campus ciudad de méxico

~o DE MONTERREY

Biblioteca C.,... Ciudad• Me11ico

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y I>E ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

Campus Ciudad de México

Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura

Maestría en Administración de Tel{~comunicaciones

Centro de Investigación en Telecornunicaciones y Tecnologías de la Información

"ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA ADMINISrrRACIÓN DE TECl'~OLOGIA EN AMBIENTES MILITAR Y

COMERCIAL: Propuestas de adecuación para la Administración de Proyectos."

AUTOR: Miguel Angel Rivera Islas ASESOR: Dr. Andrés Rothhirsch Lemberger

México D.F., Julio del 2005

"ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA EN LA

ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGIA EN AMBIENTI:S MILITAR Y COMERCIAL:

Propuestas de adecuación para la Administración de Proyectos."

por

Miguel Angel Rivera Islas

ha sido aprobada

Julio del 2005

APROBADA POR LA COMISIÓN DE TESIS:

---------------------·------- ,Presidente

------------------------------ ,Sinodal

----------------------------- ,Sinodal

ACEPTADA:

Titular de la Materia

Director del Programa de Maestría

Resumen

Cuando se habla de eficiencia y eficacia, generalmente se remite a los resultados que genera un

proyecto cualquiera que éste sea. Aplicando a la eficacia el significado de hacer lo correcto, se

analizan aspectos como formación de cuadros, aspectos culturnles y misión, visión y objetivos

aplicados al medio militar y civil. Respecto a eficiencia, hacer las cosas correctas, se analiza la

cadena de mando, sucesión de funciones, estructura organizacional, aspectos administrativos,

que generan como consecuencia natural una adecuada planeación, control y evaluación de

proyectos de tecnología.

Los militares se han distinguido por su disciplina, su rigidez en las órdenes y seguimiento

estricto en proyectos que tienen encomendados. Los estudios que se han hecho sobre este

sector, se han orientado hacia los altos ejecutivos quienes pueden adaptar estrategias mil

itares a la planeación de mercadotecnia para ganar y mantener los mercados donde quieren

participar.

La Secretaría de Marina Armada de México se ha sumergido en una reestructuración

muy profunda y e:::pecífica en todos los ámbitos, para esa reestructuración se están haciendo

cambios en toda su eficiencia la cual se ve reflejada en la creación de tecnología propia y de

nuevos procesos que les ayuden a ser una fuerza armada competitiva para las necesidades del

país.

Dentro del medio civil, Nortel S.A. de C.V., y Grupo Elektra S.A. de C.V., son las em

presas que se estudiaron ampliamente en los mismos aspectos que el medio militar. Emanados

por una crisis en telecomunicaciones, ambas empresas han visto afectados sus departamentos

tecnológicos tanto en equipos que usan para su diario desempeño, como en el personal que

han contratado.

Los aspectos mencionados de eficacia dan los cimientos para tener un equipo profesional,

lll

IV

comprometido y capaz de resolver cualquier dificultad técnica que pueda presentarse, son

elementos que pueden hacer la diferencia entre ser y querer ser un equipo de gran desempeño

con altas cualidades y calidad profesionales, que puedan conducirse de manera uniforme y

relativamente fácil junto al administrador del departamento, debido a los aspectos culturales

que se le formaron desde su preparación profesional o anterior.

La misión, visión y objetivos de una institución son enunciados que dan sentido al

camino que pretende seguir la empresa. Cuando están presentes y son parte del conocimiento

de los empleados, seguramente dan sentido a sus actividades diarias puesto que saben hacia

dónde se dirigen.

La eficiencia es el resultado y tarea de los responsables de áreas o departamentos. Es la

manera en la que dan herramientas y facilidades para que sus empleados realicen sus tareas

diarias; con estos aspectos se puede determinar la estrategia organizacional a seguir para

alcanzar con mayor seguridad las metas trazadas.

Aplicada una metodología de evaluación de eficacia y eficiencia, se puede determinar

si la empresa tiene a las personas adecuadas para llegar las metas trazadas. Por medio de

la eficiencia se identifica si las estrategias son adecuadas al personal que se tiene y si estan

haciendo las acciones correctamente para lograr aquellos fines propuestos para un equipo de

trabajo.

Los militares tienen aportaciones de tipo eficaz que si se adaptaran al medio civil,

existirían menos problemas de rotación, mejor acoplamiento y ambiente de trabajo, así como

se identificaría con tiempo de anticipación al personal más adecuado para llevar a cabo las

tareas tecnológicas de la empresa.

Los civiles aportan aspectos del tipo eficiente puesto que son flexibles en aspectos ad

ministrativos lo cual da certidumbre a las estrategias que se toman para realizar proyectos

tecnológicos que coadyuven a la productividad de sus lugares de trabajo.

La administración de proyectos debe ser un paso natural para las empresas y para las

V

instituciones militares, en general para todos los aspectos que tienen que ver con una adecuada

producción de actividades orientadas a la mejora continua. No se puede comenzar el proceso

cada vez que hay cambios o que se genera una leve desviación necesaria para conseguir la

meta especificada por altos mandos o por lineamientos de los dueños o accionistas de una

empresa, una adecuada administración de proyectos sustentada por la eficacia y la eficiencia

cuidadosamente seleccionadas y preparadas por medio de los aspectos estudiados en este

trabajo, se convierte en: productividad y crecimiento con costos bajos tanto a corto como a

mediano plazo.

Contenido

Dedicatoria

Agradecimientos

Resumen

Lista de Tablas

Lista de Figuras

1 Introducción

1.1 Justificación

1.2 Definición del problema .

1.3 Objetivos

1.4 Metas

1.5 Restricciones

1.6 Hipótesis ...

2 Eficacia y Eficiencia en el sector militar

2.1 Eficacia en la Secretaría de Marina Armada de México

2. Ll Formación de Cuadros . . . . . . . . .

2.1.1.1 Heroica Escuela Naval Militar

2.1.2 Aspectos Culturales ........ .

2.1.2.1 Antecedentes del personal

2.1.2.2 Actividades académicas

Vl

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1

1

2

3

4

5

6

8

8

8

9

12

12

14

CONTENIDO Vll

2.1.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación 16

2.1.2.4 Compromiso permanente con la sociedad civil

2.1.3 Misión, Visión y Objetivos

2.1.3.1 Misión ..... .

2.1.3.2 Visión para el año 2006


2.2 Eficacia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos: Secretaría de la Defensa

Nacional ........... .

2.2.1 Formación de Cuadros

2. 2 .1.1 Heroico Colegio Militar

2.2.2 Aspectos Culturales ....... .

17

17

19

20

21

21

21

23

24

2.2.2.1 Antecedentes del personal 24

2.2.2.2 Actividades académicas 26

2.2.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación. . 27

2.2.2.4 Compromiso permanente con la sociedad civil 28

2.2.3 Misión, Visión y Objetivos . . . . . . . . . . . . .

2.3 Eficiencia en la Secretaría de Marina Armada de México.

2.3.1 Cadena de Mando.

2.3.2 Sucesión de Mando

2.3.3 Estructura Organizacional

2.3.4 Aspectos Administrativos.

2.3.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos.

2.4 Eficiencia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos: Secretaría de la Defensa

Nacional ......... .

2.4.1 Cadena de Mando.


29

30

30

34

36

38

42

48

48

51

CONTENIDO vm

2.4.3 Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.4.4 Aspectos Administrativos 55


2.5 Análisis comparativo en el ámbito militar .

2.5.1 Eficacia: Formación de Cuadros.

2.5.2

2.5.3

2.5.4

2.5.5

2.5.6

2.5.7

Aspectos Culturales. . ...

Misión, Visión y Objetivos.

Eficiencia: Cadena de Mando.

Sucesión de Mando y Funciones ..

Estructura Organizacional. .

Aspectos Administrativos. .

57

58

59

62

63

65

66

68

69

2.5.8 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos. 71

2. 6 Con el usiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3 Eficacia y Eficiencia en el ambiente comercial civil

3.1 Eficacia en Grupo Elektra S. A. de C. V.

3.1.1 Formación de Cuadros. . . . . . .

77

77

78

3.1.1.1 Instituto Politécnico Nacional 78

3.1.1.2 Universidad Nacional Autónoma de México 80

3.1.1.3 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey . 81

3.1.2 Aspectos Culturales. . . . 83


3.2 Eficacia en Nortel México S. A. de C. V.


3.2.2 Aspectos Culturales ..


3.3 Eficiencia en Grupo Elektra S. A. de C. V.

85

87

88

89

90

92

CONTENIDO lX

3.3.1

3.3.2

3.3.3

Cadena de Mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Sucesión de Funciones 94

Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

3.3.4 Aspectos Administrativos

3.3.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos .

3.4 Eficiencia en Nortel México S. A. de C. V.

3.4.1 Cadena de Mando ...

3.4.2 Sucesión de Funciones



3.4.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos .

3.5 Análisis comparativo en el ámbito civil .

3.5.1

3.5.2

3.5.3

3.5.4

3.5.5

3.5.6

3.5.7

3.5.8

Eficacia: Formación de Cuadros

Aspectos Culturales ....

Misión, Visión y Objetivos

Eficiencia: Cadena de Mando

Sucesión de Funciones . .

Estructura Organizacional

Aspectos Administrativos

Planeación, Control y Evaluación de Proyectos .

3.6 Conclusiones ..................... . . .

98

. 100

. 102

. 102

. 104

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. 117

. 119

. 120

. 121

4 Herramientas y metodología empleada para el análisis de resultados 125

4.1 Métodos empleados para adquirir la información práctica . 125

4.1.1 La Entrevista .

4.1.2 El Cuestionario

4.1.3 La Observación

. 125

. 126

. 128

CONTENIDO

4.2 Herramientas para el análisis de resultados del cuestionario

4.3 Conclusiones ...................... .

5 Análisis comparativo entre el medio militar y civil

5.1 Análisis de resultados de la encuesta aplicada

5.1.1 EFICACIA: Formación de Cuadros

5.1.2 EFICACIA: Aspectos Culturales .

5.1.3

5.1.4

5.1.5

5.1.6

5.1.7

5.1.8

EFICACIA: Misión, Visión y Objetivos

EFICIENCIA: Cadena de Mando ..

EFICIENCIA: Sucesión de Funciones

EFICIENCIA: Estructura Organizacional .

EFICIENCIA: Aspectos Administrativos .

EFICIENCIA: Planeación, Control y Evaluación de Proyectos

5.2 Aplicación a dos empresas para medir su eficacia y eficiencia

5.2.1 Antecedentes ....... .

5.2.2 Resultados y observaciones .

5.3 Con el usiones . . . . . . . .

6 Conclusiones y perspectivas

Bibliografía

Vitae

X

. 129

. 132

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. 136

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. 140

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. 145

. 146

. 146

. 148

. 151

154

158

162

Lista de Tablas

2.1 Preferencias de ingreso a la H. Escuela Naval Militar 14

2.2 Preferencias de ingreso al Heroico Colegio Militar 26

2.3 Comparativo de Formación de Cuadros Militares. 60

2.4 Comparativo de Aspectos Culturales entre Militares 63

2.5 Comparativo Misión, Visión y Objetivos de cada dependencia castrense. . 64

2.6 Comparativo Sucesión de Funciones dentro del ambiente militar 67

2.7

2.8

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

5.1

5.2

5.3

Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente militar .

A vanee de Proyectos de Investigación y Desarrollo Tecnológico de la segunda

convocatoria: avance al 2004: 48%, Estimado al 2006: 96% ......... .

Comparativo Formación de Cuadros en el ambiente civil

Comparativo Aspectos Culturales en el ambiente civil . .

Comparativo Misión, Visión y Objetivos en el ambiente civil

Comparativo Cadena de Mando en el ambiente civil ...

Comparativo Sucesión de Funciones en el ambiente civil .

Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente civil

Comparativo Aspectos Administrativos en el ambiente civil .

Comparativo Planeación y Control de Proyectos en el ambiente civil

Nivel de confiabilidad del cuestionario aplicado . . . . . . . . . . . .

Resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a sector militar y civil

Resultados para lusacell y Pegaso PCS ................. .

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. 122

. 135

. 136

. 148

Lista de Figuréis

2.1 Distribución en la que se dividen los mares mexicano~ por Zonas Navales. 38

2.2 Distribución en la que se divide el país por Regiones Militares. . . . . . . 54

2.3 Distribución poblacional de los egresados de escuelas de Formación de Oficiales. 61

2.4 Cuadro histórico de egresados de Escuelas Militares. . . . . . . . . . . . . . . . 61

2.5

2.6

Cuadro histórico de egresados de Escuelas Militares en histograma.

Fomento a los valores y compromiso con la Nación e institución. . .

2. 7 La Marina Armada de México plantea la tarea y manera en la que quiere verse

62

63

en el futuro próximo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

2.8 La formación en mando de los militares debe ser acorde a las exigencias de su

profesión: Rígida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

2.9 La sucesión de funciones se realiza de manera establecida en los estatutos de

promociones de cada institución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2.10 Cuadro de miembros de la SEMAR, SEDENA y totales desde hace 25 años. 70

2.11 Ciclo rector en la Calidad Total, círculo virtuoso de mejora continua . 70

2.12 Ciclos de vida de los proyectos de construcciones navaJes

4.1

6.1

Ejemplo de gráfica de frecuencias y linea normalizada

Perspectivas del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . .

Xll

72

. 130

. 155

CAPÍTUL() 1

Introducción

1.1 Justificación

Las empresas civiles han logrado avances en su sustentabilidad dentro del mercado mexicano;

para mantenerse en él, llevan a cabo proyectos para aminorar costos, aumentar su produc

tividad o la combinación de ambos, estos proyectos van apoye.dos con procesos y en muchas

ocasiones con tecnología operativa. Cuando una empresa nacional pretende llevar a cabo

un proyecto, tarda en definir y encontrar los recursos humanos, materiales y administrativos

para lograrlo: se rnfrenta a problemas de coordinación, planeación y ejecución del proyecto

mismo. Tales problemas son causa para el encarecimiento del proyecto debido al aumento

en gastos por: falta de identificación adecuada de necesidades, actividades que se vuelven

urgentes y se tienen que realizar a cualquier costo para no poner en riesgo el proyecto o el

alargamiento del mismo que redunda en gastos no previstos; lo cual provoca, en ocasiones,

que el proyecto pueda considerarse inviable después de ese tiempo y gasto adicional.

Los militares tienen la tarea primordial de salvaguardar la integridad y soberanía del

territorio y litorales nacionales. Para realizar sus tareas se ven apoyados en procesos y en

tecnología principalmente. La tarea tan importante que mantienen, los obliga a estar en

adecuadas condiciones tanto táctica como operativamente. Tienen necesidad de actualizarse

debido al dinamismo en que se desenvuelve el sector militar en 21 mundo. Mantienen proyectos

de tecnología, procesos para actualizarse y estar a la vanguardia o, al menos, en la misma

1

CAPÍTULO l. INTRODUCCIÓN 2

situación que los militares de otros países. Estos proyectos a veces resultan exitosos y otras

veces, no. Cuando han podido llevar algún proyecto exitoso, g;eneralmente se debe a que su

planeación y organización les mantuvo en la línea de sus órdenes, pero se han encontrado

proyectos tecnológicos en los que no han tenido el conocimiento suficiente para realizarlo

viéndose en la necesidad de recurrir a entidades civiles de investigación y educación superior

para lograrlo. Esto es debido a que su organización es tan rígida que no habían podido ver

más allá de las posibilidades castrenses hasta últimas fechas.

Ambos medios tienen sus desventajas y ventajas competitivas. La combinación de

algunas conductas propias de cada medio pueden representar mejoras en los departamentos

de tecnología que lo necesiten para ayudar a una definición adecuada de las personas que

formarán parte de esos lugares de trabajo. Cuando los directores puedan identificar las

debilidades críticas dentro de sus equipos de trabajo, podrán tomar mejores decisiones para

adecuarlos o seleccionar a los candidatos idóneos para llevar a buen término las misiones que

a cada uno les encargan para sustentar una empresa o institución.

1.2 Definición del problema

Los medios militares en México han tenido sacudidas económicas y administrativas que les

han obligado a identificar carencias internas y fijarse el propósito de resolver este conflicto,

pero no tienen la solución general; en algunos aspectos tales como la disciplina y la cadena

de mando se han visto favorecidos por la formación que imparten a sus elementos. Pero

hay algunos aspectos como los administrativos, la sucesión de funciones y la estructura or

ganizacional que no les permiten el dinamismo suficiente parn ser una entidad acorde a los

requerimientos y necesidades militares actuales. En contraste, las empresas civiles quienes

también sufren embates económicos y de identidad, tienen flexi.bilidad en su estructura y ad

ministración, pero la disciplina, el mando y la educación profesional que tienen sus empleados,

no les ha ayudado lo suficiente para tener constancia y firmeza en los proyectos que inician


para ser más competitivos. Se menciona que del 100% de proyectos que se plantean en una

empresa, cerca del 40% son los que llegan a comenzar formalmente como proyectos, de ese

40% cerca del 85% de los proyectos siempre se exceden en costos o en el tiempo planeado y,

de ese 85% tan sólo el 30% llegan a ser productos que llegan al mercado para comercializarse.

Realizando breves matemáticas obtenemos que tan sólo cerca del 10% de ideas1 llegarán a

ser productos comercializados resultado de proyectos planteados. Esto porque hay mucha

pérdida de ideas debido a fallas estructurales que hemos definido como parte de la eficacia y

la eficiencia 2 .

1.3 Objetivos

• Desarrollar un análisis comparativo de la eficiencia de la administración en ambientes

militar y comercial, a través de:

Obtener y analizar la manera de determinar la cadena de mando en ambos

medios, así como identificar la manera de llevar la reemplazo en funciones y niveles

jerárquicos en sus distintas áreas.

Obtener y analizar la estructura organizacional que rige a los ámbitos militares y

comerciales.

Determinar cuáles son los aspectos administrativos que inciden en la empresa de

tal manera que afectan el desempeño de los proyectos.

Determinar los procesos seguidos para la planeación, control y evaluación de un

proyecto.

1 Datos generales por parte de la experiencia del autor en las empresas donde ha laborado, así como referencia de la clase de Administración de Proyectos impartida en el Plan de Estudios de MTL99

2 Eficacia: Hacer las cosas correctas. Eficiencia: Hacer las cosas correctamente. Peter Drucker.


• Desarrollar un análisis comparativo de la eficacia de :.a administración en ambientes

militar y comercial ·a través de:

Obtener y analizar los aspectos culturales que rodean a las personas que se en

cuentran en cada medio, civil y militar.

Obtener y analizar los aspectos de formación de cuadros y formación profesional

de los elementos de estas corporaciones.

Obtener y analizar aquellos rasgos particulares de la misión, visión y objetivos que

motivan al personal a pertenecer a su respectiva institución.

• El presente trabajo usará corno casos de estudio la manera cómo se realiza la admin

istración de proyectos en empresas comerciales corno Elektra S.A. DE C.V. y Norte]

de México (antiguamente llamado Norte! Networks), se eligió Elektra por ser una de

las empresas mexicanas más representativas de alta envergadura y Norte] corno una

empresa trasnacional establecida en México y siendo dirigida por mexicanos que se

han sumergido en una forma de administración empreE:arial diferente. Dentro del as

pecto militar se estudiarán a la Secretaria de Marina Armada de México, al Ejército y

Fuerza Aérea Mexicanos, que son las instituciones militares en México consagradas en

la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

1.4 Metas

Lo que se pretende en este trabajo es:

• Determinar una manera alternativa de evaluar aspectos que inciden en la planeación,

control y evaJuación de proyectos de tecnología.

- Identificar aquellos aspectos críticos que afectan y benefician la eficiencia de un


proyecto en el ambiente comercial civil y militar a través de propuestas que puedan

instrumentarse para el desarrollo de nuevos proyectos.

Identificar aquellos aspectos críticos que afectan y benefician la eficacia de un pro

ceso para la administración de proyectos en ambientes comercial y militar a través

de propuestas que puedan implementarse para el desarrollo de nuevos proyectos.

• Proponer en ambos medios, medidas de mejora para su actual proceder en la adminis

tración, por medio de la evaluación comparativa de las mejores prácticas de las insti

tuciones mencionadas.

Personalizar la manera de administrar los proyectos tomando en cuenta aquellos

rasgos particulares de nuestra cultura e identidad nacional que bien nos pueden

ayudar a mejorar la actual manera de administración.

• Este trabajo se centra en algunas maneras de llevar proyectos en aquellas instituciones

nacionales, o trasnacionales establecidas en México y dirigidas por mexicanos, que

emplean esta actividad, en mayor medida, en su diario operar.

1. 5 Restricciones

Las restricciones que se plantean, de antemano, para salvaguarda de la información crítica

de cada institución son:

• Se respeta la confidencialidad de la información de acuerdo a los procesos determinados

por cada una de las instituciones.

• Cuando se aplicó el cuestionario de evaluación, se hizo guardando el anonimato de los

encuestados; sólo se identificó la institución, posición jerárquica y orgánica para proceso

estadístico.


• El procesamiento de la información de cuestionarios se realizó con el software SPSS©

versión 13.

Otras restricciones:

• La investigación se realizó en instalaciones corporativa¡;: y Secretarías de Estado que se

encuentran en la Ciudad de México.

• La Secretaría de Marina determinó que no fuera posible que se agregara el cuestionario

de evaluación debido a que se tomó como parte de la información propia de la Secretaría

1.6 Hipótesis

De la definición de Peter Drucker acerca de Eficacia y Eficiencia, podemos determinar que

la eficacia3 se puede dividir en Formación de Cuadros, Aspectos Culturales y Misión, Visión

y Objetivos; esta división permite identificar a las personas correctas para que desempeñen

las tareas de administración, control y desarrollo de proyectos de tecnología. Estas personas

seleccionadas bajo los criterios mencionados, desarrollarán mejores proyectos y más fluidos

puesto que encontrarán facilidad para gestar ideas, seguir instrucciones y tienen la convicción

de que lo desarrollado es consecuencia del éxito en su preparación, lo cual redunda en mejoras

para el desarrollo de proyectos en la empresa o institución militar.

La Eficiencia4 la podemos dividir en Cadena de Mando, Sucesión de Funciones, Es

tructura Organizacional, Aspectos Administrativos, Planeación, Control y Evaluación de

Proyectos. Estas son la parte desarrollada en la empresa o institución, es el trabajo de di

rectores, gerentes y demás puestos con personas a cargo. Dentro de los puntos mencionados,

la tarea es principaJmente la gestión; tener al mejor personal no es garantía de que sea bien

dirigido y los proyectos sean exitosos. Se debe complementar lo operativo con una adecuada

3 "Hacer las cosas correctas". 4 "Hacer las cosas correctamente"


dirección y administración de trabajo, facilitando el desarrollo de tareas, proporcionando las

herramientas necesarias y disminuyendo los imponderables en alguna sucesión o reemplazo

de funciones.

Mayor armonía y equilibrio entre eficiencia y eficacia serán motor del desarrollo de

mejores proyectos de tecnología, evitando al máximo gastos innecesarios por no contar con

el personal y medios administrativos adecuados que provoquen tiempos y tareas alargadas o

difíciles de realizar por no estar detectados, a tiempo, los defectos en el origen del proyecto

mismo.

CAPÍTULO 2

Eficacia y Eficiencia en el sector

militar

En este capítulo se presenta la teoría recabada para los aspectos de eficiencia y eficacia deter

minados en la sección 1.6 para el ambiente militar. Asimismo se evaluarán las características

de cada uno a través de un análisis comparativo que permita identificar las mejores prácticas

llevadas a cabo por las áreas castrenses en México, que las ha mantenido a la vanguardia o

rezago tecnológico respecto a sus tareas asignadas.

2.1 Eficacia en la Secretaría de Marina Armada de

México


Los medios castrenses tienen su propia cuna para formar a los miembros que tomarán en algún

momento el mando de sus unidades y oficinas administrativas. La Secretaría de Marina

Armada de México tiene escuelas como centro de formación de sus hombres. En ellas se

enfatiza la formación de hombres y mujeres que participarán en los puntos de administración

naval y de guerra; órigiendo y administrando aquellas unidades encargadas de la salvaguarda

de los mares y litorales nacionales.

8

CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 9

El Sistema Educativo Naval tiene la preocupación de formar hombres comprometidos

con México, prestando sus servicios en las distintas unidades hasta el sacrificio en caso de ser

requerido. La Armada de México cuenta con dos clases de admisiones: La primera, a través

de un concurso de admisión para escuelas de formación de oficiales para la milicia permanente

y la otra a través del reclutamiento de personal civil por medio de contratos laborales para

aquellos profesionistas o ciudadanos que deseen formar parte del instituto armado.

En este caso vamos a tomar como punto de estudio la escuela donde se forma a la

mayoría de los oficiales que ostentan los más altos cargos en la Marina y son quienes toman

las decisiones de realizar los proyectos de la Armada, en este caso es la Heroica Escuela Naval

Militar.

2.1.1.1 Heroica Escuela Naval Militar

Esta es la presentación que da la Marina Armada de México para la promoción de su insti

tución:

"La educación es un factor importante de desarrollo y crecimiento de la nación y por eso se hace necesario preparar a hombres para desempeñar eficientemente actividades productivas. El Sistema Educativo Naval ofrece becas para estudiar la carrera de Ingeniero en Ciencias Navales, en la Heroica Escuela Naval Militar, donde se recibirá una formación integral, cuidando e incrementado el desarrollo de la estructura corporal por medio de alimentación, atención médica, higiene y del ejercicio físico racionalizado y metódico. En esta carrera, se podrá estudiar y capacitarse para el cumplimiento de tareas específicamente navales en Unidades, Establecimientos y Buques de la Armada de México y como parte del desarrollo profesional, se podrá acceder a estudios de posgrado, en diferentes escuelas navales, militares y civiles tanto nacionales como en el extranjero."

La carrera tiene una duración de doce semestres, tiempo en el cual los Cadetes per

manecen internos en el plantel, se cursa el bachillerato general durante los primeros seis

semestres y posteriormente los estudios correspondientes a la Ingeniería en Ciencias Navales.

Como parte de la formación de los cadetes, al término de cada año lectivo, realizan viajes de

prácticas, que les permiten desarrollar cualidades y actitudes de mando, que fortalecerán su

vocación naval militar en buques de la Armada de México.


Un cadete naval es formado con alto sentido de responsabilidad, obediencia, determi

nación, honor y justicia, valores inculcados en las instituciones navales, bajo la normatividad

establecida en la Ley de Disciplina de la Marina Armada de México. Contarán con los

conocimientos profesionales en las ciencias náuticas y militares, necesarios para la defensa

del territorio nacional, vigilancia permanente de nuestros mares; rigiendo sus actos con los

valores éticos y morales que caracterizan al Oficial Naval. Al egresar obtienen la jerarquía

de Teniente de Corbeta del Cuerpo General.

El educando en la Heroica Escuela Naval Militar es formado dentro de un cuadro de

nominado Cuerpo General; esta especialidad castrense es de un administrador general de la

Armada, su labor no es propiamente la del operativo de guerra, sino que se forma como el

multifuncional para el aspecto administrativo que la misma Marina requiera. Inclusive en

los requisitos que la Armada establece para altos cargos de funcionarios públicos como el de

Secretario y Subsecretario de Marina, así como de los Comandantes de las Fuerzas Navales,

es ser del Cuerpo General. A este personal, se le forma con una visión más amplia de la

administración naval militar.

Los oficiales egresados deben contar con un nivel de madurez emocional y social elevado

puesto que tendrán bajo su mando a personal de marinería quienes serán de mayor edad;

ellos serán responsable de su conducción, abastecimiento, disciplina y del cumplimiento de

las órdenes que le sean conferidas por sus mandos superiores.

Lo anterior forma parte de lo que implica ser un naval militar desde la adolescencia.

Posterior a su egreso de la Heroica Escuela Naval Militar, el oficial tendrá una serie de

cargos de mando dentro de las unidades navales, donde se seguirá forjando en carácter y

determinación hacia sus deberes. De acuerdo a sus aptitudes, podrá ser emplazado a cargos

de mayor responsabilidad tanto dentro de las unidades o en la misma Secretaria de Marina

en el Distrito Federal.


Cabe mencionar que una materia trascendental que se lleva en las instituciones cas

trenses nacionales, es la que se llama Psicología del Mando. Esta materia se estudia ampli

amente en el curso de Diplomado de Estado Mayor. Se trata de cómo se debe adquirir y

desempeñar el mando en sus distintas facetas de vida, el oficial como instructor, motivador,

jefe, disciplinario, empático con sus subalternos pero con la distancia debida que no llegue a

la familiaridad o exceso de confianza que pueda relajar la disciplina y comprometa la gobern

abiliclad de las tropas a su cargo. La dureza, firmeza y determinación del mando se denota

al momento de dar y dictar las órdenes, pero la efectividad de las mismas se da y reconoce

en su cumplimiento sin dilación.

La formación de los Cadetes y de los mandos de esta misma institución que ostentan

grados jerárquicos más altos, depende directamente de la Jefatura del Estado Mayor de la

Armada.

El CESNAV1 es el centro el encargado de la formación de mandos especializados de la

Armada, en él se desarrollan estudios a nivel de especialización requieridos para el adecuado

funcionamiento de la institución ya sea a nivel mando medio o mando superior.

Cuando el marino ha alcanzado cierto tiempo en un grado jerárquico determinado, tiene

derecho a participar en concursos promocionales para el ascenso de grado, con el objetivo

de concursar de manera equitativa con otros oficiales para alcanzar, por puntaje, un ascenso

al grado inmediato superior lo que implica: mejor posición jerárquica en la Armada, mayor

remuneración económica, oportunidad de mayores responsabilidades de trabajo; lo que cierra

la satisfacción personal y profesional del individuo. Es un motivo suficiente para que el

interesado que tenga las intenciones necesarias y suficientes para lograr en todos los ámbitos,

una adecuada superación personal.

1 Centro de Estudios Superiores Navales.


2.1.2 Aspectos Culturales


La convocatoria de ingreso a la Armada de México, ya sea para formar parte de sus

cuadros de cadetes o de los miembros del cuerpo de marinería, tiene repercusiones en todo

el territorio nacional y atrae a jóvenes de ciudades, puertos y zonas remotas del país. La

invitación es extensiva a todos aquellos que desean formar parte de este segmento de sociedad

castrense, pero como todo lo que tiene alta demanda, existen pocas vacantes. Por medio de

exámenes rigurosos seleccionan al personal más apto para formar parte de sus filas. En su

mayoría, los jóvenes que conforman la Heroica Escuela Naval Militar, son personas que, por

alguna de las siguientes razones, desean ingresar:

• Tradición familiar. Algún familiar directo del aspirante ha sido o es naval en activo

y ha visto que las experiencias que le platica le atraen para formar parte del instituto

armado. Las historias de los viajes de práctica que realizan cada año en los buques

escuela y los lugares que podría conocer más allá de las fronteras y litorales nacionales.

• Gusto por las ciencias marítimas. Algunos habitantes de zonas costeras ven en el

mar una oportunidad de crecimiento y desarrollo profesional. Los recursos naturales que

proporciona el mar son casi iguales o quizá mayores a los que ofrece cualquier carrera

profesional y aún más grandes que en el sector agrario. El mar es el otro ambiente

donde el reino animal tiene una diversidad aún desconocida para los investigadores del

área marítima. La Armada de México ofrece un área de desarrollo en cualquiera de lo

mencionado.

• Gusto por las armas y buques. Hay mucho sentimiento por formar parte de los

centinelas de la soberanía y seguridad nacionales, pero para ellos es más valioso ingresar

a una institución de tradición y que tiene alto sentido del honor y el estudio. Este

CAPÍTULO 2. EFJCACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILIT4.R 13

sentimiento de patriotismo se va desarrollando a lo largo de los estudios y del gusto en

la Escuela.

• Atracción del uniforme. Muchos jóvenes mexicanos se ven deslumbrados por la

gallardía y elegancia que ofrece un uniforme, y los militares son especiales tanto los

que se usan en el diario acontecer y con mayor vistosidad los usados en ceremonias

militares. Muchos de ellos sueñan con portarlo con gallardía tan sólo para satisfacer

un capricho personal.

• Deseo de obtener una profesión y su familia carece de los recursos básicos para

proporcionarlos. Debido a la desigualdad de oportunidades que existen en los distintos

niveles sociales de la república mexicana, todavía hay muchos sectores de jóvenes que

tienen el deseo y capacidad de lograr una profesión, pero sus medios económicos no son

los suficientes. Las instituciones armadas son una alternativa para lograr este objetivo

ya que al ingresar, al cadete se le proporciona alimentación, vestuario, hospedaje y las

necesidades básicas necesarias en un internado.

• Gusto. Hay una cantidad nada despreciable de aspirantes que señalan tan sólo el

"gu8to" de pertenecer a una institución armada de reconocimiento social.

Es quizá mayor la cantidad de motivos por los cuales algunos jóvenes pueden ingresar

a la Armada, pero de acuerdo a experiencias y a sondeos realizados entre algunos aspirantes

al concurso de ingreso de este año (2005) señalan en mayor medida a los ya mencionados,

de igual manera algunas encuestas realizadas entre los oficiales navales activos. Un sondeo

rápido en una fila de aspirantes se puede identificar la proporción que guardan éstos de

acuerdo a la tabla 2.1.

Un gran porcentaje de los que ingresan como navales, han tenido algo que ver con el

sector marítimo, ya sea por influencia cercana o por que su medio de crecimiento ha sido

el mar. De la totalidad de los aspirantes a las escuelas navales, aproximadamente un 60%


Aspectos encontrados Porcentaje de la encuesta

Tradición familiar 15%

Gusto por las ciencias Marítimas 8%

Gusto por las armas y los buques 27%

Atracción del uniforme 38%

Deseo de una carrera 4%

Gusto 4%

Tabla 2.1 - Preferencias de ingreso a la H. Escuela Naval Militar

proviene de estados costeros, un 30% de grandes urbes y el resto de poblaciones rurales del

país. Dentro del 60% que vienen de costa, un alto porcentaje es de Veracruz o de alguna

población donde se encuentre una Zona, Sector o Fuerza Naval por ejemplo Tampico, Guerrero

o Colima.


