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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
De acuerdo con las investigaciones realizadas por diferentes
autores sobre el clima organizacional y relaciones interpersonales, han
sido objeto de muchos estudios pero para efectos de esta investigación se
destacaron los siguientes:
Principalmente el investigador Torres (2009), realizó un estudio
titulado: “Cultura deontológica del director y clima organizacional en
instituciones educativas.” Se consideró fundamental esta investigación ya
que su propósito fue determinar la relación entre la cultura deontológica y
el clima organizacional en instituciones de media diversificadas del
municipio Machiques de Perijá.
Otro aspecto importante es el tipo de investigación que se enmarco
metodológicamente dentro del paradigma positivista, con un enfoque
cuantitativo de tipo descriptivo, con un diseño no experimental de campo.
Se calificó relevante este antecedente porque se manejaron aspectos
teóricos relacionados con lo deberes y derechos éticos dentro de las
organizaciones educativas, los comportamientos Éticos corporativos del
director en instituciones educativas, presenta características contrarias a
lo esperado por parte de la organizaciones educativas.
Por otra parte, la investigación realizada por Sánchez (2009),
titulada: “Clima organizacional en áreas de tecnología de información de
las universidades privadas.” El objetivo del estudio fue analizar el clima
organizacional en las áreas de tecnología de información de las u
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niversidades privadas del municipio Maracaibo del estado Zulia. El
enfoque teórico se sustentó en los autores Goncalves (1997), Brunet
(2005), Chiavenato (2004), entre otros.
El aporte de esta investigación con relación al presente estudio
fue que en las áreas de tecnología de información de las universidades se
encuentran presente las características del clima organizacional,
asimismo, los factores motivacionales que están bajo el control del
individuo, fundamentales para el desarrollo de un buen clima
organizacional, que abarcan los sentimientos de autorrealización,
crecimiento individual y reconocimiento profesional. También se estudio
un elemento básico en las organizaciones como lo es la comunicación
entres supervisores y subordinados.
Dentro de ese mismo marco de ideas, Galvis (2009), realizó una
investigación titulada: “Inteligencia emocional del gerente educativo y
clima organizacional en Educación Superior.” Esta investigación tuvo
como propósito determinar la relación entre la Inteligencia Emocional del
Gerente Educativo y Clima Organizacional de la Universidad Popular del
Cesar en el municipio de Valledupar- Colombia. Entre los postulados
teóricos están Goleman (2006), Cooper y Sawaf (2001), Martín y Boeck
(2000), en relación con la inteligencia emocional; y Chiavenato (2006),
Brunet (2006), Robbins (2000), Goncalves (2006), para clima
organizacional.
El estudio fue de tipo descriptivo -correlacional con un diseño de
campo, no experimental-transeccional. En importante este antecedente
además del tipo de la investigación, porque se conoció el nivel de relación
entre la inteligencia emocional y clima organizacional en la organización
universitaria. Asimismo, se tomo otro aspecto relevante que fue la
recompensa.
La investigadora Sánchez (2001), presentó un trabajo titulado:
“Calidad en las Relaciones Interpersonales del Docente de las Escuelas
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Básicas Públicas.” Esta tuvo como objetivo determinar los niveles de
calidad en las relaciones interpersonales del docente de las escuelas
básicas públicas. El enfoque teórico está basado en las estrategias
Kaizen (Wellington, 1997). La investigación corresponde a un estudio de
tipo descriptivo, proyecto factible basado en un estudio de campo, con
diseño no experimental transeccional descriptivo y comparativo.
La importancia de esta investigación radica en los resultados
obtenidos mediante estadísticas descriptivas de frecuencias y
porcentajes, los cuales indicaron que el nivel de calidad en las relaciones
interpersonales de docente es significativamente bajo en la mayoría de
sus indicadores, por lo que se recomienda implementar los lineamientos
estratégicos basados en el nivel de calidad en las relaciones
interpersonales propuesto y que sea evaluado mediante investigación, los
efectos que puedan producir en el docente.
Para Cardozo (2010), en el estudio. “Habilidades gerenciales
aplicadas por los directivos para facilitar el desempeño docente en las
escuelas básicas. Su objetivo fue proponer lineamientos estratégicos para
optimizar las habilidades gerenciales aplicadas por los directivos para
facilitar el desempeño docente en las escuelas básicas del Municipio
Lagunillas del Estado Zulia. La investigación fue de carácter explicativa -
correlativa y proyectiva, ubicada en el paradigma positivista, con un
diseño de campo, no experimental y Transversal.
Esta investigación es de vital importancia porq ue los hallazgos
evidencian que la falta de habilidades gerenciales desfavorece el
desempeño docente y por consecuencia las relaciones interpersonales,
por tal motivo se diseñaron lineamientos estratégicos que permitan
optimizar las habilidades gerenciales aplicadas por los directivos para
facilitar el desempeño de los docentes pera ,mejorar las relaciones
interpersonales en las escuelas básicas en las Escuelas Básicas del
Municipio Lagunillas.
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BASES TEÓRICAS
MAPA CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES.
Clima Organizacional Innovador y Relaciones interpersonales
Clima organizacional
CLIM
A O
RG
AN
IZA
CIO
NA
L IN
NO
VA
DO
R
EN
FOQ
UE
S
ENFOQUE INTEGRADOR
ENFOQUE ORGANIZACIONAL
ENFOQUE DINAMIZADOR
CONCETUALIZACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL
RE
LAC
ION
ES
IN
TER
PE
RS
ON
ALE
S
Calidad del ambiente
Integración organizacional
INNOVACIÓN
Dimensiones Elementos
Estructura organizacional
Comunicación
Creatividad y desarrollo personal
Figura Nº 1: Relación conceptual de las variables. Fuente la autora
1. Clima organizacional
1.1. Conceptualización
De acuerdo con diferentes posturas, primeramente se tiene a Marín
(2003, pág. 92), que define al clima organizacional como “el conocimiento
que tiene el personal acerca de su empresa, su organización y sus
objetivos. La proyección que tiene acerca del medio en el cual
desempeña sus labores y del grado de desarrollo personal que prevé
alcanzar en la empresa.”
Estilos
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Por otra parte, es importante la aseveración que hace Chiavenato
(2002, pág. 115), quien al respecto expone:
Es el ambiente interno existente entre los miembros de la organización, estrechamente ligado con el grado de motivación de los empleados, cuando tienen una gran motivación, se establecen relaciones satisfactorias de animación, interese y colaboración, entre otras, en cambio si la motivación es escasa, el clima organización se debilita y se generan aspectos como apatía, descontentos, inconformidad, otros.
De tal manera que, el clima organizacional está presente en
cualquier organización, además que responde a los principios
estratégicos como lo son la misión, visión, metas y objetivos, porque en la
medida que cada persona conozca el rumbo que persigue el sitio donde
labora, en esa medida se incorporar y adaptará las propias exigencia del
sistema como tal, sin olvidar el aspecto fundamental que enmarca el clima
organizacional es la motivación, el cual debe ser estimulado por parte del
gerente satisfactoriamente, para influir en el buen comportamiento.
