capacidad de adaptacion al cambio

Capacidad de adaptación a cambios

APRENDER ES ALGO NATURAL

VIVIR ES APRENDER

APRENDER ES HACER, ES ACCIÓN

CUANDO APRENDO, ME SIENTO BIEN

Y ME ANIMA A SEGUIR APRENDIENDO

MANAGING CHANGE

GESTIÓN DEL CAMBIO

En el ámbitoEn el ámbito La capacidad que sería deseable poseyera yPersonalPersonal desarrollara cada Persona, de previsión, análisis

y adaptación a los cambios.

En el ámbitoEn el ámbito El Plan de Gestión del Cambio que debiera des-OrganizacionalOrganizacional plegar toda Organización para adaptarse mejor

tanto a los cambios y retos de sus Clientes-Mer-cados del exterior, como de las mejoras a intro-ducir en los entornos de trabajo, así como las planteadas por sus Personas empleadas.

Gestión del Cambio

El conocimiento y mejora en la competencia de Managing Change, Gestión del Cambio, presenta una doble característica:

Gestión del Autocambio

A nivel Personal, el conocimiento y mejora en la competencia de Gestión del Cambio, consiste en considerar los siguientes aspectos y tener la habilidad para:

1. Identificar situaciones y momentos que requieren de nuevas

respuestas

2. Anticiparse a las situaciones de cambio, previendo las posibles consecuencias.

3. Analizar las situaciones y encontrar las adecuadas respuestas personales.

4. Y adaptarse con eficacia a las distintas y variadas situaciones que se nos plantean en la convivencia y gestión con Personas o grupos diversos.


Eso está muy bien, pero ... ¿que requiere poseer, disponer cada Persona, cada una de vosotras, para realizar adecuadamente el conocimiento y mejora de los aspectos necesarios a cambiar personalmente?


La capacidad de adaptación a cambios en las Organizaciones en las que se trabaja, significa ser capaz de ser Persona:

Abierta y que responde constructivamente a los cambios en laOrganización y en su entorno personal.

Acepta los cambios y buscar las posibilidades y oportunidades dedesarrollarse personal y profesionalmente.

Apoya y promueve nuevos planes y procesos.

Encuentra y/o elabora soluciones nuevas para mejorar las estrategias existentes.

Aborda la incertidumbre y, al mismo tiempo, conserva la confianzay el entusiasmo por conseguir los objetivos.

1.

2.

3.

4.

5.


Para ello se requiere disponer de habilidades para:

• Realizar distintos trabajos con efectividad, polivalencia.• Adaptarse a las nuevas exigencias del cambio.• Mantener la capacidad de comunicación, empatía y escucha.• Identificación de las claves de las nuevas decisiones a tomar.• Fortaleza, tolerancia y autocontrol ante las contradicciones.• Mostrar ideas claras y determinantes sobre el cambio.• Capacidad de valoración objetiva de los resultados de trabajo.• Resistencia al estrés, por causas de presiones y conflictos.

¿DÓNDE PUEDEN ENCONTRARSE TUS DIFICULTADES? Anotación


Apliquemos una técnica “básica” para consolidar la mejora y el éxito en los objetivos de autocambio

y demás objetivos.

El PDCA(La herramienta básica

de gestión)Y LOS 7 HÁBITOS


EL PDCA, la herramienta básica de gestión

ES UNA FORMA DE PENSAR Y DE PROCEDER PARA LOGRAR MEJORAS, CONSIDERANDO EL ENFOQUE DE LA MEJORA CONTINUA.

PRACTICAR EL PDCA, ES TENER ESA ACTITUDPRACTICAR EL PDCA, ES TENER ESA ACTITUD.

MÉTODO

1. PLANIFICAR• A partir de la situación que se trate mejorar, registrar las acciones a

emprender para ello. Establecer los objetivos deseados, las actuaciones a realizar, los plazos de ejecución, los recursos necesarios, etc.

• Identificar los indicadores de medición de resultados y la forma de llevar a cabo el seguimiento.

2. DESARROLLAR• Consiste en llevar a la práctica las acciones planificadas.

3. COMPROBAR/CHEQUEAR• Revisar lo que se ha conseguido y cómo, y los resultados alcanzados.

4. AJUSTAR• Anotar las mejoras encontradas para contemplarlas en la siguiente

planificación.

PP

DDCC

AA

PLANIFICARPLANIFICARIndicadoresIndicadores


LA UNIDAD DE MEDIDA, LA REFERENCIA, QUE SE ELIGE PARA CONOCER EL RESULTADO, EL ESTADO EN QUE SE ENCUENTRA UN PARÁMETRO, SITUACIÓN U OBJETIVO, ETC.

INDICADORES DE EFICACIA

Indicarán el grado, el nivel de logro de los objetivos propuestos, es decir, si el sistema, asunto, proceso, … cumple con sus objetivos.

