INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES ADMINISTRATIVAS

INGENIERA INDUSTRIAL

INGENIERA DE MEDICIN DEL TRABAJOCAPITULO I

INTRODUCCIN

Mtra. Gpe. Esperanza Trejo Parada

Nov. 2005

NDICE DEL CAPITULO I

Objetivos

1.1. Antecedentes Generales de la Medicin del Trabajo.

1.2. El Tiempo Estndar y su Importancia.

1.3. Mtodos Generales para Medir el Tiempo Estndar.

1.4. Concepto de Proceso de Manufactura de Clase Mundial en la Medicin del Trabajo.

Bibliografa

CAPITULO I

INTRODUCCINOBJETIVOS: Reconocer a la Medicin del Trabajo como parte del complemento de Ingeniera de Mtodos de Trabajo, incluyendo la importancia del Tiempo estndar como base en el sustento de la Toma de Decisiones para Incrementar la Productividad.

Analizar las ventajas y desventajas de los Mtodos Generales para determinar el Tiempo Estndar.

1.1 ANTECEDENTES GENERALES DE LA MEDICIN DEL TRABAJO.

Sabemos que el estudio de trabajo es el examen sistemtico de los mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando.

Tambin sabemos que las tcnicas del estudio de trabajo son el estudio de mtodos de trabajo y la medicin del trabajo y estas estn estrechamente relacionadas. El estudio de mtodos se relaciona con la reduccin del contenido del trabajo de una tarea u operacin. En cambio, la medicin del trabajo se relaciona con la investigacin de cualquier tiempo improductivo asociado con sta, y con la consecuente determinacin de normas de tiempo para ejecutar la operacin de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudio de mtodos. En la fig. 1 se muestra la relacin del estudio de mtodos y medicin del trabajo.

Y tiene como objetivos:

Elevar la productividad

Establecer costos en que se incurren, debido a la mano de obra

Determinar el tiempo estndar

Eliminar tiempos muertos o tiempos ociosos

Verificar la calidad del producto

Establecer sistemas de incentivos

Tabular de salarios

Balancear las lneas de produccin

En efecto, la medicin del trabajo es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total, tambin sirve para fijar tiempos tipo o estndar de ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin tendr ms que el tiempo tipo o estndar, y la direccin pronto se enterar.

Lamentablemente, la medicin del trabajo, y en particular el estudio de tiempos, que es su tcnica ms importante, adquirieron mala fama hace aos, sobre todo en los crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijndoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto.

La Medicin del Trabajo es la segunda fase del Estudio del Trabajo y se define como la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.

Histricamente tiene sus antecedentes en diversos precursores como son:

Adam Smith en 1776, escribi la obra "Wealth of Nations" (La Riqueza de las Naciones) que es considerada como la primera obra formal sobre el tema, abordando la especializacin de tareas para mejorar la productividad. Sealan los bigrafos en particular que Smith observ que al dividir en cuatro operaciones la tarea de fabricar agujas poda quintuplicar la produccin de las mismas. Surgen entonces tres conceptos importantes para el desarrollo de la Ingeniera Industrial:

a) Desarrollo de una actividad sujeta a un mtodo de trabajo.

b) Ahorro de tiempo.

c) Consecuente desarrollo de herramientas y equipo.

Se haba iniciado la propuesta obligada de desarrollar un proceso ordenado, lgico, prctico y ptimo para utilizar la fuerza laboral con eficiencia.

Hacia 1800, Mathew Boulton y James Watt Jr. realizaron mejoras de organizacin para la acera de SOHO en Inglaterra; estas mejoras sirvieron de modelo a las tcnicas de la Ingeniera Industrial; paralelamente, surgan notables mejoras mecnicas como la mquina de hilar de Arkwright que influyeron notablemente en la produccin. La Revolucin Industrial en este periodo estaba liberando a los humanos y animales de ser fuentes de energa en la industria.

Charles Babbage, matemtico autodidacta que en 1832 sugiere dividir las tareas para mejorar la produccin en su libro "On the Economy of Machinery and Manufactures". Basado en las ideas de Smith, Babbage propone que el operario que realice la operacin ms complicada debe recibir mejor retribucin econmica, sugiriendo el pago de un salario en base a las habilidades de cada persona.

Para apreciar los logros de Taylor, es necesario comprender el medio ambiente que prevaleca en el trabajo de aquella poca. Tpicamente el dueo, adoptando empricamente las funciones de lo que actualmente es un gerente, junto con el personal de ventas y de oficina, tenan poco contacto con el personal de produccin. En la mayora de los casos se hacia responsable de la produccin que necesitaban los vendedores a travs de un superintendente. Este realizaba de manera informal todas las funciones de planificacin y del rea de personal teniendo que tratar con los mecnicos para motivarlos a realizar su trabajo. No existan funciones reconocidas del personal de oficina y cada mecnico determinaba por cuenta propia los mtodos de trabajo en base a su experiencia personal, preferencia y las herramientas de que dispona.