Un cadete de la Heroica Escuela Naval Militar ingresa con una edad mínima de 15 años y

con máxima de 18 años. Dentro de ella se tienen aspectos formativos educativos, sociales,

culturales y deportivos. Como una institución formadora de militares, proporciona educación

académica acorde a la visión y objetivos de la Armada. Dentro de los promocionales que

emite la Armada está el siguiente párrafo:

"Está dirigido a Jovenes egresados de la educación del tipo básico (secundaria), con altas cualidades académicas en las materias de matemáticas y física, hábitos y gusto por el estudio, actitud de innovación y cambio para el aprendizaje, nivel satisfactorio de madurez, estabilidad emocional, disposición para el cambio de modo de vida, fortaleza física y óptimo estado de salud, características que son básicas para su buen desempeño académico y actividades profesionales del orden naval"


Aquí se manifiesta la necesidad de que los aspirantes cumplan con ciertos requisitos

adicionales, esto no la hace excluyente. La Armada requiere de personas con el máximo com

promiso hacia la autodisciplina, ya que los estudiantes se encuentran internados y no tendrán

más que responsabilizarse de sus propias actividades. También se da importancia a los aspec

tos culturales que formarán al futuro oficial: Al alumno se le imparten materias formativas

de bachillerato y de especialización de la Ingeniería en Ciencias Navales, adicionalmente las

materias militares, sin embargo hay materias específicas que les permiten tomar nociones de

su experiencia de mando tales como:

Leyes y Reglamentos, les permite conocer la normatividad que llevaran dentro de

su vicia militar; Instrucción Militar, en la que les enseñan los principios de ordenanzas

militares que son parte de la formación disciplinaria de un marino de guerra; Estructura

Socioeconómica de México que les permite conocer la versátil estructura que da forma

a nuestro país; Psicología del Mando donde se dan los principios necesarios a cubrir por

un oficial que está a cargo de un grupo de hombres, esta materia es de vital importancia ya

que desarrolla una visión clara y completa de lo que un oficiaJ debe conocer para entender,

motivar e influenciar sobre sus subalternos; para obedecer sus órdenes o hasta motivar para

perder la vida por la nación; Historia de la Guerra Naval, donde se toma conocimiento

y experiencia de los episodios navales de guerra que ha tenido la humanidad.

Al final de cada ciclo lectivo semestral, los cadetes son llevados a prácticas navales donde

ponen en práctica lo aprendido en la aulas, estas actividades constan de viajes en buques

de la Armada, al principio se les conduce a través de costas y litorales mexicanos, conforme

avanzan en estudios, sus viajes se realizan en aguas internacionales, visitan distintas costas y

armadas del mundo, con quienes se tiene acuerdos de colaboración e intercambio educativo.

Estas son las materias que llevan en el momento de realizar el presente trabajo, las cuales

considero especiales y formadoras del marino de guerra mexicano, porque están educando en

materias sociales y de liderazgo, de entendimiento de su posición en un México versátil en

CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILIT.AR 16

el transcurso de su historia y vida. Quiero hacer notar que una materia trascendental es

Psicología del Mando, que forma al oficial como instructor, motivador, jefe, disciplinario,

empático con sus subalternos pero con la distancia debida que no llegue a la familiaridad o

exceso de confianza que pueda relajar la disciplina y comprometa la gobernabilidad de las

tropas a su cargo. La dureza, firmeza y determinación del mando se denota al momento de

dar y dictar las órdenes, pero la efectividad de las mismas se da y reconoce en su cumplimiento

sin dilación.

2.1.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación

No solamente las materias militares y las de educación profesional técnica son formativas en

el medio naval militar. Existe una tradición de heroísmo y sacrificio de la vida en aras de

conservar la integridad de la nación. Tales hechos como la primer batalla naval acontecida

en el continente americano, fue librada en el lago de Texcoco, en 1521, entre españoles y sus

aliados indígenas contra los Aztecas para el derrocamiento del imperio de Moctezuma, a la

postre la defensa de los rutas comerciales y exportación marítimas a lo largo de la colonia

española con la Armada de Barlovento, que fue sufragada por particulares. En el periodo del

México independiente se encontraban algunos buques que protegieron las costas nacionales y

el colofón de la misma fue cuando el Capitán de Fragata Pedro Sainz de Baranda Borreyro

sitió y expulsó a los españoles guarnecidos en el Fuerte de San Juan de Ulúa. En la época de la

Reforma, México comenzó a tener las primeras invasiones con desembarcos estadounidenses

y franceses, fue en la guerra de 1860 cuando Veracruz se vio en la necesidad de sacrificar y

derramar la sangre de sus hijos para realizar heroica defensa de esa puerta marítima del país.

La última fue en 1914 en el puerto de Veracruz donde murieron el cadete Virgilio Uribe y el

teniente José Azueta, lo cual le valió a la ciudad el titulo de "Tres Veces Heroica".

Estos acontecimientos son acicates en la conciencia del alumno contemporáneo que

ostenta el uniforme que defendieron los caídos en esas batallas y les impulsa a continuar con


alta moral, sentido de honor, valor y patriotismo. Estos hechos también son formadores de

una conciencia social.

Los marinos de guerra mexicanos tienen en cada día una larga y añeja tradición de

convicción patriótica. En los muros principales tanto de la Heroica Escuela Naval Militar, de

los edificios principales de la Secretaria de Marina, en la entrada y principales instalaciones

de Zonas, Sectores y Fuerzas Navales, así como en cada uno de los textos que genera la

propia Armada, hay una serie de frases que arengan el compromiso y amor a la patria y a la

institución.

Estos valores aprendidos y heredados por la historia, son imborrables e incuestionables

por la mayoría de la sociedad actualmente. U na encuesta realizada por medios de comuni

cación televisiva en México señalan que hasta ahora la corrupción se encuentra aun alejada

de las instituciones militares. Se tiene el sentir que las fuerzas armadas no están afectadas

por este mal que causa desconfianza e inseguridad en los demüs sistemas de protección ciu

dadana2.


La Armada de México se encuentra comprometida de manera, permanente con la sociedad

civil en la salvaguarda de la nación; además también se encuentra comprometida en los

momentos de desastres naturales tales como ciclones, huracanes, temblores, etc.


Toda institución, civil o militar debe tener una planeación específica del rumbo que pretende

tomar para mantenerse vigente en una sociedad cambiante o ante los riesgos que representa

mantenerse a flote dentro de los acontecimientos que suceden día a día.

2 Este dato se obtuvo de un reportaje que emitió Televisa y TVAzteca. de distintos niveles de corrupción en las Secretarías de Estado del Gobierno Mexicano.


La Armada de México ha estado dentro de muchos programas de actualización constante

y permanente en sus unidades tan sólo para mantenerse aptos para las actividades rutinarias

y programadas de acuerdo a su misión estrictamente militar, sin embargo le ha alcanzado

la obsolescencia tanto de sus cuadros activos como de sus unidades operativas, por eso el

actual Secretario de Marina, Almirante Marco Antonio Peyrott González (2000-2006) se dio

a la tarea de modernizar la Secretaría de Marina en su totalidad. Esto no quiere decir que lo

anterior se deseche y se adquieran nuevos equipos o personas, sino que la tarea es actualizar

todos los cuadros operativos, de conducta, de comportamiento y equipamiento general para

que las funciones que se plantea la institución como mínimos, sean realizados con toda la

calidad y facilidad posibles.

Para ello, el Almirante encargó a todos sus subordinados identificar las oportunidades,

fortalezas, amenazas y debilidades que tiene cada uno en su departamento, en conjunto con

los mandos superiores identificó los rasgos característicos de cada una de las instancias gen

erales y particulares que forman la Secretaría. En septiembre del 2000, el Almirante Peyrott

presentó un plan que no sólo cubre los años que permanecerá en el cargo, sino que planteó

una solución a largo plazo que permitirá que sea una realidad la modernización que ahora

visualiza. Para poder plantear su Plan de Desarrollo Integral, realizó lo siguiente: Identificó

detalladamente dónde se encontraba la Armada de México en materia de satisfacción del

personal que labora en la misma, proyectos en marcha, estado de las unidades y herramien

tas indispensables para la función de los navales mexicanos. Encontrando una situación de

unidades operativas obsoletas, un alto porcentaje de las mismas en estado no operativo para

las necesidades del entorno, insatisfacción y fuga de personal que labora en la Secretaría por

falta de reconocimientos en su labor y por encontrarse en desventaja económica frente a re

sponsabilidades semejantes en el sector civil. En fin, una Secretaría sin esperanzas inmediatas

pero con una gran responsabilidad la cual no podía soslayar.

Para ello, identificados los puntos sensibles donde la Secretaría no tenía que dejar pasar

CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAH 19

ni un momento más, se planteó a dónde quiere llegar y cuándo. Realizó una evaluación de las

situación de las Armadas del mundo más modernas y más eficientes. Posteriormente procedió

a determinar la mejor manera de lograr ese estado considerando la situación social, económica

y política del país. Quizá renunciando a muchas de las expectativas deseadas pero logrando

aquellas que la Secretaría requiere de manera urgente. El "Dónde estamos, hacia dónde vamos

y cómo queremos llegar" se cubrió al 100% y permitió establecer un documento denominado

"Programa Institucional de Desarrollo 2001-2006" donde se plantean las metodologías de

investigación y resultados para llegar a estas metas planteadas.

Identificar dónde estamos, hacia dónde queremos llegar y cómo llegaremos, es impre

scindible para dar seguimiento y ver qué tanto se cumplen las metas establecidas.

2.1.3.1 Misión

"Emplear el poder naval de la Federación para la defensa e:rterior y coadyuvar en la

seguridad interior del país." [11]

Este enunciado es breve, corto, enfático y no deja lugar a dudas del papel que guarda

la Armada en su función principal: la salvaguarda de los intereses marítimos de la nación.

Recordemos que la Marina Armada de México es una institución castrense y su función

primordial es el uso de la fuerza para defender nuestro país ante alguna amenaza presente o

futura ya sea por otras naciones y prestar auxilio en caso de desastres naturales ocurridos en

el interior del territorio continental y a lo que a islas se refiere. Para poder emplear el "poder

naval" es necesario que éste se encuentre a la altura de los requerimientos que la Nación

exige así como para combatir las amenazas que pudieran contar con tecnología más avanzada

tanto en comunicaciones como en naves que sean necesarias para el traslado, intercepción,

resguardo de equipo confiscado por actividades ilícitas o custodia de aquellas instalaciones

estratégicas mexicanas que se encuentran dentro de la zona económica exclusiva marítima.

Es de recordar que la superficie marítima mexicana es de aproximadamente 1.5 veces el

territorio continental nacional. Estamos hablando de alrededor de 3.5 millones de kilómetros


cuadrados. Para ell.o se dividió al territorio nacional en dos Fuerzas Navales, Pacífico y Golfo,

así como la franja costera que alcanza algo más de 11,000 kilómetros de longitud se dividió

en zonas y sectores navales.

En el P.I.D. se desarrollaron dos visiones: Una que es institucional para este periodo

de gobierno y otra a largo plazo que es saber dónde quiere estar para cumplir la misión pero

con mejores condiciones y facilidades para la operación.


"Construir una Armada de respuesta efectiva, acorde al desarrollo del país que cumpla en términos eficientes y eficaces las demandas que la Nación hace a los hombres de mar, garantizando la soberanía, independencia y la integridad territorial, que propicie el desarrollo sostenido y sustentable del Poder Marítimo Nacional." [11]

Por lo anterior, todo esfuerzo administrativo y logístico de la Secretaría de Marina va

encaminado a sostener una Armada operativamente eficiente, capaz de otorgar una respuesta

efectiva en el cumplimiento de su misión. Observamos que la visión está alineada a la misión

actual, no necesariamente en breve tiempo debe cumplir con los objetivos inmediatos sino que

la misión debe ser lo suficientemente amplia, ambiciosa y perdurable para que sea cubierta

por cualquier visión sea a corto, mediano y largo plazo.

La Secretaría sabe la importancia de que la visión sea lo suficientemente clara y deter

minante, de tal suerte que establece:

"No tendrían sentido nuestras escuelas e instalaciones si no poseemos buques y aviones en adecuadas condiciones operativas y personal entrenado, ello es una de las principales características de las A r;nadas altamente eficientes. Para lograrlo, tenemos una infraestructura operativa y otra administrativa (Fuerzas Navales, Mandos Navales y Direcciones Gtmerales), cuyos mandos deben comprometerse y comprometer a sus subordinados a alcanzar objetivos de alta operatividad, de resultados y de eficacia; bajo estas premisas deben dimensionarse los servicios, las instalaciones y los medios, para ser más eficientes en la mar." [11]

En este párrafo, la Secretaría determina y da paso a su modernización tecnológica

planteándola como necesaria e imprescindible para el efectivo desempeño de sus funciones y


como requisito insoslayable para continuar con la tarea que, por Decreto Constitucional, se le

ha encomendado desde su formación oficial en el siglo XIX. No solamente esclarece y presenta

su rezago tecnológico en materia de unidades para servicio, sino que también presenta la

educación de su personal en las escuelas de formación de marinería y oficiales que serán sus

mandos medios hoy y quizá los altos mandos de mañana. La continuidad de la excelencia en

la formación académica de sus cadetes es responsabilidad de los educadores, pero darles las

herramientas modernas necesarias para estar a la par de los requerimientos internacionales

de tecnología militar y de procesos, es responsabilidad de los mandos superiores actuales.

Tener una visión de largo plazo es estar concientes que lo que se realiza hoy, tener un

porqué para el futuro requiere de seguridad y determinación.


"Un Poder Naval que garantice la defensa y seguridad del interés vital de la Nación, de la soberanía, la independencia y la integridad territorial, incluyendo el espacio aéreo, el subsuelo y los recursos naturales de las aguas marítimas jurisdiccionales, enfrentando los riesgos y amenazas, utilizando todas las capacidades disponibles y oportunidades que se presenten" .[9]

2.2 Eficacia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos:

Secretaría de la Defensa Nacional


El Ejército creó la U.D.E.F.A. (Universidad del Ejército y Fuerza Aérea), desde la década de

los 70's del siglo XX, tiene grado de rectoría: determina, evalúa y establece los programas de

estudio en cada uno de los planteles militares que tiene a su caxgo.

"El desarrollo de nuestro pais y de sus instituciones, requiere personal preparado académicamente y que posea a la vez aptitudes físicas, morales e intelectuales que les permitan ser capaces de afrontar con éxito los continuos cambios que se suscitan en la estructura del mundo contemporáneo.

CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR

Los planteles de la Universidad del Ejército y Fuerza Aérea brindan una excelente oportunidad de prepamción profesional. Se añade la tarea implícita de forjar el firme carácter y profesionalismo de sus egresados. El plan de estudios incluye materias de la especialidad, cultumles y militares cuyo objetivo es el de inculcar la conciencia de servicio, amor a la Patria y s·upemción profesional." [1]

22

La Universidad del Ejército y Fuerza Aérea tendrá, entre otras, las siguientes finalidades:

l. Impartir a los militares conocimientos científicos, técnicos y humanísticos a nivel de

educación media superior y superior, para el mejor cumplimiento de las misiones de las

Armas y Servicios de dichas instituciones.

2. Realizar investigación científica en general y la relacionada con el avance de la ciencia

y arte militares.

3. Hacer llegar los beneficios de la cultura a los componentes del Ejército y Fuerza Aérea,

a efecto de ampliar su formación así como sus conocimientos militares, para lograr más

eficiencia en el cumplimiento de sus misiones.

4. Desarrollar en los educandos una formación espiritual acorde con los altos intereses de

la Patria.

La Secretaría de la Defensa Nacional es un medio castrense al igual que la Secretaría

de Marina de Armada de México, que tiene una institución educativa de carácter tradicional

con reconocimiento internacional: el Heroico Colegio Militar.

Esta escuela es la formadora de los oficiales que comandarán las unidades del Ejército y

de los que ostentan altos puestos en la Secretaría, inclusive es requisito haber sido su alumno

para tomar los cargos de mayor responsabilidad como la titularidad de la dependencia, de

las comandancias de las principales Regiones Militares y de los Cuerpos de Ejército. Como

escuela formadora de los responsables administrativos de la dependencia, la estudiaremos ya

que es pilar de la formación de sus cuadros directivos.


2.2.1.1 Heroico Colegio Militar

El Heroico Colegio Militar tiene como objetivo formar oficiales de las armas de Infantería,

Caballería, Artillería, Arma Blindada, Ingenieros de Combate y de los Servicios de Admin

istración e Intendencia, conforme a los principios académicos y humanísticos de nivel medio

superior, con la especialidad de técnico superior universitario en protección civil, así como con

esmerada formación técnico militar, fundamentada en la observación de leyes y reglamentos

militares: con un alto sentido del honor, de disciplina y moral. Estos estudios tienen una

duración de tres años.

La preparación y temario de estudios de este Colegio es netamente para el servicio

de las Armas. A diferencia de la Heroica Escuela Naval Militar, los egresados del Heroico

Colegio Militar no cuentan con un título profesional universitario. Por lo tanto no tienen una

preparación tan avanzada en lo referente a la administración como tal, por lo que requieren

de otro tipo de escolaridad para alcanzar las metas específicas que cada soldado se haya

planteado.

Una vez egresado como oficial del Arma o Servicio y de acuerdo al desempeño y perfil

profesional, se puede continuar con estudios a nivel licenciatura, maestría y doctorado, becado

en alguno de los planteles del Sistema Educativo Militar e incluso en universidades civiles de

reconocido prestigio, tanto nacionales como internacionales. Al egresar del plantel se obtiene

la patente de Subteniente

Los egresados de esta institución serán designados como comandantes de una unidad.

Después de dos años puede participar en la promoción correspondiente para obtener el grado

de teniente, ya que es requisito ostentar este grado, para entrar en cualquiera de las escuelas

de formación profesional ya sea militar o civil.

Cabe mencionar que hace algunos años no era así en el Ejército Mexicano y en particular

en el Heroico Colegio Militar, al menos hasta la década de los 90's para ingresar a este

Colegio era necesario tener la educación media básica, la duración de los estudios era de


cuatro años pero se cursaban, además de las materias militares, las correspondientes al nivel

bachillerato con las áreas del medio civil, como son: Físico-Matemáticas, Químico-Biológicas

y Económico-Administrativas; lo cual daba una mejor orientación de lo que el educando

buscaba. La edad mínima de ingreso era 15 años cumplidos al ingreso y una edad máxima

de 24 años.

La mayoría de los alumnos que pretenden una carrera militar más orientada al mando,

es común que su objetivo sea la Escuela Superior de Guerra. Donde pueden realizar estudios

de Administración Militar y recibir el grado de Diplomado del Estado Mayor, lo que les

permitiría formar parte del Estado Mayor que existe corno apoyo a los Altos Mandos en cada

una de las regiones militares del país, así como en el Estado Ma,yor de la propia Secretaría de

la Defensa Nacional, quien se encarga del apoyo logístico y administrativo de la institución.



Las instituciones armadas generan la convocatoria para ingresar a sus planteles militares

en difusión nacional, esto provoca gran demanda de ingreso a sus escuelas. La escuela con

mayor tradición y quizá de mayor difusión histórica es el Heroico Colegio Militar. A esta

escuela se le relaciona en su origen en el Calrnecac de los aztecas donde se educaba y formaba

a los guerreros que, destacados en batalla, serían los comandantes de las huestes indígenas,

los Caballeros Águila y Caballeros Tigre. Recordemos que en la sociedad azteca se tenían

tres divisiones: los sacerdotes, los guerreros y el pueblo. Siendo los guerreros los de mayor

reconocimiento social.

Los aspirantes al Heroico Colegio Militar son convocados desde las más remotas pobla

ciones del país. La mayoría procede de las grandes urbes pero una buena cantidad de as

pirantes proviene del resto de los estados y ciudades del país. Movidos por innumerables

motivos, se presentan a participar en los diversos exámenes de admisión. Muchos aspirantes


ingresan inspirados en lo siguiente:

• Tradición familiar. Los aspirantes y cadetes tienen o han tenido algún contacto

cercano previo con militares en activo, de ahí se ha generado el deseo de pertenencia al

instituto.

• Gusto por las armas. Dentro de los gustos que se tienen por parte de los jóvenes

mexicanos, se tiene la Carrera de las Armas. Aunque, esencialmente, muy pocos jóvenes

tienen noción certera de lo que es esta carrera, los pocos que se han informado pre

viamente sobre la trayectoria de un militar, entran convencidos a cualquier plantel

castrense.

• Atracción d,el uniforme. Sin duda alguna, el uniforme es un gran magneto, y el de

gala es de los más gallardos y más de uno desea portarlo alguna vez en su vida.

• Deseo de obtener una profesión y su familia carece de los recursos básicos para

proporcionarlos. Aunque ya en menor proporción, otrora se presentaban como aspi

rantes, jóvenes que deseaban cursar una carrera profesional o superarse socialmente, ya

que en sus hogares no tenían las posibilidades de costear una profesion.

• Gusto. Hay una cantidad nada despreciable de aspirantes que señalan tan sólo el

"gusto" de pertenecer a una institución armada con reconocimiento social.

En la tabla 2.2 se muestra un estudio estadístico preliminar para saber los motivos por

los cuales, muchos jóvenes mexicanos desean ingresar al Heroico Colegio Militar.

Aspectos culturales formados a lo largo de los estudios como cadete del

Heroico Colegio ]Militar.

El Heroico tiene una larga tradición militar de Patriotismo, Gloria, Honor y Valor,

estos valores se siguen fomentando en sus alumnos, aunado a la Lealtad, en cada uno de los

momentos de la vida del cadete y del oficial mexicano. Para el lo a lo largo de los edificios


Aspectos encontrados Porcentaje de la encuesta

Tradición familiar 20%

Gusto por las armas 10%

Seguridad laboral 18%

Atracción del uniforme 16%

Carrera Militar 25%

Otros 9%

Tabla 2.2 - Preferencias de ingreso al Heroico Colegio Militar

principales se encuentran escritos estos valores para su aprendizaje y comprensión, todo

aquello que se realiza va coronado por estas palabras, inclusive en el escudo del Heroico

Colegio Militar se encuentran simbolizados en los rayos del pebetero saliendo hacia el cielo.


La formación de oficiales inicia con el Curso de Adiestramiento Básico Individual, asisten

todos los alumnos de las escuelas del Sistema Educativo Militar, en las instalaciones del

Heroico Colegio Militar. Este curso se imparte a los cadetes masculinos y femeninos de

recién ingreso a cualquiera de las escuelas del Ejército y Fuerza Aérea.

Durante el primer año y después de haber realizado el Curso de Adiestramiento Básico

Individual, los cadetes del Heroico Colegio Militar reciben una educación militar que les per

mite adquirir conocimientos, habilidades y aptitudes comunes que son necesarias se adapten a

su vida de estudiante militar y profesen la filosofía del plantel para desarrollarse óptimamente

en los años posteriores.

En el segundo año de estudios, se les involucra en un proceso didáctico, en el cual van

desarrollando el sentido de pertenencia e identidad; adquieren los conocimientos tácticos,


técnicos y administrativos de la especialidad que cursan. Como parte de sus actividades,

el cadete de segundo año tiene la responsabilidad de orienta,r en todo tipo de actividades

tanto militares, educativas como deportivas a sus compañeros de primer ingreso. En este

segundo año, se les otorgan las primeras distinciones de la escala jerárquica militar: Cadete

de Primera y Cabo de Cadetes, que les permite ejercer el mando y disciplina entre sus

compañeros; para ello, se toma en consideración su buen desempeño académico, iniciativa y

disciplina, incrementando y enseñando su responsabilidad, autoridad hacia sus superiores y

subordinados respectivamente. Al concluir el segundo año obtienen las condiciones, capacidad

de conducir y ejercer el mando de un pelotón de arma o célula de servicio como sargento.

El último año del curso de Formación de Oficiales de Arma o Servicio, toma un signifi

cado particular, ya que los alumnos de este nivel son los encargados de dirigir las actividades

de las unidades de cadetes a las que pertenecen. Este año es significativo también porque los

cadetes manifiestan el máximo conocimiento y habilidades que adquiere el estudiante de este

plantel; se les otorga el mayor grado jerárquico en la escala de cadetes: Sargento de Cadetes,

en reconocimiento a su trayectoria militar y académica.

La instrucción intelectual y militar ocupa un lugar importante en la vida diaria del

cadete. Es necesario entrenarlo en el arte de la guerra, técnica que se adquiere en las aulas y

se complementa con los ejercicios militares de aplicación, práctica indispensable de nuestra

era en la que las máquinas sustituyen muchas veces el valor y en la que la mecanización

guerrera es la mayor aliada del arrojo y de la temeridad.

2.2.2.3 Formación ética: compromiso para consigo y la Nación.

Al igual que en la Heroica Escuela Naval Militar, en el Heroico Colegio Militar se tiene una

larga y notable tradición de sangre derramada de sus alumnos en más de una ocasión en aras

de defender la Nación ante ataques de extranjeros como lo fuE- en la Guerra de Intervención

Norteamericana en 1847, a su escuela en el caso de la ultima Carga de Caballería del Heroico


Colegio Militar cuando éste se movía hacia Apizaco Tlaxcala el 7 de mayo de 1920 y de

lealtad a las instancias nacionales como lo fue la escolta al presidente Francisco l. Madero en

la Decena Trágica de la Revolución Mexicana el 9 de febrero de 1913 que marcó un ejemplo

de lealtad a la envestidura presidencial y que sigue hasta la fecha.

Una lista in-~erminable de batallas y sucesos históricos del Ejército Mexicano y del

Heroico Colegio Militar han venido a forjar una cultura y tradición de honor, valentía y

compromiso hacia la nación.


El Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos han respondido ante las desavenencias nacionales.

Ante los sucesos desastrosos de inundaciones, desbordamiento de ríos, temblores, erupciones,

peligros de derrumbes, deslaves etc. Para ello, desarrolló e implementó el Plan DN-III-E que

fue diseñado para auxiliar a la población civil en casos de desastre, ya sea para rescatar a

heridos, ayudar a la limpieza de aquellos lugares afectados, a la reconstrucción de lo destruido,

como salvaguarda de las pertenencias de aquellos que fueron evacuados, monitoreo constante

de situaciones de peligro, etc.

Este plan está bien diseñado pero no ha sido actualizado sustancialmente desde 1966

cuando se creó para apoyar a los damnificados por el desbordamiento del Río Pánuco; fue

modificado y adecuado para responder a acontecimientos corno los sismos de 1985 para su

incorporación al Sistema Nacional de Protección Civil como una aportación de la Secretaría

de la Defensa N ac'lonal.

También el Ejército se encuentra apoyando a la población en el momento que participa

con retenes en carreteras y aeropuertos para evitar tráfico de armas, explosivos, narcóticos,

especies animales protegidas o en peligro de extinción, apoyo a las autoridades judiciales, así

como una parte de su labor principal es la salvaguarda de las instalaciones estratégicas tales

como instalaciones de comunicaciones satelitales, centrales termo y núcleo-eléctricas,y zonas


fronterizas y con la Armada de México vigilan las instalaciones petroleras tanto en tierra

como en mar.


Esta es la misión del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos de acuerdo a documentos vigentes

del mismo:

"Defender la integridad, la independencia y la soberanía de la nación; Garantizar la seguridad interior; Auxiliar a la población civil en casos de necesidades públicas; realizar acciones cívicas y obras sociales que tiendan al progreso del país; y en caso de desastre prestar ayuda para el mantenimiento del orden, auxilio de las personas y sus bienes y la reconstrucción de las zonas afectadas."

Este tipo de actividades pueden ser realizadas de forma autónoma o en conjunto con la

Armada de México y otras dependencias de los Gobiernos Federal, Estatal o Municipales de

acuerdo al mandato o instrucciones que dé el Comandante Supremo de las Fuerzas Armadas,

en ejercicio de sus facultades constitucionales.

Dentro de los aspectos que se mencionan en los párrafos de misión, se nota lo que

durante mucho tiempo se pregonó acerca del Ejército Mexicano: Es un "Ejército de Paz".

Aunque suene contradictorio, es muy cierto y duro lo que se puede encontrar en estas tres

palabras u oración.

La misión enunciada fue establecida desde el nueve de diciembre de 1986, esta ley deroga

la establecida el 18 de marzo de 1971. Este texto fue redactado en la Ley Orgánica del Ejército

y Fuerza Aérea Mexicanos en 1986 como se mencionó, pero las últimas modificaciones sutiles

se efectuaron el 23 de enero de 1998. Para la fecha en que se realiza este trabajo, se presenta

una antigüedad de algo más de 7 años. Lo cual puede ser algo descuidado para la velocidad de

cambio que se está generando en el mundo en materia bélica. Muchos sucesos militares se han

presentado en algo más de una década. Tantas que muchos ejércitos han visto modificadas

sus misiones porque el entorno de protección y militares han cambiado, las fronteras se han

cerrado con mayor intensidad, se han capacitado nuevos agrupamientos para una guerra fuera


de lo común, se han presentado nuevos armamentos y maneras de atacar, siempre se ha visto

como amenaza la guerra biológica, presente en el ambiente.

De acuerdo a la cultura que se tiene en el Ejército, no hay una visión a corto o a mediano

plazo como lo tiene la Armada, esto por una simple y sencilla razón, aún no se ha tenido una

sacudida o un mot:ivo suficiente para salir de la zona de confort en la que se puede encontrar

esta institución, como se encontró la Armada en el año 2002.

A través de entrevistas con diferentes oficiales y jefes del sector castrense de nuestro país,

mencionan que el Ejército Mexicano está siendo lo suficientemente actualizado en materia de

cursos y equipos necesarios para su labor, pero se acaba de notar que para realizar cualquier

actividad, se necesita identificar los problemas y las necesidades para poder planear cómo

resolver aquellos requerimientos para que una institución como el Ejército pueda llevar a cabo

planes de trabajo directos y dispuestos a resolver problemas necesarios e imprescindibles para

la tecnología militar.

2.3 Eficiencia en la Secretaría de M:arina Armada de

México.

2.3.1 Cadena de Mando

La cadena de mando es una estructura de comunicación que hace posible que las órdenes y

la información se transmitan de un nivel a otro. Su propósito es dotar a cada Comandante

y a su personal con un claro sentido de dirección para que tocios los integrantes del equipo

conozcan sus funciones y responsabilidades, asimismo, da oportunidad y facilita los medios

a los oficiales de los grados más altos para que reciban los p·mtos de vista, sugerencias e

inquietudes de todos sus elementos.

Los mandos tienen la responsabilidad y el compromiso de seguir con el proyecto de la

Armada que la Nación requiere; como líderes, hacer que sus mandos subordinados entiendan,


comprendan y difundan hasta el último elemento de su unidad, qué es lo que quieren y hacia

dónde van. En el texto de políticas de la Armada se establece:

"No podemos ser patemalistas. Tenemos que ser profesionales, saber delegar funciones. No debemos ser centralistas. Debemos tener confianza en nuestro personal para poderlo comprometer a que responda en el nivel que le compete. Es también esto una medida

de motivación ya que el personal que sabe lo que es y al m1smo tiempo se siente útil, también es capaz de responder con profesionalismo en situaciones difíciles." [10]

La Marina Armada de México es una institución que tiene definida su estructura

jerárquica que va acorde con la antigüedad y la aprobación de exámenes anuales denomi

nados promociones. Desde su formación como cadetes o alumnos de las diversas escuelas

navales de formación de oficiales, comienzan con el aprendizaje y uso de las cadenas de

mando. En la Armada de México se tiene la siguiente jerarquía:

Mando Supremo; Alto Mando; Mandos Superiores en Jefe; Mandos Superiores, y Man

dos Subordinados.

El Mando Supremo es ejercido por el Presidente de la República en funciones, el Alto

Mando es ejercido única y exclusivamente por el Almirante Secretario de Marina, los Mandos

Superiores en Jefe por los Comandantes de las Fuerzas y Regiones Navales. Los Mandos

Superiores por Comandantes de Zonas Navales y los Mandos Subordinados son los titulares

de Sectores, Subsectores, Bases Aeronavales, Flotillas, Escuadrones Aeronavales, Unidades

de Superficie y de Infantería de Marina.

De acuerdo a los estatutos de la Ley Orgánica de la Armada en su artículo 10, los

mandos pueden ser:

l. Titulares, los designados con este carácter por el Mando Supremo o Alto Mando y

quienes lo ejerzan serán de la milicia permanente;

2. Interinos, los designados con este carácter por la autoridad correspondiente, en tanto

se nombra al titular, y quienes lo ejerzan serán de la milicia permanente;


3. Accidentales, los que se ejercen por ausencia temporal del titular o interino que le

impida desempeñarlo, en caso de enfermedad, licencias, vacaciones, comisiones fuera de

la plaza u otros motivos, e

4. Incidentales, los desempeñados en los casos imprevistos por ausencia momentánea

del titular o interino, así como el que ejerce el comandante más antiguo en reunión de

fuerzas o unidades, cuando no exista un mando previamente designado.

Cadena de mando para funciones operativas Dado que la Armada enfoca su estrategia

en dos grandes vertientes, de esa misma manera se establece su cadena de mando operativa:

Defensa marítima del territorio.- El Alto Mando, asesorado por el Estado Mayor

General de la Armada, es quien gira instrucciones a los comandantes de las fuerzas navales,

con sus respectivas fuerzas de superficie, de reacción anfibia, especiales y unidades aeron

avales, para concebir, planear y ejecutar las operaciones ofensivas y defensivas que permitan

salvaguardar los intereses marítimos nacionales.

Ejercicio de las Funciones del Estado en la Mar.- El Alto Mando, asesorado por

el Estado Mayor General de la Armada, gira instrucciones a los mandos de regiones, zonas,

sectores y subsecto::-es navales para que mediante la concepción de operaciones, su planeación,

conducción y apoyo logístico, lleven a cabo el ejercicio de las Funciones del Estado para el

mantenimiento del estado de derecho en la mar.

La cadena de mando para funciones administrativas La compone la Subsecretaría

de Marina y la Oficialía Mayor, apoyadas por las direcciones generales que las conforman,

cuya función principal es administrar y brindar el apoyo logístico a los mandos navales de

unidades y establecimientos.

La comunicación y el flujo de información entre las cadenas de mando siempre es posi

tiva, fluye en todos los sentidos, carece de obstáculos y garantiza que las áreas administrativas

canalicen sus recursos para emplear con eficiencia y oportunidad los medios operativos.


La institución reqmere de políticas de orden administrativo y financiero claramente

formuladas por cada una de las direcciones generales. Los directores generales son los admin

istradores de la Armada y son responsables, en conjunto con la Coordinadora Logística del

Estado Mayor General, de asegurar el mejor uso de los recursos de la institución, tomando,

en reuniones de alta dirección, decisiones comprometidas para que los destinos que se den a

dichos recursos sea,n siempre, de acuerdo, a la situación y oportunidades que se presenten,

los más convenientes para el cumplimiento de las funciones de la Armada.

La responsabilidad es crucial para obtener el éxito

"Aceptamos las consecuencias de nuestras acciones. En los puestos de liderazgo, nos responsabilizarnos de las acciones de nuestros subordinados. En nuestra calidad de

marinos militares altamente profesionales, seguimos órdenes de los oficiales de altos grados en la cadena de mando. Estamos convencidos de que somos miembros de la

Armada las 24' horas del día y responsables de nuestro proceder profesional y personal, ya sea dentro o fuera del servicio."

