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Plan estratégico para una cadena de videotiendas. Valencia Chinchayan, Erick.

Derechos reservados conforme a Ley

Elaboración y diseño en formato PDF, por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central UNMSM

CAPITULO IV

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO

4.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

4.1.1. ANALISIS INTERNO

Antecedentes

La empresa en estudio es una cadena de videotiendas que tiene su origen en las

ciudades de la denominada Costa Oeste de los Estados Unidos.

Es una de las más importantes cadenas de videotiendas del medio, desde su

apertura hace ocho años.

Es una empresa peruana quien administra la franquicia, empezando sus

operaciones en el año de 1995, posicionándose rápida y efectivamente en el

segundo lugar del mercado de alquiler de videos.

Como parte de la política de expansión emprendida por los directivos de la empresa,

se estableció un convenio estratégico con una conocida cadena de supermercados e

hipermercados.

En dicho convenio se establece el compromiso de nuestra empresa, a quien a partir

de ahora denominaremos como empresa JP, de ser el concesionario de alquiler de

videos de toda la cadena de supermercados.

La primera tienda JP dentro de un supermercado fue hace aproximadamente hace

tres años. Posteriormente se inauguró los módulos dentro de otros locales de esta

cadena de supermercados




En los últimos dos años la cadena ha presentado un incremento considerable en el

número de sus tiendas. Contando en la actualidad con 16 tiendas, de las cuales 14

se encuentran dentro de los supermercados.

Organización

No cuenta con un organigrama jerárquico que sea de conocimiento del personal,

pero por las funciones que desempeñan y sus atribuciones en toma de decisiones

podemos elaborar el siguiente esquema que refleja la situación actual de la empresa

JP.

Funciones

• Gerencia General

o Política General de la empresa

o Autorización de pagos y emisión de cheques

o Elaboración del pedido mensual de videos y DVD’s.

o Representación legal de la empresa.

• Asesor de Gerencia General

o Capacitación del personal

o Elaboración del manual de procedimientos y funciones

o Asesoría en general

Gerencia General

Gerencia Comercial Contabilidad Control Interno Gerencia de Marketing

Asesor de Gerencia

Personal de Tiendas




• Control Operativo

o Control de inventarios

o Distribuir el material requerido por las tiendas

o Supervisión de las operaciones en las tiendas.

o Elaboración de portadas para videos y DVD’s

o Mantenimiento, control y reparación de equipos de cómputo de las

tiendas (hardware y software)

o Implantación de nuevas tiendas dentro de los supermercados (videos,

sistemas de cómputo y productos para la comercialización).

o Generación de información estadística sobre alquileres y ventas.

• Gerencia de Marketing

o Elaboración de promociones

o Elaboración del boletín mensual con los lanzamientos del mes.

Promoción de dichos lanzamientos.

o Captación de nuevos clientes (telemarketing, mailing, anfitrionas en las

tiendas).

o Control de base de datos de clientes.

o Búsqueda de auspiciadores y socios estratégicos.

• Gerencia Comercial

o Política de Ventas

o Capacitación y selección de personal

o Abastecimiento de material de oficina a las tiendas.

o Implementación de nuevas tiendas (no incluye videos ni equipos de

cómputo).

• Contabilidad

o Control contable de la empresa

o Pagos y cobranzas




o Pago del personal

o Impuestos

• Personal de Tienda

o Responsables del orden, limpieza y buen mantenimiento de la tienda

o Comercialización de los productos.

o Responsables del dinero de caja en sus respectivos turnos.

Misión, Visión y Cultura Organizacional Actual

En los dos últimos años nuestra empresa encargó a diferentes personas la

elaboración de un manual de funciones, la redefinición de la misión y visión de la

organización junto con la difusión de estos últimos.

La falta de comunicación y coordinación de los responsables de esta tarea con el

personal y directivos de la empresa ocasionó que existiera una misión y visión

elaborada por cada área de la empresa y una elaborada por los encargados

mencionados líneas arriba; siendo la elaborada por el área de Control Interno la que

mejor se acerca a la que podría ser una misión y visión institucional. La actual misión

y visión de la empresa es:

Misión Actual: Ofrecer a sus clientes el mejor servicio dentro de un marco de

atractivos productos de entretenimiento para toda la familia.

Visión Actual: Se enfoca dentro de nuestro país y su idiosincrasia, optando

siempre por conseguir para sus clientes lo último en tecnología de

entretenimiento, manteniendo promociones relevantes y sobre todo,

perfeccionando constantemente la atención al cliente.

Como se puede apreciar, la visión no es nada claro, no se han aplicado

adecuadamente los conceptos para la elaboración de una visión ni se ha entendido




a cabalidad el concepto del mismo. La misión es un poco más clara pero esta sujeta

a cierta revisión dado que no es de conocimiento del personal, sea por su escasa

difusión o porque ellos no participaron de la concepción de la misma.