En 1908 Taylor presenta un trabajo intitulado "Shop Management" (Administracin del Taller) en el que se ponen de manifiestos las diferentes aportaciones de este personaje a la Ingeniera Industrial, entre ellas podemos citar:

a) Estudio de mtodos.

b) Estudio de tiempos.

c) Estandarizacin de herramientas.

d) El departamento de planificacin.

e) El principio de administracin por excepcin.

f) Tarjetas de enseanza para los trabajadores.

g) Reglas de clculo para el corte de metales.

h) Sistemas de clasificacin nemnicas para componentes y productos.

i) El sistema de ruteo.

j) Mtodo de determinacin de costos.

k) Seleccin de empleados por tareas.

l) Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Su enfoque tena bastante xito, aument la produccin al tiempo que redujo los costos globales de mano de obra y pagaba salarios ms altos, ensea a los obreros a trabajar casi a su mxima capacidad y en algunos casos cuadruplic la produccin; no sufra de escasez de trabajadores cuando ofreca salarios ms altos; jams tuvo paros por huelga.

Frederick Winslow Taylor, es considerado uno de los fundadores de la administracin cientfica del trabajo o direccin cientfica de las empresas, es hijo de una familia acomodada de Filadelfia, asisti a la escuela preparatoria de Philips Exeter.

Su filosofa fundamental puede dividirse en tres fases principales:

Primera: Las mejoras en la administracin de la produccin que surgieron de la aplicacin de mtodos cientficos, mediante sus anlisis detallados y cuidadosos de todas las tareas y funciones, incluyendo los estudios de tiempos; la elaboracin de cualesquier mquinas y herramientas necesarias, el establecimiento de las rutinas apropiadas para los controles de produccin, de existencias y de los procedimientos del trabajador de oficina.

Segunda: Los sistemas de pago diseados para producir un trabajo diario justo por un pago diario justo y el cambio de la unidad individual a la escala global, comprende la seleccin y el adiestramiento de los trabajadores apropiados y la creacin de un sistema de pago para asegurar un trabajo diario justo conjuntamente con una cuidadosa planeacin y coordinacin de todo el trabajo y el hacer ajustes cuando los resultados demostraban que eran necesarios.

Tercera: Un gran diseo para una sociedad industrial que producira mejores niveles de vida, a travs de la adopcin general de la administracin cientfica realmente duplicar, en el futuro, la productividad del hombre promedio ocupando en algn trabajo industrial.

Por todo lo anterior y quizs de una manera ms precisa, podemos decir que el estudio del trabajo nace en el proceso de transformacin de la produccin artesanal a la industrial durante el siglo XIX. En esta transformacin adquieren significado moderno tres conceptos que forman la base de la Ingeniera Industrial: organizacin, trabajo productivo y tiempo. As mismo, resulta importante resaltar para el desarrollo del estudio del trabajo, los estudios realizados por los esposos Frank y Lillian Gilbreth entre 1988 y 1912, dentro del anlisis de los movimientos fundamentales de las manos. Frank Gilbreth clasific 17 subdivisiones elementales que podan presentarse en un ciclo de movimientos, denominados "therbligs" (palabra que corresponde a su apellido deletreado en forma inversa). Los nombres de cada therblig propuesto inicialmente son: buscar, encontrar, elegir, asir, transportar con carga, posicionar, ensamblar, usar, desensamblar, inspeccionar, preposicionar, descargar, transportar sin carga, descansar, demora inevitable, demora evitable y planear; sin embargo, las personas que emplean la tcnica de micromovimientos o estudio de micromovimientos como lo llamo originalmente Gilbrerth han aadido en aos recientes el therblig sostener, que actualmente completa el lenguaje de los micromovimientos.

Aseguraban que las ventajas de esta sociedad seran enormes, afirmando que cuando menos la mitad de todo el trabajo que se realizaba, consista de movimientos innecesarios y desperdiciados.

Taylor influy mucho en Gilbreth, cuando comprendiendo sus teoras y estudios con aplicacin en el nivel taller industrial, desarroll su visin para aplicarlas en campos diversos como la construccin, ingeniera de canales, educacin, medicina y disciplinas militares, su esposa Lillian agreg la importante consideracin del valor humano a su trabajo.

La base de la administracin de Gilbreth es el concepto de una sola forma mejor. Un trabajador que ingresaba a una organizacin en la cual su sistema estaba en operacin, era examinado y clasificado, principalmente desde un punto de vista mental y fsico, para determinar cul era el trabajo ms adecuado para l.

La administracin de Gilbreth, insista en que el trabajador deba beneficiarse por el aumento de su eficiencia, consideraba que este tipo de cooperacin entre los trabajadores y la administracin era muy importante.

La combinacin de trabajo de Frank Gilbreth, el innovador de ideas para una administracin mejor y de la sicloga Lillian Moller, demostr ser muy provechosa y es uno de los casos de los que se puede decir realmente, que el total es ms que la suma de las partes, ya que los dos se complementaban en sus respectivas aportaciones para que el producto fuera aceptable, habiendo sido templado por la naturaleza humana de la sicloga. La elaboracin del estudio de movimientos es la labor de ambos y su aportacin conjunta al pensamiento de la administracin.

Lillian Moller hizo estudios de las enormes distancias que las amas de casa recorren en sus cocinas y diseo en 1929, una cocina cientfica para la Brooklyn Borough Gas Company, junto con una grfica de proceso y un diagrama de hilos. Despus emprendi la hechura de una cocina para el peridico Herald-Tribune, con funciones agrupadas y coordinadas que constituy el punto focal para el Home Institute de dicho peridico, en la actualidad se conocen como cocinas integrales.

