capÍtulo i. marco teÓrico...1 capÍtulo i. marco teÓrico 1.1. proceso administrativo aplicar el...
TRANSCRIPT
1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO 1.1. Proceso Administrativo
Aplicar el proceso administrativo en las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas es
imprescindible, porque permite crear una base de ideas sobre cómo la empresa u organización
será construida y dirigida.
Se define como un proceso, porque está compuesto de varias etapas y estas a su vez de diversos
lineamientos para realizar una actividad. Estas etapas están relacionadas e integradas para la
buena ejecución de sus partes. Las etapas del proceso administrativo son la planeación,
organización, dirección y control y su desarrollo se describe a continuación.
1.1.1. Planeación
Las etapas del proceso administrativo: organización, dirección y control están diseñadas para
apoyar el logro de los objetivos de la empresa, por lo que la planeación debe anteceder a todas
ellas, porque plantea las bases o directrices sobre las cuales se deben conducir.
“La planeación consiste en fijar un curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación
de tiempos y números necesarios para su realización”1.
Los elementos que integran la planeación son los siguientes:
Misión. Es el fin o razón de ser de una empresa, ya que define lo que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que actúa, lo que pretende hacer y para quién lo va a hacer.
Visión. Define y describe la situación futura que desea tener la empresa.
Objetivos. Son los resultados específicos a largo plazo que una empresa aspira a lograr, son
cualitativos y se deben alcanzar en un límite de tiempo.
Valores. Define el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Metas. Define cuantitativa y específicamente los valores verificables que nos permiten
comprobar o demostrar que hemos alcanzado una parte o todo el objetivo.
Estrategias. Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar.
1 Agustín Reyes Ponce.
2
Políticas o Reglas del Negocio. Constituyen declaraciones generales que orientan a la
correcta toma de decisiones, congruentes con los objetivos planteados y así mismo
contribuyan a su cumplimiento.
Programas. Son un conjunto de metas, reglas del negocio, procedimientos, asignaciones de
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción con el apoyo de presupuestos.
Presupuestos. Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable.
Procedimientos. Son guías para la acción, las cuales, describen la manera exacta en que
deben realizarse ciertas actividades, secuencial y cronológicamente.
1.1.2. Organización
En esta etapa del proceso administrativo se estructuran las funciones y actividades jerárquicas que
faciliten la coordinación de todos los miembros de la empresa y que propicien mayores niveles de
eficiencia en la distribución y el manejo de los recursos; como el logro de los objetivos
organizacionales. Existen cuatro factores para desarrollar la organización de la empresa: la división
del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y el reclutamiento del personal.
La división del trabajo, se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal
manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de
tareas en general. Crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa
velocidad.
La departamentalización, agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tiene una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros
se representan los diferentes departamentos que integran la organización; por lo tanto, la
departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las
actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas.
La jerarquía, consiste en seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique
quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama para representar el nivel jerárquico que específica quien controla a quien.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos utilizados para atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. A través de él la empresa
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
3
La Integración comprende la función a través de la cual se eligen los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones en la ejecución de los planes. Las reglas básicas para la
integración y que se deben considerar son: el hombre adecuado en el puesto adecuado, proveer
de los elementos necesarios para el desarrollo del trabajo y establecer los cursos de inducción
para los nuevos integrantes.
1.1.3. Dirección
La tercera etapa consiste en involucrar convincentemente a las personas a contribuir con la
planeación de la empresa. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección. Se
debe influir a través de canales de comunicación adecuados y un liderazgo que los motive a lograr
los resultados en beneficio de todos los miembros de la organización. Los elementos de la
dirección son:
Liderazgo
Motivación
Comunicación
1.1.4. Control
El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades del
proceso administrativo. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales
se están cumpliendo o no; por qué sí, o por qué no. En esta etapa se miden y registran los
resultados actuales en comparación con los programados y en caso necesario se implementan las
acciones correctivas, además, permite que la organización vaya en la vía correcta sin permitir que
se desvíe de sus metas. El control implica los siguientes elementos:
Establecimiento de estándares
Medición de resultados
Retroalimentación
Acciones correctivas
Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el
establecimiento de normas también es parte inherente del proceso y las medidas correctivas
suponen un ajuste en los planes.
4
1.2. Modelo de Negocio
El modelo de negocio define la configuración de competencias, recursos y procesos clave
(incluyendo procesos de innovación, operación y servicio) y su interacción y, cómo éstos resultan
en una proposición de valor con una ventaja competitiva. Debe incluir, además, el método de
captura del valor creado por la organización. Para su elaboración es indispensable que a dicho
concepto se le supriman los elementos de estrategia y red de valor externa a la organización y
añadir los elementos del marcador balanceado que consiste en desarrollar metas e indicadores
tales como el desempeño financiero, desempeño para los clientes, desempeño de procesos
internos, así como los de aprendizaje y crecimiento.
De esta forma, el concepto de Modelo de Negocio incluye cuatro principales componentes y tres
componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central, recursos estratégicos,
interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la configuración de
actividades, los beneficios para el cliente, y los límites de la empresa (Hammel, 200). Bajo este
marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia, que ésta sea coherente con la
misión, objetivos y arreglos organizacionales.
1.2.1. Conceptualización del Modelo
En la conceptualización del modelo se destacan seis conceptos estratégicos fundamentales para el
adecuado funcionamiento de una empresa; estos son: visión, misión, modelo de negocios, sistema
de ejecución, estrategia y lógica de evaluación. Un proceso estratégico adecuado debe incluir
todos estos elementos.
Al modelo de negocios con enfoque a procesos, también se le conoce como macroproceso, es
decir, la agrupación de procesos en una determinada organización. El macroproceso se integra por
un subproceso denominando la separación o partición de todos los procesos que lo conforman
siguiendo un orden y coherencia.
El enfoque del modelo de negocios por procesos abandona la clásica y desfasada estructura
departamental, que ralentiza las reacciones frente a posibles cambios y que favorece la existencia
de núcleos concentrados de poder, por una secuencia de actividades orientadas a generar un
resultado a partir de una entrada y confluyendo en una salida la cual responde a los requisitos del
cliente (Valdez, S. 1998).
A continuación se dará la manera en que se conforma este modelo dividido en dos partes, para
empresas y/o negocios ya existentes y para aquellos de nueva creación. Ver Tabla 1.
5
Modelo de negocios para empresas ya existentes Modelo de negocios para nuevas empresas
1 Producto y/o Servicios. 1 BSC: Conocer la Misión, Visión, Objetivos y Tramite
Legal de la Empresa o Negocio
2 Procesos Básicos de una
Empresa y/o Negocio. 2 Producto y/o Servicios.
3 Actividades de cada Proceso 3 Procesos Básicos Mínimos que requiere la Empresa
y/o Negocio para su funcionamiento
4 Estructura Organizacional. 4 Actividades de cada Proceso que lo integra.
5 Tecnología. 5 Estructura Organizacional.
6 Diagnóstico Empresarial. 6 Tecnología Básica
7 Balance Scored Card. 7 BSC Tablero de Control.
8 Capacitación. 8 Diagnóstico Empresarial
9 Posicionamiento de la Marca. 9 Capacitación
10 Posicionamiento de la Marca.
Tabla 1. Elementos de un modelo de negocios para empresas existentes y nuevas empresas
La interrelación de los elementos mencionados en la tabla anterior, tanto para empresas ya
creadas como para las de reciente creación se muestra en las siguientes gráficas. Ver Esquema 1
y Esquema 2.
6
Esquema 1. Modelo de negocios para una empresa ya existente.
Esquema 2. Modelo de negocios para una nueva empresa.
7
1.2.2. Procesos Básicos
De las definiciones de proceso una de las más lógicas, sencillas y actuales es la que lo
conceptualiza como “una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado,
generalmente crear un valor agregado para el cliente” (Evans, Lindsay. 2000).
Otra definición interesante de proceso es la que refiere “un proceso implica el uso de los recursos
de una organización, para obtener algo de valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún
servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o
servicio” (Krajewsky, Ritzman. 2000).
En general, de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que constituyen
un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y que su salida
final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la
organización.
1.2.2.1. Ventas y mercadotecnia
Las ventas son la base de toda organización sin importar su giro, tipo, tamaño, mercado o
nacionalidad. Sin embargo, la venta es únicamente un aspecto de la mercadotecnia. Es un
intercambio de bienes o servicios por un valor. Por tanto, se define a las Ventas como toda
actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. De esta forma, las
actividades de la venta deben derivarse de las investigaciones de la mercadotecnia con relación al
cliente. Las actividades básicas de las que se encarga el proceso de Ventas son las siguientes:
Elaborar planes de ventas.
Buscar e identificar al cliente local y nacional.
Elaborar un catalogo de los productos y servicios.
Ventajas de nuestro producto y/o servicios con respecto a la competencia.
Elaborar el pedido solicitado por el cliente.
Enviar al Almacén, la solicitud de pedido para surtir el producto y/o servicio.
Registrar la venta de cada producto y/o servicio otorgado y su cobro.
Verificar la factura o nota de acuerdo al producto solicitado por el cliente.
Proporcionar servicio posventa.
Describir tipos de descuentos especiales por volúmenes de venta, pagos anticipados del
cliente por su producto y/o servicio y descuentos por pagos en efectivo.
Realizar cobros por ventas a crédito y conocer las sugerencias y quejas del cliente.
Elaborar el Plan de Ventas de acuerdo a los ingresos de todas las ventas de cada cliente.
8
Calificar y clasificar en una lista a nuestros clientes de acuerdo a la frecuencia sus compras y
el monto a pagar.
Supervisar el trabajo de los vendedores.
Por el contrario, en la mercadotecnia se empieza con el cliente potencial y luego se planea y
produce lo que éste quiere. De este modo, se diseñan todas las actividades de fabricación para dar
satisfacción al cliente. En la venta, el foco se halla en las necesidades del vendedor, mientras que
en la mercadotecnia el foco está en las necesidades del consumidor.
La mercadotecnia, se define como un sistema total de actividades que incluye un conjunto de
procesos mediante los cuales se identifican las necesidades o deseos existentes en el mercado
para satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios
de valor con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio. Sus principales funciones son:
Investigación de mercado.
Decisiones sobre el producto.
Decisiones de precio.
Distribución o Plaza.
Promoción.
Venta.
Posventa.
1.2.2.2. Compras
El proceso de compras implica la localización y selección de proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y
condiciones de pago, así como el acompañamiento de dicho proceso para garantizar su
cumplimiento de las condiciones pactadas. La función principal de las compras radica en el
establecimiento de las especificaciones de aquellos artículos, materias primas, insumos, equipo,
herramientas, entre otros que se requiere y cuando se ocuparán en la empresa.
El proceso de compras se ha transformado significativamente en los últimos años, el desarrollo
tecnológico y el uso de Internet como medio de intercambio de información entre clientes y
proveedores ha revolucionado las funciones tradicionales de las áreas de compras, ha pasado en
muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento y control
de inventarios y almacenes.
9
La empresa necesita identificar las funciones que podría desempeñar la gente en una decisión de
compra, porque tienen implicaciones en el diseño del producto, la determinación de los mensajes y
el destino que se asigna al presupuesto de promoción. A partir de ello, es posible distinguir los
siguientes cinco puntos:
Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio específico.
Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algún peso en la decisión
final.
El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisión de compra.
Comprador. La persona que hace la compra.
Usuario. Una persona que consume o usa el producto.
1.2.2.3. Almacén
Es la recepción y entrega de cualquier material, artículo, producto terminado o semiprocesado,
materia prima, insumos, equipo y herramientas indispensables en cada uno de los procesos
previamente establecidos por la empresa. El almacén es una de las piedras angulares de la red
logística:
Antes de la producción: del proveedor al fabricante (materias primeras, productos
semiacabados y consumibles).
Después de la producción: del fabricante al cliente (distribución de los productos terminados).
Después de la venta: del fabricante al cliente (piezas de recambio).
Para poder realizar los anteriores procesos y mantener una continua organización dentro de la
empresa, es indispensable establecer algunas herramientas que permitan establecer un control de
la mercancía almacenada para la empresa. Para ello, se utilizan los inventarios de mercancía a la
verificación o confirmación de la existencia de los bienes patrimoniales de la empresa. En realidad,
el inventario es una estadística física o conteo de los materiales existentes, para confrontarla con la
existencia anotadas en los ficheros de existencias o en el banco de datos sobre materiales.
Por lo tanto, escoger un sistema de gestión de almacén implica prever la evolución del espacio y
mercancía de almacenamiento, e inscribirlo en una estrategia logística global de empresa; estudiar
una oferta diversificada y en plena mudanza en un contexto que evoluciona con las técnicas y los
conceptos logísticos.
10
1.2.2.4. Administración de Recursos
Los recursos de la empresa son los elementos necesarios para que la misma logre su fin, la
eficiente organización de los mismos llevará al éxito de la gestión. Toda empresa debe tener claro
los recursos de que dispone y que se requieren para el funcionamiento de la misma. Existen tres
tipos de ellos:
Recursos Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas),
créditos, financiación, inversiones, etc.
Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas informáticos, procedimientos,
organigramas, instructivos, software etc.
Recursos Humanos. Pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales
y técnicos, lo cual no sucede a la inversa, debido a ello estos recursos son de gran importancia.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe
prestar primordial atención a su personal, los recursos humanos. La información requerida para la
correcta administración debe cumplir los siguientes requisitos:
Ser la necesaria.
Suficiente.
Clara.
Que se dirija a cumplir los objetivos propuestos.
Ser precisa.
Elaborada en el momento oportuno.
Ser utilizada en forma rápida.
Estos requisitos son indispensables para permitir:
Garantizar el futuro de forma de asegurar su rentabilidad
Obtener la excelencia
Buscar la satisfacción de los clientes
1.2.2.5. Producción
La producción es un proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios económicos. Es la
actividad principal de cualquier sistema económico que está organizado precisamente para
producir, distribuir y consumir los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de las
necesidades humanas. La producción se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda
11
de determinados instrumentos que tienen una mayor o menor perfección desde el punto de vista
técnico. La producción engloba actividades como:
Medición del trabajo.
Métodos del trabajo.
Ingeniería de producción.
Análisis y control de fabricación o manufactura.
Planeación y distribución de instalaciones.
Administración de salarios.
Higiene y seguridad industrial.
Control de la producción y de los inventarios.
Control de Calidad.
Producción solicita y controla el material del que se va a trabajar, determina la secuencia de las
operaciones, las inspecciones y los métodos, se piden las herramientas, asigna tiempos, se
programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfacción del cliente. La
instrucción en este campo revela como se realiza la producción, como se lleva a cabo, como se
ejecuta y cuanto tiempo toma hacerla.
El objetivo es elaborar un producto de calidad oportunamente y a menor costo posible, con una
inversión mínima de capital y con un máximo de satisfacción del recurso humano. Así mismo,
control de calidad centra sus objetivos a fin de que se cumplan las especificaciones de ingeniería y
para que los clientes queden satisfechos con el nivel de calidad del producto y la confiabilidad del
mismo durante su vida.
El gerente de control de producción se encarga principalmente de establecer y mantener
programas de producción, sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones
económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada.
1.2.3. Estructura Organizacional
La estructura organizacional (organigrama) puede ser definida como las distintas maneras en que
es dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos.
La estructura organizacional, (Ver Esquema 3), es un instrumento que proporciona la
representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización y permite entender el
grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
12
Esquema 3. Ejemplo de Estructura Organizacional
Los organigramas deben ser claros y no deben contener un número excesivo de cuadros y
puestos. Además, no deben comprender la función de los trabajadores o empleados.
Frecuentemente se colocan leyendas como: Director, Gerente General y los niveles siguientes
como: Jefes o Supervisores del último nivel. Los organigramas no pueden representar un número
muy grande de elementos de organización ya que los colores, líneas gruesas, etc., los hace
confusos.
1.2.4. Tecnología
Una de las piedras en el camino de la aceptación de la tecnología es su desconocimiento. A veces
ese desconocimiento no es por defecto sino por exceso de prejuicios. Muchas empresas actuales
siguen viendo la tecnología como un problema.
Las nuevas tendencias de comercio han sido el cimiento de una creciente gama de oportunidades
empresariales; nuevas prácticas como el Internet, e-commerce, negocios en línea y la creciente
demanda de los consumidores han sentado las bases de una nueva era de hacer negocios y con
ello, una nueva manera de administrar los económicos.
Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como líderes por muchos
años en un segmento de mercado, han creado soluciones administrativas llamadas tecnologías de
la información los cuales transforman los datos en información o conocimiento, siendo su principal
función el almacenamiento, procesamiento y difusión de la información por todos los
departamentos de la compañía. A continuación se muestran algunos puntos que toda empresa
deseosa del manejo de tecnología deberá tomar en cuenta para su implantación:
Mantener una red local básica, de acuerdo con el número de procesos que tenga la empresa, será
el mismo número de equipos de computo que se encuentren conectados a un servidor (ruteador) y
el cableado correspondiente para la transferencia de información. La mejor opción siempre será
que todos los procesos se integren a la Red.
Contar con el servicio de Internet en los procesos de Compras, Ventas, Recursos Financieros y
Humanos, para actividades como: solicitar pedidos a los proveedores, cotizaciones, elaborar el
pedido de los clientes, altas y bajas del personal de nuevo ingreso entre otras actividades como el
13
acceso restringido en cada proceso. Tener programas para Almacén y producción (SAE), para
nómina (NOI), registros contables (COI) y en caso de ser necesario establecer un ERP sencillo
para el óptimo control de los procesos; Impresora a color para documentos oficiales y trabajos
especiales. Impresora multifuncional para diversos documentos, oficios, copias, fax para la
eficiencia de cada actividad. El equipo de cómputo deberá reunir las características mínimas para
el soporte de la Red local y los programas ya mencionados para su óptimo funcionamiento.
1.2.5. Balanced Scorecard
Es un sistema administrativo orientado a la planeación de objetivos, la medición de resultados y la
evaluación de procesos, cuya adopción y adaptación con integridad, eficiencia, solvencia,
creatividad e iniciativa- facilitaran el cambio cualitativo y cuantitativo de la organización. La
construcción de un BSC, es el resultado de un análisis detallado de la organización. Es un
instrumento que facilita el planeamiento estratégico
La metodología general para construir un Balanced Scorecard parte de la definición de la visión y
misión de la empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnóstico interno y
de su entorno de mercado previos. Se debe de tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión
con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
1.2.5.1. Planeación estratégica
La Planeación Estratégica es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un futuro incierto,
complejo y cambiante. Es un proceso activo de recopilación de información, de analizarla, de
investigar el futuro, de producir ideas y de formalizar planes. Es un recorrido oportuno que sigue
una metodología, aplica variadas técnicas y cuenta con la capacidad analítica creativa de quienes
participan en la formulación de planes estratégicos.
Se reconocen tres etapas que principian por cuestionar a la organización desde varias perspectivas
en el tiempo y en cuanto a lo que ha hecho, hace y deberá hacer en el futuro. Las etapas son las
siguientes:
¿Dónde estamos?
Definir la posición estratégica actual (posicionamiento presente)
¿A dónde vamos?
Escudriñar el futuro y predecir consecuencias (posicionamiento descriptivo)
¿A dónde deberíamos ir?
14
Proyectar a la organización con la posición estratégica que debe tener el futuro (posicionamiento
normativo)
La Planeación Estratégica es un proceso continuo cuyas modificaciones van en función directa de
los cambios observados en el contexto ambiental y están estrechamente relacionados a la
sensibilidad de externos que afectan a su organización. Se encarga de preparar a la alta dirección
para emprender cambios, le ayuda a aprovecharse de los mismos, le permite optimizar los
beneficios y minimizar sus problemas, riesgos y amenazas. Es la forma por medio de la cual una
corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando
sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes.
La Planeación Estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al
servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para
lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a
afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades
seguras y riesgosas y a elegir entre ellas. La planeación estratégica esta conformada por:
Misión
Visión
Objetivos
Metas
Valores
Estrategias
Reglas de la empresa
Programas
Presupuestos
1.3. Diagnóstico Empresarial
Es un proceso de análisis que permite determinar las fuerzas y debilidades de una empresa en su
ámbito financiero y operativo, identificando las causas que generan sus limitaciones, para estar en
posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución. El diagnóstico debe cubrir
algunas de las siguientes características:
Debe construir un ejercicio periódico (no ocasional ni extraordinario).
Debe incluir todos los procesos de la empresa.
Debe ser realizado siguiendo un enfoque básicamente estratégico.
15
Ventajas y beneficios de diagnóstico:
Conocimiento total de la empresa o negocio, así como de sus peligros y oportunidades.
Aporta información para la asertiva toma de decisiones.
Proporciona acciones de mejora para incremento de la productividad.
Aprobación a nivel directivo.
Difusión de los objetivos generales y específicos.
Disposición de los estados financieros o métricas de resultados operativos
Fomento de una cultura con enfoque a resultados empresariales.
1.3.1. Generalidades de los Estados Financieros
Balance general o Estado de situación Financiera.
Es el documento contable que refleja la situación financiera de una empresa o negocio a una fecha
determinada, a través del Activo, Pasivo y Capital. Mismos documentos se puede realizar de
manera mensual, trimestral, semestral o anual.
Activo.
Son los bienes y derechos propiedad de la empresa. Se clasifica en:
Activo Circulante: Son todos los bienes y derechos que están en constante movimiento y que
tienen como principal característica la fácil conversión en dinero en efectivo.
Activo Fijo: Son todos los bienes y derechos propiedad de la empresa que tienen cierta
permanencia y que se han adquirido con el propósito de usarlos o venderlos
Activo Diferido: Son todos los gastos pagados por anticipado por los que se van a recibir un
servicio.
Pasivo.
Son las deudas y obligaciones de la empresa. Se clasifica en:
Pasivo Circulante: Son las deudas y obligaciones a corto plazo, esto es menor a un año, y su
principal característica es que están en constante movimiento.
Pasivo Fijo: Son las deudas y obligaciones con vencimiento mayor a un año a partir de la
fecha del balance.
Créditos diferidos: Son cantidades cobradas por anticipado de las cuales se tiene que
proporcionar un servicio.
16
Capital.
Es la diferencia aritmética entre el activo y el pasivo y representa el patrimonio de la empresa. Se
clasifica en:
Capital Social o Contribuido: Está integrado por el valor nominal de las acciones del capital
aportado por los propietarios.
Utilidades retenidas: Representan las ganancias obtenidas que han sido reinvertidas en la
empresa, pero si la diferencia es negativa es un déficit.
Resultado del ejercicio: Refleja la utilidad o pérdida obtenida en el ejercicio.
Estado de Resultados.
Es un documento contable complementario del balance general, que muestra detallada y
ordenadamente la forma en que se obtiene la utilidad o pérdida de la empresa en un periodo
determinado. Está formado por:
Ventas netas: Es el valor total de las mercancías entregadas a los clientes, vendidas al
contado o a crédito menos las devoluciones y rebajas concedidas a éstos.
Compras netas o totales: Es el valor de las mercancías adquiridas, ya sea a contado o a
crédito, más los gastos que se efectúan para que lleguen hasta su destino. Representan así
mismo, el valor de las compras totales, menos las devoluciones y rebajas concedidas por los
proveedores al adquirirlas.
Utilidad bruta: Se obtiene una utilidad bruta cuando el costo de lo vendido es mayor a la
venta.
Gastos de Operación: Es la suma de todos los gastos de venta relacionados en forma directa
con la promoción, realización y desarrollo del volumen de las ventas.
Utilidad o pérdida de operación: Se obtiene restando de la utilidad o pérdida bruta los gastos
de operación.
Costo integral de financiamientos: Se obtiene de la diferencia entre los gastos financieros y
los productos financieros.
Utilidad o pérdida antes de impuestos: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida e operación
el costo integral de financiamiento.
Impuestos: Se refiere a los impuestos que está obligada a pagar la empresa por concepto de
Impuesto sobre la renta (I. S. R.), Impuesto al activo I. A., Participación a Trabajadores de
utilidades (P. T. U.).
Utilidad o pérdida neta del ejercicio: Se obtiene restando a la utilidad o pérdida, antes de
impuestos, el total de impuestos.
17
1.3.2. Diagnóstico Financiero
Si bien es cierto que los datos numéricos-financieros de una empresa son importantes para su
gestión eficaz, también es cierto que los datos contables de una empresa son el resultado de las
actividades y funciones que permiten a la empresa operar. Un diagnóstico financiero, para ser
realmente útil y eficaz debe incluir, todos los aspectos financieros que de forma directa,
intervendrán en la detección de las áreas de oportunidad desde un punto de vista “financiero” y que
junto con la aplicación de algunas otras herramientas se podrán tomar las medidas correctivas
necesarias.
1.3.2.1. Método de Porcientos Integrales
Este método consiste en separar el contenido de los estados financieros en un mismo periodo, en
sus elementos o partes integrantes, con el fin de poder determinar la proporción que guarda cada
una de ellas en relación con su todo. Su aplicación puede basarse a estados financieros
dinámicos, básicos o secundarios, tales como balance general, estado de resultados, estado de
variaciones de capital contable o estado de cambios de situación financiera.
Aplicación al balance general.
Cuentas del activo:
Cuentas del pasivo y
capital contable:
Una vez obtenidos estos datos se analizarán las cuentas cuyas cantidades representan el mayor
porcentaje dentro de cada rubro, las cuales servirán de punto de partida para detectar la
problemática misma que se analizará para determinar áreas de oportunidad.
Cuentas del activoPorcentaje de Participación =
Activo Total X 100
Cuentas del pasivo y
capital Porcentaje de Participación =
Pasivo + Capital
X 100
18
Aplicación al Estado de Resultados.
El estado de resultado analizado por el método de por cientos integrales les muestra el porcentaje
de participación de las diversas partidas de costos y gastos, así como el porcentaje que representa
la utilidad obtenida, respecto de las ventas totales.
1.3.2.2. Método de Razones Financieras
Los indicadores financieros son considerados como señales que permiten valorar el cumplimiento
de los objetivos de la empresa con base en información real, seleccionada y oportuna. Han sido
diseñados para recibir información final de cada periodo, acumularse en forma estadística en
relación con periodos anteriores y establecer la tendencia respectiva. Es una rápida y buen forma
para evaluar a una empresa por la amplia visión que proporciona la situación financiera y
económica. Se clasifican en cuatro grupos:
1. Liquidez. Son aquellas que estudian la capacidad de pago en efectivo o dinero de una
empresa. Son las que se refieren a la relación que guarda el activo circulante, ayudándonos a
conocer los recursos con los que cuenta la empresa para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo, es decir, la capacidad de pago a corto plazo.
2. Endeudamiento. Son aquellas que miden la porción de activos financiados por deuda de
terceros, miden asimismo, la habilidad para cubrir intereses de la deuda y activos inmediatos.
3. Eficiencia y Operación. Son aquellas que miden la eficiencia, de la cuentas por cobrar y por
pagar, la eficiencia del consumo de materiales, producción ventas y activos. También
denominadas de rotación o actividad y representa el tiempo de recuperación de la cartera de
clientes y el tiempo de pago de nuestros proveedores.
4. Rentabilidad. Son aquellas que miden la utilidad, dividendos, etc., de una empresa. También
denominadas de productividad, mide la eficiencia de la gerencia lograda a través de las
utilidades obtenida de las ventas y la utilización de las inversiones.
A continuación se presenta en detalle el concepto de cada razón financiera con su fórmula. Ver
Tabla 2.
Cuenta del estado de resultados Porcentaje de Participación =
Ventas Totales X 100
19
Razón financiera Concepto Fórmula
Liquidez
Permite conocer cuánto se dispone para
hacer frente a las obligaciones a corto
plazo
Activo circulante / Pasivo
circulante
Solvencia
Elimina de los activos de pronta
recuperación los inventarios, en virtud de
que se requiere de un tiempo mayor para
poder convertirlos en efectivo
(Activo circulante - Inventarios)
/ Pasivo circulante
Capital de Trabajo
Mide la capacidad de pago de una
empresa para cubrir sus obligaciones a
corto plazo
Activo circulante - Pasivo
circulante
Apalancamiento con
recursos ajenos
(endeudamiento)
Indican en qué forma se encuentran
financiadas los activos de la empresa (Pasivo total/Activo total) x 100
Apalancamiento con
recursos propios
(Capital contable/Activo total) x
100
Rotación del activo
total
Refleja la eficiencia con la que se están
utilizando los activos de la empresa paga
generar ventas. Indica las ventas que
genera cada peso invertido en el activo
Ventas netas / activo total
Rotación de
inventarios
Muestra el número de días que en
promedio, el inventario permanece en la
empresa
(Inventarios / Costo de ventas)
x Núm. De días del estado de
resultados
Rotación de cuentas
por cobrar
Señala el número de días que, en
promedio, la empresa tarda en recuperar
los adeudos de clientes por ventas a
crédito
(Clientes/Ventas) x Núm. De
Días del estado de resultados
Rotación de
proveedores
Indica el plazo promedio que los
proveedores conceden a la empresa para
que liquide sus cuentas por concepto de
compra de materia a insumos
(Proveedores / Costo de
Ventas) x Núm. De días del
estado de resultados
20
Razón financiera Concepto Fórmula
Ciclo financiero
Comprende el tiempo que tarda en realizar
su operación normal ( compra, producción,
venta y recuperación)
(Rotación de cuentas por
cobrar + rotación de
inventarios) - Rotación de
proveedores = Ciclo Financiero
Rentabilidad sobre la
venta
Se conoce como índice de productividad,
mide la relación entre las utilidades netas
e ingresos sobre ventas
(Utilidad neta / ventas netas) x
100
Utilidad de operación
a ventas
Es una forma alterna de medir la
rentabilidad
(Utilidad de operación / Ventas
netas) x 100
Rentabilidad sobre el
activo
Permite conocer las ganancias que se
obtiene en relación con la inversión en
activos, es decir, las utilidades que
generan los recursos totales con los que
cuenta el negocio
(Utilidad neta / Activo total) x
100
Rentabilidad sobre el
capital
Señala la rentabilidad de la inversión de
los dueños en el negocio, es decir, indica
la utilidad que están obteniendo los socios
por cada pesos que tienen invertido en la
empresa
(Utilidad neta / Capital
contable) x 100
Tabla 2. Razones financieras, conceptualización y formulación.