Con respecto a la cultura organizacional podemos decir que esta compañía se

autodenomina como una “familia” en la que todos se apoyan mutuamente, en donde

la jerarquización de los cargos no es muy notoria. Mucho personal confunde este

concepto de “familia” y abusan de la confianza otorgada perdiendo las personas a

cargo de la dirección un poco de autoridad y capacidad para exigir el cumplimiento

de determinadas metas y/o acciones

Area Comercial

Personal

Actualmente se cuenta con 67 empleados de atención al cliente, 8 asistentes

administrativos y 4 gerentes de división.

Los principales problemas dentro de este rubro son:

• Pagos Impuntuales

• Número elevado de empleados que no tienen contrato con la

empresa

• Pago de remuneraciones con recibos simples.

• Tratos inadecuados por parte de otras áreas.

Todo esto genera un clima de desconfianza, provocando una comunicación

poco eficiente y un ambiente de trabajo poco agradable.

La comunicación es fluida, en su mayoría con las otras áreas, pero la opinión

de la mayoría de trabajadores no es ponderada adecuadamente al momento

de la toma de decisiones.




Tiendas

El gerente comercial se encarga de que todas las tiendas se mantengan

operativas y que no les falte nada para su normal funcionamiento.

Esta labor se ve limitada muchas veces por la falta de liquidez de la compañía

y la cierta desorganización con la que se maneja el área.

Las 16 tiendas de esta cadena tienen necesidades distintas presentándose un

problema de baja estandarización en la administración de las mismas. La

estandarización es una de las características de las franquicias a nivel

mundial.

Area de Marketing

Esta área tiene como principal labor la búsqueda de convenios y auspicios con

empresas o instituciones que permitan elevar el nivel de ventas. El principal

problema que aqueja al área de marketing es la ausencia de un plan general de

marketing en donde se definan adecuadamente los objetivos que se desean

alcanzar y los lineamientos que permitan el cumplimiento de estos objetivos.

Al igual que otras áreas, se percibe desorganización ya que se atienden las cosas

conforme se vayan presentando impidiendo la cronogramación general y efectiva de

sus actividades.

No se conoce mucho del impacto que ha generado cada una de las promociones

implementadas, al menos no de manera cuantitativa.

Tiene muchas labores que no le corresponden precisamente a su área pero que le

han sido asignadas por la similitud de sus funciones con la tarea encomendada,

como por ejemplo, la recolección de los totales de ventas diarios de todas las

tiendas.




Area de Control Operativo

Cumple funciones de logística, distribución, sistemas e informática. Actualmente su

trabajo no esta ordenado de manera que le permita ejecutar óptimamente sus

labores, incluso pareciera que les faltara personal de apoyo. Una incorrecta

asignación de funciones contribuye a esta situación.

Es el área encargada de mantener abastecido de videos y otros productos que se

comercializan en las tiendas junto con el área comercial.

Area Contable y Financiera

Aparentemente es el área más ordenada de la empresa pero carece de cierta

autonomía como lo explicaremos más adelante como parte de los problemas

comunes. La falta de liquidez le impide manejar las cuentas de la empresa de

manera óptima.

La compañía cuenta con 14 tiendas dentro de una conocida cadena de

supermercados a quienes se les paga un porcentaje de las ganancias por concepto

del alquiler del espacio dentro de sus tiendas. Todas las transacciones de estas 14

tiendas pasan por las cajas del supermercado y el dinero se entrega en su conjunto

mediante un cheque semanal donde se entrega a la compañía las ventas (menos la

comisión del supermercado) de las 14 tiendas en un determinado período de tiempo

que va de los 7 a los 15 días en promedio.

Cuando los supermercados en mención no emiten el cheque oportunamente es

donde empiezan los problemas económicos para la compañía, problemas que

afectan el normal desenvolvimiento de muchas de las tareas de todas las áreas.

Además de lo anteriormente mencionado no se cuenta con un presupuesto que

permita a cada área saber el volumen que gastos que puede hacer.




Gerencia General

El propietario de la compañía es quien efectúa las labores propias de esta gerencia,

además de presidir el directorio y ser el accionista mayoritario. Centraliza casi todas

las decisiones finales e importantes, debiendo cada área consultar antes de

“decidir”. El área contable no puede efectuar ningún pago o movimiento de dinero

sin la autorización del gerente general, el resto de áreas solamente puede efectuar

pagos menores relacionados mayormente a movilidad o gastos que pueden ser

cubiertos por caja chica.

Servicios y/o productos ofrecidos por la empresa JP

Tiendas Propias: Alquiler y venta de videos y DVD (incluye una sección Sólo para

Adultos, venta de bebidas gaseosas snacks, piqueos, CD’s musicales, cintas y

discos en blanco, limpiador de cabezales y de lector DVD.

Módulos en Supermercados: Alquiler y venta de videos y DVD (no cuenta con

productos “Solo para Adultos”).

4.1.2. ANALISIS EXTERNO

Estado, Gobiernos locales

Las interrelaciones con el Estado se dan a través de organismos como la Sunat e

Indecopi, son organismos con los que mantienen alta interrelación por los pagos

tributarios, para el caso de la Sunat; y por la protección de los derechos de autor,

propiedad intelectual y lucha contra la piratería con Indecopi. El Estado también dicta

la base legal sobre la cual se estableció la empresa y la que norma su

funcionamiento.