"Una de las políticas primordiales de la Armada es asignar responsabilidades y delegar la autoridad suficiente, lo que alienta la iniciativa individual y desarrolla en los subordinados las capacidades necesarias para asumir en el futuro inmediato mayores responsabilidades." [10]

Cabe hacer mención de este párrafo de la Armada en su Libro de Políticas, ya que uno

de los puntos cruciales para el que manda, es que al momento de ordenar debe saber que

su mandato será ejecutado de la mejor manera y con prontitud. La responsabilidad de una

orden recae tanto en quien la da como en quien la ejecuta. Pero la Armada no dice cómo

hacer las cosas, sino que esto lo va delegando a sus subordinados para incentivar la iniciativa

y formar a ca.da momento personas con liderazgo personal y profesional cuyas ideas sean

tomadas en cuenta de acuerdo a la eficiencia y eficacia de la labor realizada para cumplir la

orden.



En la Armada, se tiene un organigrama jerárquico y vertical. En todos los aspectos de la

vida castrense hay disciplina por doquier, ya que este trabajo tiene como responsabilidad la

defensa del país.

Cuando el naval es cadete de recién mgreso a cualquier institución de educación o

formación operativa, se le enseña que debe obedecer, lógicamente a todo aquél que ostenta

un grado superior a él o que tiene más antigüedad en la Armada; también se le inculca

hablarle de usted, lo cual es una muestra de respeto.

En todos los aspectos de la Armada se tiene documentado y definido la sucesión o

reemplazo del mando en cualquiera de sus escalafones, a excepción del Alto Mando del cual

marca la sucesión, lo establecido en la Constitución Mexicana:

• El Alto Mando será suplido por el Subsecretario y en ausencia de éste por la autoridad

naval que el Alto Mando designe;

• Los Mandos Superiores en Jefe serán suplidos:

En las Fuerzas Navales por el Jefe del Estado Mayor, y

En las Regiones Navales por el Comandante de Zona más antiguo de su juris

dicción, y en la Región Naval Central por el Jefe del Estado Mayor;

• Los Mandos Superiores serán suplidos por sus Jefes de Estado Mayor, y

• Los Mandos Subordinados serán suplidos por los Jefes de Grupo de Comando, Segundos

Comandantes o sus equivalentes.

Las ausencias de quien deba suplir a los titulares, serán cubiertas por el militar de

mayor jerarquía perteneciente al mismo Cuerpo.


Los navales pueden estar lejos del mando debido a ausencias temporales por encomien

das de sus superiores en otros lugares o por comisiones debido a sus funciones, de igual

manera pueden ausentarse del mando por baja del instituto armado.

En cualquier caso la sucesión se determina a nivel orgánico, pero por capacidades no se

establece ningún criterio. Las tareas que se desempeñan por parte del separado de sus fun

ciones deben de ser continuadas, para ello, aunque no está determinado en ningún documento

de publicación oficial, se genera un tiempo de transición de funciones ente el nuevo y anterior

responsable a menos de que las necesidades u órdenes del mando superior que haya avalado o

solicitado el cambio, determinen que se haga de inmediato. Sin embargo aún en estas situa

ciones se da 48 horas de plazo para entregar toda la documentación e información necesaria

para que el nuevo encargado tenga lo necesario para continuar con las responsabilidades o

compromisos necesarios que se llevaban en las funciones del despacho.

Cada sexenio presidencial, se realiza el relevo de los altos funcionarios de la Secretaría de

Marina Armada de México y la rotación del personal que se encuentra en las áreas estratégicas

operativas es muy pequeña.

Para la sucesión del cargo de Secretario de Marina, el personal del Consejo del Almi

rantazgo genera una serie de propuestas previas para determinar quién es el Almirante del

Cuerpo General más adecuado para desempeñar el puesto. Se someten a consideración los

candidatos y se presenta la opción al Presidente Electo por la sociedad mexicana. Cuando el

Presidente Electo determina el Gabinete que le auxiliará en sus labores, también da a conocer

el nombre del encargado del Despacho de Marina. Para ello, el Secretario, Jefe del Estado

Mayor, Subsecretario, y su personal auxiliar saliente de cada área, prepara todo lo necesario

para hacer la transición de responsabilidades hacia los funcionarios entrantes. El Almirante

Secretario saliente, al cesar sus funciones pasa a la condición de Retiro.

En contraste, los mandos medios dentro de las áreas operativas estratégicas están cada

vez más estables sin que esto vaya en menoscabo del servicio. Desde que se ha presentado la


nueva visión de la Secretaría de Marina, la selección del personal a cargo de las direcciones

adjuntas y el personal que las conforman ha ido con mayor cuidado para colocar a los más

adecuados profesionalmente y de acuerdo a su aptitud. Desde finales del sexenio del Presi

dente Ernesto Zedilla Ponce de León, en la Dirección ele Sistemas no ha existido movimiento

ele personal de mando considerables, inclusive son los mismos a la fecha.


La Armada de México se encuentra organizada en su personal a través de un organigrama

tipo pirámide y vertical. Las necesidades del servicio y del tipo de labor que desempeñan

como es la seguridad nacional requieren de una verticalidad y cadena de mando autoritaria.

La Armada está encabezada por el Presidente de los Estados Unidos Mexicanos a quien

se le otorga el grado de Comandante Supremo de las Fuerzas Armadas.

Al Secretario encargado del Despacho y se le designa Alto Mando, el cual tiene autoridad

Federal y es designado directamente por el Presidente de la República y ratificado por el

Senado. Tiene una duración en el cargo de seis años y se da a conocer junto con el gabinete

del Presidente Electo. El Secretario de Marina es propuesto al Presidente Electo, por medio

del Estado Mayor de la Armada así como por parte de un Concejo de Almirantes (hoy llamada

Junta del Almirantazgo) del cual forma parte también el Secretario de Marina en funciones.

El Secretario de Marina es auxiliado en su labor por: Estado Mayor General de la

Armada; Fuerzas Navales; Regiones, Zonas, Sectores, Subsectores y Apostaderos Navales;

Órganos Colegiados; Órganos ele Disciplina y Junta Naval; Establecimientos, y Unidades

operativas.

El Estado Mayor de la Armada es el órgano asesor del Alto Mando a quien auxilia en la

planeación, coordinación y supervisión de las operaciones requeridas para el cumplimiento de

las atribuciones asignadas a la Armada, transformando sus decisiones en directivas, órdenes

e instrucciones, supervisando su cumplimiento.

CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR. 37

Los puestos se encuentran bien definidos y detallados en cada una de las áreas que

conforman los mandos operativos de la Armada como son los comandantes de las fuerzas

navales tanto del Golfo como del Pacífico, quienes son el conjunto organizado de hombres,

buques, aeronaves y unidades de infantería de marina capacitados para salvaguardar los

intereses marítimos.

Las fuerzas navales se organizan, adiestran y operan con: fuerzas de superficie, de

reacción anfibia y especiales, así como con unidades aeronavales, submarinas, antisubmarinas

de minado, de contraminado y de vigilancia marítima, mismas que recibirán apoyo logístico

necesario por conducto de las direcciones generales de la Secretaría de Marina, así como de

las regiones y sus establecimientos.

Las Regiones Navales son áreas geoestratégicas que agrupan a Zonas, Sectores, Subsec

tores y Apostaderos Navales.

Las Zonas Navales son las áreas geográfico-marítimas, que agrupan a Sectores, Sub

sectores y Apostaderos Navales, Fuerzas Adscritas, Incorporadas y Destacadas, así como

unidades y establecimientos que se encuentran dentro de su jurisdicción.

Los Sectores Navales son las subdivisiones geográfico-marítimas, que agrupan a Sub

sectores, Apostaderos, unidades y establecimientos navales.

La Armada de México contará con establecimientos educativos necesarios para preparar

los recursos humanos que requiera a nivel técnico, técnicoprofesional, profesional, especial

ización y posgrado, de acuerdo con los recursos financieros que le sean asignados.

Los establecimientos de apoyo logístico tienen por objeto satisfacer las necesidades

de personal, material y servicios que los mandos y unidades operativas requieran para el

cumplimiento de sus funciones. Entre éstos se consideran los centros de abastecimiento, de

mantenimiento, de personal, de sanidad, de transporte y de instalaciones.

Hemos visto algunos aspectos de la organización de la Armada, ya que estos son ejemplos

de la división que tienen en las funciones operativas de la dependencia, estas definiciones


Otra definición es la de Koontz:

"La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las

personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas" [31]

39

U na definición propia es: "la administración es la manera de organizar el trabajo nece

sario para alcanzar una meta o fin determinado, esto incluye personas, materiales y dineros".

Con esta definición nos damos cuenta que la Secretaría de Marina tiene como fin la salva

guarda de la integridad y seguridad nacional interna y externa, para ello necesita determinar

cómo lo hará y a través de qué recursos, cómo se los hará llegar y cómo los empleará para

alcanzar su fin.

La Armada depende del Gobierno Mexicano para hacerse de recursos económicos, es

tablece un presupuesto para alcanzar sus propósitos pero depende de que sea autorizado

tanto por el Senado de la República como de la Cámara de Diputados y que le sea otorgado

por la Secretada de Economía. Los recursos que cada aiío recibe la Dependencia, se ven

disminuidos ya que, desafortunadamente para un país como el nuestro, el presupuesto para

seguridad nacional en el campo militar no es de alta prioridad según el criterio de nuestros

legisladores.

Dentro de sus desarrollos administrativos, anteriormente la Armada se hallaba con una

gran cantidad de departamentos, direcciones, subdirecciones, jefaturas, etc. que mermaban

la capacidad de respuesta ante cualquier requerimiento administrativo, inclusive llegó a ser

noticia mundial que la Armada de México era la institución naval militar en el mundo con

una extraordinaria cantidad ele Almirantes, es decir mucho personal innecesario en cargos

máximos y por ende resultaba una pesada carga financiera. Para ello, se tomó la determi

nación ele invitar a todo el personal de la Armada que podía pasar a la situación de retiro,

a tomarla y disminuir la carga de elementos, se redujeron las plazas y promociones hacia

grados ele Almirante. La Armada sufrió una reestructura en su organigrama administrativo,

muchas direcciones fueron absorbidas por cuatro direcciones generales. De ahí se crearon


direcciones adjuntas y jefaturas. Esta reorganización ha permitido eficientar las labores y

poder determinar aquellas dependencias que son críticas para el logro de ciertos proyectos

cruciales para la Armada.

Para ello en su apartado ele políticas, señala algunos aspectos particulares pero impor

tantes para el desempeño de sus funciones y tiene que ver con su administración:

Responsabilidad: Alienta la iniciativa individual y c.esarrolla en los subordinados las

capacidades necesarias para asumir, en el futuro inmediato, mayores responsabilidades.

Liderazgo: Es la capacidad para inspirar a la gente, para hacerla sentir que puede hacer

el trabajo sin importar qué tan duro sea; da dirección, establece prioridades y promueve

estándares. Mediante el liderazgo efectivo, se guía y asiste a los subordinados para que

alcancen sus metas individuales y de equipo. Se les instruye para que se conviertan en buenos

líderes y la mejor manera de lograrlo es predicar con el ejemplo. Los buenos líderes saben

que su propio triunfo se mide en términos del éxito y el crecimiento personal y profesional

de sus subordinados.

Consagrados al Liderazgo de Calidad Total: Este compromiso ha sido la forma

de lograr adelantos continuos en la calidad y cantidad de los obtenidos en el ejercicio de sus

funciones. La definición de liderazgo de calidad es la aplicación de métodos cuantitativos

para evaluar y mejorar los procesos y procedimientos empleados para obtener resultados.

El criterio, la confianza y la comunicación efectiva: Se equilibra la necesidad de

cumplir su misión de manera satisfactoria con la responsabilidad que se tiene de cuidar a su

personal. La confianza existe donde hay convicción de capacidad, integridad y solidaridad

de los compañeros de la Armada. Se promueve la voluntad para hacer sugerencias honestas

y secundar las buenas ideas. Se reconoce la perspicacia de sus elementos para identificar en

qué se está fallando y realizar propuestas de cómo se puede mejorar, sin importar qué tan

grande o pequeño sea el cambio.


En la Armada se está comprometido a administrarse eficientemente para que ésta logre

sus fines. Como resultado identifica los aspectos críticos que deben componer una adecuada

cultura administrativa:

Personal naval. Se identifica cuánto y qué clase de personal se necesita para operar

la Armada, se revisa y actualiza con regularidad. Se reconoce la individualidad de todo el

personal y se trabaja para emplearlo en las áreas que convengan a sus aptitudes. Asimismo,

se reconoce que algunos individuos no se adaptarán y pueden representar un detrimento

para sus unidades y establecimientos; el dinero y tiempo invertidos en su instrucción no son

una justificación para no reasignar de puesto a elementos con un bajo desempeño. También

se prevé que exista en el personal un balance justo entre sus comisiones en las unidades

operativas y administrativas, a fin de mantener la capacitación, disponibilidad, desarrollo

profesional y una calidad de vida aceptable.

Se hace hincapié en la trascendencia de los procedimientos para garantizar que

el trabajo, ya sea administrativo, operativo o de mantenimiento, se realice como debe ser

en todo momento. Los procedimientos aprobados aseguran que en todos los niveles se ha

entendido el proceso y garantizan que las tareas se llevarán a cabo de la manera correcta;

son la primer garantía de seguridad. El uso de los procedimientos adecuados promueve la

buena comunicación en todos los niveles y ayuda a desarrollar habilidades tanto individuales

como de equipo. En lugar de inhibir la innovación, los procedimientos estándares pueden

representar el medio de identificación de los sitios que requieren renovarse.

Se reconoce a los individuos y las unidades que lo ameritan. Todos aprecian

una palmada en la espalda de vez en cuando, porque da a entender que se va por buen camino;

ayuda a sentir que se pertenece a algo, da gusto por lo que se hace e inspira a dar lo mejor de sí.

Los reconocimientos son incentivos, alimentan el espíritu, y como tales, deben ser oportunos,

adecuados y significativos. La Armada se empeña en exaltar a sus elementos para mostrarles

la estima por sus esfuerzos diarios. Se otorgan distintas formas de reconocimiento para


destacar el desempeño, tales como el reconocimiento público, las publicaciones de aquellas

personas que son exitosas en su desempeño las cuales se hacen dentro de comunicados en

revistas navales y promocionales en los pasillos de las dependencias.

Se realizan inspecciones que ayudan a administrar los recursos: La inspección

es una revisión periódica que sirve para confirmar que se están estableciendo y siguiendo los

estándares necesarios. Su propósito es garantizar que toda unidad, establecimiento, sistema,

equipo e individuo, tengan un rendimiento uniforme.

Estos aspectos administrativos se encuentran dentro de las Políticas de la Armada, que

sin lugar a dudas se encuentra en el plan general estratégico que tiene para su modernización,

este plan se llama Programa Institucional de Desarrollo 2001-2006.

Hasta el momento, aunque con rezagos ligeros, la Armada de México ha visto los

primeros logros de su intento de nueva administración al ver reducidos gastos innecesarios,

su personal se encuentra con mejores y mayores responsabihdades pero no hay satisfacción

total de los mandos medios hacia abajo quienes ostentan las remuneraciones más modestas.

La Armada no espera ver resultados sorprendentes en el corto plazo, su visión para

el 2006 es dejar 2, la dependencia con los caminos trazados y las directrices expuestas para

la siguiente administración, la meta mayor se plantea para el 2025 pero los resultados se

comenzarán a palpar en el 2010 si todo sigue de acuerdo a lo planeado administrativamente.


La Armada de México tiene varias maneras de llevar sus proyectos: Planes de carácter

permanente como son los dedicados a la Protección Civil en zonas de desastre; estos planes

están determinados y detallados de tal manera que su difusión sea pública, extensiva y

permanente. Por ejemplo tenemos:

El Plan de Auxilio en Caso de Desastres: En la década de los 40 al incrementarse

las actividades marítimo-pesqueras en nuestro país, aumentó el número de accidentes tales


como hundimientos, varaduras y encallamientos que requirieron la intervención de los mandos

navales para el salvamento de la vida humana en la mar; au::iado a lo anterior y el efecto de

los fenómenos meteorológicos en la población costera, crearon la necesidad de extender las

actividades de protección a los habitantes de los puertos y congregaciones de ambos litorales;

dichas actividades de protección quedaron organizadas a principios de la década de los 50, en

lo que desde el ini.cio recibió el nombre de "Plan de Auxilio a la Población Civil"; la aplicación

de este plan comprobó su eficacia, entre otros, en las acciones de apoyo implementadas como

consecuencia del huracán que afectó al puerto de Manzanillo en el año de 1959 y con las

acciones en el puerto de Tampico, tras el paso del huracán Hilda en el año de 1966.

Para estos planes de carácter nacional y permanente, se han determinado ciertos lin

eamientos que permiten la verificación y actualización constante de las actividades que se

desarrollan en el mismo de acuerdo a los recursos modernos con los que se va contando, con

los conocimientos obtenidos por el estudio y experiencia de desastres anteriores y los resul

tados que se van presentando de acuerdo a aplicaciones prevías; por ejemplo para este rubro

se tiene la organización de los litorales.

Para la formulación de los planes de auxilio a la población civil en zonas de desastre

y con el objeto de no variar la organización militar de la Armada; los litorales nacionales se

han dividido en áreas correspondientes a las jurisdicciones de los mandos territoriales.

En la ejecución y desarrollo de los planes de la Armada, se toma en cuenta el recurso

tanto humano como el material con que cuenta. Los tiempos en los que se genera una

respuesta de la Armada no pueden ser grandes ya que va de por medio la vida de las personas

que han sufrido un percance natural o de aquellos accidentes que requieren de su participación.

Capital. La Armada tiene destinados fondos necesarios y suficientes para la movi

lización de sus efectivos y recursos de inmediato, así como se apoya del presupuesto asignado

por los gobiernos federal, estatal o municipal para estos eventos.

Tiempos. La Armada termina su participación al momento que las autoridades civiles


y /o navales determinan que ya no hay más riesgo para la población o los afectados. Se fijan

tiempos realistas para lo que se necesita lograr. Se comunican las metas y se emplea la cadena

de mando para alcanzar los objetivos. Se alienta tanto el pensamiento independiente como

el trabajo en equipo para garantizar que a los expertos de niveles subordinados se les dé la

oportunidad de aplicar procedimientos más eficientes para tener los resultados deseados a

tiempo.

Tecnología. Se conserva y amplía la tecnología de sus unidades operativas con un

programa continuo de investigación y desarrollo. Se vale de la investigación para desarrollar

programas que den solución a problemas específicos o aumenten las capacidades. Se evalúa

a conciencia los sistemas para asegurarse que tendrán la capacidad de asimilar desarrollos

tecnológicos futuros.

Adquisición. Se desarrolla y da preferencia a la adquisición de nuevos recursos, con

base en las necesidades operativas y la calidad de vida de su personal.

Equipo. Se cuida del equipo propio en todos los niveles. Se instruye, al personal

operativo y de mantenimiento, de manera continua para garantizar que todo el equipo se

mantenga en buen estado y siempre esté listo para ser utilizado, llevando a cabo los programas

de mantenimiento necesarios.

Este ejemplo que acabamos de estudiar es un plan detallado de casi cincuenta años de

aplicación efectiva, el cual puede llamarse casi un proyecto al momento de su aplicación ya

que es la realización de una tarea que tiene un periodo de aplicación determinado y no se

repite a menos que se presente alguna afectación,

Pero no sólo de este tipo de proyectos se nutre la Armada. En el proceso de mod

ernización plasmado en el Programa Institucional de Desarrollo del año 2000, primero se

determinaron las carencias que tenían y marcaron los lineamientos para resolver las más

apremiantes y que estaban a su alcance; para ello, determinó que un grupo de asesores exter

nos en conjunto con la experiencia lograda por aquellos miembros de la Armada que tuvieron


mejores resultados en la administración de sus proyectos y encomiendas, sugirieran un pro

grama de actividades teniendo en cuenta la misión, visión y objetivos de la Armada en su

Programa Institucional de Desarrollo al cual se alineraron de manera pronta y efectiva.

Determinaron realizar alianzas estratégicas con personal externo que tuviera experien

cia tecnológica y administrativa, para ello lograron convenios de colaboración con el Consejo

Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT), para la elaboración de convocatorias a nivel

nacional de proyectos que cumplan con las necesidades tecnológicas de la Armada, por lo

cual emplearon a parte del Programa Nacional de Investigadores para que dirigieran los

avances y reportes de los proyectos encomendados. Recibieron la respuesta de muchas in

stituciones educativas a nivel nacional como la Universidad Nacional Autónoma de México

(U.N.A.M.), el Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.), El instituto Nacional de Astrofísica,

Óptica y Electrónica (I.N.A.O.E.), y algunas otras de carácter privado con una participación

modesta.

Al mismo tiempo que realizaban las alianzas estratégicas necesarias para que se dieran

los resultados deseados, se fue creando del Instituto de Investigación de la Armada, el cual

fue acondicionando los planes de estudios de las Escuelas de formación de Oficiales y convino

a bien tener como una opción de sus programas de estudio, incluir la carrera de Ingeniero en

Electrónica y Comunicaciones en la Escuela de Ingenieros de la Armada.

Dentro de sus planes de modernización y al ver que el país no tiene la capacidad de

comprar tecnología ajena, recurrió a la actualización de sus astilleros para la construcción,

adecuación y disefi.o de buques que sean la respuesta a las necesidades y condiciones de los

mares mexicanos. Para ello recurre a la cooperación de países constructores de embarcaciones

militares para enviar a sus hombres más capacitados para entender y traer los métodos de

construcción de buques de gran y pequeño calado para adecuarlos a las necesidades de la

Armada. Establece planes de colaboración con países como China, España, Corea e Inglaterra

y con la empresa mexicana dedicada a la construcción: Ingenieros Civiles Asociados (I.C.A).


La encomienda de la formación del Instituto de Investigación se dejó a cargo del Centro

de Estudios Superiores Navales quién dio inicio y pauta para el arranque de funciones, hasta

que por sí mismo ha ido tomando fuerza y cargo de las tareas propias de su formación.

Por ser una entidad de gobierno y tener un presupuesto limitado para sus operaciones,

siendo éstas de más trascendencia y necesidad para la nación, el fomento que se ha dado a

la investigación y desarrollo de tecnología en la Administración del presidente Vicente Fox

Quesada, ha permitido que se genere en conjunto un fondo para la Armada, viéndose en

la necesidad de controlar minuciosamente sus gastos administrativos y operativos para estos

proyectos, para ello se valió también del apoyo indirecto del presupuesto destinado para rubros

de investigación del CONACyT y del CINVESTAV del I.P.N. con ello vemos la vinculación

tan estrecha que se cerró entre la industria naval militar y el sector educativo, un gran punto

a considerar para las demás instituciones militares y civiles tanto gubernamentales como

privadas.

El seguimiento y detalle que logró la Marina fue a través ele:

• Asignación directa y completa de elementos capaces, comprometidos y con las habil

idades y herramientas de conocimiento necesarias para el desempeño de las funciones

encomendadas.

• Capacitación constante y empleo de conocimientos adquiridos en otras instituciones

nacionales o extranjeras por parte de los navales asignados a las tareas de investigación,

desarrollo y seguimiento de proyectos.

• Colaboración directa y constante con el personal que desarrolla el prototipo de proyecto

y que es estudiante aún o colaborador de las escuelas e institutos de investigación y

docencia mencionados.

• Reporte constante de avances, gastos y evaluaciones de los prototipos con la finalidad

que estén apegados a las necesidades propias y reales de la Armada, así como de que

,-........ , .... , .. CcuA, , .. _, ...... CAPÍTULO 2. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL SECTOR MILITAR 47

no salgan del presupuesto originalmente asignado para la tarea.

• Cabe mencionar que la Armada no desarrolla personal para la Administración y Eval

uación de Proyectos de Tecnología, pero ha sabido acercarse donde se encuentran los

expertos para tomar de ellos las ideas y procedimientos necesarios tales como ITIL,

PMI, SixSigma, etc y crear sus propias métricas e indicadores de avances, estos vienen

a ser:

En cuestión de proyectos de tecnología: son los avances reportados por las insti

tuciones educativas y de investigación los cuales son confrontados contra la elabo

ración de las diversas fases de construcción de los prototipos contra el presupuesto

erogado.

En materia de actualización, ha resultado, en la actualización de buques, con

strucción de naves su bcategorizadas de acuerdo a las necesidades como son de

patrullaje o interceptoras.

Los proyectos que maneja la SEMAR los ha catalogado como de vital importancia para

la supervivencia de sus labores, recordemos que ya ha pasado con muchos problemas de

presupuesto y de organización por lo que debe verificar que sean tecnológicamente viables

y de preferencia que sean de desarrollo local para eliminar la dependencia tecnológica del

exterior.

Algo que también se presenta en la Armada es la determinación para realizar los proyec

tos tecnológicos, esto viene alimentado por la cultura que se comentó en la sección 2.1.2, ya

que cuando algo viable se establece que es en beneficio de la institución, se hace con deter

minación, asignando al personal necesario para este trabajo.

En la sección 2.3.3 vimos, las funciones están bien delimitadas desde el organigrama; las

oportunidades para quienes tienen las habilidades, capacidades y conocimientos para llevarlo

a cabo, se entregan bajo la premisa de obtener resultados paulatinos pero concretos sin que


esto vaya en detrimento de sus labores. La capacitación constante que maneja la Armada va

de la mano con su visión al 2006 y en franco lineamiento con la visión que tiene de sí para el

2025.

En este último punto cabe destacar que el Almirante que delineó la estrategia de cambio

y la visión que tiene de la Armada, en algo más de un año va a pasar a situación de Retiro,

termina sus funciones como Secretario, pero si se continúa con el plan maestro y general

que hasta ahora han seguido, probablemente él no alcanzará a ver los frutos de la visión,

pero la institución se verá beneficiada a largo plazo. Esta eventual posibilidad y sueño, es

posible que sea realizado por alguien comprometido completamente a su institución, que está

convencido de que la carrera que tomó fue la adecuada y las funciones que le tocó desempeñar

las debe hacer para sí y no para quedar bien, ya que las acciones deslumbrantes son pequeñas

y temporales. El beneficio que tendrá la Armada será de carácter cultural y dará un giro

ejemplar para la administración de otras entidades similares en el país o quizá en el extranjero.

Hay que seguir muy de cerca esta generación del cambio en la Armada. Es una evolución

hacia delante que podrá ser en un sexenio o en 25 años, pero la cultura de trabajo que se

desarrolle será para mucho más tiempo. Esto lo está logrando un hombre comprometido con

su país, su institución y su persona.

2.4 Eficiencia en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos:

Secretaría de la Defensa Nacional


El Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos son instituciones castrenses que se rigen por la disciplina

y los estatutos propios de una Fuerza Armada. Ambos conforman una organización que

realiza sus operaciones mediante una estructura jerárquica que comprende los siguientes

niveles de mando: Mando Supremo; Alto Mando; Mandos Superiores; y Mandos de Unidades.


En el Ejército las jerarquías están dadas por grados obtenidos a lo largo de su trayectoria.

El Mando Supremo es ejercido por el Presidente de la República en funciones, tiene una

duración de la totalidad de su administración. El ejercicio del Alto Mando sobre el Ejército y

Fuerza Aérea lo ejerce el Secretario de la Defensa Nacional. Cuando se trate de operaciones

militares en las que participen elementos de más de una Fuerza Armada o de la salida de

tropas del territorio nacional, el Presidente de la República ejercerá el Mando Supremo por

conducto de la autoridad militar que juzgue pertinente, o que designe para tal efecto.

El Alto Mando del Ejército y Fuerza Aérea lo ejercerá el Secretario de la Defensa

Nacional. Los Mandos Superiores, según su función, se dividen en Operativos y de Servicio.

Los Mandos Superiores Operativos recaerán en comandantes e.e ejecución y naturaleza militar

propia como Fuerza Aérea, Regiones Militares, etc.

El Secretario de la Defensa Nacional ejercerá el Mando de las Fuerzas a través del

Comandante de la Fuerza Aérea, de los Comandantes de las Regiones Militares, de las Zonas

Militares y de los Comandantes de Unidades, sin perjuicio de ejercerlo directamente, cuando

así sea requerido por motivos del Servicio.

A pesar de que se trata de una institución militar nacional, su imagen de la cadena

de mando es algo diferente que en la Armada, ya que estos militares organizan una entidad

militar adjunta a la investidura presidencial que será quienes auxiliarán al Presidente para

desempeñar las funciones de Comandante Supremo, esta entidad se denomina Estado Mayor

Presidencial el cual es un órgano técnico militar que lo auxiliará en la obtención de infor

mación general; planificará sus actividades personales propias del cargo y las prevenciones

para su seguridad y participará en la ejecución de actividades procedentes, así como en las

de los servicios conexos, verificando su cumplimiento.

Existen distinciones entre militares dentro del Ejército y son:

Militares de Arma, los que se educan para el mando, adiestramiento y conducción

de Unidades de Combate aéreas o terrestres; su carrera es profesional y permanente.


Militares de Servicio, Ellos se educan para el mando, adiestramiento y conducción

de las Unidades de Servicios y para el desempeño exclusivo de las actividades técnicas y

profesionales, que corresponde llevar a cabo al Servicio al que pertenezcan; su carrera es

profesional y permanente.

Militares Auxiliares, los que desempeñan actividades técnicas y profesionales exclu

sivamente en los servicios del Ejército y Fuerza Aérea; mientras pertenezcan a esta clase, su

permanencia en las Fuerzas Armadas, será fijada en el contrato respectivo.

Los Mandos Superiores de los Servicios recaen en los Comandantes de los Agrupamien

tos Logísticos y Administrativos. A través de los Mandos Superiores de los Servicios, el

Secretario de la Defensa Nacional ordena las acciones logísticas para satisfacer las necesi

dades que necesita la operación del Ejército y Fuerza Aérea. Existen algunos casos donde

puede no haber militares con la graduación requerida para ejercer el mando de las unidades,

para ello, el Secretario de la Defensa debe asignar a algún militar que ejerza tal encargo.

Dentro de la Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea se pueden observar las rígidas

normas que les lleva a mantener un alto concepto de mando y obediencia los cuales denotan

que, al momento que se está educando operativa o profesionalmente, se va enseñando a

obedecer, a mantener templanza en sus acciones y a verse comprometido completamente. La

disciplina militar siempre ha sido de asombro y reconocimiento a nivel nacional e internacional

en cualquier ejérciw del mundo, pero en particular podemos reconocer que, en casi la totalidad

de los miembros del ejército, esta virtud desarrollada les ha ayudado a mantenerse como una

institución con carácter y firmeza.

Es de notar que dentro de sus lineamientos se establece una clara firmeza dentro de

la ética profesionaJ y el desempeño asertivo y adecuado de la.s funciones o atribuciones que

tienen. Estos militares tienen la consigna de sus tareas con ciertos valores: Honor, Valor,

Lealtad y Patriotismo más que con la adecuación con los tiempos modernos sobre la estructura

de mando. Estos puntos se han quedado de manifiesto en las múltiples batallas que los


anteriores elementos del Ejército han demostrado en guerras de invasión y en aquellas donde

se puso en riesgo :la estabilidad social y política del país en el transcurso del tiempo.

Desde cadetes en cualquiera de las escuelas pertenecientes a la U.D.E.F.A, se les marca

la norma de hablar de usted a los alumnos que les preceden sean mayores o menores de edad

que los novatos. Esta es una tradición de disciplina que se comienza a generar en la educación

de futuro oficial.


Todos los encargados del Despacho de las dependencias gubernamentales consideradas en

este trabajo, tienen un periodo de gestión de seis años de sincronizados exactamente con los

periodos sexenales presidenciales. Son elegidos casi inmediatamente después que se identifica

al presidente electo. En la Secretaría de la Defensa, el General es propuesto por medio de

un consenso realizado por el Secretario de la Defensa y un grupo de generales de las armas

y servicios. Durante unos años, aquél General que encabezaba el Desfile Militar del 15 de

septiembre antes de los comicios electorales presidenciales, era un fuerte candidato a ser el

titular de la dependencia.

"El Secretario de la Defensa Nacional podrá delegar en los titulares de los órganos y de las unidades administrativas de la Secretaría de la Defensa Nacional, algunas de sus atribuciones y responsabilidades." [21]

Todos los altos mandos y los directivos encargados de altas responsabilidades, se ven

reemplazados por sus directos e inmediatos subordinados que se encargan tanto de subsec

retaría, subjefaturas, vicerrectorías o subdirectores según corresponda en el despacho del

ausente.

En las Unidades de Combate constituidas por elementos de las Armas y Servicios,

el mando y la sucesión del mismo, corresponderá a los militares de Arma, igual norma se

aplicará en las organizaciones aéreas, respecto a los Pilotos Aviadores.


En los casos en que no hubiere militares con la jerarquía requerida para ejercer el Mando

de las Unidades de Arma, Servicio o de la Fuerza Aérea, el Alto Mando designará a quien

deba ejercerlo.

Estos lineamientos fueron establecidos en Septiembre de 1992, y hasta la fecha no han

sido actualizados por las mesas de normatividad en ninguna. de las áreas correspondientes.

Dentro de las unidades menores de mando, cuando se ausenta el comandante de la misma,

éste define quién toma su lugar en las funciones que se tienen que desempeñar. Siempre se

definen segundos comandantes, éstos son aquellos de rango inferior al comandante y quien ha

demostrado la capacidad de seguir al pie aquellas instrucciones definidas por el ausente. El

inconveniente que se presenta es: en muchas ocasiones los grados no definen las capacidades

de mando que se tengan. Aunque pueda existir alguien de mayor capacidad, el grado es el

que determina la sucesión en momentos de necesidad.

Hay algunos aspectos de sucesión que se presentan durante situaciones de guerra y que

de igual forma tienen lugar en la Armada de México, es que las sucesiones o los ascensos es

tarán determinados por el número de vacantes que se presenten y de acuerdo a las necesidades

de la institución armada.

Cabe mencionar que los ascensos se presentan como promociones y oportunidades que

se brindan para crecer en el medio castrense. Estas promociones van acorde a los años de

servicio y por supuesto a la cantidad de vacantes disponibles a nivel nacional para el grado.

Cada miembro de una unidad ya sea operativa o de servicio, debe prepararse para que

en algún momento tome la conducción de su unidad, esa es una de las tareas primordiales

del comandante en turno, ya que él puede ser transferido a cualquier otra unidad en alguna

de las zonas en las que se divide el territorio nacional pero su unidad comandada quedará en

el mismo sitio a realizar las funciones. En muchos casos se reasigna a un nuevo comandante

traído de otro lugar, pero el que quedaría en como "habilitado" para tomar el mando, debe

tomar las responsabilidades de aquél que se fue, y ser capaz de transferir las instrucciones al


nuevo que llegue a conducirlos.

Es de notar que la mayoría del tiempo hay un periodo de transición donde el coman

dante saliente y el entrante pasan la información y las tareas para evitar que existan cosas

pendientes.

Debido a la gran cantidad de oficiales que hay en el ejército, en comparación de los

grados de tropa, el ejército tomó la determinación de hacer más rigurosos los exámenes

de promoción al siguiente grado, hoy la demanda es demasiada para la oferta de vacantes

existente, y es porque pretenden adelgazar la cantidad de oficiales que existen ya que los

salarios y las prestaciones van acordes a la jerarquía del individuo.