1.3.2.3. Lluvia de Ideas
La lluvia o tormenta de ideas tiene como propósito fundamental el estimular la creatividad en el
análisis y resolución de problemas, ya que generara ideas para encontrar y resolver problemas o
aprovechar áreas de oportunidad, con el fin de mejorar la calidad y productividad. Se emplea en
trabajo de grupos para la generación de listas de: problemas, temas para la recolección de datos,
ideas nuevas y útiles, soluciones potenciales y puntos de monitoreo.
21
1.3.2.4. Estratificación
También llamada categorización, consiste en la clasificación de un conjunto de datos (defectos,
causas, fenómenos, etc.) en varios grupos con características similares, con el propósito de
comprender determinada situación y encontrar fácilmente las causas principales. Es posible
clasificar los datos a fin de analizar la causa elegida, partiendo de un diagrama causa-efecto, y
confirmar su impacto sobre la característica de calidad a mejorar o problemas a resolver a su
relación con ella.
1.3.2.5. Diagrama de Ishikawa También recibe el nombre de espina de pescado, en el cual la espina central constituye el camino
que lleva a la cabeza de pescado, que es donde se coloca el problema, defecto o situación que
queremos analizar y las espinas (o flechas) que rodean indica las causas y subcausa que
contribuye al defecto, problema o situación (proceso) sujeta a estudio.
Se utiliza como herramienta en la prevención y solución de problemas para obtener una visión
amplia de un problema o característica de calidad en para facilitar el uso de conocimiento personal
de los miembros del equipo en la identificación de las causas de un problema y para mejorar las
ideas para la recolección de datos y/o soluciones. Ver Imagen 1.
Imagen 1. Diagrama de Ishikawa
1.3.2.6. Gráfica de Pareto
El nombre de esta grafica proviene del economista italiano Wilfredo Pareto, quien demostró en sus
investigaciones que el 20% de la población posea 80% de la riqueza. El diagrama de Pareto es la
grafica de barras que representa en forma visual y de manera ordenada la cuantificación y
distribución, de mayor a menos volumen, de los datos obtenidos sobre las causas que intervienen
en un problema; esto facilita la identificación del factor o factores de mayor impacto en la situación
o problema estudiado.
22
Así mismo permite concentrar la atención en los pocos factores que son de “alto impacto”, para no
perder energía buscando solucionar los “muchos” factores que son triviales para el caso. El
principio de Pareto que indica lo siguiente:
“Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtención o aparición de
cualquier efecto que nos interese analizar, ordenándolas de mayor a menos según la magnitud de
la contribución de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan
grande en comparación con las ultimas, que aproximadamente 20% de ellas son responsables de
80% del efecto total, y 80% restante de causas son responsables solamente de 20% restante del
efecto”.2
1.3.3. Diagnóstico Operativo
El diagnóstico representa la detección de situaciones que impiden el desarrollo y la productividad
de la organización. La elaboración de diagnósticos en los negocios sirve para contestar y clasificar,
entre otras cosas: ¿qué bienes y servicios se deben producir?, ¿en qué ayuda al usuario o cliente
el producto o servicio en su expectativa de vida? Y ¿cómo hacerlos?, ¿cómo producirlos?, ¿cuáles
son los procesos que obstruyen el otorgamiento de un buen servicio a los clientes, usuario o
proveedores? Y ¿qué pasaría en caso de no modificar los procesos?; Para realizar el diagnóstico
operativo, existen diversas herramientas, cuyo objetivo principal es ayudar a analizar y ponderar
los problemas que están impidiendo actuar con calidad y productividad y, servir de base para
ubicar y ponderar los puntos débiles o procesos que están afectando la buena marcha de la
empresa o negocio.
Las herramientas básicas del diagnóstico, forman una parte de la estructura de cualquier sistema
de evaluación y control, están configuradas de tal forma que todos los niveles de la empresa
pueden utilizarlas para lograr una mejor eficiencia y eficacia en su actuación y, de esta manera,
encaminar sus esfuerzos al logro de una mayor productividad en la empresa. A continuación se
describen a grandes rasgos dichas herramientas.
1.3.3.1. Identificación de los Procesos
Un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos o
servicios (outputs) a partir de determinados inputs. En otras palabras un proceso es un conjunto
2 El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y la Economía
23
estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organización con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para algún cliente o mercado específico.
Existen diversos tipos de procesos:
Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos
y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes,
normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.
Procesos clave o sustantivos: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el
cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales de la empresa, o su razón de
ser.
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.
1.3.3.2. Cadena de Relaciones
Es un conjunto de eslabones que conforma un proceso donde el punto de vista de las actores que
intervienen en el mismo, considerando el personal, departamentos involucrados interna y
externamente, el equipo y tecnología, así como las actividades que se realizan en la ejecución del
mismo proceso, agregándole valor. Ver Esquema 4.
Esquema 4. Cadena de Relaciones.
1.3.3.3. Entradas y Salidas
Para manejar esta herramienta se ubica invariablemente de mano izquierda el proceso en estudio y
de mano derecha los involucrados en el mismo, señalando sus entradas y salidas. Ver Esquema 5.
24
Esquema 5. Entradas y Salidas.
1.3.3.4. PEPSU
Es una representación visual sencilla de cómo opera el proceso con relación a sus proveedores,
entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil ya que nos presenta un
mapa de primer nivel del proceso para conocer nivel integral.
Las siglas PEPSU representan:
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y
otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sean internos o externos.
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en
donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen
los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso: Es el conjunto de actividades que están interactuando (materiales, máquinas, personas,
ambiente laboral y mediciones) para producir bienes o servicios. Es la caja negra que convierte la
entrada.
Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser medibles, a fin
de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una salida
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que esta orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
1.3.3.5. Mapeo de Procesos
Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que componen al proceso con la
secuencia en que se presentan, sus responsables, tiempos y volúmenes; así como las áreas de
oportunidad en las que pudiera implementarse acciones de mejora. Ver Esquema 6.
Venta a cr é dito al cliente
Disminución de Mercancía
Ventas Clientes (Cuentas por Cobrar)
Entrada
Salida
Inventarios
Incremento en la
Cartera de Clientes Clientes
Satisfacci ó n del Cliente
Salida de
Embarque
Bancos
Venta en efectivo al cliente
Proveedores(Cuentas por Pagar)
Ingresos a la Empresa
Compra de Mercancía
ComprasPago a
Proveedores
Incremento de Mercancía
Compras a Crédito
Venta a cr é dito al cliente
Disminución de Mercancía
Ventas Clientes (Cuentas por Cobrar)
Entrada
Salida
Inventarios
Incremento en la
Cartera de Clientes Clientes
Satisfacci ó n del Cliente
Salida de
Embarque
Bancos
Venta en efectivo al cliente
Proveedores(Cuentas por Pagar)
Ingresos a la Empresa
Compra de Mercancía
ComprasPago a
Proveedores
Incremento de Mercancía
Compras a Crédito
25
Nombre del proceso: INVENTARIOS Clave de Proceso: EG-PI-001
Objetivo: Fecha: 21/09/2007 Responsable: Hoja: 1 DE 1
Agrega Valor
Es Necesaria
Control Interno
No. Actividad
Responsable Descripción de la Actividad
Tiempo min
SI NO SI NO
Mejora Optimiza
TransfiereElimina
Igual Control Normativo
Observaciones
1 Almacenista
Entrega el Proveedor la Lista de Embarque para la recepción de los productos. Marca la fecha y hora de inicio
60
X X Mejora CI
2 Almacenista Revisión detalla de la mercancía, indicando el estado del lote.
60
X X Mejora CI
3 Almacenista Firma y sello de conformidad 5 X X Elimina CI
4 Almacenista Ubicación de la mercancía en su lote correspondiente
60 X X Mejora CI
5 Almacenista Informe al dueño de la llegada de la mercancía
5 X X Elimina CI
6 Almacenista Se notifica a Ventas de la Mercancía existente. Firma de Enterado
5 X X Optimizar CI
7 Almacenista Se surte el pedido con la lista de embarque, y se sella de Surtido.
60 X X Mejora CI
8 Almacenista Se descuenta del inventario los artículos embarcados
5
X X Optimizar CI
9 Almacenista
Se verifica con el Cliente el embarque Firma y sella de Conformidad
15 X X Mejora CI
Total 275 7 0 0 2 0 0 6 3 6 3
Esquema 6. Mapeo de Procesos.
1.4. Planeación de Mercadotecnia
Es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing, brindando el
marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado. Suministra un enfoque
para la recopilación y difusión de información, y la estructura para desarrollar y coordinar las
respuestas tácticas y estrategias de una organización. Los pasos básicos dentro de la planeación
mercadológica, se resumen en el cuadro que se muestra a continuación. Ver Esquema 7.
26
Esquema 7. Pasos de la Planeación Mercadológica.
1.4.1. Situación actual del mercado
Es aquella que no señala la posición actual de la empresa tomando en cuenta factores como:
1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen
directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben
tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe estar en
contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el
presupuesto de los planes de marketing, en investigación y desarrollo se dedica al diseño de
los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en él según el plan de marketing,
el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan
ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los
objetivos de marketing.
2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para
producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son:
27
número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de mercado.
Tendencias en este sentido:
Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen
su propia área de suministros.
Producción just in time
Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de
compras pueden aprovecharse de descuentos.
Inputs de marketing
3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los
bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número, el
tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación.
4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes
mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas
características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor.
5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que
desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa.
6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la
capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing.
1.4.2. Análisis del producto
Aspecto ergonómico.
La ergonomía es todo aquello del producto que percibimos a través de los sentidos. La ergonomía
está en todo, es solo que en ciertos productos es un desastre y en otros está muy bien lograda.
Bien tenida en cuenta en cada detalle. Ésa es la diferencia. La ergonomía está presente en
cualquier producto.
Aspecto antropométrico.
La antropometría es el estudio de las dimensiones humanas. Estudiando los usos específicos de
un producto del usuario, podrá obtener las dimensiones humanas medias por estadística de su
potencial cliente promedio. Por ejemplo, estudiar el tamaño de las manos de personas en
determinada banda de edades para diseñar un teléfono celular o evaluar las dimensiones de
usuarios para el diseño de vehículos de transporte.
Aspecto morfológico.
Comprende un análisis integral, contemplando la evolución histórica del producto y el estudio de
las actuales tendencias de modas y estilos presentes en el mercado. Define situaciones de uso. En
28
base a esas situaciones de uso, se decide si hay problemáticas originadas por el volumen o la
distribución de volúmenes en el objeto estudiado.
1.4.3. Mercado objetivo
También denominado como mercado meta como un conjunto de personas y organizaciones con
necesidades, deseos y posibilidades de satisfacerlos. Para lograr lo anterior se segmenta el
mercado, el cual parte de la premisa de que éste es heterogéneo y se pretende dividirlo en grupos
más pequeños o segmentos homogéneos que pueden ser elegidos como Mercado Meta de las
empresas.
1.4.4. Mercado potencial
Grupo de consumidores que se estima han mostrado un nivel de interés en un producto o servicio.
En general, conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio,
un bien están en condiciones de adquirirlas, por la capacidad tanto económica como de decisión.
1.4.5. Nichos de mercado
Es un término de mercadotecnia utilizado para referirse a una porción de un segmento de mercado
en la que los individuos poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no
están del todo cubiertas por la oferta general del mercado. Un nicho de mercado presenta las
siguientes características:
Es la fracción de un segmento de mercado.
Es un grupo pequeño: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad
reducida (comparándola con el segmento de mercado al que pertenece).
Tienen necesidades o deseos específicos y parecidos:
Existe la capacidad económica: Cada componente del “nicho de mercado” tiene la suficiente
capacidad económica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el
satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, están dispuestos a pagar un monto adicional
por lograr una mejor satisfacción.
Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las
particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta
especialización, es normal que no existan más de una o dos empresas proveedoras, incluso
puede darse que no exista ninguna.
29
1.4.6. Segmentación
Es un proceso de agregación: Agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades
semejantes. Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de
mercado con las siguientes características:
Intrínsecamente homogéneos o similares entre sí. Los consumidores del segmento deben de
ser lo más parecidos posible, respecto de sus probables respuestas ante las variables de la
mezcla de mercadotecnia y sus dimensiones de segmentación.
Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más distintos
posible, respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla de mercadotecnia.
Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento
Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla de
mercadotecnia. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar decisiones
referentes a la plaza y la promoción.
Beneficios de la segmentación de mercados:
Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un sub-mercado y el
diseño más eficaz de la mezcla de mercadotecnia para satisfacerlas.
Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida
en los segmentos especializados del mercado.
La empresa crea una oferta de producto o servicio más perfeccionada y pone el precio
apropiado para el público objetivo.
La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.
La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico
Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja
competitiva considerable.
1.4.7. Estudio base
Son las investigaciones de mercado más completas, ya que proporcionan información sobre todos
los aspectos relativos a un producto o servicio. Su contenido básico es:
Consumo general del producto.
Conocimiento de marcas y presentaciones.
Hábitos de Consumo.
Hábitos de compra.
Imagen.
30
Publicidad.
Los mayores obstáculos de estos estudios es que, debido a la información tan completa que se
solicita, se requiere aplicar cuestionarios sumamente largos, tardados y costosos. Los estudios
base abordan prácticamente todos los temas de un mercado: El consumo, hábitos de compra, la
posición en que se encuentran las marcas, las necesidades del mercado.
1.4.8. Público objetivo
Este término se utiliza habitualmente para designar al destinatario ideal de una determinada
campaña, producto o servicio. Conocer las actitudes de un target frente a las campañas y los
diferentes medios de comunicación hace más fácil contactarlos y llegar con el Mensaje adecuado y
optimizando el retorno de la inversión. En el momento de definir el target es necesario clarificar las
variables demográficas y/o sociográficas. Una vez conocido el target (o público objetivo), habrá que
examinar sus características y averiguar qué les mueve a actuar como lo hacen y, por tanto, qué
les mueve a la compra.
1.4.9. Ciclo de vida del producto
La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia cuando el nuevo producto se lanza al
mercado por primera vez y está disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable
que el crecimiento de las ventas sea lento. Puede ser que las utilidades sean negativas o nulas, ya
que los gastos de distribución y promoción son muy elevados.
Sigue la etapa de Crecimiento, en donde las ventas comienzan a elevarse rápidamente. Las
primeras personas en adquirirlo lo seguirán haciendo e invitaran a otras a hacerlo, en especial si el
producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante esta etapa a
medida que los costos de promoción se compensan con el volumen de producción y se bajan los
costos de fabricación por unidad.
En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y entrará en la etapa
más duradera, que es la de la Madurez, además plantea poderosos retos a los gerentes de
mercadotecnia. La mayoría de los productos se encuentran en este punto y aunque lo estén,
muchos de ellos parecen seguir inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en realidad
están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del consumidor. Por ultimo está
la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un producto/servicio disminuyen. Dicha
disminución puede ser lenta o muy rápida, las ventas pueden desplomarse a cero o descender a
un nivel muy bajo en donde puede permanecer muchos años. Las ventas pueden disminuir por
31
muchas razones, entre ellas, los adelantos tecnológicos, cambios en los gustos de los
consumidotes y la creciente competencia. Ver Imagen 2.
Imagen 2. Ciclo de Vida.
1.4.10. Diseño del producto
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. El
diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo
ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de
operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos
nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto,
resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así
como su interacción con las operaciones. El diseño del producto es un pre requisito para la
producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del
producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto.
1.4.11. Posicionamiento
El posicionamiento comienza con un producto, un servicio, un artículo, una empresa, una
institución e incluso una persona; por ejemplo, la campaña de publicidad de un candidato político.
Pero no se refiere al producto, sino a lo que se hace en la mente del consumidor, es decir, cómo se
logra ubicar en la mente de estos. Se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los
atributos deseados por el consumidor, por lo que es necesario conocer la realidad de lo que opinan
los clientes respecto a lo que se les ofrece y saber también lo que los Clientes Meta piensan de la
mezcla de marketing y de la de los competidores.
La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos, tomando en cuenta que el
posicionamiento exige que todos los aspectos perceptibles de producto, plaza, precio y promoción
apoyen la estrategia de posicionamiento que se elija:
32
1. Identificar el mejor atributo de nuestro producto.
2. Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo.
3. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas.
4. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.
Para competir a través del posicionamiento existen 3 alternativas estratégicas:
1. Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor.
2. Apoderarse de la posición desocupada.
3. Desposicionar o reposicionar a la competencia.
1.5. Reingeniería de procesos y Arquitectura empresarial
En la idea de innovar en los negocios con diseños de sus procesos que aseguren un desempeño
alineado con los objetivos estratégicos de una empresa, hay una larga historia de propuestas al
respecto. Primero fue la Calidad Total que se centró en el diseño de procesos aislados, con un
enfoque continuo de medición, análisis y corrección gradual para llegar a un desempeño esperado.
Después vino Lean Manufacturing, el cual privilegia el diseño de procesos productivos para
eliminar el desperdicio. A continuación apareció la Reingeniería de Procesos de Negocio, que
propugnaba, a diferencia de Calidad Total, un diseño integral con un cambio radical en los
procesos de una empresa para generar mejoras fundamentales en su desempeño, pero nunca
proporcionó la metodología para cumplir este objetivo y se convirtió en una disculpa para reducir
personal. Enseguida vino Six Sigma, un perfeccionamiento de Calidad Total, que mejoró los
métodos de análisis de ésta, pero que siguió atacando problemas aislados dentro de una empresa.
Luego llegó el BPM (Business Process Management), la reencarnación de la Reingeniería, que sí
intentó proveer fundamentos conceptuales y metodológicos para diseñar los procesos de una
empresa, pero sin una relación clara con el diseño de las aplicaciones TI (Tecnología de
Información) de apoyo a los procesos y la estructura organizacional.
Como consecuencia natural de la evolución anterior, se llegó a la necesidad de tener bases
conceptuales sólidas para el diseño integral de un negocio, incluyendo su estrategia, modelo de
negocio, arquitectura de procesos, estructura organizacional y arquitectura TI. Esta síntesis, que
implica un enfoque sistémico de diseño de las empresas, es la que intenta proveer la Arquitectura
Empresarial en conjunto con la reingeniería de procesos. Esta arquitectura, al igual que la
arquitectura en obras civiles, intenta entregar una visión que enfatiza la “forma” que adoptará un
diseño, la función de cada uno de sus elementos constituyentes y las interrelaciones que los ligan,
sin entrar en los detalles de cómo se ejecutará tal diseño ya que, de ello se encarga la reingeniería.
33
Una maqueta, física o computacional, de un edificio, un puente, un auto o una ciudad es una
materialización de la misma idea. La materialización de una Arquitectura Empresarial toma,
habitualmente, la forma de un modelo gráfico que representa componentes y relaciones. Aquí
conviene aclarar que hay propuestas de arquitectura que enfatizan los componentes TI, pero
nuestro planteamiento es que deben predominar los procesos y la estructura organizacional,
siendo los componentes TI una consecuencia de éstos.
Hay muchas empresas en el mundo que están enfrentando el desafío de diseñar sus Arquitecturas
Empresariales, con casos famosos como los de HP y FedEx. También el gobierno de los EE.UU.
está realizando un gran esfuerzo para definir su Arquitectura Empresarial por medio de la FEA
(Federal Enterprise Architecture).
1.5.1. ¿Qué es reingeniería?
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente para
alcanzar mejoras de rendimiento. La reingeniería determina primero que debe hacerse y después,
como debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. La reingeniería es
innovación. Es explorar más las nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas
enteramente nuevas.
1.5.2. Perspectiva histórica
El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de mercados de los
años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas para responder a estándares de
calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusión en los procesos de
producción de bienes y de servicios y se apoyaron en la ingeniería de procesos para sus
reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de producto y satisfacción de
clientes.
Hammer, en 1993, fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en los procesos
de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una respuesta a los desafíos de la
internacionalización". Luego Champy, en 1995, escribe "La Reingeniería Gerencial: una respuesta
para la optimización de procesos." (Hammer, Michel, James. 1994).
El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y James
Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de la nada para
34
replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las personas y cómo
reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes
decisiones para reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la
empresa por otros nuevos cuando estos, por su ineficiencia, entorpecen la productividad y no
añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los clientes. La reingeniería de tipo
cero, implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los clientes desean. Cuando
de clientes se trata es necesario considerar tanto a los clientes externos como internos, partiendo
de los primeros que son los que determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y
servicios para su plena satisfacción. Un mayor avance, en términos de flexibilidad y oportunidad,
de la herramienta gerencial se da con (Manganelli, Raymond. 1995) en su obra "Cómo hacer
Reingería, la Rápida reingeniería" y definen como abordar de manera prioritaria cambios en los
procesos críticos sin esperar y aspirar al cambio total de la organización a través de cinco etapas:
1. Preparación.
2. Identificación.
3. Visión.
4. Solución.
5. Transformación.
La Reingeniería se entiende como la planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de
las empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y velocidad
(Sherman, Churden. 2000).
(Lefcovich, 2006) en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios, retoma el desarrollo
histórico de la reingeniería y la define como "el proceso destinado a remover los paradigmas
existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades
con la participación plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una ventaja
competitiva en los mercados". Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a
toda la organización.
35
1.5.3. Definición formal de reingeniería
La definición más extendida de reingeniería en la literatura especializada es la que afirma que la
reingeniería consiste en “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez”.
1.5.4. Rediseño de los procesos
Son los procesos y no las organizaciones los sujetos a la reingeniería. Para identificar y entender
mejor los procesos, se les puede poner un nombre que indique su estado inicial y final. Para
seleccionar los procesos a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos: Procesos
quebrantados. Tienen dificultades en obtener un producto final. Las formas para identificarlos son:
Extenso intercambio de la información, redundancia de datos, tecleo repetido.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado.
Repetición de trabajo.
Retroalimentación inadecuada.
Complejidad, excepciones y casos especiales.
Procesos importantes. Son los que causan impacto directo a los clientes. Es necesario estar en
contacto directo con los clientes para conocer sus necesidades, mismas que nos pueden dar una
idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles. Se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades
organizacionales que intervienen en el, mientras mas sean, mayor será el radio de influencia.
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante
reingeniería:
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos en el proceso se ejecutan en orden natural.
Los trabajos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
Prevalecen las operaciones hibridas centralizadas- descentralizadas.
36
1.5.5. Ventajas y desventajas de la reingeniería
Algunas de las ventajas de aplicar reingeniería de procesos son:
Reducir los costos de producción.
Incrementar las oportunidades de ventas.
Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.
Medir los resultados continuamente.
Se eliminan pasos laterales, lo que significa acabar con los errores, demoras y repeticiones.
Reducen costos indirectos de administración.
Las desventajas que se pueden presentar son:
Miedo a quebrantar los paradigmas con los que funciona la empresa
Lento proceso de sensibilización al cambio de los niveles directivos, tácticos y operativos.
1.6. Enterprise Resource Planning (ERP)
Un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre
todas las áreas funcionales. Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
Reducción de tiempos y de los costos de los procesos.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos
de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Hay tres características que distinguen a un ERP:
1. Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que
todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de
un proceso es punto de inicio del siguiente.
2. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de procesos que se
encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de
cada actividad.
3. Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
37
1.6.1. Definición
Por sus siglas, ERP (Enterprise Resource Planning) significa planeación de recursos
empresariales. Es un término de la industria informática que integra una amplia gama de
actividades soportadas por un software de aplicación multi-módulos que ayuda a los fabricantes u
otro tipo de empresas a administrar las partes importantes del negocio. La implementación de un
sistema ERP puede requerir una considerable actividad de análisis de procesos de negocios,
capacitación de personal y nuevos métodos de trabajo.
En términos prácticos, un ERP es un sistema integral que cubre todas las operaciones del negocio:
finanzas, contabilidad, manejo de inventarios, procesos de manufactura, recursos humanos,
comercialización, entre otros, que le permite al empresario y directivo conocer en cualquier
momento el estado de la organización.
1.6.2. El sistema ERP ideal
Cuando se habla de globalización, competitividad y calidad en los procesos de negocio, es
necesario que las empresas tengan la necesidad de integrar con eficiencia los recursos y hacer
que su información fluya de una forma continua y no solo para acelerar los procesos, si no para
reducir los costos.
Una de las características más importantes de los sistemas ERP es el mapeo de procesos. No se
deben automatizar los errores de los procesos, es preferible identificarlos mediante el mapeo y
eliminarlos antes de implementar el sistema.
El hecho de implantar un sistema que lleve la operación del negocio puede ser una clave para
aumentar la productividad y eficiencia, sin embargo, es muy común que cuando se implementa
este tipo de soluciones, al no existir un análisis previo con enfoque de procesos, se sistematizan
muchos errores, por consecuencia las expectativas que se tienen pocas veces son cubiertas.
Es sumamente importante, antes de Implementar un ERP, tener perfectamente bien definida la
estrategia del negocio, su operación y las posibles disfunciones que existen. El mapeo de
procesos ayuda a dar un panorama integral de la organización así como sus procesos clave,
estratégicos y de apoyo de al negocio.
1.6.3. Tipos de ERP
El ERP persigue la mejora drástica del rendimiento a través del rediseño de los procesos basado
en tecnología de la información, pudiéndose distinguir a estos efectos varios tipos. La clasificación
38
más común es aquella que diferencia entre procesos centrales o clave de negocio, de apoyo y de
gestión. En función del tipo de proceso a rediseñar y del grado de mejora perseguido por el ERP es
posible distinguir entre:
ERP al menor grado de cambio, dirigido a aumentar la eficiencia de los procesos,
ERP para la consecución de un mejor status en uno o más procesos clave de negocio
ERP como innovación radical que provocará una redefinición de las reglas del mercado en el
que opera la compañía, proporcionándole una ventaja competitiva. Este último tipo de ERP
es el único reconocido por los ortodoxos de la reingeniería
1.6.4. Sistemas ERP para PyMES
Los negocios al intentar ser más competitivos hoy en día, las pequeñas y medianas empresas
(PyMES) intentan aprovechar la tecnología y las aplicaciones de negocios, tales como los
sistemas ERP, para optimizar sus procesos de negocio y funcionar bajo una operación más
eficiente. Los principales proveedores de ERP’s habían centrado su atención en las grandes
corporaciones únicamente y sus soluciones resultan demasiado costosas para las pequeñas y
medianas empresas.
Las PyMES han tenido que funcionar con sus aplicaciones y paquetes heterogéneos para diversas
funciones, tales como la contabilidad o el control de la producción, resultando "islas de
información". Estas aplicaciones no pueden ser escaladas para satisfacer el crecimiento de las
empresas, provocando una enorme frustración entre las PyMES. A la fecha, la mayoría de las
aplicaciones de negocios implementadas por las PyMES habían sido soluciones costosas de
mantener, aisladas (stand-alone) o aplicaciones no integradas que no soportan el e-business.
Con la aparición del Internet como una plataforma segura y económica para operar transacciones
de negocios y la disponibilidad de una infraestructura de tecnología de información más accesible,
se está generando una fuerte demanda de soluciones integrales para la administración de
negocios en el mercado de las PyMES. Un buen sistema ERP para las pequeñas y medianas
empresas necesita ofrecer lo siguiente:
Un grupo de aplicaciones firmemente integradas con la contabilidad, ya que la contabilidad es
la columna vertebral del sistema ERP en su conjunto.
Una implementación rápida y a bajo costo, ya que los retrasos y tiempos de implantación
excesivos afectan negativamente los resultados del negocio.
Opciones flexibles en precios, paquetes e implementación, que permitan que las PyMES
vayan escalando en la implementación de aplicaciones de acuerdo a los propios
requerimientos del negocio.
39
Soporte local para consultoría e implementación, lo cual es crítico ya que las PyMES por lo
general no cuentan con suficientes recursos técnicos.
Las pequeñas y medianas empresas se han convertido en el blanco al que apuntan muchos de los
grandes proveedores de tecnología de la información; y es que se trata de un sector doblemente
atractivo: la mayor parte de estas empresas se encuentra subequipada en materia informática, al
tiempo que el número de PyMES establecidas representa más del 90% de todas las empresas de
México. Podemos afirmar que se trata de un gran mercado para los proveedores de ERP en el
país.
