CAPITULO V

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

5.1 Concepto de la gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de

conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su

entorno con el fin de crear unas competencias esenciales.

En esta definición se puede observar el carácter dinámico de la función y su

enfoque sistémico, ya que primero se parte de la idea de unos “recursos críticos” o

flujos de conocimientos (conjunto de ideas, de saberes, que han sido aprendidos gracias

a determinado modelo mental). Estos conocimientos son las entradas del sistema, el

cual incorpora determinados procesos de transformación o de aprendizaje, gracias a los

cuales el sistema logrará crear nuevo conocimiento para la empresa o, en otras palabras,

“competencias esenciales” que le diferenciarán del resto de agentes competidores. Hay

que recordar que como “competencia esencial” se entiende el resultado obtenido por la

valorización combinada de tres clases de competencias básicas distintivas o

interrelacionadas (formas de saber hacer), como son las personales, tecnológicas y

organizativas. Estos resultados se pueden valorar o medir en términos de capital

intelectual. (Bueno, 1999).

Fuente: Bueno 1999.

Según Bueno, (1999), en dicha figura se pueden detectar cuatro actividades, tres

flujos de conocimiento y la evaluación del conocimiento total creado o del conjunto de

competencias esenciales (A4). El primer flujo (A1) representa la adquisición de

conocimientos del exterior, necesarios para llevar a cabo la actividad económica de la

empresa, según cual sea su cartera de negocios (el “algo” necesario para justificar la

gestión). Conjunto de conocimientos que suelen ser explícitos. El segundo flujo (A2)

indica como la organización es capaz de crear su propio conocimiento, el cual se

utilizará como recurso para llevar a cabo su transformación en determinada competencia

esencial. Este conocimiento tanto puede ser explícito como tácito. Por último, el tercer

flujo (A3) representa la internalización del conocimiento o de las capacidades

desarrolladas que se incorporan como” rutinas organizativas” o “procesos de acción”

que hacen a la empresa inteligente, es decir, dotada de capacidad para aprender.

Conocimiento que presenta normalmente la calidad de tácito.

Los flujos (A2) Y (A3) son posibles gracias a la existencia de determinado

proceso de aprendizaje, el cual expresará la “capacidad de la organización, tanto a nivel

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

(APRENDIZAJE)

CONOCIMIENTO CREADO INTERNO

CONOCIMIENTO CREADO EXTERNO

CONOCIMIENTO INTERNALIZADO

CREACIÓN DE CONOCIMIENTO (COMPETENCIA

ESENCIAL)

CAPITAL INTELECTUAL

A2

A4 A1

A3

individual como grupal o de equipo, de incorporar nuevas ideas, nociones, saberes o

competencias en las personas y en los sistemas y procedimientos que desarrollan y

aplican”.

Según la figura anterior, el capital intelectual representa el valor creado por el

sistema que representa la gestión del conocimiento. Es la medida de las competencias

esenciales en que se puede concretar el nuevo conocimiento. Es, por lo tanto, un valor

capital en un momento del tiempo y que integra tres elementos fundamentales: el capital

humano o valor del conocimiento creado en las personas; el capital estructural o el

valor del conocimiento creado en la organización y que se materializa en sus sistemas,

procedimientos y desarrollos tecnológicos y el capital relacional o valor del

conocimiento creado por la empresa, en relación con su entorno, con sus agentes

fronteras, reconociéndole aquél un valor inmaterial o intangible, que puede ser diferente

y superior al de la competencia, como resultante final de las competencias esenciales

generadas.

En conclusión se puede indicar que la gestión del conocimiento es una función

dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración de un

conjunto de flujos de conocimientos (externos e internos, captados o creados, explícitos

o tácitos). De otra parte el aprendizaje es el proceso de transformación y de

incorporación del conocimiento tanto a nivel persona, como de grupo o de organización

en su conjunto. El aprendizaje en equipo, se basa en procesos de observación

interpersonal y en compartir el grupo sus conocimientos individuales, para ello es

fundamental trabajar en red y son, por lo tanto, técnicas facilitadoras de la información

y las comunicaciones. Finalmente, el capital intelectual es la medida del valor creado, es

una variable fondo que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y

evaluar, en suma, la eficiencia de la gestión del conocimiento.

5.2 Las cuatro C de la gestión del conocimiento

En base al desarrollo de una correcta gestión del conocimiento se llevan acabo cambios

radicales que logran un beneficio para las fábricas del conocimiento y que realmente

brindan herramientas estratégicas para el desarrollo de sus actividades.

De tal modo, se consideran diferentes entornos en el proceso de “gestión del

conocimiento” para maximizar los beneficios que esta reporta a la empresa y al equipo

de personas que la integran. Así, la comunicación, la cultura organizativa, los

conocimientos en la empresa y el capital constituirán los peldaños que llevarían a la

organización a un desarrollo sostenible y transversal.

El análisis de la comunicación permitiría conocer el estado de la situación y el

posterior diseño ajustado a necesidades de maximización y objetivos de crecimiento,

optimizando la inversión de la implementación de un plan de “gestión del

conocimiento”. La cultura organizativa es crítica para el éxito y vitalidad de este tipo de

proyectos por lo que, al mismo tiempo, también es fundamental conocer los parámetros

que la constituyen y determinan, para contribuir, en la medida de lo posible a las

modificaciones que permitan alcanzar funcionamientos más dinámicos. El conocimiento

es el factor sobre el que se sustentaría el proyecto y sobre el que se hará una

profundización más detallada en adelante, teniendo el plan que trate de optimizarlo que

tener siempre presente la máxima de medir para mejorar, enfocado desde el prisma de

organización que aprende constantemente, por lo que la virtualidad del mismo ha de

permitir su consideración como capital, inclusive de aquel más intangible.