Por otro lado, Donal, C. y Gaynor E. (2005), plantean que el
aspecto más crucial del organizacional es la relación director y los
empleados, su grado de influencia es decisorio y los canales de
comunicación, son vitales para la supervivencia y crecimiento de la
organización, ya que el éxito depende de la calidad, velocidad e integridad
de todos estos.
Es por ello, que si en una organización están explícitos los
aspectos estratégicos de la misma, aquellos que les van a guiar para el
cumplimientos de las acciones a seguir, en gran medida de esto
dependerá la manera como se desarrolla y se desenvuelven las personas,
si hay oportunidad para la participación, el trabajo en equipo, la
interdisciplinariedad, en esa medida los actores de la organización se
desenvolverán, esto permitirá por consiguiente el clima organizacional
vaya acorde con la naturaleza de la organización.
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Martínez (2005), manifiesta que el clima organizacional determina
la forma en que un individuo, percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad, su satisfacción, y otros aspectos, donde las características
básicas las señala como:
a) Está determinado por las características, conductas, aptitudes y
expectativas de personas y por relaciones sociológicas y culturales de la
organización.
b) Está basado en las características de la realidad externa tal
como la percibe el observador o actor.
c) Tiene consecuencia directa sobre el comportamiento.
Es decir, en la medida que haya un liderazgo efectivo que articule
el comportamiento de los actores de la organización con los principios
básicos, y su entorno, entonces la supervivencia de la organización
gravitara en un desarrollo sostenible. Sin embargo, cabe considerar la
opinión de Vega y otros (2008, pág. 66), al señalar que el clima
organizacional estudia los “fenómenos multifuncionales, que describen la
naturaleza de las percepciones que los empleados tienen de sus propias
experiencias, dentro de su organización.”
Dentro de la perspectiva de Brunet (2005 pág. 80), el clima
organizacional lo representan “los valores, las actitudes y las creencias de
los miembros, que debido a su naturaleza se transforman a su vez en
elementos del clima” además el agrega que un aspecto fundamental en el
clima organizacional lo representa la manera como el gerente debe tener
la competencias necesarias para planear, manejar, analizar e interpretar
sus intervenciones.
Es por tal razón que , el clima organizacional tiene variaciones, y
distintas percepciones dependiendo del lugar jerárquico, es decir, la
percepción que tienes los directores como alta gerencia es posible que no
sea igual a los coordinadores que están ubicados en el nivel táctico de la
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organización, y menor relación con los del nivel operativo. De tal manera
que, por la complejidad del clima organizacional, es menester que en
cada nivel exista un visión integradora, el cual se logra con ciertos
paramentaros de evaluación y control que arrojen información pertinente
a lo que en verdad persigue la institución.
De igual manera, este autor explica la importancia para un gerente
diagnosticar y evaluar clima organizacional para: evaluar las fuentes de
conflicto, de estrés o de insatisfacción que desarrollo de actitudes
negativas frente a la organización, además, el gestor debe iniciar y
sostener un cambio que estén estrechamente ligados con los principios
de la organización, y por ultimo señala el autor antes citado, que el
gerente para mantener el desarrollo de su organización este debe prever
los problemas que puedan surgir. De esta manera se logra un control
sobre la determinación del clima y administrar eficazmente.
En consecuencia y de acuerdo con el análisis de las diferentes
posturas, se contempla como postura integral que el clima organización
es complejo y subjetivo porque tiene intima relación con la percepción de
los individuos que lo conforman.
Asimismo, es variante debido a la ubicación jerárquica que
desempeñe cada persona, pero lo importe es que a través de la gestión
eficaz del gerente y sus pertinentes evaluaciones y controles, su visión
integradora, puede armonizar las acciones en función de los objetivos,
permite el desarrollo sostenible y resolver conflictos, promover la
corresponsabilidad, además, prever conflictos y actitudes desfavorables
que distorsionen la evolución de la organización.
También, incluye elementos estructurales de la organización, como
lo son el liderazgo, la cooperación, toma de decisiones, motivación y
control, comunes en todas las personas, el cual representan la interacción
social. Se puede anexar que dependiendo de las características que
presente una organización, de ella dependerá el clima organizacional, que
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repercute con el comportamiento de los actores del sistema, el cual a su
vez es reflejado en la productividad, satisfacción, rotación, adaptación,
entre otras de la organización.
1.2. Elementos del clima organizacional
Según Méndez (2005 pág. 38.), los elementos del clima
organizacional implican competencias individuales y colectivas, que en
detalle pueden explicarse:
1.2.1 Influencia en las personas.
El autor citado, expone que las organizaciones la conforman
personas orientados por objetivos comunes, quienes para el logro del
éxito y su evolución requieren desarrollar:
a) Autonomía individual, el cual debe estar orientado hacia el
cumplimiento de las normas, reglas, valores y principio, el cual se ubica
en el contexto de la libertad de las personas sobre su desempeño
laboral.
b) Influencia en el cargo desempeñado, esto se relaciona con
el estilo de liderazgo, la manera como el director se desempeña para
lograr sus objetivos, políticas y procedimientos, las estrategias
implementadas, apoyadas en la comunicación efectiva.
c) Consideración, entusiasmo y apoyo, tiene relación como el
gerente es capaz de motivar a los subalternos en las actividades, la
manera como ofrece apoyo para que optimicen las labores
desempeñadas, a través de acciones motivacionales por el
reconocimiento y afecto.
d) Orientación hacia el desarrollo y promoción en el trabajo.
Esto se vincula con el trabajo en equipo, la necesidad de la
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responsabilidad y las relaciones interpersonales, proyectadas en un
ambiente colaborativo.
Es impórtate señalar que las dimensiones dadas por el autor
citado, muestran aspectos que van a depender del la estructura de la
organización, el estilo de liderazgo, estrategias de negociación, la
aplicación del control y la evaluación, entre otros.
En cuanto a lo que señala Brunet (2005 pág. 45), en las
organizaciones para que exista una influencia positiva y relevante en las
personas para su evolución, se deben atender a los aspectos siguientes:
1. Los métodos de mando, que no es más que los estilo de
liderazgo que se ejecutan para influir en los empleados. En efecto, estos
deben estar caracterizados por liderazgos pro activos que den apertura a
la participación colectiva, además busques la transformación en todo el
sistema, aprendiendo de las experiencias.
2. Las características de las fuerzas motivacionales, implica
una serie de procedimientos que se instrumentan para motivar a los
empleados y responder a sus necesidades. Entre estos se pueden
señalar los procesos sociales como lo son la comunicación, la formación
profesional, entre otros.
3. El proceso de toma de decisiones, también relación con la
comunicación, es decir la pertinencia de las informaciones en las que se
basan las decisiones así como la delegación de las funciones.
4. Las características de los procesos gerenciales como lo es
la planificación, la coordinación, dirección y evaluación, el cual señala
como se formulan los objetivos, el plan de acción las directrices.