1.6.5. Los sistemas ERP y la productividad
La medición del impacto en la productividad del usuario final de sistemas ERP es una tarea
compleja debido a la amplia variedad de funciones empresariales, requisitos de la industria y tipos
de usuarios que interactúan con dichos sistemas. Sin embargo, existen seis factores principales
para medir la productividad de dichos usuarios, como se muestra en el siguiente diagrama. Ver
Esquema 8.
1.6.6. Ventajas y desventajas de los sistemas ERP
Algunas de las ventajas de implementar un ERP en la empresa son las siguientes:
Reducción de costos.
Agilización en las operaciones del negocio.
Mejor administración de la información.
Integra la cadena de abastecimiento, producción y procesos administrativos.
Unifica las bases de datos.
Incrementa la comunicación y colaboración entre los trabajadores.
Pero definitivamente no todo lo que rodea a un ERP es bueno, también tienen sus desventajas:
Su precio es muy elevado.
Requiere cambios en la compañía y procesos para su instalación.
Son complejos y muchas compañías no pueden ajustarse a ellos.
Hay pocos expertos en ERP`s.
40
1.7. Balanced Scorecard
También llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) es definido por sus autores (Robert S. Kaplan y
David P. Norton) como un sistema de administración o sistema administrativo (Management
System), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa permitiendo medir las actividades de esta en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada amplia y general del negocio.
41
Esquema 8. Principales factores de Productividad en un ERP
Colaboración
• Facilidad de
colaboración entre
compañeros.
• Eficacia del flujo de
trabajo de la
aplicación.
• Facilidad en la
comunicación con
proveedores, socios y
clientes
Visión general de la empresa
• Facilidad para la
creación de informes
completos.
• Acceso a la
información en tiempo
real.
• Visibilidad en todos
los departamentos.
Flexibilidad
• Agilidad para
solucionar problemas
inesperados.
• Facilidad para
efectuar áreas
inusuales o poco
frecuentes
• Capacidad de
adaptación del sistema
a las necesidades
empresariales.
Facilidad de uso
• Uso sencillo.
• Control de la aplicación
en manos del usuario.
• Disfrute del usuario.
con el software.
Familiaridad
• Facilidad de aprendizaje.
• Funcionamiento intuitivo
del sistema.
• Comodidad del usuario
con la aplicación.
Eficacia de la transacción
• Eficacia del usuario.
en las tareas repetitivas
• Eficacia de la interfaz
de usuario.
• Velocidad y fiabilidad
del sistema.
42
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la
estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio. El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Del cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes?
Interna del Negocio (Internal Business) ¿En que debemos sobresalir?
Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
Financiera (Financial) ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
1.7.1. ¿Que es Balanced Scorecard?
El CMI es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de
medidas de la actuación, las cuáles proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
1.7.2. Mapas Estratégicos: Relaciones Causa-Efecto
Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se
asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la
dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con
la estrategia.
El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un
componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación
matemática alguna, no es algo determinista. Ver Imagen 3.
43
Imagen 3. Mapa estratégico.
Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición
de los objetivos. Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la
preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando
implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la
empresa. Ver imagen 4. Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones
CAUSA-EFECTO en cualquier empresa.
Imagen 4. Causa-Efecto
44
Si se observa, desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa
podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de
forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe. De
ese modo, no cabe duda que la calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave
del área de Procesos internos de la organización. Todo ello deriva en una satisfacción del cliente
mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de los clientes,
aspecto muy cuidado en el área de Clientes (Cli). Finalmente, ello genera mayores ventas lo que
hace aumentar los beneficios, en cierto modo, se incide en la estrategia de crecimiento de la
empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos
significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
1.7.3. Perspectiva Financiera
Su orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de
medir la creación de valor en la organización e incorporar la visión de los propios accionistas.
Si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios,
se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o
ambos de manera que el último beneficiado será el accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será
la que al final salga favorecida. Entre las principales estrategias financieras que puede seguir una
empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, se
pueden señalar:
Estrategias de Crecimiento o de Expansión: El principal objetivo estratégico en esta fase es el
aumento de las ventas o el aumento de los clientes.
Estrategias de Mantenimiento: El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor
inversión; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad.
Estrategias de Madurez o Recolección: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la
empresa ya no crece más. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo generado
en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasión son meramente de
reposición o mantenimiento del propio activo.
Objetivos Financieros.
Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva se
pueden señalar los siguientes:
Creación de Valor.
Crecimiento (Ingresos).
Aumentar rentabilidad
45
Inversiones
Gestión estratégica de costo
Estructura financiera
Gestión de activos
Indicadores Financieros.
Posibles indicadores señalados en la Perspectiva Financiera:
Estrategia de crecimiento
Estrategia de Inversiones
Estrategia de productividad
1.7.4. Perspectiva de clientes
Cliente, mercado y competencia serán términos que se emplean con cierta comúnmente en esta
perspectiva. Aquí se debe GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de los
clientes, no se pueden correr riesgos innecesarios de manera que sea poco competitivo y se
pierda mercado.
Se debe estar en frecuencia con las estrategias marcadas por la organización y con su visión, se
debe analizar muy bien a los clientes, analizar muy bien las posibilidades en el mercado a través
de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que
deseemos conseguir. El objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente.
Liderazgo de Producto: Orientación hacia la excelencia del producto y/o servicio, ofreciendo una
calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares
serían: Sony, Microsoft y Bayer.
Intimidad con los clientes: La idea es ofrecer la mejor solución integral, el mejor servicio global.
Deben convertirse en auténticos "socios" de los clientes; proporcionarles respuestas a sus
problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parámetros: IBM, Home Depot y
Google.
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio
competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia.
La idea principal es ofrecer el mejor costo total. Organizaciones que están dentro de estas
dimensiones serían: Black and Decker, Toyota y DuPont.
46
Objetivos con los clientes
Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente la cuál será la suma de
los distintos elementos que a continuación mencionamos: atributos del producto/servicio, tiempo de
respuesta e imagen,
Indicadores
. En relación a los posibles indicadores proponemos los siguientes:
Volumen de clientes
Satisfacción
Fidelización
Rentabilidad por cliente
Optimización de los plazos de entrega
1.7.5. Perspectiva de procesos internos
Está relacionada estrechamente con la cadena de valor en cuanto a los procesos críticos,
estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas, éstas pueden
ser financiera y de clientes.
Debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa, sólo así se podrán detectar
necesidades y problemas. La cadena de valor está integrada por todas las actividades
empresariales que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan.
Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas:
Actividades de soporte: Infraestructura de la empresa
Actividades primarias: Procesos de innovación, operativos y ventas.
Margen: Valor Integro - Costos
Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser lo siguientes.
Ver imagen 5:
47
Imagen 5Imagen 5. Elementos de la cadena de valor.
1.7.6. Perspectiva: formación y crecimiento
Estamos ante la perspectiva clave por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos
de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC,
EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Aprendizaje",
"Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc.
La base, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura
organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo
cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la
organización.
También, aspectos como la tecnología, las alianzas estratégicas, las competencias de la empresa,
la estructura organizativa, etc. son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta
perspectiva. En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en
capacidades y en auténticas expectativas de negocio.
Podemos citar los objetivos e indicadores de formación y crecimiento como sigue: tecnologías
Informativas y sistemas de información, intranet, bases de datos estratégicas, sistemas de calidad
y auditoría de sistemas, propiedades intelectuales, clima organizacional, incentivos y retribución,
motivación, creación de equipos y alianzas estratégicas.
48
CAPÍTULO II. GENERALIDADES DE LA EMPRESA CÉSAR SOYA
2.1. Modelo de Negocios
El siguiente modelo se construyó a partir de la estructura organizacional de la empresa mediante el
enfoque de procesos, en éste se muestra su producto principal, los procesos que intervienen, el
organigrama de la empresa, la tecnología que utiliza y los elementos de la planeación que guían a
la empresa para lograr sus objetivos. Ver Esquema 9.
Esquema 9. Modelo de Negocios de la empresa César Soya.
2.2. Misión
Fabricar y comercializar productos alimenticios innovadores de consumo frecuente en la población
mexicana, elaborados a base de soya con alta calidad y un precio justo.
2.3. Visión
Consolidarnos como la empresa líder en nuestro ramo, abarcando el 100% del mercado nacional
manteniendo un liderazgo absoluto en innovación, calidad y servicio.
49
2.4. Objetivos
Para nuestros Clientes:
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con un producto de calidad, un
excelente servicio y sobre todo a un precio justo.
Para nuestros Empleados:
Contar con personal altamente calificado, buscando siempre su desarrollo y bienestar a través de
la capacitación y motivación constante, para la obtención de nuestras metas de productividad y
fomentar un ambiente laboral agradable para su correcto desempeño.
Para nuestros Proveedores:
Mantener relaciones leales y formales en cualquier negociación.
Para nuestro Compromiso Social:
Establecer una relación de mucha empatía con el medio que nos rodea así como ser fuente
generadora de empleo.
2.5. Metas
Aumentar la cartera de clientes en 10% anual.
Incrementar las ventas de 10% a 12% con respecto al año anterior.
Mantener un índice de productividad del 90% como mínimo.
Mantener devoluciones dentro del parámetro de 0% a 5%.
Brindar 60 horas de capacitación anual como mínimo al personal de la empresa.
Incrementar el margen de utilidad del producto al 60% como mínimo y 80% como máximo.
Establecer puntos de venta propios de la empresa.
Juntas gerenciales mensuales para evaluación de resultados.
Evitar cambios de personal en periodos menores a un año.
Conseguir mayor participación en ferias y exposiciones no sólo en el área metropolitana sino
a nivel nacional
Lograr distribuir el producto en tiendas abarroteras, así como en supermercados de alto
prestigio.
Investigación, desarrollo y actualización de tecnología empresarial cada 2 años.
Juntas de desarrollo y motivación de personal quincenal.
50
2.6. Valores
Responsabilidad: Compromiso integral que adquirimos con cada uno de nuestros clientes,
ofreciendo servicios puntuales y precisos a sus necesidades de acuerdo a tiempos y características
establecidos.
Honestidad: Ser consecuentes entre lo que somos, decimos y hacemos, expresando siempre de
manera directa y sin sesgar la información necesaria.
Perseverancia y superación: entendiendo el espíritu sembrado en cada uno de los miembros,
que les permita alcanzar grandes metas, dentro y fuera de la organización.
Atención y servicio: lograr la satisfacción del cliente es nuestra máxima, ya que él es la razón
fundamental de nuestro negocio.
Liderazgo e innovación: siendo el liderazgo para nosotros no un ideal, sino parte de nuestra
filosofía diaria, lo que nos compromete a estar siempre en constante actualización de nuestros
procesos operativos y de investigación, con el propósito de mantenernos a la vanguardia.
Trabajo en equipo: Los miembros y colaboradores se desenvuelven dentro de grupos
autodirigidos con mecanismos de evaluación orientados a resultados, donde el bienestar colectivo
siempre está por encima de intereses personales.
Lealtad Institucional: Saber siempre reconocer el compromiso del personal hacia la empresa.
2.7. Estrategias
Nuestros clientes obtendrán un programa de precios a la escala de compra, es decir, se
ofrecerán descuentos en proporción a ésta.
Estableceremos nuestras ventas a través de distribuidores.
La materia prima será de primera calidad y al mejor costo posible.
2.8. Reglas del negocio
La empresa César Soya, por su formación generalmente empírica, no cuenta con políticas
plasmadas por escrito, sin embargo, éstas se han desarrollado a través de la interacción diaria en
las actividades del trabajo. Estas políticas son las siguientes:
Las ventas serán únicamente al contado.
La cancelación o modificación de un pedido lo podrán hacer con el jefe de venta.
Las entregas a domicilio se sujetarán a las siguientes condiciones: los pedidos que se
levantarán antes de las 12:00 horas y serán entregados por la tarde a partir de las 12:00
51
horas y hasta las 16:00 horas. Los pedidos que se levanten después de las 13:00 y hasta las
17:00 horas se entregarán el día siguiente a partir de las 8:30 horas y hasta las 12:00 horas.
2.9. Programas
El programa de ventas para el último semestre de 2008, estará orientado a distribuir los productos
en las 16 delegaciones. El objetivo del programa es el siguiente:
“Aumentar la tasa de consumo de los productos César Soya en un 10% a través de la fuerza de ventas”.
En la tabla que se muestra a continuación, se detallan los datos de participación supuesta por
delegación por producto, el costo de los bienes vendidos, así como las ventas. Ver Tabla 3.
Producto % de participación
supuesta para todas las delegaciones
Costo de los bienes vendidos
Ventas en las 16 delegaciones
Alambre 6.62% $8,049.59 $26,478.93
Albóndiga 3.15% $3,830.25 $12,599.49
Barbacoa 1.60% $1,945.52 $6,399.74
Bistec Adobado 10.68% $12,986.35 $42,718.27
Bistec Natural 2.50% $3,039.88 $9,999.60
Carnitas 1.10% $1,337.55 $4,399.82
Chicharrón Prensado 1.12% $1,361.86 $4,479.82
Chicharrón Salsa Verde 1.10% $1,337.55 $4,399.82
Chicharrón Seco 10.71% $13,022.83 $42,838.27
Cochinita Pibil 4.13% $5,021.88 $16,519.33
Fajitas 0.70% $851.17 $2,799.89
Hamburguesa 15.47% $18,810.76 $61,877.50
Longaniza 8.06% $9,800.56 $32,238.70
Milanesa 15.02% $18,263.58 $60,077.57
Mixiote 3.09% $3,757.29 $12,359.50
Pechuga 2.22% $2,699.41 $8,879.64
Picadillo 1.72% $2,091.44 $6,879.72
52
Producto % de participación
supuesta para todas las delegaciones
Costo de los bienes vendidos
Ventas en las 16 delegaciones
Taco al Pastor 9.05% $11,004.35 $36,198.54
Tinga 1.96% $2,383.26 $7,839.68
Total 100.00% $121,595.08 $399,983.81
Total $121,595.08 $399,983.81
Tabla 3. Programa de ventas a realizar en el Distrito Federal para el último semestre de 2008
Grafico 1. Porcentaje de participación de producto por delegación.
53
Tabla 4. Porcentaje de participación de producto por delegación.
2.10. Presupuestos
Los presupuestos se han realizado con la finalidad de proyectar a futuro la situación financiera de
la empresa. Ver Tabla 5, 5.1 y 6.
% de Participación por delegación
Delegación % participación
Iztapalapa 9.2%
Álvaro Obregón 5.2%
Iztacalco 10.9%
Benito Juárez 7.9%
Cuauhtémoc 8.1%
Venustiano Carranza 5.4%
Coyoacán 5.2%
Tlalpan 9.4%
Otras 38.7%
54
55
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre DiciembreSaldo inicial de efectivo $1,000.00 $1,320.98 $1,879.98 $2,760.88 $3,963.77 $5,488.71Entradas de efectivoCobranza a los clientes 65,234.43 65,806.25 66,378.06 66,949.88 67,521.69 68,093.50Total de efectivo (antes de financiamiento) $66,234.43 $67,127.23 $68,258.04 $69,710.76 $71,485.46 $73,582.21Desembolsos en efectivoMercancías 19,887.33 20,057.25 20,227.10 20,396.88 20,566.59 20,084.48Gastos de operación 45,026.12 45,190.00 45,270.06 45,350.11 45,430.16 45,510.22Compra de algunos aditamentos nuevos 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00Total de desembolsos $64,913.45 $65,247.25 $65,497.15 $65,746.99 $65,996.75 $65,594.70Saldo mínimo de efectivo deseado 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00Total de efectivo necesario 65,913.45 66,247.25 66,497.15 66,746.99 66,996.75 66,594.70Excedente (faltante) del total de efectivo disponible antes de financiamiento
$320.98 $879.98 $1,760.88 $2,963.77 $4,488.71 $6,987.51
FinanciamientoPréstamos (al principio del mes)Pago de préstamos (al final del mes) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Intereses (al 18% anual) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Total de aumento (disminución) de efectivo debido al financiamiento
$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
Saldo final de efectivo $1,320.98 $1,879.98 $2,760.88 $3,963.77 $5,488.71 $7,987.51
Tabla 5.1. Presupuesto de Efectivo al 31 de Diciembre de 2008
Ventas $399,983.81Costo de los bienes vendidos $121,595.08Utilidad Bruta $278,388.73Gastos de Operación:Salarios y comisiones $247,998.71Renta 0.00Diversos 23,999.03Seguros 0.00Deprec iación 0.00 271,997.73Utilidad de O peración $6,391.00Gasto de Intereses 0.00Utilidad Neta $6,391.00
Tabla 6. Estado de Resultados presupuestado al 31 de Diciembre de 2008.
56
2.11. Descripción de Funciones
Las funciones que se llevan a cabo en la empresa se han determinado del organigrama dentro del
modelo de negocios de la siguiente manera:
Director General
Objetivo de Puesto:
Adaptar el modelo de negocio a partir de la diferenciación del producto, la calidad como
ventaja competitiva o la innovación.
Crear equipos altamente competitivos y que estén comprometidos con la permanencia en
la empresa.
Establecer una visión de futuro, y además no sólo comunicarla sino saber cómo hacerlo.
Funciones Principales del Puesto:
Informar al comité directivo de la situación actual de la empresa.
Establecer buenas relaciones a todos los niveles internos y externos para establecer el
correcto uso de los recursos de la empresa.
Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un análisis que ayude a coordinar y
actualizar las diferentes áreas.
Debe estar al día en noticias acerca de la competencia y nuevas formas tecnológicas,
para elaborar planes de acción y no quedarse rezagados.
Es necesario que mantenga una línea directa de comunicación con sus colaboradores
para estar bien informado.
Hacer una empresa inteligente, dinámica, creativa y rentable.
Requerimientos y Especificaciones
Liderazgo
Firmeza personal
Alto sentido de responsabilidad
Disponibilidad
Creativa
Capacidad de organización
Destreza de negociación
57
Jefe de Producción
Objetivo del Puesto:
Planificar, dirigir y coordinar las actividades de producción de la empresa, diseñando planes a
corto, medio y largo plazo.
Gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos y los niveles de calidad
para garantizar un producto competitivo.
Mantener un inventario óptimo al menor costo posible.
Buscar el mejor manejo y almacenamiento tanto de la materia prima como del producto
terminado.
Funciones Principales del Puesto:
Elaborar y dirigir los planes de producción.
Cooperar con el Departamento de Ventas para adaptar la producción a las necesidades del
cliente.
Planificar la fabricación según las especificaciones de materiales, procesos, plazos,
instalaciones etc.
Supervisión de la operación diaria de la producción.
Empaque de producto terminado.
Control de calidad del producto.
Coordinar y supervisar el diseño, construcción y montaje de las nuevas instalaciones
productivas, así como vigilar el mantenimiento de las existentes.
Emisión de reportes al director general.
Requerimientos Y Especificaciones
Flexibilidad mental
Destrezas de negociación
Capacidad de análisis de información
Creatividad
Facilidad de síntesis
Tolerancia a las tensiones
Facilidad de relaciones interpersonales
Habilidad persuasora
58
Jefe de Ventas
Objetivo del Puesto:
Planificar y dirigir la política de la empresa en lo referente a productos, precios, promociones
y distribución.
Diseñar planes a corto, medio y largo plazo, determinando las prioridades y estrategias de los
productos de la empresa.
Acceder a los mercados como meta final en las mejores condiciones de competitividad y
rentabilidad.
Funciones Principales del Puesto:
Manejar un control de cartera de clientes, que establezca las normas que exigen.
Llevar acabo la elaboración y actualización del portafolio de productos.
Búsqueda de ferias y exposiciones para participar.
Guardar la información importante acerca de los clientes.
Dirigir las actividades de la red comercial existente, formando al equipo y motivándolo.
Fijar tanto la política de precios y condiciones de venta como los canales de distribución.
Responsabilizarse de la negociación y seguimiento de grandes cuentas
Diseñar, planificar, elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa.
Coordinar y controlar el lanzamiento de campañas publicitarias y de promoción.
Dirigir y supervisar los estudios sobre coberturas, cuotas y distribución.
Hacer investigaciones comerciales de los productos existentes o nuevos, realizando el
estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los mismos en el
mercado.
Llevar el control de la nómina de los trabajadores para su pago quincenal.
Requerimientos y Especificaciones
Habilidad persuasora y de negociación
Capacidad de negociación.
Analítica
Facilidad para la obtención y análisis de información
Tolerancia a la presión
Visión estratégica
59
Auxiliar 1, 2, 3, 4
Objetivo del Puesto:
Apoyar de manera eficaz y oportuna al personal encargado en la elaboración del producto.
Clasificar, almacenar y distribuir los diversos productos conforme a los procedimientos
establecidos
Funciones Principales del Puesto:
Reciben, verifican y clasifican los productos terminados.
Colocan el producto en los espacios correspondientes dentro del almacén, conforme a las
Normas de Seguridad e Higiene.
Llevan registros de la cantidad, tipo, ubicación de los productos y/o mercancías almacenados,
para lo cual, pueden operar programas de cómputo.
Formulan inventarios físicos de los productos o mercancías almacenados, con el propósito de
comprobar que concuerden con los movimientos realizados.
Pueden atender y observar la báscula para pesar diversos insumos y productos.
Empacar y embarcar los productos de acuerdo con los requerimientos del solicitante.
Requerimientos y Especificaciones
Alto sentido de responsabilidad y honorabilidad.
Aptitudes para el desempeño del puesto.
Capacidad para establecer adecuadas relaciones humanas.
Dinámico.
Organizado y enfocado a planear y optimizar su tiempo
Vendedor 1, 2, 3
Objetivo del Puesto
Coadyuvar con las metas de venta planteadas.
Identificar las necesidades de los clientes, para actuar en concordancia y ofrecer soluciones
adecuadas.
Funciones Principales del Puesto
Proporcionar información sobre el producto, saber destacar las ventajas de nuestro producto
sobre los de la competencia.
Llegar a acuerdos y tomar decisiones que satisfagan tanto a su cliente como a su empresa.
60
Negociar con el cliente en aspectos pocos trascendentes y mantener firmes los objetivos de
la venta.
Lograr la lealtad del cliente e incrementar la tasa de recompra resolviendo problemas de post-
venta.
Requerimientos y Especificaciones
Ser persuasivo y convincente.
Conocer su producto o servicio.
Tener una presencia y un trato agradables.
2.12. Estructura Organizacional
La estructura organizacional se ha establecido a través del principio funcional o el principio de la
especialización de las funciones para cada tarea. Es decir, ningún superior tiene autoridad total
sobre los subordinados, sino autoridad parcial o relativa, como se muestra en el siguiente
organigrama Ver Esquema 10.
Esquema 10. Estructura Organizacional de la Empresa César Soya
Las líneas horizontales señalan especialización y correlación y, las líneas a los lados de los
recuadros indican relación de apoyo.
61
2.13. Procesos Los procesos con los que cuenta la empresa no están totalmente documentados pues su creación
fue de forma empírica y no ha puesto atención en la importancia de contar con procedimientos
claros y bien definidos que se relacionen de una manera integral.
La empresa César Soya, opera con procesos básicos de Ventas, y Producción, mismos que se
tienen documentados. Las operaciones de compras y Flujo de efectivo, se realizan, mas no están
documentadas.
2.13.1. Ventas
Ver Anexo 1 Proceso Ventas.
2.13.3 Almacén
Ver anexo 2 Proceso Almacén
2.13.4. Producción
Ver anexo 3 Proceso Producción
2.14. Portafolio de Productos
La empresa de Productos Alternativos César Soya maneja una línea variada de productos
elaborados a base de soya y clasificados en tres grupos según su forma; (fileteada, natural, molida
y de pechuga) de la misma se fabrican 2 grandes grupos que son:
Guisados
Fritos
Cocidos
Además, se elaboran productos de gluten, trigo y queso de soya. Dentro del grupo de los Guisados
se encuentran:
Alambre.
Barbacoa.
Carnitas naturales.
Chicharrón prensado.
Chicharrón en salsa verde.
Cochinita.
Longaniza
62
Milanesa
Mixiote
Picadillo
Tacos al pastor
Tinga
Dentro del grupo de los Fritos y de Cocción se encuentran:
Albóndigas
Hamburguesas
Bistec adobado
Bistec natural
Los productos que se elaboran a partir del gluten son:
Pechuga
Chicharrón seco
Gluten
Fajitas
En las siguientes tablas se muestra la longitud de línea refiriéndonos a la materia prima principal
utilizada en la producción, comparada contra la amplitud de línea, la cual representa la variedad de
productos elaborados y su clasificación. Ver tabla 7 y 7.1.
Tabla 7. Línea de productos y Tipo de materia prima
63
Tabla 7.1. Línea de productos- Tipo de fabricación
64
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA CÉSAR SOYA
Para realizar el diagnóstico en la empresa César Soya se presenta un modelo conceptual a
continuación. Ver Esquema 11.
Esquema 11. Representación gráfica del diagnóstico empresarial
65
3.1. Diagnóstico Financiero A continuación se presenta de forma esquemática, la forma en que se llevará a cabo el diagnóstico
financiero. Ver Esquema 12.
Esquema 12. Diagnóstico Financiero.
3.1.1. Aplicación de las herramientas financieras
Se realizara la revisión y análisis del Balance General y Estado de Resultados de la empresa
César Soya, ambos en los periodos comprendidos de Enero a Junio de 2007 y 2008
respectivamente; para ello, se empleará el Método de Por cientos Integrales con la finalidad de
identificar las cuentas de mayor porcentaje, verificar el por que de su situación y detectar posibles
áreas de oportunidad así como, los puntos débiles de la empresa.
Aplicación del Método de Por cientos Integrales al Balance General A continuación se muestra el Balance General del primer semestre de 2007 comparado contra el
primer semestre de 2008 obteniendo el porcentaje de participación de cada cuenta. Ver Tabla 8.
CUENTA 2007 % INTEGRALES 2008 % INTEGRALES
ACTIVO
Circulante
Caja $ 800.00 0.27% $ 200.00 0.03%
Bancos $ 12,300.00 4.20% $ 1,796.00 0.31%
66
CUENTA 2007 % INTEGRALES 2008 % INTEGRALES
Clientes $ 4,569.00 1.56% $ 973.00 0.17%
Documentos por cobrar 0.00% 0.00%
Inventarios $ 14,990.00 5.12% $ 14,900.00 2.59%
Fijo
Edificio $ 35,000.00 80.22% $400,000.00 69.64%
Maquinaria y equipo $ 10,300.00 3.52% $ 43,000.00 7.49%
Equipo de transporte $ 15,000.00 5.12% $102,000.00 17.76%
Equipo de cómputo 0.00% $ 11,500.00 2.00%
Total Activo $ 92,959.00 100.00% $574,369.00 100.00%
Pasivo
Circulante
Proveedores 0% $ 545.00 0.09%
Acreedores diversos $115,406.41 39.39% $ 55,000.00 9.58%
Total Pasivo $115,406.41 39.39% $ 5,545.00 9.67%
Capital Contable $ 77,552.59 60.61% $518,824.00 90.33%
Total Pasivo más Capital $ 92,959.00 100% $ 74,369.00 100.00%
Tabla 8. Balance General 2007 vs. 2008. Análisis Horizontal al Balance General. La siguiente tabla muestra los incrementos y disminuciones de las Cuentas del Balance General
una vez aplicado el método de por cientos integrales, comparando el primer semestre del 2007 vs.
2008. Ver tabla 9.
Incremento Disminución
Cuenta 2007 2008 Positivo Negativo Positivo Negativo
ACTIVO
Circulante
Caja 0.27% 0.03% 0.24% Bancos 4.20% 0.31% 3.89% Clientes 1.56% 0.17% 1.39% Documentos por cobrar 0.00% 0.00%
Inventarios 5.12% 2.59% 2.52%
Fijo
Edificio 80.22% 69.64% 10.57%
67
Incremento Disminución
Cuenta 2007 2008 Positivo Negativo Positivo Negativo
Maquinaria y equipo 3.52% 7.49% 3.97%
Equipo de transporte 5.12% 17.76% 12.64%
Equipo de cómputo 0.00% 2.00% 2.00%
Total Activo 100.00% 100.00%
PASIVO
Circulante
Proveedores 0.00% 0.09% 0.09%
Acreedores diversos 39.39% 9.58% 29.82%
Total Pasivo 39.39% 9.67% 29.72%
CAPITAL CONTABLE 60.61% 90.33% 29.72%
Total Pasivo más Capital 100.00% 100.00%
Tabla 9. Incrementos y disminuciones de las cuentas del Balance General, 2007 vs. 2008.
Variaciones Positivas en el Activo, Pasivo y Capital El valor de los inventarios disminuyo en 2.52%, lo que permite decir que tiene un a mejor rotación.
La maquinaría y equipo presenta un aumento del 3.97% con respecto al 2007. El equipo de transporte incremento su participación en 12.64% en 2008 y de igual forma el equipo de cómputo tuvo un ligero incremento de 2% en 2008. Las deudas se redujeron considerablemente
ya que los acreedores diversos disminuyeron de 39.39% en 2007 a 9.67% en 2008; es decir,
29.82%. El capital Contable tuvo un incremento en 29.72% con respecto al 2007, motivado
principalmente por el incremento de activo fijo y la disminución de acreedores diversos.
68
Variaciones Negativas en el Activo, Pasivo y Capital. La cuenta de caja disminuyo de 0.27% en 2007 a 0.03% en 2008, es decir, en 0.24%; lo mismo
bancos pasando a 3.89% en 2008 de 4.20% existente en 2007.