Fuente propia.

En base a la anterior figura se describen brevemente la importancia de cada elemento

involucrados en la gestión del cambio:

5.2.1 Comunicación.

Para Arras, (2008), el estudio de la comunicación en las organizaciones se considera

importante, puesto que las personas, a través de esta se generan acuerdos y posibilidades

para integrarse en grupos, transformar su entorno y lograr objetivos por medio del

trabajo organizado (Sapir, 1949; Whorf, 1956; Bormann, 1985; Echeverría, 1994;

Flores, 1994).

Así mismo, concebir a las organizaciones como sistemas implica la

interdependencia de sus elementos y, por ser la comunicación el factor que integra sus

componentes, es esencial para su desarrollo pues a través de ella, se definen, establecen,

comparten y retroalimentan la misión, visión, valores, programas, planes y proyectos;

estrategias, objetivos, políticas, normas, reglas, actividades y resultados, entre otros.

Comunicación Cultura Conocimiento Capital Intelectual

Gestión y desarrollo de las 4’Cs.

Se puede decir que la comunicación es el eslabón que integra y da sentido a las

partes del sistema; de manera que la unidad, armonía y secuencia de las actividades

organizadas en un sistema se logran gracias a la comunicación, por lo que Rogers y

Rogers (1980, p.52) la consideran como el “...elemento esencial en un sistema que une

las partes o subsistemas para facilitar su interdependencia.” De hecho Rogers y Rogers

(1980, p.7) manifiestan que es: “… el fluido vital de una organización”.

Entonces a la comunicación se le considera esencial para los sistemas, debido a

que sin ésta la actividad organizada de aquéllos no podría llevarse a cabo. Mediante

ella se cohesionan las funciones administrativas y se llevan a cabo actividades como

selección de personal. Además, la función efectiva del liderazgo depende de una buena

comunicación, porque a través de ella se informa, se incentiva al personal para el logro

de los objetivos, se crea un ambiente armónico y, cuando es necesario, se plantean los

cambios que requiere la organización.

De hecho existe evidencia que señala que la comunicación se usa como una estrategia

de poder cuando se utiliza para incidir en el compromiso, en la moral, en el

comportamiento y en lograr un mejor desempeño, para alcanzar el cambio

organizacional. Entendida la estrategia como los medios a través de los cuales se busca

alcanzar aquello que se ha propuesto, es decir, cómo se va a lograr algo. (Trahant,

2006).

Cabe señalar que las estrategias o los medios de poder de acuerdo con Foucault

(1979), se despliegan por medio de acumulación y uso de información, de manera que

las estrategias se pueden vincular con la comunicación.

De hecho existe evidencia que señala que las estrategias de poder en las

organizaciones son: la información, el reconocimiento, el castigo, el premio y el

conocimiento. (Koslowsky y Stashevsky, 2005). Estas estrategias entrañan

comunicación, pues se sustentan en ella. La información es el contenido, mientras que

el reconocimiento y el castigo son mensajes que se utilizan para retroalimentar y

reforzar o inhibir ciertas conductas que se expresan o manifiestan en comunicación pues

se considera que “todo en el ser humano comunica” (Watzlawick, Helmick y Jackson,

1983, p.75).

Es decir, cuando el proceso de dialogo sobre el cambio esté vinculado con un

modelo en el que se manifieste, con claridad, lo que se está haciendo en la organización,

por qué se está llevando a cabo y qué significarán los resultados del cambio para la

comunidad laboral (Stewart y Kringas, 2003).

Así mismo, existe demostración sobre el papel tan importante que tiene la

comunicación cuando se están realizando cambios, por lo que se considera ha de ser

parte integral de las estrategias que se utilizan para dar a conocer al personal los

problemas y retos que la organización enfrenta, así como reducir la incertidumbre

(Elving, 2005).

En diversos estudios de caso se ha observado que la comunicación a través de

mensajes verbales y no verbales, formales e informales es un factor clave que utilizan

deliberadamente, para iniciar y lograr el cambio, aquellos actores que ostentan el poder

legítimo en una organización (Lewis, 1999; Armenakis y Harris, 2002). Al tiempo que

genera puentes para construir la confianza necesaria para que el cambio se pueda

alcanzar (House y Stank, 2001).

5.2.2 Conocimiento.

El conocimiento es la información organizada, con una coherencia lógica y empírica, es

decir, un conjunto de afirmaciones que articulan datos, hechos o ideas de forma

sistemática y metódica. El conocimiento añade un plus de comprensión a las

informaciones con las que se elabora, produce una intelección más amplia y profunda, o

más útil, que es susceptible de transmisión social y de aplicación práctica.

El conocimiento hoy, ante la sociedad de la información se torna diferente a

etapas anteriores. Se manifiesta como el resultado de una información productiva. El

conocimiento hoy, puede articularse, como conocimiento artificial, como información

electrónica útil, o como información en potencia desde una perspectiva pragmática, por

lo que se estructura, concibe y articula en la trilogía: datos, información, conocimiento.