Otro importante precursor es Henry Lawrence Gantt quien desarroll lo que hoy se conoce como grfica de planeacin (grfica de Gantt) y cuyo enfoque principal es el control; esta grfica se utiliza para mostrar visualmente un programa de actividades por anticipado o bien, el desarrollo de trabajos a determinada fecha. Actualmente se han desarrollado distintas formas y variante de la grfica de Gantt. En 1905 Gantt desarroll un sistema de incentivos a los salarios consistente en primas o premios econmicos para aquellos trabajadores que superarn una cuota de produccin evaluada, convenida y preestablecida entre las partes. Con este plan se busc estimular la cooperacin entre la administracin y la fuerza laboral, suavizando el proceder ms rgido que utiliz Taylor.

Harrington Emerson intent utilizar el enfoque de Taylor y algunas ideas propias al analizar los esfuerzos del trabajo manual en el sistema ferroviario Santa Fe Railroad. Reorganiz la administracin de la empresa y emple mejores prcticas o tcnicas de trabajo en el taller, as como costos estndar o promedio y mquinas tabuladoras para contabilidad. El xito de Harrington Emerson precipit los esfuerzos de modernizacin en una extensa gama de empresas industriales, debido a que su enfoque abri grandes posibilidades de aplicacin en los campos comercial e industrial.

Todos estos campos de estudio fueron incorporados paulatinamente a la Ingeniera Industrial como herramientas metodolgicas sumamente tiles en la optimizacin de los recursos.

Ve la Presentacin 1 Introduccin.

Individualmente realiza la Evaluacin del Aprendizaje 1.1, envala al correo espetrepa@yahoo.com.mxRegresa al ndice del Captulo I

1.2 EL TIEMPO ESTNDAR Y SU IMPORTANCIA.

El tiempo Estndar de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas caractersticas del modelo mismo por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa. Las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar o al menos reducir las citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la investigacin sistemtica y el examen crtico de los mtodos y procesos existentes y el hallazgo e implantacin de mtodos mejores.

El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y sustituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total.

Una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo.

La medicin del trabajo tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la existencia del tiempo improductivo. Tambin sirve para fijar tiempos tipo de ejecucin del trabajo, y si ms adelante surgen tiempos improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo tipo, y la direccin pronto se enterar.

Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la direccin son mucho ms numerosas que las que podran suprimir los trabajadores. La experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o avera de las mquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Para los trabajadores, la cuestin es muy sencilla: Si no podemos adelantar el trabajo por algo que, no depende de nosotros y s de la direccin.

Usos de la Medicin del Trabajo

En el proceso de fijacin de los tiempos tipo o estndar, quiz sea necesario emplear la medicin del trabajo para:

1) Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser el que lleve menos tiempo.

2) Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo .

3) Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, el nmero de mquinas que puede atender un operario .

Una vez fijados, los tiempos tipo o estndar pueden ser utilizados para:

4) Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de produccin.

5) Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega.

6) Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos.

7) Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra, fijar y mantener costos estndar.

Para fines de la medicin del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo. Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la principal o grupo de operaciones se repite continuamente durante el tiempo dedicado a la tarea.

En el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construccin, en los que el propio ciclo de trabajo casi nunca se repite de igual manera.

Independientemente de la actividad que se desarrolle, es esencial la determinacin del tiempo estndar en la programacin del trabajo, pero no es esta su nica utilidad. Por ejemplo, la determinacin del tiempo esta directamente ligada a los planes de incentivos.

Sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.

El Tiempo Estndar: se define como el tiempo necesario para que un operario con experiencia promedio, trabajando con buena habilidad y buen esfuerzo, bajo condiciones normales de trabajo, ejecute una operacin de acuerdo al mtodo prescrito y a la calidad especificada.

En el entendido que un trabajador con experiencia promedio es un trabajador bien entrenado y con la habilidad de ejecutar satisfactoriamente todas y cada una de las fases que constituyan un trabajo, de acuerdo al mtodo prescrito y la calidad correspondiente, este se encuentra por la observacin de varios trabajadores y calculando su desempeo promedio, mientras ms trabajadores se incluyan en el estudio, ms real ser el estndar del desempeo promedio,

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de experiencia medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, es decir, actuacin de un trabajador conciente, autodisciplinado y competente cuando no trabaja ni despacio ni aprisa y da la debida atencin a las exigencias fsicas, mentales o visuales de un trabajo o tarea especifica. Se determina sumando el tiempo asignando a todos los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.

Expresin del Tiempo Estndar:

T.E. = T.N. (1+S)Donde:

T. E. = Tiempo Estndar

T. N. = Tiempo Normal

S = Suplementos o Tolerancias

Y El tiempo Normal

T.N.= TMO + F.C.Donde:

T. N. = Tiempo Normal

TMO = Tiempo Medio Observado

F. C. = Calificacin de la Actuacin

La suma de los tiempos elementales dar el estndar en minutos por pieza o en horas. La mayor parte de las operaciones de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente cortos.