Las deudas por crédito o clientes disminuyeron 1.39%, siendo que eran de 1.56% en 2007 y
pasaron ser de 0.17%.en 2008. Sin embargo los documentos por cobrar se mantienen sin
cambios en los dos periodos con 0%. Se tuvo un ligero crecimiento de 0% a 0.09% en 2008 en lo
referente a proveedores. Esto en negativo considerando que la cuenta de clientes disminuyo.
Identificación de los porcentajes fuera de parámetro y posibles áreas de oportunidad en el Activo, Pasivo y Capital. Áreas de oportunidad en 2007:
Cuentas del activo:
1. Clientes 1.56%
2. Edificios 80.26%
Proporción del activo que representan: 81.82%
Gráfico 2. Cuentas del Activo 2007
Cuentas del Pasivo
1. Acreedores diversos 39.39%
Gráfico 3. Cuentas del Pasivo 2007.
69
Áreas de oportunidad en 2008:
Cuentas del activo:
1. Clientes 0.17%
2. Edificios 69.64%
3. Equipo de transporte 17.76%
Porción del activo que representan: 87.57%
Gráfico 4. Cuentas del Activo 2008.
Cuentas del pasivo: 1. Acreedores diversos: 9.58%
Grafico 5. Cuentas del Pasivo 2008.
Resultados 2007. La proporción de Capital contable aportado por los socios es mayor que los recursos obtenidos por
terceros, por lo que, se podría considerar que la empresa guarda un adecuado equilibrio en su
financiamiento. Si embargo, habrá que vigilar la disminución de la cuenta de Acreedores diversos
(39.39%) ya que esta en su límite aceptable de 60/40 y el correcto uso de los edificios ya que
estos representan el mayor porcentaje de los activos (80.26%). De igual forma, se puede revisar
las políticas de crédito para ampliar la cuenta de clientes ya que esta tiene una participación muy
baja.
70
Gráfico 6. Capital vs. Pasivo 2007.
Resultados 2008. La proporción de Capital contable aportado por los socios es mayor que los recursos obtenidos por
terceros, por lo que, se podría considerar que la empresa guarda un adecuado equilibrio en su
financiamiento. Si embargo, habrá que vigilar el correcto uso de los edificios y equipo de transporte
ya que estos representan los mayores porcentajes de los activos (87.40 %). De igual forma, se
puede revisar las políticas de crédito para ampliar la cuenta de clientes ya que esta tiene una
participación todavía más baja que en el 2007 con. También es conveniente revisar la viabilidad
del financiamiento por parte de los proveedores.
Gráfico 7. Capital vs. Pasivo 2008.
Aplicación del Método de Por cientos Integrales al Estado de Resultados. A continuación se muestra el Estado de Resultados del primer semestre de 2007 comparado
contra el primer semestre de 2008 con los porcentajes de participación de cada cuenta. Ver Tabla
10.
71
Cuentas 2007
%
INTEGRALES 2008
%
INTEGRALES
Ventas totales $
267,219.81
100.00% $379,398.00 100.00%
(Devoluciones sobre ventas) $ 13,515.00 5.06% $ 10,844.00 2.86%
(Rebajas sobre ventas) 0.00% 0.00%
Ventas Netas $
253,704.81
94.94% $
368,554.00
97.14%
Inventario Inicial $
109,915.00
41.13% $ 61,198.00 16.13%
Compras $
126,443.05
47.32% $
126,443.05
33.33%
Gastos de Compra $ 3,155.00 1.18% $ 3,025.00 0.80%
Compras Totales $
129,598.05
48.50% $
129,468.05
34.12%
(Devoluciones sobre compras) 0.00% 0.00%
(Rebajas sobre compras) 0.00% 0.00%
Compras netas $
129,598.05
48.50% $
129,468.05
34.12%
Total de mercancía $
239,513.05
89.63% $
190,666.05
50.25%
(Inventario Final) $
100,493.00
37.61% $ 76,298.00 20.11%
Costo de lo Vendido $
139,020.05
52.02% $
114,368.05
30.14%
Utilidad Bruta $
114,684.76
42.92% $
254,185.95
67.00%
Gastos de Operación: $
127,333.30
47.65% $
279,939.60
73.79%
Consumo de luz $ 2,006.00 0.75% $ 4,179.00 1.10%
Teléfono $ 17,396.00 6.51% $ 14,575.00 3.84%
Sueldos $ 72,000.00 26.94% $
216,000.00
56.93%
Viáticos $ 7,800.00 2.92% $ 12,100.00 3.19%
Comisiones de agentes de
ventas
$ 25,751.30 9.64% $ 30,497.60 8.04%
72
Tabla 10. Estado de Resultados 2007 vs. 2008. Análisis Horizontal al Estado de Resultados. La siguiente tabla muestra los incrementos y disminuciones del porcentaje de participación de
cada cuenta en los periodos analizados. Ver Tabla 11.
Propaganda 0.00% $ 1,290.00 0.34%
Papelería y útiles $ 2,380.00 0.89% $ 1,298.00 0.34%
Utilidad de Operación -$
12,648.54
-4.73% -$
25,753.65
-6.79%
Utilidad o Pérdida del ejercicio $ 866 52.67% -$
14,909.65
-3.93%
Incremento Disminución
Cuenta 2007 2008 Positivo Negativo Positivo Negativo
$ 267,219.81 $ 379,398.00 $ 112,178.19
Ventas totales 100.00% 100.00%
(Devoluciones sobre ventas) 5.06% 2.86% 2.20%
(Rebajas sobre ventas) 0.00% 0.00%
Ventas Netas 94.94% 97.14% 2.20%
Inventario Inicial 41.13% 16.13% 25.00%
Compras 47.32% 33.33% 13.99%
Gastos de Compra 1.18% 0.80% 0.38%
Compras Totales 48.50% 34.12% 14.37%
(Devoluciones sobre compras) 0.00% 0.00%
(Rebajas sobre compras) 0.00% 0.00%
Compras netas 48.50% 34.12% 14.37%
Total de mercancía 89.63% 50.25% 39.38%
(Inventario Final) 37.61% 20.11% 17.50%
Costo de lo Vendido 52.02% 30.14% 21.88%
Utilidad Bruta 42.92% 67.00% 24.08%
Gastos de Operación: 47.65% 73.79% 26.13%
Consumo de luz 0.75% 1.10% 0.35%
Teléfono 6.51% 3.84% -2.67%
Sueldos 26.94% 56.93% 29.99%
Viáticos 2.92% 3.19% 0.27%
Comisiones de agentes de ventas 9.64% 8.04% -1.60%
Propaganda 0.00% 0.34% 0.34%
Papelería y útiles 0.89% 0.34% -0.55%
Utilidad de Operación -4.73% -6.79% -2.05%
73
Tabla 11. Incrementos y disminuciones, 2007 vs. 2008.
Después de estos análisis se identifican y comparan los parámetros que están fuera del rango
estándar, para que de estar forma se puedan determinar y volver a analizar las posibles áreas de
oportunidad. Ver Tabla 12.
Parámetros Resultados 2007 Resultados 2008
Cuenta Aceptable No aceptable % Aceptable No aceptable % Aceptable No aceptable
$ 384,000.00
Ventas Totales 100% 69.58% X 98.80% X
Costo de Ventas Menos del 30% Más del 30% 52.02% X 30.14% X
Gastos de Operación
Menos del 40% Más del 40% 47.65% X 73.79% X
Comisiones Más del 10% Menos del 10% 9.64% X 8.04% X
Tabla 12. Porcentajes fuera de parámetro.
1. Ventas Totales.- Se incrementaron para el 2008 en $112,178.19 con respecto al 2007; lo
que equivale al 41.97% así mismo, se obtuvo una disminución del 2.20% en comparación
con el 2007 en las devoluciones sobre Venta, sin embargo, están por debajo del Punto de
Equilibrio de la empresa por lo cuál la empresa no tiene dinero suficiente para solventar sus
gastos ni mucho menos para reinvertir.
2. Costo de Ventas.- Disminuyo 21.88% con respecto al 2007, sin embargo, se encuentra
fuera de parámetro por 0.14%, por lo que se tendrá que mantener en observación para
lograr cumplir el parámetro establecido.
3. Gastos de Operación.- En este caso específico, se considera que los gastos de operación
son una de las principales áreas de oportunidad ya que sobrepasa el parámetro establecido
en 33.79% habiéndose incrementado 26.14% en comparación con el 2007.
4. Comisiones.- Este rubro menciona que las ventas hechas por los Ejecutivos de Ventas
debe ser mayor al 10%; sin embargo, en el 2007 estuvieron por debajo del parámetro en
0.36% y en el 2008 en 1.96%.
Aplicación del Método de Razones Financieras.
Periodo Periodo Evolución
Razón 2007 2008 Positiva Negativa
Liquidez ($) $ 0.28 $ 0.32 $ 0.04
Utilidad o Pérdida del ejercicio 0.32% -3.93% -4.25%
74
Periodo Periodo Evolución
Razón 2007 2008 Positiva Negativa
Prueba del ácido o solvencia ($) $ 0.15 $ 0.05 -$ 0.10
Capital de trabajo ($) -$ 82,747.41 -$ 37,676.00 $ 45,071.41
Apalancamiento con recursos ajenos (%) 39% 10% -29%
Apalancamiento con recursos propios (%) 61% 90% 29%
Rotación del activo total ($) $ 0.09 $ 0.64 $ 0.55
Rotación de inventarios
Días 19.51 23.71 4.2
Vueltas 18.7 15.18 -3.52
Rotación de cuentas por cobrar (días) 6.24 0.94 -5.3
Ciclo financiero (días)
45.59 48.49 2.9
Rentabilidad sobre la venta (%)
0.34% -4.05% -3.71%
Utilidad de operación a ventas (%)
-4.99% -6.99% -2.00%
Rentabilidad sobre el activo (%)
0.30% -2.60% -2.30%
Rentabilidad sobre el capital (%)
0.49% -2.87% -2.38%
Tabla 13. Razones Financieras 2007 vs. 2008.
Revisando la Tabla anterior se determino que los puntos débiles de la empresa son:
Liquidez.- Este punto no cumple con el parámetro establecido de 2 a 1, ya que por cada
$1.00 para cubrir las obligaciones a corto plazo solo se cuenta con $0.32 en el 2008.
Solvencia.- El parámetro 1 a 1 no se cumple ya que en el 2007 por cada $1.00 para cubrir las
deudas a corto plazo solo se tenía $0.15 y para el 2008 este disminuyo a $ 0.05.
Capital de trabajo.- La capacidad de pago de la empresa es de $-37,676 en el 2008 por lo
que está descapitalizada.
75
Rotación del activo total.- Este índice no cumple con el parámetro óptimo de 1 a 1, ya que la
empresa en el 2008 solo generó $ 0.64 de ventas por cada peso invertido en el total de los
activos.
Inventarios.- Es muy baja considerando que el parámetro óptimo para este índice es de 20
días o 18 vueltas anuales; observando que la empresa renovó sus inventarios en el 2008
cada 23.71 días, es decir, 15.18 vueltas anuales.
Después de determinar los parámetros de las razones financieras se comparan con lo establecido
para identificar los puntos débiles. Ver Tabla 14.
76
77
3.2. Prediagnóstico Financiero
Periodo analizado: Primer semestre 2007 vs. Primer semestre 2008.
Mediante el análisis hecho al Balance General y Estado de resultados se determinaron todos
aquellas cuentas fueras de parámetro que a continuación se mencionan y que nos permitirán ver
un panorama más amplio sobre la situación real que vive la empresa y de esta forma poder
concientizarnos sobre la importancia de atender rápida y oportunamente todos aquellos factores
que son la causa principal de la problemática existente y que afectan directamente a los procesos
de administración y operación. Los resultados obtenidos mediante las técnicas de por cientos
integrales y razones financieras fueron los siguientes:
Los porcentajes más altos en el Balance General fueron: edificios, transporte y acreedores
diversos.
Los porcentajes más altos en el Estado de Resultados fueron: ventas totales, costo de
ventas, gastos de operación y comisiones de los agentes de ventas.
Los porcentajes más altos en las Razones Financieras fueron: liquidez, solvencia, capital
de trabajo, rotación del activo, rotación de inventarios y las razones de rentabilidad.
Lo anterior significa que la alta inversión en activo fijo no refleja más que una mala administración
de los mismo pues el bajo nivel de ventas aún habiendo obtenido un incremento en 2008 con
respecto al año anterior no reflejan lo contrario aunado al alto nivel que representan el costo de
ventas y el excesivo incremento de los gastos de operación provocan que el activo circulante sea
tan pequeño que no permita tener la capacidad de pagar deudas y obligaciones a corto plazo, de
ahí que la empresa carezca de liquides y solvencia y por ende capital de trabajo. Todo esto nos
lleva a decir que el problema a resolver será la baja rentabilidad de la empresa, es decir, la muy
estrecha capacidad de generar utilidades.
3.2.1. Áreas de Oportunidad Mediante los resultados presentados en el Prediagnóstico, los ejecutivos coincidieron que las áreas
de oportunidad deberán estar dentro de cada uno de los procesos de la empresa por lo que se
estudiara cada uno de estos a fin de verificar las causas que pudieran impactan directamente a la
rentabilidad de la empresa, dichos procesos son:
Ventas
Producción
Inventarios
78
Compras
La decisión anterior se sustenta en tres puntos:
1. Todos los procesos presentan deficiencias operativas
2. Están íntimamente ligados, por ende, la corrección de uno implica la mejora del otro.
3. Todos en conjunto representan el flujo de efectivo.
El tratamiento de análisis que llevarán los procesos anteriores para la determinación de las
posibles causas problema son:
1. Lluvia de Ideas
2. Estratificación
3. Diagrama causa-efecto
4. Diagrama de Pareto
Lluvia de Ideas. Se invito a los ejecutivos en la realización de la lluvia de Ideas de cada proceso para determinar
las causas que pueden ser factor importante sobre la problemática en estudio. Los ejecutivos
invitados fueron:
Director General
Jefe de Ventas
Jefe de Producción
La lluvia de ideas se realizó anotando en forma de lista todas aquellas causas que pudieran ser
motivo de análisis, enfocándose en los procesos de venta, Ver Esquema 13; compras, Ver
Esquema 14; inventarios, Ver Esquema 15; y producción Ver Esquema 16.
79
Esquema 13. Lluvia de ideas- Ventas.
Esquema 14. Lluvia de ideas- Compras.
80
Esquema 15. Lluvia de ideas- Inventarios.
Esquema 16. Lluvia de ideas- Producción.
Posteriormente se seleccionaron aquellas causas que se consideraron prioritarias por influir de
forma directa en la rentabilidad del negocio y las cuales se plasmaron en un diagrama Causa –
Efecto, para poder analizarlas más a detalle.
Analizando el Ishikawa, Ver Esquema 17, se puede observar que la falta de interacción entre
procesos y por obvio el incorrecto flujo de información así como un sistema de costeo deficiente
son causas importantes que se repiten en la mayoría de los procesos y que deberán ponerse a
consideración en el momento de su estudio. Para ello, se estratificaran las causas mencionadas en
el Ishikawa para determinar las causas prioritarias, es decir, el 80/20.
81
Estratificación de causas. Se estratificarán las causas obtenidas en la lluvia de Ideas para determinar el 80/20 de la
problemática y de esta forma determinar la causa o causas prioritarias a resolver. Ver Tabla 15.
Numero Causas 1 2 3 TOTAL
1 Desconocimiento del punto de reorden y lote económico 6 8 14 28 2 Incorrecta determinación y establecimiento de precios 19 6 6 31 3 Incorrecto control de caducidades 5 1 5 11 4 Falta de políticas y procedimientos 12 17 11 40 5 Poca capacidad de respuesta 1 2 1 4 6 Poca disponibilidad de producto 15 5 2 22 7 Bajo nivel de ventas y alta devolución 7 19 20 46 8 Deficiente sistema de distribución 11 18 7 36 9 Desconocimiento del mercado objetivo 4 20 16 40 10 Desconocimiento del nivel de inventarios 8 7 2 17 11 Excesivos gastos de fabricación 20 4 19 43 12 Exceso de mermas 17 10 4 31 13 Falta de crédito con proveedores 3 3 10 16 14 Ineficiente balanceo de líneas 2 12 9 23 15 Gran cantidad de productos a fabricar 10 9 18 37 16 Lenta toma de decisiones y establecimiento de estrategias 16 16 12 44 17 Lento manejo de in formación 14 14 8 36 18 Retardos en las compras de insumos 9 13 13 35 19 Sistema de costeo deficiente en todos los procesos 18 15 15 48 20 Falta de indicadores 13 11 17 41
Tabla 15. Estratificación de causas.
82
83
En base a la ponderación realizada, se estratificaron por orden de importancia con sus respectivas
puntuaciones para obtener la relación 80/20, donde el 20% del total de las causas representan el
80% del total de la problemática. Ver Tabla 16.
Numero Causas Puntaje % Relativo % Acumulado
1 Sistema de costeo deficiente en todos los procesos 48 7.631% 7.631%
2 Bajo nivel de ventas y alta devolución 46 7.313% 14.944%
3 Lenta toma de decisiones y establecimiento de estrategias 44 6.995% 21.940%
4 Excesivos gastos de fabricación 43 6.836% 28.776%
5 Falta de indicadores 41 6.518% 35.294%
6 Falta de políticas y procedimientos 40 6.359% 41.653%
7 Desconocimiento del mercado objetivo 40 6.359% 48.013%
8 Gran cantidad de productos a fabricar 37 5.882% 53.895%
9 Deficiente sistema de distribución 36 5.723% 59.618%
10 Lento manejo de in formación 36 5.723% 65.342%
11 Retardos en las compras de insumos 35 5.564% 70.906%
12 Exceso de mermas 31 4.928% 75.835%
13 Incorrecta determinación y establecimiento de precios 31 4.928% 80.763%
14 Desconocimiento del punto de reorden y lote económico 28 4.452% 85.215%
15 Ineficiente balanceo de líneas 23 3.657% 88.871%
16 Poca disponibilidad de producto 22 3.498% 92.369%
17 Desconocimiento del nivel de inventarios 17 2.703% 95.072%
18 Falta de crédito con proveedores 16 2.544% 97.615%
19 Incorrecto control de caducidades 11 1.749% 99.364%
20 Poca capacidad de respuesta 4 0.636% 100.000%
629 1
Tabla 16. Obtención del 80/20.
Gráfica de Pareto.
Observando la gráfica de Pareto podemos determinar que las causas que abarcan el 20% del total
de la problemática son: Ver Dibujo 1.
Sistema de costeo deficiente en todos los procesos
Bajo nivel de ventas y alta devolución
Lenta toma de decisiones y establecimiento de estrategias
84
Ratificación de los procesos en estudio. Los procesos en estudio siguen siendo todos los de la empresa ya que las tres principales causas
del problema en estudio involucran a todos ellos. Estos son:
Ventas
Producción
Inventarios
Compras
Gráfica de Pareto
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
Sis
tem
a de
cost
eo d
efic
ient
e
Lent
a to
ma
dede
cisi
ones
y
Falta
de
indi
cado
res
Des
cono
cim
ient
ode
l mer
cado
Def
icie
nte
sist
ema
de
Ret
ardo
s en
las
com
pras
de
Inco
rrect
ade
term
inac
ión
y
Inef
icie
nte
bala
nceo
de
Des
cono
cim
ient
ode
l niv
el d
e
Inco
rrect
o co
ntro
lde
cad
ucid
ades
Dibujo 1. Gráfica de Pareto.
3.3. Diagnóstico Operativo El siguiente esquema muestra de manera gráfica la realización del diagnóstico operativo, ya una
vez aplicado las herramientas del prediagnóstico financiero y la identificación de las áreas de
oportunidad. Ver Esquema 18.
3.3.1. Aplicación de las herramientas Operativas
Se realizará el análisis de los procesos mencionados a fin de detectar que factores participan en el
fomento de las causas de los problemas detectados en el diagnóstico financiero; para ello, se
utilizarán algunas herramientas que se mencionan a continuación:
1. Identificación del proceso
2. Cadena de relaciones
85
3. Entradas y Salidas
4. PEPSU
5. Mapeo de procesos
Esquema 18. Diagnóstico Operativo.
I. Identificación de Procesos La información básica de cada proceso en estudio se muestra a continuación con el objetivo de
conocerlos e identificarlos de mejor forma, darnos un panorama más específico acerca de sus
actividades y funciones que realizan y por consecuencia realizar un mejor análisis sobre cada uno
de estos. A continuación se muestra la información importante de cada proceso.
Nombre del Proceso: Ventas
Objetivo del proceso: Obtención de clientes y entrega de PT
Responsable del proceso: Jefe de Ventas
Normas: • Ventas a crédito (30%) y de contado (70%)
• Las ventas a crédito no serán mayores a 15 días a partir de la
facturación
Tabla 17. Identificación de procesos- Ventas.
86
Nombre del Proceso: Compras
Objetivo del proceso: Abastecer de MP a la empresa, buscando siempre el mejor
proveedor al mejor precio
Responsable del proceso: Gerente General
Normas:
• Las compras se realizarán cada 15 días para MP de alto
movimiento.
• Las compras se realizarán cada semana para verduras.
• La recepción de proveedores se realizará únicamente los
días viernes y sábado y deberán presentar original y copia de la
nota de venta o factura.
Tabla 18. Identificación de procesos- Compras.
Nombre del Proceso: Producción
Objetivo del proceso: Transformar MP en producto Terminado
Responsable del proceso: Jefe de Producción
Normas:
• Al personal solo se le permitirá el acceso con su
uniforme, cofia y cubre bocas.
• Al ingresar se deberán lavar y desinfectar las manos
• Deberán respetar el programa de producción asignado,
salvo algún cambio autorizado por el jefe del área.
Tabla 19. Identificación de procesos-Producción.
Nombre del Proceso: Almacén
Objetivo del proceso: Resguardo de MP y PT
Responsable del proceso: Jefe de Producción
• Realizar rotación del inventario la última semana de cada
mes.
• Realizar inventarios cíclicos y dirigidos todos los días.
• Entrega de MP a Producción y PT a Ventas en tiempo y
forma
Tabla 20. Identificación de procesos- Almacén.
La información anterior nos muestra los procesos involucrados dentro de la empresa que
actualmente están operando, sin embargo, es importante hacer notar que ninguno de los procesos
menciona alguna relación con la administración del efectivo; es decir, no existe un proceso de
Administración de Flujo de efectivo. Se sabe que la administración del dinero la realiza el Director
87
General, sin embargo, será necesario tomar en cuenta esta información para analizar más a
detalle.
II. Cadena de Relaciones A continuación se muestra de forma esquemática la representación de las conexiones que existen
entre los procesos y sus actividades, el ambiente interno y externo y que sistema o programa se
utiliza para controlar dicho proceso.
Se puede ver que los clientes de la empresa están totalmente enfocados al mercado naturista, sin
embargo, en su misión de la empresa se menciona lo siguiente “de consumo frecuente en la población mexicana” por lo que se está trabajando en un nicho de mercado más no en el
mercado potencial.
Ventas se hace cargo del cobro de la mercancía a los clientes, sin embargo, en la identificación de procesos se menciono que también hay crédito de 15 días, lo que demuestra que hace falta
definir quién se encarga de controlar las cuentas por cobrar, púes no se menciona esto en las
actividades de ventas. De igual forma, no se menciona el proceso al que se entrega las cuentas
cobradas al contado, es decir las ventas diarias. Ver Esquema 19.
Esquema 19. Cadena de Relaciones- Ventas.
Es importante mencionar que ventas en nada tendría que relacionarse con Compras o más aún
hacerse la pregunta ¿En que se relacionan?; este punto lo revisaremos posteriormente más a
detalle.
88
Dentro de las actividades de compras se menciona el desarrollo o selección de proveedor que a
final de cuentas no se realiza del todo ya que se menciona como una de las causas de problema
postulada en la lluvia de ideas. Ver Esquema 20.
Esquema 20. Cadena de Relaciones- Compras.
Si compras se relaciona con los proveedores; habrá que saber quién es el que proporciona los
recursos y mencionarlo junto a los procesos con los que interactúa; ya que se puede suponer que
compras es el responsable de pagar debido a que en la identificación de procesos se menciono
que no existe ningún proceso relacionado a la administración de efectivo.
El balanceo de línea así como el desarrollo de producto son causas de conflicto mencionadas en
la lluvia de ideas, por lo que habrá que analizar estos dos puntos. Se menciona una conexión con
Compras, sin embargo, producción únicamente se debería relacionar con Ventas y Almacén. Ver
Esquemas 21, 22.
89
Esquema 21. Cadena de Relaciones- Producción.
Esquema 22. Cadena de Relaciones- Almacén.
La mayoría de los procesos muestran errores en la conexión con procesos relacionados, lo que
nos indica la falta de procedimientos bien estructurados, que permitan un correcto flujo de
actividades, información y esfuerzo.
Cabe mencionar que todos los procesos manejan una paquetería básica (Office) y específicamente
bases de datos, por lo que el manejo de la información debe ser laborioso y su análisis tardado.
No existe una interacción informática entre procesos lo que dificulta en gran forma la comunicación
y por ende la toma de decisiones.
De vital importancia resulta el resaltar la falta de un proceso de Administración de Flujo de Efectivo
el cuál no existe.
90
III. Entradas y Salidas. Ventas
Esquema 23. Entradas y Salidas- Ventas.
Producción
Esquema 24. Entradas y Salidas- Producción.
En este diagrama se menciona un pronóstico de ventas entregado por ventas a producción, sin
embargo en la actualidad no se lleva a cabo este reporte.
Compras.
Esquema 25. Entradas y Salidas- Compras.
91
Se observa que en las entradas y salidas de compras esta involucrada venta y esto es un grande
error ya que aquí claramente podemos determinar que ventas realiza doble función (vender y
comprar) y se pierde su objetivo primordial, el aumento de las ventas. Esto muestra el por qué de
la poca efectividad en las ventas y factor importante para disminuir costos.
Otro punto que llama la atención es el por que Compras solicita la requisición de MP y equipo a
Producción y no a Almacén.
Almacén
Esquema 26. Entradas y Salidas- Almacén.
IV. PEPSU A continuación se muestra una representación visual de cómo opera el proceso con relación a sus
proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Ver Tabla 21.
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Cliente Realiza un pedido de mercancía
Se selecciona productos y se entrega pedido
Se paga la mercancía y se entrega factura Ventas
VentasSe registra
facturación de la venta
Registro de montos y cantidades para
disminución de inventarios
Reporte de productos vendidos Inventarios
Inventario
Actualización del inventario
registrando productos vendidos
Se realiza conteo de mercancía y se solicita
requisición de MPRequisición de MP Compras
Compras Requisición de MP y Materiales
Registra la requisición y genera Orden de Compra según datos del inventario
Se envía la Orden de Compra a la Admón. de
Flujo de efectivo
Administración de Flujo de efectivos
Gerencia General
Revisa Orden de Compra
Verifica el pedido y revisa inventarios Autoriza compra Proveedor
Proveedor Verifica la O/C Selecciona y entrega mercancía
Productos Alternativos César Soya S. A. de C.
V. realiza el pago correspondiente
Productos Alternativos César Soya S. A. de C. V.
Tabla 21. PEPSU.
92
Al revisar las actividades que representan algún papeleo dentro de los procesos como por ejemplo
la Requisición de MP y materiales se pueden suponer cuellos de botella sustentados en el hecho
de que la falta de interacción y comunicación entre procesos observada en la cadena de relaciones
y considerando que estas actividades se realizan de forma manual nos da la idea de actividades
que implican demasiado tiempo para su realización. Por estas razones no cabe la menor duda que
son un punto a mejorar ya que en la representación PEPSU se muestra de forma detallada el flujo
que debe tener la información.
V. Mapeo de procesos
Se necesita realizar un análisis detallado sobre las actividades que realizan los procesos en
estudio para lo cuál se presenta en el Esquema 27.
Análisis del Mapeo de procesos
Una vez realizado el mapeo de proceso siguiendo paso a paso la forma de trabajar del personal y
describiendo el proceso que llevan a cabo cada uno de ellos en sus actividades cotidianas, se
analizó la información obtenida y se obtuvieron una serie de problemáticas operacionales las
cuales mencionamos a continuación. Ver esquema 27.
Ventas.
1. El área de ventas realiza doble función; ventas de PT y compra MP, ya que dos veces por
semana realiza compras de MP en lugar de vender o buscar clientes.
2. Tarda demasiado tiempo en la entrega de pedidos al cliente (Rutas diarias de 6 hrs. en
promedio).
3. Tarda 9.35 horas. en realizar todas sus actividades (Proceso de ventas)
4. Realiza 59 operaciones dentro de su proceso lo que implica mucho trabajo.
5. No existe relación entre el proceso de ventas y producción.
6. No se registran las ventas diarias.
7. En todos las entregas de igual forma reciben devoluciones
8. No conoce el nivel de inventarios de PT.
Producción.
9. Realiza producción en base a las existencia en el almacén más no ha pronósticos de
93
10. Venta.
11. El proceso de producción requiere de 12.96 horas para realizar sus actividades.
12. Es el proceso con más traslados.
13. Regularmente tiene escasez de MP.
14. Es el proceso con menor número de inspecciones siendo este el más importante en lo que se
refiere a la calidad del PT.