Davenport y Prusak, definen los datos como “un conjunto de hechos distintos y

objetivos, relativos a eventos”. Resaltan además que “en un contexto organizacional, los

datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones”. Los

datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación.

Adquieren significado concreto una vez que se contextualizan, calculan, analizan para

convertirse en información, que, al mismo tiempo, se interpretará por el hombre según

sus conocimientos y experiencias, a partir de los cuales se conformará el conocimiento,

de difícil transmisión, porque son procesos internos de interpretación y apropiación. La

forma en que estos conocimientos se transmiten, explican y decodifican es sólo por

medio de la información; como bien afirman Cruz-Paz y García-Suárez: “la información

es la forma social de existencia del conocimiento, consolidada en una fuente

determinada” referencia. Se establece, en este proceso, un ciclo dinámico, que se

enriquece constantemente y evoluciona en espiral.

La evolución del significado del conocimiento y su connotación ante un universo

tecnológico, abre paso al actual paradigma del saber, la inteligencia y el talento

mediante el vínculo de la gestión y el conocimiento en la creación de un nuevo enfoque

organizacional.

En la sociedad actual, donde la información en formato digital sucede a la era

tipográfica e impresa, se producen nuevas formas de pensamiento humano y nuevas

formas de interdependencia y de estructuración del conocimiento, surgen también

nuevos modos de conocimiento. Drucker, afirma que: “lo que hace diferente a la

sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso como la tierra o el capital,

sino que es el recurso”.

Por vez primera, las instituciones productivas deben preocuparse, tanto por

organizar y articular coherentes sistemas de información para propiciar la generación de

conocimientos, como por obtener bienes y servicios. Esto plantea un primer reto a las

organizaciones de la “sociedad informacional”: aprender a generar valor por medio de la

creación de conocimiento, de nuevo saber. En palabras de Toffler: "el nuevo sistema

acelerado para la creación de riqueza depende cada vez más del intercambio de datos,

información y conocimiento”.

Como apuntan algunos especialistas, Drucker (1993), Black y Synan (1997), las

organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas

mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento.

5.2.3 Cultura empresarial

Para Minsal, (2007), la cultura empresarial u organizacional es un aspecto importante

para gestionar el conocimiento en la organización. Cuando se habla de cultura

organizacional se hace referencia a un patrón de conducta común, utilizado por los

individuos y grupos que integran una organización con personalidad y características

propias. Se trata de un conjunto dinámico de valores, ideas, hábitos y tradiciones,

compartidos por las personas que integran una organización, que regulan su actuación.

Schein, (1988), por ejemplo, se refiere a la cultura como “el conjunto de valores,

necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los

individuos. Y distingue varios niveles de cultura: a) supuestos básicos, b) valores o

ideologías, c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) y d) prácticas. Los

artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales”.

Por su parte, Robbins (1999) afirma que: "la cultura, por definición, es difícil de

describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla

un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el

comportamiento día a día en el lugar de trabajo."

Deal y Kennedy (1982), plantean que los valores comunes de la organización

forman el núcleo de la cultura; la organización entonces debe trabajar sobre estos

valores comunes y desarrollar “héroes modélicos” y “líderes” a quienes los demás

puedan imitar.

La cultura es la amalgama social y normativa que sustenta a una organización y

la mantiene unida. La cultura es un factor que influye en las prácticas y actitudes

administrativas y no administrativas de los miembros de la organización. Las

organizaciones tienen una cultura propia, pero ella es, a su vez, un reflejo de la sociedad

circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía,

de su política, de su religión, etcétera.

Este subsistema expresa los valores y las ideas sociales, así como las creencias

que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporciona pauta de

conductas y normas con las cuales la gente opera para alcanzar objetivos generalmente

compartidos.

En general es posible identificar, al menos, dos subsistemas culturales en una

organización:

1. La cultura formal. Que consiste en expresiones idealizadas de lo que

debería ser, de los valores, creencias y el comportamiento de los

miembros.

2. La cultura informal. Que contiene los comportamientos como son en

realidad.

En ocasiones, estas dos culturas chocan entre ellas y con la cultura general de la

organización; en este sentido, Deal y Kennedy, (1985), indican varios aspectos

importantes:

La endogamia cultural, que se produce cuando no hay intercambio

formal o informal entre las culturas.

Los choques entre subculturas, aunque sea deseable una sana tensión

entre ellas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede

suponer un problema.

La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes

selectos, impone restricciones para pertenecer a ellos, se producen

exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etcétera.

Las jerarquías subculturales, cuando los valores de las subculturas tienen

prioridad sobre los valores compartidos de la empresa.

Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa, Shein, (1988)

distingue 3 niveles:

Nivel 1 (producciones). Es el más visible e incluye el espacio

físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada en

los miembros de una organización, producciones artísticas; en

general, se compone de todos aquellos elementos que pueden

captarse con nuestros sentidos.

Nivel 2 (valores), es decir, los que la organización y sus

miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de

una u otra manera.

Nivel 3 (formado por una serie de presunciones básicas,

invisibles y preconscientes que se dan por sentadas), son

cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa

que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro

modo.