INDICADORES DE EFICIENCIA

Indican si el sistema, asunto, … es eficiente al igual que la cantidad de recursos que emplea el proceso para cumplir sus objetivos

LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIÓN

INDICADORES GLOBALES PARA UN PROCESO CONCRETO

Nº de Clientes nuevos que repiten Nº de quejas recibidas por reparacionesNº de Clientes que están satisfechos (Proceso de Servicio Postventa)Nº de Clientes leales Nº de reparaciones en garantía del regulador Nº de Clientes que reclaman de temperatura de la plancha Nº de Clientes que devuelven el producto (Proceso de montaje del regulador)Nº de productos que se reparan en Nº de Personas que prefieren que el producto garantía no tenga el cordón (proceso de diseño)

Los Indicadores de eficacia

Los Indicadores de eficienciaINDICADORES GLOBALES PARA UN PROCESO CONCRETO

Horas/Persona para producir Nº de reguladores que se estropeanun producto en el montaje por cada 100 productosCoste de la energía utilizada Kg. de pegamento empleado por cada Horas de baja 100 productosKgs. de chatarra en máquina Nº medio de operaciones de taladradoProductos con defectos por broca

CARACTERISTICAS QUE DEBEN TENER LOS INDICADORES

Los Indicadores que se establezcan durante la fase de planificación, deberán cumplir los siguientes requisitos:

• SER ESPECÍFICOS, CONCRETOS Y FÁCILES DE ENTENDER

• ÚTILES AL RESULTADO ESPERADO TUYO, DEL DEPARTAMENTO,

LA SECCIÓN

• SENCILLOS DE REALIZACIÓN

• MEDIBLES, CUANTIFICABLES

• SER A LA VEZ “OBJETIVOS” PARA LA ACTUACIÓN PROFESIONAL

O PERSONAL

• TENER UN IMPACTO DIRECTO EN LOS RESULTADOS

EJEMPLOS DE POSIBILIDADES DE MEDICIÓN DE INDICADORES

DÍAS Medida del plazo del trámite de un expediente.NÚMERO Medida de los impresos enviados con retraso.MINUTOS Espera ante un Negociado.

HORAS Cola en el "recorrido" de un expediente. Eficiencia de un procedimiento.

NÚMERO Medida de la insatisfacción, por un servicio recibido.DÍAS Tiempo transcurrido hasta recoger un permiso, desde

que se entrega la documentación.ºC ó Nº Temperatura o asientos, revistas de actualidad, como

medida del confort. NÚMERO Veces que se acude a un Negociado.MINUTOS Acceso a los archivos, como medida de la dedicación

a tareas que no añaden valor.

La fecha de presentación de un Plan al Comité de Fiestas no debe demorarse en más de 7 días -límite superior del objetivo- a la previsión:

Fecha real - fecha previsión < 7

DOS SENCILLOS EJEMPLOS DE INDICADORES

El número total de entrevistas repetidas, en un proceso de consulta determinado- por haber captado insuficiente información, debe ser inferior a 6:

NÚMERO < 6

PLANIFICARPLANIFICARIndicadoresIndicadores

DESARROLLARDESARROLLARCOMPROBARCOMPROBAR

AJUSTARAJUSTAR

LA HERRAMIENTA BASICA DE GESTIÓN

Asegurar el dominio: Evitar Incidencias1

“MANTENER LA MARCHA”

2 Mejorar la práctica, la norma, el proceso, etc.


MEJORA CONTINUA: CICLO DE MANTENIMIENTO Y MEJORA

PLANIFICACIÓN

DESARROLLO

No

Sí

No

Sí

Sí

COMPROBACIÓN

CHEQUEO¿Alcanzado

el objetivo?¿Posible acción

de mejora?No

AJUSTE FUTURA MEJORA

AJUSTE

MEJORA

¿Hay posibilidades

de mejora?

A través de la práctica (objetivos + PDCA), conseguir incorporar en las propias conductas los 7 hábitos:

1. Ser Persona proactiva.

2. Empezar con un fin en la cabeza.

3. Hacer primero, lo primero.

4. Pensar en ganar perdiendo.

5. Procurar primero comprender y después ser comprendida.

6. Sinergizar, trabajar más en equipo y en red

7. “Afilar la sierra”.


GESTIÓN

DEL AUTOCAMBIO

SE PARTE DE LA ETAPA DE DEPENDENCIA,

Y POR MEDIO DE LA INDEPENDENCIA,

ALCANZAR LA ¡INTERDEPENDENCIA!


PRIMER OBJETIVO: CONSEGUIR EL HÁBITO DE SER PERSONA PRIMER OBJETIVO: CONSEGUIR EL HÁBITO DE SER PERSONA PROACTIVA: QUE DECIDAS TÚ, TUS RESPUESTAS.PROACTIVA: QUE DECIDAS TÚ, TUS RESPUESTAS.

Ante los estímulos del entorno deberemos tener la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar.

Se trata de no ser Personas esclavas de las respuestas automáticas, sino libres de activar nuestra conducta.

Nosotros vamos en un coche y otra Persona, que va en otro, nos insulta por algo simple.

