cambio_organizacional-cuatro_preguntas_para_iniciar.pdf

Revista Colombiana de Psicologa Universidad Nacional de [email protected] ISSN (Versin impresa): 0121-5469COLOMBIA

2002 Carlos A. Acosta R.

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO ORGANIZACIONAL Revista Colombiana de Psicologa, nmero 011

Universidad Nacional de Colombia Bogot, Colombia

pp. 9-24

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

http://redalyc.uaemex.mx

Revista Colombiana de Psicologa,2002, No. 11, 9-24

En el mbito acadmico, en particular elrelacionado con la temtica de lasorganizaciones sociales centradas en laproduccin, es muy fcil encontrar literatura sobre eltema del cambio. Se habla sobre sus consecuencias, suscausas y mucho sobre los mejores procedimientos parallevarlo a cabo. No obstante, es tangencial la atencin alconcepto propiamente dicho del cambio organizacional.Se habla de cambio en las empresas pero poco se precisasobre las dimensiones: del qu, el por qu, el cmo transcurreninternamente los cambios. Las propuestas ms frecuentes sefocalizan en el para qu y en el cmo lograrlo. En tal sentido,aqu se explora el qu es lo que cambia en las organizaciones

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIOORGANIZACIONAL

Carlos A. Acosta R.1

Universidad Nacional de Colombia

RESUMEN

El presente artculo llega a un concepto sobre el cambioorganizacional a partir de las respuestas que ofrece acuatro preguntas: Qu es lo que cambia en lasorganizaciones?, Por qu cambian las organizaciones?,Cmo cambian las organizaciones? y -entonces- Ques el cambio organizacional? Para lograr el propsito setoma como objeto a las organizaciones empresariales y secentra en las dimensiones donde se localizan los cambios,explora lo que algunos autores dicen sobre el cambio,revisa varias propuestas sobre las razones que llevan alcambio en las organizaciones, expone las modalidadesen que cambian las organizaciones y, finalmente, comoinferencia de lo expuesto, concluye en un concepto decambio organizacional.

Palabras clave: cambio, cambio organizacional,organizaciones, psicologa organizacional

ABSTRACT

This paper arrives to a concept of organizational changetaking as starting point the answers given to four questions:What is it that changes in the organization? Whyorganizations change? How organizations change? And so- What is organizational change? To attain that purpose,companies are taken as subject of study, focusing in thedimentions where the changes take place. This paper alsoexplores what some authors say about change. It revisesvarious ideas (proposals) about the reasons that lead tochange in organizations, it presents the different ways inwhich organizations change and, finally as an inference ofwhat was presented it concludes with a concept oforganizational change.

Key words: change, organizational change, organizations,organizational psychology

productivas cuando se habla de su transformacinintencional, el por qu stas deben cambiar y el cmo seproducen en la perspectiva macro tales cambios. Se esperaque despus de haber mirado el cambio desde talesventanas, se pueda entonces plantear una propuesta sobreel concepto de Cambio Organizacional, para ah si abordarlos procesos de transformacin de las organizaciones,desde la psicologa y en nimo contributivo para el trabajointerdisciplinario.

I. QU ES LO QUE CAMBIA EN LASORGANIZACIONES?

Ante esta pregunta, cada autor plantea una forma deresponder distinta aunque en el fondo se bosquejan unos1 Correspondencia: [email protected]

10

Revista Colombiana de Psicologa

Carlos A. Acosta R.

elementos comunes sobre los cuales se producen loscambios. De la revisin bibliogrfica se puede concluir,en general, que los cambios se producen en las reasfuncionales, en las unidades de negocios en algunosprocesos especficos como tambin se producen en latotalidad de la organizacin. Y no es que sean muydistintos estos cambios, sino que cada propuesta ve laorganizacin desde un enfoque diferente. Por eso sepuede comenzar diciendo que el cambio organizacionalocurre en la totalidad de la organizacin o en susestructuras, en los procesos, las reas o las dimensiones(poltica, de funcionamiento interno, de relacionesexteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentadaveamos los siguientes puntos de vista.

