CapacitaciónAntologíaAntología para el curso de la asignatura de Capacitación, Licenciatura en Pedagogía, Universidad de Ecatepec

2009

Compilador Jorge ArroyoUniversidad de Ecatepec

18/09/2008

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION

¿Invertir en el recurso humano?, ¿para qué? Son preguntas latentes e invalorables todavía de parte de la población y de algún sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la “educación “no es otra cosa que una inversión. Cuando un hogar matrícula a sus hijos en el colegio, no esta realizando un gasto sino que esta invirtiendo para que, años después, sus niños de hoy sean hombres libres y útiles a la sociedad del mundo. La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educación de los hijos porque, mañana más tarde, éstos serán una carga para la sociedad debido a que solamente podrán aportar fuerza física o, probablemente, sean pobladores de las cárceles. Dramático, ¿no? En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACITACION. El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso. Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento.

El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo. La capacitación y desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.

Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al colaborador como empresa, por cuánto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podrá apreciarse la capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas deberán poner atención, e invertir más para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.

La capacitación ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las personas, su eficacia se ha demostrado en más del 80% de todos los programas de capacitación. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relación

causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseñadas y el aumento significativo de la productividad. Se deben impartir programas diseñados para transmitir información y contenidos relacionados específicamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerirá capacitación muchas veces durante toda su vida laboral. La mayoría de las personas disfrutan la capacitación y la consideran útil para su carrera.

La capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen negocio. Ya a mediados de los años 50, la mitad de las compañías importantes contaban con algún tipo de programa de capacitación. A finales de los años 70, el 75% de las empresas importantes tenían departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de capacitación

La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el interés en los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por la que cada vez hay una mayor preocupación importante por la capacitación. No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los 90 en términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, están produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestión de las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formación y perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo competitivas.

Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de recursos humanos.

En conclusión la capacitación es importante, porque permite: • Consolidación en la integración de los miembros de la organización. • Mayor identificación con la cultura organizacional. • Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial. • Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades. • Mayor retorno de la inversión. • Alta productividad • Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo. • Mejora el desempeño de los colaboradores. • Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización. • Reducción de costos. • Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y coordinación. • Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

por: Patricia Souza

CAPACITACION Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES Autor: Ing. Clemente Valdés Herrera

07-2006

“Las organizaciones inteligentes son posibles porque, en el fondo, todos somos aprendices"Peter M. Senge

INTRODUCCIÓN

En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más importante de una organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo de una organización” y verdaderamente coincido con ellas ya que cada día esto en la práctica se refuerza más, ahora bien esta realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier organización,

 si las personas no tuvieran los conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como habilidades, valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes adecuadas, estos activos intangibles son de gran importancia.   Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí que sea necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus capacidades de aprendizaje, su creatividad, la innovación, así como aprovechar al máximo su capacidad intelectual.   Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y así poder implementar una verdadera Gestión del Conocimiento.   Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación constantes hacia el aprendizaje con el objetivo de crear un Capital Intelectual, que no tenemos la menor duda que será la base fundamental para la creación de bienes productivos y/o servicios en función de las características de la organización.   De la Era de la Información debemos pasar a la Era del Conocimiento donde las organizaciones tendrán como basamento lo que saben, esto por supuesto lleva implícito un cambio cultural así como en la forma de pensar y actuar.   Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr una coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los objetivos trazados.   Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organización, manteniéndose ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad.   Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente deseamos incluir de manera diferenciada lo

relacionado con el período inicial del trabajador en la organización. Este periodo los autores lo nombran de distintas maneras tales como: incorporación, adaptación, orientación, acogida, integración, inducción y otros. En nuestro caso lo denominaremos inducción.

DEFINICIONES FUNDAMENTALES

Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra actuación.   Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para mantener o mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.   Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el crecimiento profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.   Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes, valores que tiendan a modificar el comportamiento de las personas.   Ahora veremos otras definiciones importantes recogidas de (1).   Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de la práctica.   Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo y vivencial   Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede y se debe enseñar.   Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.   Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales,   Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

El proceso de C y D es complejo en sí, no sólo en su desarrollo integral sino también por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo correspondiente.   Considero lo explicado al respecto por (2) y por (7) y cito:   “Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a la actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de habilidades y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el cumplimiento de las tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros". (2)   "Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y adaptarse a los cambios de su entorno". (7)   De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y que todos participen como actores y no como espectadores.   El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos

(técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la organización.

Aspectos esenciales a tener en cuenta

La C y D no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no serían los adecuados.   Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:   Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras. Estar en concordancia con la estrategia de la organización. Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación del cambio organizacional.

Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización. Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que se preparan para el futuro en dependencia del caso.

Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta dirección y demás jefes en esta tarea. Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por éste.   Etapas del proceso de capacitación y desarrollo.   El proceso de C y D debe contar con cuatro etapas que son las siguientes:   1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D. 2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D). 3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa.

4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento sistemático se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una comparación entre la situación actual y la anterior.

¿ Qué debemos hacer en cada etapa?

Etapa de diagnóstico   Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento para las posteriores, de su precisión dependerán en gran medida los resultados finales. Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de análisis que son:   · Análisis de la Organización. · Análisis de los Recursos Humanos. · Análisis de los puestos de trabajo o cargos.   Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de capacitación podemos utilizar los medios siguientes:

Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en dependencia de los resultados alcanzados determinar en que área sus miembros necesitan capacitación.

Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo. Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción del puesto que no sean dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitación. Evaluación del desempeño.

Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados. Análisis de las personas.

Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo, así como que capacitación necesitarían para solucionar éstas.   En dependencia de las características o situaciones concretas de cada organización además de los medios generales anteriores se pueden utilizar otros tales como: Observaciones.

Cuestionarios. Encuestas. Solicitudes por los jefes. Entrevistas.

Reuniones ínter áreas. Análisis de problemas. Análisis de indicadores. Otros.

Proponemos para determinar y registrar las necesidades individuales de C y D, la utilización de una guía la que además de los datos generales contendrá aspectos tales como: las funciones principales que realiza el trabajador, formación especializada, proyección de trabajo, capacitación necesaria, así como su especificación y resultados previstos. (Anexo 1)   Etapa de programación

El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos debe suministrar la información para realizar la programación o sea determinar los medios o aspectos necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas y de la cual debemos extraer los siguientes datos.   ¿ A quién debe capacitarse? ¿ Quién realizará la capacitación? ¿ El tema o contenido?

¿ Dónde debe enseñarse? ¿ Métodos para enseñar y recursos necesarios? ¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?

¿Duración que debe tener, así como su intensidad? ¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados? ¿Cuál es el costo?   Ahora bien no seria adecuada esta programación si la estrategia de C y D no se encuentra integrada con la estrategia global de la organización.   Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:

Planeación

Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la elección de los métodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo, horario, lugar, recursos a utilizar, evaluación de los resultados, entre otros.

Técnicas de capacitación

Aplicadas en el lugar de trabajo. Aplicadas fuera del lugar de trabajo.

En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar distintas modalidades en dependencia del objetivo que se persiga, de las características del puesto, urgencia y posibilidades de la organización.   Podemos además orientar el proceso de programación en dependencia de los principios de aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los trabajadores en:

0rientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o transmisión de conocimientos. Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las relaciones interpersonales u otros. Una tercera variante mixta con las anteriores. Etapa de ejecución del programa   Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como:

· Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple y éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del programa. · Adecuación del programa a las necesidades de la organización. · Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la comprensión del capacitado.

· Calidad y buena preparación de los Instructores. · Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse. · Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo del proceso.

· Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes: Instructor – capacitado Instrucción - aprendizaje

Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados   Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos adquiridos, sino además verificar los cambios que se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la organización.   Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual permitirá un control sistemático de esta manera no sólo realizar una evaluación final sino en distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del proceso).   La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita abarcar los siguientes niveles:

Organizacional. Recursos Humanos. Tareas. En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:

Resultados para el nivel organizacional. Eficacia y eficiencia. Imagen ante los clientes. Relaciones organizacionales. Reacción ante los cambios.   Resultados para el nivel de Recursos Humanos. Ausentismo. Relaciones interpersonales. Rotación del personal. Actitud y comportamiento de las personas.

  Resultados para el nivel concreto de la tarea. Producción y productividad. Calidad de la producción y/o los servicios. Mantenimiento de los equipos. Accidentes de trabajo.   Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad e al capacitación, señalaremos uno basado en cuatro instancias etapas las cuales son:

Reacción: Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de aquellos que intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la capacitación). La vía más utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del profesor y otros aspectos relacionados con el proceso.   Aprendizaje :En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el capacitado. Se evalúa a través de las pruebas de contenidos.   Conducta :Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del trabajo, de los capacitados o sea la modificación de actitudes.   Resultados:En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos indicadores como: incremento de la producción; disminución de ausentismo, quejas de clientes, accidentes, rotación del personal, costos; incremento de la calidad; otros indicadores según las características de la organización.

Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la capacitación. Garantizar además un seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado.

VÍAS PARA EL DESARROLLO DE LOS RRHH

Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en dependencia de las condiciones y características de cada lugar:

· El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en entidades pequeñas con estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes. · El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de desempeñar nuevas funciones.

· La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo. · El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran atención.

· Las promociones o sea ascensos. · Conocimiento sobre el resultado de su desempeño. · Otros.   Todos los puntos los consideramos importantes, y deben utilizarse en dependencia de las características y necesidades de las organizaciones. Como elemento esencial debemos partir del criterio que cada jefe es responsable y debe atender la preparación y el desarrollo de los trabajadores que dirige.

INDUCCION

Una vez culminada la selección del trabajador, el mismo comenzará un periodo muy importante sobre cuya ejecución y eficacia dependerá en gran medida en gran medida el compromiso que

contraiga con la organización el recién incorporado, no en pocas ocasiones este trabajo falla y es causa de frustración en el trabajador, no permitiendo que pueda alcanzar el desempeño es adecuado de su trabajo en el cumplimiento de los objetivos trazados.

El proceso de inducción además debe lograr una verdadera motivación, en el nuevo empleado, que permita una identificación correcta entre lo que aspira el trabajador y lo que la organización espera de éste.

Durante su ejecución debe brindarle la información adecuada y en tiempo sobre, los distintos aspectos de la organización en general, las áreas que la conforman, el puesto de trabajo a ocupar el personal y clima laboral del entorno, así como otros aspectos que se entiendan necesarios.

No podríamos pasar por alto la importancia de rol que debe jugar en jefe inmediato el jefe inmediato como elemento central desde el inicio, durante el desarrollo y en la culminación de este proceso, así como el control de todo el programa por laDirección de Recursos Humanos.

Para ilustrar lo planteado nos parece prudente y serviría de gran compresión situar un ejemplo (Anexo2) para una organización seleccionada. Para cada etapa debe definirse un tiempo un tiempo de duración, el cual estará en dependencia de las características de la organización, del área en la que se realizará la incorporación, del cargo a ocupar y del recién incorporado.

RESUMEN

La habilidad para aprender y aplicar lo aprendido rápidamente resulta ser la gran ventaja competitiva. Jack Welch   Como vemos el enfoque señalado en este trabajo no es solamente teórico, ni implica un divorcio con el trabajo que se realiza con relación a estudios externos, sino que sirve de complemento para éstos, conformando una integración y un paso de avance en este sentido.   Si verdaderamente deseamos que nuestra organización alcance un alto nivel de competitividad, eficacia y eficiencia, el recurso principal para alcanzarlo es el hombre, el cual debe estar preparado con profundidad no sólo técnicamente, debe estar motivado y con voluntad férrea para tratar de resolver los problemas con calidad y rapidez. Enfatizamos en esto ya que lo consideramos el aspecto fundamental.   Lo esencial es que la C y D deben ejercer una influencia directa sobre el desempeño del trabajador en función de los resultados concretos.   Sobre la base de lo planteado anteriormente deben mejorarse los indicadores principales de cada organización, donde intervengan no sólo los relacionados a nivel de toda la entidad si no también a nivel de los RRHH y de otras tareas importantes.

Como ejemplo podemos citar:

Incremento de la eficacia y eficiencia en la organización. Disminución del ausentismo, rotación, accidentes, índice de roturas, índice de desperdicios.

Aumento de la producción y de l calidad de los productos y/o servicios productividad del trabajo. Mejoramiento de la actitud del personal y del clima organizacional en general. Otros Indicadores en dependencia de las características de la organización.

El esfuerzo y la inversión que hace la organización deben estar encaminados también a compulsar e inducir al trabajador hacia el estudio autodidáctico a través de distintas formas incluidas el e-learning.

El adiestramiento no es un GASTO, sino una INVERSION

ANEXO No.1

GUIA PARA LA DETERMINACION DE LAS NECESIDADES INDIVIDUALES DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Nombre y Apellidos __________________________________________________________

Puesto de trabajo____________________________________________   Especialidad _______________________________________________   Experiencia Empresa ________________________________________   Experiencia en el puesto _____________________________________   Funciones Principales ________________________________________   Formación especializada recibida ______________________________   Tareas principales __________________________________________   Problemas con la calificación __________________________________   Proyección de trabajo ________________________________________   Capacitación necesaria _______________________________________   Resultados Previstos (Beneficios)_______________________________   FUNCIONES PRINCIPALES   Resumen de lo que la persona debe hacer en el puesto de trabajo. Sólo aspectos esenciales.   FORMACION ESPECIALIZADA RECIBIDA

Relacionada directamente con las funciones principales que debe desarrollar.   TAREAS PRINCIPALES   Tareas que debe realizar para cumplir con sus funciones principales.   PROBLEMAS CON LA CALIFICACION   Insuficiencias o dificultades.   PROYECCION DE TRABAJO   Prever la evolución que tendrá el trabajo a corto a mediano, o largo plazo.

CAPACITACION NECESARIA   Precisar temas de los conocimientos teóricos y/o prácticos, tanto para su tarea actual, como para la perspectiva.   RESULTADOS PREVISTOS   Expresar la repercusión que tendrá la C y D en el desempeño del individuo ( de ser posible cuantificarlos).

ANEXO 2 PROGRAMA DE INDUCCION PARA PERSONAL DE NUEVO INGRESO  

El proceso de inducción es un paso muy importante ya que garantiza que el desempeño del trabajador en su puesto de labor contribuya al logro de los objetivos de la organización y además permite brindar la información necesaria para realizar el trabajo.   El proceso debe realizarse por etapas. Exponemos en un ejemplo general las etapas y el contenido de cada una de ellas para una organización determinada, el cual puede servir e guía y ajustarse a cualquier entidad.   1. Etapa  ( Responsable: Recursos Humanos )   · Características de la organización. · Recibimiento y presentación del equipo directivo y demás dirigentes. · Visitas y contactos iniciales con otras áreas.

· Su puesto de trabajo y su ubicación en la organización. · Los lineamientos y políticas que rigen la organización.

· Las condiciones de trabajo, servicios que se ofertan, deberes y derechos. · Estudio del Reglamento Disciplinario Interno.

· Estudio del Convenio Colectivo de Trabajo. · Estudio del Reglamento de Estimulación. · Otros que se entienda.