Estos aspectos mencionados, al igual que los indicados anteriormente
tiene una serie de similitudes que serian importantes desatacar, esto
apunta a lo relacionado con las competencias, tanto individuales como
colectivas, con relación a los objetivos que percibe la organización, el
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estilo de liderazgo esencial para la influencia en el desempeño laboral, la
motivación que puede estar representada por la recompensa y finalmente
el trabajo en equipo que influye significativamente en las decisiones
relevantes para la evolución de la organización.
Figura Nº 2: Elementos del Clima organizacional. Fuente: Brunet (2005),
adaptación de la autora
1.2.2 Creatividad en los procesos
Marín (2003), considera que los elementos del clima
organizacional gravitan en la creatividad de los procesos sociales de una
organización, los cuales podrían explicarse de la siguiente manera:
a) Capacidad de influir en las personas, es decir las personas
deben sentir que tienen influencia para cambiar su entorno , apoyadas en
liderazgos activos y dinámicos que garanticen la participación.
b) Innovación, para el autor citado, no es más que la manera
creativa y nueva de plantearse las cosas que se desarrollan en la
organización.
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c) El trabajo cooperativo y colaborador, el cual señala que este
debe ser interdepartamental, es decir mantener una dinámica grupal de
manera integral y armónica con los principios y políticas de la
organización.
d) La satisfacción, porque las personas necesitan, sentir
satisfacción en su campo laboral o sitio de trabajo, las cuales pueden
señalar las emociones, implementando estrategias que busquen el
equilibrio para lograr en cada una de las personas un alto nivel de
disposición en sus actividades con entusiasmo.
e) El desarrollo de una conducta de progreso, ya que si tienen una
satisfacción equilibrada, se desarrollara la motivación para el cambio
positivo, el cual genera un clima de estabilidad y confianza entre los
empleados de la organización como tal.
f) Otro elemento de gran relevancia es la responsabilidad, “que se
presenta cuando la gente está dispuesta a asumir la responsabilidad para
hacer cambios, y que tiene relación directa con la influencia que se
perciba entre los líderes de la organización.”
g) El sentido holístico, en toda organización para lograr armonía en
los procesos sean estos administrativos o sociales, las personas deben
tener una clara visión, misión, metas y objetivos, para que de esta manera
poder adaptarse con los fines estratégicos de la organización.
Por otra parte, Maldonado y otros (2006), señalan la necesidad de
plantear prácticas laborales dirigidas a crear un clima organizacional
efectivo que faciliten los procesos de desarrollo del profesional
comprometidos con un patrón de co -creación, donde cada uno produce y
potencia al otro. Esta aseveración es de vital importancia, ya que el clima
organizacional facilita el éxito de una organización, de tal manera que en
la medida que la creatividad, la participación y el trabajo en equipo se
propicien por las decisiones del gerente, la evolución de la organización
se acrecienta.
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Por su parte, Martínez (2005), señala que la creatividad se puede
igualar a la innovación basada en el conocimiento, esta requiere del
análisis cuidadoso de todos los factores necesarios, es decir
conocimientos sociales, económicos y de percepción. En función de ello
implementar estrategia para la dirección empresarial, que involucre a
todos los que participan en la organización, así el clima organizacional se
caracterizará por la innovación y la creatividad como factores claves para
el desarrollo y la evolución del sistema como tal.
La creatividad necesita de algo más que la lógica, una persona
creativa además de la lógica es intuitiva, las organizaciones que trabajan
con un personal con características creativas, tendrán una ventaja
enorme con sus competidores. Brunet (2005).
Por lo tanto, el desarrollo personal y profesional de los integrantes
de una organización, es un elemento clave tanto para el futuro de la
organización, como para el buen desarrollo del clima organizacional. Esto
va a depender de los directores y los trabajadores de empresas
competitivas, que les permitan aprender, y separa procedimientos
mecanicistas que solo llevan a la repetición y no al desarrollo potencial
de la sociedad.
Al respecto, señalan Schermerhorm y otros (2005), que en las
organizaciones las actividades diarias están orientadas hacia el
aprendizaje organizacional, que es el proceso de adquirir conocimientos y
de aprovechas la información para adaptarse con éxito a las
circunstancias cambiantes.”
Un aspecto fundamental de la era de la globalización lo
representas las tecnologías, pues es en este sector donde se crean
nuevas dimensiones del conocimiento y mayor eficacia en los
procedimientos laborales. Los actores que desempeñan labores
tecnologías deben adquirir nuevos aprendizajes para poder dar
respuestas a las nuevas exigencias tecnológicas y sociales.
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Además de la capacitación al empleado para el puesto de trabajo,
tanto el empleado como la organización necesitan preocuparse por la
planeación y el desarrollo de la proyección profesional, donde los
individuos trabajen con sus expertos en relaciones humanas sobre
aspectos de su trayectoria profesional. De esta manera, las personas
estarán en capacidad de enfrentarse por si misma a las exigencias de la
organización, esto en efecto representa un aporte muy importante para un
clima organizacional
La planeación profesional que plantea Schermerhorm y otros
(2005), lo constituyen la evaluación profesional, el análisis de
oportunidades, la selección de objetivos profesionales y la
implementación de estratégicas, hasta llegar al punto final que es la
evaluación de los resultados. Esto permita un la revisión constructiva del
desarrollo profesional de cada persona, así mismo lograr la adaptación
satisfactoria de los puestos de trabajo.
Todos estos pasos de la planeación profesional garantizan el éxito,
sujeto a un amplio conocimiento de sí mismo y a la evaluación sincera.
Además cualquier sistema de evaluación es fundamental para las
actividades de administración de los recursos humanos de una
organización, siempre y cuando estén basados en criterios específicos de
evaluaciones que garanticen la medición del desempeño laboral y el
desarrollo personal.
Por lo tanto, es oportuno agregar que en todo desempeño laboral
requiere de competencias e innovación para profundizar la creatividad
laboral. De acuerdo a Pérez y Uzcátegui (2006 pág. 57): “las
competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser
observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción
de un trabajo específico”. Asimismo, agregan los citados autores que para
que una persona sea competente, debe poseer a) la potencialidad para
aprender a realizar un trabajo, b) la capacidad real, actual, para llevar a
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cabo el trabajo, c) la disposición para realizarlo, es decir, su motivación o
su interés.
Para ello es necesario plantearse los tipos de competencias:
básicas, genéricas y teóricas necesarias que describen Pérez y Uzcátegui
(2006):
Competencias básicas: Son los comportamientos elementales que
deben mostrar los trabajadores y están asociados a conocimientos de
índole informativo.
Competencias genéricas: Son las competencias asociadas a
desempeños comunes de la realidad productiva. Son mas especificas de
acuerdo al desempeño de cada actividad laboral.
Competencias teóricas: Es el comportamiento de índole teórico
vinculado a una función productiva.
Las competencias como lo indica la autora están explicitas dentro
del campo laboral, para que logren un marcada significación en el
comportamiento laboral, el gerente debe diseñar indicadores para evaluar
el desempeño y validarlos, para evitar fuentes de conflicto que pueden
dañar el clima organizacional. En efecto, las competencias deben estar
orientadas hacia el desarrollo de su organización y no a intereses
particulares, por lo que el gerente debe ejercer el control para la
orientación y actuación de los integrantes del sistema como tal.