Davis (2000) propone que no es posible hacercambios parciales en las organizaciones sino quecualquier cambio, por pequeo que sea, hay que verlodesde los efectos directos sobre las unidades vecinas ydesde las repercusiones en las unidades lejanas. As elcambio que se produce en unas unidades repercute, conmayor o menor intensidad, en otras reas. Robbins(1999), dice que el cambio organizacional segn lamagnitud, es de primer orden cuando es lineal ycontinuo, en el cual no se producen cambiosfundamentales en las suposiciones que los miembrostienen acerca del funcionamiento de la organizacin,mientras que es cambio de segundo orden si esmultidimensional, multinivel, discontinuo, radical, siinvolucra nuevas formas a las suposiciones sobre lasorganizaciones y el mundo en el cual operan. Agregaque los cambios se producen en la estructura, latecnologa, la ubicacin fsica y la gente.

Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unosdicen que lo que cambia en las organizaciones es eltodo o alguna de sus partes y que para cualquiera de losdos, habr un nfasis. Segn Gordon (1999),dependiendo del enfoque, el cambio se produce comosigue: si se cambia en conocimientos, capacidades,interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejoraen la comunicacin, el comportamiento del grupo, lascapacidades del liderazgo, las relaciones de poder y lacultura organizacional, estaremos frente a un enfoqueconductual. Si el cambio refiere al rediseo de lasorganizaciones, los empleos o las situaciones laboralesentonces el enfoque ser estructural. Mientras que si serequiere cambiar el equipo y los mtodos, los materialeso las tcnicas, por ejemplo, mediante el rediseo o el

trabajo de reingeniera y la automatizacin de losprocesos laborales, entonces estaremos frente a unenfoque tecnolgico. Ms adelante Gordon, ampla suenfoque y dice que los cambios se producen en lossistemas tcnicos, sociales, administrativos oestratgicos (p. 675).

Gibson (1999), desde el desarrollo organizacional,propone que las intervenciones para el cambio selocalizan en destrezas, actividades, instrumentos otcnicas (p. 756). No obstante, ms adelante, exponeque para cambiar hay que escoger la mejor alternativatanto si se trata de una mejora en las destrezas, en lasactitudes, en el comportamiento o en la estructura de laorganizacin (p. 772). Leavitt (citado en Bartlett, 1987)analiza el problema desde la perspectiva estructural dela siguiente manera:

Para clasificar varios enfoques importantes aplicados alcambio, me ha resultado til considerar a las organizacionescomo sistemas multivariados, en que sobresalen en especialcuatro variables interactuantes: la tarea, la estructura, latecnologa y los actores ...por ende, cuando examine el cambioorganizacional, dar por hecho que se est tratando de cambiaruna o ms de esas variables. (p.48)

Desde un punto de vista diferente deladministrativo y del psicolgico, el semitico,Schvarstein (1992) seala que el cambio organizacionalaunque se produce en las estructuras implica unaexpansin semntica en la cadena sintagmtica y porlo tanto, el cambio organizacional, es un cambio designificados. Y si cambian los significados entonces loque cambia es la cultura. Claro, ello si se acepta lapropuesta de Schein (1991), en el sentido de que, en laperspectiva semitica, la cultura comporta significadospara los funcionarios y para las personas que serelacionen con la empresa.

Ahora, recuperando el sentido sobre Qu es lo quecambia en las organizaciones, en una visin panormicay a la vez sintetizando lo dicho por los autoresconsultados, se puede decir que la organizacin es unsistema abierto (Katz y Kahn, 1983) y que, en tal sentido,el cambio organizacional es (1) una respuesta a loscambios externos y (2) un acomodamiento interno. Aspues no se trata de una accin aislada sino que, ubicadoen la especificidad de un rea o de un cargo, el cambiorepercute en las dems unidades de tal sistema. Que el

11Revista Colombiana de Psicologa

Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional

cambio puede ocurrir a nivel superficial como tambinafectar las estructuras profundas de la organizacin.Tambin, se puede decir, en trminos de dimensionesespecficas, que el cambio organizacional se puedelocalizar en las estructuras, la tecnologa, elcomportamiento humano y la cultura. Con lo anterior,ya es posible localizar los nfasis, esto es, los focos deaccin del cambio organizacional:

1. la infraestructura2. la estructura formal de la organizacin3. la tecnologa4. los procesos5. los productos y servicios6. la cultura organizacional y7. el comportamiento humano

Y en cada uno de estos factores el cambio tiene susespecificidades, segn se expone a continuacin.