2. Etapa  (Responsable: Área a la que pertenezca el trabajador)   · Presentación de los compañeros de trabajo. · Deberes del puesto de trabajo y normas e seguridad. · Estudio de las características esenciales del área e interconexiones con otras áreas. · Estudio y análisis de la documentación de trabajo relacionada con el área (Resoluciones, Instrucciones, Ordenes Interiores, etc.)

3. Etapa ( Responsable: Áreas de rotación )   · Rotación por las áreas que estén relacionadas con su actividad principal. · Estudio y dominio de los elementos esenciales de cada área tanto en el aspecto documental como en el desarrollo del trabajo.

4. Etapa ( Responsable: Área a la que pertenezca el trabajador)   · Profundización en el estudio de la documentación de trabajo relacionada con su área específica.

· Estudio y análisis de las normas y procedimientos establecidas. · Profundización en el conocimiento y desarrollo práctico de la actividad que realizará. · Adquisición de experiencias de trabajo aportadas por el personal designado al efecto. · Características de la Evaluación del Desempeño. · Otros aspectos.

Generalidades

El tiempo de duración de cada etapa estará en dependencia de las características de la organización, del área en la que se realizará la incorporación, del cargo a ocupar y del recién incorporado.   Cada área debe preparar un programa concreto que defina: · Documentos a utilizar. · Personal que atenderá al entrenado. · Puestos por donde debe rotar en su área.   Estas áreas deben garantizar una carga de entrenamiento acorde al tiempo planificado, el que

debe estar en dependencia de las características del puesto de trabajo y área correspondiente, teniendo presente los plazos planteados para cada etapa. (Recuerde varían en dependencia de determinadas características).   El área de Recursos Humanos es la encargada de la organización y rotación del entrenado, debiendo establecer las coordinaciones necesarias, así como controlar todo el proceso evaluando la calidad del mismo.

BIBLIOGRAFÍA

1. Buckincham, M., Coffman, C. Primero, rompa todas las reglas 2. Ulloa Purcachi, P. El desafió de la gestión de Recursos Humanos. 3. Stonner, Administración. 4. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. 5. Siliceo, A. Capacitación y Desarrollo del personal. 6. OIT. Orientación y Formación Profesional en el desarrollo de los recursos Humanos. 7. Beer, M. Gestión de los Recursos Humanos. 

Ing. Clemente Valdés Herrera - mirelarrobatecnotex.gae.com.cu

Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh 

Título: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Aportado por: Arrula Adriana Carribero, Bibiana Garbulinski, Soledad Genovese, Laura Jaureguiberry, Eduardo Ligonié, Georgina Manrique, Mariano Margarit, Fernando Monforte, Marina Neira, Flavia Suarez, Pablo

CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO

Índice

Índice.......................................................................................................................................2Introducción............................................................................................................................3

Capacitación y desarrollo del personal...............................................................................3Concepto y tipos de educación................................................................................................4

Objetivos de capacitación y desarrollo...............................................................................5Beneficios de la capacitación de los empleados.................................................................7

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:....................................................7Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:.........7Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:..........................................................................................................................8

Aprendizaje.............................................................................................................................8Factores del aprendizaje......................................................................................................8

Principios del aprendizaje.......................................................................................................9Otros principios del aprendizaje...........................................................................................10El proceso de la capacitación................................................................................................11

Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación......................................11Evaluación de desempeño:........................................................................................11Observación:.............................................................................................................12Cuestionarios:............................................................................................................12Solicitud de supervisores y gerentes:........................................................................12Entrevistas con supervisores y gerentes:...................................................................12Reuniones interdepartamentales:..............................................................................12Examen de empleados:..............................................................................................13Modificación de trabajo:...........................................................................................13Entrevista de salida:..................................................................................................13Análisis de cargos:....................................................................................................13Indicadores a priori:..................................................................................................14Indicadores a posteriori:............................................................................................14

Segundo paso: Programación de la capacitación..........................................................15Plantación de la capacitación....................................................................................16Técnicas de capacitación...........................................................................................17

Tercer paso: Ejecución del entrenamiento....................................................................23Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.. 23La calidad del material del entrenamiento presentado..............................................23La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa............................................24La calidad y preparación de los instructores.............................................................24La calidad de los aprendices.....................................................................................25

Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento......................................25Proceso de cambio:...................................................................................................25Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:.........................................26Evaluación a nivel empresarial.................................................................................27Evaluación a nivel de las tareas y operaciones.........................................................27

Proyecto de Capacitación......................................................................................................29Resumen de capacitación......................................................................................................31Conclusión............................................................................................................................32

Introducción

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el

activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo

estratégico.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y

sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en

menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso

especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única base

que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.

Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados

están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores

para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de

un empleado para un puesto.

Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo

actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo

de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra

parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las

actuales.

Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al

desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos

humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

Capacitación y desarrollo del personalCapacitación y desarrollo del personal

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el

propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Concepto y tipos de educación

Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda

su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser

humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y

enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.

El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.

La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la

preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero

perfectamente diferenciadas:

Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre

para una profesión.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional

que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.

Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un

cargo o función.

La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca

preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus

objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una

futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las propias empresas.

El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar

al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se

vuelva más eficiente y productivo en su cargo.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al

mercado externo de trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probables que las vacantes que

identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno.

Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están

desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.

La “capacitación”es la educación profesional que busca adaptar al hombre para

determinada empresa.

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,

mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de

objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la

transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la

organización, de la tarea ya sea compleja o simple.

Objetivos de capacitación y desarrolloObjetivos de capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de

objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que

se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación

sobre el programa y los participantes.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la

organización.

2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos

actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un

clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a

las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de

comportamiento.

1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de

capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de

conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo:

informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política,

sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones

futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y

operaciones que van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de

actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la

motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a

los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la

adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios

(como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de

ventas.

4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel

de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de

conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando

gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o

conjuntamente.

Beneficios de la capacitación de los empleadosBeneficios de la capacitación de los empleados

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Crea mejor imagen.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de lideres y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las políticas de la organización.

Alienta la cohesión de grupos.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Aprendizaje

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el

aprendizaje.

El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje

es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la

manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y

objetivos.

Factores del aprendizajeFactores del aprendizaje

El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De

manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna

recompensa. Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y

eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”.

La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo

general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en

tanto que los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.

La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande,

el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no

consigue atraer la misma atención del individuo.

El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el

aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que

una recompensa retardada.

Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de

comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se

necesitan tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo

ambiente. Estas condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar

a la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.

El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta.

Algunas respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe

comenzar por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia

los más complejos y abstractos.

Principios del aprendizaje

El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y

medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de

aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El

capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño

2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando

quien aprende puede participar en forma activa.

Repetición: es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la

memoria.

Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar

tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del

puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.

Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su

progreso.

Otros principios del aprendizaje

El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.

El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.

El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.

La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y los

periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.

El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la retención

de habilidades.

El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas

varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación

comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.

El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.

El proceso de la capacitación

Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación

Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio

es muy difícil justificarla.

Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y

desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el

presente.

Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca

hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de necesidades de

capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos

prioritarios de una empresa.

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una

función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los

problemas provocados por la carencia de capacitación.

A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no

los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación

son:

Evaluación de desempeño:

Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los

empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino

también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los

responsables del entrenamiento.

Observación:

verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de

equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero

acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Cuestionarios:

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list) que

pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios

gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes:

Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas

solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con

los responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales:

Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos

empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos

administrativos.

Examen de empleados:

Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas

funciones o tareas.

Modificación de trabajo:

Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de

trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos

y procesos de trabajo.

Entrevista de salida:

Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para

conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que

motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización,

susceptibles de correcciones.

Análisis de cargos:

El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes,

conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de

capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las

tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar

métodos didácticos.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de

capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras

necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de

entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori:

Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de

capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:

Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

Reducción del numero de empleado.