Toda organización trata de vender su imagen y de transmitirla al exterior, para ello, se

valen de los siguientes elementos:

Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad,

mediante el uso de imágenes, movimientos, colores, etcétera.

Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho

sobre ella.

La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliario,

pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no,

moderna, tradicional, etcétera.

La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino también la

visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,

compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.

Determina la forma como funciona una empresa; se refleja en las estrategias, estructuras

y sistemas establecidos a lo largo de años de funcionamiento y se identifica con los

sistemas dinámicos de la organización, porque los valores pueden modificarse, como

efecto del aprendizaje continuo de los individuos.

Es la cultura organizacional la que define el comportamiento, motiva a sus

integrantes y afecta la forma en que la organización procesa la información. La

combinación de diversos factores muestra las bases de la cultura organizacional, tal es

el caso del uso de la información y su diseminación, el uso del correo electrónico, de los

informes; así como la preferencia por la información oral, los rumores, etcétera.

La cultura organizacional es la médula de la organización, es la fuente invisible

donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación

depende del talento y de la actitud de la gerencia para cambiar la cultura de la

organización de acuerdo con las exigencias del entorno.

Este, es un tema tan amplio y complejo que resulta difícil elaborar una relación

completa de los elementos que la componen. En sentido general, se hablaría de todo el

conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc; que la

conforman, y en ella se distinguen factores internos o externos:

a) Factores externos.

No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos, los clientes,

proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, la sociedad en general

y los accionistas.

b) Factores internos.

Entre ellos pueden citarse los siguientes:

Fundadores, la primera o las primeras personas de las que surgió la idea

de crear la empresa, ellas colocan los cimientos de la cultura sobre como

debe ser su organización, ellas establecen sus paradigmas personales y

culturales y proporcionan los principios básicos y objetivos de la

organización, su experiencia, etc.

Valores, son las convicciones de la organización, se sustentan en una

base moral, constituyen los pilares de la cultura corporativa, son los

supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la

empresa. Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo

que deben ser los fundamentos de la organización, sirven de elementos

de integración del grupo y le ofrecen cierta coherencia a todos los

modelos, estructuras y acciones de la organización.

Creencias, constituye un elemento ideológico que no puede contrastarse

con la realidad y carece de una base empírica, aunque tiene valor de

realidad para el cliente, por ejemplo: planteamientos básicos e

indiscutibles que comparte una gran mayoría de sus miembros.

Tabúes, no pueden contrastarse empíricamente, se trata también de un

elemento ideológico, plasmado en una serie de prohibiciones, por

ejemplo, el fumar, no llevar corbata, etcétera. Su principal función es la

de actuar como barrera, sanciona comportamientos y posee una función

de control.

Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por

los miembros de la organización con respecto al mundo que le rodea y de

su propia labor y gestión. Son ideas que pueden confirmarse. Comprende

los conocimientos, prácticas técnicas y de dirección, información del

entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas

establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

Normas, pueden considerarse como la aplicación práctica de los valores

y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos,

costumbres, hábitos y reglas o leyes:

1. El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero

no obligatoria.

2. La costumbre: cala más en la sociedad, acarrea desaprobación e incluso

una acción de sanción sobre la persona que no la cumple.

3. Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la

tradición.

4. Leyes y reglas: emanan de órganos formales.

Símbolos y signos: Los símbolos están formados por un elemento

material y otro ideal; su rasgo esencial, su carga efectiva y la multitud de

significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante

carente de afectividad, con un solo significado que se identifica

sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución

del espacio, decoración, mobiliario, etcétera.

Los ritos, rituales y ceremonias:

1. Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la

empresa. Por ejemplo: comida por el fin de año, desayuno, etcétera. Al

conjunto de ritos se le denomina rituales.

2. Ceremonias: Son espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos

alcanzados por la empresa o simplemente para unir los empleados.

3. Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la

organización, revelan sus principios básicos:

a. Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y

transformaciones de la organización.

b. Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la

organización.

c. La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación

a generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos.

d. La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en

la empresa.

Elementos humanos: Contribuyen a la formación de la cultura, así como

a su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa.

Cabe citar los siguientes: héroes, líderes, narradores, espías.

Según Charles Handy (1987), pueden distinguirse cuatro tipos de culturas

organizacionales en dependencia del énfasis que se conceda a algunos de los siguientes

elementos: poder, rol, tareas y personas. La cultura del poder se caracteriza por estar

dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave en las

organizaciones.

La cultura basada en el rol se identifica frecuentemente con la burocracia y se

sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto en

la organización. La cultura por tareas se soporta fundamentalmente en el trabajo

proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados

específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como

su nombre lo indica, se basa en los individuos que integran la organización.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es

lo que produce que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva,

además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.

El mantenimiento o refuerzo de una cultura organizacional puede comprenderse mejor

conociendo:

Lo que los directivos consideran que es importante (lo que miden y

controlan).

La forma en que la máxima dirección reacciona ante las crisis y

momentos difíciles.

Los tipos de roles que proveen los directivos.

Los criterios para distribuir premios o status.

Los criterios para la promoción, el ingreso o el despido de personas.

Para el cambio de una cultura son fundamentales:

Los métodos de medición y control.

Los estilos que se emplean en momentos complejos.

Los roles que se utilizan en los procesos de captación y orientación.

Los criterios para asignar estímulos y recompensar a lo positivo.