15. No se registra la cantidad de producción obtenida.
16. No hay control ni registro de mermas.
17. No se registran los lotes ni caducidades puestas al PT.
18. No cuenta con inspecciones de calidad.
19. Posee el 42% de las demoras totales de todos los procesos.
Compras.
20. Es el segundo proceso mas corto y cuenta con 82.21 horas para concluir su proceso. Esto
debido a que a pesar de solo contar con dos demoras entre estas dos suman 79 horas y
representan el tiempo en el que tarda en recibir la MP por parte de proveedor y ventas.
21. En su proceso no se registra ni documenta la entrada de MP.
22. Depende de ventas para poder realizar todas sus actividades.
23. Representa el 74.78% del tiempo total empleado por todos los procesos para realizar sus
funciones.
24. No refrigera MP delicada provocando que se acorte su vida útil en lo que se emplea hasta un
40%.
25. No tiene interacción con inventarios ni dirección general.
Inventarios
26. Los inventarios realizados únicamente los sabe el y nadie más.
27. Tiene un tiempo muerto equivalente a dos horas.
28. Tarda una hora en surtir la MP a producción una vez recibida la requisición.
29. No tiene correcta relación con los demás procesos.
30. Es un proceso corto y sin muchas responsabilidades.
31. Nadie supervisa sus actividades
94
De forma general, podemos decir que las actividades realizadas carecen de una total armonía, se
realizan de forma empírica ya que no se tienen procesos claramente definidos y el personal realiza
las actividades conforme van surgiendo. No existe ningún tipo de interacción entre procesos, pues
cada quien trabaja por separado y falta establecer una descripción de puestos y funciones
adecuada; todo esto trae como consecuencia que el flujo de información es escaso y la
supervisión muy pobre. Se cuenta con demasiadas actividades por realizar en un día de trabajo y
los tiempos de operación son muy grandes, lo que trae como consecuencia elevados costos de
operación.
Cabe mencionar que el mapeo de procesos no involucra cuestiones administrativas y es que en el
trabajar diario no existen cuestiones administrativas.
95
Esquema 27. Mapeo de procesos.
96
3.4. Diagnóstico General
Por medio de la aplicación de herramientas administrativas y operativas se logro determinar el
problema dominante en la empresa el cual fue la mínima capacidad de generar utilidades; esta
situación es ocasionada por diversas causas, sin embargo, se logro detectar que esas causas a su
vez eran fomentadas por algunos factores que se presentan de forma común y constante en todos
los procesos. La siguiente imagen muestra la situación actual de la empresa y nos brinda un
panorama visual de la realidad encontrada en los análisis anteriores. Ver Esquema 28.
Esquema 28. Panorama general de la situación actual de la empresa.
Las flechas en color rojo indican de forma ordenada que provoca el problema así como las de
color verde nos muestran los procesos involucrados.
Se puede observar la carencia de una estrategia que ayude a brindar una conexión eficiente entre
procesos, que permita el flujo de información de actividad en actividad y a su vez brinde la
oportunidad de contar con indicadores clave que permitan la toma de decisiones rápida y oportuna.
En el flujo de información entre procesos, se menciona la Administración de Flujo de efectivo, la
cuál no existe en realidad y es la causa principal del desconocimiento de la situación financiera
actual de la empresa.
97
Elaboración del diagnóstico general. Objetivo de la investigación. Analizar y plantear mejoras en las principales causas de problema que afectan los procesos de la
empresa.
Alcance. Este diagnóstico va dirigido a todas los procesos de la empresa relacionados con las causas
problema (ventas, producción, compras, almacén)
Temario de la investigación. I. Comportamiento de Ventas
II. Factibilidad de producción de cada producto
III. Análisis de los cuellos de botella
IV. Conclusión
I. Comportamiento de Ventas. Revisión de históricos de Ventas y Devoluciones. La revisión se realizo en el periodo de Enero a Junio de 2008, esto debido a que no existe
información real de las devoluciones de 2007. La información que se muestra se refiere a las
ventas (color negro) y devoluciones (color rojo) hechas por semana de cada mes.
Se observa un fenómeno raro, la primera semana de cada mes es muy baja en ventas así como
también la última semana, dando como consecuencia que la segunda y tercera semana sean las
de mayor venta. Si embargo, mientras mas se aumentan las ventas de igual forma se aumentan las
devoluciones y este fenómeno es recurrente para todos los meses analizados.
El punto máximo de ventas registrado fue en la cuarta semana de abril al lograrse vender 1400
piezas. El punto mínimo se registro en la quinta semana de julio con 173 piezas.
La diferencia entre estos dos puntos es bastante considerable.
En lo que se refiere a devoluciones, su punto máximo se registro en la segunda semana de enero
con 52.5 productos caducados y el punto mínimo se registro en la primer semana de enero con 0
piezas devueltas.
Pero, la pregunta es ¿por que tantas devoluciones? Apoyándonos en el Mapeo de procesos realizado y mediante observación directa en el proceso de
producción se determino una fuerte dependencia de producción hacia compras generándose dos
situaciones que participan directamente en las devoluciones y los cuáles son:
98
Esquema 29. Dependencia de Producción a Compras.
99
100
Gráfica 8. Ventas vs Devoluciones.
La falta de conocimiento de los niveles de inventarios por parte de compras ocasiona que los
pedidos de MP se hagan hasta el momento que no hay ya MP, por lo que a la hora de que
Producción requiere la MP para empezar labores, está tiene retrasos tan considerables en
tiempo que empieza a producir con lo que tiene. Esta decisión trae como consecuencia que
se produzcan platillos que no se requieren provocando exceso de PT de un solo tipo en
almacén y considerando que su vida útil va de 20 a 30 días, se está entregando producto con
vida útil de 15 a 20 días, provocando que la tienda no alcance a venderlos y retornen a la
empresa como una devolución.
Compras desconoce la cantidad necesaria a pedir de MP al momento de las compras por lo
que lo hace al tanteo. Esta decisión trae como consecuencia que se tenga en exceso MP de
alto consumo pero de trato muy delicado en donde su vida útil va de 5 a 8 días, por lo que, al
utilizarla después de este tiempo se estará produciendo con MP que dañara la vida útil del PT
de 3 a 5 días. De igual forma, el exceso de esta MP delicada provoca que producción en su
intención de evitar desperdicios y mermas produzca productos de forma excesiva que
requieran para su elaboración esta MP, produciéndose el efecto del punto anterior.
Las dos situaciones anteriores traen como consecuencia una terrible presión hacia
producción obligándolo a trabajar en base a compras y no a ventas. Se recomienda un
sistema de información que mantenga en línea el nivel de inventarios para que tanto
Compras como Almacén estén informados y de igual forma Compras pueda tener una
herramienta auxiliar llamada punto de reorden la cuál le indicará en que momento comprar y
su lote económico de compra. Esta herramienta permitirá además contar con un mejor control
de proveedores, caducidades y mermas.
101
II. Factibilidad de producción de cada producto
Margen de Utilidad A continuación se muestra una tabla en donde los productos en color negro son elaborados por la
empresa y los de color azul son maquilados; así mismo, se muestra el porcentaje de utilidad de
cada uno de ellos obtenido después de un minucioso estudio de costos para verificar si el precio
establecido es el correcto. Ver Tabla 22.
Precio Unitario $21.00 $ 17.00 $ 30.00
Margen de Utilidad
Producto Tienda Distribuidor Cliente final
Tacos al Pastor 117% 76% 159%
Barbacoa 73% 40% 115%
Mixiote 124% 82% 166%
Hamburguesa 116% 75% 158%
Bistec 125% 81% 167%
Milanesa 99% 61% 141%
Longaniza 143% 97% 185%
Carnitas Naturales 95% 76% 109%
Cochinita Pibil 95% 58% 137%
Albóndiga 75% 41% 117%
Picadillo 145% 99% 187%
Chicharrón Prensado 156% 107% 198%
Tinga 68% 36% 110%
Chicharrón en Salsa Verde 48% 20% 90%
Alambre 139% 94% 181%
Pechuga Empanizada 24% 1% 66%
Chicharrón Seco 1% -7% 43%
Fajitas 14% -7% 56%
Tofu 27% 27% 69%
Otros 12% 8% 54%
Tabla 22. Margen de Utilidad.
El margen de utilidad es bastante bueno, sin embargo, en los productos referente a la maquila, el
porcentaje de utilidad es muy bajo e incluso hasta negativo.
A continuación analizaremos la participación por producto así como el crecimiento que estos
tienen. En la Gráfica 9 se puede observar que las ventas por producto son constantes a modo de
102
que los tres periodos analizados mantienen el mismo tipo de gráfica, lo que indica que
bimestralmente se vende aproximadamente la misma cantidad de producto o lo que es igual, los
ingresos por concepto de venta son constantes.
Los únicos puntos a resaltar son:
Enero- Febrero fue el periodo donde mayormente participaron la Hamburguesa y la Milanesa
El chicharrón seco mantiene un aumento en su participación constante.
Gráfico 9. Porcentaje de participación de productos. Comparativa al primer semestre de 2008.
Un fenómeno curioso, Ver Gráfica 10, de tendencia de crecimiento de los dos periodos, es la
misma pero invertida, es decir, los que crecieron en el primer periodo disminuyeron en el segundo
y viceversa.
Es de hacer notar que el gluten y la pechuga son dos productos que en los dos periodos se
mantienen en decremento de forma que se mantienen en el rango de los negativos.
Gráfico 10. Tendencia de crecimiento de los productos. Comparativa al primer semestre de 2008.
103
Al realizar la comparación de los primeros semestres de 2007 vs. 2008, la gráfica obtenida es
exactamente igual a la realiza bimestralmente en el 2008. Ver Gráfico 11.
Este resultado nos da un panorama de la falta de crecimiento de la empresa ya que al mantener
constante sus ventas indica que esta trabaja únicamente con un mercado cautivo, peor aún, con
una sola cartera de clientes.
Este es el motivo del por que las bajas ventas, es decir, una de las principales causas en estudio
que provocan la baja rentabilidad.
Gráfico 11. Porcentaje de participación semestral 2007 vs. 2008.
La pechuga, fajitas y gluten son productos que maneja un margen de utilidad, porcentaje de
participación y un crecimiento bajo, por lo que habrá de analizarse la factibilidad de seguirlos
produciendo, ya que podría ser más rentable eliminarlos y dedicarle ese esfuerzo y recursos a
productos como el Tofu que mantienen una tendencia de participación y crecimiento alta.
Mantener una utilidad de 80% por producto en venta a tienda, 40% en venta a distribuidor y 100%
en venta a cliente final puede ser una buena oportunidad para establecer una estrategia de precio
que llame la atención del cliente, manejar con más confianza promociones y descuentos o
simplemente volver más competitivo el producto. Se recomienda un sistema de información que
mantenga en línea la información importante de ventas como lo es: precios, descuentos, etc., y que
a su vez nos permita registrar las ventas diarias, obtener gráficas de comportamiento como las
anteriores, saber el nivel de inventarios, etc.
III. Análisis de los cuellos de botella. Los principales cuellos de botella que se han detectado son aquellos que tienen que ver con el
manejo de la información tal como lo describimos en la aplicación de la herramienta operativa
PEPSU, Ver tabla 21. Para analizar más a detalle este punto, se realizó un cuestionario de siete
preguntas muy básicas al Director General, Jefe de Ventas y Jefe de Mercadotecnia, para
verificar la falta de información y relación de procesos. Ver Esquema 30.
104
Las ventajas de un SI serán:
Reducción de costos.
Agilización en las operaciones del negocio.
Mejor administración de la información.
Integra la cadena de abastecimiento, producción y procesos administrativos.
Unifica las bases de datos.
Incrementa la comunicación y colaboración entre los trabajadores.
Poder obtener rápidamente indicadores clave.
IV. Conclusión
Al realizar el diagnóstico general se demostró la necesidad de contar con un sistema de
información que ayude a la correcta administración de la información y reestructuración de
procesos que mejoren la eficiencia operativa de la organización.
Cuestionario “Análisis Cuellos de Botella
1. ¿Cuánto tiempo tarda en registrar las entradas y salidas realizadas durante tu proceso?
Producción No registro nada
Ventas 3 horas, pues el registrar las notas de ventas lo realizo cada 15 días y se me
junta.
Dirección
General No tengo mucho tiempo para registrar actividades
2. ¿Realiza algún tipo de reporte o indicador?
Producción No
Ventas No
Dirección
General Sí, el estado de resultados y el balance general
3. ¿Recibes algún tipo de reporte o indicador?
Producción No
Ventas No
Dirección
General No
4. ¿Conoces el nivel de inventarios?
Producción No
105
Ventas No
Dirección
General No
5. ¿Se realiza algún tipo de supervisión de tus actividades?
Producción No
Ventas No
Dirección
General No
6. ¿Existe algún control de quejas y sugerencias?
Dirección
General No
7. ¿Elabora algún tipo de reporte financiero? ¿Cuál es y cada cuánto tiempo lo lleva a cabo?
Dirección
General Sí, el estado de resultados y el balance general cada 3 ó 4 meses
Esquema 30. Cuestionario-Análisis.
Lo anterior nos da la pauta a proponer un Sistema de Información (ERP) como la solución a todas
estas causas y que considerando el tamaño de la empresa el cuál es pequeño, se estará hablando
de un ERP pequeño, de bajos costos pero con beneficios enormes. El sistema se hará con un
enfoque a procesos los cuáles serán medidos mediante indicadores que serán controlados por un
tablero de control y comparados contra la planeación estratégica de la empresa, direccionando los
recursos hacia la satisfacción del cliente con un entorno de mejora continua.
3.5. Escenario de Solución
En esta parte veremos de forma clara y detallada el Modelo de Negocios propuesto que nos permitirá visualizar de forma esquemática una nueva empresa enfocada a procesos, con una
estructura organizacional adecuada a la situación financiera de ésta y alineada a un tablero de
control que permita comparar y alinear los resultados obtenidos con la planeación estratégica.
Ver Esquema 31.
El modelo cuenta con un una plataforma informática tipo ERP con enfoque a procesos donde se
muestra la interacción entre estos y el sistema así como las entradas y salidas de información y
recursos, gestionado bajo un sistema de calidad y con resultados representados mediante un
tablero de control. Ver Esquema 32.
106
107
108
CAPÍTULO IV. Modelo de Arquitectura Automatizada Integral de Comercialización
4.1. Desarrollo del modelo por módulos
Para los procesos de la empresa César Soya, se ha diseñado un modelo de arquitectura
automatizada con características que satisfacen las crecientes necesidades de la empresa, desde
la gestión documental y el análisis de información, hasta la búsqueda de fidelidad de clientes y el
incremento de ventas. Esta arquitectura se basa en el modelo conceptual, Ver esquema 31 y 32,
que se describió en el capítulo anterior y que se ha diseñado como se muestra en el siguiente
diagrama, Ver esquema 33, donde se integran todos los procesos de la empresa y la interrelación
que existe entre cada uno:
Esquema 33. Modelo Conceptual.
109
4.1.1. Planeación de Ventas y mercadotecnia
Este proceso es el responsable de generar las entradas de efectivo; por lo que es de vital
importancia que se mantengan los objetivos claros y las reglas de negocio consistentes y que
permitan la correcta interacción entre cliente-empresa.
Objetivos
Aumentar las ventas y disminuir las devoluciones.
Analizar constantemente la demanda y la adaptación al cambio.
Buscar y analizar nuevos mercados.
Reducir tiempos de entrega y capacidad de respuesta.
Desarrollar un plan de promoción y descuentos.
Reglas de Negocio
Las garantías de devolución no deberán ser mayores al 10% del pedido entregado.
El mantenimiento preventivo de las unidades de distribución será cada 30 000 Km.
El tiempo de respuesta en la entrega de un pedido no deberá ser mayor a 24 hrs.
Solo se dará crédito de 15 días a clientes con compras mayores a $ 2,500.00 quincenal.
Los pagos de la mercancía deberán ser al contado (efectivo, cheque).
El vendedor deberá mostrar al cliente la mercancía que se entrega verificando que se
encuentre en buenas condiciones.
El desarrollo de publicidad no deberá exceder más del 35% del presupuesto asignado.
4.1.1.1. Mercado potencial
El mercado al que se quiere llegar tiene el siguiente perfil:
Hombres y mujeres con un nivel socioeconómico bajo, medio bajo, medio, medio alto y alto, que
consumen diferentes tipos de carne: rojas (res, cerdo), pescado y pollo en un rango de edad de 18
a 70 años y los cuáles buscan sustituir o complementar alimentos de origen animal con otras
alternativas como los productos hechos a base de soya para mejorar su alimentación y por medio
de esta que obtengan una mejor calidad de vida y que les permita mejorar su salud, su energía y
obtener un mejor rendimiento en sus actividades diarias.
110
Frecuentan lugares de compra como supermercados (Wal Mart, Soriana, Comercial Mexicana,
Bodega Aurrera), hipermercados (Sam’s Club), central de abastos, tiendas de conveniencia (Oxxo,
Seven Eleven, Extra, K, entre otros). Que habiten en la República Mexicana, Ver Mapa 1, y
cuenten con poder adquisitivo de compra.
Mapa 1. Mercado Potencial (República Mexicana).
4.1.1.2. Mercado actual
El mercado actual se compone por compradores reales (distribuidores) y consumidores reales
(cliente final). El perfil del comprador real es el siguiente:
Hombres de 40 a 60 años de nivel socioeconómico medio bajo y medio. Habitan principalmente en
el Distrito Federal, área metropolitana, Puebla y el Estado de México. Tienen una frecuencia de
compra alta por productos naturales, vegetarianos y alimentos libres de grasas animales. Su estilo
de vida es saludable y activo. Su lugar de compra es directamente en la empresa con fines de
lucro.
El perfil del consumidor real se compone de:
Hombres, mujeres y niños de 9 a 65 años de edad y nivel socioeconómico bajo, medio bajo, medio
y medio alto. Habitan principalmente en el Distrito Federal y el área metropolitana, Puebla y el
Estado de México. Sustituyen, principalmente, el consumo de carnes rojas (res, cerdo) por
111
productos a base de soya, trigo y gluten. Están siempre informados sobre alternativas alimenticias
de origen natural.
Mapa delegacional del Distrito Federal
Mapa 2. Mercado actual, DF.
Participación del Mercado
En la siguiente gráfica se presenta la participación del mercado por zona (delegación), en la cuál se
observa que las delegaciones Álvaro Obregón (19%), Iztapalapa (15%) y Tlalpan (13%) es donde
se concentra la mayor cantidad de clientes.
112
Gráfico 12. Participación de mercado.
4.1.1.3. Definición de Clientes
Los clientes de César Soya se definen dentro de un mercado naturista con características y tipos
de venta respecto al consumo del producto. Se desarrollaron los productos en base a la necesidad
fisiológica, de pertenencia social y de seguridad (origen natural), así como los hábitos de consumo
de las personas que basan su alimentación con productos naturales y libres de grasas animales.
Imagen 5. Foto Archivo.
113
Lo anterior originó que se buscaran algunos puntos de venta donde se pudieran comercializar los
productos como los siguientes:
Tiendas Naturistas (98.5%)
Restaurantes Vegetarianos (0.8%)
Clínicas Naturistas (0.7 %)
Imagen 6. Foto Archivo.
4.1.1.4. Principales zonas de venta
El alcance geográfico se estableció en un principio con la intención de minimizar los costos de
transporte buscando los puntos más cercanos al lugar de producción, por lo cuál, la delegación
Álvaro Obregón que es donde se encuentra la empresa César Soya es la principal zona de venta
con el 19% del mercado. Le sigue la delegación Iztapalapa con el 15% y Tlalpan con el 13%.
4.1.1.5. Principales productos
La empresa César Soya cuenta con una amplia variedad en sus productos que se estableció
mediante los hábitos de consumo de su mercado actual, sin embargo, los productos que se
consideran como principales en las ventas son:
1. Hamburguesa
2. Milanesa
3. Bistec Adobado
4. Longaniza
5. Taco al pastor
114
6. Alambre
7. Longaniza
4.1.1.6. Mercadotecnia
La empresa César Soya carece de una planeación de mercadotecnia eficiente debido a que no
cuenta con los medios suficientes, sin embargo, aplica técnicas de mercadotecnia sencillas de
acuerdo a su capacidad técnica y económica.
La marca “CÉSAR SOYA” posee un logotipo mixto, Ver Imagen 7, acorde al tipo de productos que
ofrece y su significado se presenta como sigue:
Tiene la forma de una persona con los brazos abiertos, simulando a una persona fuerte, con
alegría, energía y dinamismo. El color rojo simboliza la vitalidad, energía, fortaleza y trabajo.
En la parte superior se ve un grano de trigo con dos hojas color verde, símbolo de la
germinación, la abundancia, la madurez, la salud y la vida. El color verde se refiere a la salud
y el color amarillo es el centro de atención.
El nombre de la marca CESAR SOYA, representa el nombre del empresario y la materia
prima que se trabaja. Así mismo, es una leyenda con un nombre fuerte, fácil de aprender,
llamativo, rompe esquemas de nombres haciéndolo novedoso y que ha logrado posicionarse
rápidamente en el mercado que compite.
Imagen 7. Logotipo.
Su etiqueta, Ver Imagen 8, posee un diseño innovador y dinámico además de colores llamativos y
bien combinados. Sus dimensiones son 15 x 8 cm., lo que indica una etiqueta bien proporcionada
en tamaño, tiene redondeadas dos de sus esquinas (superior derecha e inferior izquierda) lo cuál le
brida un sentido estético.
La etiqueta se clasifica de tres formas según su color:
Verde: Representa los productos cocidos, libres de grasa.
115
Rojo: Representa a los guisados, que son la mayoría de los productos.
Naranja: Representa a los productos fritos, es decir, con grasa.
Las etiquetas cumplen en su diseño la mayoría de requisitos legales y de información contenida
que deben poseer.
Imagen 8. Etiquetas de empaque.
Dentro del último semestre de 2008 correspondiente a la publicidad, César Soya ha implementado
volantes y tarjetas de presentación para sus distribuidores. El diseño de las tarjetas de
presentación, Imagen 9; y del volante, Imagen 10; se muestra a continuación:
Imagen 9. Tarjeta de presentación.
116
Imagen 10. Volantes.
4.1.2. Proceso de ventas
En el proceso de ventas se efectúa el seguimiento detallado de todas las actividades y abarca
desde la administración de los clientes hasta el control de pedidos. Su objetivo es registrar y
controlar los movimientos de ventas, el seguimiento y la generación de la venta hasta su
facturación y entrega.
4.1.2.1. Diseño automatizado del proceso de ventas
El proceso automatizado se encarga de la gestión de pedidos, facturación, expediciones, la
realización de proyecciones a futuro y llevar la cartera de cobros. El flujo de la información se
describe en el siguiente diagrama:
Diagrama 1. Diseño automatizado del proceso de ventas.
117
4.1.2.2. Gestión de pedidos
En el pedido se muestra inicialmente una serie de datos ya introducidos desde otros procesos que
evita registrarlos de nuevo al sistema. Estos datos sirven para conocer la información más
importante de los clientes, la fecha de expedición del pedido y la fecha en la que será su entrega.
Por lo que se logra un control en la distribución del producto.
Imagen 11. Pantalla Gestión de Pedidos.
Cuando se busca el producto solicitado, los precios aparecen de forma inmediata. Así mismo,
visualiza el número de existencias que se tienen de determinado producto y se establece si es
posible su venta.
4.1.2.3. Expediciones
Cuando se efectúa el envío se consideran los días de entrega por parte del transportista, la fecha
límite de entrega, la dirección establecida, confirmación del envío y los datos del cliente. El sistema
proporciona consultas y listados necesarios para el control y seguimiento de las expediciones. El
transportista llevará consigo los datos necesarios del lugar de entrega, los productos solicitados y
la factura del pedido.
118
4.1.2.4. Facturación En este documento mercantil se muestran los datos globales de la compra una vez que se ha
generado un pedido. El formato de salida es el siguiente:
Dibujo 2. Pantalla expediciones / factura
4.1.2.5. Devoluciones
El sistema permite identificar el motivo por el cual será devuelto un producto, la cantidad a devolver
y la reposición que se tendrá. Las devoluciones se agregan sin costo alguno en la factura y se
descuentan del inventario.
Imagen 12. Pantalla Devoluciones
119
4.1.3 Planeación de Compras
Para el proceso de planeación de las compras se han establecido los siguientes lineamientos:
Objetivos
Mantener el nivel de inventario de materia prima en cantidades óptimas.
Desarrollar proveedores.
Incrementar el crédito por parte de los proveedores.
Reglas de Negocio
Se evaluarán mensualmente los proveedores.
Levar a cabo planes de acción para eliminar las mermas.
El pago en efectivo a proveedores no deberá ser mayor a $1000.00, en caso de serlo deberá
ser por medio de cheque.
4.1.3.1. Histórico de proveedores
Durante el tiempo de creación de la empresa se han tenido problemas con el control de los
proveedores debido a que la materia prima que se utiliza es de manejo delicado y no se puede
comprar en altos volúmenes, sin embargo, tampoco se ha elaborado una estrategia de compras ni
acuerdos favorables con proveedores que beneficien a la empresa a la hora de adquirir la materia
prima.
Los proveedores se han clasificado de dos formas:
1. Empresas.- Son todas aquellas entidades que venden sus productos con un mínimo de
compra para ofrecer un buen precio y las cuales se les levanta la Orden de Compra por
Internet o vía telefónica y que además cuentan con entrega a domicilio.
2. Comerciantes.- Son todas aquellas personas que cuentan con algún establecimiento y que
trabajan de manera informal. Sus precios son variables y se tiene que realizar la compra
directamente en el establecimiento. Se encuentran ubicados en mercados y tianguis.
120
4.1.3.2. Definición de proveedores
La elección y definición de los proveedores se basa en su capacidad de cumplir los requerimientos
de la empresa César Soya en cuanto a calidad, servicio, flexibilidad, experiencia y un adecuado
costo final. Las decisiones de adquisición se adoptarán en base a la comparación de varias
propuestas en las cuales los prospectos cumplan en mayor cantidad los siguientes requisitos:
Precio Competitivo
Desempeño y trayectoria del servicio.
Cumplimiento y control de contratos y costos totales.
Capacidades del proveedor.
Cumplimiento exacto y oportuno de los requerimientos establecidos en la orden de compra.
Calidad de la materia prima (ficha técnica).
Entrega de factura.
Crédito mínimo de 15 días.
Los prospectos que se seleccionen como mejores serán los que procedan a formar parte de la lista
de proveedores de la empresa y los que no hallan sido seleccionados pasarán a una lista de
observación y seguimiento para próximas evaluaciones.
En los casos donde se deba comprar materia prima que no sea con los proveedores seleccionados
como es en el caso de verduras y productos con una vida útil menor a los 15 días ó que sean
productos que no sean muy utilizados y que se convenga más comprarlos de forma unitaria, se
deberá realizar con proveedores que cumplan como mínimo los siguientes requisitos:
Precio competitivo
Entrega de factura
Buena calidad
4.1.3.3. Productos de compra
La materia prima necesaria para que se pueda trabajar en la empresa se muestra a continuación:
121
Materia Prima Presenta
ción Cantid
ad Unidad Materia Prima
Presentación
Cantidad
Unidad
Aceite Cristal Merced Garrafón 20 L Cuaresmeño Granel 1 K
Aceite Sam´s Garrafón 20 L Egapac 1400
mts. Granel 1000 M
Aceite Tienda Garrafón 5 L Emulsificante Bulto 25 K
Ajinomoto Granel 1 K Etiquetas Paquete 1000 Pzs.
Ajo en polvo Granel 1 K Etiquetas de lote Paquete 1000 Pzs.
Ajo entero Bolsa 5 K Gas
Ajonjolí Granel 1 K Glutamato
Monosódico Granel 1 K
Amaranto Granel 1 K Habanero Granel 1 K
Arroz Integral Granel 1 K Harina Hoja de
Plata Costal 40 K
Avena Costal 15 K Harina Merced Costal 40 K
Axiote Granel 1 K Hoja de aguacate Granel 0.5 K
Azúcar Granel 1 K Hoja de laurel
seca Granel 0.5 K
Benzoato de sodio Granel 1 K Hoja Santa seca Granel 0.5 K
Cal Granel 1 K Jitomate Caja 1 K
Canela en polvo Granel 1 K Jugo de Naranja Granel 1 L
Catsup Cubeta 20 L Jugo Maggi Botella 0.98 L
Cebolla Granel 1 K L-33 Bulto 25 K
Cebolla Molida Granel 1 K Mantequilla Granel 1 K
Champiñones Granel 1 K Mostaza Bote 3.8 L
122
Materia Prima Presenta
ción Cantid
ad Unidad Materia Prima
Presentación
Cantidad
Unidad
Charola 7 Urpri
Surtirama Bolsa 500 Pzs. Nopales Granel 1 K
Charola 855 Urpri
Surtirama Bolsa 500 Pzs. Orégano Granel 1 K
Charola 7 Urpri
Mercado Bolsa 500 Pzs. Pan Molido 22 Costal 40 K
Charola 855 Urpri
Mercado Bolsa 500 Pzs.
Pan Molido
Merced Costal 40 K
Chícharos cáscara Granel 1 K Perejil Granel 0.25 K
Chile ancho Granel 1 K Perejil Gran.