Infraestructura

Este tipo de cambio se refiere a las reformas quese hacen, principalmente, en la planta fsica de laempresa. El cambio en la infraestructura estrelacionado con el re-diseo de espacios porergonoma, funcionalidad, esttica o simpledisponibilidad de espacio; incluye tambin laampliacin o el cierre de plantas piloto o de sucursalesimproductivas . Este tipo de cambio es menor, a noser que se trate de una modificacin en amplia escala,en busca del ensanchamiento o reorganizacin totalde la empresa. Es lo que lleva a pensar que el cambioorganizacional como concepto amplio implica msel cambio superestructural que el infraestructural.Aunque estos cambios infraestructurales sonimportantes en el contexto general de la mismaempresa, ellos en s mismos no sustentan el conceptode cambio organizacional. As que buscando enextenso la generalizacin, este concepto, del cambiosuperestructural (el de mayor cobertura conceptualpor estar ubicado en la dimensin de las polticas y lacultura) tiene mayor trascendencia que la simplemodificacin de las oficinas, mxime si solo es confines estticos o ergonmicos.

Estructura formal de la organizacin

Se refiere este tipo de cambio a las transformacionesproducidas en la forma como est organizada la empresa,

lo cual se expresa en la configuracin del organigramaestructural. Aqu, se incluyen cambios globales, en ladimensin funcional, por ejemplo, mayorespecializacin, y en la estructura jerrquica oampliacin en los tramos de control (aumento en lacantidad de personas a cargo). Lo cual estara apoyadoen el concepto de que las organizaciones, aparte de serabiertas segn lo dicho por Katz y Kahn (1983), tambinson cerradas, en tanto en su interior, bajo su propiainfraestructura -productiva y administrativa- ypartiendo de unos saberes especficos (un know howparticular) transforma insumos y elabora productos.La teora de los sistemas dice que la organizacinimporta energa para poner a funcionar su estructurainterna, entonces, los cambios ocurrirn en elandamiaje dentro del cual se transforma la materiaprima, se consume la energa o se elaboran losproductos.

Es posible considerar en esta parte los cambiosque ocurren en la filosofa empresarial y en laspolticas. Ocurren cambios estructurales formalescuando se refieren a la misin, la visin, los valorescorporativos, polticas y en los criterios de actuacin.Los cuales posteriormente resultan quedandomanifiestos en la filosofa empresarial y en laplataforma estratgica corporativa.

Con respecto a los cambios en la estructura,Robbins (1999), dice que la estructura de unaorganizacin est definida por la manera en que lastareas estn formalmente divididas, agrupadas ycoordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentesde cambio tienen en sus manos el alterar uno o msde aquellos elementos fundamentales de laorganizacin. Por ejemplo: las responsabilidadesdepartamentales pueden combinarse, removerse lascapas verticales y ampliarse los tramos de control(p. 630) para incrementar la horizontalizacin ydisminuir la burocratizacin, para mejorar laestandarizacin, para aumentar la descentralizaciny agilizar el proceso de toma de decisiones, parapasar a una estructura basada en equipos o paraavanzar hacia un diseo matricial. Agrega Robbinsque, tambin en esta perspectiva, es posibleredisear los puestos o los horarios de trabajo,modificar el sistema de compensaciones, introducirbonos o repartir las utilidades para mejorar lamotivacin, etc.

12


Carlos A. Acosta R.

Cuando las modificaciones en las subreasrepercuten hasta este nivel de la estructura formal de laorganizacin, es cuando se puede decir que se haconsolidado el aprendizaje organizacional.

Tecnologa

El cambio en la dimensin tecnolgica de unaorganizacin puede responder a la simple reposicinpor mantenimiento de equipo o a la bsquedaintencional del fortalecimiento en maquinaria yherramientas para la competitividad. Entonces, elcambio tecnolgico ocurre cuando se introducenmodificaciones en la operacin de la maquinaria(ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas,etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materiaprima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) ocuando se sustituyen stos para dar paso a laautomatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/ola sistematizacin (trabajo de maquinas y personal enred local). Lo fundamental de este tipo de cambios es labsqueda de una nueva vertiente de conocimientos yherramientas para producir transformaciones sensiblesen la forma de hacer las cosas.

