capÍtulo ii “marco teÓrico sobre:...
TRANSCRIPT
CAPÍTULO II “MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACION, MODELO, GESTIÓN,
CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y TOMA DE DECISIONES”
La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que
no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad
empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos
organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más
importante.
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN.
Cuando se trata de definir un concepto de administración se encuentra con una
diversificación amplia de lo que significa, donde muchas veces no es completa,
para lo cual es necesario tomar criterio de diferentes autores permitiendo así una
ampliación de este, por lo tanto se mencionan algunos.
a- “Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica social y jurídica,
busca el logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo
coordinado de los recursos humanos y materiales de que se dispone y
tener así como resultado bienes y servicios que la sociedad demanda”.19
19 Organización y Métodos para el mejoramiento administrativos de las Empresas. Lic José Maria Melgar Callejas Pág. 6
b- “Administrar es el hecho de alcanzar la meta con los mejores medios
posibles, con el menor gasto y con el mismo tiempo, por lo común
aprovechando las facilidades existentes.”20
c- “Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los
miembros de la organización y utilizar todos los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos por la
empresa.”21
2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Para impulsar el desarrollo empresarial, es imperativo planear objetivos de la
administración los cuales en forma coordinada deben ser alcanzados para
hacer dinámica la gestión administrativa. En este sentido y en forma genérica
se plantean los siguientes objetivos:
Regular las operaciones de una empresa para lograr un propósito
dado.
Fomentar el trabajo en grupo para una eficaz consecución de los
objetivos.
Asegurar la máxima prosperidad de la empresa como ente completo,
es decir, la prosperidad tanto del jefe, como de todos los subalternos.
20 Admón. de Empresas primer año de bachillerato. Osmin Ernesto Díaz Callejas Pág. 28 21 Admón. de Empresas primer año de bachillerato. Osmin Ernesto Díaz Callejas Pág. 28
3. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
El campo de la administración es amplio y delicado, ya que de ella depende el
éxito o fracaso de cualquier tipo de empresa. Entre las características que se dan
en la administración se detallan las siguientes:
a- Universalidad: Existen en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejercito, en un
hospital, en un evento deportivo, en una congregación religiosa, en una
planta procesadora de alimentos.
b- Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctico la
administración resulta ser una medio para lograr un fin y no un fin en si
misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.
c- Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas
sus partes existen simultáneamente.
d- Amplitud del Ejercicio: Se aplican todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
e- Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas a fines
como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería
industrial.
f- Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g- Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican la rigidez en la
administración es inoperante.22
4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La importancia de la administración radica en que es una ciencia dedicada
específicamente al logro de los objetivos de una empresa; cualquiera que esta
sea, en algún momento necesitara de la administración para poder planear su
curso de trabajo a través del cual se encaminará a lograr o alcanzar sus
propósitos.
Como toda ciencia la administración proporciona los pasos ordenados que se
deben seguir para obtener la prosperidad que se busca; no es posible organizar
un proceso productivo sin hacer uso de la administración, por lo cual esta presente
en toda organización ya sea sencilla o compleja.
5. FUNCIONES DE LA ADMINSTRACIÓN.
El estudio y análisis de la administración plantea la utilidad de dividirla
básicamente en cinco funciones administrativas, las cuales se desarrollan en
cualquier tipo o clase de institución y son: la planeación, organización, integración
de personal, dirección y control; al entorno de cada una de ellas se pueden
organizar y ampliar los conocimientos que se identifican en la base de esas
grandes funciones.
Es por ello que los conceptos, principios, teorías y técnicas de la administración
son agrupados en esas cinco funciones, las cuales en su conjunto representan el
proceso administrativo que es considerado de aplicación universal.
22 Elementos de la administración, Harold Koontz Y Heinz Weihrich, quinta edición Pág. 5
6. PROCESO ADMINISTRATIVO.
Para comprender y asegurar el orden administrativo hay que seguir el proceso
administrativo que cuenta con varias etapas que actúan simultáneamente que se
complementan e influyen; haciendo planes, controlando, integrando, dirigiendo y
organizando.
El proceso administrativo basado en las funciones antes planteadas se lleva a
cabo mediante la ejecución de cinco fases o etapas las cuales se detallan a
continuación:
a. Planeaciòn:
La planeaciòn implica que los administradores piensen a través de sus objetivos y
acciones con anticipación que sus acciones se basan en algún método, plan lógico
mas que una suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el
mejor procedimiento. Además, permiten: 1) que la organización consiga y dedique
los recursos que se requieran para alcanzar sus objetivos.2) que los miembros
realicen las actividades acorde a los objetivos, y procedimientos escogidos. 3) que
el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido para imponer
medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o Lógica, y no en
corazonadas.
La planeaciòn comprende los diferentes tipos de planes:
Propósitos o Misiones: Se identifican la función o tarea básica de una
empresa o institución o de una parte de esta.
Objetivos y Metas: Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de cualquier índole.
Estrategias: Es la determinación de los objetivos a largo plazo de la
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
Política: Consiste en enunciado o criterios generales que orientan o
encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un
método para el manejo de actividades futuras.
Reglas: Se exponen acciones u omisiones específicas no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
acciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado, habitualmente se
apoya en presupuestos.
Presupuestos: es una formulación de resultados esperados y expresados
en términos numéricos.
b. Organización
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización.
La organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y
estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.
Por lo tanto, los administradores deben adecuar la estructura de la organización
con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional.
c. Integración de Personal
La integración de personal incluye cubrir y mantener cubiertos los puestos en la
estructura de la organización. Esto se hace identificando los requisitos de la fuerza
laboral: realizar un inventario de las personas disponibles y reclutar, seleccionar,
ubicar, ascender, evaluar, planear, remunerar y capacitar, o de lo contrario
desarrollar tanto a los candidatos a los trabajos como a los que actualmente tiene
esos puestos para que cumplan con sus terapias en forma efectiva y eficiente.
La integración de personal no se realiza en un vació, se tienen que considerar
muchos factores situacionales tanto internos como externos. Requiere cumplir con
las leyes de oportunidades iguales de empleo para asegurarse que las prácticas
no discriminen a los grupos minoritarios.
d. Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y de la organización,
ayudando a establecer el ambiente adecuado y a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
e. Control
Por ultimo, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros
de la organización la lleven a la obtención de sus metas. Esta es la función de
control y consta de cuatro elementos primordiales.
o Establecer normas de desempeño
o Medir el desempeño actual
o Comparar este desempeño con las normas establecidas
o Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.
Mediante la función de control el administrador mantiene a la organización en la
vía correcta sin permitir que se desvíe demasiado de sus metas.23
7. PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN
El desarrollo de la ciencia administrativa tiene su fundamento en la definición de
principios cuya implementación han demostrado en todo el quehacer empresarial,
lo útil e imponderable que representan, siendo los precursores los siguientes:
7.1 Henry Fayol (1841 – 1925)
Ingeniero de minas, francés suele ser recordado como el fundador de la escuela
clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo, describió
la práctica de la administración como algo distinto de la contabilidad, finanzas,
producción, distribución y otras funciones comunes de los negocios.
Sostuvo que la administración era una actividad común a todo ser humano
relacionado con los negocios, el gobierno y el hogar.
Procedió a establecer catorce principios de la administración, los cuales se
muestran a continuación:
23 Harold Koontz Elementos de Admón. quinta edición
1) División del Trabajo: La especialización aumenta el producto haciendo
más eficiente a los trabajadores.
2) Autoridad: Los administradores deben estar en posibilidad de dar órdenes,
sin embargo junto a la autoridad esta la responsabilidad.
3) Disciplina: Los empleados necesitan obedecer y respetar las reglas que
gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado del
liderazgo efectivo, de un claro entendimiento entre administración y
trabajadores en cuanto a reglas de la organización.
4) Unidad de Mando: Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo jefe.
5) Unidad de Dirección: Cada grupo de actividades organizacionales con el
mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador utilizando un plan.
6) Subordinación de los intereses particulares al interés general: Los
intereses de uno o un grupo de empleados no deberán preceder a los de la
organización en su conjunto.
7) Remuneración: Los trabajadores deben obtener un salario justo por sus
servicios.
8) Centralización: Se refiere al grado en que los subordinados están
involucrados en la toma de decisiones.
9) Cadena Escalar: La línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles
más bajos representa la cadena escalar.
10) Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto y en
el momento preciso.
11) Equidad: Los administradores deben ser benevolentes y justos con sus
subordinados.
12) Estabilidad del Personal: Un alto cambio de empleados es ineficiente. La
empresa debe tener una planeación ordenada de personal y asegurar que
hayan sustitutos disponibles para cubrir vacantes.
13) Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo
planes ejercerán niveles alto de esfuerzo.
14) Unión del Personal: El promover el espíritu de equipo generará armonía y
unidad dentro de la organización.
7.2 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1956 – 1915)
Ingeniero mecánico norteamericano cuyas ideas están expuestas en su obra
denominada “Principios de Administración Científica”.
Taylor buscó crear una revolución mental entre los trabajadores y gerentes para
mejorar la eficiencia de la producción, definió cuatro principios básicos y sostenía
que el seguir estos cuatro principios resultaría beneficioso para gerentes y
trabajadores los cuales se detallan a continuación.
I. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal
manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar
cada tarea.
II. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más
aptitudes.
III. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica
IV. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
8. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL. Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores. A ellos
se les puede agregar un cuarto: la capacidad para diseñar soluciones, esta se da
a nivel jerárquico es decir que las habilidades técnicas se da únicamente en el
rango de los supervisores de manera que los mandos medios únicamente tomaran
habilidades humanas ya que dependen de ellos los recursos que se coloquen a
nivel de supervisores, de manera que la alta dirección únicamente tomara
decisiones a nivel de conceptualización y diseño. Para tener una mejor idea se
presenta en la (figura 2).
8.1 La habilidad técnica:
Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro
uso de instrumentos y técnicas específicas.
Por ejemplo: los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben
poseer la capacidad de enseñarles a usarlas.
De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores.
8.2 La habilidad humana:
Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y
libres de expresar sus opiniones.
8.3 La habilidad de conceptualización:
Es la capacidad de percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.
8.4 La habilidad de diseño:
Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un
problema.
Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la
solución práctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir
como “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben
poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a los
problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.
FIGURA Nº 2
Fuente:”Administración, Una Perspectiva Global.” Harold Koontz, Heinz Weihrich
La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel
de jerarquía organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura No.
1, las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de
supervisión. Las habilidades humanas también son útiles en las frecuentes
interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades de
conceptualización no suelen ser decisivas para los supervisores de nivel inferior.
La necesidad de habilidades técnicas decrece en el nivel administrativo
intermedio, en el que sin embargo las habilidades humanas siguen siendo
esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualización cobran mayor
importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las
habilidades de conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la
necesidad de habilidades técnicas es relativamente menor. Especialmente en las
grandes organizaciones, se supone que los directores generales pueden usar las
habilidades técnicas de sus subordinados.
Habilidades de concep-tualización y diseño
Mandos Medios
Alta Dirección
Supervisores Porcentaje de trabajo
Habilidades Técnicas
Habilidades Humanas
En las pequeñas empresas en cambio, es probable que la experiencia técnica sea
de gran importancia en este nivel.
1. Conceptos
“El modelo es una representación simplificada de ciertos elementos
administrativos, que pueden ayudar a comprender y/o resolver determinados
problemas que se presentan dentro de la organización”. 24
“Un modelo es una herramienta útil para evaluar la administración como tal y
comprender que pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo administrativo,
de un grupo de personas a otras”.25
2. Objetivos de un modelo
Presentar de forma escrita los lineamientos a seguir para lograr un objetivo u
objetivos determinados por la administración.
Proporcionar un documento para todas aquellas personas inmiscuidas en la
actividad propuesta, a fin de contar con una guía a seguir a corto o largo plazo.
Facilitar la aplicación de cualquier sistema en un área, unidad o empresa a otra.
3. Importancia de los modelos
La importancia de los modelos está fundamentada en dos ventajas que guardan
estrecha relación entre sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la
presentación y en la búsqueda; así es más barato representar visualmente el
plano de una fábrica o de un sistema de información administrativa, que construir
uno.
24 Curso de Administración Moderna Koonntz/O´Donnel, VI Edición McGraw Hill, 1979 México Pag. 125 25 Idem de 24 p.125
La segunda consiste en que los modelos permiten analizar y visualizar situaciones
tan complejas en una forma que resultaría imposible si se reprodujera el sistema
en su condición real.
4. Tipos de modelos
Los tipos de modelo varían de acuerdo al tema de que se trate, a la capacidad de
simplificación del responsable de su presentación, al medio utilizado para su
presentación, a la naturaleza de la materia o situación tratada, o al objetivo
propuesto.
A continuación se presentan algunos tipos de modelos existentes:
4.1 Modelos físicos: Para conocer un poco más sobre estos tipos de modelos, se hace una
clasificación de la siguiente manera:
4.1.1 Modelo icónico: Representación pictórica o visual de aspectos de un sistema; por ejemplo, una
fotografía.
4.1.2 Modelo análogo: Conjunto de propiedades para representar algún otro conjunto de propiedades; por
ejemplo: el flujo del agua a través de tubos, es análogo del flujo de electricidad en
los conductores.
4.1.3 Modelos simbólicos: Estos modelos utilizan un conjunto de símbolos para señalar las propiedades del
sistema en estudio, por medio de ecuaciones matemáticas o conjunto de dichas
ecuaciones.
4.1.4 Modelo narrativo: Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema. Se caracteriza por explicar las relaciones que se
observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de
alternativas, tal como se verifican en la realidad.
4.1.5 Modelos gráficos: Describen partes de una entidad o procesos mediante una representación gráfica.
Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la
secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutada,
o un problema específico deba ser resuelto.
4.1.6 Modelos matemáticos: Son mucho más rigurosos que los anteriores y se valen de variables cuantitativas
para representar las partes de un proceso o de un sistema. Este tipo de modelo
puede consistir en una sola ecuación o en un conjunto de ellas.