Ve la Presentacin 1.2 Importancia del Tiempo Estndar.Individualmente realiza la Evaluacin del Aprendizaje 1.2, envala al correo espetrepa@yahoo.com.mxRegresa al ndice del Captulo I

1.3 MTODOS GENERALES PARA MEDIR EL TIEMPO ESTNDAR.

Procedimiento Bsico

Las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo son:

SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.

REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.

EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido critico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces, y separar los elementos improductivos o extraos de los productivos.

MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.

COMPILAR el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.

DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo para las actividades y mtodos especificados.

Estas etapas slo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el curso de un estudio de mtodos o para comparar la eficacia de varios mtodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.

Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las siguientes:

MEDICIN DEL TRABAJO

Muestreo del trabajo.

Una tcnica en que se hace un gran nmero de observaciones, durante un determinado periodo, de una o un grupo de mquinas, procesos o trabajadores.

Muestreo calificado de actividades.

Una extensin del muestreo de actividades en que se aplica la clasificacin de manera que, en los casos en que se conoce la frecuencia, se puede determinar el contenido del trabajo adems de la proporcin de tiempo ocupada por otras actividades o demoras. Estudio de tiempos.

Es una tcnica de medicin del trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajo para los elementos de una tarea especfica realizada bajo condiciones determinadas, y para analizar los datos y as determinar el tiempo necesario para desempear la tarea a un nivel definido de rendimiento.

Normas de tiempos predeterminadas (NTPD)

Tcnica de medicin del trabajo mediante la cual se usan tiempos establecidos para los movimientos humanos bsicos (clasificados de acuerdo con la naturaleza del movimiento y las condiciones bajo las que se hace).

Sntesis.

Es una tcnica de medicin del trabajo para determinar el tiempo necesario para desempear una tarea o partes de ella a un nivel definido de rendimiento, totalizando los tiempos parciales, previamente obtenidos, de estudios de tiempo de otras tareas que contengan los elementos implicados o de datos sintticos.

Estimacin analtica.

Una tcnica de medicin del trabajo basada en el perfeccionamiento de la estimacin, mediante la cual el tiempo necesario para realizar los elementos de una tarea a un nivel definido de rendimiento, en parte del conocimiento y de la experiencia prctica de los elementos participantes y en parte de datos sintticos.

Estimacin comparativa.

Una tcnica de medicin del trabajo en lo que el tiempo necesario para realizar una tarea se determina comparando el trabajo contenido en la misma con el trabajo necesario para realizar otras tareas similares.

Estimacin.

Un medio para evaluar el tiempo necesario para realizar trabajo, basado en el conocimiento y experiencia de tipos semejantes de trabajo, sin una descomposicin detallada del trabajo en elementos y sus tiempos correspondientes a un nivel definido de rendimiento.

Ritmo de trabajo.

El tiempo real necesario para efectuar una tarea depende del ritmo de trabajo que mantiene el individuo en cuestin.Desgraciadamente no existe tal medidor estndar de minutos ni ningn equivalente satisfactorio; en su lugar, los siguientes mtodos se usan en la prctica para estimar el tiempo estndar de una operacin.

1) Deduccin de experiencias anteriores. Basndose en la memoria o registros de las experiencias de produccin anteriores, para la misma operacin u operaciones similares.

2) Observaciones y medicin directas. Esto requiere observar directamente la operacin al ser ejecutada, y medir adecuadamente la ejecucin. se acostumbra a usar dos mtodos diferentes de observacin directa:

Estudio de mtodos de parar y observar

Muestreo del trabajo

3) Sntesis. Por medio del uso de tablas especialmente obtenidas de grficas y frmulas, es posible construir y sintetizar los tiempos estndar de una operacin, sin necesidades de efectuar las mediciones directas, ni de observar las operaciones. Dos son los mtodos sintticos para establecer tiempos estndar que se usan actualmente:

Datos estndar

Tiempos previamente determinados

Ve la Presentacin 1.3. Mtodos Generales para medir el Tiempo estndar.

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1.4 CONCEPTO DE PROCESO DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL EN LA MEDICIN DEL TRABAJO.

En medio de la crisis econmica, varas empresas mexicanas han tenido que apresurar el paso para adecuarse a las exigencias de los mercados globales. Este esfuerzo implica repartir la responsabilidad entre los cuadros directivos y los mandos tcnicos, y adoptar aquellos recursos y filosofas que han proliferado en las industrias de todo el mundo que parecen tener por denominador comn un rotundo no a la improvisacin y un entusiasta s a la competitividad.

As, para enfrentar la competitividad global, las empresas deben considerar el enfoque de la manufactura de clase mundial.

Ante la diversidad de enfoque, por qu enfrentar la competitividad desde el punto de vista de la manufactura?

1.- Porque la manufactura y su administracin es una de las funciones principales de cualquier organizacin y est relacionada ntegramente con las dems funciones del negocio. Todas las organizaciones comercializan (venden), financian (contabilizan) y producen (operan).

2.- Porque se desea saber la forma en que los bienes y servicios son producidos. La funcin productiva es el segmento de nuestra sociedad que crea los productos que consumimos.

3.- Porque la manufactura y su administracin es una de las porciones ms costosas de una organizacin.