Cambio de métodos y procesos de trabajo.

Sustituciones o movimiento de personal.

Faltas, licencias y vacaciones del personal.

Expansión de los servicios.

Modernización de maquinarias y equipos.

Producción y comercialización de nuevos productos o

servicios.

Indicadores a posteriori:

Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.

Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y

sirven como diagnostico de capacitación.

a. Problemas de producción:

Calidad inadecuada de la producción.

Baja productividad.

Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

Comunicaciones defectuosas.

Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.

Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.

Exceso de errores y desperdicios.

Elevado numero de accidentes.

b. Problemas de personal:

Relaciones deficientes entre el personal.

Numero excesivo de quejas.

Poco o ningún interés por el trabajo.

Falta de cooperación.

Faltas y sustituciones en demasía.

Errores en la ejecución de ordenes.

Dificultades en la obtención de buenos elementos.

Segundo paso: Programación de la capacitación

Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de

los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha

efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.

La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los

siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?

3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?

4. ¿Cuál es su causa?

5. ¿Es parte de una necesidad mayor?

6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?

7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?

8. ¿La necesidad es inmediata?

9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?

10. ¿La necesidad es permanente o temporal?

11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?

12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?

13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?

14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:

a) ¿QUÉ debe enseñarse?

b) ¿QUIÉN debe aprender?

c) ¿CUÁNDO debe enseñarse?

d) ¿DÓNDE debe enseñarse?

e) ¿CÓMO debe enseñarse?

f) ¿QUIÉN debe enseñar?

Plantación de la capacitación

La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

Definición clara del objetivo de la capacitación.

División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología

disponible.

Definición de los recursos necesarios para la implementación de la

capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales,

maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser

capacitado, considerando:

Numero de personas.

Disponibilidad de tiempo.

Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

Características personales de comportamiento.

Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el

puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

Epoca o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más

oportuno o la ocasión mas propicia.

Calculo de la relación costo-beneficio del programa.

Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos

críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su

eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o

comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso

es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin

de optimizar el aprendizaje

Técnicas de capacitación

Estas se dividen en:

1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:

Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una

responsabilidad mediante su desempeño real.

En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de

capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a

los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación

real.

Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más

conocida es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la

capacitación en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.

En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los

nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al

supervisor.

Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta

gerencia. Por ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a

los futuros gerentes de alto nivel de la compañía.

La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en

intervalos planeados es otra técnica.

La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica,

los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad

de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje

programados.

El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden

haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto

de su desempeño.

Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben

tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.

Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los

materiales necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se eligen

como instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados de

instrucción.

Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ

1.Haga que se sienta tranquilo.

2.Explique por qué se le enseña.

3.Cree interés.

4.Explique el por qué del puesto.

5.Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo

normal.

6.Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de

oficio.

Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN

1.Explique los requerimientos de calidad y cantidad.

2.Realice el trabajo al ritmo normal.

3.Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.

4.Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.

5.Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el

trabajo lentamente.

Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO

1.Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo

que explica cada paso. Corrija las fallas.

2.El instructor hace el trabajo a ritmo normal.

3.Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y

la velocidad.

4.Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,

déjelo en libertad, pero no lo abandone.

Paso 4: SEGUIMIENTO

1.Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.

2.Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en

relación con las normas de calidad y cantidad.

3.Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo

antes de que se conviertan en hábitos.

4.Elogie el trabajo satisfactorio.

Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en

varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función.

Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de

instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica

ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la

participación activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen

ventajas importantes de la rotación de puestos.

Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una

relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la

retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el grupo

de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.

2.Ténicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las

conferencias, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender

más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las

conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros

métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más

considerables.

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición

que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y

sesiones de discusión al terminar la exposición.

En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en

ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización,

una convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan por películas,

videos, expositores profesionales.

Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de

retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras:

las simulaciones por computadora.

Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la

forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el

resultado que depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar

gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por

acierto y error resultan muy costosos.

Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción

interfiriera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan

instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y grandes

instalaciones hoteleras.

Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de equipos

similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y

participación notables así como la organización significativa de materiales y

retroalimentación.

Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al

capacitando a diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión

que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del

almacén que le entrega la mercadería(mercancía), y el despachador que asuma las

funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actuación común

en su labor diaria, como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad.

Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de

los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en que

lo perciben sus compañeros de trabajo.

Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como

tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes

y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capacitados

y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de

aprendizaje depende de la situación.

Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los

empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas,

una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motivar a sus

subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparación de

estos campos y los errores suelen ser muy costosos.

Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o

simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable

aprender en circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras

personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia,

la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están

bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay

cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión

del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.

Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de

instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de

dispersión geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de

asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en

casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,

fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.

Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con

una serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector

verifica su respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para

descubrir la causa de su error.

Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción

programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en

determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida

popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplísima

difusión.

Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,

relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.

Capacitación en laboratorio(sensibilización): La capacitación en laboratorios

constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para

desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo

del conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades

laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus

habilidades de RR.HH. Mediante la mejor comprensión de sí mismos y de otras

personas.

Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,

percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un

profesional de psicología como moderador de estas sesiones.

El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una

forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de

percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.

Tercer paso: Ejecución del entrenamiento

Presupone el binomio instructor/aprendiz.

Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa

y que necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o

trabajo.

Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o

especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de

manera organizada a los aprendices.

Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje.

La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es

la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.

La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.

La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender

de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados

disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las

necesidades diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de

facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la

instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la

utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y

racionalizar la tarea del instructor.

La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los

niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de

entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que

debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a

corto plazo y no como un gasto superfluo.

Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de

los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en

la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre

la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.

El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección

adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con

una supervisión eficiente.

La calidad y preparación de los instructores.

El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de

los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos

deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,

motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del

conocimiento de la especialidad.

Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la

empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar

dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el

instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación

de los mismos.

Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto

mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su

función.

La calidad de los aprendices.

Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los

resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen

con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del

programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más

adecuado para cada trabajo.

Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados

obtenidos.

Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se

refiere a la evaluación de su eficiencia

Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:

Normas de Evaluación

Integrantes:

Arrula Adriana

Carribero, Viviana

Garbulinski, Soledad

Genovese, Laura

Jaureguiberry, Eduardo

Ligonié, Georgina

Manrique, Mariano

Margarit, Fernando

Monforte, Marina

Neira, Flavia

Suarez, Pablo

Examen anterior al

curso

Empleados capacitados

Examen posterior al curso

Transferencia al

puesto

Seguimiento

1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las

modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la

consecución de las metas de la empresa.

Proceso de cambio:

El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los

empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los

trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir el

la evaluación sistemática de su actividad.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie

el proceso de capacitación.

Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la

capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del

programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se

cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan

en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso

general.

Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de

capacitación.

Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización

como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son

más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá

comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el

mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.

Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar

resultados como:

a) Aumento de la eficacia organizacional.

b) Mejoramiento de la imagen de la empresa.

c) Mejoramiento del clima organizacional.

d) Mejores relaciones entre empresa y empleado

e) Facilidad en los cambios y en la innovación.

f) Aumento de la eficiencia.

Evaluación a nivel de los recursos humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a) Reducción de la rotación del personal.

b) Reducción del ausentismo.

c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

d) Aumento de las habilidades de las personas.

e) Elevación del conocimiento de las personas.

f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

a) Aumento de la productividad.

b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

c) Reducción del ciclo de la producción.

d) Reducción del tiempo de entrenamiento

e) Reducción del índice de accidentes.

f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos

Proyecto de Capacitación

Ya no alcanza con convocar a los mejores, ahora las empresas deben buscar alternativas

inteligentes para retener a sus empleados talentosos. Consecuentes de ello, los profesionales

exigen cada vez más beneficios y los consiguen. Después de todo, el nuevo paradigma indica que

la mejor compañía es la que tiene la gente capacitada.