1.2.3 Cultura para el desarrollo.
Señala Brunet (2005), que el clima organizacional representa la
integración de todos los actores del sistema, y además sirve para
comprender los comportamientos de los individuos dentro de una
organización. Y la comprensión del clima organizacional constituirá un
factor importante para el desarrollo y evolución de una organización el
clima organizacional, por lo tanto es necesario tomar en consideración el
trabajo en equipo como factor base para el cambio y el desarrollo
organizacional. Obtener la colaboración no solamente del personal
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directivo, sino también de todos los empleados es una tarea que exige
tiempo y compromiso de los actores del sistema.
Partiendo de que la cultura es parte fundamental en cualquier
grupo social, por lo tanto implica valores, principios, creencias. Se destaca
la postura de Martínez. (1999 pág. 78), el cual señala que la cultura
organizacional “es el mecanismo para promover acciones administrativas
más efectivas, que se orienta hacia un entendimiento más comprensivo y
hacia una reflexión crítica de la vida organizacional y del trabajo. Manuel
Fernández-Ríos, y otros (1997 pág. 93), lo perciben como “un sistema
donde se está en interacción constante con su medio, y este experimenta
transformaciones, avances y/o retrocesos, como sistema vivo.” De tal
manera que si existe un verdadero sentido de trabajo cooperativo y
participativo se desarrolla a la vez una cultura de progreso organizacional.
Por su parte, Chiavenato (2002 pág. 132) explica que la cultura
organizacional es "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores,
una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada
organización."(p. 464). Otra definición muy similar es la dada por Marín, J.
(2003), quien indica que lo conforman las creencias, los valores y los
mitos, adquiere sentido para las personas en cuanto cumple funciones
importantes para sus integrantes, reduce la incertidumbre, en cuanto
establece patrones de comportamiento, facilita la formulación de
objetivos, de identidad y fortalece el compromiso de los miembros.
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por
los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo
aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo
que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, entre otras. Es
importante señalar que para que exista un clima organizacional en
progreso se requiere del analizar factores que actúan positivamente, entre
los cuales están del valor del trabajo en equipo para enfrentar la dinámica
social.
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De tal manera que si en una organización existe la capacidad del
trabajo en equipo concebida como un proceso social para el desarrollo de
la cultura organizacional, entonces el clima organizacional se orientará
hacia una integración propia, con sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega un principal el elemento que es el humano
que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la
calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado
de cooperación, responsabilidad y de dedicación dentro de una
organización.
Asimismo, Schermerhorn y otros (2005p.268) consideran que la
adaptación externa implica alcanzar las metas a través de la interacción
con personas del entorno, con los aspectos re lacionados con las tareas
que deben cumplirse, los métodos utilizados para alcanzar las metas y los
métodos utilizados para alcanzar dichas metas y los métodos para
enfrentar el éxito y el fracaso. Pues bien, al concebir las organizaciones
como sistema abiertos, estos pueden desarrollar puntos de vistas
comunes que ayuden a orientar las actividades cotidianas, pero sobre
todo al trabajo en equipo.
Asimismo, para Schermerhorm y otros (2005p.269) señalan que la
cultura organizacional o corporativa proporciona también respuestas a los
problemas de la integración interna, por tanto esta integración tiene que
ver con la creación de una identidad colectiva y para adecuar los métodos
de trabajo. En efecto, por medio del dialogo y la interacción los miembros
comienzan a caracterizar su entorno, considerando que las amenazas del
mundo exterior son una oportunidad para cambiar.
1.2.4. Deseo de cambio.
Dentro de la perspectiva de Marín. (2003 pág. 45), se manifiesta:
En el nuevo contexto, donde cada vez más se trasciende de un trabajo manual a un trabajo intelectual de valoración social, las personas empiezan a ser concebidas, como únicos e
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irreductibles. Este concepto puede afirmarse con mayor validez en la medida que la organización acreciente su naturaleza de organización de aprendizaje. El conocimiento innovador que se fundamenta en el conocimiento que adquiere la organización sobre sí misma, motor de su competencia sostenible, esta esencialmente en las personas que dan al conocimiento un valor organizacional en la red del aprendizaje.
Brunet (2005), asevera que todo cambio a nivel de clima
organizacional requiere generalmente de tiempo y debe llevarse a cabo
según un cierto orden de importancia. En efecto, los actores de un
sistema dado deben primero, tener conocimiento de los factores que
afecta sus percepción, también deberá tener en cuenta las interacciones
posibles entre las dimensiones y el hecho de que un cambio.
Martínez (2005 pág.129), que se debe implementar estrategias
para lograr mejoras significativas de cambio: “los resultados de la
innovación acostumbran a provenir de un avance tecnológico que pueda
adquirirse, en definitiva el cambio está orientado hacia la estrategia
idónea para aumentar la competitividad, el cual representa una
responsabilidad fundamental de la dirección”.
Schermerhorm y otros (2005), consideran que tanto las fuerzas,
tecnológicas, las dinámicas sociales y los factores económicos son
potencialmente fuerzas impulsoras de cambio, cualquier organización que
no logre aplicar competencias y habilidades innovadoras que se adapten
al cambio del entorno y adquiera nuevos aprendizajes de las amenazas
del entrono.
Para que una organización logre un compacto en el clima
organizacional y en el buen desenvolvimiento del desempeño laboral, es
importante asumir ciertas fuerzas impulsadoras del cambio que acepten
las diferencias de poder o jerarquías de la estructura organizacional, el
manejo eficiente del proceso de comunicación y tecnología de
comunicación, promover una cultura mas colectivista, articulados con el
entorno y con los objetivos de la organización.
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Martínez (2005), señala que es preciso tener en cuenta, que en las
organizaciones la innovación, como proceso para el cambio, ya que
representa una herramienta para aprender en equipo y adquirir nuevos
conocimientos, mejorar en aspectos como normas, cohesión, métodos
para la toma de decisiones, comunicación conflicto y actividades de tarea
y mantenimiento.
Es por tal razón, que se considera que dentro del clima
organizacional deben existir diferentes perspectivas, puntos de vistas que
nutren el desarrollo de la organización, el cual se vale de una buena
comunicación para transferir los conocimientos y aprendizajes como
producto del desempeño laboral, por lo que el cambio organizacional
debe estar acompañado de un proceso de socialización de los valores y
principios organizacionales.
Por su parte, Salazar y otros (2009 pág. 66), consideran que:
El proceso de socialización organizacional es aquél mediante el cual las normas, valores y contenidos esenciales del clima y su cultura se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Este proceso consta de dos fases: una, en la cual el nuevo miembro pasa por un proceso de adaptación y entrenamiento en el que integra los elementos de la cultura organizacional, y dos, en la que el nuevo miembro del grupo comienza a trasladar sus propias normas y valores a la cultura de la organización.
En la medida que el estilo de liderazgo promueva la participación,
el trabajo en equipo, y la corresponsabilidad de esta manera el proceso
de socialización organizacional se consolida y en consecuencia el
conocimiento en la organización es más práctico y efectivo, por lo que
cada gerente con estilos de liderazgos transformacional y amplifican el
conocimiento y enriquece el clima organizacional.