La Manufactura

La produccin o manufactura es la creacin de bienes y servicios. La administracin de manufactura son las actividades que se relacionan con la creacin de bienes y servicios a travs de la transformacin de insumos en salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tiene lugar en todas las organizaciones. "En empresas de manufactura, con la funcin produccin se puede apreciar la elaboracin de un producto tangible. Cuando hacemos referencia a tal actividad se tiende a utilizar el nombre de administracin de la produccin".

En otras organizaciones que no manufacturan productos fsicos, la funcin produccin se dice que est escondida. A este tipo de compaas se les llama organizaciones de servicio. La actividad productiva que se lleva a cabo en estas organizaciones a menudo se les conoce como operaciones o administracin de operaciones (Render; Heizer, 1994).

La organizacin productiva es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo, con el fin de lograr su mayor eficiencia al transformar la materia prima en productos industriales.

De este modo, se crea el concepto de manufactura o fabricacin que es la elaboracin de productos o servicios al ms bajo costo posible, en el tiempo ms breve posible y que cumpla con todas las especificaciones de diseo.

"Los procesos de manufactura tienen los siguientes objetivos:

Objetivo primario (geomtrico): un producto de forma, dimensiones y acabado superficial requeridos.

Objetivo secundario: la eficacia ptima de los recursos empleados para obtener los productos y a su vez, lograr la exactitud de la pieza, economa y rapidez en la ejecucin de las actividades, as como la facilidad de fabricacin y el menor costo de produccin" (Render; Heizer, 1994). Lo anterior se puede resumir como la eliminacin del desperdicio.

La Manufactura y la Productividad

La bsqueda continua para lograr eliminar el desperdicio es sinnimo de bsqueda de productividad, entendida como "aquella capacidad de la sociedad (o empresa) para usar de forma racional y ptima los recursos de que dispone: humanos, naturales, financieros, cientficos y tecnolgicos que intervienen en la generacin de la produccin para proporcionar los bienes y servicios que satisfacen las necesidades materiales educativas y culturales de sus integrantes, de manera que mejore y se eleve el nivel de vida de una persona, clase social o comunidad" (Secretara del Trabajo y Previsin Social, 1986).

Ahora bien, si se desea saber en qu medida se aprovechan los recursos con los que cuenta la empresa es necesario medir la productividad, y esto se logra mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados para un tipo especfico de trabajo, es decir,

PRODUCCIN

PRODUCTIVIDAD=

INSUMOS

Con base en lo anterior, se dice que aumenta la productividad cuando existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos permanecen constantes.

La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la productividad. Segn Render Y Heizer, dichas variables son:

1) La mano de obra,

2) capital,

3) arte y ciencia de la administracin.

Estos tres puntos crticos representan las grandes reas en que los administradores pueden tomar acciones para mejorar la productividad. Cabe destacar que estos tres puntos son indispensables en la manufactura.

Mano de obra: La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es el resultado de una fuerza laboral ms sana, mejor educada y mejor fomentada. El incremento de la productividad por la mano de obra se debe al mejoramiento de la calidad de la segunda. Existen cuatro variables claves para mejorar la productividad laboral:

a) educacin bsica apropiada para una fuerza laboral efectiva,

b) dieta de la fuerza laboral,

c) gastos fijos sociales que permiten la disponibilidad de la fuerza de trabajo, como transporte y sanidad,

d) mantenimiento y realce de las habilidades laborales en el seno de una tecnologa de rpida extensin y conocimiento.

Capital: Los seres humanos utilizan herramientas que se proveen mediante la inversin de capital. A medida que los impuestos y la inflacin incrementan el costo de capital, la inversin de capital se torna ms cara. Cuando se reduce el capital invertido por empleado, se puede esperar una reduccin en la productividad. El empleo de mano de obra, ms que el capital, puede reducir el desempleo a corto plazo pero hace economas menos productivas, por lo que reduce los sueldos a largo plazo.

El intercambio entre el capital y la mano de obra se encuentran en constante fusin.

Las artes y ciencias de la administracin: La administracin es un factor de la produccin y un recurso econmico; las artes y ciencias de la administracin proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en la productividad.

La administracin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo mediante la aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos que requieren entrenamiento y educacin.

Una sociedad de conocimientos es aquella en que una gran cantidad de la fuerza laboral ha emigrado de trabajos manuales a trabajos basados en el conocimiento. Debido al constante cambio en la sociedad y el comercio, los requerimientos en educacin y entrenamiento se encuentran en constante crecimiento. Esta demanda es el resultado inevitable de la explosin del conocimiento y desarrollo en una sociedad altamente tecnificada. El administrador de manufactura efectivo debe asegurarse de que se utilice el conocimiento y la tecnologa disponibles.

El empleo ms efectivo del capital, contra el capital adicional, es importante. El administrador, como catalizador de la productividad, est encargado de llevar a cabo mejoras en la productividad del capital con las restricciones existentes. Los crecimientos en la productividad en las sociedades de conocimientos necesitan administradores que estn bien adaptados a los componentes tecnolgicos, y en el arte y ciencia de la administracin.

Un pas no puede ser competidor de clase mundial con insumos de segunda calidad. Los insumos laborales con baja educacin, insumos inadecuados de capital y tecnologa anterior, son insumos de segunda clase. La alta productividad y las salidas de alta calidad requieren de insumos de alta calidad.