Los criterios para realizar promociones, despidos y la contratación de

nuevos miembros.

La cultura organizacional tiene una importancia indiscutible en la conformación

de una estrategia. Por ejemplo, si la organización se encuentra en un ambiente muy

dinámico y de gran competencia, se necesita una cultura que apoye la flexibilidad y la

coordinación de esfuerzos. Cuando la cultura se corresponde con la estrategia puede

decirse que ella se encuentra en su mejor condición. Para una vida duradera, es

determinante que la cultura se corresponda con la estrategia.

La cultura se identifica con los sistemas dinámicos de la organización, porque

los valores pueden modificarse como resultado del aprendizaje continuo de los

individuos; además, se concede gran importancia a los procesos de sensibilización al

cambio como elemento puntual de la cultura organizacional.

Cuando se desean desarrollar procesos de gestión orientados al conocimiento es

necesario conocer aquellos elementos claves que componen la cultura de una

organización, que tienen un impacto directo en el éxito de estos procesos gerenciales, se

hace referencia entonces a: estructuras organizativas, estilos de dirección,

productividad, ética tecnológica, sistema de información, métodos, y distribución de

autoridad, organización del trabajo, sistema de control, sistema de comunicación,

técnicas de dirección, lenguaje, actitudes y conductas. Sólo con el dominio, la

comprensión, el estudio de la cultura organizacional, se logrará adaptarse al medio

ambiente e integrar los procesos organizacionales internos.

La gerencia de los recursos humanos se ocupa de que el personal que labora en

la empresa adquiera un estilo particular y propio y de que lo ponga en práctica, de crear

y desarrollar sus ideas. Ella debe escoger un representante o líder en cada área de

trabajo que motive e induzca al personal a seguir la filosofía de la organización, a sentir

que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de

desarrollar el sentido de compromiso y la identificación con su área de trabajo.

La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es

lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, esto

posibilita un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran

correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Tiene la

particularidad de manifestarse por medio de conductas significativas de los miembros

de una organización, las cuáles facilitan el comportamiento en ella y, se identifican

mediante un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la

dinámica organizacional.

La cultura presenta varias funciones en el seno de una organización. En primer

lugar, cumple la función de definir los límites hasta los cuales los comportamientos

difieren unos de otros y son aceptables, segundo; transmite un sentido de identidad a sus

miembros, tercero; facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio

que los intereses personales del individuo y cuarto, incrementa la estabilidad del sistema

social.

Además, participa, promueve y apoya:

La gestión gerencial, la flexibilidad, la evaluación y modificación el

rumbo de la empresa.

El empleo de tecnologías de comunicación, a la luz de la globalización.

Realza el valor de los recursos humanos.

Promueve la competitividad e innovación.

Inculca la capacitación permanente, la prosperidad y la calidad de los

resultados.

Defiende la horizontalidad, la participación, la responsabilidad, el

respeto mutuo, la honestidad.

La formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.

La comunicación de un sentimiento de identidad a los miembros de la

organización.

El compromiso con algo superior al yo mismo.

La estabilidad del sistema social.

Estimula el uso de premisas reconocidas y aceptadas para la toma de

decisiones.

Los artefactos culturales motivan al personal y facilitan la cohesión del

grupo y el compromiso con metas relevantes.

Entre los factores que con más frecuencia afectan una cultura organizacional se

encuentran:

1. La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la

responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para

lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización

tiende a crear un ambiente de poder alto, donde se controlan los recursos.

Las organizaciones antiguas tienden a estructurarse con un alto control y

niveles de poder bien concentrados.

2. El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien

definida, controles muy específicos; cada miembro tiene una clara visión

de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor

flexibilidad y requiere un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus

miembros.

3. La tecnología: Esta desempeña una importante función en el desarrollo

de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se

requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado

de individualismo para enfrentar estos retos.

4. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las

estrategias.

5. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de

cambiar la cultura de una organización dependerá de las características

que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero

modifica su cultura.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores

y las normas influyen en los comportamientos de los individuos. Es posible observar en

los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que esta se aprecia como una visión

general necesaria para comprender el comportamiento de las organizaciones; por otro

lado, es una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles; así como el poder

de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

La cultura se transmite en el tiempo y se adapta a las influencias externas y a las

presiones internas producto de la dinámica organizacional.

5.2.4 Capital Intelectual.

Para Sánchez (2005), el capital intelectual está compuesto por el conocimiento de la

organización y representa los activos intangibles de una empresa, a saber:

1. Capital humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que

conforman la organización; en este, residen los conocimientos tácitos y

explícitos de la organización. La combinación de conocimientos, experiencia,

destrezas, educación, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de

los miembros de una organización para realizar la tarea que manejan.

Comprende las competencias y potencialidades de los trabajadores. Incluye los

valores de la organización, su cultura y su filosofía. No son propiedad de la

empresa, porque pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se los

llevan consigo. Es la base de la generación de otros tipos de capital intelectual,

pero si la organización no lo posee no los puede comprar, solo alquilarlos

durante un período de tiempo. Hablar del recurso humano significa identificarse

con el portador de determinados conocimientos y con un valor potencial. En el

momento en que ese recurso se pone en función de la organización, el valor

potencial que tenía acumulado puede decir que se transforma en un verdadero

capital humano, traslada su valor al de la organización a la que pertenece.