Los gobiernos locales comparten con el Estado el establecimiento de la base legal

para el funcionamiento de las empresas y a su vez recaudan los tributos que les

corresponde por ley.




Además de lo anteriormente mencionado, la política de Estado en materia

económica repercute en el comportamiento del mercado del entretenimiento,

mercado en donde se desenvuelve esta compañía. El entretenimiento no es una

necesidad primaria y hasta podría considerarse al alquiler de videos como un bien

superfluo, prescindible y sustituible fácilmente.

Otros organismos e instituciones

Las organizaciones vecinales, asociaciones benéficas, la Cámara de Comercio de

Lima son algunas de las instituciones con las que se mantiene vínculos ya sea por la

misma labor empresarial o como parte de la función social que cumple toda

empresa. No se presentan problemas con esta parte del ambiente externo pero es

bueno mencionarlas por ser parte del macrosistema en donde se desarrolla esta

empresa.

Proveedores

Se cuenta actualmente con 5 proveedores de videos y DVD, que son el principal

activo de la compañía, siendo Televideo el que más fuerte de ellos ya que cuenta

con el 80% de participación de mercado. Cada proveedor tiene los derechos de

exclusividad sobre las películas que comercializa, vale decir, que dos proveedores

no pueden sacar una misma película en el mercado nacional.

Esta característica les da un poder casi monopólico ya que no existe la ley de la

oferta y la demanda para la determinación de precios.

Como dato referencial, podemos decir que se necesita un mínimo de 10 a 15

alquileres para recuperar el valor de una cinta o de un DVD.




Clientes

Los clientes de esta empresa son de un estrato socioeconómico A, B y C, con una

capacidad adquisitiva que les permite acceder al producto que se ofrece a cambio

de un servicio de calidad y variedad de títulos.

El número de clientes ha disminuido considerablemente en los últimos 6 meses por

factores diversos como la situación económica del país, la piratería e incluso la

búsqueda de mayor valor agregado para el dinero que gastan en entretenimiento.

Piratería

En los últimos 2 años este problema se ha incrementado considerablemente; en el

año 2001 el 50% de las películas que se veían en el mercado nacional eran de

procedencia ilegal. En este año esta cifra está a punto de alcanzar el 90%, según

fuentes del grupo de empresas que conforman la Campaña de Lucha Contra la

Piratería.

Inicialmente la piratería afecta a las tiendas de alquiler de videos dado que

solamente piratean los títulos que habían dejado de exhibirse en la cartelera

nacional. En cambio, hoy en día comercializan películas antes de su estreno en los

cines nacionales.

La ausencia de una política de Estado capaz de frenar este atentado contra los

derechos de autor y las empresas legalmente constituidas, las facilidades tributarias

para importar sus materias primas, las bajas penas y sanciones por este delito y el

bajo precio de venta de estos productos hacen de la piratería un negocio altamente

rentable. La piratería compite deslealmente con los negocios formales al tener

productos que recién llegarán de manera legal varios meses después.

Esta es la principal amenaza externa a la que se enfrenta toda la industria del cine y

el video. Para enfrentar ello se ha formado una alianza compuesta por las




principales cadenas de cine, video y sus respectivos proveedores, quienes junto a

Indecopi han iniciado una campaña de lucha contra la piratería de películas, para

crear conciencia entre los consumidores del daño que hacen al consumir estos

productos ilegales.

Si bien la alianza es un paso importante, la pasividad de las autoridades judiciales y

políticas para enfrentar este problema hacen que cualquier esfuerzo de la empresa

privada sea opacado rápidamente.

La competencia

A pesar de la competencia desleal, léase piratería, esta empresa es la segunda en

participación de mercado, siendo su principal competencia una marca transnacional

a quien denominaremos empresa B.

La competencia por las preferencias de los clientes ha llevado a estas dos empresas

a perfeccionar sus técnicas de venta y atención, mejorar sus locales y ampliar la

diversidad de productos que componen sus negocios.

Esta competencia ha llevado a reducir los márgenes de ganancia de ambas

compañías con el fin de ofrecer precios más competitivos que contrarresten la oferta

de los piratas.

La empresa B es una cadena proveniente de los Estados Unidos, fundada en el año

1985. Su presencia en el Perú se debe al sistema de franquicias. Actualmente es

líder del mercado con una participación de 28% aproximadamente.

Cada tienda B tiene un promedio de 8500 video-cassettes, así como libros, revistas,

DVD’s y otros productos a la venta. El Perú cuenta con 12 tiendas que se

encuentran abiertas los 365 días del año.




Qué ofrece la competencia en sus tiendas

Las tiendas de la competencia ofrecen una amplia variedad de títulos de películas en

alquiler, desde los más recientes lanzamientos hasta películas antiguas y clásicas en

formato VHS y DVD.