Schermerhorm y otros (2005), manifiestan que para lograr la
socialización para el cambio, existen elementos, tales como una
comprensión real y ampliamente compartida de los principios de la
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organización, es decir, la preocupación de los individuos por las reglas,
políticas, procedimientos y un apego a las obligaciones laborales, además
de las creencias de que lo que hacen cada uno de los empleados y los
gerentes es importante, y por ende es importante compartir información e
ideas.
Un aspecto determinante para el cambio lo representa el deseo de
la productividad laboral, porque en la medida que se busca transformar
las acciones laborales en positivo, también se pretende lograr mejores
resultados, optimizando la productividad, generando estabilidad y un clima
organizacional muy interesante.
La productividad, según Hutt y Marmiroli (2002), es un término
multidimensional cuyo significado puede variar dependiendo del contexto
donde va a ser empleado. Sin embargo, el aumento de la productividad es
tratado por muchos autores como una de las ventajas competitivas claves
de una organización. Por su parte , para Drucker (1999), el desafío hoy no
es aumentar la productividad del trabajador manual sino aumentar la
productividad del trabajador intelectual. Para esto es necesario saber
medir esa productividad.
Para Schermerhorm y otros (2005) la diversidad de fuerza laboral
incluye las diferencias personales, el cual requiere de un conjunto de
habilidades para trabajar eficazmente, con una amplia gama de personas,
con el pleno respeto de las individualidades. La sensibilidad interpersonal
y el respeto cultural son indispensables para valorar la diversidad. Es por
ello que el clima organizacional por estar caracterizado por una serie de
valores organizacionales que responden a los principios estratégicos,
estos deben estar armonizados con las habilidades y competencias de las
personan que laboran en la organización.
1.3. Elementos innovadores del clima organizacional.
Todos los cambios generan inclusiones significativas que propician
el éxito, y mejoras contundentes en al ámbito aplicado. Considerando que
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de acuerdo a la pluralidad de diversos autores que define a el clima
organizacional como uno de los componentes esenciales para la
evolución de las organizaciones, pues la innovación, se ubica como factor
principal para la adaptación de diversos sectores frente a la dinámica
social, ya que a través de los principios innovadores se puede alcanzar
ventajas competitivas, por el porvenir de la productividad laboral,
entonces la investigadora por inferencias, define los elementos
innovadores del clima organizacional de la siguiente manera:
1.3.1 Búsqueda sistemática de oportunidades
La innovación tiene por objetivo la búsqueda sistemática de
oportunidades para hacer cosas nuevas o de una forma nueva, de modo
que se apoya de la participación de los actores que en la organización
laboran, ademas se aprecia el valor a los usuarios y a la propia empresa.
Por lo tanto, no solamente consiste en llevar adelante una serie de
proyectos novedosos aislados, sino que la innovación como tal es un
proceso de negocio, el consenso, trabajo cooperativo y corresponsable,
directamente ligado a la estrategia de la empresa y a su competitividad
futura, con un marcado carácter multidisciplinar en el que intervienen no
sólo los aspectos tecnológicos (de producto o proceso), sino también los
comerciales y organizativos. En ella, los principios filosóficos
organizacionales deben surgir de ellos mismos, para que las acciones se
encaminen a través de estos principios, con interés, entusiasmo y
espíritu de compromiso así se genera un clima organizacional favorable
y competente.
Partiendo de la idea de Brunet (2005 pág. 87): “el clima
organizacional es la personalidad de una organización” entonces el clima
organizacional innovador es aquella personalidad madura, que busca el
perfeccionamiento organizacional, el cual se logra por medio de procesos
continuo de aprendizaje y de la utilización y actualización de
conocimientos, el cual tendrá una relación directa con el rendimiento en el
trabajo, además con la eficacia y productividad organizacional.
33
Entonces la búsqueda sistematización de oportunidades implica la
creación de un nuevo ambiente, compuesto fundamentalmente de ideas
nuevas y diversas, generadas por cada uno de los actores de la
organización y llevarlas a la práctica por medio del consenso, para crear
los principios filosóficos de la organización, como lo son: la misión, visión,
metas y objetivos.
Asimismo, articular la gestión de la alta gerencia con los niveles
tácticos y operacionales, orientado claramente por dichas políticas
organizacionales, lo cual genera el establecimiento de la definición y
estructuración de un ambiente de trabajo participativo y dinámico con
completa armonía con los principios filosofía de la organización.
En efecto, un clima organizacional requiere de la innovación, puede
interpretarse como un proceso sistemático para la creación y desarrollo
de ventajas competitivas orientado al medio y largo plazo. De tal manera
que la innovación es un concepto esencial para cualquier empresa que
sea consciente de que:
• Sus productos y servicios de hoy deberán ser substituidos en un
futuro cercano.
• Los procedimientos de trabajo que sustentan el éxito de hoy,
mañana estarán obsoletos.
La oportunidad y el éxito.
El resultado de la innovación puede presentar distintos niveles de
novedad para lograr alcanzar el éxito en la organización, aunque
cualquier nivel puede aportar ventajas, toda empresa u organización debe
aspirar a niveles crecientes novedad. También suelen establecerse dos
niveles de intensidad del resultado de la innovación, la innovación
incremental, que supone una mejora significativa de algo ya existente, y la
innovación radical, que supone la creación de un nuevo paradigma.
34
Cuanto mayor es la intensidad de una innovación mayor es el riesgo, pero
también mayores las oportunidades de éxito.
La organización como tal debe disponer de una cartera equilibrada
de innovaciones entre incrementales y radicales, para evitar frustraciones
y deteriorar el clima organizacional.
Cultura de cambios.
Para que las organizaciones evolucionen y no queden ancladas en
el tiempo y tender a desaparecer en la competencia social, se hace
necesario adoptar nuevos retos y buscar continuamente el bienestar
común, de esta manera se obtiene un clima organizacional maduro para
resolver y comprender la complejidad de cualquier organización. Por este
motivo es esencial que la alta dirección de la empresa enfoque la
innovación como un proceso estratégico y desde una perspectiva global,
para el cambio cultural.
En consecuencia, el talante innovador de una empresa es, ante
todo, una cuestión cultural. Para sacar provecho de la innovación hay que
empaparse en ella , es necesario asumir que lo que hoy constituye nuestro
éxito, mañana puede desaparecer y deberá ser substituido por algo
nuevo, o de lo contrario la empresa seguramente entrará en crisis o
seguirá anclada. Es necesario ser consciente de que si la empresa se
mantiene en una posición estática, la competencia la adelantará en la
carrera por el mercado, puesto que ninguna ventaja competitiva perdura
por siempre .
Por lo tanto, las organizaciones universitarias deben demostrar su
compromiso con la innovación, conservando su autonomía, asignándoles
recursos tanto materiales como humanos, manteniendo al capital humano
en continuas capacitación en la faz de nuevos descubrimientos que
garantizan la actualización de la función docencia, investigación y
extensión. Enfocados desde la perspectiva de invención en opciones de
éxito futuro.