Nuevamente, la Organización que es motivo de nuestro estudio es la F.U.E.S.M.E.N,

(Fundación Escuela de Medicina Nuclear), quien hace pocos días recibió en forma de donación por

parte de la Comisión Nacional de Energía Atómica, un Pepsiclotrón.

El Pepsiclotrón en un aparato de muy alta tecnología, que funciona realizando tomografías

por emisión de positrones. Esta maquinaria inyecta un material radiactivo, constituido en su

mayoría por glucosa, y permite visualizar las áreas donde el cáncer producirá metástasis.

El pepsiclotrón tiene un valor de $ 1.835.754,59, pero para la fundación no implica una

erogación monetaria su adquisición, debido a que es una donación.

Sin embargo, su mantenimiento es costoso, por lo que se debe utilizar el 100% de su

capacidad, para así amortizar los gastos de mantenimiento.

Esto implica que el personal que trabaje con el equipo este altamente capacitado y

conozca todas las funciones del mismo.

Actualmente las personas que trabajan en el área PEP son tres: El médico especialista en

PEP, un Físico y un Técnico.

La necesidad de capacitación se origina en la gran especificación que es necesaria para el

manejo y la mantención del Pepsiclotrón.

La capacitación abarca solamente al área PEP y es parte de una necesidad mayor, por eso,

es de máxima prioridad. El área PEP está conformada, como aclaramos previamente por tres

personas, el médico, el físico y un técnico.

La capacitación es constante, ya que el avance de la tecnología y la ciencia médica no se

detiene.

El tiempo disponible para la capacitación es de 6 meses.

El costo probable de la capacitación es de U$S 7.800

Tenemos que tener en cuenta que existe un convenio con el Hospital de Pittsburg,

que es el único lugar del mundo donde se capacita para la utilización y mantenimiento del

mismo, en el cual se expresa que la capacitación en el manejo y mantenimiento de la

tecnología PEP es gratuita, por lo que sólo tenemos que contemplar solamente los gastos

del viaje y la estadía.

ITEM DETALLE COSTO FRECUENCIA TOTAL

Pasajes AéreosMza-Santiago

Santiago-San Francisco

130,00 + 27,30 (Iva)

639,00 + 70,00 (Tax)

Unica

Unica

$ 996,30 (por

persona)

Viáticos

Alquiler

Alimentos

Otros

400,00

200,00

200,00

Mensual $ 800,00 por mes

para los gastos de

los tres

En pasajes se eroga la cantidad de $ 2.988,90

En viáticos se eroga la cantidad de $800,00 al mes lo que equivale a 4.800,00, por lo que el

costo de la capacitación es de $ 7.788,90.

El costo de la capacitación es asumido por el Gobierno de la Provincia de Mendoza, la

Universidad Nacional de Cuyo y la F.U.E.S.M.E.N

La capacitación esta a cargo del personal del hospital de Pittsburg.

Resumen de capacitación

¿Qué debe enseñarse?

La utilización y mantenimiento del Pepciclotrón y el manejo del material radioactivo.

¿Quién debe aprender?

Los miembros del departamento PEP (el médico especialista en PEP, el Físico y el Técnico).

¿Cuándo debe enseñarse?

Lo antes posible.

¿Dónde debe enseñarse?

En el único lugar en el mundo donde se capacita, en el Hospital de Pittsburg, en los

Estados Unidos.

¿Cómo debe enseñarse?

Teórico y práctico.

¿Quién capacita?

El personal especializado en el tema.

Conclusión

Las diferencias tecnológicas han dejado de ser un valor a considerar por el consumidor.

Esto atrae consecuencias:

Por un lado el continuo esfuerzo organizacional para reducir gastos y por el otro, en lo que

se refiere al Recurso Humano, se modifican las estructuras, creando puestos con

responsabilidades más amplias.

Se requiere para lograr esto, personal con determinadas capacidades y entrenados para

cumplir funciones menos acotadas a una especialidad.

La rentabilidad se logra desde el buen desempeño de la gente que trabaja en una

compañía.

El futuro dependerá de cómo las organizaciones se preocupen por el desempeño de su

gente.

El buen desempeño será sinónimo de productos y servicios de mejor calidad, alta

productividad e innovaciones permanentes, que permitan competir rentablemente.

Muchos autores hablan de una nueva era, la era de la información.

Hoy el cambio es permanente, por lo que se hace necesario un diagnóstico continuo. Gran

parte de las dificultades permanentes que se viven en una organización, proviene de la adaptación

del trabajador a un ideal de trabajo, ambiente laboral y la realidad que le demanda mayores

exigencias.

El trabajador demandará como respuesta de la empresa su posibilidad de

“empleabilidad”. La empleabilidad podrá alcanzarse cuanto mayor sea la preparación del mismo

en el desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento de las aptitudes adquiridas.

La empresa requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores de una ventaja

competitiva son la información y los conocimientos. En estos dos factores tomados como pilar no

será posible la creatividad, la innovación y la respuesta al cliente según su demanda. Quienes dan

respuesta a esto son los trabajadores, cuando se encuentran capacitados y motivados para

hacerlo.

El potencial de la gente que trabaja en una organización, es la capacidad de las personas

para asumir puestos de mayor complejidad o nivel, para mantener su puesto actual ante la

evolución previsible de la función en el futuro, según los cambios tecnológicos y la influencia de las

estrategias diseñadas para la búsqueda del éxito del negocio.

Así el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitación para un puesto

específico va adquiriendo una creciente importancia. Ambos conceptos desarrollo y capacitación,

ayudan al enriquecimiento de la capacidad de innovación y creatividad del trabajador.

ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Autor: Kelbin Pinales, Shaila Cabrera Luna, Yahaira Cabral y Larissa G. Martínez S.

05-2007

1. Introducción"La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo." Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

"En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes

médicos." 2. Funciones del Departamento de RR.HH.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.Llevar el control de beneficios de los empleados.Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.Supervisar la administración de los programas de prueba.desarrollar un m arco personal basado en competencias.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando

los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos

  Recursos Humanos Ayer

Recursos Humanos Hoy

Rol Político, centralizado

Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada división

Captación y selección de personal

Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratégico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar.

Retribución Transaccional y centrado administrativamente. Prácticas incoherentes dentro de la empresa

Diseña planes de actuación equitativos que vinculan la retribución con la actuación divisional de la empresa.

Desarrollo ejecutivo e individual

Informal y depende de cada directivo

Identificación de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas

Empleado Errático e Incoherente

Planes de comunicación y acción: visión, valores planes

Políticas y procedimientos

Rígidas, pero se rompen muchas

Líneas guía ligadas a tendencias empresariales y

reglas cuestiones emergentes.

 ObjetivosAtendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social. Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.Otros objetivos son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Cumplir con las obligaciones legales.Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:CorporativosFuncionalesSociales yPersonales3. El Departamento de RR.HH. es de línea o staff¿Por qué?"Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff."

El papel de la Dirección de LíneaCon el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de línea:Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH.Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.

Manejen sistemas de gestión por resultadoReconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha.

Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa.

Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa.Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.4. Ubicación del Departamento de RR.HH.

En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos.Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean

subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas.5. Composición del Departamento de RR.HH.El DRH está compuesto por las siguientes áreas:

Reclutamiento de PersonalSelecciónDiseño, Descripción y análisis de cargosEvaluación del desempeño humanoCompensaciónBeneficios SocialesHigiene y seguridad en el trabajoEntrenamiento y desarrollo del personalRelaciones Laborales Desarrollo OrganizacionalBase de datos y Sistemas de informaciónAuditoria de RH6. Definición y funciones de las principales áreas que componen el Departamento de RR.HH.Reclutamiento de PersonalLas organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

"Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas." Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan

a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.