La Secretaría de la Defensa Nacional se ve organizada de una manera jerárquica y estricta

mente piramidal. La Secretaría es administrada por el Secretario encargado del Despacho,

quien es propuesto por el Presidente Electo y ratificado por el Senado de la República de

acuerdo a la Constitución Política que nos rige. La última modificación que se realizó, al

Reglamento Interior del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, por parte del Ejecutivo Federal

fue en 1992 a cargo del Presidente Lic. Carlos Salinas de Gortari, siendo Secretario de la

Defensa el General Antonio Riviello Bazán. En este Reglamento Interior de la dependencia

se hace de man.era minuciosa la descripción de cada función que deberán tener las partes que

dan apoyo administrativo y táctico a la Secretaría.

En ese documento, para la operación del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, se divide

el país en:

• Regiones Militares. Se integran con una o más Zonas Militares, atendiendo a necesi

dades estratégicas,

• Zonas Militares, Se establecen, atendiendo en prmc1p10 a la División Política del

País y hasta donde es posible en áreas geográficas definidas que faciliten la conducción


mostrado en la documentación de esta dependencia está adecuado para el tipo de función que

desempeña, pero es demasiado grande para estos tiempos. Lo que puede ocasionar es una

lenta evolución hacia la simplificación administrativa. Es quizá que por ello no sea posible

llevar o tomar decisiones que permitan un mayor dinamismo en su gestión.

Adicional a la cantidad extraordinaria de hojas que componen gran parte de los es

tatutos administrativos de la SEDENA, es de notar que no hay una motivación acorde a

los tiempos presentes, para impulsar a los militares de esta dependencia a ser mejores o a

aportar ideas. En el año 2003 se promulgó la Ley de Ascensos y Recompensas que dicta la

manera de "motivar" a los soldados a ser mejores, pero únicamente reglamenta los asensos

de forma obsoleta. Se dan a conocer los motivos por los cuales pueden ser ascendidos los

soldados, tanto en tiempo de paz como en tiempos de guerra. Pero al leerlo no se observa la

motivación de querer aspirar a uno de estos "reconocimientos" porque son planos y fríos.


La Secretaría de la Defensa Nacional, tiene un enorme cúmulo ele departamentos y direcciones

a su cargo, tiene alrededor de 380,000 efectivos entre miembros activos del Ejército y de la

Fuerza Aérea. En comparación con la Armada que anda por los 50,000 elementos. Esta

diferencia de elementos hace pesada la administración de la dependencia. Como se mencionó

en la sección 2.4.3, tiene una pesada carga de direcciones generales y órganos funcionales,

tales como el Estado Mayor, la Subsecretaría, la Oficialía Mayor, La Contraloría, los Órganos

Judiciales, etc.

Su administración no ha evolucionado considerablemente, desde hace unos años, se sigue

manteniendo la lentitud en sus procesos a pesar de esfuerzos notables en su automatización,

por ejemplo, el uso de base de datos electrónicos para reemplazar los otrora archivos muertos,

agilizar muchos de los documentos necesarios por personal civil en edad de realizar el Servicio

Militar Nacional, las cartas u hojas de servicios de los militares activos, retirados o que se


han dado de baja y requieren alguna copia de sus antecedentes de servicio, etc. Pero esto no

ha resultado suficiente para una verdadera modernización administrativa.

A pesar de sus numerosas dependencias, el inicio de una propuesta debe de recorrer un

largo trecho de revisiones para llegar a la autorización final, esto se puede constatar en los

respectivos apartados, por ejemplo en la ley de Ascensos y Recompensas del 2003 marca en

la fracción II del Artículo 31, que un ascenso será proporcionado a aquellos militares que:

''Sean autores de un invento o innovación de verdadera utilidad y de gran importancia para la capacitación profesional del elemento militar o para la defensa de la Nación.

En tales casos, la Secretaría designará un jurado idóneo que investigue y juzgue sobre dichos actos, 1nventos o innovaciones. El dictamen del jurado será sometido a consideración del Presidente de la República, quien resolverá en defi:nitiva sobre el ascenso del interesado.

Los ascendidos en esta forma tendrán obligación de concurrir posteriormente a los cursos que marque la normativa vigente en materia de ed'Ucación militar, sin cuyo requisito no podrán tomar parte en promociones ulteriores. "

No se refleja en ningún lado el hecho del resultado de la innovación o la mejora en

procesos o procedimientos ya que la dependencia formará a un "jurado idóneo" para la eval

uación del trabajo, empeorado por que la decisión final en la evaluación deberá ser realizada

por, ni más ni menos que el Sr. Presidente de la República.

En esto último, se establece que aún con ello el reconocido debe asistir a una serie

de curnos propios de su nuevo rango, que de tal suerte si no los lograra tomar por diversas

causas, su reconocimiento y ascenso queda neutralizado para posteriores promociones que,

por escalafón, tendría derecho.

Remitiéndonos a la sección 2.4.3, notamos que, las tareas de sus altos funcionarios

están demasiado detalladas, se les dicta una serie de órdenes que lo mantendrán en la micro

administración de su cargo. No es posible que una institución que se deba de modernizar a

la velocidad que la actualidad demande tanto detalle de funciones a sus altos funcionarios.

De repente, hace algunos años, se presentó en la SEDENA una situación similar a la

ocurrida en la SEMAR: Un exceso de generales para la cantidad de responsabilidades que se


tienen, nos podemos imaginar la cantidad si tan sólo damos una rápida revisada de nuevo al

número de direcciones generales que se tienen, sin tomar en cuenta que en muchas ocasiones

las subdirecciones están en algunos generales de menor rango.


La Secretaría de la Defensa Nacional da un gran impulso a la investigación biomédica orien

tada a la solución de problemas de salud del personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana

y de la comunidad en general.

La vigorosa tradición científica del cuerpo médico militar ha servido de base para los

esfuerzos de modernización del Servicio de Sanidad en los últimos años.

Las actividades se orientan a la adquisición de una infraestructura de investigación

en los aspectos básicos, clínicos y epidemiológicos. El núcleo central de la actividad de

investigación biomédica de la Secretaría de la Defensa Nacional, lo constituye el Laboratorio

Multidisciplinario de Investigación de la Escuela Militar de Graduados de Sanidad, creado

en octubre de 1989.

Este laboratorio ha sido equipado con los medios más avanzados en su época, para

realizar estudios en los campos de Biología Molecular, Farmacología, Fisiología e Inmunología.

Entre los trabajos de investigación que actualmente se realizan en ese laboratorio y que han

dado origen a diversas publicaciones en congresos y revistas nacionales e internacionales,

algunos destacan por su trascendencia en el desarrollo de nuevas perspectivas médicas y el

tratamiento de enfermedades.

Se ha dado un amplio apoyo a las actividades de intercambio con otras instituciones

nacionales y extranjeras, visitando nuestras instalaciones investigadores mexicanos y de varios

países como: Esta.dos Unidos, Inglaterra, Alemania, Francia, Japón y otros de América

Latina, manteniendo con los cuatro primeros, relaciones de colaboración en investigación.

Sólo tienen áreas de investigación en la parte de la salud. Considero que, por su carácter


estratégico y confidencial, el Ejército y Fuerza Aérea puedan llevar proyectos de desarrollo

tecnológico en los campos de la ingeniería civil, eléctrica y electrónica, industrial y mecánica.

Pero estos sistemas de investigación y desarrollo de prototipos no están tan apoyados ni

reconocidos como en el área de las ciencias biológicas y de la salud. Sin embargo las áreas de

comunicaciones y de electrónica se tienen por demás restringidas en su acceso a la población en

general. Es considerada información confidencial bajo el concepto de "Seguridad Nacional",

pero se puede observar que los seguimientos y la administración de los mismos son de carácter

riguroso y se les dan los recursos que al alcance de la dependencia se tengan.

Aunque el Ejército y Fuerza Aérea se deban modernizar constantemente por la vertigi

nosidad de la evolución tecnológica, es de notar que no siempre es así. Se tienen prioridades

como la salud y la seguridad interna, lo cual ha permitido la adquisición de equipo moderno

para dar sustento al plan DN-111-E apoyar a la población civil en casos de desastre y sobre

todo ser garante de la seguridad nacional. Sin embargo esto no ha permitido que como ejército

tenga mayores posibilidades de llegar a nuevos proyectos de modernización bélica. Dentro de

las últimas adquisiciones se tiene la modernización de la flota motorizada de transporte y de

traslado de víveres. La creación de Cuerpos Especiales que son soldados con alta capacidad

de ataque y están entrenados para la guerra moderna de guerrillas y de reacción inmediata.

Este tipo de modernización fue impostergable debido a las necesidades de nuevas tropas.

2.5 Análisis comparativo en el ámbito militar

Los militares, aunque provienen de una formación similar, guardan diferencias significativas

las cuales permiten el avance firme y sólido de un sector que del otro. En este capítulo se

evaluó el medio militar en sus dos vertientes dentro del Gobierno Mexicano: La Secretaría de

Marina Armada de México y la Secretaría de la Defensa Nacional quien agrupa al Ejército y

Fuerza Aérea Mexicanos.

Se mostrará en tablas comparativas, las diferencias y similitudes más significativas que


hacen a un medio más eficiente y eficaz en su desempeño lo cual permite desarrollar mejores

procesos y administración de sí mismos para la gestión de proyectos tecnológicos.

Como primera parte y guardando el orden de este trabajo, se verá la eficacia en el

medio militar, recordando que la estamos tomando como punto de referencia que la eficacia

es "Hacer las cosas correctas"3; lo cual implica que al principio, las cosas se deben hacer de

la mejor manera para obtener una fluidez consecuente en los siguientes aspectos de la ad

ministración. Como segunda parte analizaremos el aspecto de eficiencia, esto es: "Hacer las

cosas correctamente "4. Después de haber formado la base primordial de educación, cultura

y misión, se deben asignar y realizar tareas las cuales deberán ser desempeñadas adecuada

mente, es decir: correctamente, para tomar en cuenta la frase que nos guía a lo largo de todo

este documento. Estas tareas correctas traen como consecuencia que los proyectos que rigen

nuestras vidas y acciones en lo profesional, sean desempeñados con mayor facilidad y certeza,

lo cual es importante en los proyectos de tecnología.

2.5.1 Eficacia: Formación de Cuadros.

Ambos medios adquieren o reclutan a personas que solicitan ingresar a cualquiera de las

instituciones de formación educativa que tienen ambas Secretarías. Dentro de la selección de

alumnos es de llamar la atención que ambas instituciones hayan intercambiado su manera

de seleccionar a los jóvenes civiles para el ingreso a las escuelas formadoras de oficiales; por

un lado la Armada de México selecciona a jóvenes adolescentes con mínimo quince años de

edad y máximo de dieciocho con estudios de Secundaria para ingresar a la Heroica Escuela

Naval Militar; mientras que para el ingresar al Heroico Colegio Militar se convoca a jóvenes

con dieciocho años de edad y con estudios de preparatoria; cuando hace cerca de dieciocho

años, el escenario era exactamente inverso.

3 Definición de Peter Drucker. 4 Idem.


Secretaría de Marina Armada de México Secretaría de la Defensa Nacional

Formación profesional Técnicos Universitarios

Seis años de estudio Tres años de estudio

Práctica nacional e internacional Forman jefes de unidades militares

Disciplina desde examenes de admisión Disciplina desde primer día de clases

Ingresan desde los 15 hasta los 18 años Ingresan desde los 18 hasta los 24 años

Ingresan con Secundaria Ingresan con Bachillerato

Mandos superiores se forman en el CESNAV Mandos superiores se forman en la E.S.G

Tabla 2. 3 - Comparativo de Formación de Cuadros Militares

De la tabla 2.3, podemos determinar que la Armada de México tomó esta decisión

porque puede formar mejor a los jóvenes ya que sólo habrá entre ellos un máximo de tres

años de diferencia en edades, inclusive dentro de la misma generación, lo que representa

uniformidad en la conducta aproximada de los cadetes, sin que afecte de manera sustancial

las condiciones sociales en las que hayan vivido; adicionalmente la conducta es más fácil de

moldear puesto que aún están en la adolescencia. Traen consigo el dinamismo de la juventud

la cual servirá para propósitos castrenses y tendrán un horizonte más amplio en entornos

debido a las prácticas en el extranjero que son parte de la formación integral del estudiante.

En cambio los miembros del Ejército y Fuerza Aérea ya traen consigo una formación

superior y la conducta es un poco difícil de influenciar aunque tiene la ventaja de que la

formación que le sigue ya no resultará tan costosa, puesto que se les impartirán más materias

militares que civiles.

Ambas instituciones están comprometidas con desarrollar e impartir los mejores progra

mas para la formación de sus futuros oficiales. Cada institución por su parte, procura bajo

lineamientos establecidos en reglamentos y estatutos brindar oportunidades en formación de


México demuestra claro avance y diferencia respecto al Ejército y Fuerza Aérea.

Secretaría de Marina Armada de México

Misión clara y definida para el 2006

Estrategias de superiores son objetivos

para el subordinado

Se tiene visión clara para 2006 y

para el 2025 como institución.

Secretaría ci.e la Defensa Nacional

Misión determinada por funciones

No hay cliua determinación de

estrategias ni objetivos generales

No hay cambios en misión ni visión

desde hace varias décadas.

Tabla 2.5 - Comparativo Misión, Visión y Objetivos de cada dependencia cas

trense.

64

Es de destacar que la Armada de México ha formulado un plan de corto y largo plazo

dando firmeza a su proceso de actualización como una institución militar con los recursos

humanos y tecnológicos necesarios para que sea una fuerza naval que responda ante las

expectativas de seguridad y confianza que requiere México. Tornando su personalidad propia

respecto a las demás armadas del mundo.

El Ejército y Fuerza Aérea han dejado su misión, visión y objetivos de acuerdo a

las funciones que desempeñan cotidianamente y la cual está enunciada en la Constitución

Mexicana, se quedan en la protección de la soberanía y seguridad en el interior del territorio

nacional.

Estos aspectos marcan las directrices de las instituciones donde quiera que se encuentren

para determinar adecuadamente hacia dónde se quieren dirigir. La eficacia adecuadamente

desarrollada desde el principio será determinante en las tareas subsecuentes que son resultado

de múltiples ejercicios que conducirán a la eficiencia, a realizar las correctamente las cosas.

¿Qué está pasando en nuestro ejército? ¿Está preparado? ¿Tiene la cantidad suficiente

de personal con el conocimiento especializado necesario? ¿ Tiene prevista su modernización


Mandos son entregados a un encargado del despacho a quien se le denominará Secretario de

la dependencia y quien a su vez determinará su equipo cercano de trabajo.

La disciplina rígida es el elemento distintivo de los militares en cualquier parte del

mundo y nuestro país no es la excepción. Sus actividades y conductas no dejan lugar a la

duda o interpretación ya que están claramente definidas en sus reglamentos, leyes y manuales.

Disciplina que no refuta ni cuestiona órdenes, a menos que vayan en contra de la naturaleza

de la institución o que provoquen un delito, pero aún así hay normatividad en este tipo de

mandatos. La disciplina y rigidez de sus actos son virtudes desarrolladas a lo largo de su

vida formativa como soldados o marinos de guerra.

Figura 2. 8 - La formación en mando de los militares debe ser acorde a las exigencias

de su profesión: Rígida.

2.5.5 Sucesión de Mando y Funciones.

Los militares tienen una jerarquía en la cual se va teniendo más influencia de acuerdo al grado

que van obteniendo según las promociones aprobadas. En ambos medios se tiene la sucesión

por derecho de antigüedad y de grado, pero poco a poco estos lineamientos van siendo más

flexibles y acordes a las necesidades prioritarias del medio. En el Ejército la sucesión de

funciones aún tienen que ver con la jerarquía militar más que con las habilidades aunque

se va avanzado paulatinamente hacia una consideración más efectiva de las habilidades y

capacidades de los soldados y marinos. Las respectivas direcciones de recursos humanos

realizan revisiones de acuerdo a la formación educativa que van teniendo los militares, sus


habilidades personales y la situación en la que se encuentren jerárquicamente se les puede

asignar a una posición de mayor responsabilidad, o no; pero mientras tanto, se sigue con la

tradición de que: el que ostenta mayor jerarquía después del que ha dejado un puesto, es

quien asume la responsabilidad temporal del cargo.

El superior encargado de la conducción de elementos operativos o administrativos debe

tomar en cuenta la preparación que debe proporcionar a sus subordinados para que cualquiera

de ellos, al que considere pertinente, pueda tomar las riendas del departamento o unidad,

sin embargo esto es algo no muy arraigado en las fuerzas armadas actualmente, se tiene la

función del grado y eso es inevitable. Sin embargo cada día sE modernizan las instituciones

con ahínco y no se pueden ver ajenas a los tiempos tan dinámicos que se presentan hoy en

día. Es su deber capacitar a aquellos que están envueltos en el diario acontecer para que

puedan continuar con la labor encomendada del departamento que forman parte.


Existe el aspecto de jerarquía Jerarquía arraigada para la decisión

Va considerándose la habilidad técnica Toman antigüedad y tiempo en operación

Anualmente revisan perfil del personal Va de acuerdo a promociones y necesidades

Se busca al mejor capacitado Asignan al inmediato inferior en

grado o antigüedad

Altos mandos reemplazados por Altos mandos reemplazados por

periodo presidencial sexenal periodo presidencial sexenal

Tabla 2. 6 - Comparativo Sucesión de Funciones dentro del ambiente militar

En la Secretaría de Marina no sucede nada muy distante de lo mencionado en la Sec

retaría de la Defensa Nacional, pero existe una diferencia que está siendo una adecuada de

cisión y acertado procedimiento para agilizar los aspectos admi::üstrativos: se está tomando


en cuenta la habilidad y capacidad de conocimiento del sucesor, antes que el grado. Claro

que el grado debe de estar muy cercano al que se solicita por reglamento, pero ya tomar en

cuenta la capacidad técnica antes de la jerarquía es un adelanto significativo, porque acelera

y da continuidad a los programas establecidos así como fomenta el desarrollo de habilidades

de los elementos.

Figura 2. 9 - La sucesión de funciones se realiza de manera establecida en los

estatutos de promociones de cada institución.

2.5.6 Estructura Organizacional.

Este aspecto es demasiado detallado en cada una de las instituciones armadas debido a la

precisión y exactitud que guardan en sus actividades ordinarias. Es prácticamente el mismo

en ambas ya que, al igual que en la cadena de mando, aquí no se realiza consenso en la

toma de decisiones, su organización es piramidalmente vertical, se encuentran organizados en

departamentos funcionales para cada una de las Secretarías. Tanto el Secretario de Marina

corno el de la Defensa, tienen a su alrededor equipos de personas que les ayudan a realizar sus

actividades, a la administración del personal y equipos militares, así como a proponer nuevos

planes operativos o de seguimiento de actividades propias de la institución y de nuevas tareas

o proyectos asignados por parte del Ejecutivo Federal.

A pesar de que ambas Secretarías tienen millares de efectivos, la razón de personal de

la Defensa y Marina Armada es de casi 5:1 respectivamente, es decir en el Ejército y Fuerza

Aérea hay algo más de 192,000 efectivos, mientras que en la Armada llegan a cerca de 50,000;

esto origina que el aparato organizacional sea más lento en la Defensa que en la Marina, sin



Organigrama detallado por función Organigrama vertical por dirección

Srio. auxiliado por despachos adjuntos Srio. auxiliado por despachos adjuntos

En lo Admvo. rige jerarquía y capacidad En lo Admvo. rige grado y formación

Equipos de trabajo casi homogéneos Equipos de trabajo uniformes

Pocos reportan al Secretario en directo Muchos reportan directo al Secretario

Mejor seguimiento de tareas y proyectos Burocracia en los reportes al Srio.

Tabla 2. 7 - Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente militar

embargo existe una enorme cantidad de generales que reportan directamente al Secretario

de Defensa, mientras que la estructura organizacional de la Marina Armada de México está

determinada de tal manera que son menos de 10 personas l~: que directamente reportan al

Secretario. Esta eficiencia en lo organizacional, por parte de la. Secretaría de Marina Armada

de México, le permite agilizar las instrucciones, mejor seguimiento de tareas y contacto

permanente con los responsables de áreas, mientras que para el Ejército se convierte en una

lastimosa recopilación de tareas por dirección.

2.5. 7 Aspectos Administrativos.

En la Secretaría de Marina Armada de México, el Liderazgo en Calidad Total es un enfoque

que recorre desde los niveles superiores hasta los inferiores, cuyo punto de concentración es

administrar el trabajo y dirigir al personal hacia la calidad. Se ha aprendido de la experiencia

que en la medida que mejora la calidad, mejora la disponibilidad, aumenta la eficacia en el

cumplimiento de la misión y se reducen costos. Tener una administración eficiente, produce

mejores resultados, las tareas que se realizan están enfocadas y regidas por una sola filosofía

de tabajo. Dentro de los puntos que la Armada de México establece como marco de tareas,


tareas. Carecer de un proceso reconocido local o internacionalmente, provoca que no haya

una disciplina estandarizada en la administración de departamentos, provocando una inercia

conjunta la cual es muy difícil de mover. El personal que forma parte de este aparato admin

istrativo no ve atractivo moverse de la zona de confort que le representa la administración

ad hoc que realiza en el trabajo diario.


Definitivamente, los puntos que se consideraron como eficiencia y eficacia, vienen a ser coro

nados y evaluados en la planeación y administración de proyectos de tecnología. Al tener

desarrollo en ambos criterios, se puede lograr dar seguimiento adecuado a cualquier actividad

que implique un proyecto. Esta administración es posible y adecuada cuando se tienen bien

desarrollados los puntos expuestos en la eficacia y cuidado exhaustivo en lo que se refiere a la

eficiencia, ya que cada uno por separado tiende a dar como consecuencia natural una gestión

de actividades más simple y que se genera por sí misma.

Es por demás decir que en este trabajo, se ha expuesto con mayor claridad los procesos

que realiza la Armada de México en la Administración de Proyectos, debido a la naturaleza

de sus funciones y al compromiso que el Secretario Peyrott ha adquirido consigo mismo y con

la dependencia. Teniendo en mente los proyectos podemos ejemplificar los ciclos de vida que

han logrado graficar gracias a los criterios cuantitativos que ha.n desarrollado. En el caso de

la construcción de Patrullas Oceánicas del año 1998 al 2006 se han identificado los siguientes

ciclos mostrados en la figura 2.12.

En la figura 2.12 se ve claramente el inicio del proyecto, su fase de crecimiento acelerado

y la madurez o terminación lenta del mismo. En todos los proyectos, se da la característica

particular de las curvas "S" desde que se inicia un proyecto ha;,ta su finalización. Esto es la

normalidad a lo largo del tiempo; tener una curva de seguimiento de carácter lineal y con

una pendiente positiva pronunciada o suave pero constante, no representa un proyecto real,


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1

1

Figura 2.12 - Ciclos de vida de los proyectos de construcciones navales

sino que se vio alterado en alguna fase de su desarrollo o maquilladas las cifras.

72

La Armada ha desarrollado varias métricas para la cuantificación de proyectos de tec

nología, para dar avances de los mismos y reportar el estatus de aquellos proyectos que se

llevan para la modernización u operación de la institución. Estas métricas son determinadas

para llevar una medida cuantitativa de un avance y reportarse adecuadamente. Recordemos

que la Marina lleva varios años desarrollando y adecuando tecnología con ayuda de institu

ciones educativas civiles, junto con ellas ha logrado desarrollar y terminar proyectos impor

tantes y necesarios para la Armada. Pero no todo es perfección en la Secretaría de Marina,

no todos los proyectos han resultado acorde a lo establecido al principio de cada proyecto,

sin embargo sí ha sido posible dar reportes certeros de las actividades proyectadas así como

identificar qué es lo que ha afectado a aquellas tareas que causan retraso o suspención de sus

proyectos. En la tabla 2.8 se presenta un ejemplo de lo mencionado.

Como hemos observado en este capítulo, la Secretaría de Marina Armada de México

está logrando consolidar su meta de modernizarse como una institución castrense acorde para

los tiempos actuales donde la tecnología y el adecuado uso de los procesos administrativos son

herramientas indispensables para mantenerse a la vanguardia e inmersos de manera activa

en un entorno social, político, cultural y militar que gira a velocidades vertiginosas hacia

el mejor aprovechamiento de sus recursos presentes; además de una evaluación consciente e


inteligente de los recursos que por sí mismos pueden llegar a desarrollar, aún en un país corno

nuestro México, tan lleno de contrastes.

2.6 Conclusiones

Los militares tienen en su sistema educativo, el tiempo y las ventajas suficientes para formar a

su personal de acuerdo a las necesidades tanto administrativas corno operativas que requieren.

De la sección 2.5.1 podernos determinar que los métodos más apropiados los está generando

la Secretaría de Marina, ya que está formando personas con visión internacional e integral.

Admite jóvenes para formar hombres capaces de conducir su institución. Tanto el Ejército

corno la Armada tienen aspectos culturales similares, corno se determinó en la sección 2.5.2,

lo que les motiva a continuar por el sendero del compromiso personal, profesional y con la

nación, siendo útil para entender las exigencias de su medio.

Contar con una visión de largo plazo, da sentido y certidumbre a las actividades que

se realizan para conducirse hacia un fin específico y congruente. El desarrollo adecuado y

apropiado de una misión, visión y objetivo sea a largo o corto plazos, permite a la Secretaría

de Marina orientar sus actividades con mejor perspectiva para Llegar a ser una Armada capaz

de responder a las necesidades del país; cosa contraria con el Ejército, cuyas tareas se orientan

a la realización de funciones que poco a poco van desviándose a ser un apoyo policiaco más

que una entidad castrense.

Cada institución militar define la mejor manera de administrarse para lograr su mod

ernización, estas tareas van precedidas por necesidades identificadas y proyectos planteados,

sean de corto o mediano alcance y cuya prioridad dependerá de la trascendencia que tengan

para la institución. Determinar los proyectos necesarios es tarea ardua y larga que requiere

de mucho análisis consciente de lo que se quiere llegar a ser en un tiempo dado; la Secretaría

de Marina definió aquellos proyectos indispensables para lograr su visión al 2006 y están

encaminados para Llegar a la visión del 2025 (refiérase sección 2.5.8). Destinar un equipo


de personas con formación adecuada para los proyectos, no sólo limitó a buscarlas dentro

del personal de la Armada, sino que identificando sus fortalezas y debilidades, entendió que

debe hacer uso de aquellas personas que tienen el conocimiento necesario para desarrollarlos

y administrarlos aunque no sean militares. reconocer la escasez propia de habilidades es una

muestra de madurez administrativa y principio para desarrollar los recursos humanos nece

sarios5, dejando proyectos militares con su seguimiento específico y estricto, y aquellos con

más habilidad civil en manos de personal externo que tiene el conocimiento para conducirlo y

hacerlo realidad. Conocerse así mismo es el principio fundamental para identificar el entorno

y entender cómo insertarse adecuadamente en él, cuando es sensiblemente variante como el

militar.

Los aspectos administrativos y organización estructural dependen de las necesidades de

las Secretarías de acuerdo a su dimensión y requerimientos principales, pero una organización

simple no siempre es la más adecuada y la detallada en exceso, trae complicaciones adicionales

como no saber qué hacer con el personal excedente. La Marina tiene una organización simple,

pero se repite en cada una de las unidades administrativas u operativas. Como se vio en la

sección 2.3.3, La Armada, al haber realizado una simplificación administrativa, detalló su

organigrama de tal forma que llegó al desarrollo específico de plazas laborales. Por contrario,

el Ejército y Fuerza Aérea tiene cerca de 32 direcciones generales, un número muy grande

para ser administrntivos de alto nivel lo cual complica el flujo ele la información para la toma

acertada y adecuada de decisiones.

Los militares tienen una cadena de mando adecuada consecuencia directa de la disciplina

de alto rigor generada en su ambiente. El mantener a un grupo de gente laborando continua

y arduamente, requiere de altos medios de control y persuasión para poder ejercer un mando

efectivo. El desarrollo de leyes y reglamentos promovió el tipo de mando y disciplina que

rigen de manera estandarizada el comportamiento de los militares en diversos escenarios,

5 Lo cual ha venido sucediendo en la Marina Armada de México desde hace cinco años a la fecha


como comandantes de unidad o como administradores de departamento. Cuando no hay

reglas o normas claras o que no definan adecuadamente algún proceso o conducta, se remiten

a normas más generales para determinar lo específico. Todo esto trae como beneficio la

ejecución de tareas de manera oportuna y trabajar hacia las metas planteadas.

En el siguiente capitulo se revisarán los puntos evaluados en el medio militar pero ahora

en el medio civil, se verá lo que existe en las empresas y que las áa mantenido a flote en un en

torno dinámico o para saber qué les causa problemas cuando proyectan actividades orientadas

a su visión. Estudiar el medio civil, es un buen ejercicio para determinar el complemento o

contraste y hacer un juicio de calidad respecto a su administración de tecnología.


Proyecto Lo desarrolla 1 Avance 1

Diseño de un sistema de control digital Instituto Nacional de

distribuido para sustituir el control neumático de Astrofísica, Óptica y

las calderas de las fragata5 tipo Allende Electrónica (1.N.A.O.E.)

Desarrollo de nuevos ánodos de sacrificio base Universidad Nacional

aluminio, libres de indio y mercurio, para la Autónoma de México

protección catódica de cascos de unidades navales (U.N.A.M.)

Conmutadores telefónicos privados, para la Instituto Politécnico

transmisión de voz, datos e imágenes Nacional (I.P.N.)

Giroscopios basados en fibra óptica y sus Centro de Investigación

aplicaciones en sistemas de navegación en Óptica (C.1.0.)

Modernización del equipo de navegación,

comunicacion, procesamiento de información de I.N.A.O.E.

unidades de superficie

Modernización del equipo electromédico en los

establecimientos de sanidad na.val de la Armada 1.N.A.O.E.

desarrollo de una red de imagenología

Sistema de vigilancia aérea 1.N.A.O.E.

Desarrollo de radares para unidades de 1.N.A.O.E.

la Armada de México

Sistema opto-electrónico de tiro Garfio 2 1.N.A.O.E.

Tabla 2. 8 - A vanee de Proyectos de Investigación y Desarrollo Tecnológico de la

segunda convocatoria: avance al 2004: 48%, Estimado al 2006: 96%

100%

90%

63%

87%

85%

100%

85%

85%

85%

CAPÍTUL() 3

Eficacia y Eficiencia en el ambiente

comercial civil

El medio civil tiene la tarea de generar la riqueza y sustentabilidad de una nación, a diferencia

de los militares, laE: empresas deben de estar preparados para lograr mejores resultados que

les permitan seguir participando del mercado interno y externo de una nación. Su éxito se ve

medido en sus ventas y en las adecuadas decisiones que toman sus directivos para desarrollar

nuevas estrategias que los hagan más competitivos: desarrollando más y mejores productos

sin que sus gastos se van incrementados, o mejor aún, se vean disminuidos. Analizaremos

dentro del marco de la eficiencia y eficacia a dos empresas importantes en México: Grupo

Elektra S.A. de C.V., quien a pesar de todo es una empresa con altos niveles de ingreso e

importancia para el país; así como Norte! S.A. de C.V., empresa trasnacional asentada en

nuestro país en 1980 y ha mantenido importante presencia en el mercado de tecnología en

México.

3.1 Eficacia en Grupo Elektra S. A. de C. V.

Grupo Elektra S.A. de C.V. es la cadena de tiendas especializadas y de servicios financieros

al consumidor más grande de América Latina. Opera casi 904 tiendas en México y en otros

tres países de Latinoamérica, ofreciendo bienes y servicios a través de su red de tiendas

77

CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 78

Elektra, Salinas y Rocha y Bodega de Remates. Su fuente principal de ingresos proviene

de los segmentos de electrónica, línea blanca y muebles. No obstante, los bienes y servicios

de telecomunicaciones han adquirido una participación creciente. Grupo Elektra controla

el 100% de Banco Azteca, un banco líder en crédito al consumo masivo; así como a Afore

Azteca, una nueva compañía de administración de fondos para el retiro.

El modelo de negocios de Grupo Elektra ha comprobado su capacidad de generar flujos

de efectivo bajo cualquier entorno económico. Este modelo divide a la compañía en unidades

territoriales, cada una de las cuales comprende diversas unidades de negocios, incluyendo

tienda5 y productos. Además, cada unidad territorial cuenta con el apoyo de logística y

distribución adecuados.

El mercado objetivo de Grupo Elektra es la clase media hacia abajo, lo cual cubre aprox

imadamente al 73% de la población, ofreciendo productos de electrónica, línea blanca, mue

bles, telefonía, computadoras, garantías extendidas y transferencias de dinero electrónicas.

3. l. 1 Formación de Cuadros.

Dentro de Elektra ~:e tiene personal egresado de varias instituciones educativas: del Instituto

Politécnico Nacional, la Universidad Nacional Autónoma de México, el Instituto Tecnológico

y de Estudios Superiores de Monterrey, La Universidad Iberoamericana, La Universidad

Panamericana, La Universidad del Valle de México, por mencior..ar algunas y cuyos exalumnos

y empleados de Elektra tienen a su cargo el liderazgo de la empresa. Vamos a enumerar

algunos aspectos de las tres universidades principales de las cuales hay más personal en

niveles operativos, gerenciales y directivos del área de comunicaciones y tecnología.

3.1.1.1 Instituto Politécnico Nacional

Es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública (S.E.P.) y cuyo principio

fundamental es:

CAPÍTULO 3. EFICACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL

"Institución educativa pública, gratuita y laica al servicio dE la sociedad. Su vocación científica y tecnológica, de carácter nacional y sólida vinculación con los sectores productivo y social lo colocan como eje fundamental de las grandes transformaciones y soluciones para el desarrollo económico, social e industrial del país." [32]

79

Es una institución que cuenta con 67 unidades académicas. La presencia del Instituto

se extiende a 16 entidades federativas a través de 9 centros de educación continua y 18 de

investigación, así como una oferta académica variada en los niveles medio superior, superior

y posgrado.

El bachillerato tecnológico impartido por el I.P.N. es bivalente, permitiendo a los estu

diantes obtener simultáneamente una formación técnica que los capacite para insertarse en

el mercado de trabajo y propedéutica para continuar estudios en el nivel superior.

Esta casa de estudios se considera como la primer institución formadora de ingenieros

en nuestro país y se mantiene a la vanguardia en la educación tecnológica en México.

El Politécnico cuenta en el nivel medio superior con 26 carreras acreditadas, de un total

de 54 y en el nivel superior tiene 33 programas certificados de un total de 59.

Todo esto es consecuencia directa del esfuerzo realizado por la comunidad politécnica en

la revisión permanente de parámetros de cobertura, pertinencia, productividad, infraestruc

tura, planta docente, servicios, equipos y materiales educativos, entre otros.

El I.P.N. está a la vanguardia en la acreditación de carreras de nivel bachillerato, lo cual

implica un compromiso de calidad y excelencia en la formación de los técnicos y profesionales

que el país requiere.