Los cambios en los procesos son correspondientescon los cambios en la tecnologa. No obstante, seplantean los cambios tecnolgicos por aparte en lamedida en que los procesos comportan la participacinde las personas y no necesariamente implicantransformaciones tecnolgicas, es decir, no obligan a laintroduccin de la automatizacin o de lasistematizacin de informacin. Mientras que loscambios en tecnologa si pueden involucrar cambios enlos procesos y en la participacin de las personas.

Los cambios tecnolgicos, particularmente losrelacionados con la automatizacin, refieren a laintroduccin de maquinaria e instrumental. Lo cualocurre por razones de mejoramiento de equipo(sustitucin gradual por efectos del mantenimientomecnico), por reconversin (reemplazo de lamaquinaria y el equipo con propsitos de incrementaren la produccin tanto la cantidad como la calidad).Este tipo de cambio est relacionado principalmentecon la automatizacin de los procesos de produccinaunque, como ya se dijo, no necesariamente aparecesiempre desligado de las dems reas (finanzas,mercadeo, recursos humanos, etc.) como tampoco esajeno a la sistematizacin. Es decir, corresponde a la

incorporacin de herramientas o mquinas queproyectan a la empresa hacia la produccin de escala,con efectos sobre la baja en los costos de produccin,introduccin de valores agregados a los productos, bajaen el precio al consumidor y, por lo tanto, conincrementos en la competitividad y la rentabilidad.

En cuanto a los cambios tecnolgicos relacionadoscon la sistematizacin, la referencia es a laincorporacin de tcnicas e instrumentos para laadministracin de la informacin o informtica(software), junto a la incorporacin de la tecnologafsica de soporte correspondiente (hardware) dentrode los procesos productivos y administrativos. O, paraser ms generales, este tipo de cambios se producencon el nimo de mejorar la efectividad en lacomunicacin funcional. En donde efectividad seentiende como (1) la eficacia o el alcance mejorgarantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejode datos en mayor volumen y a ms altas velocidades.Ejemplos de esto, van desde la ejecucin de los procesoscontables, manejo de cronogramas, listados de precios,de clientes y nmina mediante el computador, hasta elestablecimiento de rutinas de trabajo en redes localesy/o de rea amplia y comunicacin internacional parala ejecucin de tareas complejas en empresastransnacionales o en redes de empresas asociadas; sonlos llamados sistemas de informacin gerencial, loscuales cumplen las funciones de direccin de la accin,el reporte de las ejecuciones, la verificacin de los focosde actuacin, la consulta de las bases de datos y archivos,etc. Un ejemplo concreto es el de la introduccin delcdigo de barras, el cual -con la lectura que la cajera delsupermercado hace mediante el adminculo del lser-activa una serie de procesos, antes largos y enjundiosos,como los de: informar al depsito del almacn sobre ladescarga de la unidad de detergente que acaba de pagarel cliente, con lo cual tambin el sistema informa acontrol de inventarios, informa a la central deproveedores, informa a contabilidad, informa amercadeo, y la dispone, mediante la memoria delsistema, para que sea procesada con ayuda delcomputador y posteriormente estudiada tal accin deventa, por todos aquellas personas que en la empresaas lo estimen conveniente.

Procesos

Este tipo de cambios tienen que ver con cada una delas actividades que permiten a la organizacin dos tipos



de actuaciones: una, la operativa o el conjunto deprocesos que conducen al alcance de la misinempresarial y, otra, la administrativa o de soporte ycoordinacin, o sea el conjunto de procedimientosencargados de sincronizar el funcionamiento de cadauna de las reas que componen la organizacin. Cambiosen esta dimensin de los procesos incluyen reformasen las polticas de planeacin, de organizacin, deejecucin, y de control tanto de las operaciones deproduccin como de los procesos administrativos.

En el caso de los procesos productivos se puede cambiaren: sistemas de programacin de operaciones, alimentacinde lneas de produccin, kaizen, justo a tiempo,mantenimiento, etc. Los cambios en el rea administrativase encuentran, por ejemplo en: modificaciones a losprocedimientos que administran la funcin financiera(pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrirobligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecucin denuevas fuentes de financiamiento, etc.). en las polticas yprocedimientos de recursos humanos (seleccin,evaluacin, desarrollo humano), la administracin delmanejo del tiempo, entre otros.

En la perspectiva de mayor cobertura de laorganizacin, este tipo de cambios ocurre en ladistribucin del trabajo (funciones, procedimientos),en las reas encargadas de las relaciones externas, en losprocesos de comunicacin organizacional (funcional yno-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc.