Nuestra respuesta puede ser: Desde hacer lo mismo y luego sufrir las consecuencias, hasta simplemente ignorarle y no dejar que altere nuestra tranquilidad.

LO IMPORTANTE ES QUE LA DECISIÓN SEA NUESTRA. SOMOS LAS PERSONAS, LAS RESPONSABLES DE NUESTRAS CONDUCTAS.

11SE PERSONASE PERSONAPROACTIVAPROACTIVA

¿Qué pienso?¿Qué imagino?

¿Qué siento?¿Cómo me siento?

¿Qué hago?¿Qué no hago?

¿Qué siento físicamente?¿Qué me pasa?

ANTE CUALQUIER ACONTECIMIENTO LAS PERSONAS PONEMOS EN

MARCHA ...

PENSAMIENTOS

ACCIONES

SENTIMIENTOSSENTIMIENTOS

EFECTOS FÍSICOS


Juan García es Creativo Jefe de una Empresa de Marketing Directo que durante el último año ha conseguido unos buenos resultados económicos gracias a una serie de campañas que se han realizado con éxito, expresando losClientes una gran satisfacción con el resultado, lo que haagradado mucho a Juan.

A lo largo de su historia profesional, Juan siempre se hacaracterizado por su eficacia a la hora de llevar a cabo sus proyectos, aunque siempre se ha sentido un perfeccionistay ello le ha acarreado una serie de problemas (discusiones con Colaboradores, insomnio...) cuando las campañas eran de gran envergadura.

Actualmente, la Empresa lleva dos meses trabajando enuna campaña considerada de gran importancia de la que dependerá el encargo de otras posteriores. Pero esta campaña estásuponiendo un gran esfuerzo y han surgido varios problemas que han retrasado los plazos inicialmente establecidos.Juan recibe la llamada de Ana Herrera, directora general, para acudira una reunión a su despacho ...

¿Por qué me llamará?¿se suspenderá la campaña?

¿habré metido la pata?...

PENSAMIENTO

Comete pequeños errores,porque todo lo encamina a que se

realice rápidamente

ACCIÓN

Inquietud, desasosiego.

SENTIMIENTO

Intranquilidad, duerme mal, comienzo de trastornos gastrointestinales

EXPERIENCIA FÍSICA

Ante el hecho de la convocatoria ...

SEGUNDO HÁBITO: EMPIEZA . CON UN FIN EN TU MENTE .

ENFÓCATE A LOS OBJETIVOSENFÓCATE A LOS OBJETIVOS

Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir elcapricho, ni el azar, la irreflexión, ...

Debería responder a objetivos precisos y propios a los cualesacercarnos: Un título académico, comprar una casa o un coche,mantener una determinada relación con la Familia o las Personascompañeras, ...

Cada vez que tomemos una decisión importante debemos pensar siésta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos personales.

22EMPIEZA CONEMPIEZA CON

UN FIN EN MENTEUN FIN EN MENTE

Sea cual sea el nivel, los buenos objetivos siempre son SMART. El acrónimo SMART significa que los objetivos ...

SPECIFIC ESPECÍFICOS : Son claros y no ambiguos.

MEASURABLE MEDIBLES : Se puede saber si se han alcanzado o no.

ACHIEVABLE ALCANZABLES, REALIZABLES : Se pueden alcanzar.

REALISTIC CON RETO, REALISTAS : Que supongan un reto, y contar con los recursos necesarios para alcanzarlos (Personas, equipos, dinero, tiempo).

TIME-LIMITED LIMITADOS EN EL TIEMPO : Existe un límite temporal que indica para cuándo los objetivos han de ser alcanzados.

Márcate metas u objetivos claros.

TERCER HÁBITO: EMPIEZA PRIMERO

LO PRIMERO

ACOMETE LO 1ºACOMETE LO 1º

Lo que importa más, nunca debe estar a merced de lo queimporta menos (Goethe).

Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base deprioridades.

El mejor método de organizar el tiempo es sobre la base decuadrantes en los cuales se colocan las actividades:

• Urgentes, • No urgentes, • Importantes y • No importantes.

33PRIMERO,PRIMERO,

LO PRIMEROLO PRIMERO

URGENTE

NO IMPORTANTE

IMPORTANTE

NO URGENTE

ATENDER LA “CRISIS”

PLANIFICAR

DELEGAR

DEMORAR

SITUACIONES CON LAS DECISIONES


REGLA A/B/C.

33PRIMERO,PRIMERO,


15 20 65

152065

% DE ÉXITO, % DE ÉXITO, RESULTADORESULTADO CON CONSSEGUIDOEGUIDO

USO ADECUADO DEL USO ADECUADO DEL TIEMPOTIEMPO EN EL TRABAJO EN EL TRABAJO

CÓMO ESTABLECER LAS PRIORIDADESSaber qué objetivos aportan más valor.

Reconocer que ningún trabajo se realiza hasta que no recibe la prioridadespecífica.