J6815 Est. Bulto 20 K
chile chipotle Granel 1 K Piloncillo oscuro Granel 1 K
Chile de árbol Granel 1 K Pimienta Granel 1 K
Chile guajillo Granel 1 Pimienta Negra
M-30 Bulto 20 K
Chile mora Granel 1 K sal Granel 1 K
Chile Pimiento
Morrón Granel 1 KK Sal ahumada Granel 1 K
Chile Poblano Granel 1 K Salsa Inglesa Botella 0.95 L
Cilantro Granel 0.25 K Salvado Costal 25 K
Cilantro en polvo M-
20 Bulto 15 K Soya Col Pac Bulto 8 K
Clavo Granel 1 K Soya Mc Cornic Bulto 15 K
Tonicol Botella 1 L Soya Merced Bulto 15 K
Color caramelo Frasco 0.15 K Soya Nutricasa Bulto 15 K
123
Materia Prima Presenta
ción Cantid
ad Unidad Materia Prima
Presentación
Cantidad
Unidad
Color rojo Frasco 0.15 K Tomates Granel 1 K
Comino Granel 1 K Trigo Costal 50 K
Comino M-20 Bulto 15 K Vinagre de caña Caja 15.5 L
Condimento para
chorizo Bulto 20 K
Vinagre de
manzana Caja 15.2 L
Condimento para
longaniza Bulto 20 K Zanahoria Granel 1 K
Conservador Bulto 20 K
Tabla 23. Productos de compra.
4.1.3.4. Pedidos
Los pedidos de materia prima los realizará el encargado de compras bajo las siguientes
actividades:
1. Revisar el nivel de los inventarios todos los días.
2. Revisar el punto de reorden.
3. Valorar si se requiere comprar materia prima.
4. Verificar tiempo de entrega de proveedor.
5. Realizar Orden de Compra.
6. Enviar Orden de Compra a proveedor.
7. Solicitar confirmación de entrega.
8. Seguimiento.
4.1.3.5 Garantías
La empresa César Soya tiene como garantía por parte de los proveedores, los siguientes puntos.
La entrega de la mercancía no pasará de más de tres días después de que se hizo el pedido.
124
Al momento que se cubre más de $ 3,500.00 de compra en cada pedido las entregas serán a
domicilio sin ningún costo extra.
Cuando se recibe la materia prima se verifica la calidad de entrega, en caso de tener algún
defecto, el proveedor la repondrá en un tiempo no mayor a 24 horas.
4.1.3.6. Sanciones
Las sanciones que aplicará la empresa César Soya en caso de incumplimiento por parte de los
proveedores a los lineamientos que se establecieron en las negociaciones, serán cuatro y que se
mencionan a continuación:
1. En caso de que el proveedor tenga un retraso injustificado en la entrega de la materia
prima de 1 a 3 días se le descontará del valor total de la entrega el 5% por concepto de
trámites y gastos administrativos.
2. En caso de que el retraso sea mayor de tres días se cancelará el pedido y se cobrará el
10% por motivo de adquisición de la materia prima con algún otro proveedor improvisado y
los posibles retrasos de producción.
3. En caso de que la materia prima solicitada llegue incompleta o no cumpla con las
características establecidas, el proveedor dispondrá de 24 horas para reponer la misma, de
lo contrario se aplicarán los dos puntos anteriores.
4. En caso de que el proveedor continúe con incumplimientos constantemente se le destituirá
como proveedor de la empresa.
4.1.4. Proceso de compras
El proceso de compras, en términos generales, facilita la planeación para que se realicen las
adquisiciones de materia prima con el propósito de que se satisfagan las necesidades de todos los
procesos de la organización para su total funcionamiento y que no entorpezca las actividades
normales de operación. Su objetivo es proporcionar al usuario una herramienta de apoyo para su
correcto manejo y que permita tomar, de manera sencilla, las decisiones en cuanto a ellas.
4.1.4.1. Diseño automatizado del proceso de compras
Una vez que se realiza la planeación del proceso de compras, el diseño automatizado se estructuró
de la siguiente manera:
125
Diagrama 2. Diseño automatizado del proceso de compras.
4.1.4.2. Proveedores
En el proceso de compras se comienza cuando se de alta a los principales proveedores. Es
necesario que se conozcan los datos de cada uno de ellos y que se tenga un registro actualizado
para cualquier trámite pertinente. Cada proveedor tiene asignado un código único para su
identificación y una posible búsqueda en el sistema, también se podrá localizar por el nombre. El
registro debe contener nombre, teléfono, calle, colonia, fax, delegación/municipio, ciudad, código
postal y e-mail.
Se considera necesario tomar en cuenta las condiciones de pago. Actualmente se realizan sólo
compras de contado, en un futuro inmediato se implementaran compras a crédito. Por tal motivo,
se generó en el sistema un apartado para este tipo de condición, donde se estableció una cuenta
de transferencia asociada a cada proveedor
126
Uno de los principales indicadores de este proceso es el comportamiento de cada proveedor, es
por ello que se cuenta con un historial que muestra su calidad. Para ello se toma en cuenta el total
de pedidos, demora y devoluciones, para que se cuente con un status y conocimiento de los
proveedores de los principales artículos.
Imagen 13. Pantalla Proveedores
4.1.4.2.1. Historial de proveedores
Un indicador importante para la evaluación de proveedores es el tiempo de entrega de cada
compra y las devoluciones que se generen. Es por ello que el sistema permite realizar consultas
por proveedor donde se muestra el total de pedidos, las entregas con demora y las compras con
devolución.
Imagen 14. Pantalla Historial de Proveedores.
127
4.1.4.3. Orden de compra
Para poder determinar la cantidad y tipo de pedido que se va a hacer es necesario conocer el stock
pendiente, el comportamiento del inventario es indispensable en este proceso ya que a partir de la
información que se arroje en el apartado de existencias se tomará la decisión del pedido. Como se
puede observar se identifica todo el movimiento de determinado articulo, desde los que se
encuentran aún en el inventario, como los que están en proceso o bien aquellos que aun no llegan
pero que se solicitaron.
Cada orden de compra se identifica por un número único. Los pedidos tendrán una fecha de
solicitud y una vez que se acepten se determinará la llegada del artículo (recepción).
Imagen 15. Pantalla Orden de Compra.
4.1.4.4. Registro de compra
Una vez que se realiza la orden de compra, se deberá confirmar su entrega. Dicho proceso
aumentará el inventario de materia prima.
128
Imagen 16. Pantalla Registro de compra.
4.1.5. Planeación de Almacén
El almacén en la empresa se ha establecido como consecuencia del diagnóstico empresarial
realizado en el capítulo anterior. Para que se alcance una mejor administración de los inventarios
se presentan los lineamientos establecidos para la función del almacén dentro de la empresa.
Objetivos:
Tener el mínimo de inversión en existencia de cualquier tipo (Producto terminado, producto
en proceso ó materia prima).
Mantener el nivel de existencias de Productos Terminados, de acuerdo con la demanda de
los clientes, para ofrecer un servicio óptimo.
Descubrir y tomar decisiones con materiales o productos que no tengan movimiento, estén
deteriorados o ya no tengan utilidad.
Establecer una adecuada custodia en el almacén, para evitar fugas, despilfarros, maltrato o
mermas.
Estar alerta a los cambios que pueda presentar la demanda del mercado.
Alcanzar la integración de los procesos, ventas - compras – almacén.
Brindar la rotación adecuada a los inventarios en tiempo y forma.
Reglas de negocio:
El almacén se encargará de controlar los inventarios tanto de materia prima como de
producto terminado, siendo este el único almacén de la empresa. Ver Mapa 3.
129
Se mantendrá un nivel de existencia en inventarios de materia prima y producto terminado a
disposición de los clientes, sin embargo, estos no deberán ser mayores al stock de seguridad
(Cantidad de reserva).
Realizará rotación de inventarios de materia prima y producto terminado cada 15 días.
Mapa 3. Lay Out del almacén.
4.1.5.1. Planificación de lotes
De acuerdo a las políticas que se han establecido, se plantean los siguientes planes de acción:
Desarrollo de planes a corto, mediano y largo plazo.
Planes de ocupación de personal en lapsos de bajas o altas ventas.
Determinación de normas para los puntos económicos de compra.
Establecimiento de normas de costos de abastecimiento, de mantenimiento de existencias en
los almacenes y por pérdidas en ventas por no surtir los pedidos y requisiciones en cantidad y
tiempo.
Una vez que se han establecido los planes de acción se deberán establecer bajo los siguientes
procedimientos:
Sistema de máximos y mínimos
Sistema para nivelar las cantidades de los inventarios de seguridad.
Sistema para controlar los materiales de acuerdo a su valor y frecuencia de uso.
130
Sistema de control de entradas y salidas de cualquier tipo de material y producto.
Registro estadístico.
Procedimiento para determinar los lotes económicos de compra.
Procedimiento para calcular ventajas o desventajas de descuentos por volumen de compra.
Además, se debe disponer de un sistema continuo y constante de retroalimentación de resultados,
de análisis y evaluación de medidas correctivas.
4.1.5.2. Costo de inventario
El costo del inventario, es un costo que varía según el volumen que se almacena y el costo unitario
del material o producto que se emplea como uno de los factores de las fórmulas del lote económico
de compra y del lote económico de producción.
El porcentaje que se obtiene del costo de almacenamiento multiplicado por el costo unitario del
material o producto es igual al costo de mantenimiento de existencias en los almacenes:
cm. = Cu x Câ
cm.: Costo de mantener el inventario
Cu: En lo que respecta a materiales, el precio de compra más el costo de adquisición. En
relación con los productos terminados, la suma de sus costos directos e indirectos de
fabricación.
Ca: Porcentaje del promedio anual del valor de inventario
Por lo tanto, Ca es de 49.81% y el precio unitario por producto es de $11.00. Se aplica la fórmula y
se obtiene el costo anual de mantener el inventario de $ 547.98.00.
4.1.5.3. Control de inventario
En el control del inventario se debe contar con registros de información suficiente y útil que permita
reducir costos de producción, aumentar la liquidez, mantener un nivel de inventario óptimo y que se
utilice tecnología con la consecuente disminución de gastos operativos. La utilización de un
software es de vital importancia en este punto ya que permite administrar de forma correcta la
información referente a los inventarios brindando información valiosa para un mejor control de
costos y su flujo de efectivo. Los pasos que se seguirán para que se efectúe un correcto control de
inventarios es el siguiente:
131
Clasificar productos terminados y materia prima mediante el sistema A, B, C.
Relación de entradas y salidas al almacén, que en este caso será el sistema PEPS.
Introducción de información diaria al sistema.
Realizar conteos físicos de inventarios cada semana.
4.1.5.4. Definición de productos
Se llama producto terminado a paquetes de soya condimentada lista para calentar y servir,
divididos en tres clasificaciones: guisados 500 grs., cocidos 6 pzas, fritos 7 y 8 pzas, que tienen
como finalidad una sana alimentación y alta practicidad en su preparación para el cliente final y
están formados por una variedad de aproximadamente 20 platillos.
4.1.5.5. Punto de reorden
Los puntos de reorden por producto terminado se muestran en la tabla 24. Las columnas indican el
consumo mensual y diario por pieza. Así mismo, en la Tabla 25 se pueden observar los puntos de
reorden para la materia prima, en cada columna se indica el consumo mensual, el consumo diario
por kilo, días de adquisición, cantidad de reserva, días de reserva, por mencionar los principales.
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto
Consumo mensual
Consumo diario
Días de Adquisición Mínimo Demora
Punto de reorden
Cantidad de reserva
Días de reserva
Días esperados
Alambre 230 10 5 48 15% 55 7 0.75 6
Albóndiga 125 5 15 78 15% 90 12 2.25 17
Barbacoa 70 3 10 29 15% 34 4 1.50 12
Bistec Adobado 392 16 2 33 5% 34 2 0.10 2
Bistec Natural 83 3 2 7 5% 7 0 0.10 2
Carnitas 30 1 15 19 15% 22 3 2.25 17
Chicharrón Prensado 30 1 15 19 15% 22 3 2.25 17
Chicharrón en Salsa Verde 25 1 15 16 15% 18 2 2.25 17
Cochinita Pibil 150 6 10 63 10% 69 6 1.00 11
Fajitas en Adobo 8 0 8 3 15% 3 0 1.20 9
Hamburguesas 550 23 2 46 5% 48 2 0.10 2
132
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto Consumo mensual
Consumo diario
Días de Adquisición Mínimo Demora
Punto de reorden
Cantidad de reserva
Días de reserva
Días esperados
Longaniza 280 12 3 35 5% 37 2 0.15 3
Milanesa 540 23 2 45 5% 47 2 0.10 2
Mixiote 120 5 10 50 10% 55 5 1.00 11
Pechuga 70 3 15 44 10% 48 4 1.50 17
Picadillo 55 2 20 46 15% 53 7 3.00 23
Tacos al Pastor 300 13 3 38 5% 39 2 0.15 3
Tinga 50 2 20 42 15% 48 6 3.00 23
Chicharrón Seco 272 11 15 170 5% 179 9 0.75 16
Tofu 50 2 15 31 10% 34 3 1.50 17
Tabla 24. Punto de reorden-Producto terminado.
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto Consumo mensual
Consumo diario
Días de Adquisición Mínimo Demora
Punto de reorden
Cantidad de reserva
Días de reserva
Días esperados
Aceite 40 1.67 5 8 5% 9 0.42 0.25 5.25
Glutamato monosódico 5 0.21 15 3 10% 3 0.31 1.5 16.5
Ajo en polvo 5 0.21 20 4 5% 4 0.21 1 21
Ajo entero 8 0.33 15 5 5% 5 0.25 0.75 15.75
Ajonjolí 10 0.42 15 6 15% 7 0.94 2.25 17.25
Amaranto 10 0.42 15 6 10% 7 0.63 1.5 16.5
Arroz Integral 1 0.04 5 0 10% 0 0.02 0.5 5.5
Avena 15 0.63 15 9 10% 10 0.94 1.5 16.5
Axiote 20 0.83 10 8 5% 9 0.42 0.5 10.5
Azúcar 3 0.13 20 3 10% 3 0.25 2 22
Benzoato de sodio 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Cal 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Canela en polvo 0.1 0.00 30 0 15% 0 0.02 4.5 34.5
Catsup 5 0.21 15 3 5% 3 0.16 0.75 15.75
Cebolla 90 3.75 5 19 5% 20 0.94 0.25 5.25
133
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto Consumo mensual
Consumo diario
Días de Adquisición Mínimo Demora
Punto de reorden
Cantidad de reserva
Días de reserva
Días esperados
Cebolla Molida 5 0.21 20 4 5% 4 0.21 1 21
Champiñones 10 0.42 5 2 5% 2 0.10 0.25 5.25
Charola N. 7 4 0.17 5 1 5% 1 0.04 0.25 5.25
Charola N. 5 4 0.17 30 5 5% 5 0.25 1.5 31.5
Charola N. 855 0.5 0.02 5 0 5% 0 0.01 0.25 5.25
Chícharos cáscara 4 0.17 15 3 5% 3 0.13 0.75 15.75
Chile ancho 10 0.42 15 6 10% 7 0.63 1.5 16.5
chile chipotle 3 0.13 30 4 10% 4 0.38 3 33
Chile de árbol 3 0.13 15 2 10% 2 0.19 1.5 16.5
Chile guajillo 10 0.42 15 6 10% 7 0.63 1.5 16.5
Chile mora 0.5 0.02 100 2 10% 2 0.21 10 110
Chile Pimiento Morrón 40 1.67 15 25 5% 26 1.25 0.75 15.75
Chile Poblano 10 0.42 15 6 5% 7 0.31 0.75 15.75
Cilantro 1 0.04 20 1 5% 1 0.04 1 21
Cilantro en polvo M-20 2 0.08 20 2 15% 2 0.25 3 23
Clavo 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Tonicol 3 0.13 15 2 15% 2 0.28 2.25 17.25
Color caramelo 0.1 0.00 90 0 5% 0 0.02 4.5 94.5
Color rojo 0.1 0.00 90 0 5% 0 0.02 4.5 94.5
Comino 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Comino M-20 2 0.08 20 2 15% 2 0.25 3 23
Condimento para chorizo 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Condimento para longaniza 2 0.08 20 2 5% 2 0.08 1 21
Conservador 20 0.83 30 25 5% 26 1.25 1.5 31.5
Cuaresmeño 3 0.13 15 2 15% 2 0.28 2.25 17.25
Egapac 1400 mts. 3 0.13 15 2 10% 2 0.19 1.5 16.5
Emulsificante 20 0.83 30 25 5% 26 1.25 1.5 31.5
Etiquetas 3000 125.00 60 7500 5% 7875 375.00 3 63
Etiquetas de lote 3000 125.00 60 7500 5% 7875 375.00 3 63
134
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto Consumo mensual
Consumo diario
Días de Adquisición Mínimo Demora
Punto de reorden
Cantidad de reserva
Días de reserva
Días esperados
Gas 0.75 0.03 15 0 5% 0 0.02 0.75 15.75
Habanero 1 0.04 15 1 15% 1 0.09 2.25 17.25
Harina Hoja de Plata 90 3.75 5 19 5% 20 0.94 0.25 5.25
Hoja de aguacate 0.2 0.01 60 1 5% 1 0.03 3 63
Hoja de laurel seca 0.2 0.01 60 1 15% 1 0.08 9 69
Hoja Santa seca 0.2 0.01 60 1 15% 1 0.08 9 69
Jitomate 120 5.00 5 25 5% 26 1.25 0.25 5.25
Jugo de Naranja 15 0.63 5 3 5% 3 0.16 0.25 5.25
Jugo Maggi 2.5 0.10 20 2 10% 2 0.21 2 22
L-33 10 0.42 10 4 5% 4 0.21 0.5 10.5
Mantequilla 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Mostaza 3 0.13 15 2 5% 2 0.09 0.75 15.75
Nopales 4 0.17 15 3 15% 3 0.38 2.25 17.25
Orégano 2 0.08 20 2 15% 2 0.25 3 23
Pan Molido 120 5.00 5 25 50% 38 12.50 2.5 7.5
Perejil 2 0.08 5 0 5% 0 0.02 0.25 5.25
Perejil Gran. J6815 Est. 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
Piloncillo oscuro 0.5 0.02 100 2 15% 2 0.31 15 115
Pimienta 1 0.04 20 1 5% 1 0.04 1 21
Pimienta Negra M-30 1 0.04 30 1 15% 1 0.19 4.5 34.5
sal 1 0.04 20 1 15% 1 0.13 3 23
Sal ahumada 2 0.08 15 1 5% 1 0.06 0.75 15.75
Salsa Inglesa 2.5 0.10 20 2 5% 2 0.10 1 21
Salvado 20 0.83 45 38 15% 43 5.63 6.75 51.75
Soya Col Pac 10 0.42 15 6 5% 7 0.31 0.75 15.75
Soya Merced 12 0.50 10 5 5% 5 0.25 0.5 10.5
Soya Nutricasa 16 0.67 10 7 5% 7 0.33 0.5 10.5
Tomates 8 0.33 15 5 15% 6 0.75 2.25 17.25
Trigo 40 1.67 15 25 1% 25 0.25 0.15 15.15
135
1 2 3 4 5 600% 7 8 9 10
Producto Consumo mensual
Consumo diario
Días de Adquisición Mínimo Demora
Punto de reorden
Cantidad de reserva
Días de reserva
Días esperados
Vinagre de caña 2 0.08 30 3 15% 3 0.38 4.5 34.5
Vinagre de manzana 3 0.13 30 4 15% 4 0.56 4.5 34.5
Zanahoria 3 0.13 15 2 5% 2 0.09 0.75 15.75
Tabla 25. Punto de reorden- Materia Prima.
4.1.5.6. Rotación de inventario
Puesto que las ventas futuras se han planeado en 38,640 unidades anuales, la rotación que se
espera para el inventario es de 39 vueltas anuales.
4.1.6. Proceso de Almacén
En el proceso de almacén se registra información respecto al manejo de la materia prima y
producto terminado que se comercializa en la empresa con el fin de que se satisfaga la demanda
de los clientes y su objetivo es controlar las operaciones involucradas en la adquisición,
transferencia y salida de artículos del almacén. Además, proporciona un manejo fácil y seguro de
las existencias, fungiendo como guía al usuario sobre el correcto funcionamiento de los elementos
que intervienen al ejecutar y utilizar dicho proceso.
4.1.6.1 Diseño automatizado del proceso de almacén
El proceso de almacén se diseñó de tal manera que pueda satisfacer las necesidades de materia
prima y producto terminado a los procesos que así lo requieren, como se muestra continuación:
136
Diagrama 3. Diseño automatizado del proceso de almacén.
4.1.6.2. Gestión de almacén
Una vez que se ha introducido el stock real a través de una entrada física se ajusta el inventario
para que se lleve el registro de todos los movimientos del inventario. A través de la gestión del
almacén se permite conocer cuál es el punto de reorden y el nivel óptimo de cada producto. En el
caso de de la materia prima se controla la cantidad que hay en proceso, en transito y en almacén.
4.1.6.3. Almacén de materia prima
La gestión de la materia prima se comienza cuando se ha realizado la orden de compra. Una vez
que se acepta la orden, se registra como materia prima en tránsito. La materia prima en procesos
se refiere a la materia prima que se requiere para cubrir las necesidades de un balanceo de líneas.
Cuando la producción se finaliza, la materia prima se descuenta de las existencias (en cualquier
estatus) ya que se ha transformado en producto terminado.
137
Imagen 16. Pantalla Materia Prima.
4.1.6.4. Almacén de producto terminado
Una vez que se termina la producción, es necesario llevar acabo su registro dentro del sistema,
para que se conozcan las cantidades que hay en existencias y el nivel en que se encuentra el
inventario en referencia al punto de reorden.
Imagen 17. Pantalla Producto terminado.
138
4.1.7. Planeación de Producción
La producción es un proceso fundamental dentro de la empresa y es clave del éxito de esta, a
continuación se establecen los productos a fabricar, así como, los objetivos y reglas de negocio
que yacen como los cimientos que se deberán tener en cuenta cada que se realice una planeación.
Ver Imagen 18.
Imagen 18. Productos que se utilizan para la producción.
Objetivos:
Fomentar un sistema de producción eficiente con mínimos de tiempos muertos.
Producir a bajos costos de operación.
Cumplir con la cantidad de producto terminado solicitado por ventas en tiempos y forma.
Incrementar el nivel de calidad del producto.
Diseñar nuevos productos.
Implantar el control estadístico del proceso.
Reglas de negocio:
Verificar y controlar los trabajos de maquiladores.
139
Realizar actividades de mantenimiento preventivo cada 30 días.
Elaborar requisiciones de materia prima con una semana de anticipación.
Elaborar un programa de capacitación y certificación de operadores.
Controlar las actividades de empacado, almacenaje y entrega de producto terminado.
4.1.7.1. Tiempos y movimientos
Los factores que se utilizaron para analizar las actividades que se llevan a cabo en la elaboración
del producto con sus respectivos tiempos promedio son; una calificación por factor de velocidad
(FV), que evalúa la velocidad promedio con la cual se realizo la acción, en la cuál, un 100% indica
que fue hecha a una velocidad normal; el factor de dificultad (FD), se calificó de acuerdo a las
tablas de ajustes por dificultad de trabajo; se calculó el tiempo normal (TN), de cada una de las
actividades y se agregaron datos de la evaluación que se realizó para los suplementos por
descanso para obtener el tiempo estándar (TE).
La suma de los tiempos promedios da un total de 399.5 minutos, pero cuando se realizó con las
evaluaciones anteriores el tiempo aumenta a 499.37, ya que en este proceso hay actividades
donde el trabajador labora cerca de puntos que emanan calor y tiene actividades que son largas a
comparación de otras y que generan un factor de cansancio. El tiempo estándar será el tiempo que
se ingresará en el sistema al momento de colocar las variables requeridas por el sistema para el
balanceo de línea. Ver Tabla 27.
NÚMEROS 1+S TE
1 15 100 0 100 15 0 1 15.002 4 100 23 123 4.92 22 1.22 6.003 20 100 0 100 20 0 1 20.004 60 80 20 96 57.6 23 1.23 70.855 9 100 21 121 10.89 20 1.2 13.076 21 100 16 116 24.36 16 1.16 28.267 9 100 20 120 10.8 20 1.2 12.968 20 100 5 105 21 14 1.14 23.94
9 30 100 7 107 32.1 12 1.12 35.9510 5 100 35 135 6.75 23 1.23 8.3011 30 100 23 123 36.9 18 1.18 43.5412 30 100 8 108 32.4 19 1.19 38.5613 5 100 20 120 6 17 1.17 7.0214 5 100 0 100 5 0 1 5.0015 10 100 16 116 11.6 17 1.17 13.5716 8 100 17 117 9.36 18 1.18 11.04
17 30 110 12 123.2 36.96 19 1.19 43.9818 35 80 9 87.2 30.52 17 1.17 35.7119 1 100 5 105 1.05 11 1.11 1.1720 45 100 8 108 48.6 15 1.15 55.8921 3.5 100 7 107 3.745 13 1.13 4.2322 4 100 19 119 4.76 12 1.12 5.33
399.5 499.37TIEMPO TOTAL
TIEMPO (MIN)
ACTIVIDADFV TN
SUMPLEMENTOSHIDRATACIÓN FCO
VACIAR SOYA A EXPRIMIDOREXPRIMIR SOYAVACIAR SOYA EN CUBETALAVADO DE RECIPIENTES
CALENTAR AGUAVACIAR SOYAHIDRATACIÓNLAVADO DE SOYA
PREPARADO DE SOLUCIÓN MEZCLA DE SOLUCIÓN CON SOYAREPOSO DE LA MEZCLAAGREGAR LAS VERDURAS
PRODUCCIÓNPESADO DE CONDIMENTOSPESADO DE SOYAPESADO Y PREPARACIÓN DE
COLOCAR EN EL PLATOEMPACADOETIQUETADOREFRIGERACIÓN
REVOLVER PERFECTAMENTEEMPAQUE
EMBOLSADOAMARRE DE LA BOLSA
FD
Tabla 27. Tiempos y Movimientos.
140
4.1.7.2 Balanceo de línea
En este punto se muestra la secuencia de actividades que se realizaron para dar a conocer la
cómo se organizaron las etapas y consecución de las actividades. Cabe mencionar que el Sistema
de Información realizará estas actividades de forma automática al ingresar algunas variables; Ver
Anexo 4, Manual de Usuario. En la siguiente tabla se muestran las precedencias de las actividades
realizadas. Ver Imagen 19.
A C T IV ID A D P R E C E D E N C IA T IE M P O
1 - 1 5 .0 02 1 6 .0 03 2 2 0 .0 04 3 7 0 .8 55 4 1 3 .0 76 5 2 8 .2 67 6 1 2 .9 68 7 2 3 .9 49 - 3 5 .9 5
1 0 7 8 .3 01 1 9 4 3 .5 41 2 - 3 8 .5 61 3 1 2 , 1 0 7 .0 21 4 1 3 5 .0 01 5 1 4 1 3 .5 71 6 1 5 1 1 .0 41 7 1 6 4 3 .9 81 8 1 7 3 5 .7 11 9 1 8 1 .1 72 0 1 9 5 5 .8 92 1 2 0 4 .2 32 2 2 1 5 .3 3
Imagen 19. Secuencia de Actividades.
Para tener una mejor visión del proceso se muestra un diagrama de precedencias de acuerdo a la
tabla de precedencias. Ver Imagen 20.
Imagen 20. Diagrama de precedencias.
141
El Tiempo ciclo de cada estación es de 105 minutos, el cuál permite una correcta administración de
las actividades y una eficiencia de 95.12%.
TIEMPOSE I 100.50E II 90.85E III 101.14E IV 104.56E V 102.33
TC=105 MINEFICIENCIA = 95.12%
Imagen 21. Tiempo ciclo.
La asignación de la carga de trabajo se realiza por actividad y se muestra en la siguiente Tabla:
1 15.00 15.00 1 OP 15.00 2 OP2 6.00 4.00 2 OP 4.00 2 OP3 20.00 20.00 1 OP 20.00 2 OP4 70.85 36.00 2 OP 36.00 2 OP5 13.07 13.07 1OP 13.07 2 OP6 28.26 15.00 2 OP 10.00 2 OP7 12.96 12.96 1 OP 4.50 2 OP8 23.94 12.00 2 OP 35.00 1 OP9 35.95 18.00 2 OP 35.95 1 OP10 8.30 8.30 1 OP 5.00 2OP11 43.54 25.00 2 OP 43.54 1 OP12 38.56 38.56 1 OP 38.56 1 OP13 7.02 7.02 1 OP 7.02 2 OP14 5.00 5.00 1 OP 5.00 2 OP15 13.57 13.57 1 OP 13.57 2 OP16 11.04 11.04 1 OP 11.04 2 OP17 43.98 25.00 2 OP 18.00 3 OP18 35.71 20.00 2 OP 12.00 3 OP19 1.17 1.17 1 OP 0.50 3 OP20 55.89 30.00 2 OP 19.00 3 OP21 4.23 4.23 1 OP 1.50 3 OP22 5.33 5.33 1 OP 3.00 3 OP
499.37 340.25 208.68
ETIQUETADOREFRIGERACIÓN
NÚMERO ACTIVIDAD
EMBOLSADOAMARRE DE LA BOLSACOLOCAR EN EL PLATOEMPACADO
MEZCLA DE SOLUCIÓN CON SOYAREPOSO DE LA MEZCLA
VACIAR SOYA EN CUBETALAVADO DE RECIPIENTES
AGREGAR LAS VERDURASREVOLVER PERFECTAMENTE
PESADO DE CONDIMENTOSPESADO DE SOYAPESADO Y PREPARACIÓN DE PREPARADO DE SOLUCIÓN
CALENTAR AGUAVACIAR SOYAHIDRATACIÓNLAVADO DE SOYAVACIAR SOYA A EXPRIMIDOREXPRIMIR SOYA
CON 2 OPERARIOS CON 3 OPERARIOSTIEMPO (MIN)
Tabla 26. Asignación de Cargas de Trabajo.