Misión

El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita de Estado,

rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación, aplicación,

difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada para contribuir al

desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo, su comunidad forma

integralmente profesionales en los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza inves-


tigación y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia

y compromiso social.

Visión

Una institución educativa innovadora, flexible, centrada en el aprendizaje; fortalecida

en su carácter rector de la educación pública tecnológica en México; poseedora de person

alidad jurídica y patrimonio propios, con capacidad de gobernarse a sí misma; enfocada a

la generación y difusión del conocimiento de calidad; caracterizada por procesos de gestión

transparentes y eficientes; con reconocimiento social amplio por sus resultados y sus con

tribuciones al desarrollo nacional; por todo ello, posicionada estratégicamente en los ámbitos

nacional e internac:.onal.

3.1.1.2 Universidad Nacional Autónoma de México

"La Universidad Nacional Autónoma de México es una corporación pública, organismo descentrnlizado del Estado, dotado de plena capacidad jurídica y que tiene por fines impartir educación superior para formar profesionistas, investigadores, profesores universitarios y técnicos útiles a la sociedad; organizar y realáar investigaciones, principalmente acerca de las condiciones y problemas nacionales, y extender con la mayor amplitud posible los beneficios de la cultura" [33]

La Universidad Nacional Autónoma de México es la institución educativa con mayor

tradición académica y cultural del país. Sus antecedentes históricos se remontan a 1551,

cuando se crea la Real y Pontificia Universidad de México.

Refundada oficialmente como Universidad Nacional en 1910, en ella se han formado

muchos de los más ilustres personajes de la ciencia, las humanidades, la cultura y las artes

de México y de América Latina. Baste mencionar que los tres mexicanos que han merecido

el Premio Nobel pasaron por sus aulas: Alfonso García Robles, Nobel de la paz en 1982;

Octavio Paz, Nobel de literatura en 1990, y Mario Malina, Nobel de química en 1995.

A lo largo de su historia, la U.N.A.M. ha marcado el rumbo y ha sido líder en el cultivo y

desarrollo de prácticamente todas las disciplinas científicas, humanísticas y sociales, así como

en la creación artística y difusión de la cultura. La permanente actualización de sus planes


ele estudio y ele sus profesores e investigadores le ha permitido mantenerse a la vanguardia a

lo largo ele su historia.

La Universidad Nacional Autónoma ele México tiene como misión impartir educación

superior para formar profesionales, investigadores, profesores universitarios y técnicos útiles

a la sociedad; organizar y realizar investigaciones, principalmente acerca ele las condiciones

y los problemas nacionales, y extender con la mayor amplitud posible los beneficios ele la

cultura.

Su estructura se divide en tres subsistemas: el ele docencia, que incluye el bachiller

ato, los estudios profesionales y el posgrado; el de investigación, agrupado en investigación

científica por un la.do, y humanidades y ciencias sociales, por el otro el sistema ele difusión

cultural.

3.1.1.3 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

El Instituto Tecnológico y ele Estudios Superiores ele Monterrey es un instituto privado fun

dado en el año ele 1943, por un grupo ele empresarios regiomontanos. Cuenta con 33 Campi

repartidos en 29 estados ele la República Mexicana. Imparte estudios desde el bachillerato

hasta el doctorado, contando con 35 carreras profesionales, 29 carreras internacionales, 50

maestrías y 10 doctorados. Cabe mencionar que cerca 68% ele los egresados tienen su em

presa propia a los 20 años, 57% la logran a los 12 años y 30% ya la tienen a los 3 años ele

ser egresados ele la institución y el 19% ele las 200 empresas más importantes del país son

dirigidos por egresados del Tec1.

Misión

Es misión del Tecnológico de Monterrey formar personas :íntegras, éticas, con una visión

humanística y competitivas internacionalmente en su campo profesional, que al mismo tiempo

sean ciudadanos comprometidos con el desarrollo económico, político, social y cultural ele su

1 Datos del ITESM actualizados a diciembre del 2004. Fuente: Comunicación Institucional del Tecnológico de Monterrey.


comunidad así como con el uso sostenible de los recursos naturales.

A través de sus programas educativos, de investigación y desarrollo el Tecnológico de

Monterrey forma personas y transfiere el conocimiento para:

• Promover la competitividad internacional de las empresas con base en el conocimiento,

la innovación, el desarrollo tecnológico y el desarrollo sostenible.

• Desarrollar modelos de gestión de empresas para competir en una economía globalizada.

• Crear, implantar y transferir modelos y redes de incubadoras para contribuir a la gen

eración de empresas.

• Colaborar en la profesionalización de la administración pública; y analizar y plantear

políticas públicas para el desarrollo del país.

• Contribuir al desarrollo sostenible de la comunidad co:1 modelos y sistemas innovadores

para mejorarla en lo educativo, social, económico y político.

Con esta misión, el Tecnológico de Monterrey y la comunidad que en él se forma se

comprometen a contribuir al desarrollo de la sociedad donde se encuentra cada Campus. En

muchas ciudades de la República Mexicana así como en algunos estados de varios países de

los cinco continentes, se tiene un capítulo de exalumnos, quienes se encuentran igualmente

comprometidos con el desarrollo de su entorno como de la difusión y apoyo de la institución.

Visión

"En el año 2015, el Tecnológico de Monterrey será la institución educativa más reconocida de América Latina por el liderazgo de sus egresados en los sectores privado, público y social; y por la investigación y desarrollo tecnológico que realiza para impulsar la economía basada en el conocimiento, generar modelos de gestión e incubación de empresas, colaborar en el mejoramiento de la adminisí'.ración pública y las políticas públicas, y crear modelos y sistemas innovadores para el desarrollo sostenible de la comunidad" .[35]


Como podemos observar, dentro de Elektra se encuentra una variedad de egresados de

universidades nacionales y algunas regionales. Los encargados y operadores de la tecnología

en esta empresa provienen de alguna de estas tres universidades. Dentro de esta variedad de

perfiles, se obtiene la versatilidad en soluciones a problemas presentes. Cuando una persona

es promovida a un puesto de responsabilidad mayor ya sea un mando medio o directivo,

se le proporciona un curso de administración de personal el cual resulta ser informativo, y

no formativo, de la labor de un administrador o gestor del medio tecnológico. Dentro de

la empresa existe un departamento que forma parte de la Dirección de Recursos Humanos,

denominado C.A.T. (Centro de Atracción de Talento) el cual es encargado de reclutar al

personal más adecuado para las necesidades propias de la empresa en sus diversas áreas y

posiciones. Adicionalmente existe un programa de apoyo para niveles a partir de gerentes

para estudiar una maestría relacionada con la continuidad de sus actividades, en alguna de

las instituciones educativas mencionadas, este apoyo permite la formación de cada uno de los

encargados de acuerdo a sus necesidades e intereses, claro que alineados con la responsabilidad

que conlleva su actual desempeño y actividad.

Su personal en puntos clave es profesionista en un 60% y el resto tienen estudios de

posgrado, ya sea. en universidades nacionales o extranjeras. En posiciones estratégicas y

de alta dirección el 87% del personal tiene estudios de Maestría en Alta Dirección en el

I.P.A.D.E. (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas).

3.1.2 Aspectos Culturales.

Dentro de los puestos de alto nivel en la empresa se tiene la filosofía de "la camiseta puesta"

esto quiere decir que el amor a la empresa y los éxitos día a día deben ser el motivante

para desarrollar nuevas alternativas de negocio lo cual lleve al Grupo a alcanzar un dominio

de su mercado, insuperable por cualquiera de sus competidores directos o indirectos. La

versatilidad de negocios en los que se encuentra la empresa ha.ce de las sucursales Elektra, un


concentrador estratégico de comercio para las personas quienes son su mercado objetivo. En

los niveles operativos se promueve el trabajo arduo como parte de la filosofía de vida dentro

de la empresa, esto ha conducido a altos niveles de eficiencia en la resolución de problemas

y en la administración del presupuesto destinado para los proveedores que mantienen de

manera adecuada las condiciones de vida de los equipos e instalaciones tecnológicas. Dentro

del Grupo existe un cartelón el cual denota la filosofía de trabajo dentro del Grupo "Todos

los meses son diciembre, cada minuto es temporada alta, todos los días son quincena" refleja

que el trabajo no se detiene ni se debe detener. Una visión rápida a este párrafo reflejaría que

el entusiasmo del trabajo continuo está presente en todos los miembros de la empresa, que

todos trabajan a un ritmo constante; sin embargo, analizanci.o este cartelón con detenimiento

aparece el entorno cuando se acerca diciembre y las temporadas altas para Elektra. Cabe

mencionar que hay dos fases de temporada alta primordial para las ventas de Grupo Elektra:

la primera del año ocurre en el mes de mayo. El Día de las Madres se genera la mayor

cantidad de ventas y la otra es en diciembre, siendo cúspide los días 24 y 31 de ese mes;

otros momentos cuando hay mayor flujo de compradores es :los fines de semana y quincenas.

Cuando ocurren los periodos de temporada alta, las vacaciones para los grupos de sistemas

se suspenden, se generan guardias extraordinarias para vigilar y estar disponibles en caso

de que algún equipo esencial para el cobro o comunicación de las tiendas llegue a fallar, se

suspenden los periodos de mantenimiento o trabajos ordinarios en los equipos, en fin un nivel

de estrés y tensión altos los cuales se piden de manera indirecta que se mantengan. Es de

valorar y de reconocer, sin embargo, que Grupo Elektra es una de las pocas compañías que

ha tenido crecimiento constante en promedio a lo largo de un año, a pesar de sus vicisitudes,

los resultados para los accionistas y sus ejecutivos de alto nivel, han sido satisfactorios. Este

tipo de filosofía ele trabajo es exportado por sus ejecutivos de alto nivel cuando éstos son

transferidos al encargo de nuevos negocios o empresas que va adquiriendo el Grupo.



Misión

Grupo Elektra tiene bien definidos sus aspectos de Misión con los cuales se conduce, su

misión es la siguiente:

"Crear valor paro nuestros accionistas al brindar acceso a la clase media a bienes y

servicios financieros económicos a través de la más grande red de tiendas especializadas de marca y sucursales bancarias."

Podemos observar en esta misión, el carácter puramente económico que gira alrededor

de la empresa. No se observa el factor a través del cual se realiza la venta: el ser humano

o el empleado. Se trata de presentar una empresa rentable y altamente atractiva para los

accionistas presentes y futuros; que puedan ver en la inversión en el Grupo una fuente segura

de altos rendimientos. Es de reconocer que es un aspecto aguerrido que hace falta en muchas

empresas y medios en nuestro país. Grupo Elektra ha creado una misión perenne y que sólo a

través del esfuerzo diario y comprometido al 100% de sus integrantes se puede realizar. Esta

visión no tiene caducidad y es el sustento de todas las empresas que la forman. Cuando se

orienta una empresa hacia el futuro con este sentido no puede haber fallo en lo que se refiere

a dividendos debido a que siempre se está enfocado a lograr altos niveles de rendimiento de

acuerdo a los re~;ultados esperados.

Visión

La visión de Grupo Elektra no está alejada de su misión:

"El éxito de nuestro negoc-io radica en una visión optimista de las posibilidades de México y América Latina, así como en un equipo de trabajo con talento y creatividad.

El continuo éxito de Grupo Elektm se basa en una serie de factores que nos colocan a la vanguardia de la competencia:

• Un sistema de crédito, único en su ramo, diseñado para satisfacer las necesidades de

la clase media;

• Una sofisticada y moderna red de distribución nacional;


• Productos y servicios de vanguardia que nos permiten cumplir nuestro compromiso con

el progreso de nuestros clientes;

• Una agresiva campaña de publicidad y promoción tornando ventaja de nuestras marcas

poderosas"

Podemos observar de nueva cuenta, el sustento de la visión en el logro monetario que

se pretende en toda organización. El afán de competencia está presente en cada una de las

palabras que conforman la visión del Grupo, es un continuo batallar a favor de lograr el éxito

en la guerra comercial. U na vez más esta visión es permanente y se va a largo plazo de

acuerdo a la definición académica de una visión; se debe mantener día a día para sobrevivir

en un medio competido y beligerante. Los administradores de negocios deben ser de una

capacidad analítica grande para lograr la sustentabilidad de las empresas que conforman el

Grupo. Conocer el entorno que tienen para el logro del crecimiento planeado de acuerdo a las

tendencias que ha mostrado el mercado, es una de las premisas que se deben tomar en cuenta

para el desarrollo de la visión, este enunciado es el que marca la pauta para la motivación

ejecutiva, para tener una empresa que logre altos niveles de crecimiento de acuerdo a valores

sensatos de crecimiento. Como Grupo Elektra es un ente de alta envergadura y una de

las principales empresas mexicanas que ha logrado presencia en el extranjero, especialmente

centro y Sudamérica, los niveles de crecimiento están del orden de un dígito, de acuerdo a

esta métrica, valores negativos en este tenor, provocan efectos catastróficos.

Objetivos

Grupo Elektra tiene su objetivo bien claro y definido: vender y proporcionar aparatos

domésticos y servicios a la clase media y media baja. De manera textual tenemos:

"El mercado objetivo de Grupo Elektra es a partir de la clase media hacia abajo lo

cual representa, aproximadamente el 73% de la población, ofreciendo productos de electrónica, línea blanca, muebles, telefonía, computadoras, garantías extendidas, transferencias de dinero electrónicas, ofreciendo las marcas de mayor prestigio mundial. Elektra es el formato de tienda más importante de la Compañía con 729 tiendas en México y América Latina".


Su mercado objetivo ya está definido, segmentado e identificado claramente. Podemos

observar que debido a las condiciones económicas y sociales del país, su mercado continúa

creciendo de manera constante, aunque se enfrentan a la situación de que el poder adquisitivo

de estos sectores se ve cada vez más afectado. Para ello, los departamentos estratégicos están

encargados de desarrollar prorriociones que sean atractivas y redituables; para seguir en pie

de lucha en el mercado por la preferencia de los compradores.

Podemos determinar que sus objetivos se han cumplido en el aspecto de su crecimiento

en activos ya que ha aumentado en sucursales operantes, para la fecha tienen en total 1038

sucursales2, y en Banco Azteca se tuvo una cantidad total ele 13973

.

3.2 Eficacia en Nortel México S. A. de C. V.

N ortel es una empresa de origen canadiense nacida a finales del siglo XIX. La representación

en México se estableció en 1980[37]. Es una empresa inmersa en el mundo tecnológico de las

telecomunicaciones la cual:

"Con más de un siglo de experiencia en la conformación de la evolución de las comunicaciones, continúa su tradición de innovación hoy en día a través de sus soluciones seguras que fomentan e impulsan el comercio global mientras ayudan a resolver los mayores desafíos del mundo." 4 •

Los productos que maneja. son primordialmente del á:rea de voz, óptica y tecnología

inalámbrica. Norte! es una de las empresas que mayormente se ha visto envestida por la crisis

de la industria que se ha tenido desde el año 2000. En Norte! México estuvieron trabajando

alrededor de 600 personas teniendo representaciones en las ciudades de México, Guadalajara y

Monterrey. Pero hoy día queda casi el 30% de aquél personal que laboraba para la empresa en

esos años. La industria de las telecomunicaciones se vio afectada por los grandes escándalos

2 Datos corrobora.dos al primer trimestre del 2005 3 Este dato incluye sucursales de Banco Azteca Stand Alone, en sucursales Elektra, sucursales Indepen

dientes, sucursales en Canales a Terceros y en Panamá. 4 Tomado de la página de Norte! México. www.nortelnetworks.com/rnrporate/cm/index..sp.html


mundiales de fraudes y enmascaramiento de resultados económicos en empresas del ramo;

adicionalmente a la crisis ocurrida entre los años 1999 y 2002, viéndose también mermada

por los atentados sufridos el 11 de septiembre del año 2001 y la guerra ocurrida en Irak en

el 2002. Debido al golpe internacional que sufrió, sólo quedó la representación de Nortel en

la Ciudad de México y con pocos empleados los cuales están repartidos en todas las áreas

de Nortel. Las áreas de ventas y pre-venta son las que se han mantenido en México y ellas

atienden a los clientes de Nortel en nuestro país.

3.2.1 Forrnación de Cuadros

De acuerdo a la investigación que se realizó en esta empresa, los ejecutivos de alto nivel y

los gerentes que actualmente tienen el mando en esta empresa han sido egresados de diversas

escuelas de México. Entre las más destacadas podemos mencionar el Instituto Politécnico

Nacional, La Universidad Nacional Autónoma de México, La Universidad Iberoamericana, el

Instituto Tecnológico Autónomo de México, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey, La Universidad del Valle de México, etc. Siendo de nueva cuenta la Universidad

Nacional Autónoma de México, el Instituto Politécnico Nacional y el Instituto Tecnológico

y de Estudios Superiores de Monterrey las escuelas de donde son egresados la mayoría de

los miembros de esta empresa. En la sección 3.1.1, se mencionan todos los detalles de estas

escuelas y la importancia que tienen en la educación tecnológica en México.

Adicionalmente a la formación profesional que siguen los empleados de Nortel, la em

presa se preocupa y tiene cuidado de darles capacitación constante e integral, esto se puede

observar de la siguiente manera: Los miembros que ingresar.. a sus filas se ven capacitados

en el conocimiento de la empresa, posteriormente se le desarrolla un plan de carrera el cual

incluye capacitación técnica y administrativa o de desarrollo personal. Se tienen al menos

dos capacitaciones anuales por cada uno de estos rubros. Los cursos son impartidos en el país

o el extranjero; se tiene cuidado que aquellos cursos vayan de acuerdo al perfil del empleado


y las actividades para las cuales se contrató, tomándose en cuenta las inquietudes personales

de desarrollo profesional del interesado. Aquí la empresa toma un papel importante en la

decisión de capacitación que requiere el empleado; tiene que conciliar las necesidades de la

empresa como con las inquietudes del trabajador. Las actividades de integración son impor

tantes en la empresa: un equipo disgregado tiene poca participación efectiva en proyectos

que requieren de la intervención de varias áreas operativas. Podemos observar que, la capac

itación al empleado es constante ya que es una de las premisas de Nortel "Nuestra gente es

nuestro punto f1ierle" que es un valor que maneja como estandarte. Si la gente es su punto

fuerte, entonces debe invertir en el desarrollo de la misma puesto que se apuntala mejor hacia

el futuro.


Nortel es una empresa la cual se ha caracterizado por tener una cultura de planeación,

programación y acción. Sus propietarios tienen una cultura distinta a la ibérica y por lo

mismo distinta a la latinoamericana. Cuando un empleado se une a Nortel, recibe una serie

de prestaciones, derechos y obligaciones; aunque es una empresa comercial, es decir que

su finalidad y razón de su existir es vender los productos y soluciones que fabrica, toma

como fuerza de trabajo a sus empleados y logra que trabajen de manera conjunta y con

sinergia continua. El cuidado que se tiene por el empleado es una filosofía de trabajo hacia el

interior de la empresa. La empresa surgió alrededor del invento de Alexander Graham Bell en

Brantford Ontario, Canadá: el teléfono. Estos comienzos denotaron un ambiente endémico

en la empresa de tal manera que sólo el trabajo en equipo podría ayudar a mantener. Debido

a su naturaleza innovadora, los planes tenían que controlarne y gestarse bajo control. La

cultura de trabajo no se ve como un esfuerzo sino como un servicio para los demás. Nortel se

vio inmersa en muchas situaciones a lo largo de su historia de tal forma que, para subsistir,

tuvo que innovar, entender su entorno para mantenerse como una empresa con futuro, así fue


el caso de la depresión económica de la década de los 20's en el siglo XX, la primera y segunda

guerras mundiales y recientemente, la desaceleración del sector de las telecomunicaciones en

el mundo. Estas circunstancia'3 ponen a prueba el material que ha permeado dentro de las

personas que han formado parte de Norte! en el transcurso de los años.

Un miembro de esta empresa no está exento de cometer errores, igualmente que un

ejecutivo jamás está inmune a las malas decisiones en los negocios. Norte! no se ha visto

ajeno a estas circunstancias pero no ha sido un elemento suficiente para que la empresa se

vea afectada en su desarrollo y supervivencia.

Al trabajar por objetivos y metas se da la libertad suficiente para desarrollar la au

tonomía y las decisiones desde los niveles operativos hasta los ejecutivos, pero siempre alin

eados a la misión y visión de la empresa a nivel corporativo.


Dentro del Corporativo de Norte! se tiene la filosofía de mantener claro los rumbos y las

expectativas presentes a cada momento del trabajo. Como podemos leer en una misión de

Norte!: "Redefinir la economía y la calidad de las redes e Internet, prometiendo una nueva

era de cooperación, comunicaciones y comercio." [38]. Dentro de la misión que se menciona,

leemos un texto de competitividad internacional. Transformación del entorno de acuerdo a los

requerimientos de una era moderna y acelerada por el dinam:.smo extraordinario que lleva la

tecnología, especialmente la que va orientada hacia los datos. Hoy día Norte! se haya inmerso

en un mercado mundial, su entorno rebasa cualquier frontera y los acontecimientos que se

generan en un país o región donde Norte! tenga representación, se ve afectado en sus negocios.

Una empresa de este tamaño sólo puede ser administrada por personalidades que tengan la

visión igual que el entorno donde Norte! se encuentra compitiendo o desarrollándose, para

que la empresa crezca, tanto su gente como sus directivos deben de tener la capacidad de ser

mayores que la situación de la empresa, superar las expectativas y ser capaces de identificar


y generar nuevas fuentes de negocio con la tecnología presente y la que se está desarrollando

de manera estratégica en las fabricas de la empresa. Para ello invierte una notable cantidad

de sus ingresos en investigación y desarrollo de las nuevas tecnologías que le darán sustento

futuro.

En la Visión de la empresa se refleja a lo que aspira con la tecnología desarrollada:

"Asegurar y proteger la información más crítica proporcionando capacidades de comunicaciones fiables, seguros y de confianza paro voz, datos, multimedia y video a tmvés de múltiples dispositivos."

Esto se traduce en construir dispositivos que sean seguros, que permitan alcanzar pau

latinamente, lo que la visión requiere para ser una realidad. Al parecer es un ideal de mejora

continua que quizá no pueda volverse tangible debido a que "Aquello construido por el hombre

es sujeto a modificaciones o adecuaciones, es decir, nunca será lo suficientemente seguro o

perfecto". Sin embargo vemos de nuevo que la visión está centrada en los resultados de un

trabajo que realizan los empleados y es parte de lo que debe alcanzar la empresa, es lo que

la distingue del resto de compañías de comunicaciones.

En febrero de este año (2005), Nortel tuvo una reunión en las instalaciones que son

dedicadas para CALA (Caribe y Latinoamérica) en Miami Florida, Estados Unidos, donde

se propuso nuevos objetivos a lograr para recuperar la posición de líder de mercado, los

objetivos planteados fueron: "Lograr reconocimiento, demostrar un liderazgo en convergencia,

así como marcar la pauta en innovación en la industria." De nuevo caemos en los resultados

que quiere la empresa y donde los empleados juegan el 100% para lograr sus aspiraciones: el

liderazgo sólo lo pueden recuperar gracias a los esfuerzos que puedan hacer sus empleados

en la posición actual al vender las soluciones que Nortel desarrolla; el reconocimiento es algo

que se obtiene al momento de que sus soluciones son prácticas y sobre todo lo más acordes

para la problemática real de una empresa; siendo líderes, pueden marcar la pauta en la

innovación de la industria, al momento de que sus soluciones resuelven de manera específica

las necesidades de las empresas, es entonces cuando se puede guiar dentro del sendero de la


innovación, entendiendo el entorno que rodea a Nortel como a sus clientes para comprender

las tendencias de las soluciones o los nuevos problemas a los que se enfrenta la industria

de acuerdo a los nuevos tiempos, es cuando se logra tener la supremacía en un entorno

competitivo. Cabe recordar que cuando se tiene identificado el segmento de mercado que se

pretende cubrir puede lograrse eliminar la eventual competencia existente, pero tal no existe

si los clientes a los que se da servicio se le cubre con mayor presteza dentro de su zona alta

de satisfacción logrando que la lealtad de los clientes sea la más alta y teniéndolos cautivos

para la solución o apoyo de cualquier naturaleza.

3.3 Eficiencia en Grupo Elektra S. A. de C. V.


Grupo Elektra es caracterizado por un organigrama piramidal y vertical, existen desde Anal

istas, Operativos y Líderes de Proyectos hasta la principal figura administrativa dentro de

un Grupo como es el Presidente del Consejo de Administración. Esto nos indica que hay una

marcada cadena de mando jerárquica dentro de la empresa. Los operativos son aquellos que

se dedican a mantener la marcha de la empresa con adecuada y normal regularidad recibi

endo y ejecutando las órdenes que emanan de planes de trabajo elaborados en otro nivel del

mismo departamento. Los gerentes se dedican a dar las facilidades necesarias para que los

operativos puedan realizar las tareas encomendadas y a administrar de una manera adecuada

a todos aquellos que forman parte de su equipo de trabajo.

Cabe hacer notar que desde hace mucho tiempo, en el ambiente civil se ha visto

degradado el índice de autoridad que existe en México. Este índice es un valor sobre el

nivel de autoridad que se presenta en las empresas mexicanas entre los que poseen una parte

de mando y aquellos que son subordinados. Este índice es medido a escala nacional e in

ternacional y es un valor adimensional. Mide el grado de "con,fi,anza o respeto" que existe

CAPÍTULO 3. EFJCACIA Y EFICIENCIA EN EL AMBIENTE COMERCIAL CIVIL 93

entre los cuadros inmediatos superiores e inferiores en el transcurso del tiempo. De acuerdo a

antecedentes de índice de Autoridad de los cuales se tenía registro, para la primer mitad del

siglo XX se tenía un valor de 73 puntos lo cual indicaba que se tenía mucho respeto por los

cuadros que tenían jerarquía; aun quedan algunas partes donde el nivel de autoridad es alto,

como en entidades de gobierno y en dependencias estatales locales; en estos lugares el Jefe

de piso, de Departamento, el Gerente, Subdirector, Director o Subsecretario tiene una alta

influencia por su cargo. Es de notar que en estas dependencias es donde existe aún un alto

registro de escalones de mando; existen las figuras de los '·Sub" (sub-gerente, sub-director,

sub-secretario, etc) los cuales son intermedios en la administración de la dependencia. In

clusive en algunas de las empresas de mayor cantidad de personal y antiguas de México,

podemos encontrar este esquema.

Retomando el punto que nos concierne en esta sección, hoy día los niveles del índice

de autoridad se han visto disminuidos, principalmente por la llegada a México de empresas

trasnacionales las cuales han traído la cultura de austeridad en la imagen de los altos mandos,

como son: oficinas más pequeñas, la política de puertas abiertas, donde ahora los altos

ejecutivos y directivos no se encuentran en su baluarte de oficina, sino que siempre tienen

la puerta de su oficina abierta dando la sensación de que quien sea que desee establecer una

charla rápida, es muy posible que se le reciba en el momento sin tanto protocolo de anuncio.

El equilibrio paulatino en los niveles educativos que se presentan entre los subordinados y el

ejecutivo; con anterioridad tan sólo la profesión ya era un protocolo para hablar de usted a un

ejecutivo de empresa a través de su título, hoy día ya es posible entablar una conversación más

franca y abierta entre igualdad de estatus profesional e inclusive a niveles de posgrado, sin

que esto menoscabe el respeto y dignidades presentes entre las personas que dialogan. Quizá

también ha ayudado a este ambiente, la voracidad de los mercados que exigen respuestas

inmediatas a :los acontecimientos que se presentan, lo cual no da tiempo para ser ceremonioso

a la hora de entregar un reporte, sino que la brevedad y ser conciso es una premisa para Ja


toma de decisiones.

Este tipo de conducta la ha traído el establecimiento de empresas extranjeras que tienen

un cuadro jerárquico más simple y sencillo. Cabe señalar que para un pueblo no tan maduro

emocional y socialmente, adoptar esta filosofía puede ser un arma de doble filo, ya que se

puede caer en el abuso de confianza y la pérdida de respeto a la institución pudiendo llegar a

representar una persona que ha trabajado para obtener tal autoridad. En algunas situaciones,

esta falta de sensibilidad política para dirigirse a cuadros muy superiores puede causar que

la imagen que debe guardar un puesto en particular, se vea menospreciado en detrimento

de la estabilidad social que debe mantenerse en una posición tan alta, como es el caso de la

envestidura presidencial que a la fecha se ha visto afectada por algunos acontecimientos de

falta de tacto social-político, en donde por más confianza y apertura que dé un Presidente,

no puede perder la línea de respeto que existe por ostentar ese cargo.

Es muy normal que para Elektra, la cadena de mando se vea nutrida por personal

que ha demostrado habilidades técnicas dentro de su trayectoria operativa, o que se pueda

"detectar" a través de exámenes psicométricos por parte de su área de Recursos Humanos,

pero tal cualidad se ve desarrollada y presente desde la interacción entre compañeros de

trabajo, siempre hay y habrá alguien que se gane la confianza y el respeto de los demás por la

empatía que tiene con sus compañeros y la capacidad de abstracción que logre desarrollar para

la solución de problemas de carácter operativo y de entorno laboral. Es en estos momentos

donde se ve presente la calidad del mando.


En Elektra, al menos en el área tecnológica que se determinó estudiar no existe una cultura

de capacitación para la sucesión de funciones. Cuando se trata de evaluar este aspecto se

nota el temor que existe para capacitar a una persona que pueda asumir el cargo de un

superior en caso de que éste llegue a faltar por alguna circunstancia. La capacitación directa


se toma como una amenaza a la seguridad y estabilidad laboral del superior ya que se puede

tomar como un desplazamiento eventual de funciones por haber alguien "capaz" de asumir el

puesto. Mucha de la información que se maneja es guardada celosamente por el responsable

del área, y sólo en caso muy necesario, se comparten algunos aspectos breves e indispensables

para que se salga del paso, pero no existe la figura ni la cultura de preparar para la sucesión

de funciones.

Es curioso que, cuando acontece un desplazamiento de mando superior, los cuadros de

mandos medios que se desarrollaron alrededor de la persona, siempre formen parte de su

equipo o si se quedan, sean relevados por quien asume la posición, algunas ocasiones puede

darse la inamovilidad de mandos medios pero definitivamente la continuidad en programas

que pretendan ser de largo o mediano plazos, se ven afectados sensiblemente, puesto que:

"una nueva administración ha llegado". Esto se ve muy a menudo en los ambientes de

gobierno, pero no se extraña que de igual manera suceda en la iniciativa privada.

Para cuadros de muy alto nivel, se determina la trayectoria llevada hasta el momento y

los resultados que para los ingresos o administración del negocio se haya tenido, en el extremo

de los casos se puede traer a alguien externo que haya colaborado en otra empresa y cuyos

resultados fueron sobresalientes, pero en caso de que sea dentro del mismo corporativo, tan

sólo se da la rotación de funciones.

En esta empresa, no hay un proceso de sucesión o de reemplazo de funciones, cuando

es necesario se promueve la vacante en su departamento de Recursos Humanos el cual tiene

un subdepartamento denominado Centro de Atracción de Talento (C.A.T.) quien hace una

selección de candidatos entre la cartera que tiene, para elegir el mejor candidato de acuerdo

a los resultados de un examen psicométrico. Sin embargo es de notar que cuando se tiene

que hacer el reemplazo de algún administrador de departamento, no hay un procedimiento

establecido para evaluar a la persona que se quedará en el cargo, sino que la responsabilidad

recae en el superior del desplazado, pero nunca se tuvo cuidado de ver quién pudo haber sido


el candidato más ideal para tal encomienda.

Ocurren varios aspectos por los cuales se debe determinar el reemplazo en funciones de

una persona: cuando es despedida debido a baja productividad, o recorte por parte de la

empresa; en estos casos sólo se pide rescindir el contrato laboral que se tiene elaborado con la

empresa para terminar la responsabilidad laboral establecida, se liquida a la persona conforme

a lo prescrito en la Ley Federal de Trabajo, procurando proteger lo más posible los intereses

de la empresa; en estos casos se puede buscar a la persona más indicada para continuar con

la responsabilidad, a través del C.A.T., o dentro de los miembros del equipo que se quedó

sin responsable jerárquico, tomando en cuenta las aptitudes técnicas que corresponden al

departamento. Cuando hay una promoción dentro del área y un encargado de departamento

se separa de su labor para ocupar otra de mayor responsabilidad, o cuando el responsable

se separa del cargo por propia voluntad debido a que encontró una mejor oportunidad en

alguna otra empresa ajena al mismo, adicional a lo mencionado, se puede tener la opción

de que quien se separa, haga una recomendación para que alguien a quien él considere más

apto, pueda ocupar su lugar, aunque esto último no es lo común en ninguno de las unidades

de negocio de Elektra. De todas maneras, aunque incierto, este es el tipo de proceso que se

sigue en la mayoría de las empresas mexicanas: cuando alguien se separa de alguna función

o cargo, siempre se procura contratar a alguien antes de buscar dentro lo que ya se tiene,

porque según esto: es más fácil y más barato traer a alguien capacitado, que capacitarlo por

parte de la empresa.


En 1999, Grupo Elektra implementó un Código de Gobierno Corporativo con el fin de asegu

rar que los intereses de los accionistas minoritarios estuvieran alineados con aquellos de los

accionistas de control.

Este código pretende ayudar a las empresas a lograr una mayor transparencia en su


administración y a proporcionar una mayor cantidad de información relevante en un esfuerzo

por atraer inversión.

La información transparente asegura que los mercados, en vez de las autoridades,

puedan evaluar las empresas con precisión.

La división comercial que se presentan dentro del grupo establecen las unidades Es

tratégicas de Negocio las cuales están dirigidas por una persona y su grupo de colaboradores

cercanos quienes les darán todos los resultados necesarios para determinar las actividades

de cada una de las Unidades así como el rumbo que seguirán para que el crecimiento sea

constante y se mantenga el interés de los inversionistas en seguir participando con su dinero.

También se tienen vicepresidentes los cuales llevan áreas operativas para el alcance

de los objetivos planteados por el Consejo Directivo del Grupo. Los Vicepresidentes tienen

a su cargo diversas direcciones más específicas, los cuales se encuentran inmersos dentro

de la operación habitual del negocio; gerentes, líderes de proyectos y analistas son quienes

conforman todos los cuadros y operativos y administrativos que toman decisiones y ejecutan

las operaciones necesarias para mantener los recursos necesitados por las sucursales en su

diario operar.

Como nació como un negocio familiar, que se ha visto nutrido de accionistas y además de

también volverse una empresa bursátil tanto en la Bolsa Mexicana de Valores como también

en el New York Stock Exchange (NYSE, Bolsa De Valores de Nueva York)5, la empresa se

ha diversificado en funciones y en el rumbo de una empresa netamente tradicional. Hoy en

día podemos ver que aún la familia Salinas Pliego mantiene el control y voto en la mesa de

Consejo de esta empresa, aunque también se ve la participación en un porcentaje considerable

de la participación de accionistas.