La competencia continúa explorando maneras de incrementar sus ganancias. Es por

ello que en un futuro cercano, la compañía iniciará la comercialización del Sistema

de televisión por cable DIRECTV, bajo la modalidad pay-per-view, estableciendo así

por primera vez el nombre de su empresa en la industria pay-per-view de

entretenimiento para el hogar.

No tiene muchas diferencias con la empresa que estamos estudiando (JP), sus

tiendas son de similar distribución, siendo los precios de los alquileres y las

promociones las diferencias más notorias.

Opciones para operar una franquicia de la empresa B

• Por Areas: A través de una franquicia para toda una área geográfica

específica a designar.

• Por Provincias: Con locales en las principales ciudades.

• Por Ciudades: Con varios o un único local, según el potencial del mercado

Cuentan con distintos modelos de locales, que se adaptan al potencial de cada

mercado en particular, los mismos son clasificados en:

• Modelo A: de 170 a 200 m2. Express

• Modelo B: de 200 a 250 m2. Small

• Modelo C: de 250 a 350 m2. Super store

En caso de contar con una videotienda en funcionamiento la empresa B ofrece un

plan especial para la reconversión del local de videos a un local que cumpla las




características que exigen. La tienda incorporará la imagen, diseño, marca,

productos y capacitación. Además su tecnología en sistemas, control de stock e

inventario.

Exigen de sus franquiciados algunas cualidades tales como espíritu empresarial y un

fuerte deseo de éxito, sólida experiencia comercial, sin que sea excluyente poseer

conocimientos de la categoría o rubro, deseo de crear un fuerte compromiso con la

marca y una actitud y decisión de gerenciar un negocio rentable.

Presencia Internacional

Cuentan con locales en varios países de América, Europa, Asia y Oceanía, algunas

como franquicias y otras como sucursales propias. Tiene presencia en:

• Canadá

• Chile

• Colombia (franquicia)

• Argentina

• Australia

• Brasil (franquicia)

• Costa Rica

• Dinamarca

• Ecuador (franquicia)

• El Salvador (franquicia)

• Guatemala (franquicia)

• Hong Kong

• Irlanda

• Israel (franquicia)

• Italia (franquicia)

• México

• Nueva Zelanda (franquicia)




• Panamá (franquicia)

• Perú (franquicia)

• Portugal (franquicia)

• Puerto Rico (franquicia)

• España

• Taiwán

• Tailandia (franquicia)

• Inglaterra

• Uruguay (franquicia)

• Venezuela (franquicia)

4.2. PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA JP

4.2.1 MISIÓN PROPUESTA

Brindar entretenimiento a las familias llevándoles lo mejor del cine con la más alta

tecnología.

4.2.2. VISIÓN PROPUESTA

En el 2008 será la primera cadena de videotiendas de la ciudad, será una marca

reconocida y de prestigio, caracterizada por su excelente calidad de productos,

servicios y atención.

4.2.3. OBJETIVOS PROPUESTOS

• Lograr el primer lugar en participación de mercado dentro del rubro.

• Mantener la vanguardia en tecnología de entretenimiento.

• Lograr ventas 25% por encima del punto de equilibrio.

• Impulsar la comercialización de productos con alta rentabilidad.

• Tener una política de capacitación e incentivos para los trabajadores y

ejecutivos de la empresa.




• Incentivar a través de nuestros productos el entretenimiento familiar y la

unión de la misma reforzando los valores familiares y de integración.

4.2.4. METAS PROPUESTAS

• Consolidar el convenio de exclusividad con la cadena de supermercados.

• Lograr tener vendedores altamente comprometidos con la empresa y bien

capacitados.

• Conseguir convenios estratégicos con marcas reconocidas de televisores y

reproductores de video.

• Presencia en todos los centros importantes de la ciudad orientados al

entretenimiento.

• Neutralizar cualquier problema de carácter financiero, contable o tributario.

4.2.5. ANÁLISIS FODA

El Diagnóstico Estratégico realizado permitirá que podemos realizar este Análisis, a

partir del cual se obtendrán las estrategias mixtas para esta empresa.

Ambiente Interno

Debilidades o Limitaciones

• Misión y visión actuales mal definidos (D1)

• Descuidada cultura organizacional (D2)

• Personal sin contratos ni estabilidad laboral (D3)

• Impuntualidad en pago de sueldos y facturas por falta de liquidez

(D4)

• Falta de organización y programación de actividades (D5)

• Dirección con tendencia a la centralización (D6)

• Delegación sin una efectiva descentralización (D7)

• Falta de asignación fija de presupuesto a cada área (D8)




Fortalezas

• Convenio de exclusividad con la cadena de supermercados (F1)

• Tiendas ubicadas en puntos estratégicos de la ciudad (F2)

• Amplia gama de productos para venta y alquiler (F3)

• Conocimiento de técnicas de exposición de productos (F4)

• Personal emprendedor y con buen nivel cultural (F5)

• Número aceptable de clientes leales a la marca (F6)

Ambiente Externo

Amenazas

• Economía nacional inestable, nuevos impuestos (A1)

• Dependencia financiera del convenio con la cadena de

supermercados (A2)

• Monopolio de los proveedores de video (A3)

• Piratería (A4)

• Competencia formal fuerte (A5)

Oportunidades

• Lanzamiento simultáneo de películas en formato VHS y DVD (O1)

• Adelantos tecnológicos en equipos de video y videojuegos (O2)

• Incremento de las ventas de reproductores DVD en el mercado local

(O3)

• Mercado en crecimiento, apertura de nuevos centros de

entretenimiento en los conos de la ciudad (O4)




Estrategia Desarrollo

FO

• Tener presencia en todos los supermercados. (F1, F2, O4) • Incentivar el consumo de DVD por ser un producto de mayor

rentabilidad para la compañía. (F3, F4, F5, O1, , O2, O3, O4) • Tener tiendas más atractivas y con mejor exposición de productos.