La Productividad Requiere de Misin y Estrategia

Para lograr una produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin y una estrategia. "La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin" (Hermida; Serra; Kastika, 1993). Una misin se debe establecer a la luz de las amenazas y oportunidades en el medio ambiente y en las fuerzas y debilidades de la organizacin. La misin es el concepto sobre el que la empresa sobrevive y establece la razn de ser de la organizacin. Tambin se puede pensar en la misin como el intento de la estrategia, es decir, lo que la estrategia va a lograr.

Una vez que se ha decidido la misin de la organizacin, cada rea funcional dentro de la empresa determinar la misin de soporte. Las misiones de cada funcin se desarrollan para sostener la misin global de la empresa.

Establecida la misin, se puede comenzar con la estrategia y su implementacin. La estrategia es un plan de accin de la empresa que le permite lograr sus objetivos (misin). Cada rea funcional maneja una estrategia para lograr su objetivo y para ayudar a la organizacin a lograr su misin en conjunto.

El administrador de manufactura identifica lo que puede y no puede realizar. Las empresas evalan sus esfuerzos y debilidades as como las oportunidades y amenazas del entorno. Entonces, la empresa se sita a travs de las decisiones, para tener una ventaja competitiva. Las compaas identifican las opciones disponibles para maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas. La estrategia se evala constantemente contra el valor ofrecido por el diente y las realidades competitivas.

El administrador de produccin y operaciones desarrolla la estrategia, agrupa las actividades en una estructura organizada, y se asesora con personal que llevar a cabo el trabajo. El responsable trabaja con administradores subordinados para construir planes, presupuestos y programas que instrumentarn estrategias exitosas para lograr la realizacin de las misiones.

El administrador de operaciones ofrece un medio de transformar los insumos en salidas. La transformacin puede ser en trminos de almacenamiento, transporte, manufactura, y divulgar la informacin y utilidad del producto o servicio. El trabajo del administrador de operaciones es llevar a cabo una estrategia para la funcin AO que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva.

Para asegurar la mxima contribucin de la administracin de manufactura a la organizacin, el departamento de operaciones necesita enfocarse en esas tareas claves que estn identificadas como cruciales para su xito.

Cuando la estrategia de manufactura se encuentra bien integrada con otras reas funcionales de la empresa y soporta los objetivos totales de la compaa, se puede crear una ventaja competitiva. Una funcin de operaciones bien cimentada y bien administrada incrementa la productividad y genera una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tiene una ventaja nica sobre sus competidores.

Ms an, las empresas que compitan en forma satisfactoria dentro de la economa global son conocidas como empresas de clase mundial. La mayora de las empresas, sean de manufactura o de servicios, tendrn funciones de manufactura de clase mundial. Una funcin de clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para satisfacer los requerimientos del cliente. Para contribuir a la ventaja competitiva, haciendo a la organizacin exitosa en el presente, y proporcionar productos, servicios y empleos en el futuro.

Dado que todas las empresas del mundo buscan trabajar de una manera muy eficiente, en estos tiempos se ha optado por hacer crculos de calidad que ayuden a aumentar la productividad y a disminuir los desperdicios, en Japn principalmente es donde se pone ms en prctica esto.

Con la globalizacin se busco un sistema que pudiesen llevar a cabo todas las empresas para lo cul se inicio la implementacin del Proceso de Manufactura de Clase Mundial. El principal precursor de este sistema fue la empresa Toyota, la cual tenia en mente el mejoramiento de la productividad y la reduccin de costos siguiendo los pasos del Sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en mesa de Ford.

De ah se dedujo que el Proceso de Manufactura de Clase Mundial es aquel sistema que debe interesar a todas las empresas hoy existentes, con el propsito de que estas mismas sean ms competitivas siguiendo con las normas establecidas por este sistema. Estas normas que se deben seguir para poder tener un proceso de clase mundial son:

1. Administracin de la Calidad Total. La cual dice que en cualquier producto realizado por cualquier empresa debe tener cero defectos.

2. Justo a Tiempo. Es la produccin o entrega de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario y tambin se refiere a cero inventarios.

3. Mantenimiento Productivo Total. Este se refiere a que al operario se le debe involucrar en el mantenimiento ya que l mejor que nadie sabr cual es el problema que tiene su maquina, cero fallas

4. Procesos de Mejoramiento Continuo. Es el conjunto de actividades encaminadas para obtener cambios que beneficien.

LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM), CERO DEFECTOS.

Para contar con un efectivo TQM se requiere de 3 conceptos bsicos que son:

1. Involucrar al empleado

2. Benchmarking.- Hacer Benchmarking involucra la seleccin de un estndar de desempeo demostrado como el mejor para los procesos o actividades similares a los suyos. La idea es apuntar hacia un objetivo y luego desarrollar un estndar o Benchmarking contra el cual comparar su desempeo.

3. Conocimiento de las herramientas de TQM.- son herramientas que ayudan al esfuerzo TQM

a) Casa de calidad. Define la relacin entre los deseos del cliente y los atributos del producto o servicio.

b) Tcnicas Taguchi. Es una tcnica dirigida al mejoramiento del diseo del producto y del proceso.

c) Grficas de Paretto. Son un mtodo de organizacin de errores, problemas o defectos para ayudar a enfocar los esfuerzos en la resolucin de problemas.