5. Pasos para la implementación de un modelo
Un modelo comprende una serie de pasos para su correcta implementación los
cuales se detallan a continuación.
5.1 Presentación: El modelo deber ser presentado a las máximas autoridades de la empresa con el
propósito de dar a conocer, discutir y analizar su contenido, así como su
importancia y validez.
5.2 Aprobación y autorización: Consiste en solicitar a las autoridades de la empresa la autorización y aprobación
para implementar el modelo y realizar reuniones con todo el personal involucrado
a fin de estudiar su contenido y la ejecución del mismo.
5.3 Reproducir y distribuir: Luego de ser aprobado el modelo, se reproducirá y distribuirá a cada uno de los
elementos encargados de las diferentes áreas o departamentos para efecto de
esclarecer cualquier duda e inquietud.
5.4 Ejecución y seguimiento del modelo: La finalidad de esta fase es realizar todas las actividades propuestas en el modelo
y monitorear el funcionamiento de éste, realizando a la vez las acciones
correctivas cuando se detecten problemas relacionados con la implementación del
modelo.
1. LA GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN
Estudia el papel que tiene que jugar el directivo para destacar la creatividad de la
organización y ofrece consejos a los directivos y líderes de lo que pueden hacer
para aumentar la innovación exitosa.
2. CONCEPTO DE GESTIÓN26
La gestión permite medir y mejorar la rentabilidad de las actividades y de los
proyectos, prevee las necesidades y encuentra los medios necesarios para la vida
y el desarrollo de la empresa y controlar su funcionamiento. No hay, pues, ningún
campo al que no le concierna la gestión, todas las elecciones, todas las
decisiones tiene una implicación operativa.
El razonamiento operativo es un punto de paso obligado. Por consiguiente, el
lenguaje, las técnicas, los mecanismos operativos no pueden ser ignorados por
ningún responsable de la empresa, cualquiera que sea la función que ocupe y el
tamaño de la empresa.
“Es la actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetos
propuestos, los medios restablecidos para su implementación y los mecanismos
de control que permiten el seguimiento de los resultados obtenidos.”
26 El control de gestión estratégico / Phippe lorino. Pag. 35
“La Gestión comprende todas las actividades organizacionales que implican el
establecimiento de objetivos y metas y la evaluación de su cumplimiento y del
desempeño institucional, así como el desarrollo de una filosofía de operación que
garantice la supervivencia de la organización en el sistema social correspondiente.
Establecimiento de objetivos y metas.
En su establecimiento el Gerente, deberá plantearse y precisar seis interrogantes:
¿Qué debe hacerse?
¿Por qué debe hacerse?
¿Cómo deberá hacerse?
¿Cuándo deberá hacerse?
¿Quiénes lo harán?
¿Dónde lo harán?
EL establecimiento de objetivos y metas es un elemento fundamental de una
buena gestión, y las demás interrogantes planteadas, énfasis el “Que y Porque
debe hacerse”
El Gerente necesita establecer claramente los parámetros del plan o programa
antes de que se asigne los recursos, debe determinar con precisión las
necesidades puesto que existen una relación directa con el establecimiento de los
objetivos y las metas y la cantidad y la calidad de los recursos requeridos.
Planeaciòn y organización.
La planeaciòn y la organización constituyen la actividad más importante para una
administración eficaz.
En general las tareas principales a desarrollar en esta etapa del proceso de
gestión son las siguientes:
Anotar lo que deba hacerse
Formular un programa que vincule todas las tareas por realizar en función,
de su duración y de sus fechas de inicio y de término.
Estimar el tiempo requerido para la ejecución del proyecto y sus costos
(elaboración del cronograma y el presupuesto)
Determinar los recursos y las habilidades necesarias y asignar
responsabilidades (organización de los recursos)
Control.
El control constituye en realidad la administración cotidiana de un proyecto,
básicamente consiste en que se efectué el trabajo.
Las tres actividades fundamentales de este elemento del proceso de gestión son:
Obtener información
Evaluar la información obtenida
Analizar las variaciones para determinar sus causas y sus efectos.
Supervisión / asesoría.
El gerente como asesor y supervisor revisara el trabajo hecho y asesorara a sus
subordinados. Sobre todo el administrador deberá actuar oportunamente, para
resolver todos los problemas que surjan.
Informe y evaluación (retroalimentación)
Secuencialmente, la preparación presentación de los informes se considera la
ultima de las actividades de gestión.
Los gerentes son responsables de sus subalternos y ante sus superiores los
administradores pueden poner a disposición de sus subalternos los informes que
deban presentar a sus superiores.
Un buen gerente mantiene informados a sus colaboradores de los avances de su
gestión como lo hace con sus superiores.
3. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN27
El control de gestión mide no solamente las actuaciones de los administradores de
lo que pasó, sino el presente y de su proyección en el futuro, teniendo en cuenta
que el objetivo de una empresa es prestar servicios adecuadamente a la sociedad
como también al bienestar de su personal y el logro de excedentes o dividendos
para lograr un adecuado control de gestión se requiere varios principios
fundamentales que e deben aplicar no solamente en el sector publico si no
también en el sector privado con animo o sin animo de lucro.
Los principios son la economía, eficiencia, eficacia, equidad y efectividad en todos
los procesos que utiliza la organización para cumplir con los objetivos principales y
complementarios. La economía es la adecuada adquisición y asignación de
recursos de acuerdo con las necesidades identificadas teniendo en cuenta los
recursos humanos, físicos y técnicos, y naturales del ente publico para que sean
útiles de tal forma que permitan maximizar resultados para lograr satisfacer las
necesidades y el cumplimiento de los objetivos.
27 Análisis Financiero y de Gestión, Rodrigo Estupinian Bogotá 2003 Pág 228 -229
Una gestión se considera económica cuando al evaluarla se comprende que se
hizo en forma racional la adquisición de los insumos requeridos en el proceso de
producción o de presentación o de servicios ósea que no se utilizó más de lo que
realmente se necesita.
4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DENTRO DE LA INDUSTRIA HOTELERA
La actividad económica de una empresa tiene mucha importancia ya que es
suficiente para formarse una idea clara de trascendencia que el nuevo enfoque de
gestión tiene en la misma. No solo afecta su actividad comercial considerada en sí
misma sino a la totalidad de su estructura, que se ha ido adaptando para asumir el
reto que se le impone en las estrategias.
El alcance de estos cambios que se van actualizando mas cada día a una era
moderna en la industria hotelera para tener una arma de defensa ante sus
competidores dentro del mercado se pueden mencionar los siguientes puntos que
en los cuales la gestión tiene un gran papel:28
1- Determinación del mercado potencial mediante la investigación de las
necesidades de los clientes.
2- Definición de los gustos de los clientes
3- Definición de los servicios que se les va a ofrecer
4- Análisis de los costos de servicio
5- Fijación de los precios de los servicios
6- Seguimiento de los servicios en el mercado de la Industria Hotelera.
Por tal razón dentro de la Industria Hotelera, la Gestión puede dividirse en:
28 Enciclopedia practica de la pequeña y mediana empresa, Edit. Océano Año 2004 pag. 3
4.1 Dentro de la Organización y el mercado:
Gestión Comercial: En la organización el departamento comercial debe tener
una vida y una organización propia dentro del organigrama general de la
empresa. Es imprescindible organizar la estructura comercial para que su
funcionamiento sea óptimo y se consigan los objetivos marcados por la empresa.
Para esto hay que tomar en cuenta los siguientes puntos:
1- Dirección Comercial: Será la encargada de dos tareas básicas dentro de la
función comercial de la empresa, las cuales son: fijar tácticas, estrategias,
objetivos y fines ante la competencia y decidir sobre los temas como cifra
de ventas que se debe conseguir, número de puntos de venta, participación
en el mercado, incremento sobre ejercicios anteriores y sobre los
descuentos de posible aplicación sobre los precios de venta.
2- Control: Evolución de los resultados, verificación del cumplimiento de los
objetivos marcados, medición de los desfases y porcentajes de desviación
entre lo previsto y lo real, y observación del cumplimiento de las normas de
funcionamiento, conducta de los empleados de la empresa y redacción de
informes.
3- Información: Es básico dentro de la empresa comercial dentro del mercado
de la Industria Hotelera, tanto a nivel descendente mediante ordenes
normas y directrices del jefe del departamento comercial hacia los
subordinados como ascendente, a través de informes comentarios,
sugerencias y peticiones.
4.2 La dirección y el marco de referencia legal:
Gestión Fiscal: Por lo general, los diferentes sistemas impositivos evolucionan
mediante legislación fiscales cada vez mas complejas, esto importa la necesidad
de contar con la sólida formación en la materia y una constante actualización.
Si a esto se añade que la empresa es utilizada como agente de recaudación y de
retensión para varios tipos de impuestos (impuesto sobre el valor añadido,
impuesto sobre las rentas del trabajo personal, ya sea en relación de
dependencia o de profesionales independientes) se ve que se constituye un
entorno complejo y de alto riesgo para la empresa.
La solución debe buscarse bien por la formación constante del personal de la
empresa, o por el asesoramiento de profesionales en la materia. La permanente
actualización en la materia es muy importante para estar actualizado en el
mercado y así evitar cualquier tipo de sanciones a la vez que explotar al máximo
las diferentes posibilidades de bonificaciones, deducciones o devoluciones de
impuestos.29
LA DIRECCIÓN Y EL MARCO DE REFERENCIA LEGAL FIGURA Nº 3
FUENTE ENCICLOPEDIA PRÁCTICA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA, OCÉANO.
29 Enciclopedia practica de la pequeña y mediana empresa, Edit. Océano Año 2004 pag 273
Inspección legislación, recursos y
recaudación
Figuras impositivas,
tipos de impuestos
sobre empresas y personas
Situación fiscal normativa legal y
contable
Gestión Fiscal objetivos y planificación fiscal
En otras palabras la gestión fiscal integrada implica la definición de objetivos, la
planificación de los efectos de los impuestos sobre los mismos y su práctica
cotidiana.
4.3 Los recursos humanos:
Gestión del personal: Una tarea primordial del empresario cuando va a iniciar la
actividad se centra en la estimación del número de empleados que precisará.
También después cuando la empresa está en funcionamiento hay que efectuar
análisis periódicos del personal necesario, bien para aumentarlo si la empresa
está en expansión o si se tiene prevista una ampliación bien para amortizar
algunos puestos de trabajo si la actividad disminuye o los nuevos métodos
mecanizados de producción liberan personal de determinado funciones
precisando entonces su readaptación a otros cometidos.
El cálculo del número de empleados no puede improvisarse, en efecto la
estimulación realizada debe responder a las necesidades reales de la empresa.
Porque un exceso de mano de obra significa mayores costos, personal utilizado
por debajo de sus posibilidades o malos hábitos de ese mismo personal pero una
falta de mano de obra puede entrañar el incumpliendo de la producción
planificada y la existencia de personal sometido a una tensión excesiva.30
5. TAREAS DEL GESTOR DE PERSONAL31
La gestión del personal desde el momento mismo en que son identificadas las
necesidades de cubrir un puesto de trabajo, es decir, la trayectoria personal y
profesional efectuada por los empleados de una empresa, es un elemento
fundamental de su buen funcionamiento.
30 Enciclopedia practica de la pequeña y mediana empresa, Edit. Océano Año 2004 Pág. 284 31 Idem de 30, Pág. 284
Es decir se trata de un área de trabajo cuyo grado de complejidad hace la
planificación y la organización estén presentes a lo largo de todo el proceso, es
por eso que a continuación se presentan las funciones que desempeñan el gestor
de personal:
Hacer un análisis a fin de identificar las necesidades, tanto de selección
de personal nuevo como de rotaciones, de formación.
Planificar y realizar los procesos de selección de personal.
Supervisar y asesorar en la contratación y retribución de los
empleados.
Coordinar los planes de formación pertinentes.
Colaboración en la implementación de sistemas de evaluación del
desempeño.
FIGURA Nº 4
FUENTE ENCICLOPEDIA PRÁCTICA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA, OCÉANO.
Gestión de personal
Determinación de las necesidades
Selección de personal Política Salarial Formación
Recursos materiales
Recursos técnicos
6. GESTIÓN DE CAMBIO.
En la década que emprendió los años de 1960, con la aparición de los
ordenadores, las organizaciones se pusieron en marcha cambios para reemplazar
los viejos sistemas contables manuales con los nuevos centros de cálculo. En la
década de los años de 1970, empezaron a maximizarse los cambios encaminados
a mejorar la productividad. Eso es, hacer más con menos recursos. Mas tarde,
especialmente a partir de los años de la década de 1980, se empezaron a iniciar
procesos encaminados a la mejora de la calidad, en función de una mejor lectura
de las necesidades y los deseos de los clientes. Con ello empieza una transición
importante, se empieza a abandonar el formato de la organización egoísta,
fundamentalmente orientada a su propia satisfacción y a la satisfacción de sus
dirigentes.32
Ya para los años de la década de 1990 la información empieza a diseminarse y a
estar al alcance de un número creciente de personas, dentro de la organización.
Los no informáticos empiezan a interactuar directamente con la información.
Durante los de la década de 1980 y sobre todo a partir de los de la década de
1990 la preocupación por la reducción de los costos se mantiene pero se
empiezan a usar formulas nuevas, como por ejemplo la subcontratación; que en la
actualidad es usado por muchas empresas para generar ventajas competitivas.
Durante los próximos años que se avecinan, la gestión del cambio se va a
convertir en uno de los aspectos más importantes de la gestión de las
organizaciones.
La cultura actual de las organizaciones surgió de un mundo mucho más estable
que aquel que ahora se aproxima.
32 http://.burcet.net/jb/lleixa/gestion cambio htm 26 septiembre 2005
Las organizaciones deberán aprender a potenciar su capacidad de
transformación, para enfrentar las realidades que surgen para los años 2010 y
2020.