(F2, F3, F4, O4)

DO

• Abrir tiendas con locales propios fuera de los supermercados en los nuevos centros de entretenimiento (D4, D8, O4)

• Agrupar las tiendas en zonas comerciales para un mejor trabajo. (D5, D6, D7, O4)

• Establecer mejor política de Personal (D2, D3, D4, O4)

FA

• Campaña de Lucha contra la piratería (F3, F5, F6, A4) • Establecer políticas de fidelización de clientes (F2, F5, F6, A1, A2,

A4, A5) • Optimización de órdenes de pedido (F5, F4, A3) • Tener presencia en los principales mercados de entretenimiento

(F1, F2, A5).

DA

• Establecer mejor política de personal (D2, D3, D4, A1, A5) • Organizar el trabajo y las funciones de cada área y trabajador (D1,

D5, D6, D7, A5) • Optimización de ingresos y egresos (D4, D5, D8, A1, A2, A3, A5)

4.2.6. PROYECTOS ESTRATEGICOS

Partiendo de la matriz FODA formularemos nuestros proyectos estratégicos, nos

permitirán contrarrestar los efectos de las amenazas, aprovechando nuestras

fortalezas, buscando reducir nuestras debilidades y aprovechando mejor las

oportunidades que se presentan en el entorno.

Los principales proyectos estratégicos que se proponen son:

• Optimizar el servicio al cliente: Debemos mejorar los procesos de atención

antes de la venta y el servicio posventa, brindando, a su vez, los precios

más competitivos.

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• Vanguardia Tecnológica: Debemos tener siempre lo último y lo mejor en

tecnología de video, así como también en videojuegos.

• Gestión eficiente de Recursos Humanos: Debemos mantener una política

de recursos humanos que nos permita tener el mejor personal para

nuestras diferentes áreas, en un clima laboral apropiado.

• Optimización de Procesos: Debemos optimizar todos nuestros procesos

para no incurrir en gastos excesivos.

Proyecto Estrategia Responsable de

Elaboración y Ejecución

Capacitación del personal en técnicas de venta y atención al cliente

Gerencia Comercial Jefatura de Personal Gerencia de Marketing

Establecimiento de precios competitivos y más bajos que la del principal competidor

Gerencia Contable Gerencia Comercial Gerencia General Gerencia de Marketing

Optimizar el servicio al

cliente

Resolver con rapidez las quejas del cliente y estudiar la ejecución de sus sugerencias.

Gerencia Comercial Gerencia de Marketing

Mantenernos informados sobre adelantos tecnológicos en el extranjero.

Gerencia Comercial Gerencia de Marketing Vanguardia

Tecnológica Analizar el costo-beneficio de brindar cada producto de última tecnología antes de su llegada al país.

Gerencia General Gerencia Contable Gerencia Comercial

Establecimiento de programas de incentivos y capacitaciones

Gerencia Comercial Gerencia General

Pagos puntuales al personal Gerencia Contable Gerencia General

Mejora del clima laboral Gerencia General Gerencia Comercial

Gestión Eficiente de Recursos Humanos

Organizar el trabajo y funciones de cada área

Gerencia General Todas las Gerencias

Optimización de procesos logísticos Gerencia de Control Operativo Optimización

de Procesos Optimización de compras y pedidos Gerencia General Gerencia Contable Gerencia Comercial

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4.2.7. APLICACIÓN DE LA INVESTIGACION DE OPERACIONES EN EL MARCO

TACTICO – ESTRATÉGICO

La Investigación de Operaciones surgió como tal a raíz de los acontecimientos de la

Segunda Guerra Mundial, siendo las Fuerzas Armadas que participaron en dicho

conflicto, sus primeros propulsores.

Desde sus inicios las herramientas de las Investigación de Operaciones son

aplicadas en el marco táctico – estratégico, por la naturaleza aplicativa de las

mismas.

Para el marco táctico – estratégico se necesita precisión en los resultados, es la

parte en la implantación de todo plan en donde no se pueden cometer errores. Por

estas razones es que las herramientas de I.O., que son herramientas de matemática

aplicada, encuentran un amplio campo de acción, y dada la variedad y amplitud de

problemas por resolver la Investigación de Operaciones adquiere particular

importancia.

A continuación presentamos propuestas que se pueden aplicar con el fin de lograr la

estrategia trazada.