Se pueden introducir cambios en la forma de hacerlas cosas sin necesariamente llegar a cambiar lainfraestructura ni la tecnologa. Por ejemplo, es lo queocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en losprocedimientos contables, de administracin de personal(reclutamiento, seleccin, evaluacin, cultura, clima), demanejo de inventarios, de control interno, etc.

Otros procesos involucran las tareas que relacionan laorganizacin con el medio externo, particularmente conel entorno hacia donde enva sus productos y servicios, losmismos outputs de la teora de la informacin y los sistemas.El paradigma bsico de ese tipo de relacionesorganizacionales corresponde al mercadeo de losproductos o servicios que ofrece la empresa.

Tambin se presenta el cambio en los procesos queingresan insumos hacia la organizacin, los mismos

inputs de la teora de la informacin y los sistemas. Aquse incluyen los procesos relacionados con lasadquisiciones de la empresa y actividadesinmediatamente conexas: proveedura de insumos,ingreso de materias primas, manejo de inventarios,conexin de stos con las lneas de produccin, etc.

Productos y servicios

Aunque no se trata de un cambio organizacionalpropiamente dicho, si es necesario considerar loscambios que se producen en los productos y en losservicios que ocupan a las organizaciones. Imposibledesconocerlos si una variacin en la forma de elaborarlos productos o de entregarlos, o de dispensar losservicios, generalmente se corresponde con cambiosen los procesos productivos, con los procesosadministrativos, con la cultura de la produccin y delservicio o con cambios en las actitudes de las personasque participan en la transformacin de las materiasprimas o que dispensan los servicios.

Cultura Organizacional

El cambio organizacional tiene que ver con la culturaorganizacional, de una u otra forma. La cultura se veafectada por los cambios, ya sea que se ubiquen enpequeas unidades o que se localicen en la totalidad dela empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio enla organizacin es tambin un cambio en la cultura, biende una rea o bien de la empresa en general. A decirverdad, los cambios en las organizaciones son cambiosculturales dado que las reformas se producen en losvalores, en las normas, en las costumbres o en los saberesmediante los cuales la organizacin alcanza su misin.

Hay cambio cultural, especficamente en los valorescuando las directivas deciden el redireccionamiento dela actitud del grupo frente a la competencia: de unosvalores de tolerancia y de convivencia expresas, a unacompetencia ms agresiva y de iniciativa. Se cambia lacultura en dimensin de las normas cuando, a partir dedecisiones oficiales o gerenciales se cambia, porejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, seincrementan los salarios, se licencia personal. Haycambio cultural en la dimensin de las costumbrescuando, habindose extendido y estabilizado unoshbitos individuales, el grupo deja de actuar como lovena haciendo y asume tales hbitos; tales son los casosde la desaparicin del hbito de fumar en las oficinas,

14


Carlos A. Acosta R.

de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo porunas giles y de mayor participacin individual, de unaausteridad en afectos a otro ambiente de cordialidad,etc. Hay cambio cultura en la dimensin de los saberescuando se implementan nuevas formas de elaborar losmismos productos o de prestar los mismos servicios,cuando una nueva maquinaria mejorada por robtica opor telecontrol exige nuevos conocimientos a todo elequipo humano implicado en su alimentacin o en suproducto terminado.

Dez (1999) dice que adems del cambio natural oevolucin espontnea de la cultura organizacional hayque hablar tambin del cambio consciente e intencionalde la cultura organizativa, si es posible en ese caso delos factores que lo van a determinar (p. 138). Puededecirse entonces que en la cultura de la organizacin elcambio es permanente, tiene origen en su interior,cuando se planea de forma intencional y sistemtica y seorigina en el entorno de la empresa cuando los cambiointernos son el resultado de influencias del sector alque pertenece, o del medio socioeconmico en el cualse desenvuelve. Tambin se puede afirmar que es fuentede cambio si se inicia y si se sostiene el proceso decambio en uno u otros factores componentes de lacultura y es destinataria del cambio -la culturaorganizacional- si los cambios se producen en otrasdimensiones de la empresa (procedimiento, sistemasde informacin, productos), pues ella resultarfinalmente afectada.