Se puede tener en cuenta, que gerenciar hacia el cambio significa. “administrar la
comunicación e información entre las personas que lideran el esfuerzo de
cambio”33
1. Diferentes tipos de la gestión de cambio.
No todos los cambios tienen las mismas características. En consecuencia, las
herramientas y los procedimientos para gestionarlos también son diferentes.
Existen tres tipos básicos de cambio:34
1.1 Cambio de Crecimiento.
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplia
se mejora lo que ya existía y se le da una dimensión mayor.
En comparación con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el
que presenta menos riesgo y el que resulta más fácil de realizar. También es el
que produce menos tensión y el que plantea menos problemas de adaptación.
Los medios para lograr los cambios de crecimiento son los mas conocidos. Por
ejemplo:
a. Entrenamiento en habilidades técnicas y personales.
Se pueden mencionar, para el desarrollo de habilidades, para la comunicación.
Para las relaciones interpersonales, para mejorar la capacidad de supervisión,
etc.
33 http://.burcet.net/jb/lleixa/gestion cambio htm 26 septiembre 2005 34 http://burcet.net/jbl/lleixa/gestion. cambio 2htm 26 septiembre 2005
b. Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo.
Tiene por objeto el entrenamiento de las habilidades que son necesarias para
trabajar en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo conjunto.
c. Entrenamiento para la solución de problemas.
d. Adquisición de técnicas para descomponer problemas en sus partes
constitutivas, analizar sus componentes y explorar las mejores soluciones.
e. Negocio de roles.
Para desarrollar la capacidad de negociación, refinando y consensuado el
contenido de los roles que corresponden a cada uno. Clarifican que es lo que
cada cual espera de los demás.
f. Programas de mejora de la calidad.
Aumentan la calidad de los bienes y servicios. La calidad se define en función
de lo que quieren y necesitan los clientes. Incluyen análisis estadísticos y la
identificación y descripción de buenas prácticas en las áreas de trabajo.
1.2 Cambios de transición.35
Lo característico de los cambios de crecimiento, que representan una respuesta
adaptativa a ciertos cambios de transición responde a cambios externos más
importantes.
En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas:
a. El punto de partida.
b. El periodo de transición y
c. Nuevas situaciones de llegada.
35 http://burcet.net/jbl/lleixa/gestion cambio 2htm 27 septiembre 2005
En cuanto a la transición debe hacer del conocimiento al personal involucrado
para que no sienta miedo y que estén sabedores del rumbo que la empresa esta
emprendiendo de lo contrario puede provocar ansiedad en estas personas.
Los cambios de crecimiento representan una afirmación de la identidad. La mayor
parte de las personas afectadas dentro de la organización, continúan ocupando
las mismas posiciones y mantienen las mismas responsabilidades. El crecimiento
implica trascender, sin dejar de ser lo que uno es. Por el contrario, los cambios de
transición implican una modificación de la identidad. Los afectados por el cambio,
dentro de la organización, deben de abandonar sus posiciones, sus
responsabilidades y prerrogativas y necesitan adaptarse a una situación nueva.
Las fusiones son un buen ejemplo de cambio de transición.
En las fusiones totales, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los
empleados con menos especialización, todos quedan expuestos a los cambios de
la transición.
La adopción intensiva por parte de una organización de todas las posibilidades
que ofrece Internet representa otro buen ejemplo de cambio de transición.
La distribución integral de la información, la apertura de flujos internos de
comunicación horizontal a gran escala, el establecimiento de relaciones directas
con los clientes que evapora literalmente muchas instancias intermedias, la
reconfiguración profunda de los dispositivos de control, el acceso a cientos de
millones de clientes potenciales distribuidos por todo el planeta, todo esto implica
una profunda reestructuración de la organización.
En los cambios de transición, la atención a la reacciones emocionales de los
afectados dentro y fuera de la organización tiene mucha mas importante que en
los cambios de crecimiento.
En una transición es indispensable que los miembros de la organización no se
encierren en posiciones defensivas porque es necesario que colaboren
activamente en la realización de los cambios. Si los afectados no cooperan, la
transición fracasa.
Podrá desembocar en una situación aparentemente nueva, pero conservara
prácticamente intacto el espíritu y los puntos de la situación precedente.
1.3 Cambios de transformación.
El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos. Representa
una autentica transfiguración de todas la organización. Al realizarse, se modifican
profundamente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los
sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tiene asumido
como lo que es bueno y lo que es verdad. En el cambio de transformación lo que
se modifica es la parte mas intima de la mente de las personas, aquello que es
mas entrañable.
Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su
conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición que implicaban
modificaciones que afectaban a distintas partes de modo diferente y que podían
tratar por separado.
En el modo de circular la comunicación dentro de la organización también se
puede apreciar diferencias notables.
En los cambios de crecimiento, la comunicación circulaba exclusivamente en
sentido vertical. En los cambios de transición empiezan a aparecer flujos de
comunicación horizontal.
En los cambios de transformación, la comunicación transversal adquiere una
mayor densidad.
Los cambios de transformación implican una importante modificación de la cultura
de la organización. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra manera,
perciben al cliente de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso
cambia la percepción que tienen de si mismo y la idea que tienen de lo que es su
organización.
1. GENERALIDADES
El tema de la creatividad, sus manifestaciones y todo lo que ella implica, es una de
las tantas expresiones culturales que van caminando de la mano del hombre a
través de toda su historia.
La inspiración y la producción, la fantasía, la posibilidad de crear y el paso
necesario hacia el mundo de la imaginación, van sembrando en el hombre una
serie de garantías culturales que le permiten posicionarse y posesionarse del
mundo, fundirse con este… ¡producir!36
La creatividad permite descubrir y descubrirnos, completa nuestra existencia y
abre las puertas del intelecto, nos lleva a percibir la sensación de que un alma, un
cerebro y un corazón carentes de creatividad no son más que el espacio inerte de
un cuerpo carente de vida, de motivaciones y de metas.
36 Desarrollo de la creatividad,Alexandra Goñi Vindas 3ª Ed. Costa Rica 2003 Pág XI
2. CONCEPTO
La creatividad es una capacidad humana, pero parece trascender la capacidad del
hombre mismo.37
La creatividad es la capacidad que tienen los seres humanos talentosos para
contribuir en forma significativa en la sociedad y en la vida misma; de ahí que
podemos señalar que es una forma ideal de comportamiento.
3. DESEOS CREATIVOS
- Pensar de forma más original en su trabajo.
- Inventar o desarrollar algo nuevo para su empresa.
- Ser ascendido a un puesto que requiere ideas nuevas.
- Cambiar a una empresa más creativa.
- Abrir su propia empresa.
- Cambiar su profesión por algo más creativo.
- Vender algo que usted haya creado.
- Aprender algo en un campo totalmente nuevo.
4. ORÍGENES DE LAS TEORÍAS SOBRE CREATIVIDAD. (OBJETIVOS)38
- Se pretende con las lecturas seleccionadas explicar históricamente los
aspectos más importantes que se refieren a los principios fundamentales de
las teorías sobre la creatividad.
- Todas las selecciones son de especial interés, pues ellos marcan los pilares
en que descansan las futuras descripciones y explicaciones de creatividad.
37 Desarrollo de la Creatividad, Alexandra Goñi Vindas 3ª ed. Costa Rica 2003 Pág. 3 38 Idem de 38
5. CREACIÓN COMO PRODUCCIÓN
Aristóteles describe en forma general al arte como actividad productiva. Trata de
explicar la creatividad mediante técnicas y el análisis de la forma artística
especifica del drama.
Si bien Platón arguye a favor de la base inexplicable y misteriosa de la creatividad,
Aristóteles sostiene que los procesos creativos obedecen en su totalidad a leyes
naturales.
Entre las cosas que le devienen o llegan a ser, unas son producidas por la
naturaleza, otras por el arte y otras por el azar. En toda producción hay una causa,
un sujeto y un ser producido.
Las producciones naturales son las de los seres que provienen de la naturaleza.
Aquello de lo que un ser proviene es lo que se llama la materia, y aquello
mediante lo que una cosa es producida, es un ser natural.
El ser producido es, un hombre, una planta, algunos de los seres de este género,
a los cuales damos sobre todo el nombre de sustancias. Todos los seres que
provienen de la naturaleza o del arte tienen una materia, porque todos pueden
existir o no existir, y esta posibilidad depende de la materia, que se da en cada
uno de ellos. En general la causa productora de los seres y los seres producidos
se llama naturaleza.
6. MODELO 4 P DE RHODES En la década de 1950 un joven investigador de la educación, Mel se dispuso a
encontrar una definición de creatividad recopiló cuarenta definiciones y analizo
sus contenidos. A partir de esto concluyo que se traslapaban a los que denomino
La Persona, El Proceso, El Producto, La prensa o Medios.
Así es como se formo el modelo de las 4 p de creatividad.39
FIGURA Nº 5
FUENTE LA CREATIVIDAD Y LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO, TUDOR RICKARDS
7. EL CÍRCULO DE LA CREATIVIDAD
Al fin y al cabo una idea brillante que no se materializa es algo triste y lamentable
todos empiezan diciendo que los últimos años de este siglo serán el periodo en
que la creatividad saldrá a la superficie las personas con ideas grandes, medianas
y pequeñas serán mas recompensadas y valoradas que nunca las ideas, son lo
que los diferencian de las masas.40
39 La Creatividad y la administración del cambio Tudor Rickards 40 La Chispa del éxito Jhon Emmerling 1ª Mexico 1993 Pág. 22
LA PRISA POR CREAR
PRODUCTO
PROCESO
PERSONA
Es decir que todas las personas tienen la capacidad para mejorar su capacidad de
trabajo tanto intelectual como profesional mediante la practicidad de valores como
la responsabilidad y honestidad las cuales son derivadas directamente de la
creatividad misma y esto significa un circulo dentro de las personas.
Como se muestra en la figura a continuación: FIGURA Nº 6
EL CÍRCULO DE LA CREATIVIDAD
¿Qué ocurrirá si empieza a ser mas creativo
En su trabajo? A usted le ofrecerán:
1. Mas responsabilidad, la cual estimulara
2. Mayor creatividad
3. Mayor responsabilidad
Este círculo pone una rueda en movimiento
Que no cesa de girar41
FUENTE LA CHISPA DEL ÉXITO JHON EMMERLING
41 La Chispa del Éxito Jhon Emmerling 1ª Mexico 1993 Pág 22
8. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
La creatividad y la innovación pueden traslaparse de algunos modos sin embargo,
en un aspecto importante los conceptos están diferenciados con claridad.
La creatividad se considera por lo general un proceso individualista y caprichoso.
En contraste, la innovación se considera mucho mas ampliamente como un
proceso que promete ventaja económica.
Esto se infiere de la disposición de los gobiernos a apoyar investigaciones sobre la
política de innovación y la disposición de los ejecutivos de organizaciones de
tomar en serio paquetes de consultoría que ofrecen innovaciones en la forma de
nuevos productos o procesos.42
9. EL IMPETU INICIAL DE LA CREATIVIDAD
Muchos de los modelos de innovación por etapas tienen una fase inicial en que se
dice que ocurre la creatividad.
Este ímpetu inicial de creatividad significa que toda la difícil cuestión de los
procesos de descubrimiento se ha eliminado del camino de modo que puedan
presentarse las etapas subsiguientes como consecuencias racionales y lógicas de
actividades de la creatividad, si se aborda en absoluto, esta aislada y controlada.
El ocultamiento de las exigencias de aprendizaje dentro del proceso. Al igual que
sucede con los sistemas para la resolución creativa de problemas, los modelos de
innovación tienden a permitir el aprendizaje, mientras se concentran en el
aprendizaje de “datos” relacionados con las tareas el interés descansa en la
posibilidad de que el sistema pronostique resultados de acciones de innovación.
42 La Creatividad y La Admón. del Cambio Tudor Rickards 1ª Mexico 2001 Pág 58
Sin embargo, como hemos visto, la lista de verificación de los factores de éxito
puede, en el mejor de los casos, servir como un dispositivo de sensibilización
mediante el cual los usuarios concentran sus esfuerzos de aprendizaje.
Hasta hace poco la innovación como proceso de aprendizaje era un tema
secundario en los estudios de innovación y estaba aun más oculto dentro de
sistemas técnicos.
Más recientemente se ha prestado mucha más atención al aprendizaje
organizacional. De hecho, puede estar surgiendo toda una escuela de aprendizaje
dentro de los estudios de innovación.
Una buena pregunta para examinar técnicos para innovación es como se maneja
el aprendizaje dentro de las estructuras de la técnica. Las incertidumbres pueden
negarse si se afirma que los procesos son deterministas.
Hemos visto como situar la creatividad al inicio de un proceso de innovación fue
un medio de aislar las incertidumbres y mostrar el resto del proceso como
sumamente planificable.43
10. LOS ATRIBUTOS DE LAS PERSONAS CREATIVAS
Los siguientes atributos resumen muchos estudios realizados a través de los años
que caracteriza a las personas que despliegan una conducta creativa.
Las personas creativas deben de tener los siguientes atributos:
43 La Creatividad y la Admón. del Cambio Tudor Rickards 1ª México 2001 Pág. 78
Tienen una gran capacidad para pensar de manera abstracta.
Pueden asimilar los opuestos.
Tienen alta tolerancia a la complejidad.
Respetan los hechos e intentan darles una interpretación y un significado.
en un contexto más amplio.
Toleran la incertidumbre la ambigüedad y el conflicto.
Gustan de la aventura.
Disfrutan la sorpresa de lo no planeado.
Confían en si misma y en lo que están haciendo cualquiera que sea el
resultado.
Gustan de ver los resultados e sus esfuerzos.
11. ¿CÓMO Y DÓNDE SE PUEDE CREAR?44 Es sobre manera interesante y de gran repercusión práctica el tema de los
campos y áreas de la creatividad. Muchas personas asocian la creatividad con
los artistas, músicos, pintores y poetas es decir las novedades en el arte se
admiten fácilmente mientras que la creación en otros campos despiertan
suspicacias de defensa que pueden pronto dar paso a la hostilidad pero no hay
razón para restringir todo se puede hacer rutinariamente y la creatividad, más
que una agudeza intelectual o que una habilidad es una actitud ante la vida
ante cualquier situación y aspecto de la vida.