Reconocer que es un error no poner alta prioridad sobre una actividad dealto valor que se permite posponerla.

Realizar un esfuerzo para determinar las prioridades del día al menos una vez al día.

Admitir que se tiene el poder de elegir cómo emplear el tiempo

Cuando no estén claras las prioridades, pregúntate: ¿Para qué es estedocumento/ actividad?

Si no tuvieses claras tus prioridades pregúntaselas a tu Persona directiva.

Comunica las prioridades a aquellas Personas que necesiten saberlas.

1.- TEN SIEMPRE PREPARADO TU “PROGRAMA” ANTES DE INICIAR LA JORNADA. DEDICA A ESA ACTIVIDAD LOS ÚLTIMOS MINUTOS DEL DÍA ANTERIOR.

2.- PROGRAMA TUS ACTIVIDADES EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS QUE QUIERES ALCANZAR. NO CUENTAN LAS ACTIVIDADES SINO LOS RESULTADOS. NO SE TRATA DE ESTAR MUY OCUPADO SINO DE TERMINAR LO QUE SE HACE.

3.-ELABORA TU PROGRAMA EN TORNO A LOS TEMAS ESENCIALES. RESPÉTALOS, MÍMALOS. Y LIMÍTATE A RELLENAR EL RESTO CON ACTIVIDADES DE MENOR IMPORTANCIA

4.-TRATA DE ACOMPASAR TUS ACTIVIDADES, EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE, A LOS CICLOS CORPORALES. NO SE PUEDE SER EFICAZ TODO EL DÍA. PROGRAMA LO MÁS IMPORTANTE PARA TUS HORAS DE MAYOR EFICACIA.

5.-PROGRAMA SIEMPRE TU HORARIO POR ESCRITO. NO HAY MEMORIA CAPAZ DE RETENER TODOS LOS DETALLES NECESARIOS. TENERLOS ESCRITOS AUMENTA , ADEMÁS, LA IMPLICACIÓN PERSONAL.

PLANIFICACIÓN

33PRIMERO,PRIMERO,


6.- AGRUPA ACCIONES Y ASUNTOS RELACIONADOS ENTRE SÍ SIEMPRE QUE TE SEA POSIBLE. ACORTARÁS EL TIEMPO NECESARIO PARA ATENDERLOS, AUMENTARÁ TU CONCENTRACIÓN Y POR TANTO TU EFICACIA.

7.- MANTEN A LA VISTA TU PROGRAMA DE ACTIVIDADES DIARIAS. VER REITERADAMENTE OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ACTIVIDADES PROGRAMADAS TE AYUDARÁ A CUMPLIR LO ESTABLECIDO.

8.- NO VACILES EN TOMARTE LARGOS PERIODOS DE TIEMPO PARA TAREAS IMPORTANTES . NO ESTÉS PARA NADIE MIENTRAS LAS REALICES.

9.- ASEGURATE DE ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD UN TIEMPO SUFICIENTE, PERO NO EXCESIVO. RECUERDA LA LEY DE PARKINSON.

10.-MANTEN FLEXIBILIDAD PARA PODER ABORDAR OTROS ASUNTOS DE INTERÉS NO PREVISTOS.

11.-INCLUYE EN TU PROGRAMA ALGÚN TIEMPO PARA PENSAR. LO NECESITAS.

12.-INCLUYE TAMBIÉN UN TIEMPO FIJO PARA LA LECTURAS PROFESIONALES. DE LO CONTRARIO, NUNCA ENCONTRARÁS EL MOMENTO PARA HACERLO.

PLANIFICACIÓN

33PRIMERO,PRIMERO,


4º: PIENSA EN GANAR PERDIENDO

BUSCA EL BENEFICIO MUTUOBUSCA EL BENEFICIO MUTUO

Nuestras interacciones con otras Personas deben ser siemprede mutuo beneficio

Piensa como que no existiese otra opción.

Nuestra relación en general debiera ser la de que cadaPersona ganara perdiendo. Si yo gano, la otra Persona pierde,con lo que le hago “algo” a la otra Persona.

Aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten enganancias inmediatas, a largo plazo, veríamos que sonineficaces y perjudiciales para ambas partes.

Si viese que no se pudiese lograr un acuerdo de ganarperdiendo … siempre queda la opción de “no hay trato”.

PIENSA EN PIENSA EN GANAR GANAR PERDIENDOPERDIENDO

44

ESCUCHA Y COMPRENDERÁS MEJORESCUCHA Y COMPRENDERÁS MEJOR

Trata de ponerte primero en el lugar de la otra Persona, de verlas cosas desde su punto de vista.

Se basa en el refrán popular de “Todo es según el color del cristal

con que se mira”.

Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos mástiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólopueden ser de la manera en que nosotras las vemos.

PROCURA 1° COMPRENDERPROCURA 1° COMPRENDERY 2° SER COMPRENDIDOY 2° SER COMPRENDIDO

55

5º HÁBITO:

PROCURA 1º COMPRENDER, Y DESPUÉS SER PERSONA COMPRENDIDA.