Capacitación del personal en técnicas de venta

Dado que constantemente se presentan renovaciones de personal por motivos

diversos (renuncias, permisos), se necesita tener al personal en constante

capacitación y motivación, para lo cual se proponen las siguientes acciones:

• Capacitación en atención de quejas a toda clase de clientes.

• Capacitación en técnicas de venta al menudeo y ventas corporativas.

Establecimiento de precios competitivos y más bajos que la del principal

competidor

Como el competidor es el líder del mercado y teniendo en cuenta los precios con los

que se comercializan los productos piratas, se debe buscar el establecimiento de




precios más bajos y competitivos, para ello lograr resultados con esta estrategia es

necesario, entre otras cosas, realizar:

• Análisis Costo-Beneficio.

• Promociones y descuentos especiales para clientes frecuentes.

Resolver con rapidez las quejas del cliente y estudiar la ejecución de sus

sugerencias

Las quejas de los clientes son en su mayoría por fallas en los productos, y al igual

que las sugerencias, llegan a la alta dirección por dos vías: conversación con el

personal de atención al cliente y buzón de sugerencias. Las acciones que se

proponen para minimizar el efecto negativo de esta situación son:

• Control y Revisión exhaustiva de los productos que se comercializan

• Implementación de formatos e informes para que el personal canalice

adecuadamente las quejas y/o sugerencias a los directivos responsables.

• Mejorar la política de cambios y devoluciones a los clientes para evitar

conflictos con ellos.

Mantenernos informados sobre adelantos tecnológicos en el extranjero

La velocidad con que se mejora la tecnología en video y en juegos nos invita a tener

información constante sobre los nuevos productos que se vienen comercializando en

el extranjero. Las acciones que pueden permitir el éxito de esta estrategia son:

• Convenios de exclusividad con los proveedores de nueva tecnología.

• Suscripción a revistas de información especializada en este tema.

Analizar el costo-beneficio de brindar cada producto de última tecnología

antes de su llegada al país

La experiencia de la empresa nos presenta situaciones en los que los productos de

última tecnología no son siempre éxitos comerciales y que por el contrario son

pérdidas de dinero elevadas, dado el alto costo de toda tecnología nueva. El costo-

beneficio debe considerar:




• Estudio de la aceptación del producto en otros países de realidad similar a

la nuestra, por ejemplo: México, Brasil, Argentina, Chile.

• Estudio de mercado para el producto (Teoría de Juegos)

Establecimiento de programas de incentivos y capacitaciones

Los programas de incentivos y capacitaciones buscan recompensar a los empleados

con rendimiento sobresaliente, empleados que brinden a la compañía más de lo

establecido o lo esperado. Para este caso los incentivos y capacitaciones que se

proponen serían:

• Bono en efectivo por incremento de ventas mensual, el bono varía de

acuerdo al resultado obtenido.

• Obsequio de una película por cada diez unidades vendidas.

• Elección del empleado del mes y la tienda del mes.

• Capacitación en detección de billetes falsos.

• Capacitación en gestión de tiendas de servicios.

Pagos puntuales al personal

Lograr esta estrategia está asociado a la estrategia de tener liquidez constante para

efectuar los pagos. La dependencia financiera de los pagos que se obtienen por el

convenio con los supermercados, para ello se propone las siguientes acciones:

• Incremento de ventas en las tiendas propias y de las ventas corporativas.

• Aumentar el número de tiendas propias.

• Cambiar el sistema de pagos, de pagos quincenales a pagos mensuales.

Mejora del clima laboral

Mejorar el clima laboral es una tarea que implica la mejora de muchos factores

cualitativos, así como cuantitativos. Entre las acciones para buscar esta mejora

podemos mencionar:

• Tener cómodos los ambientes de trabajo.




• Implantación de procedimientos y procesos para la atención de quejas y

sugerencias del personal.

• Organizar jornadas o reuniones de camaradería entre el personal.

Organizar el trabajo y funciones de cada área

El trabajo desorganizado fomenta la duplicidad de funciones y el incumplimiento de

tareas importantes. Todas las áreas deberían orientar sus trabajos a objetivos

comunes y no comportarse como entidades individuales. Las acciones

recomendadas para el logro de la presente estrategia están basadas en técnicas de

Teoría de Sistemas y en el Análisis y Diseño de Sistemas:

• Determinación de las funciones que cumplen actualmente las diversas

áreas.

• Elaboración de manuales de funciones y de procedimientos.

• Reorganización del organigrama.

• Análisis de la Matriz de Decisiones de la empresa.

Optimización de procesos logísticos

Para la optimización de procesos logísticos podemos usar muchas herramientas de

Investigación de Operaciones, dependiendo del problema o zona crítica que se

piense optimizar, siendo la más crítica:

• Optimizar proceso de entrega de mercadería y pedidos: Con el fin de

reducir los gastos por estos procesos, podemos aplicar las siguientes

técnicas de Investigación de Operaciones.

o Problema del Agente Viajero

o Programación Lineal (Problema de Transporte)

o Heurísticas basada en el Problema del Agente Viajero

o CPM

o Simulación (para los pedidos especiales que se presentan con

demanda variable)




o Teoría de Colas (estudio de los tiempos de espera de las tiendas para

la atención de su pedido o de los clientes por determinados pedidos

especiales).