El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal.

La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización.El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.Selección

El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.La selección intenta solucionar dos problemas básicos:La adecuación del hombre al cargo

La eficiencia del hombre al cargoDiseño, descripción y análisis de cargos

La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.Un cargo, anotan Chruden y Sherman, "puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace).

El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo.Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.CompensaciónEstá dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado.

Beneficios Sociales"Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados". Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa.Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados.Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.

Entrenamiento y DesarrolloEs el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los

programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa.Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

Relaciones LaboralesSe basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente.Desarrollo Organizacional

"EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total." Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. Base de datos y sistemas de Información"El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información". Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados.

Auditoria"La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son

perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse."

7. Aporte de los DRH a las empresasCada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar:Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras.Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.Influye sobre la defensa del empleado.Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que visión o misión esta tenga.8. Encuesta DRHDepartamento de Recursos Humanos de la Compañía EGE HAINA (Rep. Dominicana)Funciones:

La función principal de EGE HAINA es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento.Objetivos:Selecciona y recluta a los empleadosMantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.

Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado.Realiza nóminas.La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral.También se realiza evaluación de desempeño el cual lo

hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal.Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo.

Evaluación de competenciaEs de Línea o Staff, Porqué?De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los demás departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la empresa "si comienzas algo termínalo".

Ubicación del Departamento de RH dentro del organigrama de la EmpresaComposición del Organigrama del Departamento de Recursos Humanos de EGE HAINADefinición y funciones de las principales áreas que componen el DRH de EGE HAINACoordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades básicas.Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal. Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exámenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver así como la persona se desenvuelve en dicha entrevista.

Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y aplicaciones que pueda tener el área en la cual este se desempeña. Ellos tienen un

plan el cual tiene por nombre "Plan de Sucesión", el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitiéndole a este poder escalar a nuevas posiciones.

Comunicación y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vías de comunicación que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente se encarga de mantener al personal al día con relación a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misión de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo.

Beneficio que brinda este departamento a la empresaProporciona un organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicación eficiente entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de empresa.9. Conclusión

La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la

manera más eficiente los Recursos Humanos.Recomendaciones

EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias áreas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola.Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compañía a organizar su departamento en función de crecimiento estructural y funcional.Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, dando su función esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las áreas que les hacen falta como, capacitación, compensación, beneficios sociales; y separar aquellas que están unidas como reclutamiento y selección.Aunque sus áreas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varían.10. Bibliografía

Administración de Personal y Recursos HumanosAutores: William B. Werther Jr., Keith Davis Edición: 5ta Traducido y printeado en MéxicoAño: 2000Total de Páginas: 577Administración de Recursos HumanosAutor: Idalberto ChiavenatoEdición: 1eraAño: 1993Editora: Mc Graw-Hill de MéxicoTotal de Páginas: 578Páginas utilizadas: 173,174,201

Administración de Recursos HumanosAutor: Idalberto ChiavenatoEdición: 5taEditora: Lily Solano A.

Total de Páginas: 699

Administración de Recursos HumanosAutores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur ShermanEdición: 12avaAño: 1993Total de Páginas: 707Año: 2001Traducido y printeado en México

Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento.Autor: Margaret ButterissEdición: 2000Editora: EDIPETotal Páginas: 360 Páginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145

El Futuro de la Dirección de Recursos HumanosAutor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry LakeEdición: 2000Editora EDIPETotal Páginas 390Páginas utilizadas: 30

La Gestión de los Recursos HumanosAutor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y Ramón ValleEdición: 1999Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de EspañaTotal Páginas: 455Páginas Utilizadas: 86

Administración de personalAutor: Gary DesslerEdición: 6taEditora: Prentice – Hall HispanoamericanaTotal Páginas: 715

 Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/departamento-rrhh-organizacion.htm   Autor: Kelbin Pinales, Shaila Cabrera Luna, Yahaira Cabral y Larissa G. Martínez S. larissa_kissarrobahotmail.com  (Lic. en Relaciones Laborales)   Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. PERSPECTIVAS Autor: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH.

OTROS CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE RR.HH.

05-2007

Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafíos para el administrador de los recursos humanos de una organización. Se espera que el departamento de personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compañía.

El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar a una compañía de otra.Los directores de corporaciones esperan que sus departamentos de personal contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la planeación de la sucesión y el cambio en la cultura corporativa.

Además de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva, el departamento de personal también debe cubrir objetivos de carácter social, funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas legales. Los objetivos funcionales

añaden una dimensión profesional y ética a los desafíos que enfrenta el administrador de recursos humanos.

Y los objetivos de carácter personal de cada integrante de la organización se hacen más importantes y complejos a medida que disminuye la velocidad en el crecimiento demográfico de la fuerza de trabajo y se incrementa su diversidad.

El especialista no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos humanos al total de la organización. Es el triunfo de la organización como un todo y no el del departamento de personal, lo que constituye la prioridad absoluta.

El logro de los objetivos de la organización dependen también de poder servir a sus integrantes mediante una filosofía proactiva.Los departamentos de personal no pueden partir de la base de que cuanto hacen está bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en serios obstáculos.

 Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar desafíos futuros.

La evaluación de las prácticas anteriores y la investigación para identificar mejores procedimientos tiene importancia por tres razones:El trabajo que desempeñe el departamento de personal

tiene importancia por las implicaciones legales que conlleva para la empresa.

Los costos que genera la administración del personal son muy significativos.Las actividades de la administración del personal guardan una relación directa con la productividad de la organización y la calidad del entorno laboral.

Beneficios que aporta la auditoria de la administración de recursos humanos:

Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la organización.

Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.

Se aliena al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel más alto de profesionalismo.

Se esclarecen las responsabilidades y los deberes del departamento.Se facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas.Se detectan problemas latentes potencialmente explosivos.Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.Se reducen los costos en recursos humanos mediante prácticas mejoradas.Se promueven los cambios necesarios en la organización.Áreas que abarca la auditoria de la administración de recursos humanos.

Cubre todas las actividades que lleva a cabo este departamento, así como las actividades de personal que llevan a cabo los gerentes de línea. Puede incluir a una

división de la compañía o a toda la organización. Proporciona retroalimentación sobre la forma en que los gerentes de línea están cumpliendo sus funciones de personal, así como sobre el desempeño de los especialistas del departamento encargado de esta materia.

Ángulos relevantes:

Identificar a la persona responsable de cada actividad.

Determinar los objetivos postulados por cada actividad.

Verificar las políticas y los procedimientos que se utilizan para el logro de esos objetivos.

Efectuar muestreos de los registros del sistema de información sobre el personal para determinar si se están aplicando adecuadamente las políticas y los procedimientos.

Preparar un informe especificando nuevos objetivos, políticas y procedimientos.Desarrollar un plan de acción para corregir las desviaciones en objetivos, políticas y procedimientos.

Efectuar seguimiento del plan de acción.

Auditoria de las funciones de personal de los gerentes de línea:En una auditoria global de la situación de personal de una compañía, se considera la manera en que los gerentes de línea llevan a cabo su función de personal y la manera en que se aplican las políticas y procedimientos. Si los gerentes ignoran alguna regla o no la cumplen, la auditoria debe detectar esa irregularidad y proceder a aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente importante.

Auditoria del nivel de satisfacción de los empleados:A fin de evaluar la manera en que se están atendiendo las necesidades de los empleados, el departamento de personal obtiene información sobre niveles salariales, prestaciones, prácticas de los supervisores, asistencia en la planeación de la carrera profesional y la retroalimentación que los empleados reciben de su desempeño.