Sin embargo, cuando se toma en consideración a personas se encuentran
restricciones, un hombre es creativo como profesor universitario y no como
padre de familia otro es creativo como jugador de ajedrez y no como empleado
de un banco, un músico notable que puede ser la persona más rutinaria y gris
en sus relaciones humanas no hay más que consultar la biografía de los
grandes.
44 Manual de creatividad Mauricio Rodríguez Estrada México, 1985, p27
No existe el genio universal por eso conviene distinguir cambios para que cada
quien pueda ubicarse en este amplio territorio de la misma manera que las
ciudades están dividas en sectores.
Las actividades valiosas giran en torno a los valores, pero cualquiera puede
citar docenas de valores, pero es adecuado reducirlos a los cuatro
fundamentales y trascendentales:
La verdad
La belleza
La utilidad
La bondad.
Las actividades que giran en torno a la verdad son las ciencias que giran en
torno a la belleza y bellas artes y la estética los que buscan la utilidad las
tecnologías los que buscan la bondad son relaciones humanas.
12. FASES DEL PROCESO CREATIVO.45
En cualquier fabricación es posible distinguir el producto del proceso una
novela un edificio, un par de zapatos, una estatua son productos y en cuanto
novedosos y valiosos son creaciones probablemente no se conoce mucho de
los procesos que se desean tras estos productos, la novela se escribió en un
mes o en dos años con entusiasmo o con desgano a ritmo uniforme o
caóticamente en la meditación o en el dialogo o en la colaboración.
45 Manual de Creatividad, Mauricio Rodríguez Estrada, p37
En los siglos pasados prevaleció un concepto mítico de la creatividad que se
estudiara en aquellas épocas.
Las personas se contentaban con admirar los productos sin atravesarse a
escudriñar el proceso porque lo creían sobrenatural y de origen celestial en
cambio ahora se va desacralizando este campo observando un creciente
interés en desentrañar los mecanismos biológicos y psíquicos de la creatividad
para llegar a tener dominio de esta actividad humana.
Hay creaciones casi instantáneas que más parecen actos que procesos, estos
casos parecen tan simples que se sienten tentados a enmarcarlos dentro del
esquema elemental del estímulo.
No es en estas creaciones donde mejor se pueden estudiar los mecanismos
de la creatividad sino en las más complejas en los que requieren largos
proceso de diversas órdenes y niveles.
¿Cuáles son las etapas más características?, probablemente si se consulta a
diez autores se obtendrán diez respuestas diferentes en el fondo el proceso
creativo implica casi siempre:
Una estructuración de la realidad.
Una desestructuración de la misma.
Una reestructuración en termitos nuevos.
13. ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO.46
I. Cuestionamiento.
II. Acopio de datos.
III. La incubación.
IV. La elaboración.
V. La comunicación.
VI. La iluminación.
I. El cuestionamiento: Consiste en percibir algo con problema en tomar
distancia de la realidad para distinguir en poder ser por detrás o por encima
del ser que tenemos que tener frente a nosotros.
El fruto de inquietud intelectual de curiosidad bien encausado de interés
cultivado de vahitos de reflexión de capacidad de percibir más allá de la
superficie y apariencia nos ofrece.
II. El acopio de datos: Una vez enraizada la inquietud en la mente del
sujeto este debe salir del campo de los hechos, el arquitecto que va a
planear un edificio en un lote de cierto número de metros, y con
determinada orientación declive y suelo posee un cliente que dispone cierto
presupuesto se ve obligado a preocuparse mucho informaciones que no
puede salir más del terreno de los hechos.
46 Manual de creatividad, Mauricio Rodríguez Estrada, México 1985. p 38
III. La incubación: Es un periodo de reflexión sobre el problema, a veces
consciente y otras inconscientes se dice que es una etapa de gestación, es
decir durante este proceso es cuando la persona creativa puede ser
descrita como mentalmente ausente… pero presente y activa en el
problema.
IV. La iluminación: Corresponde al encuentro de soluciones y no proviene
de la nada sino que es producto de las etapas anteriores. Un ejemplo que
se puede mencionar al respecto es la iluminación más famosa atribuida a
Arquímedes en el siglo III antes de Cristo cuando en su bañera descubrió
que su cuerpo desplazaba su propio volumen en el agua, pero en realidad
se trataba del encuentro a la solución de un problema largamente trabajado
y no de una inspiración instantánea.
V. Elaboración: Este es el paso de la idea luminosa a la realidad
externa el puente de la esfera mental a la esfera física o social
consiste en redactar la novela y ejecutar la operación de mostrar la
hipótesis organizar el partido político etc. Suele ser trabajo de
tecnología de relaciones humanas de disciplina y también de una
nueva creatividad.
VI. Comunicación: Cuando un niño ha construido o dibujado algo es
normal que corra a mostrarle, esta reacción indica el proceso creativo.
14. FACILITADORES Y OBSTÁCULOS DE LA CREACIÓN.47
Aunque todos son potencialmente creativos la creatividad es un rasgo que algunas
personas se manifiestan en grado eminentemente y en otras en grado muy
modesto en definitiva una facultad que unos han sabido educar y otras han
dejado confrontar como todos los rasgos de la personalidad este es un derivado
de la herencia biológica en combinación dinámica con el medio ambiente.
Para el desarrollo de la creatividad de un sujeto cualquiera es de vital importancia
conocer su interacción con el medio detectando y diagnosticando los influjos tanto
positivos como negativos unos y otros se catalogan en cuatro ordenes físicos
cognoscitivo o afectivo y sociocultural por supuesto éstas difícilmente se traslapan
y a veces se confunden .
FIGURA Nº 7
FUENTE MANUAL DE CREATIVIDAD MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA
47 Manual de Creatividad, Mauro Rodríguez Estrada, México, 1985 p. 97
HERENCIA
BIOLÓGICA
MEDIO AMBIENTE
PERSONALIDAD
Se puede establecer que el cuadro general para distinguir aquellas
características propias de la administración tradicionales y la de la
administración creativa.
15. ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL.48
Individualismo.
Poca comunicación.
Predominio de la comunicación vertical y ascendente.
Convencionalismo.
Rigidez.
Autoritarismo.
Desperdicio de muchos recurso humanos.
Controles externos.
Motivaciones externas.
Recelo.
Disimulo.
Interés de los jefes centrales en las tareas.
Libertad de expresión.
Tareas rutinarias.
Estancamiento de los individuales el poder pesa mas que los hechos.
Inconformidades en el personal.
16. ADMINISTRACIÓN CREATIVA. 49
A. Apertura a la colectividad.
B. Abundante comunicación.
C. Intensa comunicación en todos los sentidos.
48 Manual de creatividad, Mauro Rodríguez Estrada mexico p.108 49 Idem de 48 p.97
D. Espontaneidad.
E. Flexibilidad.
F. Clima democrático.
G. Aprovechamiento integral del ser humano.
H. Controles intergrupales autocontroles.
I. Motivaciones internas del trabajo misma confianza y apertura.
J. Interés de los jefes por las necesidades humanas.
K. Represiones obedecer y callar.
L. Búsqueda experimentos innovación.
M. Crecimiento personal a través del trabajo.
N. Los hechos pesan más que el poder.
O. Satisfacción en el poder y en el trabajo. Quedan así diseñados.
dos cuadros como productores más diferentes entre si
naturalmente de factores también muy desiguales, tres son las
variables para determinar uno u otro estilo.
1. Un concepto de la distribución y manejo de la misma.
2. Los grados y tipos de comunicación institucional.
3. La mayor o menor capacidad de observar errores y fallas.
1. LA INNOVACIÓN
Es un catalizador indiscutible del crecimiento de las compañías, a pesar de que
muchos directivos no logran crear un clima que fomente y recompense la
innovación.
2. CONCEPTO:
Es el cambio en la tecnología; alejamiento de las forma anteriores de hacer las
cosas.50
Si se encuentra un proceso o procedimiento mejor para realizar nuestras tareas
tenemos una Innovación, esta es un cambio en la tecnología, un alejamiento de
las antiguas maneras de hacer las cosas. Existen dos tipos de innovación las
cuales son:
1. Innovación de Productos: Son los cambios que afectan los métodos de
producir resultados. 2. Innovación de los servicios: Son las modificaciones en los resultados
mismos (productos y servicios). Existen patrones definibles y predecibles con respecto a la manera en que la
tecnología surge, se desarrolla y reemplaza. Para crear nuevas tecnología,
convergen fuerzas críticas que luego siguen patrones de ciclos de vida bien
definidos, la comprensión de las fuerzas que impulsan el desarrollo tecnológico y
los patrones que este sigue ayuda a un gerente a anticipar, supervisar y
administrar las tecnologías y mas efectivamente.
Debe de existir una necesidad, o una demanda de la tecnología, sin ella detrás del
proceso no hay razón alguna que se dé la innovación tecnológica, teóricamente
debe ser posible satisfacer una necesidad y el conocimiento para ello debe estar
disponible en la ciencia básica.
50 Administración una ventaja competitiva. Thomas Bateman 7 Scott A Snell . p. 614
Se debe ser capaz de convertir el conocimiento científico en algo práctico, tanto en
términos de ingeniería como económicos , si en teoría es posible hacer algo, pero
hacerlo es económicamente impráctico no se puede esperar que surja una
tecnología. Además debe contarse con los fondos, mano de obra capacitada,
tiempo, espacio y otros recursos necesarios para desarrollar la tecnología, entre
otras cosas que se pueden mencionar se necesitan iniciativa empresarial para
identificar los elementos necesarios.
3. CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN.51
En gran medida la velocidad con que se difunde una innovación depende de cinco
características que son:
Tiene una ventaja enorme sobre su antecesora.
Es compatible con los sistemas, procedimientos, infraestructura y
pensamientos existentes.
Es sumamente compleja
Se le puede observar y copiar fácilmente.
Se le puede observar probar o examinar sin un costo o un compromiso
importante.
4. REGLAS PARA UNA CULTURA INNOVADORA.52
1. Fijar metas para la innovación. Los productos deben proceder nuevos de cinco años o menos de antigüedad.
2. Comprometerse con la investigación y el desarrollo. Una de las metas de esta área es reducir a la mitad del tiempo que se necesita
para introducir productos nuevos.
51 Administracion una ventaja competitiva . thomas Bateman / Scott Snell p. 618 52 Administración Una Ventaja Competitiva Thomas Bateman /Scott Snell p.633
3. Inspirar el desarrollo emprendedor interno. Se alienta a los ejecutivos a tener ideas nuevas y tener las oportunidades de
manejar sus productos o servicios como si operan sus propios negocios.
4. Facilitar, no obstruir. Las decisiones se mantienen pequeñas y se les permite operar con mucha
independencia pero tienen acceso constante a la información y recursos
técnicos.
5. Centrarse en el cliente. La definición de calidad es demostrar que el producto hará lo que el cliente
diga, y no lo que dicte algún estándar arbitrario.
6. Tolerar el fracaso. La administración sabe que se comentarán errores y que la crítica destructiva
mata la iniciativa.
Las estructuras planas reducen la burocracia y permiten flexibilidad e innovación,
el otorgamiento de autonomía a las decisiones incluso darles autoridad para
gastar y otros recursos necesarios hace lo mismo.
Es particularmente importante descomponer la diferenciación con base en las
áreas funcionales como se tipifica en la jerarquía vertical tradicional, en vez de
ello la empresa debe crear una orientación horizontal para que las comunicaciones
fluían través de las funciones.
La mejor manera de hacer esto es establecer equipos ínter funciónales, el
objetivo debe ser destruir las fronteras tradicionales entre diseño, ingeniería,
manufactura u operaciones, compras, marketing y otras funciones.
La innovación de nuevos productos constituye un elemento esencial de la
dinámica económica y una actividad indispensable para el profesional del
marketing, a medida que se desarrollan nuevos y mejores productos.
Se lanzan al mercado y su destino depende de los juicios que emite el público al
adquirirlos o rechazarlos.
La introducción se ha vuelto más costosa y las probabilidades de éxito de un
producto han disminuido respecto a los años anteriores, de ahí la importancia de
conocer bien la naturaleza de una innovación y como los individuos y los grupos
de consumidores la adoptan.
El término innovación puede definirse en varias formas, una de ellas basada en las
percepciones del público, la define como: Una idea práctica o artefacto material
considerados como nuevos por la entidad que la adopta. Según otra concepción,
existe un espacio o intervalo de lo nuevo que se funda en el efecto causado por le
producto en los hábitos de consumo.
Conforme a lo anterior, se describen tres categorías de innovación, las cuales son:
Innovaciones Continuas. Son las que alteran en menor grado los hábitos de consumo bien arraigado, se
observan alteraciones en el producto y no en el producto totalmente nuevo.
Entre los productos representativos de esta categoría cabe citar por ejemplo:
pasta dental con fluoruro, modificaciones hechas a los nuevos modelos y
cigarros con mentol.
Innovaciones Dinámicas. Alteran mas los hábitos de consumo que las innovaciones continuas, aunque
por lo general no modifican los patrones establecidos consistiendo en crear o
modificar productos ya existentes. Ejemplo de esto son: los cepillos electrónicos
de dientes, los automóviles eléctricos, pantallas gigantes de televisión y
teléfonos con video.
Innovaciones Discontinuas. Consiste en establecer nuevos productos con otros patrones conductuales.
Ejemplo de esto son: los televisores, las computadoras y los automóviles.
5. VALOR DE UNA VENTAJA INICIAL.53
La innovación concede a una empresa una ventaja inicial en el mercado, pero el
valor de cualquier ventaja también varía entre los mercados, en algunos de estos
una ventaja de un año puede proporcionar incentivos considerables para la
innovación; en otros mercados, incluso cinco años es un periodo apenas
adecuado.
En algunos mercados la demanda del producto se desarrolla más despacio
después de una innovación y puede ocurrir la entrada de una empresa antes que
el innovador recupere su inversión.