• Inventarios: Dependiendo de la política que se tome para el control de

inventarios, es decir no mantener inventario o mantener inventario de

seguridad se proponen las siguientes herramientas de Investigación de

Operaciones. Se presentan productos que se ajustarían a modelos

probabilísticos, así como también, productos cuyo manejo y

comportamiento necesitarían modelos determinísticos. Se propone como

una alternativa adicional la Gestión de Cadena de Suministros o SCM por

sus siglas en inglés (Supply Chain Management), técnica que busca el

control de todo el proceso logístico de un producto, desde que se hace el

pedido al proveedor hasta la venta y su respectivo servicio postventa. Es

una técnica interesante que en un futuro no muy lejano puede aplicarse en

la empresa en estudio.

o Modelos de Inventarios Probabilísticos con Demanda Variable

(atención de pedidos de los clientes)

o Modelos de Inventarios Determinísticos con Demanda Variable

(pedidos internos)

o Just In Time (si no se desea mantener inventarios grandes)

o Gestión de Cadena de Suministros (Supply Chain Management)

Optimizar proceso de compra de mercaderías

Al igual que todas las empresas, la empresa en estudio busca reducir de manera

considerable sus gastos en compras innecesarias, es decir, en productos con baja

rentabilidad. Las técnicas que se proponen para este punto son:

o Programación por objetivos (Cantidad óptima a pedir cumpliendo

ciertos requerimientos y sin romper las restricciones establecidas)

o Técnicas de Toma de Decisiones (Matriz Costo-Beneficio)

o Mercadotecnia (Análisis de la Curva de Vida del Producto)




o Programación Lineal (Problema de Asignación y cantidad óptima a

pedir).

Se presenta un modelo básico de Programación Lineal, cuyo objetivo es determinar

la cantidad óptima de videos a pedir cumpliendo ciertos requerimientos.

Postulado del Problema: Semanalmente se pueden comprar 4 copias como máximo

de cada título. El gasto en el que se incurre en el proceso de compra debe ser

menor a C y todas las semanas se deben comprar al menos un título.

Se desea minimizar los gastos por compra de videos y maximizar el rendimiento de

los mismos.

El modelo lineal propuesto es:

Min (o Max) Z = ∑ 0 Xi i

S.A.

∑ RiXi > R i

∑ CiXi < C i

∑ Xi > 1 i

Xi < 4

Xi > 0

Donde:

Xi = Unidades del video i a comprar

Ri = Rendimiento semanal esperado para el video i

R = Rendimiento total esperado para esa semana

Ci = Costo del video i

C = Monto máximo a invertir en compra de videos.




Evaluemos el modelo con los siguientes datos:

Video Costo por Unidad Rendimiento Semanal Esperado

X1 30.00 15

X2 40.00 12

X3 17.00 8

Rendimiento Total Esperado (R): 80

Inversión Máxima Permitida (C): 300.00

Resultados de la Ejecución del Modelo (Solver for Excel)

Microsoft Excel 10.0 Informe de respuestas Hoja de cálculo: [Libro1]Hoja1 Celda objetivo (Máximo) Celda Nombre Valor original Valor final

$G$4 Función Objetivo 0 0 Celdas cambiantes

Celda Nombre Valor original Valor final $D$3 x1 Unid a comprar 0 3.2 $D$4 x2 Unid a comprar 0 2.6

$D$5 x3 Unid a comprar 0 1.8 Restricciones Celda Nombre Valor de la celda fórmula Estado Divergencia $B$10 Rest. De Compra 7.6 $B$10>=1 Opcional 6.6 $B$8 Rest. De Rendimiento 93.6 $B$8>=80 Opcional 13.6 $B$9 Rest. De Inversión 230.6 $B$9<=300 Opcional 69.4 $D$5 x3 Unid a comprar 1.8 $D$5>=0 Opcional 1.8 $D$5 x3 Unid a comprar 1.8 $D$5<=4 Opcional 2.2 $D$3 x1 Unid a comprar 3.2 $D$3<=4 Opcional 0.8 $D$4 x2 Unid a comprar 2.6 $D$4<=4 Opcional 1.4 $D$3 x1 Unid a comprar 3.2 $D$3>=0 Opcional 3.2 $D$4 x2 Unid a comprar 2.6 $D$4>=0 Opcional 2.6

SISBIB 1 1

SISBIB 1 1

SISBIB 1 1

SISBIB 1 1

SISBIB 1 1




Microsoft Excel 10.0 Informe de sensibilidad Hoja de cálculo: [Libro1]Hoja1 Celdas cambiantes Valor Gradiente

Celda Nombre Igual reducido $D$3 x1 Unid a comprar 3.2 0 $D$4 x2 Unid a comprar 2.6 0 $D$5 x3 Unid a comprar 1.8 0 Restricciones Valor Multiplicador