Técnicas de investigación para auditar la administración de los recursos humanos.Las actividades del departamento de personal se evalúan mediante procedimientos de investigación derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociología.El objetivo de la investigación del departamento de personal es el mejoramiento de la administración de los recursos humanos de la organización.

Enfoque comparativo:

El equipo de evaluación compara la división, sección o departamento con otra entidad análoga, a fin de identificar áreas de desempeño insuficiente. Este enfoque se emplea para la evaluación del ausentismo, la tasa de rotación y los niveles salariales. También cuando se está poniendo a prueba un nuevo sistema.

Consultoría externa:

Los estándares establecidos por el consultor (o los derivados de las estadísticas que publican las revistas especializadas) sirven como parámetro para el comité de evaluación.Enfoque estadístico:

A partir de los registros existentes, el comité de evaluación genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan

los programas y actividades. Suele complementarse con comparaciones hechas respecto a información externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compañías o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta información frecuentemente se expresa en forma de tasas.

Enfoque retrospectivo de logros:

Este método verifica las prácticas del pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los requisitos legales y las políticas y procedimientos de la compañía. El comité de evaluación examina documentos sobre contratación, compensación, disciplina y evaluación del desempeño. El objetivo es garantizar la existencia de iguales normas y procedimientos para toda la organización, así como el cumplimiento de las disposiciones legales.Evaluación por objetivos:

Se crean objetivos específicos, respecto a los cuales puede medirse el desempeño. El comité de evaluación verifica los niveles reales de desempeño y los compara con los objetivos fijados con anterioridad.

Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas las actividades de administración de personal. Lo más común es que los comités de evaluación empleen varias de estas estrategias.El equipo de evaluación proporciona al departamento de personal retroalimentación sobre los temas examinados y lo mismo hace con los gerentes de línea y el personal en general. La retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva que mejora la contribución a todas las actividades de personal.

Instrumentos para efectuar investigaciones de personal.Existen varias técnicas para obtener información sobre las actividades de administración de los recursos humanos. Cada uno de estos elementos proporciona información parcial:

Entrevistas: los comentarios que derivan de estas entrevistas ayudan al comité de evaluación a identificar áreas que se pueden mejorar. Las críticas hechas por el personal pueden poner de relieve las acciones que el departamento deberá emprender a fin de satisfacer tanto las necesidades de los empleados como de la organización. La entrevista de salida constituye otra fuente de información. Se llevan a cabo con los empleados que abandonan la organización. Los comentarios del empleado se registran en el momento en que se produce la separación y el comité de evaluación estudia posteriormente el documento, para determinar (si las hubo) las causas de insatisfacción, así como otros problemas.

Encuestas de opinión: también se las denomina sondeos de actitudes. Las entrevistas consumen mucho tiempo, son costosas y generalmente deben limitarse a pocas personas. Mediante cuestionarios cuidadosamente preparados se puede obtener una descripción más precisa del estado real de determinados aspectos de la organización. Asimismo, es probable que los cuestionarios conduzcan a respuestas más honestas y confiables. Son de especial importancia las tendencias que se revelan en el curso de varias encuestas.

Análisis de los registros de recursos humanos: se llevan a cabo para asegurarse de estar cumpliendo las políticas de la compañía y ciertos aspectos legales (de seguridad e higiene, evaluación de las quejas de los empleados, evaluación de la compensación y de programas y políticas).

Experimentación de técnicas de personal: permite la comparación entre un grupo experimental y uno de control en condiciones realistas. Hay varios aspectos inconvenientes de la experimentación. Muchos gerentes son renuentes a ella, debido al potencial de problemas en la moral del grupo y a la posible desconfianza que se genera entre los no seleccionados para participar en los programas. Los empleados que son parte de los grupos experimentales pueden considerarse manipulados.

El experimento puede arrojar resultados que no sean totalmente claros o confiables, debido a cambios en el entorno laboral o simplemente por el contacto diario y el intercambio de información que puede ocurrir entre los grupos.Información externa: las comparaciones con otras organizaciones y con el entorno proporcionan perspectivas para evaluar las políticas de la compañía. Ciertos datos externos se pueden obtener con relativa facilidad, en tanto otros requieren considerables esfuerzos. Los datos más difíciles de obtener se refieren a información especializada sobre la competencia.

Auditorias internacionales: la auditoria de las políticas de personal llevadas a cabo en otros países se hacen especialmente difíciles por factores culturales, lingüísticos y legales. Los auditores del país en que se encuentran las oficinas centrales de la organización tienden aplicar en el exterior las mismas normas que en su país. Esto puede traer problemas, si no se aplica con amplitud de criterios. La dificultad básica estriba en identificar problemas de variación que no se originan en la legislación local o en factores que escapan al control de la gerencia (competencia local, leyes del país, idiosincrasia del personal).

El informe de auditoria:

El comité de evaluación se sirve de una variedad de instrumentos y técnicas para determinar la forma en que se llevan a cabo las actividades de personal.

Para que esta información resulte útil, se compila en un informe global. El informe de auditoría constituye una descripción general de las actividades de personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo.

Contiene varias partes. Una se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes que tienen a su cargo funciones específicas del departamento de personal y la parte final se dirige al gerente general del departamento de personal. En el caso de los gerentes de línea, el informe resume los objetivos de personal que se han postulado, así como las responsabilidades y los deberes de cada gerente.

Entre las responsabilidades y deberes de los gerentes de línea se cuentan la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes, capacitar a sus empleados, evaluar el desempeño, motivar a su equipo de trabajo y satisfacer sus necesidades personales.

El informe identifica también los problemas de personal. Se destacan las desviaciones respecto a las políticas vigentes y/o disposiciones legales. Las prácticas insuficientes o erróneas se señalan en el informe, junto con recomendaciones para solucionar los problemas.

Los especialistas que manejan aspectos específicos de contratación, capacitación, compensación y otras actividades también necesitan retroalimentación.

El informe puede contener también información sobre las actitudes prevalecientes entre los gerentes de línea

respecto a los programas de personal, en ocasiones con información enriquecida mediante estadísticas externas.

El informe dirigido al gerente de personal contiene toda la información dada a los gerentes de línea y a los gerentes de departamento de personal. Además de:

Las actitudes entre gerentes de línea y empleados respecto al desempeño del departamento de personal.

Los objetivos del departamento y sus planes para alcanzarlos.

Los problemas de recursos humanos y sus implicaciones.

Recomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad de cada uno.

Mediante la información que contiene el informe de auditoría, el gerente de personal puede lograr una perspectiva amplia e integral de la condición de las funciones de personal de su empresa.

La evaluación permite establecer una estrategia a futuro y sirve como punto de referencia para futuras evaluaciones.

El departamento de personal con filosofía activa. En la administración de recursos humanos es necesario un equilibrio entre los objetivos de la compañía, las necesidades sociales y las de los empleados. Las evaluaciones son necesarias, pero se orientan al pasado.

Sin una orientación a futuro, los departamentos de personal se tornan reactivos a las circunstancias, con lo cual los problemas de menores dimensiones pueden convertirse en dificultades de gran importancia. Se necesita una

orientación de sistemas. Los especialistas en la administración de recursos humanos deben considerar los objetivos de la compañía y las necesidades de los empleados como parte del sistema total.

El equilibrio adecuado es un enfoque activo de los recursos humanos:Enfoque práctico: significa adoptar una decisión a futuro, con el fin de anticipar los problemas antes de que surjan.

Enfoque de carácter humano: debe tratarse a los empleados con dignidad.

Enfoque sistemático: la administración de personal tiene lugar dentro de un contexto mayor: la organización y su entorno. El departamento sólo puede evaluarse respecto a su contribución a la organización.