2. Capital estructural: es el valor del conocimiento creado en la organización. Está

determinado por la cultura, normas, procesos y formado por los programas, las

bases de datos, las patentes, las marcas, los métodos y procedimientos de

trabajo, modelos, manuales, sistemas de dirección y gestión. Es todo lo que

queda en la organización cuando sus miembros se van a su casa. Es propiedad de

la organización. Es el conocimiento sistematizado, explícito o interiorizado por

la organización. Es el resultado de las actividades intelectuales y, cuando es

sólido, facilita una mejora en el flujo de conocimiento, así como una mejora en

la eficacia de la organización.

3. Capital relacional: surge por el intercambio de información con externos, son las

relaciones de la organización con los agentes de su entorno, se refiere a la

cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a

los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción

y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de

comunicación y alianzas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos

de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas

comerciales. Al depender de una relación con terceros, no puede controlarse

completamente por la organización

5.3 Modelos de gestión del conocimiento

Siguiendo con la definición que hemos planteado anteriormente, podemos adentrarnos

en algunos de los principales modelos de Gestión del Conocimiento.

5.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi

Nonaka y Takeuchi (1995), distinguen entre dos tipos de conocimiento: explícito y

tácito. El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por ello se puede comunicar y

compartir fácilmente. Es fácil de identificar, desglosar, capturar, codificar y utilizar.

Está bien organizado en el cerebro del individuo y también se puede escribir en forma

de libros, informes, manuales, procedimientos, etc.

El conocimiento tácito es aquel que existe y puede ser utilizado por los

individuos, pero que resulta extremadamente complicado de explicar, tanto oralmente

como por escrito. Es difícil de extractar y codificar, pues incluye la intuición y las

perspectivas que resultan de la experiencia. Entran dentro del conocimiento tácito los

modelos mentales, las pautas, las habilidades, las percepciones, las experiencias, las

creencias, los valores o el know-how.

A partir de esta clasificación, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de

creación del conocimiento teniendo en cuenta dos dimensiones: la dimensión

ontológica, que se refiere a los niveles en los que interacciona y se extiende el

conocimiento (el individuo, el grupo, la organización y/o la interorganización), y la

dimensión epistemológica, que distingue entre conocimiento tácito y conocimiento

explícito. La clave de su modelo es la definición de cuatro procesos de conversión del

conocimiento que se producen cuando el conocimiento tácito y el explícito

interaccionan, se capturan o se comparten.

Figura 1. Conversión del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento. Fuente: Nonaka

and Takeuchi, 1995.

5.3.2 Modelo Nonaka y Hedlund

Hedlund realiza un modelo de transferencia y transformación de conocimiento, ya que,

hace hincapié en como el conocimiento creado es transformado y difundido a toda la

organización. El modelo se construye sobre la interacción entre conocimiento articulado

(conocimiento explícito) y conocimiento tácito en cuatro niveles diferentes de agentes

de conocimiento: individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganizativo.

El modelo se basa en una distinción entre conocimiento articulado y tácito. El

conocimiento tácito indica el conocimiento intuitivo, no verbalizado o que no es posible

verbalizar. El conocimiento articulado es aquel que puede especificarse verbalmente,

por escrito o en programas informáticos.

El modelo de Hedlund (1994), explica la transformación y transferencia del

conocimiento en la empresa, sobre los mismos pilares que hemos expuesto en el modelo

propuesto por Nonaka y Takeuchi, aunque el modelo, definido por éstos últimos, trata,

principalmente, de la creación de conocimiento.

En base al modelo ya descrito de Nonaka y Takeuchi, se hace un estudio donde

evoluciona dicho modelo, donde Hedlund desarrolla un enfoque de la categorización del

conocimiento (Hedlund y Nonaka, 1993) (tabla 1.16).

Tabla 1.16. Modelo de Gestión del conocimiento de Nonaka y Hedlund, 1993.

Explica la transformación y transferencia del conocimiento en la empresa, sobre los

mismos pilares que hemos expuesto en el modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi,

aunque el modelo, definido por éstos últimos, trata, principalmente, de la creación de

conocimiento.

5.3.3 Modelo de Gestión del Conocimiento de Wiig

Según Wiig (1993), la diferencia entre información y conocimiento es la siguiente: El

conocimiento consiste en hechos, verdades, beneficios, perspectivas, conceptos, juicios,

expectaciones y metodologías, es decir, el Know How.

El conocimiento se acumula e integra, se almacena para largos periodos de

tiempo y está disponible para solucionar situaciones y problemas específicos La

Tipo/Dominio Individual Grupo Organización Interorganizacional

Conocimiento

Explícito

Procesos

normalizados

Monitorización

y evaluación

Estructura

funcional y

operativa

Patentes

Conocimiento

Tácito

Skills individuales Skills sociales Cultura

organizacional

Necesidades y

expectativas de los

clientes.

información consiste en hechos y datos que se organizan y se utilizan para describir una

situación o condición particulares.”

Con este enfoque, la Gestión del Conocimiento se apoya en aquellas funciones

(o actividades) que le permiten a la organización: crear, manifestar, utilizar y transmitir

su conocimiento (organizadas en los denominados Pilares de GC). En la Tabla 1.17 se

muestran las actividades relacionadas con cada Pilar de la Gestión del Conocimiento.

Tabla 1. Pilar de la Gestión del Conocimiento.