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.

Esta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar.

2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales.

3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua.

9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.

d) Grficas de Flujo de Proceso. Ayudan a entender una secuencia de eventos a travs del cual viaja un producto.

FLUJOGRAMA

Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos utilizados usualmente:

Los smbolos grficos para dibujar un diagrama de flujo estn ms o menos normalizados (algunos ejemplos de estos son):

PROCESO

DECISIN

DATOS

DOCUMENTO

DEMORA

OPERACIN

ALMACN

TRANSPORTE

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que est escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso).

Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como est descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.

Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

e) Diagrama Causa - Efecto. Identifica posibles ubicaciones en los problemas de calidad y los puntos de inspeccin.

Su propsito es representar visualmente causas probables en categoras especificas, ayudar al grupo a visualizar el problema y practicar pensamiento divergente.

Reglas

El problema, que aparece en el cuadro Efecto es un producto o proceso mensurable

Cualquier cosa que pueda producir el efecto se considera una causa probable.

Procedimiento

Uno a la vez, los miembros sugieren las causas probables del problema, obteniendo sus ideas de una tormenta de ideas y de descubrimiento de hechos.

El lder registra las causas en el diagrama o en un rotafolio por categoras.

Diagrama causa-efecto (ISHIKAWA)

f) Control Estadstico del Proceso. Tiene que ver con el monitoreo de estndares, mediciones y toma de acciones correctivas mientras se produce un bien o servicio.

HISTOGRAMA

Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo.

Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos.

El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema

Identificar anormalidades examinando la forma

Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin

Procedimientos de elaboracin:

Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia

Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor

Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia)

Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar

Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera

Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.

Elabore el histograma respectivo.

JUSTO A TIEMPO (JIT), CERO INVENTARIOS

El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin del desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.

Con esta estrategia se logra la produccin o entrega de los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario.

"El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin del desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo." (Zalatn, 1994).

Con esta estrategia se logra la produccin o entrega de los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Es decir, hay que comprar o producir lo que se necesita y cuando se necesita.

El JIT tiene como objetivos:

- reducir costos en el proceso productivo eliminar existencias innecesarias

- reducir costos de almacenamiento responder a las demandas de los clientes

- reducir o eliminar los despilfarros, (En tiempo, materiales, trabajos intiles)

- Lograr el mejoramiento de la produccin con existencias reducidas.

El desperdicio se elimina a travs del proceso llamado "Una unidad menos cada vez".

Este proceso tiene como finalidad:

- analizar y priorizar problemas en forma permanente dentro de la organizacin

- orientar al personal de todos los niveles a buscar posibles soluciones a los problemas de todos

- generar retroalimentacin visual sobre los avances logrados

Los medios empleados para lograr el JIT son:

- el estudio de mtodos

- la distribucin de planta - la medicin del trabajo - el mantenimiento total - control de calidad en el origen - fomentar las relaciones de colaboracin con los proveedores.

- crear sistemas de informacin

- fomentar las mejoras progresivas.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT), CERO FALLAS

El MPT es el mantenimiento que implica una participacin total de los integrantes de la empresa para maximizar la efectividad del equipo. Toma en cuenta la participacin de grupos de trabajo definidos con claridad y utiliza los mtodos estadsticos conocidos como las 6 herramientas principales que sirven de apoyo a la filosofa TQM para:

1- Maximizar la efectividad del equipo

2- Establecer el mantenimiento para la vida entera del equipo.

3- Implantarse en reas de crecimiento gradual

4- Incluir a cada empleado partiendo desde la alta direccin a los niveles operativos

5- Motivar

6- Promover la mejora continua.

PROCESOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO (PMC),

El PMC es un conjunto de actividades en la empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer ms competitiva la organizacin, contando con:

- Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa

- Obtener mejor tiempo de respuesta, disminucin del costo

- Reduccin de inventarios

- Mejoramiento en manufactura

- Participacin superior en el mercado mayor satisfaccin del cliente.

- Incremento de la moral de los empleados

- Incremento de las utilidades y

- Menor burocracias.

Con base en lo anterior, si se desea tener empresas con categora de manufactura de clase mundial, es necesario seguir el camino marcado por la reduccin de desperdicio, es decir, sin defectos inventarios, fallas y obsolescencias

CARACTERSTICAS DE LAS COMPAAS EXITOSAS

Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren de polticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinacin de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro.

A continuacin enunciare algunas de las caractersticas que tienen las compaas que se han catalogado como de clase mundial, por ejemplo Toyota, Sony, Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, etc.

1.- Liderazgo visionario y de Campeonato : Todas estas compaas tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, cheeerleader(porristas, animadores), los gerentes dejan su funcin de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfaccin del cliente.

2.- Nueva cultura metas y pensamientos : Las compaas de clase mundial utilizan Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son :

Inventario en proceso ----------- horas no das y menos semanas.

Tiempo de ciclo (lead time) -----Horas o das pero no semanas.

Rotacin de inventarios --------- 15 o 30 veces al ao como mnimo.