35
Así, se podrá considerar el recinto universitario como un lugar de
innovación continua y re -construcción, donde las personas que en ella
laboran son protagonista de sus propias experiencias y de allí surgen un
abanico de ideas que generan una cultura de cambio enriqueciendo de
manera automática el clima organizacional universitario. Es decir en la
medida que las personas concienticen que los cambios comienzan desde
cada uno como persona de esa manera se puede empezar a construir un
clima organizacional innovador.
1.3.2 Perspectiva estratégica.
Desde una perspectiva estratégica, la innovación puede
interpretarse como un proceso sistemático para la creación y desarrollo
de ventajas competitivas orientado al medio y largo plazo. En este sentido
la innovación y la estrategia están directamente relacionadas. Es de
destacar que unas de las fuentes más importantes de fracaso en el
desarrollo de actuaciones aisladas de innovación son su falta de
alineación con la estrategia de la empresa u organización, y la
incongruencia entre los recursos requeridos y los accesibles.
Por este motivo es esencial que la alta dirección de la empresa
enfoque la innovación como un proceso estratégico y desde una
perspectiva global, considerando el retorno positivo a medio y largo plazo
de la inversión realizada. Para medir el retorno deben utilizarse métricas
específicas, no convencionales en otros ámbitos de la gestión. La medida
de los resultados de la innovación es un elemento clave para realimentar
el sistema de toma de decisiones, lo cual incrementa significativamente a
un clima organizacional participativo y dinámico.
De tal manera, que es propicio el desarrollo de espacios
inteligentes que genera el clima organizacional innovador debe estar
acompañado del liderazgo transformacional dirigido por un plan
estratégico, abierto al cambio y al progreso, capaz de aprovechar el
capital intelectual y la revisión continua de los procesos administrativos,
36
para fundar un ambiente de confianza y construcción de redes de
comunicación descentralizadas, que permita una evaluación para la
reingeniería de procesos, generando mayor dinamismo entre los actores
organizacionales.
1.3.3 Gestión de planes y proyectos de innovación.
Para llevar a término una política innovadora adecuada es
recomendable seguir un modelo metodológico que conduzca a la creación
y posterior desarrollo de un plan de innovación alineado con la estrategia
empresarial. Obviamente dicho plan debe ser flexible y sometido a un
proceso de revisiones periódicas, tanto más cuanto mayor sea la
turbulencia del mercado.
La incertidumbre y el riesgo son características inherentes a los
proyectos de innovación. Debido a ello la cartera de proyectos de
innovación debe ser periódicamente puesta en cuestión. Sin embargo, el
plan de innovación debe ser ambicioso pero a la vez consecuente con los
recursos accesibles, y focalizarse en una serie de proyectos clave. La
creación de propuestas de proyectos de innovación surge de la reflexión
estratégica y del análisis, dentro de ella, de toda una serie de potenciales
fuentes para la innovación.
En efecto, se debe estar muy pendiente a los cambios, a las
incongruencias, a las necesidades de los procesos, a los nuevos
conocimientos, a las necesidades que se generan en el mercado y en la
sociedad, constituye una fuente de oportunidades para la innovación. Los
proyectos de innovación deben ser luego priorizados y seleccionados a
través de un proceso formal.
Tan importante para el éxito de la innovación es abordar los
“proyectos de innovación adecuados” como el ejecutarlos del “modo
adecuado”. Para ello deben utilizarse técnicas adaptadas a la de gestión
de proyectos de innovación, que tengan en cuenta sus características
37
específicas (mayor incertidumbre, objetivos a medio y largo plazo,
recursos compartidos.).
El proceso de innovación se desarrolla entonces como un embudo,
en el que se eliminan sistemáticamente aquellos proyectos que se van
revelando como de menor potencial, o incluso inviables.
Dentro de los proyectos de innovación, resultan especialmente
importantes aquellos directamente relacionados con la innovación
tecnológica, bien sea ésta de producto o de proceso. La innovación de
producto consiste en la creación, desarrollo e introducción en el mercado
de productos nuevos o mejorados, mientras que la innovación de
procesos supone la creación, desarrollo e implantación de nuevos
procesos productivos.
Consecuentemente, los procesos de innovación benefician
significativamente el clima organizacional ya que da la apertura a la
participación, a los nuevos avances tecnológicos y se gestiona
estratégicamente los procesos de invención y creación de conocimiento,
los cual genera una estabilidad en los productos y servicios que permitirá
competir con la sociedad
2. Relaciones interpersonales.
Las organizaciones están conformadas principalmente por
personas, es por tal razón que las relaciones interpersonales, representan
un elemento fundamental para el desarrollo y evolución de la
organización, que promueven un mayor incremento de la motivación en el
trabajo en equipo el cual es guiado por la comunicación como elemento
básico para lograr que las relaciones interpersonales se mantengan en
interacción.
Según Schermerhorm y otros (2005), las organizaciones están
formadas por una serie de componentes complejos guiados por un
conjunto de personas que trabajan juntas para lograr un fin común, el cual
centran la atención, en el talento de cada persona generando sentido al
38
trabajo. Es por ello que la base de las relaciones interpersonales está
dada por la comunicación, que permite a cada persona que allí labora
compartir experiencias para comprender mejor los procesos sociales en
una organización.
Al respecto, Montoya (2006 pág. 48), señala: “A medida que la
organización va creciendo, se observan cambios en el comportamiento
gerencial que necesariamente influyen en las relaciones personales de la
organización”. Por lo que, los administradores deben tener presenta que
las organizaciones cuentan con el componente central representado por
las personas, por lo que los objetivos que se persigan deben estar
aceptados por todos los miembros de la organización, dar prioridad al
consenso y a la participación en los puntos estratégicos, así se podrá
mantener un entorno competitivo sostenible.
De acuerdo con la perspectiva de Chiavenato (2002), el
comportamiento humano en las organizaciones es de vital importancia en
ellas porque aunque las personas puedan tomarse como recurso, es
decir, como portadoras de habilidades, capacidades, conocimiento,
motivación para el trabajo, comunicabilidad, etc., no puede olvidarse que
las personas que las personas son portadoras de características de
personalidad, expectativas, objetivos individuales, entre otros aspectos de
relevancia para comprender mejor el comportamiento humano en las
organizaciones y su interacción con su entorno.
Para lo cual, se hace necesario resaltar algunas características
generales de las relaciones interpersonales como enlace vital para logra
el éxito en cualquier organización y además construir habilidades
sociales:
La efectiva comunicación: esencial para lograr el entendimiento
entre la cada persona que interactúan entre sí, la comunicación cara a
cara depende de la simpatía existente entre la gente que se esta
comunicando, la simpatía es el proceso de creación y mantenimiento de
39
una relación armoniosa. Un principio básico lo representa el lenguaje que
usamos y la escucha activa que debe reflejar y dar forma a la manera de
pensar y de interactuar con en el entorno.
La simpatía: para construir confianza y cooperación entre los
actores de una organización, estas deben estar basadas en la flexibilidad
y aceptación de diferentes puntos de vistas, así lograr la integración entre
el individuo y la organización.