Pilar Actividades

I (Exploración del conocimiento) Estudio y clasificación del conocimiento.

Análisis del conocimiento para su

obtención, codificación y organización.

Obtención, codificación y organización

del conocimiento.

II (Evaluación del conocimiento) Valoración y evaluación del

conocimiento.

Valorar y evaluar las actividades del

conocimiento.

III (Gestión del conocimiento) Síntesis de actividades del conocimiento.

Manejo, utilización y control del

conocimiento.

Afianzamiento, distribución y

automatización del conocimiento.

5.3.4 Modelo de Gestión del Conocimiento de Leonard- Barton

El modelo de Gestión del Conocimiento de Leonard-Barton (1998), se basa en dos

componentes básicos: las capacidades básicas de la organización, y las actividades de

creación del conocimiento. Las capacidades básicas de la organización son las fuentes y

actividades de gestión del conocimiento que le permiten a la organización afianzar su

conocimiento: a) los sistemas físicos y los conocimientos y aptitudes de los empleados;

b) los sistemas de gestión y las normas. Las dos primeras son las fuentes, y las dos

últimas las actividades de gestión.

Las actividades de creación del conocimiento son aquellas, orientadas

principalmente al desarrollo de productos, que generan nuevo conocimiento en la

organización. Se dividen en cuatro actividades: a) resolución de problemas (compartida

o creativa) para producir los productos actuales; b) implantación de nuevas

metodologías y técnicas (e integración) para optimizar los procesos actuales; c)

experimentación y creación de prototipos para innovar y crear nuevas capacidades en la

organización; y d) adquisición, importación y absorción de tecnología exterior.

5.3.5 Modelo de Gestión del Conocimiento KMAT

El modelo de Gestión del Conocimiento de A. Andersen y APQC (1999), se basa en los

procesos de gestión del conocimiento que puede realizar una organización, aplicados

sobre el conocimiento organizativo. En dicho modelo se tienen en cuenta una serie de

instrumentos (a los que más adelante llamaremos factores de influencia) que influyen de

manera positiva o negativa en la puesta en marcha de dichos procesos.

En la Figura 1.18 mostramos los siete procesos que se aplican de forma interactiva

sobre el conocimiento organizativo.

Figura 1.18 Los procesos de Gestión del conocimiento de A. Andersen 1998.

También se tienen en cuenta en el modelo los cuatro facilitadores que favorecen la

Gestión del Conocimiento en la organización. Estos son:

1. Liderazgo: Establece la misión de la organización y la estrategia para

mejorar sus competencias distintivas.

2. Cultura: Establece los mecanismos y acciones que apoyan la innovación

y la gestión del conocimiento en la organización.

3. Tecnología: Establece el papel e importancia de la tecnología, como

apoyo a la gestión del conocimiento en la organización.

4. Medición: Establece los indicadores del Capital Intelectual y la

distribución de los recursos para potenciar el conocimiento que mejore la

competitividad de la organización.

Intercambio

Recopilación Adaptación

Creación Aplicación

Identificación Organización

Partiendo de dicho modelo, A. Andersen propone dos estrategias de gestión del

conocimiento mediante los Sistemas de Información: las redes de compartición del

conocimiento, y los sistemas de conocimiento “empaquetado”. La primera consiste en

proporcionar a la organización entornos para el acceso y la compartición del

conocimiento en las denominadas “comunidades de prácticas”, bien mediante foros o

entornos de aprendizaje virtual; la segunda estrategia consiste en proporcionar a la

organización entornos para el acceso al conocimiento normalizado de la organización

(Best Practices, metodologías, herramientas,..).

5.3.6 Modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski

El modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski se centra en el análisis de la

estructura interna de una organización, para evaluar su dificultad en la transferencia del

conocimiento interno. De forma similar al modelo de A. Andersen, se analizan, tanto los

procesos de transferencia del conocimiento, como los factores de influencia de la

organización sobre dichos procesos. Los procesos de transferencia del conocimiento son

los siguientes:

1. Inicio: En esta etapa se reconoce una necesidad de conocimiento para la

organización, que requiere de una búsqueda de dicho conocimiento, y la

transferencia de dicho conocimiento para satisfacer la necesidad.

2. Implantación: En esta etapa se realiza la transferencia del conocimiento.

Dicho proceso requiere la identificación de la fuente de conocimiento, y

el flujo que debe recorrer hasta su cliente (o destinatario).

3. Incremento: En esta etapa el destinatario utiliza el conocimiento

transferido, aplicándolo a los problemas no resueltos anteriormente,

previamente identificados y clasificados.

4. Integración: En esta última etapa el conocimiento transferido, y utilizado

con éxito, se institucionaliza y transforma en rutina dentro de la

organización.

Los factores de influencia son aquellas características negativas (y que se deben

evaluar y reducir) relacionadas con los procesos y componentes de la transferencia del

conocimiento. En la Tabla 1.18 se muestran dichos factores de influencia y sus

amenazas.

Factor de influencia Amenazas

Transferencia del conocimiento * Ambigüedad causal

* Falta de comprobación del

conocimiento.

Fuente del conocimiento * Falta de motivación

* Inestabilidad

Destinatario del conocimiento * Falta de motivación

* Poca capacidad de asimilación

* Poca capacidad de retención.