En el siguiente esquema se muestra la forma de trabajar con 3 operarios, con la cual se logra un
mínimo de tiempos muertos, se muestra en 3 etapas: color naranja, rosa y verde agua.
142
Etapa 1: naranja: 2 operarios realizan de la actividad 1 a la 7 y la 10, al mismo tiempo un
operario realiza las actividades 9, 11 y 12.
Etapa 2: rosa: 2 operarios realizan las actividades 13, 14, 15 y 16, al mismo tiempo un
operario realiza la actividad 8.
Etapa 3: verde agua: se juntan los 3 operarios para realizar las actividades 17, 18, 19, 20, 21
y 22.
Esquema 34. Balanceo de Línea.
4.1.8. Proceso de producción
El proceso de producción se utiliza para registrar la información y actividades involucradas a la
producción. Su objetivo es controlar las operaciones que la administración de la producción
requiere, se controlan las fases del proceso y se mantiene la información del estatus de cada
producto al día, de esta manera se proporciona un manejo fácil y seguro, fungiendo como guía al
usuario sobre el correcto funcionamiento de los elementos que intervienen al ejecutar y utilizar el
proceso de producción del sistema.
4.1.8.1. Diseño automatizado del proceso de producción
El proceso de producción consta de tres módulos importantes: balanceo de líneas, asignación de
personal y gestión de producto terminado y de manera conjunta, deben interactuar con los demás
procesos. Dicha actividad se realiza de la siguiente manera, como se muestra en el diagrama:
143
Diagrama 4. Diseño automatizado del proceso de producción.
4.1.8.2. Balanceo de línea
El balanceo de líneas permite realizar la planeación de la producción diaria, mostrando la cantidad
de productos que hay en inventario y el estatus en que se encuentra el punto de reorden. Permite
asignar actividades al personal, genera la requisición de materia prima del día y permite tener un
control sobre el producto terminado. Cuando se incluyen productos al balanceo de líneas se debe
considerar la cantidad a producir y la persona que elaborará dicho producto. Cada balanceo estará
identificado por un número único para su fácil manejo.
144
Imagen 22. Pantalla Balanceo de Línea.
4.1.8.3. Requisición de materia prima
Cuando se ha ingresado un balanceo de líneas de manera implícita se genera la requisición de
materia prima del día, la cuál contiene la materia prima requerida, la cantidad, la fecha de
requisición y el nombre de la persona que entregará la materia prima.
Imagen 23. Pantalla Requisición de Materia Prima.
145
4.1.8.4. Producto terminado
Una vez que se terminó el proceso de producción, se debe realizar un registro de la cantidad de
producto obtenido y las mermas de materia prima. Esto aumentará el inventario de producto
terminado y, en su caso, el inventario de materia prima.
Imagen 24. Pantalla Producto Terminado.
4.1.9. Planeación de Administración del flujo de efectivo
Este proceso se ha propuesto y se ha considerado de suma importancia ya que permite controlar
todas las entradas y salidas de dinero, además, se administra de mejor forma el recurso financiero.
Objetivos:
Mantener una correcta administración de las entradas y salidas de dinero.
Fomentar el crecimiento y desarrollo de la empresa mediante la inversión en tecnología y
capacitación.
Dar claro seguimiento a las deudas de la empresa así como a los deudores de la misma.
Establecer indicadores clave que brinden la situación general en la que se encuentra la
empresa.
146
Proponer mejoras en el valor de los costes.
Reglas de Negocio:
La administración del flujo de efectivo se encargará de la cuentas por cobrar, así como de las
cuentas por pagar.
Emitirá reportes financieros mensuales.
Evaluará trimestralmente la eficiencia de operación de cada proceso.
Fomentará el aumento de las cuentas de clientes y proveedores de manera equilibrada.
Mostrará tendencias de crecimiento de la empresa en periodos de seis meses.
Las cuentas por pagar no deberán ser mayores a las cuentas por cobrar.
4.1.9.1. Administración del flujo de efectivo
La finalidad de la administración del flujo de efectivo es que se logre un correcto equilibrio en lo que
se refiere a las dos cuentas siguientes:
Cuentas por cobrar.
Cuentas por pagar.
El objetivo de controlar estos dos procesos es que se incrementen de forma proporcional sin que
excedan el 40% de las ventas totales ni del presupuesto.
4.1.10. Proceso de administración de recursos del flujo de efectivo
El proceso de administración de recursos se encarga de la gestión del personal y los recursos
financieros de la empresa. Cabe mencionar que, para la administración financiera se ha
incorporado un macro independiente creado en Excel, para el mejor control de los recursos
monetarios de la empresa. Sin embargo, este sistema trabaja de manera correlacional al modelo
de arquitectura automatizada.
Su objetivo es gestionar de manera simple y rápida al personal de la empresa, así como proveer de
información oportuna y precisa acerca del estado financiero de la empresa.
147
4.1.10.1. Diseño automatizado de administración de recursos del flujo de efectivo
El proceso de administración de recursos ha sido diseñado tomando en cuenta la administración
financiera y de personal de la empresa. Además, ha sido configurado de la siguiente manera:
Diagrama 5. Diseño automatizado del proceso de administración de recursos.
4.1.10.2. Administración del Perfil de empleado
El sistema cuenta con una amplia seguridad en cuanto a acceso a la información, es por ello que
para el registro de cada empleado se crea un perfil de usuario de acuerdo a sus necesidades y el
rol que jugara dentro de la empresa. Primero se debe crear el registro con los datos del empleado:
Imagen 25. Pantalla Administración Perfil de Usuario.
148
A cada empleado se le debe asignar un perfil de usuario de acuerdo a las necesidades de
información y el rol que tomará dentro de la empresa. En este perfil se asignan las vistas a las que
podrá acceder dentro del sistema:
Imagen 25.1. Pantalla Datos del Empleado (Perfil de Usuario).
4.1.10.3. Administración de Recursos Financieros
Uno de los procesos más importantes de la empresa es la correcta gestión de los recursos
financieros, ya que es en este rubro donde se ve reflejado el crecimiento de la empresa. Es por ello
que dentro del modelo de arquitectura se ha añadido un macro donde se lleve acabo esta
actividad. La macro permite llevar el registro de los movimientos realizados día a día dentro de la
empresa, su afectación contable y el estado económico de la empresa.
Cada asiento contable debe ser registrado dentro de la macro, después de una confirmación de
entrega de pedido o una recepción de orden de compra. Sólo de esta forma se pueden ingresar los
registros de entradas y salidas de los recursos financieros en la empresa. Otros gastos como luz,
agua, salarios, etc., también se deben registrar como asientos contables dentro de la macro. Es por
esta situación que existe una correlación entre el sistema diseñado y la macro mencionada en este
apartado. Además, Cuenta con una interfaz que permite acceder a los asientos contables
realizados por ventas, compras, devoluciones, IVA, etc.
149
Imagen 26. Pantalla Registros de Ventas, Devoluciones, Compras.
También se diseñó una vista que permite conocer los movimientos realizados en un período
determinado de tiempo, las cuentas que afectaron y su situación contable.
Imagen 27. Diseño de vista.
150
CAPITULO V. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
5.1. Presentación del Modelo de Negocios
Introducción
Un modelo de negocios también llamado business plan es el mecanismo por el cual un negocio
trata de generar ingresos y beneficios. Se considera un resumen de cómo una compañía planifica
servir a sus clientes e implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. Por
tanto, el diseño del siguiente modelo refleja una estructura con enfoque a procesos, sustentada en
una plataforma tecnológica basada en modelo tipo ERP y un mecanismo de retroalimentación
para la mejora continua.
Objetivo:
Dar a conocer el Modelo de Arquitectura Automatizada para operar el proceso integral de
Comercialización de la empresa César Soya.
Desarrollo:
Modelo de Negocios con Enfoque a Procesos
Plataforma tecnológica tipo ERP
Sistema de Información EasyCount. (Ver Imagen 27)
151
152
153
Imagen 27. Sistema de Información EasyCount.
5.2. Análisis Costo – Beneficio de Arquitectura Automatizada Integral de Comercialización
(AAIC)
La implantación de un sistema de información ERP por lo general se realiza en empresas de
medianas a grandes requiriendo en inicio alta inversión, altos tiempos de desarrollo e
implementación, capacitación, creación e implantación de una cultura nueva organizacional y
responsables de atender y mantener el sistema. Todas estas situaciones crean el paradigma de
pensar que las PyMES no pueden contar con un sistema de esta índole, sin embargo, este
proyecto se ha aventurado a la creación de un sistema acorde a las necesidades de la empresa,
flexible y económico. Las ventajas que brindará utilizar este sistema son:
Ventajas:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
Reducción de tiempos y de los costos de los procesos
Análisis estadístico de resultados
Toma de decisiones rápida y oportuna
154
El costo de fabricación e implementación no excede los $ 3,000.00, casi un 30% menos que las
paqueterías comerciales a diferencia de que es más fácil de utilizar ya que el personal no necesita
saber manejar la computadora, la capacitación es realmente sencilla y solo se necesita de 12 hrs.
Es un programa flexible y práctico adecuado a la empresa, no requiere mantenimiento a menos
que se quiera implementar nuevas funciones y el SI es portátil ya que puede llevarse en una USB.
Los requerimientos del sistema son:
PC con procesador 486 o superior.
128 MB en RAM.
10 MB de espacio en disco duro.
Windows 98/ ME/ XP
Unidad de CD-ROM
Configuración regional de México
Pantalla de 800 x 600 píxeles, 256 colores como mínimo; se recomienda color de 16 bits.
Microsoft Excel 97/ 2000/ XP
El equipo necesario para implantar el ERP es:
Una computadora
Una impresora
5.3. Programación e Implementación de AAIC
La implantación del sistema se muestra en la siguiente gráfica GANTT. Ver Imagen 28, 28.1.
A – Análisis, B – Diseño de la base de datos, C – Diseño de Interfaz, D – Desarrollo de la
plataforma, E – Pruebas Integrales, F- Implementación
155
Imagen 28. Macro Planificación de Proyectos.
Imagen 28.1. Macro Planificación de Proyectos.
El reporte anterior nos muestra que la implantación del SI lleva un adelanto del 66.77 % debido a
que se tienen dos actividades por concluir (pruebas e implementación del SI).
156
5.4. Sensibilización al cambio
La gente es el cuerpo y alma de una empresa y por ende de cualquier sistema que se pretende
implementar. El personal es el componente principal de cualquier emprendimiento o modificación
que realice cualquier organización, sin embargo se debe comprender que lo que se pretende no es
cambiar la forma de trabajar sino modificar lo que hacemos diariamente para mejorarlo.
Por definición somos renuentes a cualquier cambio. Tanto en nuestra vida personal como en la
profesional lo desconocido genera incertidumbre, y ése es un estado del que todos queremos huir.
Siempre hay que pensar que un cambio va a modificar mi forma común y tradicional, se va a
truncar un modo de vida para iniciar otra, siempre pensando en el progreso personal y en el
beneficio interno y externo.
Todo cambio requiere modificar nuestra conducta, nuestro comportamiento y hacer una revisión
austera y franca de nuestro quehacer como personas. La principal tarea que se tiene es conocer
algunas razones por las cuales las personas se resisten a un cambio. A continuación se muestran
algunas de ellas:
Los nuevos objetivos o metas no son aceptados.
La gente no está bien informada sobre el cambio mismo, las razones para cambiar, o las
consecuencias del cambio.
Tiene miedo de no poder adquirir las habilidades necesarias para la nueva situación.
La gente está a gusto como está.
Los nuevos objetivos no son importantes para ellas o no ven cómo las puede beneficiar.
La gente siente que no es el momento de cambiar.
Tienen miedo de tener que trabajar más duro.
No se les involucró en la planeación del cambio.
Tienen diferente perspectiva del problema.
Sienten que son otros los cambios que se tienen que hacer.
A lo largo de toda la planeación de este trabajo se ha tomado mucho en cuenta a los trabajadores
de la empresa Cesar Soya, tanto para el análisis de los procesos como para saber las ineficiencias
que se tienen dentro de la organización.
157
Las personas que trabajan dentro de esta empresa han dado muchas respuestas y opiniones para
poder llevar a cabo los cambios que se pretenden generar. Sin embargo se van a tener diversas
medias para que el cambio sea paulatino y no brusco, de esa manera se logrará una aceptación
sobre el nuevo modelo que se va a implementar.
Algunas estrategias para la sensibilización serán:
1. Colocar en puntos estratégicos letreros que contengan la misión, visión y objetivos
específicos de la empresa. De esta manera las personas podrán darse cuenta de lo que se
pretende como organización.
Imagen 29. Letrero Misión. Imagen 30. Letrero Visión.
2. Los colores que caracterizan la marca César Soya son el amarillo, anaranjado y verde,
colores que sin duda deben ser identificados por los empleados. Ellos deben sentirse parte
primordial de la empresa, deben sentir que los colores forman parte de ellos y no solo de
un logotipo. El objetivo es pintar de esos colores las instalaciones de la empresa para que
todo aquel que ingrese se sienta identificado y por ende parte de la misma.
Imagen 31. Imagen de marca.
MISIÓN
Fabricar y comercializar productos alimenticios
innovadores de consumo frecuente en la población mexicana, elaborados a base de soya con alta
Calidad y un precio justo.
VISION Consolidarnos como la empresa líder en nuestro ramo, abarcando el 100% del mercado nacional manteniendo un liderazgo absoluto en innovación, calidad y servicio.
158
3. Es importante recordar que uno de los mayores cambios que se va a tener es la
implementación del ERP. A muchas personas les parecerá complicado utilizar un sistema
para su trabajo diario, les podrá resultar algo innecesario. La poca información que se
tiene de estos sistemas hace que los trabajadores no los acepten con facilidad, sin
embargo para ello se va a realizar una plática de las principales ventajas y mejoras que se
tienen al usar un ERP. No solamente hay que enfocarse al beneficio organizacional sino al
que va a aportar a cada uno de los empleados de la empresa, es decir ellos se mostraran
más comprometidos si les resulta conveniente su implementación.
4. Los usuarios finales contarán con un manual que explica de manera sencilla cada uno de
los procesos que integran el ERP. De esta forma se planea que el aprendizaje sea más
rápido y con mayor comprensión, en donde las personas no solo sepan la funcionalidad
sino además entiendan el flujo de información. (Ver Anexo 4. Manual de usuario)
5. Se contará con una capacitación para las empleados que van estar de manera directa con
el sistema ERP, obteniendo un reconocimiento por su participación, esfuerzo y
desempeño. Esto con el fin de que las personas no se sientan obligadas a participar, sino
lo vean como una superación y aprendizaje.
5.5. Entrenamiento y capacitación
La principal herramienta de capacitación es el Manual de Usuario que corresponde a todas las funciones que realiza el sistema y el cómo hacerlas. Ver Anexo 4. Manual de usuario.
159
CONCLUSIONES
Frente a la relación que existe hoy en día, entre la integración de los procesos y la productividad en
una empresa la función principal, podría decirse que es producir y suministrar información de
actividades para medir le funcionamiento de la misma, lo que coadyuva a una toma de decisiones,
para el mejoramiento continuo en la calidad del servicio. El proyecto se identifican las debilidades
primordiales con las que cuenta actualmente la empresa lo que origina el no tener la rentabilidad
necesaria para competir en le mercado globalizado actual.
La hipótesis planteada enunciaba que la empresa no contaba con una adecuada integración de
procesos, el presente proyecto cumple los estándares de cumplimiento de la hipótesis ya que con
la realización del modelo de Arquitectura Automatizado para operar el proceso Integral de
Comercialización, se lleva a cabo una retroalimentación por áreas mismas que se renuevan y dan
paso la productividad de la empresa César Soya, así como la disminución de costos de operación y
e aumento de las ventas.
160
BIBLIOGRAFÍA
Baca, G. Evaluación de Proyectos. Quinta edición. Editorial McGraw-Hill. México. 2006.
BIMSA. Libro Mercadológico de la Mega-Ciudad de México. Editorial Buró de Investigación de
Mercados. México. 1998.
Browersox, Closs, Helferich. Logistical Management: a systems integration of physical
distribution, manufacturing support, and materials procurement. Third Edition. Publishing
Macmillan Company. New York. 1986.
García, F. La tesis y el trabajo de tesis. Primera edición. Editorial Spanta. México. 1999.
Hamel, G. & Prahalad, C.K. Competing for the future, Editorial Boston: Harvard Business School
Press. EUA, 1994.
Hamel, G. Leading the revolution, Editorial Boston: Harvard Business School Press. EUA. 2000.
Hammer, Michel y Champy, James. Reingeniería de la empresa. Editorial Parramon. EUA. 1994.
Hammer, Michael. Más allá de la reingeniería. Cuarta edición, Editorial Norma. Colombia. 1997.
Hartley. Administración de ventas. Editorial CECSA, México. 1997. Págs. 145-148
Herbert, C. Arthur, S. Administración de Personal, Editorial Continental, México. 2000.
Horngren, Sundem, Elliott. Introducción a la Contabilidad Administrativa. Undécima Edición.
Editorial Prentice Hall. México. 2001.
Guiltinan, Joseph, Gerencia de Marketing, 6ta edición, Editorial Mc Graw Hill. México. 1998.
Kinnear, Thomas y James, Taylor: Investigación de Mercados Un enfoque Aplicado, Tercera
Edición, Editorial Mc Graw Hill. Colombia. 1989.
Lefcovich, M. Reconceptualización de los negocios, Editorial Granica, España. 2004.
Manganelli, Raymond, Klein, Mark. Como hacer reingeniería. La guía indispensable para poner
en práctica pasó a paso la teoría que está cambiando las empresas, Editorial Norma, Barcelona.
1995.
OIT. Estudio de tiempos y movimientos. Primera edición. Editorial OIT, México. 1990.
Philip, K. Fundamentos de Marketing, 6ta Edición, Editorial Mc Graw Hill. México. 1998.
Valdez, S. V. O. Diagnóstico empresarial. Primera edición. EDT. Trillas. México. 1998.
Referencias electrónicas:
Apoyos PyME, www.economia.gob.mx, Junio, 2008.
Consumo informado, www.profeco.com.mx, Junio, 2008.
Empresas dedicadas a la venta de productos de Soya, www.siem.gob.mx, Mayo, 2008.
Etapas del proceso Administrativo,
http://www.unimar.edu.ve/gonzalezalexis/tesis_web/m3etapas.htm, Abril, 2008.
161
Guías Empresariales, www.contactopyme.gob.mx, Junio, 2008.
Información estadística del volumen de producción de cereales, www.inegi.gob.mx, Agosto,
2008.
Mercado meta, http://www.monografias.com/trabajos13/segmenty/segmenty.shtml, Agosto 2008.
Nichos de mercado, Público objetivo, http://es.wikipedia.org/wiki/Segmentaci%C3%B3n_de_
mercado, Mayo, 2008.
Oportunidades reales de negocio, http://www.soyentrepreneur.com, Abril, 2008.
Plan de Mercadotecnia, http://www.marketingpower.com, Abril, 2008.
Portafolio de Productos, http://www.marketing-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-
analisis-portfolio-o-bcg-20.htm, Junio, 2008.
Procesos empresariales, www.inpyme.gob.ni/congreso/Presmagistral/intemer.pdf, Septiembre
2008.
Segmentación de mercado, http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan-
mercadotecnia.html, Julio, 2008.
Sistemas de Información, http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/mercadotecnia2/tema1_5.htm,
Septiembre, 2008.
162
GLOSARIO
Auditoria
Actividad documentada, realizada de acuerdo con procedimientos escritos o listas de
comprobación, para verificar, por medio del examen y evaluación de evidencias objetivas, que los
aspectos aplicables del sistema de garantía de calidad se desarrollan, documentan e implantan con
efectividad, de acuerdo con los requisitos especificados.
Customer Relationship Management (CRM):
CRM es una estrategia de negocios cuyo objetivo es entender, anticipar y responder a las
necesidades de un cliente o prospecto. Las metas de CRM son diferentes para cada organización,
sin embargo, goles comunes incluyen incrementar la lealtad de los clientes, disminución de la
perdida de clientes, aumentar las ganancias y lograr una vista central y holística de la relaciones
con los clientes usando software CRM.
Ciclo de Vida de un producto
Se refiere a las ventas de un producto en sus diferentes etapas, que se identifican como:
introducción, crecimiento, madurez y declive.
Demanda
En términos económicos, esta se define como la cantidad de bienes y servicios que los
consumidores están dispuestos a adquirir bajo condiciones determinadas de tiempo y precio.
Dirección por objetivos
Sistema de trabajo basado en la evaluación del rendimiento en base a los objetivos y metas
establecidas entre trabajadores y supervisores.
163
Diversificación
Dirección de desarrollo que puede tomar una organización a partir de su mercado y de los
productos actuales. Se distingue entre diversificación relacionada y no relacionada.
Software CRM.
Software CRM busca organizar, manejar, y automatizar tareas y actividades necesarias para
alcanzar una estrategia de negocios CRM. Mientras vendedores de software CRM utiliza
definiciones variantes para describir sus soluciones de software, la mayoría de los expertos de la
industria están de acuerdo que el software CRM debería al menos proveer módulos para la
automatización de la fuerza de ventas, manejo del mercadeo y servicio al cliente.
Reingeniería de Sistemas
Recupera información sobre el diseño de un programa existente y utiliza esta información para
reestructurar o reconstruir el programa existente, con vistas a adaptarlo a un cambio, a ampliarlo o
a mejorar su calidad general, con el objetivo de conseguir una mayor facilidad de mantenimiento en
el futuro (esto es lo que se denomina mantenimiento preventivo).
164
ANEXO 1. Proceso de Ventas
Gerencia de Finanzas Jefatura de Ventas Vendedor
Entrega reporte de ventas semanal a Gerencia
INICIO
Coordina plan de búsqueda de nuevos clientes.
Coordina plan de búsqueda de nuevos clientes.
Realiza pronóstico de Ventas mensuales y lo entrega a producción.
Toma pedido a clientes y asigna fechas de entrega
Asigna zonas de trabajo.
Realiza Bitácora de entregas
Realiza paquetes de venta Solicita paquete de venta y zona de trabajo
Todos los días viernes Revisa las ventas
semanales
Visita nuevo prospecto a cliente
¿Nuevo Cliente?
SI
Realiza búsqueda de nuevos clientes Z
NO
Y
1
165
Gerencia de Finanzas Jefatura de Ventas Vendedor
1
Solicita pedido a Jefatura
Toma datos del cliente
Da presentación y publicidad
¿Interesa el producto?
SI
Z
NO
Levanta Pedido
Entrega datos del cliente a Jefatura
X
Da seguimiento a cliente
Visita o llama al cliente
Toma pedido
Solicita pedido a Jefatura
Y
Entrega pedido a cliente
Llena formato de devoluciones
Menciona promociones existentes
Entrega Ventas diarias a Gerencia de Finanzas
FIN
X
Revisa las Ventas diarias.
166
ANEXO 2. Proceso de Almacén
Compras Almacén Jefe Producción Auxiliar de Producción
INICIO
Realiza Inventario semanal de MP
Calcula Máx.-Mín. de MP
Realiza pedido a proveedor
Hace pago a proveedor
Entrega Notas de Venta o Facturas de
proveedor a Compras
Recibe Notificación de la Orden de
Compras
Recibe proveedores
Revisa mercancía.
¿Esta en buen estado la mercancía
Notifica pedido de MP y fecha de
entrega al Almacén
Z
Z
SI
Recibe Notas de Venta o Facturas
Almacena MP y/o Equipo de trabajo
recibidos.
Prepara MP solicitada en los
pesos adecuados
Recibe requisición de MP
Actualiza inventarios
Manda requisición de MP al Almacén.
1
167
Compras Almacén Jefe Producción Auxiliar de Producción
FIN
Recibe y almacena las herramientas y equipo de trabajo, y entrega la Ficha correspondiente.
Entrega MP así como Herramienta
y Equipo de trabajo después de
terminar labores
Recoge MP así como Herramienta
y Equipo de trabajo
Entrega MP y equipo de trabajo al
ayudante de producción
mediante los formatos pertinentes
1
168
ANEXO 3. Proceso de Producción
Gerente de Operaciones y
Logística Jefe de Producción Auxiliar de
Producción Almacén
INICIO
Realiza la programación de
producción semanal y la entrega a DG y
JP
Revisa el programa de producción
semanal
Realiza el programa de producción diario
Solicita MP y equipo de trabajo
Realiza el balanceo de línea
Manda Requisición de MP al almacén
Proporciona la Ficha de Herramienta y equipo de trabajo,
así como los instructivos de
operación y producción.
Coloca la programación de producción en el pizarrón del área.
Verifica la programación de
producción y actividades
asignadas asignada
Solicita ficha de Herramientas y
Equipo de trabajo
Entrega MP solicitada
Entrega Herramientas y
equipo de trabajo Comienza sus
actividades
¿Producto Caliente?
SI
NO
Z
FIN
Pesa, empaca y almacena el PT
Comienza programa de Orden y Limpieza
Z
Pasa a la zona de enfriado
Entrega herramienta y equipo al almacén
Supervisa las actividades realizadas
Termina Toma de Tiempos y Movimientos
Recibe y almacena las herramientas y equipo de trabajo, y entrega la Ficha correspondiente. Entrega reporte de
producción a Gerencia
169
ANEXO 4. Manual de Usuario EasyCount
By Panzoft Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento.
EasyCount es marca registrada propiedad de Panzoft. Igualmente, el logotipo de EasyCount está registrado y es propiedad de Panzoft.
Impreso: Julio 2006 ÍNDICE 1. Conociendo Easycount 5 1.1 Novedades 5 1.2 Requerimientos del sistema 6 1.3 Instalar EasyCount 6 2. Iniciar el sistema 10 2.1 Iniciando por primera vez el sistema como servidor 11 2.2 Iniciando por primera vez el sistema como cliente 12 2.2 Usuarios EasyCount 13 2.2.1 Crear Usuarios 15 2.2.2 Actualizar usuarios 15 2.3 Al iniciar… 16 2.4 Iniciar sesión 16 2.5 Cerrar sesión 17 2.6 Salir del sistema 17 3. Compras 18 3.1 Agregar proveedores 19 3.1.1 Modificar los datos de un proveedor 20 3.1.2 Eliminar los datos de un proveedor 21 3.2 Agregar productos 21 3.2.1 Buscar un producto 22 3.2.2 Eliminar un producto 23 3.2.3 Ingresar códigos de barras 23 3.2.4 Establecer precios de venta 24 3.3 Generar compras 25 3.3.1 Facturas de compras 27 3.3.2 Cancelar facturas de compras 28 3.4 Créditos 29 3.4.1 Abonar a un crédito 30 3.4.2 Liquidar un crédito 31 4. Ventas 34 4.1 Agregar clientes 35 4.1.1 Modificar datos de un cliente 36 4.1.2 Eliminar los datos de un cliente 37 4.2 Generar ventas 37 4.2.1 Facturas de ventas 39 4.2.2 Cancelar facturas de ventas 41 4.2.3 Pagar facturas con adeudos 41 5. Otra tareas 43 5.1 Reportes 44 5.2 Ingresos/Egresos 47 5.2.1 Conceptos 47
170
5.2.2 Ingresos 48 5.2.3 Egresos 49 5.3 Configurar el sistema 50 5.3.1 Archivos de impresión 50 5.3.2 Bitácora 54 5.3.3 Caja 55 5.3.4 Fecha 55 5.3.5 Respaldos 56 5.3.6 Opciones 58 5.3.7 Imprimir códigos de barras 59 Conociendo EasyCount 1.1 NOVEDADES No importa el giro de su negocio, con EasyCount es más sencillo administrarlo. Más fácil de utilizar que cualquier otro sistema de Administración Con EasyCount, tiene acceso a la información de su negocio y será capaz de ejecutar tareas de una manera más rápida y sencilla. Con EasyCount usted puede: • Administrar su inventario • Buscar información sobre sus productos, ventas y clientes • Recordar fechas de pago y cobro de clientes/proveedores • Generar reportes en Excel de clientes, proveedores, gastos/ingresos, etc. Ahora, usted y los administradores del sistema pueden trabajar de una manera más eficiente, ya que la mayor parte de las tareas comunes de administración se han automatizado y simplificado con EasyCount. EasyCount proporciona: • Compatibilidad con el hardware de nueva generación • Confiabilidad del más alto nivel en la industria. • El nivel más alto de seguridad. • Rendimiento eficaz. A partir de hoy, usted se ha convertido en un socio EasyCount, el sistema le da la más cordial bienvenida y lo invita a conocer más. 1.2 REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA A continuación se indica el hardware y software necesarios para el buen funcionamiento del sistema: • PC con procesador 486 o superior. • 128 MB en RAM. • 10 MB de espacio en disco duro. • Windows 98/ME/XP • Unidad de CD-ROM • Configuración regional de México • Pantalla de 800 x 600 píxeles, 256 colores como mínimo; se recomienda color de 16 bits. • Microsoft Excel 97/ 2000/XP 1.3 INSTALAR EASYCOUNT Antes de iniciar la instalación del servidor debe compartir algunos documentos para que los clientes puedan acceder a dichos archivos. Para compartir los archivos siga los siguientes pasos: 1. Localice la carpeta DB en la siguiente ruta C:\Archivos de programa\Panzoft\EasyCount 2. Haga clic derecho en la carpeta DB 3. Haga clic en Compartir NOTA: Recuerde que los pasos para compartir un archivo ó carpeta dependen del sistema operativo. Para instalar el programa, siga los siguientes pasos: 1. Inserte el CD en la unidad de CD-ROM del equipo 2. En Windows, elija Inicio/Ejecutar. Haga clic en Examinar.