SEXTO HÁBITO: SINERGIZA

TRABAJA EN EQUIPO, EN REDTRABAJA EN EQUIPO, EN RED

Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresasgrandes sólo las podemos lograr trabajando en equipo.

Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricacióncon calidad, son el resultado del trabajo sinérgico.

SINERGIZASINERGIZA66

Cuando hablamos de: Un conjunto limitado de Personas, trabajando de forma interdependiente, en relación personal estrecha, en el logro de unos objetivos comunes de gestión, en un clima de intercambio, con conciencia de nosotros, y con un método de trabajo común,

estamos hablando de EQUIPO, GRUPO, ... Hablamos de sinergias.

Complejidad

Riesgo

EQUIPOEQUIPO

Persona competente

--

+

+

SEPTIMO HÁBITO: AFILA LA SIERRA

ACUDE A RECICLARTE

Que no pase como en la historia de un Leñador que se encuentratan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que,dedicar unos minutos a afilar su sierra, le haría ahorrar muchashoras de esfuerzo.

Aplicada a nuestra vida personal la idea de afilar la sierra serefiere a dedicar espacios de nuestra vida a mejorar nuestrascondiciones físicas e intelectuales, tanto mediante el ejercicio,como con el estudio.

PIENSA EN PIENSA EN GANAR / GANARGANAR / GANAR

44

SINERGIZASINERGIZA66


VICTORIAVICTORIAPRIVADAPRIVADA

33PRIMERO, PRIMERO,


22EMPIEZA CONEMPIEZA CON

UN FIN EN MENTEUN FIN EN MENTE

PROCURA 1° COMPRENDERPROCURA 1° COMPRENDERY 2° SER COMPRENDIDOY 2° SER COMPRENDIDO

55 VICTORIAVICTORIAPÚBLICAPÚBLICA

7 AFILA LA SIERRA7 AFILA LA SIERRA

DEPENDENCIADEPENDENCIA

INDEPENDENCIAINDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIA

1.- En el informe deberá aparecer un ejemplo (del pasado o presente), en el que pusíste en marcha un plan de cambio personal (explicando dificultades y oportunidades), descri-biéndolo con detalle e indicando el por qué crees que fue

necesario hacerlo.

2.- Deberéis indicar la opinión personal a favor, en contra ...,así como las oportunidades para la propia Persona, y las

dificultades vividas.

Deberá aparecer de manera clara la actitud que reflejas.


3.- Deberá apreciarse que te expresas de manera positiva eindicar los criterios que manejas en su valoración: Queeres consciente de lo que puedes estar cambiando/adaptándote en aspectos como: Asertividad, Autonomía,Relación, Comunicación, Visión global de una Organi-zación, o de lo que puedes necesitar cambiar.

4.- Se deberá hacer constar si a lo largo de la práctica, te has propuesto algún cambio, detallando el procedimientoseguido para hacerlo y la acogida tenida al respecto.


Gestión del cambio personal: Autoevaluación

1. Comprensión sobre por qué esos autocambios son necesarios.

2. Planificación de la estrategia que pueda conducirte a donde quieras llegar en etapas medibles y alcanzables. Tu respuesta o reacción ante los cambios.

3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entrañar la puesta en práctica de un autocambio.

4. Capacidad para conseguir evaluar la consecución de un

cambio personal. Y además, que has identificado 3 aspectos propios que tegustaría mejorar en el futuro.

Deberás identificar dónde quieres estar, cuándo, por qué y qué medidas tendrás que tomar para llegar hasta allí.

Gestionar el autocambio de manera eficaz significa que se escapaz de:

Calcular de forma realista el tiempo necesario para completar las acciones y tareas requeridas para cambiar.

Priorizar las acciones/tareas dependiendo de su importancia, urgencia y/o resultados esperados.

Organizarse para poder cumplir los plazos establecidos.

No delegar las responsabilidades propias en otras Personas.


GESTIÓN DEL CAMBIO EN

LAS ORGANIZACIONES

¿CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS?¿CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS?

¿QUÉ TIPO DE RESPUESTAS HABRÍA QUE ACTIVAR?¿QUÉ TIPO DE RESPUESTAS HABRÍA QUE ACTIVAR?

Mundialización de la competencia.Cada año, cambios nuevos y graves, desde ...

1. Caída del muro de Berlín, ... han pasado a fabricar.2. Los Países BRIC: Brasil, Rusia, India, China. 3000 M. de Personas (China se convertirá en la Oficina de estudios del mundo).3. Llegada en Mayo de 2004 de 10 nuevos Países a la UE.4. El precio de la energía ahora ...

Gestión del Gestión del “desfase”“desfase”

¿En qué negocio estamos?

¿Qué tipo de Personas?

¿Y con qué recursos?

¿En qué plazo de tiempo?

¿Con qué plan?VISION: Los objetivos a

alcanzar.

¿Hacia dónde

encaminarse?

Desfase

OportunidadesOportunidades Amenazas del entornoAmenazas del entorno

¿Dónde estamos?