Contexto Organizativo * Relaciones difíciles

* Contexto estéril

Tabla 1.18 Factores de influencia en el Modelo de GC de Szulanski 1996.

5.4 Análisis de los modelos de investigación

Para Artiles (2009), los modelos seleccionados para el análisis expresan un proceso

evolutivo de la génesis de la espiral de producción del conocimiento en las

organizaciones. Constituye una importante herramienta para el desarrollo estratégico de

la competencia de las organizaciones. La gestión del conocimiento ha ido más allá que

lo planteado en la década de los años 1990 cuyo aporte teórico es relevante. Los

avances en el tema, según McElroy, permiten afirmar que ha aparecido una nueva

generación de la gestión del conocimiento. La primera generación se ocupó de los

aspectos referentes a la distribución, diseminación y uso del conocimiento existente,

mientras que esta segunda, se desarrolla sobre la base de la producción del

conocimiento. También establece que la propia existencia de esta segunda generación,

dirigida explícitamente a la producción del conocimiento, necesita asumir

convenientemente los esquemas de la primera, y considerar el valor del conocimiento

organizacional existente. Es importante señalar que aun cuando sea posible definir una u

otra generación de la gestión del conocimiento, las organizaciones en su desarrollo

realizan acciones que pueden incluirse en cualquiera de ellas, lo que no significa que no

sea posible clasificar unívocamente a una organización en uno u otro estudio de

desarrollo. Según el modelo Datos-información-conocimiento-tecnología de Newman,

el control y seguimiento de los procesos producirá sólo datos -series de números o

caracteres carentes de significado por sí mismos. El análisis de dichos datos,

generalmente realizado mediante técnicas estadísticas o de minería de datos, y su

colocación en un contexto específico es lo que proporciona la información. Cuando

algún miembro calificado de la organización, interpreta dicha información, ésta se

transformará en conocimiento útil. De lo anterior se deduce que la explotación del

conocimiento, en aras de la obtención de una ventaja competitiva sostenible, requiere

una serie de procesos: análisis de datos, organización, clasificación de la información,

transmisión, diseminación, que deben gestionarse convenientemente antes de poner en

funcionamiento cualquier sistema de gestión del conocimiento. De acuerdo con las

concepciones y teorías de Sveiby, a diferencia de lo que sucede con la información, el

conocimiento es intrínseco a las personas, y su generación ocurre como parte del

proceso de interacción entre ellas. En otras palabras, la información tiene poco valor por

sí sola y se convierte en conocimiento sólo cuando es procesada por el cerebro humano.

Aun así, no hay que perder de vista que la información, tanto cuantitativa como

cualitativa, es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, su gestión correcta

es una condición necesaria si se desea desarrollar una gestión del conocimiento de

calidad. En este sentido, los proyectos actuales de investigación se centran en cómo las

organizaciones pueden identificar aquella información que les resulta crítica, la cual,

una vez tratada, se convertirá, a su vez, en conocimiento crítico, indispensable para la

explotación y el mantenimiento de las ventajas competitivas basadas en el

conocimiento.

Según el modelo de Nonaka y Takeuchi, el conocimiento explícito, es posible y

conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales; sí como en intranets y

extranets. Sin embargo, no resultará factible estructurar y almacenar el conocimiento

tácito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo es fomentar la creación de

servicios y espacios que permitan el desarrollo de redes de colaboración entre las

personas que componen la organización: el chat, las listas de discusión, las

comunidades virtuales, u otros, que se constituyen en fuentes importantes de conversión

del conocimiento tácito en explícito, cuando se registra lo que se discute (proceso de

gestión documental) en estas redes, pueden interactuar personas ajenas a la

organización, siempre que sean personas con conocimientos sólidos e importantes para

los objetivos buscados. A ellos se les convocan para que se sumen a estas redes de

colaboración; se produce entonces, un proceso que se sustenta en el intercambio de

información y conocimientos, donde al explicitarse estos últimos, se convierten en

información que pueden utilizar otros. De aquí, y a partir del registro de los datos e

información sobre los conocimientos de cada persona, es posible la elaboración de

mapas del conocimiento, en los que se especifique el saber de cada uno de los miembros

de la organización. El proceso en su conjunto evidencia una relación estrecha entre la

gestión documental, de información y del conocimiento, este ultimo considerado un

enfoque eminentemente complejo. García González y Artiles Visbal reconocen que la

unidad que se encarga de organizar la gestión del conocimiento en una empresa debe

establecer un sistema dinámico capaz de identificar con agilidad las necesidades de

información y conocimiento requeridos en cada momento y caso. Pero su mayor

compromiso estará en crear un ambiente que propicie explicitar lo que implícitamente

se conoce; es por ello que la plataforma de intercambio que se cree entre los miembros

de la organización será esencial para el desarrollo de un modelo de gestión del

conocimiento.

Estudiosos de los modelos gestión del conocimiento, entre ellos Chen y Chen

consideran que ha existido una regularidad en el desarrollo de estos entre los años 1995

y 2000, y

es la

aplicación de iniciativas a favor de la creación de unidades o direcciones de gestión del

conocimiento y la aplicación práctica de planes y programas. Sin embargo, la tendencia

en los años siguientes hasta el 2004, se movió a la medición del capital intelectual. Para

estos autores, los avances en este aspecto del tema llevarán a un perfeccionamiento de

las metodologías de evaluación y medición.