El valor de cualquier ventaja inicial para una empresa innovadora también
depende de la estructura fundamental del mercado en donde opera, las ganancias
de la innovación pueden preservarse y mejorarse con otras ventajas de la
empresa, si hace el primer movimiento.
Por ejemplo un factor que influye en el valor de una ventaja inicial es el grado de
los efectos de la curva de aprendizaje, si dichos efectos de son grandes, entonces
la ventaja inicial adquirida por el innovador puede otorgarle en forma permanente
una ventaja a ese innovador, en el sentido de que sus costo seguirán siendo más
bajos que los de sus rivales potenciales.
53 Analísis Moderno de la Competitividad Sharon M. Oster p 393
Si los desarrollos tecnológicos están relacionados en el sentido de que una
innovación exitosa el día de ahora incrementan las probabilidades de encontrar
otra buena innovación el día de mañana, la primera innovación puede producir
resultados durante un período mas prolongado.
Por supuesto las innovaciones previas también disminuyen en la probabilidad de
futuros éxitos mediante la operación de una especie de complacencia o “Miopía
Estratégica”, según el grado hasta el cual un mercado tiene otras ventajas para
quien hace el primer movimiento, la innovación puede ayudar a una empresa a
explotar esas ventajas para quien hace el primer movimiento, ya sea en el lado de
la demanda o de la oferta, crea un ambiente favorable para la innovación.
La interacción del cambio tecnológico y los efectos de la curva de aprendizaje
reviste una importancia especial, los efectos de dicha curva son relevantes porque
crean una ventaja para las empresas titulares de la industria por encima de las
empresas con potencial para entrar.
Si los efectos de la curva de aprendizaje son considerables las primeras empresas
que entran en la industria tendrán costos más bajos que sus rivales potenciales y
además tendrán el incentivo de mercado con el fin de solidificar esa ventaja del
costo.
6. FACTORES ADMINISTRATIVOS QUE CONDUCEN AL ÉXITO EN LA INNOVACIÓN.54
Con el fin de que haya una cierta salida innovadora, es necesario hacer ciertos
gastos en investigación y desarrollo, aún cuando la relación entre el esfuerzo de
investigación y desarrollo y los resultados no es perfecta, en la mayor parte de las
áreas hay cierta relación positiva.
54 Analisis Moderno de la Competitividad, Sharon Oster p.398
Si una empresa aspira a la innovación en su estructura o en sus prácticas
administrativas de la misma forma debe dedicar esfuerzo a esa innovación.
La necesidad de buscar activamente nuevas ideas formas de hacer las cosas se
expresa con toda claridad en la bibliográfica empresarial sobre la innovación.
En la mayor parte de las empresas los gerentes se preocupan por las tareas
cotidianas en este medio ambiente, los cambios graduales a menudo se ignoran,
así el estímulo de la innovación se convierte en una tarea de atraer y retener la
atención de la gerencia de modo que respondan a los cambios en el ambiente
antes de que sobrevengan las catástrofes.
Aún cuando los recursos son necesarios para la innovación sobre base constante
no parece que haya considerable economía en el desarrollo de nuevas ideas.
Algunos sostienen que la estructura administrativas de las pequeñas empresas
incrementa la probabilidad de la innovación, las ganancias de la innovación, tanto
psicológicas, como económicas suelen ser más elevados en las pequeñas
empresas y la fertilización a través de las áreas funcionales, un ingrediente
importante en el proceso innovador , también puede ser más fácil en las empresas
más pequeñas sin embargo la comercialización y la explotación total de una nueva
idea suele requerir un tamaño considerado.
En la mayor parte de las tecnologías, la escala mínima eficiente para la innovación
es moderada, las empresas altamente innovadores demandan líderes
emprendedores en esta dimensión por lo menos las empresas son reflejos de los
valores y los estilos de alta dirección.
En el caso de muchas empresas innovadoras el director ejecutivo representa el
papel del Visionario Creativo, un papel distinto para el líder de una empresa que
es un innovador es demostrarles a las personas el valor de la innovación.
Los líderes al crear estructuras organizacionales particulares para sus empresas
también desempeñan un papel importante al estimular un comportamiento
innovador en toda la empresa. En alguna forma esta tarea es la más difícil debido
al elevado riesgo de un fracaso en las innovaciones y a los problemas de la
convergencia de mentes en las grandes empresas.
La innovación es una cuestión muy arriesgada por lo común cuanto mayor sea
una innovación, en el sentido de que lo nuevo se desvía de lo antiguo, mayor es el
riesgo., como comentó William Cagne, vicepresidente de Investigaciones y
Desarrollo de 3M: “Hay una correlación directa entre el nivel de la innovación y el
número de errores que se cometen”.
Los grandes innovadores de éxito tienen estrategias y estructuras que alientan a
los gerentes a correr riesgos en el nivel de toda la organización, en una empresa
grande el innovador típico requiere el apoyo activo del equipo directivo para iniciar
sus actividades, pero en la defensa de un nuevo producto o proceso es una
actividad arriesgada. Si la innovación tiene éxito los propietarios de las empresas
cosecharán la mayor parte de las recompensas, en el sentido de que el precio de
las acciones subirá para reflejar las ganancias generadas por la innovación.
En la mayor parte de las recompensas por la innovación no será para el gerente,
ni siquiera en empresas altamente grandes, y por supuesto en la mayoría de los
casos el gerente no se enfrenta a las pérdidas totales debido a una innovación que
fracasó. Ahí también la mayor parte del efecto será para el accionista, sin
embargo en caso todas las empresas los costos para un gerente debido al
lanzamiento de un productos que no tiene éxito exceden con mucho las
posibilidades o posibles ganancias si llega a tener éxito. Puesto que los gerentes
son agentes en la empresa y no los propietarios no se enfrentarán a los incentivos
correctos para innovar.
En la mayor parte de las empresas, las estructuras administrativas de las
recompensas desalientan la innovación al castigar el fracaso más de lo que
recompensan el éxito, los programas estándar de compensación que se ofrecen a
los gerentes tiene previsto un modesto pago por desempeño.
Sin embargo al prolongado tiempo de gestación para un proyecto de investigación
y desarrollo, estos programas de compensación estándar no ofrecen grandes
incentivos financieros para la innovación.
El hecho de que los gerentes toman la decisión acerca de las innovaciones de una
empresa por lo común no son los propietarios de las mismas, conduce una
actividad menor, cuando se trata de correr riesgos, de la que sería ideal. Los
programas de compensación en muchas organizaciones refuerzan la aversión al
riesgo de parte de lo gerentes, una reestructura de los estímulos financieros ayuda
a mitigar el problema de los incentivos, al incrementar los beneficios de propiedad
que obtendrá un gerente gracias a una innovación.
La mayor parte de las grandes innovaciones de éxito han desarrollado una serie
de pequeñas unidades separadas, que se asemejan a los inicios de las
actividades empresariales, para comercializar las nuevas innovaciones de manera
que las recompensas financieras puedan estar ajustadas en parte al desempeño
de esa unidad en particular en vez de ajustarse a la empresa en su conjunto.
De este modo las empresas utilizan los incentivos financieros para incrementar las
recompensas intrínsecas de la innovación al mejor espíritu corporativo.
7. OTORGAMIENTO DE LICENCIAS DE INNOVACIONES.55
Talvez el lugar más fácil para empezar sea una empresa innovadora que decide
no comercializar la innovación, es obvio que una empresa evitará la producción
sólo si las ganancias que espera del empleo de la innovación misma son menores
de las que espera de los derechos de licencia, a su vez sean mas lucrativos sólo si
el innovador es productor relativamente ineficaz en el mercado.
Los innovadores comprenden en compartir las utilidades de ésta manera sólo si al
contrario de licencia incrementa sustancialmente los rendimientos totales del
mercado.
Si una empresa piensa en un nuevo producto o proceso ¿Porqué no podría ser
capaz de producirlo y venderlo? Esto sucede cada vez más debido a que el
innovador puede carecer de la habilidad de adquirir los activos complementarios
requeridos para comercializar una innovación de manera efectiva. El innovador
puede encontrar que perdería demasiado tiempo reuniendo los activos
complementarios requeridos con el fin de iniciar la producción y que es ese tiempo
podría perder considerable oportunidad de ganar rentas sobre la innovación.
En esta situación, a menudo sucede que el innovador otorga una licencia a una
segunda empresa, los innovadores pueden otorgar licencias de sus innovaciones
a sus rivales de quienes se espera que sean más eficientes en la explotación de
dicha innovación, debido a la presencia de activos complementarios.
Las licencias pueden incrementar la rapidez con la cual la innovación entra en el
mercado, las condiciones de la escala en la etapa de la comercialización también
fomentan el otorgamiento de licencias de la innovación, hay pruebas contundentes
de que los empresarios con inventiva prosperan en las pequeñas operaciones.
55 Análisis Moderno de la Competitividad p 406
La escala óptima de la planta defiere para las dos etapas en la innovación,
algunas empresas grandes tratan de superar este problema, simulando el
ambiente de una pequeña empresa mediante el establecimiento de un sistema de
ganar una ventaja, es decir mediante pequeñas operaciones vistas con mucha o
muy poca jerarquía, diseñadas para crear nuevas ideas.
Pero en algunos casos, incluso la protección de una burocracia es demasiado
limitante para los espíritus emprendedores. El otorgamiento de una licencia a una
empresa más grande y el hecho de compartir las rentas de la innovación con esa
compañía puede ser en forma para que el inventor emprendedor asegure un futuro
flujo de producción creativa de su operación.
Otra estrategia es que un innovador desarrollo el mismo la innovación y
simultáneamente otorgue una licencia a una segunda empresa.
Supóngase que el innovador no puede crecer con la rapidez suficiente y servir al
mercado naciente su nuevo producto o servicio o explotar por completo una
innovación en un proceso de reducción de costos. En este caso el otorgamiento
de una licencia permite al innovador ampliar la escala de la nueva tecnología o
del nuevo producto, por consiguiente cosechar por lo menos una porción de las
rentas debido a esta expansión.
El otorgamiento de una licencia así será rentable para el innovador en los casos
en los cuales la innovación es relativamente pequeña en términos de su habilidad
de reducir los costos, o en el caso de la innovación de un producto si está sujeto a
una demanda de corta vida.
Los innovadores que se enfrentan a restricciones de la capacidad por lo general
encuentran que es rentable otorgarle a un rival la licencia de pequeñas
innovaciones.
En el caso de la innovación de un producto el innovador se puede enfrentar a un
segundo incentivo diferente para otorgar una licencia de su innovación, el
otorgamiento de licencias puede ser forma de hacer un compromiso creíble con
los usuarios de seguir una trayectoria de precios moderados con el fin de fomentar
la adopción de un nuevo producto.
Los rivales con licencia tienden a ser más efectivos cuando la demanda está
aumentando de manera que en cierto sentido hay cabida tanto para el innovador
como para un rival. También es más común en las áreas donde hay gran
incertidumbre acerca de la demanda o de las condiciones del costo a las cuales se
enfrenta el innovador en cuyo caso al contrario es menos factible.
8. PERFIL DEL CONSUMIDOR DE INNOVACIONES.56
A. FACTORES DEMOGRÁFICOS. Niveles más altos de ingresos, a menudo mas joven, con un mayor nivel de
escolaridad y un estatus ocupacional más alto.
B. FACTORES DE INTERACCIÓN SOCIAL. Mayor participación en amistades y en grupos organizacionales, líder de opinión,
socialmente móvil y la actitud positiva ante la innovación.
C. FACTORES ACTITUDINALES Y PRECEPTÚALES. Más arriesgado y percibe un menor riesgo en la compra de productos nuevos
además se percibe a sí mismo como innovador, posee actitudes positivas hacia
productos nuevos.
56 Comportamiento del consumidor, David Loundon y Bitta. P.299
D. HÁBITOS Y CONSUMO. Mayor porcentaje de uso en la categoría de productos innovadores, además tiene
una conducta comunicativa.
9. CATEGORÍAS DE ADOPTADORES.57
Se sabe que las personas no adoptarán una innovación al mismo tiempo por lo
tanto se puede decir que se clasifica al consumidor por el momento de adopción,
al hacerlo se descubre que los adoptan a los productos nuevos aproximadamente
al mismo tiempo tienen características semejantes.
A continuación se resumen las características de esos grupos los cuales son:
o Innovadores: Son los primeros en adoptar productos nuevos, son muy arriesgados y están
deseosos de probar ideas novedosas disponen de mas capital para riesgo y
pueden darse el lujo de correr riesgos bien calculados, son personas con buena
formación académica, provienen de familias de abolengo. Sus fuentes de
información trascienden la comunidad local pues comprenden a otros innovadores
y fuentes impersonales y científicas. A veces pertenecen a organizaciones
estatales, regionales o nacionales y su éxito les ha valido el respeto de los
miembros de la comunidad total.