5 Aunque en la segunda semana del mes de junio de 2005, Grupo Salinas presentó su salida de la NYSE por problemas judiciales de su Presidente y altos ejecutivos por asuntos financieros tanto por UNEFON como por otros asuntos al margen de este trabajo.



Grupo Elektra está conformado por alrededor de 28,500 empleados[40] de todos los niveles

y formación educativa, el tamaiio impresionante que guarda en relación a otras, la coloca

dentro del grupo de empresas mexicanas con mayor cantidad de empleados, comparte sitio

con Grupo Televisa, con Grupo Bimbo, con Cementos Mexicanos (CEMEX), Teléfonos de

México (TELMEX), por citar algunas. Para su operación, empresas de este tamaño requieren

de tiempo para realizar su administración debido al ejército de personas que la conforman,

ya que cuentan con sucursales en la República Mexicana y en el extranjero. Debido a la

cantidad de personal forma parte de Grupo Elektra, requiere de tareas administrativas como

son procesos de compra, adquisición de bienes o planteamiento de Proyectos de Tecnología

lo cual se torna sumamente complicado y tardada la revisión y autorización de las tareas y

ele los presupuestos necesarios para los mismos.

En motivo ele proyectos, la tarea de planeación y organización no está del todo permeada

en las Unidades de Negocio del Grupo. Todas las estructuras que forman parte de las áreas

tecnológicas, se encuentran completamente inmersas en la operación y mantenimiento de

las redes, sistemas de comunicaciones, plataformas tecnológicas, etc. Pero aún no existe

completamente desarrollada un área la cual se dedique a la planeación y diseño evolutivo

de los sistemas tecnológicos ni quienes se dediquen a buscar opciones alternativas para la

continuidad de los sistemas tecnológicos. Algunas áreas o pequeñas direcciones se preocupan

por evaluar nuevas opciones para mejorar las plataformas o los equipos, pero estas necesidades

de opciones vienen seguidas por defectos o problemas que aquejan y afectan la operación de

las sucursales de1 Grupo dedicadas a la meta general: la comercialización de productos para

uso doméstico.

Desde hace más o menos un año, en Grupo Salinas creó un área la cual está concen

trado todo lo que son los servicios tecnológicos de comunicaciones y algunas aplicaciones del

corporativo y tiendas; está área se llama Azteca Servicios, que dentro de sus funciones está


dar servicios de comunicaciones a todas las Unidades de Negocio de Grupo Elektra así como

mantenerlas en adecuadas condiciones de operación y servicio. Dentro de la administración

ejecutiva de este departamento, tiene la idea de crear áreas dedicadas al aseguramiento de la

operación continua que requiere la empresa tanto en sucursales como en las oficinas corpo

rativas; de igual manera se tiene la inquietud de crear un área conformada por especialistas

en diseño en redes, plataformas, administradores de equipos, etc., que actualmente tiene el

Grupo con la idea de desarrollar nuevas alternativas que permitan el adecuado y controlado

crecimiento de las redes así como proporcionar salidas viables a añejos problemas como es el

reemplazo de equipos por otros de mejor respuesta a las necesidades de la empresa así como

dar seguimiento a problemas operativos que salen del alcance de los ingenieros de servicio y

cuyo sentido de urgencia no es compartido por los proveedores tecnológicos con quien Elektra

tiene celebrados convenios de mantenimiento de equipos y redes.

Debido a que no hay parámetros administrativos tales como evaluar conciente y de

talladamente las ventajas de tener un departamento como el que se mencionó, así como la

misma vertiginosidad que se presenta en el diario devenir de la operación de los sistemas

y los equipos, es que en los Comités de Tecnología, no ha tenido un eco lo suficientemente

grande para hacer crecer esta buena iniciativa del Director de Tecnología de Grupo Salinas.

Lo complicado que se vuelve el tan sólo plantearlo termina con la prioridad de la operación

diaria, no en la planeación para resolver problemas de fondo que con el paso del tiempo,

de importantes se han tornado en críticos para el proceso ele actualización tecnológica de

la empresa. Convirtiendo así en un híbrido de equipos de diversos proveedores, de diversas

tecnologías y de distintas capacidades y operaciones que se vuelven cuellos de botella cuando

se pretende agregar nuevos equipos que pudieran resolver problemas recurrentes como ca

pacidades y velocidades de transmisión así como funcionalidades. Quedando un problema

serio al momento de realizar actualizaciones o agregar equipos más sofisticados.


3.3.5 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos

Se han mencionado problemas críticos que tiene Grupo Elektra para la revisión y autorización

de planes tecnológicos que pueden ayudar a resolver muchas deficiencias u obsolescencias que

sufre la empresa en materia de equipamiento y soluciones de orden tecnológico. El problema

administrativo es una grave deficiencia que se tiene en empresas de gran tamaño como la

que se trata en este trabajo, es una área que va creciendo a :.a par de la misma empresa y

si no se cuida adecuadamente se puede convertir en un lastre, y si se tiene cuidado en el

desarrollo administrativo y de planeación, puede convertirse en cimientos para la creación de

departamentos como las llamadas Oficinas de Administración de Proyectos (P.M.O. Project

Management Office). Es en estas áreas donde se da seguimiento en todos los sentidos a

aquellos proyectos que son tanto para apoyar las soluciones a tareas operacionales o detectar

una nueva tecnología que pueda apoyar de mejor manera o dar mayor valor a las actuales sin

inmiscuirse o retirar a personal dedicado a la operación en su totalidad.

Cuando se detecta un problema de índole tecnológico en Grupo Elektra, generalmente

se recurre al área operativa encargada para la solución, ya que es quien puede dar una

opinión para valorar la idea de renovación o solución de problemas específicos tecnológicos.

Cabe mencionar que la definición de un proyecto es: "Es una actividad que tiene un objetivo

determinado, se realiza dentro de un plazo de tiempo establecido, genera sus costos, requiere

planeación, además que se realiza sólo una vez". Dentro de esta definición de proyecto, bien

podemos dar un acotamiento de la diferencia entre proyecto y tarea: "la tarea es una actividad

recurrente que no necesita de planeación rigurosa". Estas definiciones bien nos dan la pauta

para determinar que un departamento dedicado a la operación no puede estar orientado a la

creación y administración de proyectos por la misma naturaleza de funciones que tiene cada

uno. Los departamentos operativos deben estar asignados a las tareas, los departamentos de

innovación o de arquitecturas tecnológicas deben estar destinados a los proyectos.

El letargo administrativo que sufre Grupo Salinas por las dimensiones que tiene, no


permitió que la oficina de proyectos se desarrollara con la velocidad y necesidad que el mismo

grupo requiere, esw porque es primordial la operación antes de la planeación6. Recordemos

las palabras de un general estadounidense de la segunda guerra mundial, "Los planes no son

nada, planear lo es todo" 7 . En esta pequeña frase se resume la importancia que tiene la

administración de proyectos en todas las ramas del ser humano. Los planes, las tareas, lo que

se tiene que hacer ya carece de importancia puesto que se ha convertido o en una orden de

alguien más; es mover las piezas hacia donde se determinó para obtener ciertos resultados. En

cambio, la planeación, el hecho de pensar, reflexionar y colocar bajo distintos escenarios los

movimientos necesarios para un determinado resultado, es lo que marca el éxito de cualquier

misión u objetivo planteado. La planeación es el detenerse a pensar qué hacer para obtener

ciertos resultados. Es aquel 20% de inspiración para generar el 80% de transpiración que se

menciona en muchas partes de la planeación humana.

Con la venida de esta oficina de P.M.O. en Azteca Servicios de Grupo Salinas, se

pretende dar un reconocimiento estratégico a la planeación de cualquier actividad relacionada

con el crecimiento de las potencialidades que las redes o sistemas de comunicaciones del grupo

pueda tener.

Esta oficina se ha creado muy personalizada para Grupo Elektra, aunque su formación

no sigue ninguna de las corrientes de Proyectos como el P.M.I. (Project Management Insti

tute), el Six Sigma o Cadena Crítica, etc. se ha podido desarrollar una Cadena De Valor la

cual va normar y regular las actividades de inicio, seguimiento y fin de proyecto, las cuales

se realizaban de manera desordenada, sin documentación de acuerdos o procesos y sin una

cronología determinada. Cada área hacía su actividad como entendía o de acuerdo a la

experiencia administrativa de su responsable.

Cuando se presentaban nuevas necesidades de equipo, se generaban los presupuestos

6 Esta es una aseveración que se da a nivel oficinas, no está registrada en un proceso, sin embargo es la premisa diaria en Grupo Elektra en general.

7 D.D. Eisenhower,


finales para la realización del proyecto, pero como la determinación de las actividades las

realiza o realizaba alguien del área operativa, no se establecían adecuadamente las necesidades

en su totalidad ni se identificaban los departamentos involucrados para el proyecto, lo cual

redundaba en un presupuesto elevado para determinada..'l cosas y escaso para otras; resultando

en un 96% de las ocasiones en proyectos sumamente caros los cuyos costos no eran revelados

al líder de proyecto sino que se manejaban a otro nivel jerárquico y por otros departamentos,

y cuando se necesitaba la justificación de los gastos, simplemente los que se encontraban

en esa mesa de negociación, no tenían los argumentos necesarios para justificar los costos,

lo que aumentaba el precio de proyectos o los detenían aunque fueran altamente necesarios

o se realizaban a costos altos los cuales se podían llegar a disfrazar por otros resultados

monetarios.

Este tipo de vicios es importante que se puedan erradicar de las empresas, ya que son la

causa de grandes pérdidas o reducción de los beneficios en la administración de un proyecto,

lo cual crea falsas interpretaciones sobre la administración.

3.4 Eficiencia en Nortel México S. A .. de C. V.


Nortel México es una empresa canadiense de telefonía que se estableció en México en el año

de 1980. Su corporativo principal que da servicio a la región del Caribe y Latinoamérica

se encuentra establecido en la ciudad de Miami Florida, Estados Unidos. Esto es como

referencia de que los ejecutivos que han pasado como directores de Nortel para México,

han tenido influencia estadounidense ( cabe recordar que el primer director general de Norte!

México fue un mexicano que realizó sus estudios en esta ciudad, antes que un extranjero o

un nacional con formación fuera del país). Los procesos de mando que se han establecido en

Nortel, también tienen que ver con las teorías e influencias estadounidenses directamente, por


ello los avances en los organigramas llegan primero a este tipo de empresas y posteriormente

se van permeando en otras, donde los que han estado en contacto con esas maneras de

administrar el mando pasan a formar parte de sus filas.

En este tipo de empresas se comenzaron a dar los primeros esbozos de los organigramas

horizontales; es decir, que se dieron cuenta que los peldaños jerárquicos existentes detenían

que las ideas y la participación de los empleados se viera obstaculizada porque difícilmente

llegaban a los puestos ejecutivos o de mandos superiores, además de que se estaban formando

demasiados cuadros de mando medio y bajos de tal forma que había muy pocos operativos

debido a la delegación absurda de funciones que se tornaba en un vicio y no dejaba espacio

para la realización de las tareas importantes para el desarrollo de la empresa. Con algunas

teorías de este estilo, en las empresas extranjeras como Norte!, se comenzaron a hacer más

grandes los equipos de operativos que dependían de un gerente, comenzaron a desaparecer

los puestos "sub" (esto es subgerente, subdirector, etc) y ahora ya había menos mandos.

Además que se erradica.ron las oficinas cerradas y suntuosas para aquellos gerentes y direc

tores, sustituyéndolas por arreglos de mamparas más funcionales que generan confianza de

entrar a ellas, además de implantar la política de puertas abiertas en las oficinas principales,

obvio dejando la determinación del ejecutivo a cerrarlas cuando así lo considere pertinente

según actividades que pudiera tener.

Este tipo de acciones fue empujando a los empleados a ser más abiertos, a expresar sus

ideas y no tener tanto protocolo de anuncio para entrevistarse con un alto ejecutivo o con

un mando medio. Además que la juventud que iban teniendo los nuevos ocupantes de estos

puestos, daba la confianza hasta de "tutear" con quien se iba a revisar algún pendiente. Este

tipo de situacione::c., de repente se tornó en un fenómeno digno de estudio por parte varias

escuelas y corrientes de comportamiento organizacional de tal manera que establecieron un

Índice de Autoridad, el cual es un valor adimensional el cual evalúa qué tanta influencia

jerárquica existe entre los mandos y los subordinados en empresas a nivel internacional. En


estos estudios se encontró que en México, en la década de los 60's y 70's del siglo XX, se

encontraba en valores de 70 puntos ( cabe mencionar que el índice va de O a 100 puntos) y

que para la primer década del siglo XXI ya se encontraba en valores de 438 . Estos valores se

deben a la influencia de empresas trasnacionales que se han establecido en México y Nortel

es un claro ejemplo de ello: Los lugares de los empleados son para promover la interacción

permanente, los lugares de los gerentes son similares a los de los empleados pero con un poco

de más amplitud y ligera privacidad, los directores tienen oficinas más formales pero no con

ello se ve disminuido la sencillez de las mismas, sólo la oficina del Director General es la más

completa y privada de acuerdo a las necesidades de su posición.

Cuando un empleado se ve promovido a una jerarquía superior, se le dan cursos de

mando y administración de personal, son más elaboradas de acuerdo a los propios estatutos

de la empresa pero siguen con la misma filosofía de apertura y recepción de ideas provenientes

de sus subordinados.


En Nortel hay una ligera diferencia desde hace algunos años en lo que se refiere a sucesión de

funciones: Antes se desarrollaba la carrera de los empleados de la empresa. Cuando alguien

se contrataba, adicional a las prestaciones que se daban, se le planteaba la necesidad de

determinar su paso por Nortel como una evolución de sus funciones, esto es: para que fuera

una persona competitiva de manera profesional tendría que desarrollar habilidades técnicas y

administrativas; para ello Nortel asumía la responsabilidad de capacitar al empleado en ambas

áreas, pero el desarrollo y las oportunidades dependían tanto del área como de la habilidad

del empleado para encontrarlas o desarrollarlas. A pesar de ser un organigrama horizontal,

las oportunidades de funciones se podían dar y con ello el beneficio del reacomodo de salario,

pero sólo la salida del superior o la necesidad de crear otro departamento por algún proyecto

8 Fuente: Revista Harvard Business Review, octubre de 2004.


en puerta, es que se podrían presentar nuevamente las oportunidades para un crecimiento en

la empresa; de otra forma, no se presentaba nada para crecer, pero sin embargo cuando un

empleado tomaba nuevas funciones debido a la naturaleza de las exigencias de los proyectos

en puerta, el empleado se veía recompensado con un ajuste de salario o con el reconocimiento

público de la empresa por sus contribuciones o participacione~ en el ámbito profesional. De

repente estos estímulos representan un aliciente más grande que el propio aumento salarial.

Desafortunadamente la crisis que se ha presentado en el medio de las telecomunicaciones

a nivel internacional, ha provocado un despido masivo de empleados de estas empresas,

inclusive que se busquen otros mecanismos para la disminución de gastos en cualquier área.

Para ello han tomado la decisión de que cuando se necesita un nuevo gerente o directivo, se

busca en el mercado algún candidato ideal que cual cumpla con las expectativas funcionales,

traiga los conocimientos básicos (o si se puede ya desarrollados) que se necesitan para el

adecuado desempeíio de sus funciones, lo cual ya es un gasto evitado en capacitación y si

a eso le agregamos que se puede castigar el salario del recién ingresado, pues resulta que la

fórmula de contratar a gerentes o directores es una buena medida que puede coadyuvar a

regular los gastos administrativos y de formación para ejecutivos de mandos medios, asimismo

los subordinados conocen la operación y los pendientes que se deben cubrir y dan tiempo a

que el nuevo gerente pueda asimilar las funciones que le depara su cargo.


Norte! es simple en su estructura organizacional, debido a esto, resulta que no hay tantos

puestos que describir en la empresa como tal. La empresa ya no forma parte de un dueño

específico, sino que está dirigida por un Consejo de Accionistas que marcan las directrices

a seguir para el buen desempeño financiero de la empresa a nivel nacional. Con algo más

de dos decenas de miles de empleados a nivel internacional, Norte! se ve dirigido por un

personaje que ostenta el cargo de C.E.O. (Chief Executive Oflicer) quien es responsable de


dar cuentas adecuadas al Consejo de Accionistas respecto al comportamiento económico de la

empresa en su desarrollo. El C.E.O. de Nortel se ve apoyado por altos funcionarios ejecutivos

del área de Finanzas, Operaciones, Recursos Humanos y Me:ccadotecnia o ventas, quienes

dirigen las respectivas áreas a nivel nacional. Posteriormente la empresa se regionalizó por

áreas geográficas las cuales tienen que ver con el mercado que atienden, siendo el principal

el mercado estadounidense, así tenemos las áreas de Norteamérica, Caribe y Latinoamérica,

Asia-Pacífico y Europa. Dentro de estas áreas hay un responsable regional de los cuatro genes

de una empresa9, posteriormente en cada país donde se amerite una representación de Nortel

debido al volumen de ventas u operaciones que se tengan, habrá un responsable directo, con

su equipo administrativo correspondiente, así como el apoyo de personal operativo el cual

podrá estar viajando para apoyar algunas regiones de la zona o dando soporte directo a la

necesidades de las distintas cuentas que se llevan como atención a los clientes.

En muchos casos, la simplicidad es para evitar tantos escalones jerárquicos duplicidad

o hasta triplicidad en las funciones. En ocasiones el jefe directo es de distinta nacionalidad

a la del empleado y se encuentra en otro país. Esto pudiera resultar cómodo y simplificador

para las áreas administrativas, pero puede ser un arma de doble filo para los operativos ya

que no hay una supervisión directa de lo que está aconteciendo en el departamento pero

está atendiendo una cuenta en otra región o país. Este tipo de administración de personal

a distancia requiere de mucho compromiso por parte de los empleados hacia la empresa, de

lealtad hacia el superior y de una formación empresarial consolidada por parte de Nortel hacia

sus empleados, que haya sido constante y que se cumpla con las expectativas de los mismos.

Esto sólo puede lograrse en una empresa que tenga cuidado en tener atendidos racionalmente

a sus empleados, que sientan ser parte importante de la empresa: parte medular y esencial

de la misma.

9 Mercadotecnia, Operaciones, Recursos Humanos, Finanzas.



Aludiendo a la sección 3.4.3, en este caso también hay una simplicidad en los aspectos admin

istrativos que emplea Norte! como parte de su funcionalidad. Debido a que la representación

de Norte! en los países es pequeña, hay una gran agilidad en lo que a procesos se refiere,

adicionalmente hay muchos procesos funcionales que se encuentran documentados o se doc

umentan y homogenizan al inicio de algo, como puede ser un proyecto.

Una empresa que tiene pocos empleados en todos los niveles es más fácil de adminis

trar que una de grandes dimensiones, la simplicidad viene per sé y no requiere de procesos

complicados ni de muchas mecanismos de control. A pesar de pertenecer a una corporación

mayúscula y que está esparcida en muchas partes del mundo, Norte! ha simplificado sus ac

tividades a sólo reportar las necesidades que tiene y las ventas que ha tenido en el transcurso

del año. Pareciera fácil, pero no es tan sencillo sacar de un conglomerado de información

un extracto tan simple que pareciera que se hiciera en unas horas sobre una hoja de cálculo.

Aunque no es un proceso trivial, lo que pareciera simple es resultado de mucho tiempo de

planeación y de análisis de la información que se necesita y que se requiere. De igual manera

sucede en los mandos medios y en el ambiente operativo. Los que se encuentran a cargo de

departamentos y aquellos que son operativos sienten la plena confianza, formación y necesi

dad de realizar planes administrativos para la documentación de un proyecto específico, en

todos los casos, lo que se ha visto es la necesidad de contar con documentación la cual será

entregada a un cliente para su posterior cobro y que es el respaldo de las instalaciones re

alizadas con el cumplimiento de normas y exigencias que el cliente expuso al momento de

requerir los servicios.

Como se puede observar, los procesos administrativos son tan flexibles que son adapta

bles ante cualquier situación que lo así lo exija o de acuerdo a las necesidades de los empleados

para que sea más simple su labor y no se metan en problemas por una estructura rígida y

sin sentido.


3.4.5 Planeación, Control y Evaluación die Proyectos

Nortel se ha caracterizado por ser una empresa orientada a la venta de equipos y soluciones

tecnológicas de voz y datos para los operadores de cualquier país. Soluciones que abarcan la

transmisión de voz y datos por distintos medios, sea cable de cobre, fibra óptica o aire en el

caso de sus soluciones inalámbricas. Adicionalmente tienen servicios de Consultoría, Soporte

Técnico e Implementación de Sistemas.

N ortel tiene una gran tradición en la elaboración de proyectos puesto que ese es su medio

de subsistencia, para ello necesita una elevada preparación de su personal para establecer y

administrar proyectos de envergadura. Cuando se participa en una licitación tecnológica ante

algún operador, es necesario tener un proceso de planeación exigente, ágil y sobre todo bien

determinado para que se pueda mantener el control del mismo.

Para ganar licitaciones o concursos en empresas pequeñas o en sectores como los guber

namentales ya sea federales o estatales, Nortel realiza una investigación sobre las necesidades

del cliente y el potencial de crecimiento que tendrá, para evaluar las probables soluciones

que se puedan brindar y ser competitivos respecto a las demás empresas que están buscando

ser líderes en el mismo mercado, de esa investigación el área de Enterprise realiza una eval

uación para plantear la mejor solución que será presentada al potencial cliente. Dentro de

esas actividades, se realizarán juntas continuas donde identificarán los recursos a emplear.

Siendo aceptada la solución y aprobada la venta de la misma, entran los departamentos

que dieron soporte a ventas: los de ingeniería e instalación, para ello la logística de transporte

de los dispositivos ya realizó la tarea de coordinar traer lo necesario de las plantas de Norte!

ya sea en México o en los países donde se puedan encontrar, proceder a la instalación, pruebas

y entrega de los equipos. Todas estas tareas son realizadas en conjunto con el cliente para que

se vaya involucrando desde el principio con su solución. Nonel da servicio de post-venta en el

que evalúan las condiciones de operación de la solución para dar mayor satisfacción al cliente.

No obstante con los problemas de personal que ha tenido Norte! en el transcurso del tiempo,


ha tenido que tomar en cuenta la opción de subcontratar a empresas para la realización de

muchas tareas para las que no tiene el personal suficiente, este tipo de acciones exige un

mayor control por parte de la empresa canadiense puesto que también debe de controlar al

subcontratado para que entregue las cosas en tiempo y forma con precios que le permitan

seguir siendo competitivo al final del día. Es muy fácil caer presa de la indiferencia de un

contratista puesto que puede éste tender a querer controlarse a sí mismo, no se puede permitir

esta situación debido a que quien es responsable de este proyecto en general es Nortel y él

se comprometió a entregar el proyecto de acuerdo a condiciones aprobadas bajo un contrato

celebrado, que si no se cumple, podrá verse afectado no sólo con la condición de la venta,

sino con sanciones adicionales de carácter comercial.

3.5 Análisis comparativo en el ámbito civil

Las empresas comerciales que se encuentran en nuestro país, siempre están en constante

batallar por su sobrevivencia y rentabilidad para los inversionistas que les financían. Ninguna

empresa por grnnde o pequeña, puede financiarse completamente si su meta primordial es

ser una de las más importantes en el mercado mexicano y sin duda, ocurre lo mismo para el

mercado internacional. Tan sólo mantenerse en el mercado local, es mérito resultado de un

gran esfuerzo estratégico y gasto de recursos adecuado. México ha atravesado por múltiples

problemas de carácter político, lo cual ha afectado marginalmente al sector empresarial na

cional y el trasnacional. Por ello, los empresarios mexicanos se hallan a la expectativa de las

decisiones y actos gubernamentales para poder analizar su entorno y tomar las decisiones de

acuerdo a su objetivo, meta y estrategias planteadas en el periodo que viven.

Vamos a realizar el análisis comparativo para el ambiente comercial bajo el estudio de

las empresas seleccionadas. Se retoma la división de aspectos particularmente observados

a lo largo de este estudio para ir armando un campo equitativo de evaluación global entre

ambientes militar y civil, lo cual se realizará en un capítulo posterior de este trabajo.


3.5.1 Eficacia: Formación de Cuadros

Prácticamente el 100% del personal que se encuentra con :cesponsabilidades operativas y de

mando medio hacia arriba, tiene estudios profesionales en cualquiera de las universidades que

se estudiaron en la sección 3.1.1. En esas escuelas se da la educación formal profesional. Tanto

en las escuelas públicas como en las privadas se dan las bases técnicas para el desempeño

mínimo adecuado de las labores propias del empleado, pero el desarrollo profesional como

alguien con participación en la toma de decisiones de un departamento grande o pequeño

dentro de la empresa, sólo se puede adquirir a través de la autocapacitación, la participación

activa y constante a lo largo de las tareas encomendadas por los superiores dentro de la

empresa. Cuando se es elegido para desempeñar un cargo con personal bajo responsabilidad,

tanto Elektra como Norte! dan una capacitación somera en administración a los nuevos

funcionarios. Pero esto no es una capacitación que pueda cubrir los aspectos de mando,

administración y gestión que se desearan. Este desarrollo particular depende de los intereses

y habilidades propias de los participantes. En muchos casos, según las metas y objetivos

personales de cada individuo, pueden ir tomando cursos de actualización o formación integral

en escuelas formalmente establecidas como el I.T.E.S.M., la U.N.A.M., el I.P.N., el I.P.A.D.E.,

el I.T.A.M., etc., ya sea por medio de diplomados en actualización o cursos de grado como una

maestría, todos estos casos pueden ser tanto en los aspectos técnicos como administrativos

según el interés de la persona.

De igual manera existen programas de apoyo que tienen las empresas para su personal

clave, como son el apoyo económico para realizar los estudios que se mencionaron, o al menos

en el apoyo parcial para cubrir estos gastos. A través de entrevistas directas con los respons

ables en la toma de decisiones tanto en Elektra como en No:,tel, se pudo determinar que: En

Elektra, cerca del 75% de las personas que tienen altos cargos y responsabilidades han tenido

estudios de maestría (al menos) en universidades de alto prestigio nacionales o del extranjero,

donde se formaron como administradores principalmente, menos del 2% tienen estudios de


especialidad técnica o tecnológica, bajo estas medidas se encuentra que las personas ubicadas

alrededor de la alta dirección, como son directores de área, vicepresidentes, etc., han tenido

estudios de Maestría en Administración de Negocios (M.B.A., Master in Bussines Admin

istration) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas, el I.P.A.D.E. Estos

estudios realmente opacan los cursos de administración que se les da a los nuevos gerentes

cuya metodología se asemeja a la empleada por la empresa Franklin Covey. En contraste,

dentro de Nortel, los mandos directivos y de alta dirección han tenido estudios de posgrado en

el extranjero, así como las responsabilidades de alto grado son desempeñadas por empleados

que, preferentemente, han tenido experiencia laboral fuera de México. Lo mencionado no

es la regla ni pretende determinar que es requisito indispensable un posgrado para acceder

a puestos de alta responsabilidad en alguna de las empresas mencionadas o en alguna otra,

existen también los factores: Habilidad, Desempeño, Capacidad y Compromiso que juegan

el papel más importante en estos personajes, los estudios de posgrado o de actualización son

sólo herramientas necesarias de las que se valen los factores mencionados.

Estas empresas en particular, tienen una similitud la cual puede estar en otras como

son: el personal operativo que realmente maneja la tecnolog:'a y la explota de manera formal,

son exalumnos del I.P.N., quienes son considerados como mejores técnicos e ingenieros en la

actualidad. Sin embargo para posiciones de decisión e influencia hacia el entorno tecnológico,

son preferidos los exalumnos de escuelas particulares como el I.T.E.S.M., el I.T.A.M., U.LA.

etc. Dentro de los aspectos financieros de cada empresa, son preferidos los alumnos de carreras

económico-administrativas de la U.N.A.M., U.LA., ULSA., Universidad Anáhuac, etc.

Sin embargo no hay una formación integral desde la escuela. Los alumnos se van

formando de acuerdo a los valores impartidos en las universidades y hogares, pero no hay

una interrelación entre los alumnos de las universidades y las empresas de tal manera que

cuando egresen se vean identificados con una filosofía de trabajo, lo cual es un punto a

considerar por las empresas. No sólo la vinculación Empres2,-Universidad que se da a través


de acuerdos de investigación o desarrollo de productos.

Grupo Elektra S. A de C. V.

La mayoría de ejecutivos tecnológicos

provienen del I.T.E.S.M. o U.N.A.M.

Sus ejecutivos financieros provienen de

escuelas privadas tipo U.I.A. o Anáhuac

Quienes operan y desarrollan teconología

provienen del I.P.N.

Nortel de México

Sus ejecutivos provienen de escuelas

privadas

Sus ejecutivos financieros provienen de

escuelas privadas nacionales o extranjeras

Quienes hacen ingeniería provienen del

IP.N. o I.T.E.S.M.

'.Tabla 3.1 - Comparativo Formación de Cuadros en el ambiente civil


112

Elektra es una empresa que tiene criterios y valores establec:'.dos en un marco principalmente

decorativo ya que por medio del departamento de Recursos Humanos se han desarrollado lis

tas hermosas con valores inspirados en virtudes humanas y celestiales, como son: La Familia,

Amor por México, el Aprendizaje, Generosidad, etc., pero en el campo del desempeño laboral

se escenifica otro mundo, la realidad dista mucho de que se plantea como buenos deseos plas

mados en promocionales. Se puede observar dentro de la Misión y Visión de Grupo Elektra,

quien nació para desempeñar lo que actualmente es: una comercializadora. El trabajo arduo

y permanente se tiene como pilar fundamental para el logro de las metas establecidas por el

Grupo: las financieras. Es sabido y no se niega que la empresa no es filantrópica ya que no

es solventada por ningún gobierno y debe de hacerse de recursos para sobrevivir y su medio

es a través del crecimiento en ventas y tomando cada vez mayor participación en el mercado

actual.

Norte! México es una empresa de cultura canadiense, sus orígenes se remontan a la


comercializació:1 del invento de Graham Bell: el teléfono. Siendo una empresa con influencia

europea, se tiene también la cultura del trabajo constante y permanente, pero organizado y

con rumbo, con un sentido de planeación y responsabilidad compartida. Pero estos "logros"

no fueron desde el comienzo, sino que se fueron adquiriendo de acuerdo a las necesidades

que fue presentando el medio donde Norte! se desarrollaba: el de la tecnología la cual se

fue adaptando; por ejemplo, Norte! fue una de las empresas más activas en la fabricación de

componentes y dispositivos militares durante las dos guerras mundiales, lo cual le ayudó a

valorar y adquirir medios de planeación concretos y certeros.

Ambas empresas tienen culturas muy distintas pero cada una tiene su propia valía y

sensatez la cual les funciona para seguir redituando en favor de los accionistas a los que se

les debe dar el dividendo acordado después del tiempo en el que se dio a crédito el capital.

Grupo Elektra S. A de C. V. :~ortel de México

Cadena de tiendas fundada en Monterrey Nace a finales del siglo XIX en

en 1906 Canadá como parte de los laboratorios Bell

Filosofía bifurcada donde los ejecutivos Filosofía de trabajo reconociendo la fortaleza

buscan utilidades y a los empleados de su gente, se pide participación propia e

se les pide incondicionalidad iniciativa de acuerdo a lineamientos internos

Filosofía de cartel es trabajo intenso a Filosofía de trabajo es la capacitación

cada momento como en temporada alta constante para ofrecer mejores soluciones.

Tabla 3.2 - Comparativo Aspectos Culturales en el ambiente civil


Aquí hay grandes diferencias entre Elektra y Norte!. Para Elektra todo recaerá en lograr el

capital suficiente para tener una empresa redituable, pujante y con altos índices de crecimiento


para que dé los mejores resultados para los dueños y accionistas del Grupo. A pesar de no

evaluar la misión, visión u objetivos de Elektra ya que no es la finalidad de este trabajo, se

observa que en estos aspectos, la empresa es aguerrida en lo que se refiere a lo monetario.

Lo que es adecuado y para reconocer es que estos lineami.entos rigen todas las actividades

alrededor de Elektra, la reducción de costos y crecimiento de márgenes de utilidad son la

premisa cuando se tiene que tomar la decisión sobre algo El tener definida o claridad en

lo que se realiza cotidianamente o al menos la razón de ser de una empresa, da identidad

y se puede determinar las actividades con mayor certeza. Para promover la asimilación y

conocimiento de sus enunciados, Elektra hace su publicación en los portales de internet donde

tienen información financiera acerca de la empresa, además de presentarla en publicaciones

de índole informativo en suss reportes anuales. Es de notar que dentro de los objetivos de

Elektra, coloca al mercado que está dirigido como su objetivo primordial.

Nortel se enfoca en el sentido humano y de empatía con sus clientes. Los empleados son

la parte más importante en su cadena de valor, los sitúa en la parte más alta de la pirámide

de prioridades para no olvidar que, un trato adecuado a sus integrantes, se refleja en el trato

hacia los clientes que debe retener con valores de servicio agregados a la calidad con la que

se fabrican los equipos que solucionarán la problemática por la que se acercaron a Nortel.

Esta empresa no tiene una política de difusión masiva de sus enunciados de Misión, Visión y

Objetivos, porque determinó que la mejor manera de promoverla es a través de sus propios

empleados, influenciándolos por medio de hechos palpables y concretos. La mejor promoción

es aquella realizada por personas de quienes se tiene confianza y son conocidas puesto que se

dará el beneficio de la duda y se tomará en cuenta su opinión.

3.5.4 Eficiencia: Cadena de Mando

Este aspecto en ambas empresas es mayormente de similitudes y si acaso de ligeras difer

encias en altos mandos. En ambas empresas existe un organigrama horizontal donde hay


Grupo Elektra S. A de C. V. Nortel de México

Orientados a los accionistas para hacer Orientado hacia el cliente para brindar

más rentable la empresa y lograr mayor mejores soluciones tecnológicas

capital de financiamiento

Son publicados en área de finanzas No son publicados como tal sino que son

corporativas al alcance de los inversionistas. para asimilación interna de los empleados.

T11bla 3.3 - Comparativo Misión, Visión y Objetivos en el ambiente civil

subordinación a jerarquías de mayor peso en todos los cargos administrativos y operativos de

la empresa. Cuando se habla de cadena de mando, hace recordar que la autoridad de otrora

ya no se encuentra en este tipo de empresas. La influencia de corporaciones trasnacionales

con sus filosofías de productividad a través de la empatía con el subordinado o con el cliente

ha traído como consecuencia una cierta relajación en algunos aspectos de autoridad en casi

todas las empresas mexicanas en la actualidad. Dentro de las empresas va apareciendo la

figura del tecnócrata para dirigir los departamentos de calidad y de tecnología, así se define al

superior que hace gala y adecuación de sus conocimientos operativos para la administración

de sus áreas respectivas. El índice de autoridad que se obtuvo por parte de la revista Harvard

Business Review en octubre del 2004 es la conclusión enfática y determinante de la calidad

de mando que se está generando en las empresas nacionales, a tal grado que son parte de la

problemática de corrupción y malos manejos a altos niveles. El que México haya caído de un

punta.je de 70 a 43 en menos de 30 años es de preocupar, puesto que ya no habrá la imagen

de autoridad necesarios para mantener la disciplina en un centro de trabajo.