Nueva Visión, creencias y valores a compartir

Nuevas estructurasorganizativas.

Nuevos procesos y sistemas de trabajo.

Nuevas políticas de Personas

Nuevos y mejores productos,Servicios y/o mercados

¿Qué cambiar?

Interno

Externo

FortalezasFortalezas Debilidades de la EmpresaDebilidades de la Empresa

Gestión del Cambio

Las respuestas (a)

MISION: Razón de ser ¿para qué se creó?

Las respuestas (b)

FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN: LIDERARFUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN: LIDERAR

PERSONAS DIRECTIVAS

Clientes

T

R

INTRODUCCIÓN AL CAMBIOINTRODUCCIÓN AL CAMBIOP

DC

A

Liderazgo, Visión, nuevas creencias y valores a compartir

SEGUIMIENTO

ObjetivosObjetivosNuevos y mejores productos, servicios

EQUIPO DE PERSONAS

COLABORADORASNuevas estructuras organizativas,nuevos sistemas de gestión,nueva política de G+DP.

¿COPIAR EL MODELO SOCIAL DE LOS PAÍSES DE BAJO SALARIO?

-¡IMPOSIBLE!-

VISIÓN GLOBAL

¡NO HAY ELECCIÓN POSIBLE!

¡INNOVAR PERMANENTEMENTE!LA PARTICIPACIÓN “NECESARIA”

RESPUESTAS

LLEGAR A SER UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

10x10x10LA PARTICIPACIÓN

ES INDISPENSABLE

CAMBIAR LOS MODELOS

MENTALES DE LAS PERSONAS

DIRECTIVAS

REPLANTEARSE LOS

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO

EN RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

ORIENTACIÓN AL

CLIENTE

SI SE QUIERE CONSOLIDAR

CON ÉXITO

USO NO USODE LA DE LA

INTELIGENCIA INTELIGENCIAEN EL TRABAJO EN EL TRABAJO

TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONESEN GRUPOEN GRUPO

INFORMACIÓNINFORMACIÓN

COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

FORMACIÓNFORMACIÓN

CAPACIDADDE LA

PERSONA

COMPARACIÓN DE DATOS RELATIVOS A DOS CULTURAS Y SISTEMAS DE GESTIÓN

(1.995)

ESTILOS A BMEDIA DE SUGERENCIAS/PERSONA EMPLEADA y AÑO 0.16 18, 5

PROPORCIÓN DE IDEAS IMPLANTADAS 38 % 89, 7 %

NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS 10,7 % 74, 3 %

RECOMPENSA MEDIA ($) 458 3, 88

AHORROS MEDIOS POR SUGERENCIA ($) 5.586 175, 66

AHORROS MEDIOS POR EMPLEADO ($) 334,66 3.249, 71

“Corporate Creativity” Pg 63. A. G. Robinson y S. Stern. De. Berrett-Koehler

PERSONA EQUIPO/PROCESO/EMPRESA

SOCIEDAD/ENTORNO

SISTEMA CULTURAL

SISTEMA DE DIRECCIÓN Y DE

REGULACIÓN

SISTEMA FÍSICO U OPERATIVO

5 Nivel competencial

y actitudinal de las Personas

1 Desarrollo del

Liderazgo

2 Proyecto de Empresa

4 Desarrollo de

trabajo en equipo

3 Información, conocimiento y comunicación

6 Desarrollo de la autonomía de las Personas.

7 Organización de las actividades operativas y

productivas.

8 Cultura del

entorno y Sistema de Regulación

Social

Todas las variables se

Todas las variables se

interelacionan las unas con las

interelacionan las unas con las

otras

otras

Las Organizaciones que Aprenden, que saben dirigir el cambio, se caracterizan porser hábiles en adaptarse al mismo, que es conocido por todas las Personas.

La clave para adaptarse al entorno: La implicación de las Personas directivas enel aprendizaje colectivo que se provoque. Aprendizaje organizacional significael proceso de cambio del comportamiento organizacional (cultura).

El aprendizaje individual es condición necesaria pero no suficiente para el cambioorganizacional. La Organización necesita de una visión, de un proyecto compartidoque le marque la dirección a seguir.

Las Personas directivas juegan un papel fundamental en el fomento del aprendizaje,del pensamiento, de la evaluación y del cambio.

El cambio de comportamiento mutuo requiere un aprendizaje planificado. Aprendercolectivamente sobre:

LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE. PROYECTO COMPARTIDO BASADO EN LAS PERSONAS.IMPLANTACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS AUTOGESTIONADOS.LA COMUNICACIÓN, LIBERTAD, RESPONSABILIDAD, TRANSPARENCIA, GENERA-CIÓN DE CONFIANZA, Y GENEROSIDAD.DISPONER DE CONOCIMIENTO DE CONCEPTOS ECONÓMICOS COMPARTIDOS.COMPARTIR LA EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO. LOS SISTEMAS A ACTIVAR PARA INNOVAR PERMANENTEMENTE. DAR OPORTUNIDADES, AFLOJAR EL CONTROL, PERMITIR COMETER ERRORES.CONTINUA SENSACIÓN DE SIEMBRA, DE CONSECUCIÓN DE ÉXITOS PARCIALES, ...