Rechazos del cliente ------------- 50 partes por milln.

Rechazos internos --------------- 200 partes por milln.

Entregas a tiempo --------------- 98-99 por ciento cuando menos.

Costos de calidad --------------- menos del 3% de las ventas y gastados en prevencin no correccin.

Tiempo de preparacin de maquinas ---- Minutos no horas.

3.- Direccin y plan estratgico a 3 o 5 aos : En este plan no solo se define la direccin y los proyectos para implementar polticas y practicas de operacin, sino que adems identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementacin efectiva de los planes y proyectos.

4.- Involucramiento y compromiso de los empleados : Las compaas de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organizacin y tienen programas de entrenamiento y capacitacin para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologas que acompaan a la filosofa del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus lderes.

5.- Desarrollo continuo del recurso humano : Estas compaas valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia tcnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compaa, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas valiosos de la compaa.

6.- Integracin de objetivos de todos los departamentos : Las compaas de clase mundial tienen polticas, practicas y sistemas de medicin que promueven los objetivos y actividades de diferentes reas funcionales, haciendo nfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las reas de la compaas, sino que adems son necesarios y prioritarios.

7.- Organizaciones enfocadas por cliente o por producto : Las compaas de clase mundial estn descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeas y autosuficientes, estn haciendo unidades estratgicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros.

8.- Sistemas y practicas de muy buena comunicacin : Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la informacin sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal.

9.- Soporte por la investigacin y la educacin : Las compaas de clase mundial tienen convenios y una relacin muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigacin y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

10.- Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente : Las compaas de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organizacin, tanto en un producto existente como en una innovacin.

11.- Equipos de diferentes reas : Las compaas de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseo-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organizacin para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible.

12.- Responsabilidad individual y mejora continua de calidad : Las compaas de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la funcin de un mejoramiento continuo en toda la organizacin.

13.- Control estadstico del proceso : Las compaas de clase mundial utilizan tcnicas estadsticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspeccin final del producto, utilizan tcnicas de prevencin y no de correccin.

14.- Enfasis en la experimentacin e innovacin : Las compaas de clase mundial estn constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades.

15.- Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada : Las compaas de clase mundial establecen una sociedad de ganar - ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposicin de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el xito de una compaa. Tenemos que tener una relacin a largo plazo con ellos.

16.- Manufactura celular - flujo continuo : Las compaas de manufactura de clase mundial tiene mucho nfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan.

17.- Proceso basado en la demanda, no en la capacidad : Las compaas de clase mundial reconocen que nicamente se debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas maquinas estn sin funcionar, producir con el nico fin de tener las maquinas funcionado lo nico que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, lneas sin balance y almacenes gigantes.

18.- Cambios Set-Up :Las compaas de clase mundial utilizan la filosofa denominada S.M.E.D. para lograr producir diferentes artculos en lotes pequeos de produccin, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compaas realizan los cambios de Set-Up.

19.- nfasis en la simplificacin y en la estandarizacin antes de automatizar : Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes de automatizar, sino lo nico que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones.

20.- Programas de mantenimiento preventivo y predictivo : Las compaas de clase mundial tiene programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que interrumpan el proceso.

Podramos resumir los 20 puntos en tres grandes reas que son Involucramiento de los empleado, calidad y operaciones de produccin, como se ve no es difcil que la mayora de las compaas Sonorenses o Mexicanas sean catalogadas como de clase mundial, pero si no tomamos en cuenta al personal operativo, nada suceder. Recuerde el trabajo que agrega valor al producto es el que se realiza en el piso de produccin y no en las oficinas de los gerentes, estos se deben de convertir en facilitadores y maestros y no continuar siendo jefes, sino tratar de ser lder.Individualmente realiza la Evaluacin del Aprendizaje 1.4, envala al correo espetrepa@yahoo.com.mxCon tu equipo de Trabajo efecta la Actividad de Aprendizaje 1, entrgala en clase.

Regresa al ndice del Captulo I

BIBLIOGRAFA

Benjamn W. Nebel .-Ingeniera Industrial, Mtodos Tiempos Y Movimientos.- Editorial ALFA OMEGA.- Dcima Edicin -Mxico 19.

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Oficina Internacional Del Trabajo.- Introduccin Al Estudio Del Trabajo.- Cuarta Edicin.- 1996. Ralph Barra.- Crculos De Calidad En Operacin.. Primera Edicin. Editorial. MAC GRAW HILL.

http://www.hemerodigital.unam.mx/ANUIES/ipn/academia/9/sec_11.htmEstudio de

Mtodos

Estudio del

Trabajo

Medicin del

Trabajo

Mayor Productividad

FIG. 1 ESTUDIO DEL TRABAJO

Seleccionar, registrar, examinar y medir cantidad de trabajo ejecutado, mediante uno de los siguientes mtodos o una combinacin de ellos

Muestreo de Trabajo.

Estudio de Tiempos.

Normas de Tiempo Predeterminadas.

Estimacin Estructurada.

Compilar

Compilar

Con suplementos para determinar tiempo tipo de operaciones.

Para establecer banco de datos tipo.

Oficina Internacional del Trabajo.- Introduccin al Estudio del Trabajo.- Cuarta Edicin.- 1996.

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