Índices de autoridad se han reducido,

pero quedan algunos niveles donde se

hace notorio el estatus.

Prevalece, en niveles altos, el esquema

de organigrama vertical.

Sus programas de mando se determinan

por exámenes psicométricos realizados

en entrevistas de empleo.

N ortel de México

Índices de autoridad son bajos debido a

organigramas horizontales, pero esto no

reduce el respeto en el trato interpersonal.

En todos los ni veles ocurre el

punto mencionado

En la capacitación para nuevos puestos

se les da un programa de mando básico.

Tabla 3.4 - Comparativo Cadena de Mando en el ambiente civil


116

También ambas empresas se encuentran en situación similar en este campo, las diferencias

son realmente sutiles. Ambas empresas no preparan concientemente a una gente alterna

para cada puesto de responsabilidad, autoridad operativa o administrativa, lo que trae como

consecuencia que al momento de que alguien se separe de la empresa o de las responsabilidades

que tenía a cargo, cause un momento de crisis o de pérdida de tiempo por motivo de tener

que buscar el reemplazo de manera precipitada o dejando descubiertos aspectos importantes

de otras áreas.

En Nortel van más allá aún, en esta empresa cuando se separa algún mando medio

o superior, de sus funciones, se realiza la contratación de sL reemplazo, es decir que ni al

parecer intentan ver en sus propios miembros al reemplazo adecuado para llevar las tareas

que se dejan. Este tipo de decisiones quizá sean prontas para aminorar costos en materia de

nómina pero, en mi consideración, causa mayores pérdidas en tiempo lo cual repercute en los

costos de capacitación de alguna persona.


En Elektra sí toman en cuenta a su personal ya sea de la misma área o de otros

departamentos relacionados con el puesto que se dejó vacante, y como último recurso toman

en cuenta la contratación externa si es que lo buscado no se encuentra dentro de la empresa.

En la mayoría de las empresas no hay una cultura de sucesión, debido a que se toma como si se

preparara a quien va a desplazar al actual encargado de las funciones que viene desempeñado

actualmente, este miedo es infundado porque si se llevara a cabo los problemas que pudieran

ocurrir tendrían mayor cauce de salida puesto que no sería indispensable que una sola persona

tuviera que autorizar o solventar algún pendiente, quien estuviera empapado de la situación

que le rodea pudiera resolver el asunto, de igual manera cuando hay ausencias temporales o

sucesiones inesperadas no repercutirán de manera importante en la conducción y seguimiento

de problemas propios del día o del departamento.


No hay un proceso o formación

de sucesores

La decisión del reemplazo la tiene el

jefe inmediato del desplazado

Se suele relevar algunas posiciones

para cerrar su círculo de influencia

N ortel de México

En casos de vacante gerencial

se suele contratar a alguien externo.

No hay programa de formación

de sucesores

Se tiene que capacitar al personal que

entra acerca ele su encargo en la empresa

Tabla 3.5 - Comparativo Sucesión de Funciones en el ambiente civil


En Elektra no puede negarse que se trata de una empresa familiar, donde aún se conservan

algunas de las virtudes que las caracterizan como es la unión que hay entre los dueños de

la misma y que la toma de decisiones trascendentales aur, recae sobre una sola persona: si


el accionista mayoritario ( en este caso el Sr. Salinas Pliego) no autoriza ninguna inversión,

entonces no se realiza nada y por el contrario si esta persona está de acuerdo o requiere de

alguna tarea en específico, se realiza de inmediato.

La figura del gobierno corporativo, da a los inversionistas certeza de que las decisiones y

rumbos que toma la empresa no son un capricho que sale sin sentido, sino que son resultado del

análisis cuidadoso y que se evaluó con toda la calma y certeza. Este Gobierno Corporativo,

está dividido en cuatro comités que se dividen tareas más específicas y dentro de ellos se

encuentran personas completamente ajenas a la empresa las cuales harán las evaluaciones

correspondientes para emitir una evaluación lo más objetiva posible.

En Norte] existe la figura del CEO, el cual tiene que responder ante un Consejo de

Administración y de accionistas para dar a conocer los resultados financieros que generaron

sus decisiones y las políticas que a largo plazo se implementan para seguirse manteniendo

competitivo a nivel internacional en el mercado de las telecomunicaciones. El CEO se ve

apoyado por directores generales representantes de Nortel en cada uno de los países donde

tienen representación, así mismos ellos dependen de vicepresidentes de las regiones en las que

está dividido el planeta para una mejor administración.

Grupo Elektra S. A de C. V. Norte! de México

Formato de Gobierno Corporativo a fin de Formato estadounidense de

salvaguardar los intereses de los accionistas CEO en escala vertical.

Consejo de Administración agregó a En cada país hay un Director General

miembros independientes para vigilancia y Directores encargados de área.

Tabla 3.6 - Comparativo Estructura Organizacional en el ambiente civil


3.5. 7 Aspectos Administrativos

Elektra tiene un aparato administrativo grande, el cual es proporcional a la magnitud que

representa una empresa con algo más de 28,500 empleados10 . Su corporativo va en pro

porción a este tamaño de empresa, sin embargo resulta demasiado pesado hacer fluir una

determinación o decisión que provenga de un mando medio debido que, a pesar del tamaño,

no todos sus procesos básicos están desarrollados y esto da pie a que cada área desarrolle sus

tiempos y procesos, lo cual causa dilación a la fluidez de información. Esto siempre se verá

afectado cuando una propuesta o idea tiende o pretende llegar desde un mando medio hacia

arriba, siendo lo contrario cuando la necesidad o propuesta provenga desde la esfera más alta

del Gobierno Corporativo, como de estos niveles se delega a otros inferiores, la fluidez se

presenta sin obstáculo. Esto se asemeja mucho a la caída de agua de una montaña, cuando

llueve, la misma montaña genera sus cauces por donde debe circular el agua para llegar a la

base de la montaña que pronto alcanzará por el sólo hecho de verse afectada por la fuerza de

gravedad, pero cuando se desea llevar esa misma agua hacia la punta más alta de la montaña,

es increíble la cantidad de esfuerzo y recursos que se debe emplear para ello puesto que se

luchará hasta con obstáculos generales que bloquearán su ascenso.

En Norte! de México ocurre lo contrario, pero no porque sea más adecuada su manera

de administrarse, lo que le ayuda es la poca gente con la que se ha quedado, lo cual permite

la agilidad de planteamientos y análisis. Aunque bien es cierto que tiene mayor cantidad de

procesos desarrollados, no todos son adecuados para las condiciones locales por región o país, e

inclusive nos podemos ir a nivel proyecto donde se tienen que desarrollar o adecuar procesos

personalizados para las actividades que se tienen que realizar, pero tener la conciencia de

que esos procesos se tienen que hacer ya es un avance en lo que se refiere a organización

administrativa.

10 Datos obtenidos al 31 de marzo del 2005


Grupo Elektra S. A de C. V. Nortel de México

Enfocado a un nivel de servicio a clientes Trámites ágiles entre departamentos aunque

se deben de seguir procesos establecidos.

No todos los procesos están desarrollados

A veces se torna burocrático cualquier

trámite interdepartamental.

Van avanzando en procesos documentados

T'abla 3. 1 - Comparativo Aspectos Administrativos en el ambiente civil

3.5.8 Planeación, Control y Evaluación de Proyectos

En Elektra, hasta hace algunos meses, los proyectos se definían de acuerdo a requerimientos

urgentes de la red o de otro departamento, no llevaban planeación ni calendarización. Desde

principios del 2005, se está desarrollando una Oficina de Administración de Proyectos (P.M.O.

Project Management Office) donde se pretende concentrar la parte de proyectos de opera

ciones para controlar mejor los desempeños, avances y cierres de los mismos. Solamente un

proyecto de gran envergadura que implica colocar enlaces dedicados con acceso inalámbrico

a cerca del 80% de las tiendas es lo que ha orillado a que se realice una planeación más

detallada de actividades en Elektra. Adicional a un cambio en la dirección de la misma área

lo cual terminó en la creación de un nuevo despacho llamado Azteca Servicios. Quien dirige

este despacho, ha notado y encontrado en la planeación, la salida más adecuada para reor

denar y jerarquizar aquellas actividades que se denominan Proyectos de las tareas rutinarias

muy ligadas a la operación diaria. El considerar una P.M.O. ha sido una buena decisión ya

que ahora, los proyectos están más controlados, se justifica técnica, financiera y administra

tivamente cada uno de ellos; a pesar de luchar en contra ele la inercia en la cultura de no

planeación en Elektra, los resultados que va arrojando esta nueva manera de trabajo han


sido tangibles para propios y extraños. Una empresa como Elektra no puede darse el lujo de

seguir teniendo una pérdida de capital tan grande como hasta ahora ha sido en materia de

proyectos de tecnología.

En Norte[ de México, se tiene una cultura casi innata referente a la administración

de proyectos, por la misma naturaleza de su labor diaria, Nortel necesita tener unos planes

efectivos de administración acordes a la velocidad con la que le puede aparecer la oportunidad

de venta con cada cliente. Al momento de ver cercana la oportunidad de propuesta, comienza

el aparato administrativo a realizar su labor desde organizar a todas las áreas involucradas

para la realización de la propuesta inicial, hasta conjuntar al personal propio o extraño

adecuado para llevar a cabo las actividades de realización del proyecto, las tareas necesarias

para que todo vaya fluyendo por consecuencia.

Quizá esta es la parte medular que encierra todos los aspectos que se han estudiado

a lo largo del presente trabajo, la administración de proyectos o una empresa en sí son

consecuencia de las personas que la conforman, de los aspectos que las formaron dentro de

su ámbito escolar y las herramientas desarrolladas como parte de su evolución en el medio

comercial. Ya que es finalidad de toda empresa, vender aquello que produce.

3.6 Conclusiones

La formación del personal que tienen Elektra y Nortel, no es homogénea debido a la diver

sidad de universidades que existen en la República Mexicana, esto resulta en una ventaja

competitiva debido a la variedad cultural que trae cada egresado profesional lo cual se observa

en la secciones 3.1.1 y 3.2.1. Esto también resulta en desventaja cuando no se sabe aprovechar

la diversidad, ya que la falta de tolerancia o apertura para escuchar nuevas propuestas puede

llevar a un conflicto de intereses que va en perjuicio del departamento donde se presenta.

La visión, misión y objetivos de cada empresa, son puntos personalizados que le dan su

razón de ser; determina su filosofía de trabajo y el ritmo al que debe trabajar para alcanzar



Proyectos definidos por requerimientos

urgentes no se lleva planeación

Se está desarrollando una PMO donde

se pretende concentrar proyectos

Cada departamento determina sus

proyectos y prioridades, pero sin

lineamientos de empresa o clientes

Ingeniería u operaciones funcionan

como estación de bomberos

N ortel de México

Se tiene un control documentado

y planeado de actividades

Proyectos planeados para determinar

cantidad de personas costos y beneficios

Los proyectos son previstos a nivel

directivo y se pasan las directrices a PM

Realiza la planeación de acuerdo a

alcances y expectativas del cliente

Tabfo 3.8 - Comparativo Planeación y Control de Prnyectos en el ambiente civil

122

las metas planteadas. Es importante hacer notar que es difícil determinar si la visión, misión

u objetivos son adecuados, lo importante es que existan y sean lo suficientemente claros y

conocidos por los empleados. Como vimos en las secciones 3.1.3 y 3.2.3, cada uno de los

enunciados de :.as empresas varía notoriamente, Elektra marcando su rumbo hacia conseguir

la satisfacción de los accionistas y Nortel orientado compietamente hacia la satisfacción de

los clientes a través de motivar a su personal para realizar sus tareas lo mejor posible, brindar

soluciones personalizadas y tener una conducta comprometida con el comprador. Hacer de

estas ideas el modo de vida de los empleados, es la función de los facilitadores administrativos,

quienes se llaman gerentes o directores.

Los aspectos administrativos y la estructura organizacional van a depender del tamaño

y giro de la empresa, pero no cabe duda que si estos aspectos están adecuadamente simplifi

cados, ayudará al dinamismo de la empresa cuando se vean en la necesidad de una respuesta

inmediata ante cambios del entorno en que se encuentren. No necesariamente la compleji-


dad administrativa va de acuerdo al tamaño de la empresa, sino que el tamaño del personal

administrativo es proporcional al tamaño de la empresa.

Definitivamente se tienen que realizar procesos de sucesión y reemplazo de funciones

para prever los cambios naturales en la rotación o ascensos del personal. Tenerlos tanto para

Elektra como para Norte!, permitirá la continuidad y evitará la demora en cubrir los puestos

vacíos, así como resulta ser un aliciente para que los empleados se capaciten para llegar

a tomar algún día la responsabilidad de su departamento. Se eliminará la dependencia, a

veces importante, de determinadas personas para la realización de tareas. La especialización

de funciones trajo consigo el estancamiento de personal puesto que no puede realizar otras

actividades ya que su formación no fue global sino específica.

La cadena de mando se debe reforzar ampliamente, de acuerdo al índice de autoridad

mencionado en las secciones 3.:3.1 y 3.4.1, haría falta que se retomara un ambiente ligeramente

autoritario en Elektra, para que la disciplina reforzara el mando bajo instrucciones firmes y

certeras sin dar mucha oportunidad a la vacilación para ejecutar lo solicitado, lo que causa

demora y entorpece tareas para alcanzar las metas planteadas.

En materia de administración de proyectos, Nortel presenta una manera ordenada y

establecida de proponer, evaluar y llevar a cabo proyectos. Es por la misma educación que la

misma empresa tiene para conducirse en su medio a través del concurso continuo para obtener

contratos y lograr la venta de sus equipos; en contraste Elektra, que siempre ha licitado sus

proyectos con la idea que le propongan soluciones y casi delegando la responsabilidad del

planteamiento, seguimiento y conclusión del proyecto, hasta que sus directores comenzaron

a determinar que hay una reducción adecuada de costos si se diera mejor seguimiento a los

proyectos necesarios para la empresa, pero también hay una buena cantidad de proyectos que

es necesario se hagan por personal propio que tiene los conocimientos suficientes.

Hemos analizado el medio civil y militar por separado, pero falta evaluarlo para saber

si los planteamientos teóricos corresponden a cada realidad, por ello se estableció una her-


ramienta y un método para evaluar si la hipótesis mencionada al principio es certera o no;

además plantear u.n modelo básico y general de predicción para determinar si alguna insti

tución tiene la eficacia y eficiencia adecuadas para lograr la a,dministración de proyectos de

tecnología apropiada a sus necesidades o identificar los cambios para lograrlo.

CAPÍTULC) 4

Herramientas y metodología empleada

para el análisis de resultacios

Cuando hemos estudiado la teoría que gira alrededor de la hipótesis planteada en la sección

1.6, ahora se debe determinar que las observaciones realizac:.as tengan congruencia con la

realidad en cada uno ele los sectores que se estudiaron, así como dentro de cada institución

seleccionada para este trabajo. Para ello se tomó como primer instancia, la decisión de

comprobar la veracidad ele la información obtenida en las im.tituciones castrenses y civiles;

se realizaron entrevista..<;, observaciones y una encuesta al personal de cada lugar. La infor

mación recabada fe analizó y se determinó cuál sería el método o la manera ele cuantificar la

información para darle sustento a lo planteado.

4.1 Métodos empleados para adquirir la información

práctica

4.1.1 La Entrevista

Dos tipos de entrevistas se utilizaron para obtener los datos: Entrevistas colectivas con

personas que estén en el mismo departamento y entrevistas con uno o más encargados del

departamento que se está analizando. La entrevista colectiva se empleó con personas que

125

CAPÍTULO 4. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA EMPLEADA PARA EL ANÁLISIS DE RESULTADOS 126

realizaban trabajo similar o idéntico dentro de las áreas de tecnología, esto es con operativos

de los distintos departamentos que conforman la dirección de tecnología tanto de los medios

castrenses como de los civiles. Las entrevistas individuales E.e emplearon con los gerentes,

encargados y directores de cada área. La entrevista estuvo dirigida a identificar cuáles se

consideraban las fortalezas del departamento que provocaban el éxito en las tareas que se

encomendaron, el tipo de motivaciones que se daban a los subordinados y la manera en la

que se preparó para ostentar el cargo que desempeña actualmente. Los estatutos establecidos

para la dependencia que aseguraban la continuidad de las tareas y encargos al departamento,

si alguno de los responsables del mismo era relevado de sus funciones o se retiraba. Es decir,

se orienta la entrevista para obtener información práctica de los puntos evaluados en los

capítulos 2 y 3.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado

haya entendido claramente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar

las entrevistas como evaluaciones a su desempeño, lo que origina que los entrevistados no

estén dispuestos a describir con precisión su trabajo o el de sus subordinados.

4.1. 2 El Cuestionario

Otro medio del que se obtuvo información fue a través de un cuestionario en el que se eval

uaron las percepciones y lineamientos de los empleados de cada institución estudiada. El

cuestionario fue híbrido, estructurado con preguntas de opción múltiple las cuales cubrieron,

de eficacia, la formación de cuadros; para la eficiencia se evaluaron: aspectos administrativos,

sucesión de funciones y cadena de mando; y, con preguntas abiertas donde se evaluó misión,

visión y objetivos así como la estructura organizacional. La razón de realizar esta división

fue que: en las preguntas estructuradas se evaluaba tanto a la organización como al empleado

mismo, y al momento de realizar las preguntas abiertas se evaluaba la estructura del departa

mento, ya que se solicitaba la percepción hacia el superior y ele éste hacia el subordinado, con


el fin de tener una evaluación de ambos sentidos e identificar las posibles deficiencias en la

comunicación entre empleados y superiores que pudieran afectar los lineamientos estudiados

en los capítulos 2 y 3.

Para realizar este cuestionario, se tomó como base el texto de Whetten y Cameron[39],

este libro trae varios cuestionarios ejemplo que se pueden aplicar para la auto-evaluación de las

habilidades gerenciales mínimas que deben tener el personal al mando como de aquellos que

están participando directamente en las labores operativas. De varios capítulos se adecuaron

preguntas acordes a las áreas mencionadas en esta sección.

Es importame recordar que una de las restricciones de la Secretaría de Marina Armada

de México, era no proporcionar el cuestionario final de evaluación para su exposición en este

trabajo, sólo se podían exponer los resultados en las áreas evaluadas.

Actualmente los departamentos de evaluación y ejecución de proyectos en ambas en

tidades, no tienen tanto personal como antes. El desarrollo de nuevas tecnologías ha con

tribuido a que se automaticen procesos y con ello no sea necesario tanto personal como quizá

en otros tiempos. Por ello se tuvo que realizar un cuestionario largo para poder tener una

confiabilidad adecuada arriba del 80% con lo cual se puede determinar que el cuestionario es

lo suficientemente confiable para ser aplicado. El cuestionario final resultó de 85 preguntas

estructuradas cuyas respuestas eran 6 opciones numeradas desde el totalmente en desacuerdo

hasta el totalmente de acuerdo. Las restantes 9 preguntas fueron abiertas para que se de

scri bieran los aspectos con los que se evaluaban a los superiores y compañeros de trabajo.

Estas preguntas era difícil trasladarlas para su evaluación cuantitativa, pero daban rumbo

certero para evaluar el flujo de información y la manera en que se ve a los superiores en cada

departamento.

Para dar mayor veracidad a las respuestas, el cuestionario no estuvo seccionado, es decir,

que no se identificaban fácilmente los aspectos que evaluaba. Se intercalaban preguntas

de diversas secciones pero manteniendo la coherencia del mismo; no era necesario que se


identificara al encuestado, por motivos de administración del cuestionario se determinó una

clave que identificaba de qué empresa y sector era el encuestado. se preguntaba en qué posición

y qué antigüedad tenía en su lugar de trabajo. Sus datos personales no se solicitaban por

obvia.e; razones de acuerdo a los criterios establecidos en la sección 1.5.

Un cuestionario es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número

de empleados. Pero el desarrollo, prueba y análisis del cuestionario es un proceso tardado.

4.1.3 La Observación

La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten en una actividad

física y para obtener información adicional del departamento o empleado. Por otra parte,

la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad

de actividad mental difícil de evaluar como es el caso de los directores de área, pero con las

preguntas abiertas y los análisis teóricos se pudo solventar esta dificultad así como con el

análisis detallado del cuestionario aplicado. La observación directa se utilizó por lo regular

junto con las entrevistas, al solicitar una visita a los lugares de operación ya que es fuente de

mucha información, las leyendas y promocionales colocados en las paredes de los empleados

o de la dirección misma, ya que en ellas se mostraba algo de la filosofía de trabajo tanto del

empleado como de la empresa y del directivo que tiene la responsabilidad de llevar a buen

destino su área.

Es importante tener una aguda observación del entorno donde laboran los empleados

dentro de sus instalaciones. Muchas veces hay más información de la que se puede obtener a

través de una encuesta o entrevista.


4.2 Herramientas para el análisis de resultados del

cuestionario

Hay muchas herramientas para analizar cuestionarios y cuar..tificar resultados cualitativos.

Se emplea la estadística clásica como la mediana, moda, media, promedio, etc. Pero para

este trabajo es necesario un análisis estadístico más elaborado. Se consideró el Excel© de

Microsoft© pero hay programas que ayudan a facilitar el análisis. Se tomó como programa

adecuado al SPSS© que es un software de análisis estadístico usado ampliamente en el Tec

nológico de Monterrey, Campus Ciudad de México. La versión disponible en este momento

es la 13.0 y es la que se empleó para el análisis. Se realizó el ordenamiento de las preguntas

de acuerdo a las secciones evaluadas y se crearon tablas con las respuestas numéricas de

cada sección. Corno herramienta para evaluar los resultados se decidió emplear el alpha de

Cronbach, ya que la mayoría de los resultados daban promedios cercanos a los valores de 5 o

6 que tienen enunciados: de acuerdo y totalmente de acuerdo.

El alfa de Cronbach, mide el mínimo valor de confiabilidad verdadera del muestreo.

Matemáticamente, la confiabilidad está definida como la proporción de variación en las re

spuestas en las muestras que son resultado de las distintas opiniones de los encuestados, esto

es: que los encuestados diferirán de sus respuestas ya que tienen diferentes opiniones, y no

porque el cuestionario sea confuso o tenga múltiples interpretaciones. Cabe recordar que los

resultados numéricos a veces suelen ser exactos pero no precisos, y un promedio ordinario

de los valores obtenidos nos puede engañar sobre la respuesta buscada; es entonces cuando

se toma en consideración a la varianza y covarianza del muestreo, estos valores nos dan idea

de la dispersión de valores que hay alrededor de una respuesta dada que se ha normalizado

a una campana de gauss, a valores altos de varianza o desviación estándar quiere decir que

nuestra curva normalizada es muy abierta y los empleados ·cienen diversas opiniones acerca

del tema, lo que nos ayuda a interpretar que están muchos en desacuerdo o no comparten


la misma impresión de lo que se les interroga, por el contrario si el alpha de Cronbach es

cercana a la unidad entonces todos tienen la misma impresión y comparten uniformidad en

la opinión lo cual nos da la interpretación de que se trata de un aspecto arraigado y formado

en el individuo o departamento. Matemáticamente el alpha de Cronbach está determinada

por:

a - var (

k(cov) ) - 1 + (k - 1) (~~~)

( 4.1)

Donde a es el valor del alpha de Cronbach, k es el número de muestras tomadas, var

es la varianza y cov es la covarianza. Aquí es importante tener en cuenta el promedio de

las respuestas para determinar alrededor de qué respuesta se encuentra la opinión de los

encuestados, para ello se toman toda la sección y se realiza el análisis de frecuencias con el

SPSS© y se selecciona la opción de gráficas con histograma y línea con lo que se obtiene un

resultado como el mostrado en la figura 4.1.

>

" e • ::, .,. ' • ,t

l,~311 • -1.05 c:.td.Ot-v. • 1.26-1 M• .:!1

Figura 4. 1 - Ejemplo de gráfica de frecuencias y linea normalizada

Con este tipo de datos podemos determinar en qué valores está el aspecto evaluado

y por donde está colocada la frecuencia de respuesta; se puede determinar un cuartil de

interpretaciones para los resultados obtenidos. Para el análisis se consideró la siguiente

división e interpretación de valores en los que puede caer el resultado de una evaluación:


l. De O a O.Hl9. Estos valores son irreales, cualquier valor que caiga en este intervalo

es señal de que el método de obtención de información está mal, no es claro el aspecto

evaluado o el cuestionario causa mucha confusión.

2. De 0.2 a 0.350. Un aspecto que caiga dentro de estos valores nos da información de que

no se encuentran desarrollados los mecanismos adecuados para la planeación de tareas

necesarias de un departamento. El personal encuestado diverge en sus respuestas lo

que da una señal de alarma porque no tiene claro ni definido este aspecto. Es necesario

hacer un alto para definir o replantear las expectativas deseadas y si el personal o los

métodos administrativos actuales cumplen con las metas y objetivos planteados para

ese proyecto o tarea.

3. De 0.360 a 0.600. En este intervalo cae la confusión y falta de información clave

por parte de los que tienen mando hacia los subordinados. Da el reflejo de que los

departamentos se dirigen solos y no hay una adecuada comunicación entre los mandos

y los operativos. Hace falta identificar qué aspectos no han quedado claros y están

obstaculizando el funcionamiento adecuado del equipo de trabajo o de los procesos que

deberían facilitar las cosas. Algo está faltando para que se desarrollen las actividades

o proyectos adecuadamente, puede ser de tipo estructural en el personal o de procesos.

4. De 0.601 a 0.910. Hay deficiencia en la comprensión de las actividades específicas y

hay aspectos que se están pa5ando por alto ya que se pueden dar como sobreentendidos

y se deja a juicio del empleado el interpretarlos para darles solución. Hace falta una

revisión en conjunto entre quien ostenta la dirección del departamento y los mandos

medios para identificar esos sutiles huecos que no permiten que la visión sea alcanzada.

Puede ser falta de entendimiento de lo que se espera del proceso o la persona de acuerdo

a los lineamientos generales de misión y visión de la empresa.

5. De 0.911 a 0.990. Estos valores nos dan idea que las instituciones han desarrollado


procesos adecuados para el desempeño de sus actividades, procesos personalizados ade

cuados y exitosos para la institución. Son procesos, formación o cultura dignas de un

estudio más profundo para identificar la fuente de su generación y que está provocando

avances significativos a costos de inversión menores. De estos aspectos son los que debe

de enfocarse la investigación de métodos apropiados a fomentar en la cultura mexicana.

6. De 0.991 a l. Estos valores son utopía, si se llegara a encontrar un valor semejante,

indicaría procesos perfectos y si vamos con la premisa de que todo lo realizado por el

hombre es susceptible de ser mejorado, entonces estaríamos hablando de haber llegado

al proceso ideal, lo cual para actividades humanas es irreal. Cuando se encuentren

valores semejantes, hay que redefinir las expectativas de la investigación y los aspectos

a evaluar.

Esta división de valores fueron determinadas a través de la consulta de altos ejecutivos

quienes dieron una ponderación a cada uno de los aspectos de acuerdo a su criterio de qué

es más importante tener en cada departamento, para que pueda derivar en actividades más

exitosas y cuyos resultados sean más alcanzables, así como también se tomó como base algunos

intervalos recomendados por parte del libro de Whetten y Cameron[39], donde se especifica

que los mejores procesos tienen una desviación estándar muy pequeña o cercana a cero, puesto

que eso determina que los procesos están unificados, son claramente entendidos y llevados

a cabo de acuerdo a los lineamientos de una empresa o institución. Las cotas cercanas a la

unidad y a cero, son definición del autor de este trabajo puesto que son situaciones irreales.

4.3 Conclusiones

Para poder determinar una evaluación cuantitativa de los aspectos determinados en los

capítulos 2 y 3, fue necesario desarrollar un método de evaluación basado en entrevistas,

observaciones de los empleados y un cuestionario que cubrió casi todos los aspectos de efi-


cacia y eficienc_ia excepto: aspectos culturales, estructura organizacional, misión, visión y

objetivos, así como planeación, control y evaluación de proyectos. Este último aspecto será

el criterio determinar de acuerdo a los resultados de los aspectos evaluados en el cuestionario.

Se tomó el apoyo de un software estadístico denominado SPSS© versión 13.0 el cual

es un software diseñado para el análisis de encuestas y cuestionarios; esta herramienta es de

amplio uso en el sistema del ITESM y por otras universidades y encuestadores. Para realizar

el análisis se emplearon estudios de estadística clásica, tales como medias, modas, varianzas

y covarianzas, que nos dan certidumbre de la dispersión de una función normalizada a través

de la función de gauss, denominada campana de gauss. El valor que se toma como índice para

determinar el resultado final de la evaluación es el alpha de Cronbach, que nos representa de

cuán dispersos están los resultados de una respuesta. Este es un valor fiable ya que toma en

cuenta la varianza y covarianza del muestreo, para identificar este mecanismo puede referirse

a la sección 4.1.3 y en particular a la ecuación 4.1.

Se desarrollaron, a través de valoraciones dadas por altos ejecutivos, ensayos y guiados

por las recomendaciones del libro de Whetten y Cameron[39], valores que dan interpretación

al valor cuantitativo obtenido en los cuestionarios. Estos valores están divididos en seis

intervalos no lineales y que oscilan entre el cero y la unidad 1 , se presentan en la sección

4.1.4., nos ayudan a determinar cuáles son los aspectos a mejorar de un departamento o

empresa para que pueda obtener mejores resultados.

1 En sentido matemático estricto, estos valores extremos pueden existir y ser correctos, pero llevándolos a la realidad, son imposibles de lograr inclusive por algún ente automatizado.

CAPÍTUL() 5

Análisis comparativo entre el medio

militar y civil

5.1 Análisis de resultados de la encuesta aplicada

En los capítulos 2 y 3 se revisó la teoría necesaria para entender los distintos aspectos deter

minados como eficiencia y eficacia. Esta información evaluada bajo una reflexión sincera, nos

conduce a pensar que en la Secretaría de Marina se tiene personal mejor capacitado y ambi

ente laboral adecuado para la administración de proyectos que en la Secretaría de la Defensa,

por sólo considerar al medio militar. Y dentro de los civiles, Norte! aparece como una em

presa que posee las mejores prácticas administrativas y de formación profesional, comparada

con Elcktra.

Para determinar que los criterios establecidos en este trabajo, resultarían ser adecuados

para realizar el diagnóstico del posible desempeño en la administración de proyectos en una

empresa o institución, se realizó la evaluación propuesta en el capítulo 4; por lo que se empleó

para determinar su veracidad. Se elaboró una encuesta que se aplicó tanto para las empresas

como para las Secretarías de Estado. Se consideró encuestar a 200 personas de cada depen

dencia en departamentos relacionados con la administración de proyectos de tecnología; este

número de muestras se considera una población aceptable para obtener tendencias precisas,

según el libro de Whetten y Cameron[39].

134

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILITAR Y CIVIL 135

Se encontraron ciertos problemas al momento de realizar el levantamiento de datos:

La Secretaría de la Defensa Nacional no permitió la aplicación de la encuesta porque no

estaba autorizada esta clase de estudios por políticas internas; dentro de la Secretaría de

Marina se pudieron realizar tan sólo 39 encuestas ya que es el número de personas en la

Dirección de Sistemas que se encarga de la operación y realización de proyectos de carácter

tecnológico, se pretendía encuestar al Instituto de Investigación de la Armada, pero trasladó

sus instalaciones al Puerto de Veracruz a finales de enero del presente año. En el medio civil:

En Elektra se elaboraron 18 encuestas y en Nortel tan sólo 3; en Elektra se consideró toda la

dirección de Azteca Servicios, entidad dedicada a la operación y realización de proyectos de

telecomunicaciones para el Grupo, y las 3 personas de Nortel fueron las que participaron y

estuvieron en la ciudad de México para esta encuesta. Para fines prácticos, los encuestados

en Nortel se agregaron a las encuestas de Elektra para realizar la evaluación.

Cabe hacer notar lo siguiente, los departamentos tecnológicos cada vez se ven menos

poblados por personal técnico, la automatización de procesos y las plataformas cada vez más

amplias y especializadas, requieren de menor personal operativo. Esto ocurre en general en

ambos medios.

Realizado el cuestionario, a través del software estadístico SPSS© se realizó el estudio

de confiabilidad, el cual arrojó el 97.4% para todas las respuestas colectadas, que es un valor

considerablemente bueno.

Confiabilidad Encuestados

97.4% 60 personas

Tabla 5.1 - Nivel de confiabilidad del cuestionario aplicado

Se revisará el análisis de los resultados según la escala y criterios establecidos en la

sección 4.2 con lo que podremos dar un juicio de valor adecuado y alineado a lo mencionado

en el capítulo 1, para ello en la tabla 5.2 se observan los resultados obtenidos en la encuesta.

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILTTAR Y CIVIL 136

L Aspectos Evaluados Sría de Marina Grupo Elektra

Formación de Cuadros 0.587 0.489

Aspectos Culturales - -

Misión, Visión y Objetivos - -

Cadena de Mando 0.930 0.911

Sucesión de Funciones 0.906 0.924

Estructura Organizacional - -

Aspectos Administrativos 0.869 0.830

Tabla 5.2 - Resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a sector militar y civil

5.1.1 EFICACIA: Forn1ación de Cuadros

De acuerdo a la escala determinada en la sección 4.2, observamos que en estos aspectos tanto

la Secretaría de Marina como Elektra caen en una categoría baja. Según lo establecido en los

criterios de evaluación en esa sección mencionada, hay deficiencia en la selección del personal;

nos da una señal ele que los elementos que están desempeñando las funciones actuales en sus

departamentos , no se encuentran con las habilidades técnicas y profesionales necesarias para

el desempeño de sus funciones .

Los empleados de la Secretaría de Marina, operarios de la Dirección de Sistemas, son

personal técnico que aún no tiene una formación profesional al nivel de ingeniería, se capac

itaron bajo cursos que el CESNAV les dio y todos a penas con estudios de bachillerato. Los

oficiales al mando sí son ingenieros de profesión y con cursos más avanzados en la operación

de tecnología y son quienes están a cargo de capacitar a los técnicos operativos. Este amplio

espacio entre el conocimiento de los operativos y de los oficiales al mando, se está viendo

reducido a través de cursos de autocapacitación que se llevan en la Dirección de Sistemas.