Reciprocidad entre individuo y organización: el equilibrio
organizacional refleja el éxito de la organización, si entre las políticas
organizacionales se promueve incentivos adecuados y motivarlos a seguir
contribuyendo a la organización, así los individuos hallan las
organizaciones mas adecuadas a sus necesidades y a sus objetivos
optimizando las relaciones interpersonales, y en consecuenc ia las
organizaciones encuentran los individuos mas adecuados a sus
expectativas.
La negociación: en las organizaciones para que todos logren su
participación, trabajen en equipo para llegar a resultados mutuamente
aceptados, es decir orientados a resultados ganar/ganar, se necesita
primeramente establecer buena relación de comunicación y concienciar al
personal que es mas productivo y efectivo trabajar en equipo con interés
colectivos que individualmente.
Honradez y la ética profesional: para que los mensajes fluyan con
y el trabajo pueda ser orientado de manera holística a la filosofía
organizacional, cada persona debe procurar la sinceridad y la ética en sus
labores diarias, que corresponda congruentemente con la visión, misión,
declaradas en las políticas organizacionales, definidas por el máximo
director y la participación en conjunto de las personas que allí laboran, así
podrá emerger la franqueza y sinceridad.
Aptitud para el desarrollo. Si en la organización se mantienen
posturas positivas, las cuales son orientadas por estilos de liderazgos
40
democráticos, proactivos, y sobre todo liderazgo transformacional, las
personas en su efecto, fortalecerán las relaciones interpersonales, ya que
cada persona se tomara en serio las actividades de formación y
procuraran aprender de ello, utilizando nuevas destrezas para construir
una cultura de desarrollo en positivo. Proporcionando en la organización:
los procedimientos de evaluación de puestos de trabajos, las
comunicaciones internas, y los procedimientos de reconstrucción.
2.1. Estilos de las relaciones interpersonales
2.1.1 Estilo asertivo. Es el tipo de estilo donde explica su
opinión, oye la opinión de otros, pide aclaraciones y discute, además toma
en cuenta la opinión de sentimiento de los demás y los respeta. Es uno de
los estilos donde aplica las habilidades sociales como lo son la
comunicación, la escucha activa, la empatía, abierto a las sugerencias y
opiniones para mejorar, entre otras habilidades sociales.
2.1.2. Estilo pasivo. Está en el grupo de las personas que no
saben decir que no, no saben emitir o expresar su disconformidad, de tal
manera que este tipo de relaciones interpersonales muy poco logra
manifestar sus pensamientos, sentimiento y prioridades con claridad.
Aparentemente aceptan la opinión de los demás, sin embargo en
la comunicación tienden a devaluarse y utilizan a menudo expresiones de
sumisión y autoculpabilizacion. A pesar de no estar de acuerdo, muestra
conformidad con tal de no enfrentarse. Además como detalle principal
acumula hostilidad y rencor que lo descarga de forma desproporcionada
en lugares y momentos inadecuados.
2.1.3 Estilo manipulador. Su principal característica es la
ambigüedad, no sabe decir que no al igual que el pasivo. Este tipo de
relaciones interpersonales muestra su disconformidad de forma clara,
para conseguir lo que se propone. También disfraza los auténticos
sentimientos y pensamientos. Divaga antes de entrar en materia, utiliza la
adulación y alabanza para dominar al contrario. Se contradice sin parar.
41
Además habla mucho y a menudo confunde a los demás y lo llevan por
donde quiere, es un falso escuchador.
2.2. Elementos de las relaciones interpersonales.
2.2.1 Calidad del ambiente laboral.
Señala Schermerhorm y otros (2005), para lograr la confianza
mutua, es importante considera ciertos aspectos como lo son: la dinámica
de la personalidad que representan “las formas en las cuales un individuo
integra y organiza rasgos sociales, valores y motivos, concepciones
personales y adaptación personal. El concepto de sí mismo, como la
perspectiva que el individuo tiene de sí mismo y los valores”
Pues se pretende construir el escenario ideal, hay que tomar en
cuenta la predisposición del nuevo integrante , a formar óptimas
condiciones interpersonales, Las buenas relaciones también pueden
hacer el trabajo más grato al ayudar a mejorar la creatividad y la
productividad. Además, mucha gente obtiene oportunidades para nuevos
empleos dentro de la compañía como resultado de esas relaciones y
algunas compañías compensan a sus empleados por referir o recomendar
amigos para empleos.
Es importante considerar, en una organización la confianza mutua
existe cuando fluye la comunicación, además cuando hay una tendencia
natural de las personas a que quieren lograr un cambio significativo en la
empresa u organización. Por ello, es necesario que el líder como gerente,
desarrolle una actitud abierta, que permita acoger las buenas iniciativas e
implementarlas.
Byron (2000 pág. 55), explica que la confianza mutua en las
organizaciones son: “los esfuerzos para comprender y adaptarse a las
necesidades particulares de cada individuo de una organización pueden
ser motivos determinantes del éxito”. Por su parte Chiavenato (2002),
refiere que la dinamiza de la organización la representa las interacciones
42
de los individuos que laboran en la organización, cada persona es un
fenómeno multifuncional, sujeto a las influencias de muchas variables,
para lo cual es necesario dirigir la organización como un sistema abierto
donde cada persona sea capaz de desempeñarse armónicamente con las
metas y con el entorno.
2.2.2 Trabajo de alto desempeño.
Partiendo desde la perspectiva de Robbins (2005), que la
comunicación se constituye en un pilar importante y fundamental para
afirmar la relación grupal, accediendo así a resultados acordes con los
planeados; el trabajo de alto desempeño debe estar basada en la
comunicación, porque enriquece el ambiente de desempeño de las
personas que trabajan dentro de la empresa, es decir, que el proceso de
comunicación donde interactúa, junto a un receptor por medio de un canal
de comunicación, que ayuda a fortalecer buenas relaciones
interpersonales, tanto dentro como fuera de la empresa.
Schermerhorm y otros (2005 pág. 44), afirman que “el
enriquecimiento del puesto de trabajo aumenta al otorgarle a los
trabajadores mayor responsabilidad en obligaciones, de planeación y
evaluación.” Es decir al generar la participación, se da oportunidad de
enriquecer las habilidades en su desempeño laboral. Características
esenciales de un puesto de trabajo de alto desempeño.
Igualmente, señalan que las relaciones interpersonales se
resumen en lo siguiente:
Variedad de habilidades, es el grado de variedad de actividades y
talentos diferentes que tiene un puesto de trabajo de alto desempeño, el
cual tiene estrecha relación con la reingeniería de procesos que analiza,
racionaliza y reconfigura acciones y tareas para alcanzar los objetivos de
trabajo.
43
Autonomía, el cual corresponde al grado en el cual el puesto de
trabajo le brinda al empleado, libertad, dependencia y capacidad de
decisión significativas en la programación del trabajo y en la
determinación de los procedimientos utilizados para realizarlo. Para esto,
se requiere que el gerente aplique estilos de liderazgos que apoyen la
autonomía en los empleados.
Y sistemas adaptados a exigencias modernas, donde se utiliza la
tecnología adaptativa y diseños integrados de puestos de trabajos a fin de
cambiar fácilmente la productividad en eficiencia laboral. En efecto la
modernización exige a las organizaciones avances en materia de
tecnología, por el trabajo de alto desempeño debe contener implícitos en
sus procedimientos competencias que respondan a la
multidisciplinariedad.