171
• Para instalar el programa SERVIDOR elija el archivo setup-servidor.exe del CD de EasyCount. • Para instalar el programa CLIENTE elija el archivo setup-cliente.exe del CD de EasyCount. Haga clic en Siguiente para iniciar la instalación 3. Lea con atención la información y haga clic en Siguiente. 4. Para modificar la ruta de instalación haga clic en […], seleccione la carpeta donde desea instalar el sistema y haga clic en Aceptar. A continuación haga clic en Siguiente. 5. Para comenzar la instalación haga clic en Empezar 6. Finalmente, haga clic en Siguiente y luego en Salir Iniciar el sistema 2.1 INICIANDO POR PRIMERA VEZ EL SISTEMA COMO SERVIDOR Una vez instalado el sistema como servidor, debe configurar algunas opciones para comenzar a trabajar en EasyCount. 1. Una vez instalado el sistema, haga doble clic en el icono que se creo después de la instalación en el Escritorio de su equipo. 2. Pónganse en contacto con su proveedor para obtener el serial de instalación y haga clic en Aceptar 3. Introduzca los datos solicitados, incluyendo el Serial de instalación y haga clic en Aceptar. Los datos son: a) IVA. Impuesto sobre el Valor Agregado que va a aplicar en sus operaciones. b) Mostrar mensajes. Si desea mostrar mensajes de confirmación, seleccione Si. c) Duración facturas. La duración (en meses) que desea guardar las facturas generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podrá consultarla durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminada. d) Duración deudas. La duración (en meses) que desea guardar las deudas generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podrá consultarla durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminada. e) Duración créditos. La duración (en meses) que desea guardar los créditos generados en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar un crédito podrá consultarla durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminado. f) Duración otros. La duración (en meses) que desea guardar otros (concepto general para identificar gastos/ingresos) generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar este concepto podrá consultarlo durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminado. g) Dinero inicial. El dinero con el cual inicia sus operaciones. h) Serial de instalación. Teclee el serial de instalación proporcionado por el proveedor del sistema. 2.2 INICIANDO POR PRIMERA VEZ EL SISTEMA COMO CLIENTE Una vez instalado el sistema como cliente, debe configurar algunas opciones, siga los siguientes pasos: 1. Una vez instalado el sistema, haga doble clic en el icono que se creo después de la instalación en el Escritorio de su equipo. 2. Pónganse en contacto su proveedor para obtener el serial de instalación y haga clic en Aceptar 3. Introduzca los datos solicitados, incluyendo el Serial de instalación y haga clic en Aceptar. Los datos son: a) Nombre del servidor: Nombre del servidor al cual se conecta el sistema. b) Serial de instalación: Teclee el serial de instalación proporcionado por el proveedor del sistema. 4. Cierre el programa y vuelva a ejecutarlo. 5. En caso de que el nombre del servidor sea incorrecto aparecerá el siguiente mensaje. Haga clic en Aceptar. 6. Teclee el nombre correcto del servidor y haga clic en Aceptar. 2.3 USUARIOS EASYCOUNT La siguiente imagen muestra la pantalla principal del sistema. Recuerde que existen dos modalidades para iniciar el sistema: 1. Administrador. Le permite realizar operaciones como: a. Realizar compras b. Agregar productos
172
c. Realizar ventas d. Cancelar facturas e. Configurar el sistema f. Generar reportes g. Entre otras funciones Esta modalidad no tiene ninguna restricción en cuanto al uso del sistema. 2. Vendedor. El sistema le permite: a. Realizar ventas b. Consultar facturas c. Ver los adeudos de los clientes d. Ver los productos del almacén e. Consultar Facturas de ventas f. Entre otras funciones Este tipo de usuario tiene como función principal realizar las operaciones referentes a las ventas. 2.2.1 CREAR USUARIOS Una vez instalado el sistema, puede crear diferentes tipos de usuarios. Para crear usuarios debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Debe iniciar sesión como Administrador. Haga clic en Archivo/Usuarios. 2. Introduzca su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. Teclee el nombre del nuevo usuario, su contraseña y el tipo de usuario (véase 2.2) 4. Haga clic en Guardar para finalizar. 2.2.2 ACTUALIZAR USUARIOS Para actualizar los datos de un usuario, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Haga clic en Archivo/Usuarios. 2. Introduzca su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. Seleccione el usuario que desea modificar. 4. Modifique los datos y haga clic en Guardar. 2.3 AL INICIAR… Cada vez que inicie sesión encontrará un mensaje que le recordará las operaciones que tiene pendientes para el día de hoy y mañana. 2.4 INCIAR SESION Una vez instalado el sistema debe iniciar sesión con su nombre de usuario y contraseña. Al iniciar sesión, aparece en su pantalla la ventana principal de EasyCount (véase 2.2) Nota: Si es la primera vez que ingresa al sistema, los datos que deberá introducir son: Nombre: admin. Contraseña: admin. 2.5 CERRAR SESION Para cerrar sesión, haga clic en Archivo/Cerrar sesión. 2.6 SALIR DEL SISTEMA Para cerrar sesión, haga clic en Archivo/Salir Compras 3.1 AGREGAR PROVEEDORES Para agregar un proveedor, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Compras y haga clic en Agregar. 2. Introduzca los datos solicitados. Estos datos son: a. Nombre o razón social. Nombre o razón social del proveedor que está agregando. b. Calle y número. Calle y número donde se ubica el proveedor.
173
c. Colonia. Colonia donde se ubica el proveedor que está agregando. d. C. P. Código Postal del proveedor. e. Delegación o municipio. Delegación o municipio a la que pertenece el proveedor. f. Estado. Estado donde se encuentra el proveedor. g. País. País donde se ubica el proveedor. h. RFC. Registro Federal de Contribuyentes del proveedor. i. Teléfonos. Teléfono donde puede localizar al proveedor. j. Correo electrónico. Correo electrónico del proveedor. 3. Haga clic en Actualizar. 4. En el siguiente mensaje, haga clic en Aceptar. 3.1.1 MODIFICAR LOS DATOS DE UN PROVEEDOR Para modificar los datos de un Proveedor debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Compras y haga clic en Actualizar. 2. Modifique los datos y haga clic en Actualizar. 3. En el siguiente mensaje, haga clic en Aceptar. 3.1.2 ELIMINAR LOS DATOS DE UN PROVEEDOR Debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Compras, introduzca la clave del proveedor y haga clic en Buscar. 2. Haga clic en Eliminar 3. Si desea eliminar el proveedor haga clic en Si. De lo contrario haga clic en No. 3.2 AGREGAR PRODUCTOS Debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Compras, seleccione un proveedor y haga clic en Agregar de la sección Productos. 2. Introduzca los datos requeridos: a. Número de parte. Teclee el identificador del producto. b. Nombre. El nombre del producto que desea agregar. c. Descripción. La descripción del producto que desea agregar. 3. Haga clic en Actualizar. 4. En el siguiente mensaje haga clic en Aceptar. 3.2.1 BUSCAR UN PRODUCTO. Para poder realizar la búsqueda de un producto es necesario que este seleccionado un proveedor. Existen varias formas de buscar un producto: • Haga clic en Buscar para desplegar la lista de productos • Introduzca el número de parte y haga clic en Buscar. Los datos del producto que desea buscar aparecerán en el recuadro de productos. • Teclee algún carácter o caracteres que pertenezca al nombre del producto y aparecerán todos los productos que contengan el o los caracteres que tecleo. • En la tabla que aparece en la parte inferior de Buscar teclee alguna letra o carácter que pertenezca al nombre del producto y aparecerán los datos en la pantalla. 3.2.2 ELIMINAR UN PRODUCTO Debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Compras y busque el producto que desea eliminar (Véase 3.2.1) 2. Finalmente haga clic en Eliminar. 3.2.3 INGRESAR CODIGOS DE BARRAS Debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Configuración/Código de barras.
174
2. Teclee su nombre de usuario, contraseña y haga clic en Entrar 3. De la lista, seleccione el producto al que desea agregarle o modificarle el código de barras. 4. Teclee el código o introdúzcalo por medio del lector de código de barras. 5. Haga clic en Guardar ó Imprimir. 3.3.4 ESTABLECER PRECIOS DE VENTA Para iniciar las ventas en su negocio, lo primero que debe hacer es establecer el precio de venta de los nuevos productos. Debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en el menú Herramientas/Almacén. 2. En la siguiente ventana seleccione el producto, teclee el precio de venta y haga clic en Guardar. 3. Para salir de la ventana, haga clic en Aceptar. 3.3 GENERAR COMPRAS Debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Compras, debe localizar el proveedor, para ello teclee la clave del proveedor y haga clic en Buscar. Si aún no existe el proveedor, debe crearlo (véase 3.1). 2. Después, busque los productos que va a adquirir (véase 3.2.1). Para agregar un producto a la compra haga clic en [>]. Para retirarlos haga clic en [<]. Si los productos no han sido agregados, deberá agregarlos (véase 3.2) 3. A continuación teclee la cantidad de productos que va a adquirir y el precio de compra. Haga clic en Aceptar. 4. Si desea agregar el IVA a la venta seleccione la casilla Incluir IVA. 5. Para terminar la compra haga clic en Finalizar compra. 6. Teclee el número de folio de la compra (recuerde que los números de folio no se pueden repetir para el mismo proveedor, pero dos proveedores si pueden tener folios iguales) y la cantidad a pagar. 7. Si la cantidad a pagar, es menor al monto de la compra, se genera un crédito. Haga clic en Si para generar el crédito. 8. A continuación teclee la fecha de pago y la cantidad de intereses a pagar (en términos monetarios, no porcentaje). 9. Para finalizar, haga clic en Agregar. 3.3.1 FACTURAS DE COMPRAS Una vez registrada una compra, usted puede visualizar las facturas generadas. Para ello debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión, haga clic en el menú Herramientas/Facturas Compras 2. Introduzca su nombre, contraseña y haga clic en Entrar 3. Para localizar alguna factura en específico seleccione el método de búsqueda, estos son por:
Proveedor. Si los datos con los que cuenta forman parte de la clave o algún carácter relacionado con el proveedor, seleccione esta opción.
Folio. Si conoce el folio de la factura, seleccione esta opción. Fecha. Si conoce la fecha de emisión de la factura seleccione esta opción. Total. Si conoce el monto de la factura que esta buscando, seleccione esta opción. Todas. Muestra todas las facturas emitidas.
4. Teclee los datos requeridos y haga clic en Buscar 3.3.2 CANCELAR FACTURAS DE VENTAS Para cancelar facturas de ventas debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión, haga clic en el menú Herramientas/Facturas 2. Busque la factura que desea cancelar (véase 3.3.1) 3. Una vez localizada la factura, haga clic en Cancelar factura 4. Para finalizar haga clic en Aceptar 3.4 CRÉDITO
175
Para agregar un crédito debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión, haga clic en el menú Herramientas/Créditos 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar 3. Teclee los siguientes datos: a. Acreedor. Nombre del acreedor que le proporciona el crédito b. Fecha de pago. La fecha en la que debe pagar el crédito. c. Monto. El monto del crédito. d. Intereses. Los intereses por el crédito (en términos monetarios, no en porcentaje). 4. Haga clic en Agregar crédito. 5. Para finalizar haga clic en Aceptar 3.4.1 ABONAR A UN CREDITO Para abonar a un crédito debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión, haga clic en el menú Herramientas/Créditos 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar 3. En la siguiente ventana, seleccione el crédito al que desea abonar y haga clic en Pagar 4. Teclee los siguientes datos: a. Fecha de pago: La fecha limite del próximo pago. b. Intereses. Los intereses a pagar (en términos monetarios, no de porcentaje) c. Pago. La cantidad que desea abonar 5. Para finalizar haga clic en Aceptar 3.4.2 LIQUIDAR UN CREDITO Para liquidar un crédito debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión, haga clic en el menú Herramientas/Créditos 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar 3. En la siguiente ventana, seleccione el crédito que desea liquidar y haga clic en Pagar 4. Teclee los siguientes datos: a. Fecha de pago: La fecha limite del próximo pago b. Intereses. Los intereses a pagar (en términos monetarios, no de porcentaje) c. Pago. La cantidad debe corresponder al total de la deuda para que el crédito quede liquidado. 5. Haga clic en Aceptar y en el siguiente mensaje haga clic en Si para finalizar la operación Ventas 4.1 AGREGAR CLIENTES Para agregar clientes a su lista debe iniciar sesión como Administrador ó Vendedor, y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Ventas y haga clic en Agregar. 2. Introduzca los datos solicitados. Estos datos son: a. Clave. Clave con que identifica al cliente. b. Nombre o razón social. Nombre o razón social del cliente que está agregando. c. Calle y número. Calle y número donde se ubica el cliente. d. Colonia. Colonia donde se ubica el cliente que está agregando. e. C. P. Código Postal del cliente. f. Delegación o municipio. Delegación o municipio a la que pertenece el cliente. g. Estado. Estado donde se encuentra el cliente. h. País. País donde se ubica el cliente. i. RFC. Registro Federal de Contribuyentes del cliente. j. Teléfonos. Teléfono donde puede localizar al cliente. k. Correo electrónico. Correo electrónico del cliente. 3. Haga clic en Actualizar. 4. Para finalizar haga clic en Aceptar 4.1.1 MODIFICAR LOS DATOS DE UN CLIENTE
176
Para modificar los datos de un Cliente debe iniciar sesión como Administrador ó Vendedor y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Ventas y haga clic en Actualizar. 2. Modifique los datos y haga clic en Actualizar. 3. Para finalizar haga clic en Aceptar. 4.1.2 ELIMINAR LOS DATOS DE UN CLIENTE Debe iniciar sesión como Administrador o Vendedor y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Ventas, introduzca la clave del cliente y haga clic en Buscar. 2. Haga clic en Eliminar 3. Si desea eliminar al cliente haga clic en Si, de lo contrario haga clic en No. 4.2 GENERAR VENTAS Debe iniciar sesión como Administrador o Vendedor y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en la pestaña Ventas, teclee la clave del cliente y haga clic en Buscar. Si aún no existe el cliente, debe crearlo (véase 4.1). 2. Después, busque los productos que va a vender (véase 3.2.1). Para agregar un producto a la venta haga clic en [>]. Para retirarlos haga clic en [<]. Otra forma de agregar productos es mediante el Lector de código de barras, coloque el cursor en Código de barras e introduzca el código mediante el lector. 3. A continuación teclee la cantidad de productos que va a vender y el precio. Si ha iniciado sesión como Administrador y desea cambiar el precio de venta borre el precio que aparece en la pantalla y teclee el nuevo precio. Si ha iniciado sesión como Vendedor haga doble clic en Precio, pida al Administrador que introduzca su nombre y contraseña y teclee el nuevo precio. 4. Haga clic en Aceptar. Si los productos han sido agregados por medio del lector no es necesario que teclee la cantidad. 5. Si desea agregar el IVA a la venta seleccione la casilla Incluir IVA. 6. Haga clic en Finalizar compra. 7. Teclee el número de factura. Nota: Automáticamente aparece un número de factura el cual funciona como un contador de las ventas realizadas. Si desea que en el archivo de impresión aparezca otro número de factura, teclee el nuevo número en N. Factura. 8. Teclee la cantidad de pago. 9. Para imprimir un recibo, factura ó nota haga clic en el botón correspondiente, según el formato que desee. Si no desea imprimir ningún archivo haga clic en Aceptar. 10. Si la cantidad a pagar, es menor al monto de la venta, se genera un adeudo. Haga clic en Si para dar de alta el adeudo. 11. A continuación teclee la fecha de pago y los intereses a pagar. 12. Para finalizar el adeudo, haga clic en Agregar. 4.2.1 FACTURAS DE VENTAS Una vez generada una venta, usted podrá visualizar las facturas generadas. Para ello deberá iniciar sesión como Administrador o Vendedor y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión, haga clic en el menú Herramientas/Facturas Ventas 2. Para localizar una factura seleccione el método de búsqueda, estos son, por:
Cliente. Si los datos con los que cuenta forman parte de la clave o algún carácter relacionado con el cliente, seleccione esta opción.
Folio. Si conoce el folio de la factura, seleccione esta opción. Fecha. Si conoce la fecha de emisión de la factura seleccione esta opción. Total. Si conoce el monto de la factura que esta buscando, seleccione esta opción. Todas. Muestra todas las facturas emitidas.
3. Teclee los datos requeridos y haga clic en Buscar 4.2.2 CANCELAR FACTURAS DE VENTAS
177
Debe iniciar sesión como Administrador ó Vendedor y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión, haga clic en el menú Herramientas/Facturas Ventas 2. Busque la factura que desea cancelar (véase 4.2.1) 3. Una vez localizada la factura, haga clic en Cancelar factura 4. Si ha iniciado sesión como Vendedor, pida al administrador que cancele la factura introduciendo su nombre y contraseña de administrador. Si ha iniciado como administrador, la factura quedará cancelada con el siguiente mensaje de confirmación. 4.2.3 PAGAR FACTURAS CON ADEUDOS Cuando un cliente desea pagar un adeudo, debe iniciar sesión como Administrador ó Vendedor y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Herramientas/Adeudos. 2. Seleccione la factura y haga clic en Pagar factura 3. Teclee la fecha de pago, los intereses de la deuda y el pago. Si la cantidad de pago es menor a la deuda, permanecerá en las facturas con adeudo. 4. Si el pago de la deuda es total haga clic en Si para finalizar la deuda 5 Otras tareas 5.1 REPORTES Para crear un reporte, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Herramientas/Reportes 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. Haga clic en Examinar para seleccionar la carpeta donde se generará el archivo del reporte. 4. Una vez seleccionada la ubicación del archivo haga clic en Guardar 5. Seleccione el tipo de reporte que desea generar y elija el período de tiempo por el cual se generará el reporte Los tipos de reporte son: a) Adeudos/Crédito. Genera un reporte de todos los adeudos y créditos generados en el período seleccionado b) Clientes. Genera un reporte del consumo de cada cliente, el total de ventas, productos vendidos y facturas generadas. c) Gastos/Ingresos. Genera un reporte de todos los gastos e ingresos generados en el período seleccionado d) General. Genera un reporte de ventas, compras, adeudos, créditos, IVA, clientes y proveedores generados en el período indicado. e) IVA. Genera un reporte de todas las facturas con IVA y obtiene un total del IVA. f) Productos. Genera un reporte de los productos vendidos, la cantidad y el precio de venta generados en un período de tiempo ú ordenados por abecedario. P. ej. Los productos que se encuentran entre la A y la M. g) Proveedores. Genera un reporte de las facturas de compras ordenadas por proveedores. h) Ventas/Compras. Genera un reporte de todas las ventas y compras realizadas en el periodo indicado. 6. Haga clic en Generar para crear el archivo 7. Localice el archivo del reporte en la ubicación que selecciona y haga doble clic para abrirlo. Así podrá ver el reporte que genero. 5.2 INGRESOS/EGRESOS 5.2.1 CONCEPTOS Para agregar los conceptos con los que trabajará su negocio, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Archivo/Conceptos 2. Teclee su nombre, contraseña de administrador y haga clic en Entrar. 3. Haga clic en Agregar y teclee el nombre del concepto. 4. Para finalizar, haga clic en Guardar.
178
Para eliminar algún concepto, deberá iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Archivo/Conceptos 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. Con los botones [<][>] seleccione el concepto que desea eliminar. 4. Para finalizar, haga clic en Eliminar. 5.2.2 INGRESOS Para agregar un ingreso, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Archivo/Ingresos 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. Seleccione el concepto, teclee el monto del ingreso y haga clic Aceptar. 5.2.3 EGRESOS Para agregar un egreso, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Archivo/Gastos 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. Seleccione el concepto, teclee el monto del concepto y haga clic Aceptar. 5.3 CONFIGURAR EL SISTEMA 5.3.1 ARCHIVOS DE IMPRESIÓN. Existen tres tipos de archivos de impresión: • Facturas. Este archivo se utiliza para imprimir las facturas generadas por el sistema. • Recibos. Este archivo se utiliza para imprimir los recibos generados por el sistema. • Notas. Este archivo se utiliza para imprimir las notas generadas por el sistema. Para crear el archivo de facturas ejecute Excel y siga los siguientes pasos: 1. En la celda donde desea que aparezcan los datos teclee: a. $Nfactura. Numero de factura. b. $Nombre. Nombre del cliente. c. $Callen. Calle del cliente. d. $Colonia. Colonia del cliente. e. $Delegacion. Delegación del cliente. f. $Estado. Estado del cliente. g. $CP. Código postal del cliente. h. $RFC. RFC del cliente. i. $Dia. Día en que se genera la factura. j. $Mes. El mes en que se genera la factura. k. $Año. El año en que se genera la factura. l. $Anticipo. El anticipo o pago de la factura. m. $NomP. Nombre de los productos. n. $CanP. Cantidad de productos. o. $PrecioU. Precio de los productos p. $TotP. Total de productos vendidos. q. $Subtotal. Subtotal de la factura. r. $IVA. IVA de la factura. s. $Total. El subtotal más el IVA de la factura. t. $TotalLetra. El total de la factura escrito en letra. u. $Descripcion. Descripción de los productos. v. $Nparte. Número de parte de los productos. Puede seleccionar solo algunos datos de la lista anterior, los que desee que aparezcan en sus facturas. 2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel Para crear el archivo de recibos ejecute Excel y siga los siguientes pasos: 1. En la celda donde aparecerán los datos teclee: a. $Nfactura. Numero de factura.
179
b. $Nombre. Nombre del cliente. c. $Callen. Calle del cliente. d. $Colonia. Colonia del cliente. e. $Delegacion. Delegación del cliente. f. $Estado. Estado del cliente. g. $CP. Código postal del cliente. h. $RFC. RFC del cliente. i. $Dia. Día en que se genera la factura. j. $Mes. El mes en que se genera la factura. k. $Año. El año en que se genera la factura. l. $Anticipo. El anticipo o pago de la factura. m. $NomP. Nombre de los productos. n. $CanP. Cantidad de productos. o. $PrecioU. Precio de los productos p. $TotP. Total de productos vendidos. q. $Subtotal. Subtotal de la factura. r. $IVA. IVA de la factura. s. $Total. El subtotal más el IVA de la factura. t. $TotalLetra. El total del recibo escrito en letra. u. $Descripcion. Descripción de los productos. v. $Nparte. Número de parte de los productos. w. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel Puede seleccionar solo algunos datos de la lista anterior, los que desee que aparezcan en sus recibos. 2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel Para crear el archivo de notas ejecute Excel y siga los siguientes pasos: 1. En la celda donde desea que aparezcan los datos teclee: a. $Nfactura. Numero de factura. b. $Nombre. Nombre del cliente. c. $Callen. Calle del cliente. d. $Colonia. Colonia del cliente. e. $Delegacion. Delegación del cliente. f. $Estado. Estado del cliente. g. $CP. Código postal del cliente. h. $RFC. RFC del cliente. i. $Dia. Día en que se genera la factura. j. $Mes. El mes en que se genera la factura. k. $Año. El año en que se genera la factura. l. $Anticipo. El anticipo o pago de la factura. m. $NomP. Nombre de los productos. n. $CanP. Cantidad de productos. o. $PrecioU. Precio de los productos p. $TotP. Total de productos vendidos. q. $Subtotal. Subtotal de la factura. r. $IVA. IVA de la factura. s. $Total. El subtotal más el IVA de la factura. t. $TotalLetra. El total de la factura escrito en letra. u. $Descripcion. Descripción de los productos. v. $Nparte. Número de parte de los productos. Puede seleccionar solo algunos datos de la lista anterior, los que desee que aparezcan en sus notas. 2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel Una vez creados los archivos debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en el menú Configuración/Archivos de impresión. 2. Haga clic en Examinar para seleccionar el archivo de facturas. 3. Localice el archivo y haga clic en Abrir.
180
4. Haga clic en Guardar cambios. 5. Siga los mismos pasos para generar el archivo de recibos y notas. 5.3.2 BITÁCORA EasyCount le brinda el control de todas las actividades realizadas cada día en el sistema, la hora en que se realizó cada operación y quien la realizó. Para crear la bitácora debe iniciar sesión como Administrador, seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en el menú Configuración/Bitácora. 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. Haga clic en Examinar y seleccione la ubicación donde se crea el archivo. 4. Haga clic en Guardar para crear el archivo. 5. Una vez seleccionada la ubicación haga clic en Aceptar. Cada día, al iniciar el sistema aparecerá el siguiente mensaje: Para reemplazar la bitácora del día anterior haga clic en Si, con esta puede respaldar la bitácora del día anterior y comenzar una nueva. De lo contrario, la bitácora del día anterior se elimina y se comienza una bitácora nueva. 5.3.3 CAJA Para visualizar la caja, debe iniciar sesión como administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Configuración/Caja 2. Teclee su nombre, contraseña y haga clic en Entrar. 3. De esta manera puede ver los siguientes datos:
Caja. El dinero de su negocio. Cuentas por cobrar. El dinero que le deben. Cuentas por pagar. El dinero que debe a proveedores, acreedores, etc. Utilidad bruta. El dinero total después de realizar pagos y cobrar deudas.
4. Para salir haga clic en Aceptar 5.3.4 FECHA Para cambiar la fecha del sistema debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada le sesión haga clic en Configuración/Fecha 2. Teclee la fecha a la que desea poner el sistema y haga clic en Aceptar 3. Haga clic en Aceptar en el mensaje de confirmación 5.3.5 RESPALDOS Para respaldar la información del negocio, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 4. Una vez iniciada le sesión haga clic en Configuración/Respaldo 5. Para seleccionar la ubicación del archivo de respaldo haga clic en Examinar 6. Una vez seleccionada la ubicación del archivo haga clic en Guardar 7. Para finalizar haga clic en Respaldar. Para subir información, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada le sesión haga clic en Configuración/Respaldo 2. Para seleccionar la ubicación del archivo que desea subir haga clic en Examinar 3. Una vez seleccionado el archivo haga clic en Guardar 4. Para finalizar haga clic en Subir 5. Para sustituir los datos almacenados por los del archivo haga clic en Si y el sistema quedará actualizado. 5.3.6 OPCIONES Para visualizar las opciones, debe iniciar sesión como Administrador y seguir los siguientes pasos: 1. Una vez iniciada la sesión haga clic en Configuración/Opciones 2. Teclee su nombre, contraseña de administrador y haga clic en Entrar. 3. Si desea modificar algún dato teclee la nueva cantidad y haga clic en Aceptar. Los datos son:
181
a) IVA. Impuesto sobre el Valor Agregado que va a aplicar en sus operaciones. b) Mostrar mensajes. Si desea mostrar mensajes de confirmación, selecciones Si. c) Duración facturas. La duración (en meses) que desea guardar las facturas generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podrá consultarla durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminada. d) Duración deudas. La duración (en meses) que desea guardar las deudas generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar una factura podrá consultarla durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminada. e) Duración créditos. La duración (en meses) que desea guardar los créditos generados en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar un crédito podrá consultarla durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminado. f) Duración otros. La duración (en meses) que desea guardar otros (concepto general para identificar gastos/ingresos) generadas en el sistema. P. ej. Si teclea 6 meses, al generar este concepto podrá consultarla durante el período indicado y al término de este ciclo será eliminado. 5.3.7 IMPRIMIR CODIGOS DE BARRAS Lo primero que debe hacer es crear el archivo para imprimir los códigos de barras. Para crear el archivo de códigos ejecute Excel y siga los siguientes pasos: 1. En la celda donde aparecerán los datos teclee: a. $Codebar. Código de barras del producto b. $Nombre. Nombre del producto. c. $Precio. Precio del producto. d. $Nparte. Número de parte del producto. 2. Haga clic en Archivo/Guardar y salga de Excel Una vez creado el archivo siga los siguientes pasos para imprimir: 1. Una vez iniciada la sesión de administrador haga clic en Configuración/Código de barras. 2. Teclee su nombre de usuario, contraseña y haga clic en Entrar 3. De la lista, seleccione el producto del que desea imprimir el código de barras. 4. Haga clic en Imprimir 5. En la siguiente ventana haga clic en Examinar para seleccionar el archivo. 6. Una vez seleccionado el archivo haga clic en Aceptar. 7. Para finalizar haga clic en Aceptar