En Elektra la mayoría de los operativos son ingenieros de profesión, pero cuando egre

saron de la carrera, no se vieron en la posición en la que trabajan actualmente, esto puede

reflejar una falta ele motivación o satisfacción en el trabajo realizado. Adicional que se en

cuentran trabajando en este lugar, profesionistas ingenieros en: Sistemas Computacionales,

Electrónica y Comunicaciones, Ingenieros en Computación, Técnicos en Sistemas, y Licenci

ados en Sistemas Computacionales Administrativos, es decir no hay un patrón uniforme en

el perfil de los contratados, quizá el perfil con el que establecieron los criterios de selección

de personal, fueron más orillados a las habilidades y capacidad de aprendizaje y no a los

estudios de formación profesional o experiencias profesionales previas.

5.1.2 EFICACIA: Aspectos Culturales

Los aspectos culturales no quedaron evaluados en el cuestionario puesto éstos son conse

cuencia desarrollada en la empresa y las tradiciones laborales practicadas en ella les van

dando forma. Los aspectos culturales van más acordes a los lineamientos establecidos en los

apartados de misión, visión y objetivos de cada una de las instituciones. Una empresa puede

influenciar o someter a los empleados que ingresan para que se adapten a la manera de tra

bajar que se tiene en ella. Por ejemplo: En Elektra se tiene un horario de 10 horas laborables

diarias incluyendo una hora de comida, el trabajo es arduo y generalmente ese horario se

extiende más allá de lo menciona.do. Los operativos están dispuestos a trabajar esas horas

adicionales y a veces a tener ventanas de mantenimiento nocturnas sin que esto merezca un

día de descanso extra. En periodos de temporada alta se programan jornadas de trabajo los 7

días de la semana y las 24 horas de cada día en la modalidad de guardias programadas. Quizá

el empleado encuentre la satisfacción en este trabajo a través de la remuneración económica,

a conocer equipos de vanguardia o aprender más soluciones de problemas.

En la Secretaría de Marina, en los oficiales hay un sentido de pertenencia y tradición

al portar un uniforme que fue defendida con la vida de quienes hoy se consideran héroes


mexicanos. La disciplina y el carácter son especialmente formadores de estilos de trabajo que

se van heredando y fomentando generación tras generación, el culto a la patria y al sacrificio si

es necesario en favor de la defensa de la nación. Asimismo emplean esos valores para arengar

el trabajo diario a favor del departamento del que el naval forma parte. Es muy difícil que

describir un aspecto cultural que llegue a satisfacer o a complementar las necesidades de un

departamento.

Los aspectos culturales en una institución o empresa no son recetas de cocina que se

adapten a cada ambiente, sino que son maneras de hacer las cosas que se van fomentando

a través de la tradición y repetición continuas. Para que una empresa pueda llegar a tener

una adecuada empatía con sus empleados y viceversa, se debe entender el origen y filosofía

de trabajo que se ha desarrollado en la misma. Que sus encargados de dirigir a las personas

para que entreguen más de sí mismos estén más cercanos al trabajo diario de sus empleados

para identificar las potencialidades y vicios de cada uno para lograr un mejor resultado de

esas características, las cuales pueden ser de gran utilidad para la empresa.

5.1.3 EFICACIA: Misión, Visión y Objetivos

Los enunciados de misión, visión y la lista de objetivos de una empresa o institución, deben

ser lo suficientemente inspiradores para incitar a alcanzarlos, pero también deben ser conoci

dos por su personal para que las actividades que realicen estén encaminadas a hacer realidad

esos enunciados. Notamos que la Secretaría de Marina tiene en sus enunciados, claramente

definido hasta dónde quieren llegar, en cuánto tiempo y porqué. Se deben definir con tiempo

determinado, con hechos que pueden ser medidos específicamente; además ser real y alcanz

able; no deben ser buenas intenciones.

Es válido que una empresa oriente sus esfuerzos a la obtención de más dinero, de

resultados tecnológicos, de satisfacción al cliente, etc., pero debe existir de alguna manera y

debe ser conocida por los todos los empleados. Es muy difícil evaluar una misión de alguna


institución militar o civil ya que cada una establece sus propios alcances. Muchos textos

evalúan la estructura de esos enunciados pero el contenido no.

Cuando una misión es adecuada, la empresa crece siguiéndola; no la deja de lado o tan

sólo realiza pequeúos movimientos alrededor del camino que conduce hacia ella, esto es la

adecuación de las tácticas hacia la misión, pero no se modifican las estrategias generales.

Se puede tomar como ejemplo los enunciados de misión y visión que tiene la Secretaría

de Marina Armada de México y que se mencionan en la sección 2.1.3, adicional a la segunda

cita de la sección 2.1.3.2 que es donde se da mayor justificación a la modernización de la

educación del personal y a la modernización de las herramientas necesarias para la operación

y alcances de las metas establecidas.

5.1.4 EFICIENCIA: Cadena de Mando

En los resultados obtenidos en el cuestionario de la sección cadena de mando se tiene a la

Secretaría de Marina mejor calificada que Elektra; haciendo un análisis de acuerdo a los

criterios numéricos establecidos en la sección 4.2., Grupo Elektra se encuentra en los límites

de poca comunicación con los empleados y cierta confusión existente entre las funciones que

deben desempeñar unos y otros. Para simplificar el análisis de Elektra, dividimos el estudio

en mando de directores y de gerentes encontrando lo siguiente:

• Los directores y ejecutivos de mayor nivel, gozan de mucha credibilidad e influencia

dentro del personal operativo de las áreas que comandan. Tienen la experiencia de

dar instrucciones más claras y precisas sobre lo que quieren lograr. En estos niveles se

observa disciplina.

• Los mandos medios como son los gerentes, no suelen tener las mismas características

que los directores, quizá se será porque estos puestos suelen ser ocupados por personas

cada vez m1is jóvenes quienes apenas comienzan con su desarrollo administrativo y

dejan que la disciplina se relaje en su área.


Esta dicotomía presente en Elektra, es la que los tiene en el límite entre la confusión y

lo ejemplar que debe imperar en cada área. Como hay más gerentes que directores, es por

eso que domina la tendencia hacia el cuarto intervalo de la sección 4.2. Esto indica que los

gerentes deben recibir mejor capacitación en lo que a mando se refiere; si no se quieren dar

cursos enfocados a esta área, los directores bien pueden ayudar a los gerentes noveles tener

mejor influencia ante sus subordinados.

La Secretaría de Marina, es una institución militar que tiene como parte medular la

formación de hombres disciplinados y dispuestos a obedecer órdenes. Es su naturaleza dar

y recibir órdenes, esta ventaja les ayuda a mantener orden en sus actividades, las hacen

adecuadamente. Desde que ingresan a un plantel militar, se les enseña lo que es obedecer; se

les enseña durante mucho tiempo porque en algún momento tendrán que mandar, y deben

saberlo hacer para saberlo mandar, como se estudio en la sección 2.3.1.

Mandar no sólo es el hecho de dar órdenes, cosa que es confundida muy a menudo con

delegar responsabilidades y funciones, mandar es un acto de responsabilidad, de conocimiento

reflexionado y bien asimilado. Es por ello que salen elevados en el puntaje en la sección de

mando en la encuesta aplicada, todos tienen el concepto de mando bien entendido.

Los mandos medios y altos de las entidades civiles estudiadas en este trabajo bien

pudieran estudiar algunos aspectos del mando militar para aplicarlos en sus áreas de influ

encia, no para log;rar un régimen autoritario, sino para lograr los beneficios que una buena

disciplina trae consigo.

5.1.5 EFICIENCIA: Sucesión de Funciones

La teoría estudiada en las secciones 2.5.5. y 3.5.5., nos muestra que hay deficiencias en ambos

medios, tanto civil como militar, en tener una persona preparada para tomar la responsabil

idad de una función que venía teniendo un gerente o un director. En el sector militar,

en general, tienen establecida la sucesión en manuales de funciones donde la jerarquía y la


antigüedad juegan un papel decisivo en la elección del sucesor; sm embargo ya se puede

hacer una diferencia sutil en la Marina Armada de México, donde la capacidad y la habilidad

técnica son un factor importante a la hora de decidir al sucesor, aunque también debe estar

alrededor del grado y antigüedad requerida en los manuales. Esto se puede observar ya que

en la tabla 5.2 podemos observar que obtuvo un valor de 0.906 que evaluado con los criterios

establecidos en la sección 4.2, se observa que hay cierta confusión a la hora de realizar el

reemplazo. A pesar de que tiene un valor alto, se debe principalmente a que se confían a que

todo está en los manuales, no tienen que decidir ni pensar demasiado para tener al sustituto,

sea ideal o no.

En el medio civil se presentó una calificación mejor, 0.924, está cayendo dentro del

segmento válido más alto. Se debe a que hay mucho mayor rotación de personal en las

empresas lo cual les ha dado mayor experiencia en reconocer al personal más adecuado para

la asumir el cargo, desde delegarlo a un departamento encargado de reclutar al personal de

acuerdo al perfil deseado, hasta buscar directamente a la persona indicada ya sea dentro del

mismo departamento con los empleados que eran subordinados al que dejó el cargo o, el que

se separa puede dar una sugerencia de quién puede sustituirlo mejor.

Lo que no se tiene claro es, la manera de disminuir los tiempos de transición y los

obstáculos que se puede encontrar el nuevo elemento que llega al cargo. Ya que debe de recibir

toda la información que el separado llevaba, lo cual es un riesgo porque si hay separación en

malos términos, entonces no se tiene confianza en que la información que se deja será real,

completa y adecuada; ahora que si se da en buenos términos entonces, el que se separa debe

estar parcialmente compartido para ir entregando sus actividades al que lo sucede.

Si se tuviera a una persona seleccionada y que tenga la información al día, los procesos

de cambio serían más ágiles y con una confiabilidad mayor.


5.1.6 EFICIENCIA: Estructura Organizacional

Hay varias cosas que son inherentes al tipo de negocio o desempeño que tiene cada una de las

instituciones que se han estudiado o de las que se puede tratar. La estructura organizacional

de cada una de ellas va a ser de acuerdo a sus necesidades particulares y se va formando y

modificando paulatinamente. No existe una estructura administrativa ideal, lo que sí puede

haber es adecuación, optimización o reducción de departamentos de acuerdo a políticas o a

reingenierías que se tengan que hacer debido a reestructuras por bajas en la productividad,

en los resultados financieros o porque el mercado se ha contraído y ya no se necesitan tantos

productos como en otrora.

En el medio militar, por ser una entidad gubernamental y por tratarse de un sector

muy susceptible a las bajas de personal debido a lo difícil de la vida militar, es posible que no

sea tan nutrida en comparación a otras dependencias gubernamentales, como Gobernación,

Turismo, Hacienda, etc. donde la cantidad de personal laborando en ellas es muy grande,

Los militares tendrán el mínimo de personal como elementos castrenses mientras no tengan

conflictos bélicos, se acomodan a sus requerimientos de proyectos y labores, pero en tiempos

de guerra quizá se convertiría en una de las corporaciones con más elementos que cualquier

otra debido a las necesidades que en ese momento se puedan presentar, aunque de todas

maneras dependerán de su propia capacidad de control y administración.

Para este trabajo, resulta complicado establecer estructuras administrativas ideales

para cualquier tipo de empresas o instituciones. De acuerdo a experiencias personales y a

la observación que he podido hacer, la recomendación es: de acuerdo a las posibilidades de

control del personal, a las necesidades de producción o de acuerdo a las funciones que se

encomiendan, es que se deba tener a la cantidad de personal necesaria y dividida en equipos

pequeños, para su mejor manejo, con un solo líder y alguien como segundo a bordo capaz de

sostener una ausencia temporal o permanente de aquél responsable del departamento. Los

directores generales, CEO's o los encargados de despacho, deben tener la cantidad necesaria


y suficiente de gente de los departamentos reportándoles, pero no debe de exceder de una

reunión de más de una hora para actualizarse de todos los pendientes y necesidades de la

misma.

5.1.7 EFICIENCIA: Aspectos Administrativos

La administración de una dependencia o empresa, va acorde a las necesidades y recurrencia

de tareas y proyectos que tiene para su actualización o diario acontecer. La organización de

las habilidades de las personas es una ciencia que no puede tenerse de la noche a la mañana

ni tampoco son conocimientos que se puedan adquirir a través de un texto o como una receta

de cocina la cual pueda aplicarse en cualquier circunstancia. La administración está acotada

también, por la estructura organizacional que vaya teniendo la institución, aunque hayamos

determinado en el punto 5.1.6, va a depender del tipo de giro de la misma dependencia

o empresa. Pero la administración siempre tiene algo de cuantitativo: los resultados que

obtienen esas instituciones de acuerdo a las metas establecidas en su misión, visión y objetivos.

Esos resultados serán directamente emanados del tipo de administración que se lleva.

Los más estrictos evaluadores de la administración que se lleva en un departamento

o dirección son los empleados que laboran en ella. Los operativos o subordinados siempre

están más de cerca de los problemas administrativos y son los directamente afectados por

las decisiones y resultados derivados de los encargados de la administración. Saber tomar

decisiones no es cosa fácil y se requiere de un talento innato y capacitación constante pero

sobre todo: de saber buscar información, permanecer actualizado, saber identificar y generar

esas oportunidades de decisión que pueden ser trascendentales para la empresa o institución.

Para poder evaluar si la administración es la adecuada para el departamento, se colo

caron varias preguntas en el cuestionario elaborado para la evaluación, las cuales tienen como

objetivo qué tan bien sienten que son administrados el personal operativo y el de mando

medio. Podemos notar que en la tabla 5.2 tanto el medio militar como el civil obtuvieron


resultados que los ubican dentro del punto cuatro de la sección 4.2. Esto se llega a com

prender de los resultados que se obtuvieron de las secciones 2.5.7 y 3.5.7 que se analizaron

previamente. Estos resultados se explican por lo siguiente:

l. En el medio civil, no hay una adecuada conducción de las tareas que se están realizando

por departamento, ya que los mandos medios aún no tienen desarrollados adecuada

mente, los criterios de búsqueda de oportunidades ni de generarlas. Adicionado a que

aún se está viciado con los aspectos operativos que se tuvieron previo al ascenso, se

dedican más a lo operativo que a lo administrativo. Muchas veces se abandona al ger

ente cuando se necesita tomar decisiones que bien pueden estar supervisadas por un

director o un gerente de área, esto ayudaría al aprendizaje en la toma de decisiones,

distribución de tareas hacia el personal y al análisis adecuado de la información que

poseen para un mejor abanico de posibilidades a tomar.

2. Dentro del ambiente militar, no está muy arraigada la cultura de la administración,

la disciplina es lo que les ha ayudado a mantener un orden establecido bajo el criterio

de la persona que está al mando del área, departamento o dirección. Todo lo que ha

funcionado dentro de los ambientes militares durante algunos años ha sido por el orden y

la disciplina mencionados. La Secretaría de Marina ha tenido un avance significativo en

lo que respecta a la administración de su personal y de los materiales que tiene a su cargo

para las tareas que tiene establecidas en la misión general de la institución. Cuando

decidió reestructurar su organización en lo que a dirección se refiere, las adecuadas

decisiones administrativas tuvieron que salir a flote con adecuadas acciones respaldadas

por la información y la consideración de tener en mente la posibilidad de aprovechar

adecuadamente al poco personal especializado con el que cuentan. Pero necesitan

a.sentarlo claramente con los operativos para que aprecien la valía de las decisiones

tomadas.

Estos criterios nos permiten entender el porqué aparecieron en el segmento cuatro de la


sección 4.2, cuando se toman acciones sin saber la finalidad o causa de las mismas, se confunde

y desmotiva a quienes están recibiendo las órdenes, por ello vale la pena sólo contestar las

preguntas que pudieran aparecer por parte del personal. No más de esa información, a veces

los operativos se conforman con escuchar las razones de un para qué y por qué, no se ha visto

que requieren más información que esa.

5.1.8 EFICIENCIA: Planeación, Control y Evaluación de Proyec

tos

Si este apartado no formara parte del estudio de este trabajo, resultaría ser una de las

consecuencias naturales de haber conjuntado adecuadamente lo valioso de la eficacia con los

resultados de la eficiencia. Hasta ahora podemos observar que los resultados obtenidos por

parte ele la Secretaría de Marina Armada de México en materia de su reestructuración ha

venido acarreando una buena parte de éxitos tecnológicos y de procesos. Identificar cuáles son

los orígenes de las dificultades y solucionarlos desde el principio, resulta ser de mejor manera

de evitar que los resultados sean malos o que se enfrenten consecuencias indeseables que al

final del día redundan en gastos innecesarios y elevados. "Cuar..do no se sabe cuál es el destino,

siempre se va demasiado rápido", es una frase de Napoleón Bonaparte en los momentos en

que la incertidumbre le invadía cuando no tenía conocimiento de los movimientos de sus

contrincantes. Si se ha preparado con eficacia a todos aquellos que formarán parte de nuestras

huestes, seguramente sabremos hacer las cosas de manera eficiente para que alcancemos los

objetivos a tiempo y con los recursos necesarios, no más ni menos.

En Nortel se puede identificar algo similar. Ambas instituciones, Nortel y Armada de

México tienen sus deficiencias y diferencias, pero han logrado que lo mejor sea el dominante

en ambos casos. La Armada dirigiéndose con vehemencia interesante hacia el objetivo final de

ser una institución que responda a las exigencias de la nación de manera oportuna y decisiva;

Nortel, manteniéndose en el rumbo de la competencia viva ante rivales comerciales que no son


compasivos al momento de ir por el cliente y por hacer negocios que les sustente su existencia;

Elektra y la Secretaría de la Defensa Nacional, no se descartan ni se menosprecia su manera

de proceder en cuanto a su administración, pero pueden mejorar en aquellos puntos cruciales

que les están haciendo ser más lenta u obstaculizando su desarrollo deseado. Pueden hacer

más si mejoraran en los aspectos que su misma gente ha propuesto como resultado de las

encuestas mostradas en este capítulo.

5.2 Aplicación a dos empresas para 1nedir su eficacia y

eficiencia

Para poder comprobar que los aspectos identificados agrupados en la eficiencia y eficacia,

propuestos en este trabajo, nos pueden ser de ayuda para pronosticar de cierta manera, la

viabilidad de una empresa para determinar si tiene los elementos adecuados para realizar

proyectos de tecnol.ogía y que no se enfrente a problemas significativos que puedan causar

costos elevados, vamos a evaluar a dos empresas del sector de telecomunicaciones: vamos a

evaluar a la Dirección de Productos Fijos de Iusacell y a la Dirección de Tecnología Común

de Pegaso PCS. En ambas compaiiías, el autor estuvo laborando, en Iusacell se encuentra en

la actualidad y en Pegaso, estuvo de 1998 a diciembre de 1999. Se eligen estos departamentos

y compañías para ilustrar mejor la bondad del método propuesto y su aplicación.

5.2.1 Antecedentes

El departamento de Productos Fijos de lusacell es una dirección encargada de generar nuevas

oportunidades de negocio para la empresa en el área de datos, usando la red de tercera gen

eración que tiene lusacell. En esta dirección se realiza alianza con integradores de otras

empresas dedicados al diseño de soluciones en software y hardware específicos para una em

presa de servicios, estos desarrollos son montados sobre dispositivos móviles que trasladan


la información hacia un destino determinado y en el que se encuentra un servidor receptor.

Aquí se genera la oportunidad de negocio: la sinergia entre quienes desarrollan la solución y

quien puede proporcionar el medio de transmisión a una renta módica y adecuada. Se gana

de ambas partes porque se tiene una oportunidad de negocio real y se cierra el círculo de

solución y negocio. Esta dirección tiene a personal técnico, el 80% con estudios de maestría,

que colabora con la evaluación y soporte para las soluciones de preventa, tiene un departa

mento especializado para la evaluación y propuesta de producto final que da apoyo para la

creación de paquetes solución para el cliente final, el 100% con estudios de maestría corno

mínimo; tiene a el área de selección de integradores y gerente de proyectos, el primero co

mandado por un especialista en mercadotecnia con experiencia. en la generación de negocios

de telecomunicaciones y que ha desarrollado este programa con varios operadores del sector;

asimismo tiene a un ingeniero dedicado completamente a la gestión de los proyectos que se

van gestando con los integradores para determinar su viabilidad y controlar su evolución.

La finalidad de este departamento dentro de lusacell, es generar un nuevo canal de

ventas en mayor escala, atendiendo al sector de servicios especializado en datos, de nichos de

mercado particulares que son cubiertos por los integradores y que venden productos llave en

mano.

Pegaso PCS fue la tercer compañía celular de carácter nacional en la República Mexi

cana, nació en 1997 como una unión de fuerzas entre Televisa, Qualcomrn, GTE, Alcatel y

algunas compañías de menor escala. Su finalidad era ser un operador de telefonía inalámbrica

móvil que satisfaciera al mercado ignorado por parte de los principales operadores en México

en esa época. Pegaso comenzó dirigido por personal expatriado de GTE quien fue el que

implementó y administró esta red durante algo más de tres años. Este personal estaba de

paso ya que se dejaría en manos de mexicanos para que fuera administrada y operada por

nacionales. Todos los puestos de mando, desde medio hasta ele alto nivel ejecutivo, en todas

las plazas donde se abría operación de Pegaso, los mantenían personal estadounidense de


GTE. Para la operación se contrató a personal de Alcatel que había sido desplazado cuando

comenzaba la crisis de los grandes fabricantes de equipo de telecomunicaciones, en el mundo.

Por lo que los puestos de mando medio y de supervisión, fueron cubiertos por personal de

esta empresa.

5.2.2 Resultados y observaciones

Si aplicáramos el cuestionario propuesto en el capítulo 4, al procesarlo obtendríamos los

resultados mostrados en la tabla 5.3.

Aspectos Evaluados Iusacell: Productos Fijos Pegaso PCS

Formación de Cuadros 0.930 0.830

Aspectos Culturales - -

Misión, Visión y Objetivos - -

Cadena de Mando 0.940 0.890

Sucesión de Funciones 0.919 0.732

Estructura Organizacional - -

Aspectos Administrativos 0.890 0.830

Tabla 5.3 - Resultados para Iusacell y Pegaso PCS

En estos resultados podemos determinar lo siguiente, para Iusacell:

Tienen determinado y seleccionado al personal adecuado según la trayectoria profesional

y la experiencia en el mercado de las telecomunicaciones, complementado con personal no

técnico pero especialista de mercadotecnia en la materia de integración de soluciones, cerca

del 90% de aquellos que forman parte de esta dirección tienen un común denominador,

tuvieron experiencia de más de dos años trabajando directamente en empresas trasnacionales

fabricantes y reguladoras de tecnología, tales como Alestra, Bestel, Telmex, Nortel, Avantel,


y cerca del 95% del personal total empleado en esta dirección tiene menos de 18 meses en la

empresa, incluyendo al director, quien los convocó y seleccionó personalmente. En esta parte

podemos detectar que hay una cultura de trabajo parecida, la de orientado a resultados como

lo tienen las empresas extranjeras establecidas en México.

El propio director está desarrollando a uno de sus gerentes para suplirlo cuando no se

encuentre en la oficina; está dando suficiente autoridad y autonomía a los gerentes de las

4 áreas a su cargo para poder tomar acciones responsables en caso de así requerirlo alguna

situación. Cada gerente está trabajando de cerca con su personal no sólo en el aspecto

de control y administrativo, sino que también se tiene el encargo de que el personal de los

gerentes pueda tomar alguna decisión consultada previamente con su jefe, si se llegará a

requerir.

El director del área está convencido de que no es necesario tener a un conglomerado

de personas trabajando ardua y continuamente, da la suficiente autonomía a las áreas a su

cargo para que éstas se administren de acuerdos a sus necesidades pero orientados a la misión

principal del departamento, lograr más ventas del área de datos para Iusacell. Este enunciado

es permanentemente recordado por parte del director hacia sus gerentes y especialistas. Ha

marcado lineamientos que se pueden identificar como un desarrollo de eficacia adecuado en:

formación de cuadros; en la eficiencia han logrado establecer una cadena de mando, sucesión

de funciones muy adecuados y acordes a sus necesidades, personalizados para el tipo de

objetivos y metas que tienen establecidos; sus aspectos administrativos no se encuentran del

todo desarrollados plenamente debido a lo nuevo del área tomando en cuenta que poco más

del 40% del personal de esta dirección tiene menos de 4 meses en la empresa.

Por parte de la empresa PEGASO PCS, debido a la manera que nació como empresa,

tuvo la motivación de ser una compañía telefónica celular la cual lograra ser competencia

de las dos que existían en el mercado en 1997, Iusacell y Telcel. La diferencia que tuvo

Pegaso al nacer, respecto a sus competidores, es que vino a ser operada y administrada


por empleados expatriados de Estados Unidos, pertenecientes a la empresa GTE, vinieron a

ocupar posiciones de mando medio y alto a lo largo de todas las posiciones clave de la empresa.

Por ello, la gestión y administración de la misma carecía de responsabilidad completa puesto

que sólo había personal temporal.

Estos empleados de GTE eran profesionistas pero no tenían el compromiso completo

para la empresa, por lo que tan sólo se limitaban a poner en operación a la telefónica y no a

generar valor para la misma ya que eso no estaba estipulado en su contrato.

La formación del personal que se iba a quedar como responsable permanente en las

posiciones que dejará en algún momento GTE, no las tomaban de una cartera variada en

el mercado laboral, sino que todas las personas que iban siendo separadas de Alcatel iban

ocupando las posiciones estratégicas tuvieran o no la formación adecuada.

La Cadena de Mando existente en esa empresa estaba rota en la línea que debía seguir,

generalmente no llegaba hasta los mandos mexicanos, sino que se quedaba en los extranjeros.

Los empleados de GTE nunca tuvieron el detalle de considerar a los mandos medios mexi

canos, debido a que no los consideraban aptos para llevar los cargos que dejarían. Acapararon

tanto el poder que sólo reportaban a los mexicanos accionistas o socios de la empresa, pero

no había un ejecutivo mexicano al que involucraran en sus tareas, de hecho no lo permitieron.

Con esto podemos observar que no estuvo considerada la sucesión de funciones en ningún

momento. Por ello, la sucesión sale tan baja, sabían que iban a dejar la empresa en cualquier

instante, pero sólo pasaban reportes de estatus.

Los aspectos administrativos, es por demás decir hacia dónde se dirigían: hacia Estados

Unidos, ya que allá se encontraban los jefes de quienes trabajaban en México.

Es por demás continuar con las explicaciones de lo que llegó a ser Pegaso PCS, se fueron

separando paulatinamente los accionistas que iniciaron con el proyecto debido a la inviabilidad

de la empresa, Televisa fue el primero que retiró su aportación económica, posteriormente

los inversionistas japoneses, el último que dejó esa nave fue el Sr. Alejandro Diez-Barrozo;

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MEDIO MILlTAR Y CIVIL 151

hasta que, como se sabe hoy en día, fue adquirida por el grupo español Telefónica Móvil.

Esta empres2, fue uno de los fracasos más sonados en la administración de un oper

ador telefónico mexicano. Lo cual pone de manifiesto que los mexicanos podemos y debemos

administrar nuestras propias empresas con la convicción de que podemos hacerlo adecuada

mente, hay muchos ejemplos como CEMEX, los grupos cerveceros, ICA, TELMEX, etc.

que han sido administrados por mexicanos quienes han sido y son exitosos en el mercado

internacional.

5.3 Conclusiones

Los proyectos de tecnología son la razón principal de este trabajo, para ello. No podemos ir

más lejos de lo que debemos, por ello las entidades que mejor se desempeñan en este campo

son Norte! por parte del campo civil y la Secretaría de Marina en el aspecto militar. Cuando

se analizan en conjunto las consecuencias que traerían los aspectos estudiados cuando se

lleven lo más cercano a resolver las necesidades específicas de una dependencia, se notará que

las actividades que decidan emprender como proyectos para evolucionar hacia la actualización

o modernización sean ele tecnología, de procesos o de adecuación de nuevas actividades.

Las coincidencias que se encontraron y que se observó son parte primordial de sus

mayores ventajas:

l. Conocen ali personal que labora con ellos. Norte! hace una "selección" del personal

que labora con ellos, los prepara tanto profesional como personalmente, tanto técnica

como administrativamente. Colocar a las personas más aproximadas a lo ideal y contin

uar capacitándolas es una ventaja que trae ahorros y grandes ganancias en el desarrollo

de proyectos, porque son personas que tenderán a ser más productivas, eficientes en

su desarrollo profesional y en el desarrollo de la empresa. Tener un balance adecuado

entre el personal que labora en los departamentos de tecnología tanto de desarrollo


como de aplicación resulta ser una ventaja y ahorro de fuerzas, la combinación idónea

para el trabajo en equipo se ve aproximada al dar este paso. La Armada de México

tiene en su Escuela Naval Militar, la prueba fehaciente ele esta propuesta, cuando está

educando al personal no está capacitando a los obreros que moverán palancas, sino que

está formando a los ejecutivos que tomarán las mejores decisiones y formando a los

técnicos que sabrán hacer realidad las tácticas determinadas.

2. Se administran adecuadamente. Sí, la administración es a la planeación como

el alimento a la vida. La planeación es fundamental para la realización de cualquier

proyecto llámese de tecnología o personal. La planeación no puede pasarse por alto

aún si hay poco tiempo. Casi en todas las empresas encontré la frase "no hay tiempo

para planear, la planeación se hace sobre la marcha". No hay trabajo eficiente si no

se planea, no hay buenos resultados si no se administra. adecuadamente, no hay peor

trabajo desperdiciado que el no planeado. Nortel y la Secretaría de Marina emplearon

tiempo en planear sus actividades para llegar a donde pretenden estar, fue la tarea más

laboriosa y difícil a decir de las personas entrevistadas, a que fue el cerrar los ojos y

verse hacia dentro, conocerse de nuevo para determinar las capacidades que tiene cada

uno y decidir quiénes son los más adecuados para dirigir el cambio y para ejecutarlo,

esta división de funciones no se da con la asignación directa, sino con la identificación

que guarda cada uno de ellos y su labor respectiva, esto lo da la administración.

3. Saben obedecer y mandar, saben que no son indispensables. El mando y la sucesión

de funciones son dos aspectos que van ligados aunque con sus respectivas distancias.

"Quien sabe mandar, sabe obedecer", es parte de las arengas militares y "El que ha

de reprender debe ser irreprensible" es la leyenda que aparece al calce del escudo de la

Heroica Escuela Naval Militar. Es un reto que puede ser tomado pero intentar superarlo

es muy difícil pero no imposible. Mandar no es delegar ni gritar con aspavientos, mandar

es saber lo que se tiene que hacer y porqué se tiene que hacer, es haber capacitado a los


demás para que lo hagan, sea la tarea que sea. Por mucho que se hagan horizontales

los organigramas no puede dejarse un vacío de mando, sería dejar a la deriva un barco,

sin rumbo dejando a que las circunstancias puedan hacer que el azar sea su destino.

En un proyecto siempre hay un líder quien dirige las tareas de los demás, quien da

rumbo a los acontecimientos y da certidumbre a las actividades, resume las métricas

que determinan el avance o estancamiento de los proyectos.

CAPÍTUL() 6

Conclusiones y perspectivas

De los militares tienen bien definidos los aspectos de eficacia y el 50 por ciento de los aspectos

de eficiencia. Se les debe aprender que la formación de las personas que estarán al mando

de las empresas o departamentos importantes ya que les dan una formación integral desde

la adolescencia, influyendo en ellos el espíritu de trabajo, honor y valor. En las empresas

quizá no sea importante el valor, pero el honor y al trabajo con temas indiscutibles que deben

fomentarse con mayor ahínco para que lograr una ética laboral real, un compromiso verdadero

con las empresas y que ellas reconozcan en sus empleados este potencial para aumentar la

productividad de sus departamentos.

Los aspectos culturales son formativos en el empleado y resultados en la empresa, lograr

que se tenga una adecuada calidad de trabajo ( algo así como buscar el equivalente en calidad

de vida) ayuda a las empresas a logar ambientes laborales estables y llenos de verdaderas

satisfacciones para tanto para trabajadores como para empresas.

La visión, misión y objetivos son indiscutibles para cada sector o institución, sea cas

trense o civil. Lograr motivadores encaminados a obtener resultados fehacientes y reales son

la premisa que debe existir en un grupo de personas para que tengan un fin en común.

La eficacia es el resultado de las acciones de los directores y mandos medios en tanto

en ambientes militares como civiles. Son los pasos naturales por los que la estrategia va

marcando su rumbo y mostrando los resultados. Tener al personal indicado, con la formación

ideal, resulta improductivo si no se tiene la habilidad suficiente para dirigirlos, la cadena de

154

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS 156

adecuadas para que esas personas o recursos tengan el máximo desempeño en la batalla. Las

empresas tienen esas necesidades igual. Eficiencia y eficacia, de la manera en que se definieron

en este trabajo están interrelacionadas y se deben presentar cualquiera de los escenarios de

trabajo o proyectos. No es nada la una sin la otra. Son complemento para la realización de

metas específicas de trabajo y resultados.

Cuando se 1dentifican los problemas que tienen los departamentos, empresas o insti

tuciones, es obtener indicadores, estos valores son los grados de satisfacción que se esta te

niendo en ese lugar de trabajo, de igual manera son indicadores del rumbo que van teniendo

las acciones que se llevan a cabo. Estos indicadores sirven para el diagnóstico oportuno de

problemas los cuales se puedan corregir a tiempo antes de que puedan causar estragos im

portantes para el desempeño del equipo y mermen su participación, son también elementos

importantes para la planeación de nuevas acciones orientadas al logro de mejores oportu

nidades a la puerta ya sea para más logros o una revaloración en el rumbo por movimientos

de mercado imprevistos. Las políticas internas que se generan en un departamento o insti

tución son importantes debido a que son las acciones que se llevan a cabo internamente, debe

dárseles seguimiento constante y el método evaluado en este trabajo es una buena manera de

obtener ese seguimiento. Podemos creer ser los mejores dentro de la empresa o sector civil o

militar, pero si no partimos de un punto de comparación bajo criterios específicos donde se

hagan presentes las fortalezas y debilidades, simplemente no estamos teniendo las referencias

adecuadas para saber si nuestras acciones han sido las mejores o no.

Este trabajo aún se se puede ampliar mucho, hacer más estudios profundos de cada

uno de estos aspectos para determinar la identificar la realidad de la cultura mexicana de

trabajo, identificar con mayor precisión porqué en cada una de las etapas de cambios bruscos

en la política interna y decisiva del país, han terminado en acciones inexplicables para los

fines determinados que se plantearon al principio.

Se puede proponer este análisis para la realización de una modificación a los criterios

CAPÍTULO 6. co.rVCLUSIONES Y PERSPECTIVAS 157

académicos en muchas escuelas, asimismo para la vinculación que puede realizarse entre la

escuela y la industria pero ya no a nivel universitario sino desde edades más tempranas;

realizando esto se puede lograr identificar las potencialidades académicas de los alumnos y

darles mejor preparación encaminados a industrias específicas, con un mejor aprovechamiento

de los recursos económicos de las empresas y de los sectores gubernamentales.

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Elektra al 30 de diciembre del 2004.

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