2.2.3 Integración organizacional.
En cuanto a la integración organizacional, implica
fundamentalmente el proceso para manejar conflicto es considerado un
aspecto básico para mantener las relaciones personales en un nivel alto.
Señalan Schermerhorm y otros (2005), que el conflicto ocurre cuando las
partes están en desacuerdo en relación con asuntos sustantivos o cuando
los antagonismos emocionales crean fricción entre ellas.
Entonces, la negociación representa un proceso comunicacional en
el que se trata un asunto procurando su mejor resultado. La manera de
conducirse frente a los conflictos se puede hacer de modo formal o
informal como en la negociación. Informal en cuanto a que hay reglas
flexibles para conducirse frente a las disputas, que van variando según el
momento vital de cada uno de los integrantes y del grupo al que
pertenecen.
Como se producen muchas situaciones en las organizaciones que
provocan conflictos, se hace necesario capacitar y entrenar a los distintos
44
actores en las estrategias, técnicas y habilidades para un manejo más
eficiente.
Otro aspecto de gran relevancia lo abarca el compromiso gerencial,
ya que el primer paso en el desarrollo de cualquier programa exitoso es
obtener el compromiso de la gerencia. Aunque muchas veces la gerencia
apoya los objetivos del nuevo programa, incrementos en eficacia, calidad
mejorada o ambiente más seguros.
Señala Brunet (2005), que el compromiso gerencial es la base y el
inicio de todos los procesos que envuelven al tema de administración, que
tiene como eje central la comprensión del factor humano.
Chiavenato (2002), considera que el compromiso es el grado de
identificación, de entrega y de participación de una persona en una
organización, grupo, proyecto o idea. Por lo tanto, el compromiso
organizacional va más allá de la lealtad y llega a la contribución activa en
el logro de las metas de la organización. El compromiso es una actitud
hacia el trabajo que refleja el acuerdo del empleado con la misión y las
metas de la empresa, su disposición a entregar su esfuerzo a favor del
cumplimiento de éstas y sus intenciones de seguir trabajando en la
institución.
De acuerdo con Schermerhorm y otros (2005), existen tres
componentes en el compromiso:
Principios organizacionales: relacionado con los valores, misión y
visión de la empresa. Tiene íntima relación con la planificación estratégica
de la organización ya que este:
Es un proceso participativo que engendra un compromiso compartido con las direcciones de la organización, cubre temas que abarca todo el espectro de la organización desde preguntas introspectivas hasta cuestiones de operaciones estratégicas que contengan el punto focal en el futuro con el trabajo que debe hacerse para el progreso de la organización”
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Capacitación: es el proceso que proporciona la oportunidad de
adquirir y mejorar habilidades para el trabajo basado en el cumplimiento
de los principios organizacionales
La continuidad: tiene relación con la evaluación del desempeño,
pues abarca el proceso de medir sistemáticamente el desempeño y
proveer retroalimentación sobre los ajustes que debe hacerse en el
mismo.
Según Robbins (2005), el compromiso organizacional es un mejor
pronosticador de la rotación que la satisfacción en el trabajo, ya que un
empleado podría estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer
que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización.
En consecuencia y de manera general, el compromiso gerencial
representa grado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella
como uno de sus miembros, en la medida que este más identificado con
los principios de la organización mejor será su desempeño.
2.2.4 Satisfacción laboral.
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, y está basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las características actuales del cargo que desempeña,
como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían
ser", en consecuencia tiene relación con la motivación.
Para Cordero (2005), la dirección eficiente de una organización en
busca de un trabajador motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y
diversión en su labor, así como el utilizar métodos y técnicas gerenciales
acordes a las características de la misma, contribuye al éxito de ésta. Los
mecanismos de motivación y estimulación precisan determinar lo que
debe ser repartido igualmente. Cada individuo ha de tener iguales
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posibilidades para la realización de su trabajo y la satisfacción de sus
necesidades básicas; pero esto debe estar en consonancia con la calidad
y cantidad de trabajo, siendo reconocida su recompensa en
correspondencia con su aporte individual.
En este contexto la capacidad de los directivos, y los trabajadores
de conocerse a sí mismos y generar un cambio evolutivo, renovador, es
decir, la capacidad de autodiagnóstico y autodiseño organizacional,
significa la búsqueda de sus valores esenciales, lo que ayuda a
comprender actitudes y conductas y esto tiene una influencia
trascendente e importante en el desarrollo integral de la sociedad.
Los valores humanos-sociales y económicos-productivos acortan
sus distancias y los métodos y prácticas administrativas los conciben no
sólo como interdependientes y complementarios, sino como dimensiones
de un mismo fenómeno: el desarrollo del hombre y la construcción de una
sociedad que promueva su crecimiento y realización.
Las organizaciones comprometidas con sus valores serán las más
preparadas para esta construcción, con un alto sentido de responsabilidad
social, apoyadas por las ciencias sociales y de la conducta.
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Cuadro No. 1. Operacionalización de las Variables.
Objetivo General: Analizar el clima organizacional innovador y las relaciones interpersonales en los docentes de pregrado de la Universidad nacional Experimental “Rafael
María Baralt” del Estado Zulia, sede Cabimas.
Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores
• Identificar los elementos del clima organizacional innovador existentes en los docentes de pregrado de la Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” del Estado Zulia, sede Cabimas.
Clima organizacional innovador
Elementos
del Clima organizacional
Influencia en las personas Creatividad en los procesos Cultura para el desarrollo Deseo de cambio
• Caracterizar los elementos innovadores del clima organizacional existentes en los docentes de pregrado de la Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” del Estado Zulia, sede Cabimas.
Elementos innovadores del
clima organizacional
Búsqueda sistemática de oportunidades Perspectiva estratégica Gestión de planes y proyectos innovadores
• Describir los estilos de relaciones interpersonales presentes en los docentes de pregrado de la Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” del Estado Zulia, sede Cabimas.
Relaciones interpersonales
Características de los estilos
de las relaciones interpersonales
Estilo asertivo Estilo pasivo Estilo manipulador
• Identificar los elementos de las relaciones interpersonales presentes en los docentes de pregrado de la Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” del Estado Zulia, sede Cabimas.
Elementos de las relaciones
interpersonales
Calidad del ambiente laboral Trabajo de alto desempeño Integración organizacional Satisfacción laboral
• Establecer la relación entre el clima organización innovador y las relaciones interpersonales en los docentes de pregrado de la Universidad nacional Experimental “Rafael María Baralt” del Estado Zulia, sede Cabimas.
Este objetivo se logrará mediante el cálculo del Coeficiente Correlacional de Pearson
• Proponer lineamientos teóricos – prácticos para el clima organizacional innovador con el propósito de optimizar las relaciones interpersonales en los docentes de pregrado de la Universidad Nacional Experimental “Rafael María Baralt” del Estado Zulia, sede Cabimas.
Este objetivo se logrará como producto de los anteriores
Fuente: García, 2012