Texto resumido de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill 

EVALUACIÓN DE IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN: REFLEXIÓN DESDE LA PRÁCTICAAutor: Jaime Neilson Vargas.FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO

11 / 2002  

Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.

La capacitación, considerada como la operacionalización de estrategias de formación y desarrollo del capital humano, tiene las características propias de un sistema, por lo que cuando se nos plantean preguntas como: ¿Fue buena la capacitación?, ¿Qué efectos tuvo la capacitación?, ¿Se logró recuperar lo invertido?, debiéramos responder con otras preguntas: ¿Qué se esperaba de la capacitación?, ¿Qué necesidades particulares se buscaba satisfacer?, ¿Las necesidades estaban asociadas directamente con indicadores de gestión o de resultados?

Con esto quiero precisar que hablar de “Evaluación de la Capacitación”, o más aún, de “Evaluación de Impacto de la Capacitación”, no es algo simple, que se pueda tratar livianamente y que pueda emerger como un requerimiento en cualquier momento, ya que es un proceso que involucra a todo el sistema de gestión de la capacitación, con sus políticas, objetivos, estrategias, planes, programas, resultados, etc. Para introducirnos en el tema, considero pertinente indicar que este proceso de evaluación puede diferenciarse, en lo general, según sus fines[1]: 1) determinar la efectividad de las acciones de capacitación, para determinar si éstas han sido beneficiosas para la organización, y 2) determinar la eficiencia de las acciones de capacitación, para establecer si la inversión realizada es social y financieramente rentable.

En mi práctica profesional y desarrollo académico, he podido comprobar que la frase “del dicho al hecho hay mucho trecho” es plenamente aplicable en este tema. Esto, que podría resultar chocante para algunos, creo que no lo es tanto para quienes estamos insertos en el mundo de la capacitación. En no pocas oportunidades es posible observar que cuando se intenta evaluar el resultado de la capacitación, nos encontramos con que, o faltan elementos o información relevante, o la acción formativa no responde a necesidades y objetivos determinados, o simplemente se desea saber si lo hecho tiene algún grado de calidad y/o de efectividad (ex post facto).

En otras, simplemente evaluamos por medio de la cuantificación de cursos realizados y personas capacitadas, asociado tal vez, al porcentaje de utilización de la franquicia tributaria o presupuesto asignado.

A continuación, y como una forma de orientar a quienes se encuentren de alguna forma motivados a participar de esta aventura (evaluar la capacitación), explicaré, o más bien

describiré, algunos aspectos fundamentales para el éxito de estas intervenciones.

Primero, podemos diferenciar dos grandes tipos u orientaciones metodológicas aplicables en la evaluación de la capacitación (existen otras): experimental y operacional.

La orientación experimental[2] busca establecer la relación causa – efecto (capacitación – resultados), considerando un grupo experimental (al que se le aplica la capacitación), y un grupo control (al que no se le aplica dicha variable). Esta orientación permite determinar en que medida la capacitación mejoró (o empeoró) el desempeño, los resultados financieros, la gestión u otro indicador definido previamente, y de esta forma se aisla en gran medida el efecto de otras variables en los resultados, y que son ajenas a la capacitación.

Para realizar una evaluación con esta orientación, se han de considerar una serie de aspectos en su implementación:

Seleccionar indicadores de resultado o impacto. Incorporar la dimensión temporal. Seleccionar los grupos de control y experimental. Recolectar información previa a la capacitación, asociada a los indicadores.

Después de realizada la capacitación, se deben considerar los siguientes aspectos:

Recolectar información de resultados posterior a la capacitación. Efectuar análisis estadístico, según tipos de indicadores y variables asociadas. Determinar resultados.

Quizás el principal inconveniente de esta orientación metodológica está dado por la necesidad de separar a las personas en dos grupos, lo que puede demorar la aplicación de una estrategia global de capacitación; otro inconveniente deriva del desconocimiento o baja aceptación de modelos de investigación al interior de las empresas. Con todo, es una metodología aplicable y cuyos resultados poseen un alto grado de validez y confiabilidad.

La orientación operacional considera aspectos propios de la gestión organizacional, en lo referido a un sistema, en que se determinan los niveles de logro según los diferentes aspectos considerados en él. Un modelo que está bastante difundido y que se asocia con esta orientación es el de Kirkpatrick[3], en que se consideran cuatro niveles de evaluación, cada uno relacionado con ciertos elementos del proceso integral de la capacitación, a saber[4]:

1. NIVEL I, de Reacción o satisfacción, que da respuesta a la pregunta: “¿Le gustó la actividad a los participantes?”, y que busca determinar en qué medida los participantes valoraron la acción capacitadora.

2. NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta: “¿Desarrollaron los objetivos los participantes en la acción de capacitación?”, siendo su propósito el determinar el grado en que los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje establecidos para la acción de capacitación.

3. NIVEL III, Aplicación o transferencia, que da respuesta a la pregunta: “¿Están los participantes utilizando en su trabajo las competencias desarrolladas?”, cuya finalidad es determinar si los participantes han transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido en una actividad de capacitación, identificando además, aquellas variables que pudiesen haber afectado el resultado.

4. NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: “¿Cuál es el impacto operacional?”, cuyo propósito es determinar el impacto operacional que ha producido una acción de capacitación; si el impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno sobre la inversión (ROI). Finalmente y a modo de conclusión, si su organización quiere determinar si es necesario realizar la evaluación de impacto de capacitación y orientar efectivamente su aplicación, sería importante resolver las siguientes interrogantes:

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS:

¿Qué necesidad (es) de la empresa o de desempeño está (n) vinculada (s) a la capacitación? ¿Quién es el cliente de esta capacitación? (quién tiene la necesidad) ¿Existe una definición operacional de indicadores de gestión y/o de resultados asociados a las necesidades? ¿Qué condiciones del ambiente de trabajo dificultarán la transferencia de habilidades, desde la capacitación hacia el trabajo? ¿Cuáles son los costos y beneficios de evaluar la capacitación?

PREGUNTAS METODOLÓGICAS:

¿Cuáles son los objetivos de la evaluación? ¿Cuáles son los resultados esperados de la capacitación? ¿Qué fuentes de información se prefieren y/o están disponibles? ¿Qué métodos de recolección de datos debieran utilizarse? ¿Cuánto tiempo se ha de esperar antes de medir los resultados? ¿Qué diseño sería el más efectivo?

Notas, fuentes y recursos

[1]  Bravo, Contreras y Crespi; Evaluación de Impacto en Formación Empresarial: el caso FUNDES; McGraw-Hill Interamericana, Chile, 2000; 1 – 2 pp.

[2]  Ibid, 4-14 pp.; Neilson V., Jaime; Diseño de un Modelo de Capacitación con Evaluación del Impacto en la Productividad, en el Marco de la Educación Continua; UMCE, Chile, 2001; 106 – 127 pp.

[3]  Kirkpatrick, Donald; Evaluación de Acciones Formativas, los cuatro niveles; Ediciones Gestión 2000; España, 2.000.

[4]  Neilson V., Jaime; Evaluación de Impacto de la Capacitación, en Diplomado “Herramientas para una gestión efectiva de la capacitación”; Universidad Santo Tomás, Chile, 2001. 4 – 7 pp.

Jaime Neilson Vargas.Magíster en Gestión Educacional, Licenciado en Educación y Diplomado en Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Actualmente es Director del Área Empresas de la Sociedad de Profesionales en Educación Ltda., Asesor Técnico del Proyecto de Gestión por Competencias en Enaer y Consultor Asociado de ASIMET GESTIÓN. Posee una vasta experiencia como consultor y facilitador en desarrollo organizacional y capacitación, tanto en empresas públicas como privadas.nfo autor