¿Por qué cambiar?

PARA SER EFICACES Y EFICIENTES HOY(RESPONDIENDO AL ENTORNO DE HOY)

PARA CONSOLIDARSE Y MEJORAR

DESPERTAR A LA PROFESIONALIDAD

DPPO Organización Formación Gestión de competencias Coordinación Gestión de la calidad Trabajo en grupo

DESPERTAR A LA PERSONA

Información Participación Comunicación Reconocimiento Reorganización Excelencia Motivación

La Persona “total”La Persona “total”

HIPÓTESIS DE TRABAJOHIPÓTESIS DE TRABAJOHIPÓTESIS DE TRABAJOHIPÓTESIS DE TRABAJO

• NO HAY “GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS” SEPARADA ...

¡HAY GESTIÓN SIN MÁS!, LO QUE INCLUYE LA “GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAS”.

• LA PERSONA DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS NO ES NINGUNA PERSONA STAFF. ES CUALQUIER PERSONA DIRECTIVA QUE TENGA MANDO.

• PARA DIRIGIR PERSONAS, SE DEBEN CONOCER ASPECTOS SOBRE LAS CONDUCTAS Y EL COMPORTAMIENTO HUMANO.

• SERÁ MEJOR DIRECTIVA LA PERSONA QUE MEJOR CONOZCA Y PRACTIQUE LOS PRINCIPIOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.

• LAS PERSONAS DIRECTIVAS DEBEN SER LAS PRIMERAS EN APRENDER Y PRACTICAR LAS CONDUCTAS QUE RECLAMAN DE SUS PERSONAS COLABORADORAS.

• TODAVÍA QUEDA MUCHA INTELIGENCIA LATENTE.• MUCHOS PLANTEAMIENTOS DEL RECIENTE PASADO NO SON VÁLIDOS. • TENEMOS QUE PONER MÁS ATENCIÓN AL MOVIMIENTO QUE A LA

“POSICIÓN”.• SE REQUIERE DISPONER DE PERSONAS DIRECTIVAS MOVILIZADORAS

PERO MOVILIZADAS. • ES CONVENIENTE “ENREDARSE” CON OTRAS ORGANIZACIONES.

LAS PERSONAS DIRECTIVAS, CON MANDO, VAN A FRACASAR.

LA RAZÓN DEL FRACASO ESTÁ DENTRO DE ELLAS MISMAS. TIENEN MENTES CLÁSICAS, TAYLORISTAS,

Y POR ELLO, CREEN QUE GESTIONAR, DIRIGIR, ES HACER PASAR LAS ÓRDENES DE LA DIRECCIÓN -LAS PERSONAS QUE PIENSAN-, A LAS PERSONAS EMPLEADAS -LAS QUE EJECUTAN-.

PERO EN REALIDAD, GESTIONAR, ES EL ARTE DE ACTIVAR Y CONJUNTAR, LOS RECURSOS INTELECTUALES DE TODAS LAS PERSONAS EMPLEADAS, AL SERVICIO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

SÓLO CONJUGANDO EL PODER INTELECTUAL COMBINADO DE TODAS SUS PERSONAS EMPLEADAS, PUEDE UNA ORGANIZACIÓN HACER FRENTE A LAS DIFICULTADES Y TURBULENCIAS DEL ENTORNO DE HOY.

EL RETO DE LA GESTIÓN,DE LAS PERSONAS DIRECTIVAS

EN LA DIRECCIÓN PROPÓSITO PERMANENTE DE MEJORA DEL PRODUCTO / SERVICIO IMPLANTAR UN SISTEMA QUE GARANTICE LA CALIDAD REDEFINIR LOS PLANES Y ESTRATEGIAS, DE ACUERDO CON ELLO LIDERAR LOS CAMBIOS

EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE INVESTIGAR SUS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS / SERVICIOS CONTANDO CON EL INVESTIGAR PERMANENTEMENTE SU GRADO DE SATISFACCIÓN

EN LA CONSIDERACIÓN DE LOS PROCESOS DISPONER DE UN MANUAL PARA TODAS LAS OPERACIONES IMPLANTAR EL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO ESTABLECER PROGRAMAS DE MEJORA CONTINUA ANALIZAR LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD

EN LA CONSIDERACIÓN DE LAS PERSONAS PARTICIPACIÓN, FORMACIÓN, INFORMACIÓN RECONOCIMIENTO, REMUNERACIÓN AUTOCONTROL

AMBITOS DEL CAMBIO

¿QUE CAMBIAR?

1. LA FORMA DE ENTENDER LA GESTIÓN, LA CALIDAD

NO SOLO CUMPLIR LAS NORMAS TAMBIEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE DE: PRECIO, PLAZO, SERVICIO, ETC.