Celda Nombre Igual de Lagrange $B$10 Unid. Totales a Comprar 7.6 0 $B$8 Rest. De Rendimiento costo 93.6 0

$B$9 Rest. De Inversión costo 230.6 0

Microsoft Excel 10.0 Informe de límites Hoja de cálculo: [Libro1]Informe de límites 1 Celda objetivo Celda Nombre Igual $G$4 Función Objetivo 0

Celdas cambiantes Límite Celda Límite Celda Celda Nombre Igual inferior objetivo superior objetivo $D$3 x1 Unid a comprar 3.2 2.293333333 0 4 0 $D$4 x2 Unid a comprar 2.6 1.466666667 0 4 0 $D$5 x3 Unid a comprar 1.8 0.1 0 4 0

Con los resultados obtenidos se recomienda efectuar un pedido de 3 unidades del

video X1, 3 unidades del video X2 y 2 unidades del video X3.




Al agregar restricciones o redefinir los objetivos o resultados que se esperan

alcanzar el problema lineal puede convertirse en un problema de programación por

objetivos.

4.2.8. PROGRAMACIÓN Y COORDINACIÓN DE ACCIONES

Para la implantación de un plan de estas características es necesario que se

establezca un equipo interdisciplinario de las diferentes áreas para ejecutar de

manera apropiada el plan.

Las áreas de Control Operativo y Marketing tendrían un papel primordial dado las

características de esta compañía.

Para la programación de las actividades es necesaria una calendarización de

actividades y un control de las mismas que puede ejecutarse haciendo uso de las

herramientas de software basados en los métodos GANTT, PERT y CPM, o por

cualquier metodología que el equipo de implantación considere conveniente.

4.2.9. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES

Lo ideal para la administración de nuestros días es que se establezcan controles e

indicadores que nos permitan ver la evolución de todas las partes de la compañía en

paralelo, con el objeto de evitar que algunas áreas se adelanten o retrasen en el

proceso.

Puede tomarse como ejemplo el Balance Scorecard como un punto de partida para

el establecimiento de controles acordes a la realidad que se está analizando.

El Balance Scorecard establece cuatro grandes grupos de indicadores. Estos son:

Clientes, Económico – Financiero, Procesos, Aprendizaje y Crecimiento.

En el caso de la empresa que estamos analizando, entre los principales indicadores

que nos informarán sobre si el plan está obteniendo resultados son:




Renovación y Desarrollo

1. Inversiones en capacitación

2. Inversiones en nuevos productos y servicios

3. Inversiones en desarrollo de nuevos mercados

4. Gastos de comercialización / cliente

Recursos Humanos

1. Tiempo de formación (días / año)

2. Empleados temporales / empleados permanentes

3. Ausentismo medio

4. Número de solicitudes de empleo en la empresa

5. Costo anual de formación per capita

6. Índice de empleados satisfechos

Clientes

1. Número de clientes

2. Cuota de mercado

3. Ventas anuales / cliente

4. Clientes perdidos

5. Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes

6. Índice de clientes satisfechos

7. Índice de fidelidad de los clientes

8. Costo / cliente

9. Número de quejas

10. Gastos por servicio / cliente / año

Financieros

1. Total del activo

2. Ingresos total del activo

3. Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones




4. Rendimiento del total del activo

5. Rendimiento del capital empleado

6. Margen de beneficio

7. Flujo de caja

8. Patrimonio neto / total del activo, o solvencia

9. Rendimiento de la inversión

10. Costes totales

11. Porcentaje aumento cuota de mercado

12. Porcentaje de ingresos por clientes nuevos

13. Porcentaje de ingresos procedentes de productos y/o servicios nuevos

14. Porcentaje de ingresos procedentes de productos y/o servicios ya existentes

15. Eficiencia en la utilización del capital circulante

16. Aumento del uso del activo inmovilizado

17. Nivel de reutilización de activos ociosos

18. Rentabilidad: Financiera (Beneficio neto / Fondos propios), Económica

(Beneficio bruto / Activo Total neto), de las Ventas (Beneficio neto / volumen

de negocio), de las inversiones (Beneficio bruto / Valor contable neto de las

inversiones)

19. Porcentaje de reducción de costes unitarios

20. Porcentaje de reducción de gastos operativos, administrativos, generales.

21. Ventas por empleado

22. Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución.

23. Flujos de caja generados (Cash Flow)

24. Value Gap, como suma de los dos Gap que indicamos: Gap de expectativas

(diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el

reconocimiento por el mercado), Gap estratégico (diferencia entre los flujos de

caja que querríamos obtener y las previsiones realizadas realmente).




Procesos Internos

1. Gastos administrativos / total de ingresos

2. Porcentaje de entrega a tiempo

3. Tiempo de espera medio

4. Tiempo de espera entre pedido y entrega

5. Tiempo de espera, proveedores

6. Tiempo medio para tomar decisiones

7. Mejora de la productividad

8. Coste de error administrativo / ingresos por gestión

9. Gastos administrativos / empleado

capitulo iv - biblioteca central unmsm€¦ · o control contable de la empresa o pagos y...

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