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Captulo 15Dinmica de Liderazgo

15.1

Objetivos de aprendizajeDespus de estudiar este captulo, podr: Exponer las diversas modalidades de poder y la forma en que los lderes las utilizan Describir los rasgos personales asociados con los lderes eficaces Explicar los comportamientos de los lderes eficaces e ineficaces Identificar las contingencias que suelen ser importantes para la eficacia de los lderes Exponer las caractersticas clave de los lderes transformacionales Describir la forma en que las organizaciones desarrollan a los lderesHellriegel/Jackson/Slocum ADMINISTRACIN: Un Enfoque Basado en Competencias 9na. Edicin-THOMSON

15.2

Consecuencias del uso de las cinco modalidades de poderModalidad de poder utilizada por el lder Respuesta ms probable de los seguidores

Experto De referencia De retribucin Legtimo Coercitivo

Compromiso Acatamiento ResistenciaAdaptado de Figura 15.1

Hellriegel/Jackson/Slocum ADMINISTRACIN: Un Enfoque Basado en Competencias 9na. Edicin-THOMSON

15.3

Rasgos de la Inteligencia Emocional Observacin personal Capacidad de apreciar el efecto que uno ejerce en la gente y adaptarse

Confianza Capacidad de reconocer y apreciar las fortalezas propias y de los dems

Dominio propio Capacidad de refrenar el ego y el deseo de dominacin

Autenticidad Habilidad de respetar, de proyectar y de autoridad

Empata Capacidad de entender y actuar en consecuencia en las necesidades y motivaciones de los dems

Propiedad Capacidad de aceptar la responsabilidad de las propias acciones y sus consecuenciasHellriegel/Jackson/Slocum ADMINISTRACIN: Un Enfoque Basado en Competencias 9na. Edicin-THOMSON

15.4

Comparacin entre La teora X & Y

X

Y

A la gente no le gusta trabajar y evadir el trabajo si es posible A la gente le gusta que los dirijan Los jefes deben castigar para lograr que ellos trabajen

A la gente le gusta trabajar La gente que est comprometida con los objetivos de la empresa ejercer autocontrol Los empleados aprenden a aceptar y tambin buscan la responsabilidad en el trabajo


15.5

Modelo de liderazgos de la rejilla gerencial (Grid gerencial)ElevadoI n t e r s p o r l a g e n t e

(1,9) Estilo de 8 club campestre 9 7 6 (5,5) 5

(9,9) Estilo de equipos

Estilo equilibrado 4 3 Estilo 2 empobrecido (1,1) 1 Bajo Estilo de produccin o peligro (9,1) Elevado

Bajo

Fuente: R. R. Blake, J. S. Mouton, and L. E. Greiner. Breakthrough in organization development. Harvard Business Review. NovemberDecember 1964

Inters por la producci n


Adaptado de Figura 15.2

15.6

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y BlanchardElevado Comportamiento de RelacionesAlto gradoTO IEN CIM EN NV CO

LIDERAZGO SITUACIONAL Conductas Lideres Alto gradoN

(Comportamiento de apoyo)

de relacin y bajo de tarea

de relacin y alto de tareaFuente: Hersey, P., and Blanchard, K.H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed. Englewood Cliffs, N.J.: PrenticeHall, 1993. Used by permission from Ronald Campbell, President, Leadership Studies, Escondido, California, 1995.

PA RT ICI PA CI

S3

S2 S1CI ICA PL EX

DE LE GA CI

N

S4

Bajo grado de relacin y bajo de tarea

Bajo grado de relacin y alto de tarea

N

Bajo

Bajo Comportamiento de tareas (Comportamiento directivo)

Alto

Inmaduro Inmaduro

Maduro

Alto R4 R3

Moderado R2

Bajo R1


Preparaci Preparacin del seguidor


15.7

Modelo de Vroom y Jago sobre liderazgo orientado al tiempoVariables de Contingencia Significado de la decisin Importancia del compromiso Conocimientos del lder Probabilidades del compromiso Respaldo del equipo Conocimientos del equipo Competencia del equipo Estilos de Liderazgo Estilo decidido Estilo de consulta individual Estilo de consulta al equipo Estilo de facilitador Estilo delegativo


15.8

Caractersticas comunes de los lderes transformacionalesVisionario Seguro de s Lderes transformacionales Digno de confianza ConsideradoHellriegel/Jackson/Slocum ADMINISTRACIN: Un Enfoque Basado en Competencias 9na. Edicin-THOMSON

Inspirador

Amable


15.9

Desarrollo del Liderazgo Aprendizaje en el trabajo Evaluacin y Capacitacin Preparacin y Mentora


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