57 Idem de 56 p.230
o Adoptadores Tempraneros: Presenta una mayor integración local que el de los innovadores, teniendo además
el máximo grado de liderazgo de sus puestos de opinión de generalidad de los
sistemas sociales. Suelen ocupar puestos de liderazgo en la buena fuente de
información consejo en lo tocante a las innovaciones. Cuentas con menos capital
de riesgo que los innovadores, son más jóvenes que los adoptadores tardíos,
tienen un estatuto social superior y su nivel es volar esta por encima del promedio.
o Mayoría Temprana: Es el siguiente grupo en adoptar una innovación y es el mas reflexivo de las
categorías de adoptadores, pueden analizar una innovación durante algún tiempo
y luego adoptarlo, por tanto su período es más largo que el de los dos grupos
anteriores. Adoptan un nuevo producto poco antes que el miembro común de un
sistema social, circunstancia que los pone en una nueva idea ante otros, los
integrantes de este grupo se encuentran un poco por encima del promedio en
cuanto a edad, escolaridad y nivel socioeconómico, aunque pertenecen a
empresas formales, tienden a ser miembros activos que líderes, utilizan mas
frecuentemente fuentes informales de información que los adoptadores iniciales.
o Mayoría Tardía: Adopta una innovación poco después que el consumidor común, se califica a este
grupo de “escéptico” ante las nuevas ideas y cede tan solo por la necesidad
económica o la presión creciente. Son personas por encima del promedio en edad
y por debajo de escolaridad, estatus social e ingreso. Pertenecen a unas cuantas
organizaciones formales y muestran escaso liderazgo de opinión en los patrones
de comunicación orientados primordialmente hacia otros miembros de este grupo
en su vecindario, además usan pocos los medios masivos pero utilizan
ampliamente las fuentes informales de información e influencia.
o Los Rezagados: Son tradicionalistas y sus decisiones se basan en lo que hicieron en el pasado,
desconfían de las innovaciones y tal vez de quienes se la ofrece. Son los que
poseen el menor nivel de escolaridad y el ingreso mas bajo, siendo los de mayor
edad en la categoría de adoptadores, además presentan la mas fuerte orientación
local que tiende a ser su vecindario inmediato y se comunican principalmente con
otros rezagados quienes constituyen su fuente primaria de información, casi no
tienen un liderazgo de opinión, participan poco en las organizaciones formales y
se suscriben a pocas revistas.
Invertir poco en la promoción es otro factor porque empiezan a desaparecer el
interés del producto, la rapidez con que se esparce una difusión puede abarcar
desde algunas semanas hasta décadas, según la aceptación del producto por
parte del público y esto a su vez depende de cómo los consumidores perciban la
innovación.
10. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO QUE INFLUYE EN LA RAPIDEZ Y NIVEL DE ADOPCIÓN DE UNA INNOVACIÓN.58
I. VENTAJA RELATIVA. Es el grado en que una innovación se percibe como superior a los productos y/o
servicios anteriores o a aquellos con que se competirá. Los productos con una
considerable ventaja relativa serán adoptados en menos tiempo.
58 Comportamiento del Consumidor David Loundon y Bitta. P.302
II. COMPATIBILIDAD. Es el grado de conveniencia de una innovación con los valores actuales de los
compradores y con las experiencias pasadas de los adoptadores, la aceptación se
retrasará si los nuevos productos y/o servicios no son compatibles con las normas
de los consumidores.
III. COMPLEJIDAD. Indica la facultad que entraña entender y utilizar las innovaciones. Las decisiones
tendrán a volverse lentas en el caso del producto complejo.
IV. VERIFICALIDAD. Es el grado en que una innovación pueda someterse a prueba en forma limitada.
Cuando no es posible mostrarla en una escala pequeña y menos cara, la difusión
se retardará.
V. OBSERVABILIDAD. Denota lo conspicuo de la innovación, los nuevos productos de gran visibilidad en
situaciones sociales que son aquellos que serán comunicados más fácilmente u
otros adoptadores.
VI. COSTO. Designa la magnitud de los recursos financieros necesarios para obtener y operar
la innovación. Se supone que las que ajustan mucho se difunden más lentamente,
pero un estudio indica que al parecer, el costo no guarda estrecha correlación con
la rapidez de la adopción.
11. LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CAMBIO.
La alta dirección enfocada al cambio mantiene a los profesionales como
emprendedores, internos, por toda la organización, la autonomía es una de las
claves de los centro de trabajo pero puede reinar el caos siempre y cuando se
apeguen a valores fundamentales que respetan con verdadera religiosidad.
Las empresas cambiantes e innovadoras trabajan fácilmente, son empresas vivas
y nunca aparecerá un empleado esperando a meter su tarjeta en el reloj marcador.
La satisfacción del cliente, la penetración de mercado y la creación de nuevos
nichos (oportunidades de negocio en mercados poco competitivos), son la
obsesión de todo trabajador, y la fuerza creativa con el talento se convierten en
factores más poderosos de la ventaja competitiva.
La empresa innovadora ve el cambio como un modo de viven di, esto implica
asumir que en la empresa siempre haya proyectos, investigaciones y
experimentos para diseñar nuevas posibilidades de mejora; revisar una y otra vez
los beneficios de las nuevas tecnologías del mercado y su posible integración,
estimular y capacitación del personal.
El directivo actual tiene que desarrollar una nueva habilidad, la de implantar de
manera continua los cambios conociendo los conceptos y técnicas y métodos que
ayudan a las personas a crear ideas a través de habilidades de pensamiento,
cualquier persona puede cambiar utilizándolas, dichas habilidades provienen de
técnicas de crear ideas por semejanza, oposición, jerarquización, variación entre
otras.
La habilidad al cambio es una habilidad integrada, no solo una actitud; esto implica
sensibilidad pero también conocimientos y prácticas para entender al individuo y a
la empresa en movimiento. A lo largo del tiempo se han visto ejemplo de
empresas que han salido adelante gracias a sus ideas y han realizado
innovaciones las cuales han sido gran éxito para su propio bien dentro de la
misma.
12. LA GERENCIA ANTE EL CAMBIO.
Los líderes innovadores con mucha frecuencia encuentran que la principal
resistencia está en su mando que se esfuerzan por lograr procesos controlados,
predecibles y estables. Durante años estos mando se han esmerado por conocer
todas las posibles variaciones; han aprendido estilos de comunicación para
interactuar con cada uno de los ejecutivos importantes, han memorizado manuales
completos, listas de teléfonos, números de identificación, bibliografías de cada uno
de los empleados y consideran que nadie mejor que ellos puede desempeñar su
puesto porque según ellos son “expertos en el presente y el pasado de la
empresa”.
Para algunos gerentes el cambio es un atentado a su fuente de seguridad llamada
historia y utilizan el conocimiento de la empresa como un impecable uniforme
militar con sus medallas lustradas.
13. INTEGRACIÓN DE DOS PODERES EN LOS LÍDERES.
El reto para las empresas innovadoras está en asumir dos poderes al mismo
tiempo, sin esta convivencia de los opuestos no puede surgir el talento relativo
para llevar a la empresa a nuevos escenarios, estos poderes importantes son:
i. Controlar: Este somete al individuo a los principios de orden administrativo
(procedimientos aprobados)
Eliminar errores, mantener la calidad, establecer condiciones e
indicadores precisos.
Seguir ideas preestablecidas.
Requiere líderes de mantenimiento.
ii. Liberar: Liberar las cadenas para que el individuo pueda investigar, experimentar
y cuestionar lo establecido.
Innovar arriesgarse a cometer y aprender nuevos procesos, valorando
múltiples posibilidades.
Generar ideas que vayan más allá de los límites.
Intentar variaciones múltiples partiendo de que siempre habrá otra
manera mejor de lograr el resultado.
Requieren líderes de cambio.
14. VALORES QUE TRANSMITEN LOS LÍDERES.
La innovación se sustenta en valores explícitos que transmite el líder iluminando
todos los rincones oscuros de la empresa, además transmite lo siguiente:
a) Autonomía y libertad para proponer ideas.
b) Vitalidad organizacional que estimula el cambio y el desarrollo de
la gente.
c) Confianza de la gerencia en el talento de los individuos.
d) Tiempo y otros recursos destinados a la búsqueda de la
innovación y el cambio.
e) Normas de comunicación flexibles.
f) Alegría y humor que brinde apoyo emocional para explorar
nuevas posibilidades y cuestionamientos.
g) Capacitación para incrementar la capacidad creativa y el poder
transformador de la innovación.
h) Buscar promover y desarrollar el talento.
i) Reconocimientos a las propuestas e implantaciones.
j) Retos elevados, el equilibrio sólo es una plataforma temporal.
k) El cambio es la manera de lograr éxito, hay que superarse todos
los días.
l) Discernir constructivamente es el punto de partida de una
búsqueda. Las diferencias de opinión deben apoyarse con
investigaciones y preguntas significativas.
m) Congruencia con la visión de futuro.
n) Comunicación constante.
15. EXPLOSIÓN DE LA INNOVACIÓN.
El mundo es más innovador que nunca, la tecnología para la cual solían
necesitarse equipos enormes ahora cabe en al palma de la mano, las
enfermedades consideradas incurables están en camino de ser erradicadas
gracias a la investigación revolucionaria en el campo de la biotecnología.
El innovador continúa inundándose con ideas, imaginación y descubrimientos a
una velocidad vertiginosa y de manera asombrosa, los inventores y empresarios
del mundo entero dan aliento de vida a ideas ingeniosas y empresas pioneras.
Cada minuto las compañías reciben el impulso para abrir perspectivas nuevas con
productos y servicios que las han de dotar de una ventaja competitiva, cada 60
minutos se presentan 101 solicitudes de patentes en el mundo entero y
diariamente nacen 2265 empresas nuevas. Aunque nos hemos acostumbrado a
ella, la realidad es que somos testigos de una de las explosiones de innovación
más grande de la historia, ya que el clima para las ideas nuevas y los inventos
genera en el seno de las empresas una emoción y un optimismo de marca mayor.
El 81% de los empresarios son optimistas de marca mayor acerca de las
perspectivas de éxito de sus empresas, a pesar de las turbulencias de una
economía impredecible, hay una sensación fuerte de confianza en el mundo de los
negocios un optimismo derivado sin duda de la fe y la confianza en el poder de la
innovación.
Esta reflexión es preocupante a pesar de la innovación intensa, las tasas de éxito
no mejoran y la investigación demuestra una y otra vez que por cada empresa
nueva creada, cuatro fracasan. Actualmente hay una brecha monumental entre la
generación de las ideas y la obtención de resultados.
16. OCHO PRINCIPIOS DE INSTINTOS NUEVOS.
Hay una presión incesante para tomar decisiones acertadas ahora y en cualquier
situación es cosa muy personal tomar las decisiones acertadas, financiar los
proyectos indicados, encontrar la estrategia correcta y contratar a las personas
indicadas.
Se espera que los gerentes acierten auque no tengan las herramientas
necesarias, es por esa razón que a continuación se presentan los ocho principios
que pueden servir de herramientas para transformar lo que se piensa y decidir
que es lo que se debe hacer:
1- Deshágase de su ego.
2- Genere curiosidad.
3- Apártese de la solución.
4- Obtenga evidencia.
5- Calcule el impacto.
6- Explore el efecto de las situaciones.
7- Baje la velocidad ante las señales de alerta.
8- Busque la causa ante todo.
Como todos sabemos innovación es la utilización de conocimiento nuevo para
ofrecer un nuevo producto o servicio que desean los clientes. En otras palabras es
invención más comercialización, según Porter es una nueva manera de hacer
cosas (denominada invención por algunos autores) que se comercializan.
El proceso de innovación no se puede separa del contexto estratégico y
competitivo de una empresa. El nuevo conocimiento puede ser tecnológico o
relacionado con el mercado, el producto o servicio es nuevo en que su costo es
inferior, sus atributos que antes no tuvo o nunca existió en ese mercado. A
menudo el nuevo producto o servicio nuevo se conoce como una innovación
reflejando el hecho de que eso es la creación de nuevo conocimiento tecnológico
o de mercado.
El debate sobre quien tiene mayores probabilidades de hacer innovaciones se
remonta al menos hasta Schumpeter, quien fue el primero en señalar que las
pequeñas compañías emprendedoras eran las fuentes de la mayoría de las
innovaciones, luego se llegó a concluir que las empresas grandes con cierto
grado de poder monopólico tenían las mayores probabilidades para ser las fuentes
de innovación tecnológica.
Al cambiar el centro de atención al tipo de innovación, la investigación indica que
si los residentes o los recién llegados son capaces de introducir y explotar una
innovación es una función de si la innovación es incremental o radical, es decir es
una función de cuan menos son el conocimiento y el nuevo producto.
1. CONCEPTO
Para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta, el
proceso de decisión es verdaderamente la esencia de la planeación. En este
contexto, entonces el proceso dirigido a la toma de decisión puede concebirse
como 1) Establecimiento de premisas, 2) identificación de alternativas, 3)
evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta y 4) elección de una
alternativa, esto es, toma de una decisión.
2. RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
Suele afirmarse que la efectiva toma de decisiones debe ser racional, pero, ¿qué
es la racionalidad? ¿Cuándo una persona piensa o decide racionalmente?.
Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de
una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento
preciso de los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el
marco de las circunstancias y limitaciones existentes.
Asimismo, deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar
alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. Finalmente, deben tener el
decidido interés de identificar la mejor solución mediante la selección de la
alternativa más eficaz para el cumplimiento de la meta.
Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración.
En primer lugar, dada la imposibilidad de tomar decisiones con efectos sobre el
pasado, las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi invariablemente
contiene un alto grado de incertidumbre.
En segundo, determinar todas las alternativas para cumplimiento de una meta es
difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a
cabo algo que nunca se ha hecho.
Además, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas,
aun contando con las técnicas analíticas y las computadoras mas recientes
3. BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS.
Suponiendo cuales son nuestras metas y que ya se ha alcanzado un acuerdo
sobre premisas de planeación claras, el primer paso de la toma de decisiones es
el desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi siempre varias
alternativas; es así que cuando parece que solo existe una manera de hacer algo,
es probable que esta sea incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un solo
curso de acción, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la
habilidad de elegir correctamente entre ellas. Al mismo tiempo, sin embargo, la
inventiva, la investigación y el sentido común pueden producir tal cantidad de
opciones que resulte imposible evaluarlas adecuadamente. Los administradores
necesitan ayuda en esta situación, la cual se halla en el concepto del factor
limitante o estratégico.
Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un
objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada
permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que
trascienden los factores limitantes.
El principio del factor limitante es el siguiente: Para mejorar el mejor curso de
acción alternativo se deben a identificar y trascender los factores que más
firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
4. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de la
planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan
ideales para el cumplimiento de la meta.
En este último punto se condensa todo el sentido de la toma de decisiones,
aunque también en otros pasos de la planeación (como en la selección de metas y
la determinación de las premisas básicas, e incluso en la selección de alternativas)
es preciso tomar decisiones.
5. FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un
objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos factores son
los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo y los diversos
costos fijos y de operación. La importancia de este tipo de análisis es
incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los
factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son
aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones
laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el estado de las condiciones políticas
internacionales. Se deben prestar la suficiente importancia de prestar atención a
los factores tanto cualitativos como cuantitativos al momento de comparar
alternativas.
Para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de
plantación con el propósito de tomar decisiones, los administradores deben de
comenzar por la identificación de esos factores, para determinar después la
posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario,
deben de analizarlos tanto como sea posible, para clasificarlos quizás en orden de
importancia, compara su probable influencia sobre los resultados con los de los
factores cuantitativos y arribar finalmente a una decisión. .Bien podría ocurrir que
en esta decisión se concediera un peso predominante a un factor intangible.
6. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.
Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto
grado de incertidumbre. Este grado varía, sin embargo, de la certidumbre relativa
a la incertidumbre. La toma de decisiones implica ciertos riesgos.
En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable
seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de
información considerada confiable y se esta en conocimiento de las relaciones de
causa y efecto.
En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una
frágil base de información, se ignora si esta es o no confiables y priva un alto
grado de inseguridad respecto de la probabilidad que la situación cambie o no.
Además, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables.
Una empresa que decide ampliar sus operaciones a un país extranjero, por
ejemplo, quizá sepa muy poco a cerca de la cultura leyes y condiciones
económicas, y políticas de ese país. La situación política debe ser tan volátil que
incluso a los expertos les resulte imposible prever un cambio de gobierno.
En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos,
la cual sin embargo puede ser incompleta .para una mejor toma de decisiones
pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado con base en,
por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, puede hacerse uso de la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio de la experiencia. Afortunadamente, los
administradores disponen de varios instrumentos para la toma de decisiones más
efectivas.
7. MÉTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE INCERTIDUMBRE
Un buen número de técnicas modernas contribuyen a la calidad de la toma de
decisiones en las condiciones normales de incertidumbre. Entre las más
importantes están al análisis de riesgo y los árboles de decisión.
8. ANÁLISIS DE RIESGO
Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado
y naturaleza que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las
diferencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la
resolución de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo, son
meras estimaciones, mientras que otros rebasan en probabilidades.
Lo común es instruir al personal especializado para que produzca las “mejores
estimaciones”. Sin embargo, se han desarrollado ya nuevas técnicas para una
visión mas precisa del riesgo.
Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de diversas
variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de
incertidumbre, pero también quizá, una alto grado de probabilidad.
De este modo, lo acertado o no de lanzar un nuevo producto podría depender de
ciertas variables básicas: el costo de introducción del producto, su costo de
producción, la inversión de capital requerida, el precio que se le puede fijar al
producto, las dimensiones del mercado potencial y la proporción del mercado total
que este representara.
9. ÁRBOLES DE DECISIÓN.59
Uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión es el llamado árbol de decisión. Se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de
decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que
podrían seguirse.
59 Curso de Admón. moderna Koontz O´Donell Mc Graw Hill 1979 Pág 241
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un
nuevo producto. Los administradores deben de decidir si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si efectuar un
montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura
pero menores inversiones de capital y resulte en menores perdidas en caso de
que las ventas del producto no respondan a las estimaciones.
El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales
alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes, pueden depender de
acontecimientos futuros.
Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios conocimientos, por este
medios los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que
una decisión conduzca a los resultados deseados.
Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa. Lo cierto es
que los árboles de decisión y técnicas similares reemplazan juicios generales por
la consideración de los elementos mas importantes de una decisión, vuelven
explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional
para la toma de decisiones en caso de incertidumbre.
10. EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN
Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que
además deben tomarlas siempre que sea necesario y tan económicamente como
sea posible y en vista que deben hacerlo con frecuencia, les resulte útil disponer
de principios sobre la importancia relativa de las decisiones.
Las decisiones de menor importancia no requieren de análisis e investigación
exhaustiva, e incluso se les puede delegar sin problema y sin riesgo para la
responsabilidad básica de un administrador.
La importancia de una decisión también depende del grado de responsabilidad, de
manera que lo que prácticamente puede crecer de importancia para el presidente
de una compañía puede ser al mismo tiempo de gran importancia para el
coordinador de una sección.
Si una decisión entraña para una empresa sustanciales egresos o importante
programa de personal, como podría serlo un programa de evaluación y
capacitación de sus administradores, o si su realización implica un periodo
prolongado, como seria el caso de la construcción de una planta química, se le
debe someter a la consideración de los niveles administrativos mas alto.
Algunos planes son fáciles de modificar, otros proveen la posibilidad de un futuro
cambio de dirección y otras mas implican acciones difíciles de revertir.
Es evidente entonces que las decisiones relacionadas con cursos de acción
inflexibles deben evaluarse mas detenidamente que aquellas otras fáciles de
modificar.-
Cuando metas y premisas contienen un alto grado de certidumbre, disminuye el
grado de dificultad de la decisión que se basa en ellas y se requiere de menos
juicios y análisis que cuando metas y premisas son sumamente inciertas.
Una decisión de fuerte impacto sobre la gente es de gran importancia, quienes
toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por
alto las necesidades de los individuos sobre los que habrán de recaer los efectos
de una decisión.
11. CONDICIONES EN LAS TOMAS DE DECISIONES60
Las circunstancias en que se toman las decisiones se clasifican en términos de
certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura 9 aparecen estas condiciones
como un continuo. Cuando los individuos identifican desarrollos y
acontecimientos y el posible impacto de éstos con un elevado grado de
seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre.
Cuando la información escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza
en condiciones de riesgo. En esta situación, las personas basan sus decisiones
en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios).
La decisión de proceder con el proyecto PRE se tomó en las condiciones de
riesgo asociadas con probabilidades subjetivas.
La condición de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o
nula información sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisión. Por
la incertidumbre, los responsables de la toma de decisiones quizá sólo puedan
hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisión.
FIGURA Nº 9
FUENTE:ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN LA COMPETENCIA, HELLRIEGEL JACKSON
60 Administración un enfoque basado en la competencia, Hellriegel Jackson y Slocum p.225
Riesgo Certidumbre Incertidumbre
Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas
11.1 CERTIDUMBRE
La certidumbre es la condición en la cual los individuos están completamente
informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de
cada, solución son predecibles por completo.
En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que controla)
los hechos y sus consecuencias. Esta condición significa que se conoce en toma
cabal y están definidos con claridad tanto el problema como las soluciones
alterna.
Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que
cabe esperar de éstas, tomar la decisión es un tanto sencillo, y quien lo hace
sólo elige la solución que arroje el mejor resultado posible.
La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepción para la
mayoría de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera línea
toman decisiones todos los días en dichas condiciones.
11.2 RIESGO
El riesgo es la condición en que los individuos definen un problema, especifican
la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la
probabilidad de que cada solución de los resultados deseados.
El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales
ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y
el carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurriría cierto resultado si el
individuo tomara muchas veces la misma decisión. La calidad de la información
de que dispone un individuo sobre la condición adecuada para tomar decisiones
varía mucho; lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto
y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si
el responsable de tomar la decisión puede basarse en probabilidades objetivas o
subjetivas para calcular el, resultado.
Probabilidad objetiva
La posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos
consumados y cifras concretas se conoce como probabilidad objetiva. En
ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisión examinando
registros anteriores.
Probabilidad subjetiva
La apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurran
resultados en particular se conoce como probabilidad subjetiva. Tales juicios
varían del individuo a otro; dependiendo de su intuición, experiencia en
situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo,
preferencia por correr o evitar riesgos),
11.3 INCERTIDUMBRE
La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas.
De hecho quizá la persona esté imposibilitada incluso para definir el problema, y
ni hablar de que identifique soluciones opcionales y posibles resultados. La
incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternas son
ambiguos e inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de la labor de
muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigación y
desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias.
Para absorber la incertidumbre, los gerentes equipo y otros profesionales
necesitan a menudo recurrir a su intuición, creatividad y toda la información,
disponible para .juzgar el curso de .acción (la decisión) que debe seguir.
12. TIPOS DE PROBLEMAS BÁSICOS
Los gerentes y empleados deben decidir en una amplia variedad de situaciones
y ningún, método de toma de decisiones podría abarcarlas solo.
El responsable de tomar decisiones debe comenzar por definir con toda
precisión el problema que se le presenta, proceder después al generar y evaluar
soluciones alternas y por ultimo tomar una decisión. Sin embargo, hacerlo no es
tan sencillo en realidad.
Las consideraciones sobre la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre sirven de
fundamento; para los tipos de decisiones básicas: rutinarias, de adaptación o innovadoras.
Estas categorías reflejan la clase de problema que se enfrenta y el tipo de
soluciones consideradas.
En la figura 10 se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas
(eje vertical) y soluciones (eje horizontal) que dan por resultado las tres
categorías de decisiones. La línea diagonal que va del extremo inferior
izquierdo al extremo superior derecho muestra las condiciones relacionadas de
certidumbre, riesgo e incertidumbre.
12.1 TIPOS DE PROBLEMAS
Los tipos de problemas que enfrentan los gerentes y demás participantes van
desde los conocidos y bien definidos hasta los desacostumbrados y ambiguos.
El cajero de un banco con una cuenta fuera de balance al terminar la jornada
enfrenta un problema Conocido y definido con claridad En comparación, los
gerentes y otros profesionales deben encarar problemas desacostumbrados y
ambiguos.
Cuando la cantidad de éstos aumenta en marcos temporales de resolución
breves, puede darse una pauta de apaga fuegos con elementos vinculados
como los siguientes, lo que genera resultados insatisfactorios:
Soluciones incompletas. Cuando se han dado paliativos a demasiados
problemas sin resolver los, Esto significa que se ha hecho frente a los
efectos superficiales, pero no se han determinado las causa de base.
Problemas recurrentes y en aumento. Cuando las soluciones incompletas
hacen resurgir viejos problemas o generan otros, a menudo en alguna parte
de la organización.
La urgencia sustituye a la importancia. Cuando los esfuerzos en curso por
resolver los problemas y las actividades de largo plazo, como el desarrollo
de nuevos procesos, se interrumpen de manera reiterada o se posponen por
tener que apagar antes algún, “Incendio".
Problemas que se convierten en crisis. Cuando las dificultades arden hasta
encenderse con frecuencia justo antes de un plazo límite
FIGURA Nº 10
12.2 ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIÓN61
FUENTE ADMINISTRACION UN ENFOQUE BASADO EN LA COMPETENCIA, HELLRIEGEL JACKSON
12.2.1 DECISIONES DE ADAPTACIÓN
Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en respuesta a una
combinación de problemas más; o menos; desacostumbrados para los que hay
soluciones alternas. Tales decisiones representan en general la modificación y el
perfeccionamiento de decisiones y práctica; rutinarias anteriores. Además,
suelen reflejar el concepto de convergencia." un cambio en los negocios en que
dos vínculos con el cliente que antes se consideraban antagónicos (por ejemplo
las librerías tradicionales y las de Internet) se vuelven complementarios. Estos
vínculos con los clientes comprenden canales de ventas, categorías de
productos o canales de distribución anteriores.
61 Administración un enfoque basado en la competencia, Hellriegel Jackson y Slocum p.221
Decisiones Innovadoras
Decisiones Adaptación
Decisiones Rutinarias
Tip
os d
e pr
oble
ma
Tipos de Soluciones (Soluciones alternas)
Conocidas y Definidas con
Claridad
Experimentales Y ambiguas
Riesgo
Certeza
Desacostumbrado y ambiguo
Las decisiones de adaptación reflejan también el concepto de mejora continua,
que alude a una filosofía gerencial en que se asume el desafío de mejorar un
producto y un proceso como parte de un esfuerzo continuo por aumentar los
niveles de calidad y excelencia. Supone una sucesión de decisiones de
adaptación tomadas en una organización que dan por resultado año tras año
una gran cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua exige un
compromiso de diagnóstico constante de los procesos técnicos,
organizacionales y administrativos en busca de mejoras. La mejora continua se
rige por las metas de ofrecer mayor calidad, eficiencia y respuesta a los clientes.
12.2.2 DECISIONES DE INNOVACIÓN
Las decisiones de innovación son elecciones que se hacen después de
descubrir, identificar y diagnosticar problemas más o menos desacostumbrados
y ambiguos, generar soluciones alternas únicas o creativas, o ambos. Una vez
más las soluciones comprenden a menudo una serie de pequeñas decisiones
interrelacionadas que se toman en un periodo de meses o incluso de años.
Por ejemplo, en el caso de las innovaciones de vanguardia, desarrollarlas tal vez
exija años y la participación de diversos especialistas y equipos profesionales.
Como las decisiones innovadoras suelen representar un corte abrupto con el
pasado, en general no suceden en una secuencia lógica y ordenada; por lo
común se basan en una información incompleta y cambiante. Además; tal vez se
tomen antes de definir y entender por completo los problemas.
Por tanto, para ser eficaces, quienes toman decisiones deben poner sumo
cuidado en definir la; situación de manera correcta y en reconocer que las
acciones anteriores pueden influir en forma significativa en las decisiones
posteriores.
13. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
EI material que presentamos en esta sección ofrece los fundamentos para
analizar tres modelos de toma de decisiones: racional, racionalidad limitada y
política. Se desarrollaron para, representar distintos procesos de toma de
decisiones y cada uno arroja luces valiosas sobre tales procesos.
13.1 MODELO RACIONAL
El modelo racional recomienda una serie de fases que los individuos o equipos
deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas
y estén bien fundadas.
Una decisión racional da por resultado la consecución máxima de metas dentro
de los límites que impone la situación.
El modelo racional suele enfocarse en los medios cómo lograr de mejor manera
una o más maneras-. Además, puede utilizarse como auxiliar para identificar,
evaluar y elegir los objetivos que habrá que alcanzar.
En la figura 11 aparece el modelo racional de toma de decisiones como un
proceso constituido por siete fases. Comienza con la definición y el diagnóstico
del problema y recorre las fases sucesivas hasta el seguimiento y el control.
Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estas fases
con facilidad. Además, es más probable que utilicen este proceso en situaciones
que comprenden condiciones próximas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las
cuales resulta posible asignar probabilidades objetivas a los resultados.
Es obvio que las decisiones rutinarias en condiciones cercanas a la certidumbre
no necesitan dar seguimiento a todas las fases del modelo. Por ejemplo, si cierto
problema tiende a ser recurrente, quizá las decisiones (soluciones) deban
consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativas
estándares. Además, los individuos o equipos pocas veces siguen estas siete
fases en secuencia al tomar decisiones de adaptación o innovadoras.
FIGURA Nº 11
FASES DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES62
FUENTE: ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN LA COMPETENCIA, HELLRIEGEL JACKSON
Fase 1:
Definición y diagnóstico del problema. El modelo racional se basa en la premisa
de que no es probable que se dé una toma de decisiones eficaz si gerentes,
equipos o empleados no han identificado los problemas verdaderos y sus
posibles causas.
62 Administración un enfoque basado en la competencia, Hellriegel Jackson y Slocum p.229
Fase 1: Definición y diagnostico del problema
Fase 2: Establecimientos De objetivos
Fase 3: Búsqueda de soluciones alternas
Fase 4: Comparación y evaluación de las soluciones alternas
Fase 7: Seguimiento y control
Fase 6: Instrumentación de la solución elegida
Fase 5: Elección entre las soluciones alternas
La definición y el diagnóstico de problemas suponen tres habilidades que forman
parte de la competencia para la planeación y la administración de un gerente:
percepción, interpretación e incorporación. La percepción consiste en identificar
y supervisar numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cuáles
contribuyen al problema o los problemas.
La interpretación exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas
del problema real, no solo los síntomas. Por último, la incorporación exige
relacionar esas interpretaciones Con las metas vigentes o deseables (fase 2) del
departamento del que forma parte el individuo o de la organización en su
conjunto. Si percepción, interpretación e incorporación se efectúan sin orden ni
concierto y de modo incorrecto, es probable que, en definitiva, el individuo o
equipo responsable de tomar la decisión elija una solución deficiente.
En la definición y el diagnóstico de problemas resulta fundamental plantear
numerosas preguntas de sondeo. Considere el significado de la palabra
preguntar. El uso que le damos va allá de la definición del diccionario acto o
instancia de cuestionar y se acerca más a los diversos sentidos que expresaron
dos expertos creativos:
Una pregunta es una invitación a la creatividad.
Una pregunta es un asunto inquietante.
Una pregunta es el comienzo de una aventura.
Una pregunta es una respuesta encubierta.
Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni
revelado.
Una pregunta es un punto de partida.
Una pregunta no tiene principio ni fin.
Fase 2:
Establecimiento de objetivos. Los objetivos son resultados que hay que
conseguir y por tanto señalan la dirección hacia la que deben orientarse
decisiones y acciones. Los objetivos generales ofrecen un rumbo amplio para la
toma de decisiones en términos cuantitativos.
Fase 3:
Búsqueda de soluciones alternas. Los individuos o equipos deben buscar
medios alternos para lograr un objetivo. Este paso podría suponer buscar
información adicional. Reflexionar con creatividad. Consultar a expertos,
emprender investigaciones y acciones similares. Recuerde las opciones iniciales
generadas por Jim Prevo, de Green Mountain Coffee, en el recuadro; principio
de capítulo: 1) no hacer nada, 2) modernizar y mejorar las aplicaciones de la
organización 3) instalar un sistema de planeación de recursos empresariales
(PRE nuevo por completo. Cada una de estas opciones comprendía riesgo.
Fase 4:
Comparación y evaluación de las soluciones alternas. Luego de que los
individuos o equipos han identificado las soluciones alternas deben compararlas
y evaluarlas.
En este paso se subrayan los resultados esperados y se determina el costo
relativo de cada opción. Recuerde que la opción PRE en Creen Mountain Coffee
tenía resultados más positivos en potencia y costos a corto plazo
significativamente mayores que las otras opciones. Además, el posible costo
adverso final.
Fase 5:
Elección entre las soluciones alternas. La toma de decisiones suele verse como
una elección final. Escoger una solución, como aquí se señala, es sólo un paso
en el proceso de toma de decisiones racionales.
Muchos gerentes se quejan de que cuando los empleados recién egresados de
instituciones universitarias reciben la asignación de un proyecto, suelen
presentar y exponer sólo una solución..
Fase 6:
Instrumentación de la solución elegida. Una solución bien seleccionada no
siempre es exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser aceptada
y respaldada por quienes serán responsables de ponerla en práctica si se desea
que resulte eficaz.
Fase 7:
Seguimiento y control. La instrumentación de la solución preferida no es una
garantía automática de la consecución del objetivo elegido. Los individuos o
equipos deben controlar las actividades de instrumentación y darles seguimiento
evaluando sus resultados. Si la puesta en marcha no produce resultados
satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas. En virtud de que
las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente,
el seguimiento y el control pueden indicar la necesidad de redefinir el problema o
revisar la meta original. La retroalimentación derivada de este paso podría
apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir todo el proceso
de toma de decisiones.
El modelo racional podría concebirse como un ideal que hace que los individuos
o equipos se aproximen a la racionalidad en la toma de decisiones. Sin
embargo, en el mejor de los casos la toma de decisiones humana pocas veces
se acerca a este ideal, sobre todo en condiciones de riesgo con probabilidades
subjetivas e incertidumbre. Al enfrentar ciertos problemas, la gente ni siquiera se
preocupa de seguir las siete fases del modelo racional.
Por el contrario, lo que hace es aplicar los modelos de racionalidad limitada o los
modelos políticos.
Las observaciones de los procesos de toma de decisiones reales en las
organizaciones señalan que las personas suelen modificar o hasta ignorar el
modelo racional, en especial frente a cierto tipo de soluciones de adaptación, e
innovadoras.
14. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
El modelo de racionalidad limitada representa las tendencias del individuo a 1)
elegir no precisamente el mejor objetivo o solución alterna, sino la más
satisfactoria; 2) realizar una búsqueda restringida de soluciones alternas, y 3)
disponer de información y control inadecuados sobre las fuerzas externas e
internas del entorno que influyen en los resultados de las decisiones.
Satisfacción
La satisfacción es la práctica de elegir una meta o solución alterna aceptable en
lugar de buscar las mejores de manera exhaustiva. Una meta aceptable' podría
ser más fácil de identificar y alcanzar, menos controvertida o, en todo caso, mas
segura que la mejor meta a la mano.
Como se aprecia en la figura 12, los factores que dan lugar a una decisión
satisfactoria a menudo son búsqueda limitada, información inadecuada y sesgo
en el procedimiento de información.
Sin embargo la consecución de los objetivos de mejorar la calidad suele deberse
a una serie de decisiones satisfactorias.
15. FACTORES QUE FLUYEN EN UNA DECISIÓN SATISFACTORIA63
FIGURA Nº 12
FUENTE: ADMINISTRACION UN ENFOQUE BASADO EN LA COMPETENCIA, HELLRIEGEL JACKSON
Sin embargo la satisfacción no por fuerza significa que los gerentes tengan que
conformarse con la primera opción que se les ocurre o con las que les brindan
sus computadoras.
El nivel de satisfacción puede elevarse por determinación personal. Al
establecer normas [metas] individuales u organizacionales más elevadas y
mediante el uso de una creciente variedad de complejas técnicas tanto de la
ciencia administrativa como de la torna de decisiones y la resolución de
problemas con base en computadoras.
63 Administración un enfoque basado en la competencia, Hellriegel Jackson y Slocum p.229
Seguros en el procesamiento de información
Problemas percibidos
Decisiones Satisfactoria
Búsqueda Limitada
Información Inadecuada
Activadores Que conducen a
Búsqueda limitada. Por lo general los individuos no realizan una búsqueda
exhaustiva de los posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de
manera que consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les
parezca adecuada.
Algunas investigaciones señalan que agregar información no genera mejores
decisiones las que se obtienen a partir de la pequeña cantidad de información
de la que se disponía en un principio.
El resultado puede deberse a diversos factores: sobrecarga de información; la
tendencia a concentrarse en aspectos que tal vez sólo representen síntomas, de
los que ya se cuenta con información, o el inadecuado procesamiento de la
información que conduce a una falsa sensación de certidumbre (seguridad).
Además, considere el siguiente punto de vista sobre la búsqueda Limitada de los
emprendedores.
Información limitada. La racionalidad limitada también señala con frecuencia que
los individuos disponen de información inadecuada sobre 1) la naturaleza
precisa de los problemas que enfrentan, 2) el margen de opciones factibles y 3)
las consecuencias de cada opción.
Estas circunstancias generan una condición de ignorancia falta de información
significativa o interpretación incorrecta de la información disponible.
Sesgos en el procesamiento de información
El individuo suele ser presa de sesgos en el procesamiento de información
cuando procede a tomar decisiones. Estos sesgos comprenden siguiente:
La disposición a los sesgos significa que una persona que recuerda con
facilidad casos concretos de un hecho puede sobrestimar la frecuencia con
que éste ocurre.
El sesgo a la información concreta alude a que en el recuerdo de una
experiencia vívida directa suele prevalecer la información abstracta.
El sesgo de la ley de números reducidos alude a la tendencia a considerar
unos cuan incidentes o casos como representativos de una población
mayor.
El sesgo de la falacia del jugador se refiere a personas que presencian una
cantidad inesperada de hechos similares que las convence de que ocurrirá
un hecho no observado.
16. MODELO POLÍTICO
El modelo político representa el proceso de toma de decisiones en términos de
los intereses y objetivos particulares de participantes externos e internos
poderosos. Sin embargo, antes de considerar este modelo debemos definir el
término poder. Poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y
metas individuales, del equipo, departamentales u organizacionales.
Contar con poder es estar en condiciones de influir o controlar 1) la definición
del problema, 2) la elección de los objetivos, 3) la consideración de soluciones
alternas, 4) la selección de la opción que hay que instrumentar y, en última
instancia, 5) las acciones y los buenos resultados de la organización.
Los procesos políticos son más probables cuando las decisiones envuelven a
participantes poderosos cuando quienes toman las decisiones no concuerdan en
cuanto a la elección de los objetivos y los analistas no logran encontrar
Soluciones alternas. Estos factores están muy interrelacionados.
FIGURA Nº 13
FUENTE: ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN LA COMPETENCIA, HELLRIEGEL JACKSON
17. MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. El tomador racional de decisiones necesita la creatividad que es la habilidad de
combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones inusuales entre las ideas
porque la creatividad permite al tomador de decisiones apreciar mas y entender el
problema, incluyendo ver el problema y otros no ven, sin embargo el valor mas
obvio de la creatividad es ayudar al tomador de decisiones a tomar las alternativas
viables potencial creativo.
La mayoría de la gente tiene potencial creativo que puede utilizar cuando se
enfrentan con un problema de toma de decisiones pero para desatar ese
potencial, tiene que salir de las raíces sociológicas en las que la mayoría de
nosotros esta y aprender a pensar acerca de un problema de diferente manera
podemos empezar con lo obvio.
Divergencia en la definición del problema
Diversos participantes
Poderosos
Toma política de Decisiones
Diversidad de los objetivos
Divergencia en las soluciones
Activadores Que conducen a
La gente difiere de su creatividad inherente. Einsten, Picasso, Edison y Mozart
fueron individuos de una creatividad excepcional.
No es de sorprender, que la creatividad excepcional sea escasa.
Un estudio de la creatividad durante el tiempo, de vida de 461 hombres y mujeres
encontró que menos de 1% fue excepcionalmente creativa.
Pero 10% fue altamente creativo y cerca del 60% fue creativo de alguna manera.
Esto sugiere que la mayoría de nosotros tiene un potencial creativo si aprende a
liberarlo.
18. MÉTODOS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL. A veces la acción más simple puede ser muy poderosa. Esto puede ser cierto en
la estimulación de la creatividad. La evidencia indica que la simple acción de
instruir a alguien para que sea creativo y evite los método obvios en un problema
de como resultado mas ideas particulares.
El método de la instrucción directa se basa en la evidencia de que la gente tiende
a aceptar las soluciones obvias y esta tendencia las previene de desempeñarse
con toda su capacidad.
Así, el simple anunciado de que se buscan las alternativas únicas y creativas
actúa para alentar tales ideas. O decirse a usted mismo abiertamente que va a
buscar opciones creativas debería propiciar a un incremento en alternativas
únicas.
19. COMO SE TOMAN REALMENTE LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES.
¿Son racionales los tomadores de decisiones en las organizaciones? ¿Evalúan
con cuidado los problemas, identifican los criterios relevantes, usan su creatividad
para identificar todas las alternativas viables y evalúan meticulosamente cada
alternativa para encontrar la opción óptima? Cuando los tomadores de decisiones
se enfrentan con un problema simple que tenga pocos cursos alternativos de
acción o cuando el costo de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo
racional proporciona, una descripción moderadamente precisa del proceso de
decisión.
Pero tales situaciones son la excepción. La mayoría de las decisiones en el mundo
real no sigue el modelo racional.
Por ejemplo, la gente por lo común se contenta con encontrar una solución
aceptable o razonable a su problema, más que la solución óptima así púes, los
tomadores de decisiones en general hacen uso limitado de su creatividad.
Las opciones tienden a confirmarse al terreno de la sintomatología del problema y
al de la alternativa actual como un experto en la toma de decisiones recientemente
concluyó “la mayoría de las decisiones significativas se realiza mediante el juicio,
mas que por un modelo prescriptito definido.
20. TOMA DE DECISIONES
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un
problema específico. La administración es el ejercicio de dar forma de manera consistente y constante
a las organizaciones formales y el arte de tomar decisiones es medular para ello.
La toma de decisiones es identificación y elección de un curso de acción para
tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad es una parte importante
de la labor de todo gerente.
Sobre decir que todos tenemos decisiones lo que diferencia este ejercicio en la
administración es la atención sistemática y especializada que los administradores
presentan a la toma de decisiones.