2. LA FORMA DE ENTENDER EL PROCESO

DOMINAR AL PROCESO, Y NO AL REVES

3. LA IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

LA MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD DE SU TRABAJO. EL DESEO DE MEJORAR CONTINUAMENTE.

4. LA FORMA DE RELACIONARSE LAS PERSONAS DE DISTRIBUIR EL TRABAJO Y LAS RESPONSABILIDADES

DELEGACIÓN, AUTOCONTROL, TRABAJO EN EQUIPO, ANULAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS, ELIMINAR EL MIEDO EN LA EMPRESA, HABLAR CON DATOS Y HECHOS.

5. APERTURA HACIA NUEVOS SISTEMAS DE GESTIÓN

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, IGUALDAD DE OPORTUNIDADES, PRL, ...

10 CLAVES PARA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL10 CLAVES PARA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

DDEFINIR LA VISIÓN,EFINIR LA VISIÓN, Identificar y describir las metas, lo deseado, los retos EL PROYECTO.EL PROYECTO. del cambio.

MMOVILIZAR.OVILIZAR. Hacer tomar conciencia del cambio.

CCATALIZAR.ATALIZAR. Organizarse para hacer cambiar.

CCONDUCIR.ONDUCIR. Establecer sistema que asegure el proceso.

HHACERACER PARTICIPAR.PARTICIPAR. Es la manera de implicar y motivar.

MMATERIALIZAR.ATERIALIZAR. Actuar, poner en práctica la visión.

GGESTIONARESTIONAR LO EMOCIONAL LO EMOCIONAL Resolver a nivel emocional la contradicción entre las resistencias y la participación.

GGESTIONARESTIONAR LAS ERIS.LAS ERIS. Identificar “estructuras de relación informal, los “clanes”, y modificarlas en función de los objetivos del cambio.

FFORMAR.ORMAR. Para hacer adquirir nuevas competencias.

CCOMUNICAR INTENSAMENTE OMUNICAR INTENSAMENTE No parar de comunicar en todo el proceso.

EL CAMBIO AMBITOS Y PROCESOS

PLAN DE GESTIÓN

PLAN ESTRATEGICO

DISEÑO CAMBIO REQUERIDO

CLIENTES

PERSONAS (RECURSOS HUMANOS)RESULTADOSINNOVACIÓNCOSTESPRODUCTOTECNOLOGIA

ESTIMACIÓN GLOBALCONOCIMIENTO DEL CLIENTECONOC. PROBLEMAS CLIENTE... HACIA EL SERVICIO... HACIA EL PRECIOATENCIÓN A SU EVOLUCIÓN ETC.

Ámbitos de cambio

Gestión del cambio organizacional: Autoevaluación

1. Comprensión sobre por qué los cambios son necesarios. 2. Reconocimiento de tu respuesta o reacción ante los cambios. 3. Reconocimiento de las posibles dificultades que puede entrañar la puesta en práctica de un cambio.

4. Capacidad para conseguir el consenso de los demás a la hora de poner en marcha un cambio. Has identificado 3 elementos que te gustaría mejorar en el futuro.

Cómo hacer para comunicar, implicar, permitir y facilitar la participación de las demás Personas, tan pronto, tan abiertamente y tan plenamente como les sea posible.

1.- En el informe deberá aparecer un ejemplo del pasado odel presente en el que la Organización (deberá detallar enqué ha consistido el cambio) puso en marcha un cambio.

Explicando las debilidades, amenazas, fortalezas yoportunidades. Se deberá describirlo con detalle indicando

el por qué se considera que fue necesario.

Elaboración del informe.

2.- Se deberá indicar la opinión personal (pros, contras, ...),así como las oportunidades para las Personas, lasdificultades vividas. Deberá aparecer de manera clara la

actitud que refleja

Se deberán aportar con claridad y detalle datos de cómo segestionaba antes indicando ejemplos.

.

3.- Como ampliación del apartado organizacional, se deberáindicar cómo se ha explicado el cambio y su necesidad,

Quién lo ha difundido, cuándo, ...

Se deberá indicar la forma en que se ha intentado implicar a las Personas empleadas en tal Organización.


4.- Se aportarían puntos extra, si explicara cómo lo habríarealizado, si hubiese tenido el poder: Proponer un cambiorelacionándolo con el Plan estratégico, objetivos, etc. anivel organizacional 1/ 2/ 3/ 4 (como hipótesis)

5.- Deberá indicar también, la actitud general de respuesta delas Personas empleadas, con ejemplos, así como laidentificación de los recursos empleados y aportando

sugerencias de otros a utilizar.

Indicando en todo ello, consecuencias posibles del cambio realizado o en marcha.

Describe canales para captar y procesar nuevas ideas y sugerencias.


6.- Ha identificado y detallado cambios propuestos desde niveles intermedios e iniciativas

Como valor añadido se identificará cómo la Organizaciónestimula a las Personas agentes de cambio. Ejemplos.

capacidad de adaptacion al cambio

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