Comportamiento humano

Cuando se producen cambios en la infraestructura,en la tecnologa, en los procesos o en la culturaorganizacional, se producen cambios en la actuacin delas personas, porque, como dice Davis (2000) el cambio-organizacionales un problema humano tanto comotcnico (p. 429). Los cambios pueden ser estudiadosdesde una gran variedad de pticas: contingentes odefinitivos, localizados o globales a toda la empresa,unicausados o situacionales, grupales o individuales,temporales o definitivos, profundos o superficiales.Imposible pensar en cambios profundos de lapersonalidad, simplemente los cambios que se esperanen las personas tienen que ver con aprendizajesrelacionados con las formas de ejecutar las tareas, connuevos conocimientos para abordar los problemas, conmodificaciones de hbitos, con nuevas actitudes hacialos clientes, con mejora en las relaciones interpersonales

internas. Aparentemente no son cambios profundospero si son complejos en tanto no es fcil cambiar loshbitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiemponi reorganizar los aprendizajes de un momento a otro,como tampoco es fcil hacer cambiar actitudes a laspersonas cuando aparece la incongruencia entre lalectura que hacen los directivos (de la transformacinorganizacional con licenciamiento de personal), y lalectura que del mismo cambio hace el empleadodesde el punto de vista de su estabilidad laboral yeconmica.

Gordon (1997) alude al caso de una empresa quecambi las actitudes a partir de un plan de accin en elque los capacitadores fueron los mismos gerentes,siendo los casos los problemas de la misma empresacomo los de reducir los tiempos muertos de las mquinas orecortar la cantidad o el costo de los suministros. Con lo cual semejor el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y lacontratacin, el desarrollo de carrera y la capacitacin.La compaa elabor bases de datos de las capacidades de losempleados, modific las evaluaciones de los empleados parasuperar las debilidades y estableci la planificacin decarrera como parte de la evaluacin.

Los cambios encontraron poca resistencia, porque losempleados saban que el xito significara seguridad de empleoy oportunidades para progresar. ... La empresa premi eltrabajo en equipo, en lugar de las contribuciones individuales.Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzabanlas metas... que estudiaran su forma de trabajar para eliminarlas actividades que no agregaran valor (p.664).

Robbins (1999) incluye en esta categora del cambioen el comportamiento humano, los procesos decomunicacin, la mejora en la toma de decisiones y lasolucin de problemas, Davis (p. 138) habla de lamodificacin de la conducta basada en las leyes delaprendizaje tal cual tambin lo propone Malott (2000)en su Paradoja de cambio organizacional y Guilln yGuil (1999) con el cambio de actitudes a partir deexplicaciones cognitivas y de cambio organizacionalbasado en el manejo del poder.

Desde otro punto de vista, en la actualidad se estproduciendo un cambio que no propiamente se ubicaen el mismo sentido del cambio organizacional aquexpuesto sino ms como cambio en el enfoque parala administracin del talento humano. Se trata de las



competencias laborales, un enfoque que ha venidohaciendo carrera desde hace algunos aos, relacionadocon los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal,se le evala y, ms all, con la forma como se organizael trabajo y se establecen nexos entre las necesidadesparticulares de la empresa y los rasgos ocupacionalesque permiten el desempeo exitoso de las personas.La influencia sobre las organizaciones se est viendoy probablemente ir a cambiar muchas cosas dentrode aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudescomo si una configuracin compleja de la forma comolas personas trabajan para cumplir su funcin internadentro de los mejores parmetros de desempeo,tanto para el individuo como para la organizacin.Como ilustracin, hoy se habla de que lascompetencias corresponden a la organizacindinmica de capacidades, conocimientos ypersonalidad en un contexto, para solucionarefectivamente los problemas relacionados con lafuncin laboral.

II. POR QU CAMBIAN LASORGANIZACIONES?

Las organizaciones se ven compelidas a cambiar pormotivos relacionados con su propia sobrevivencia, suevolucin y como respuesta a la bsqueda de uncrecimiento programado. Se puede decir que lasorganizaciones cambian para responder a las exigenciasinternas que tocan con su propia evolucin y entropa,tanto como para enfrentar las exigencias externasrelacionadas con su propio crecimiento y con el mundode la competencia en que se inscriben.

Para iniciar la bsqueda de razones que impulsan alas organizaciones hacia su transformacin veamos loque dice Gordon (1997): el cambio planificado describeel proceso sistemtico para introducir comportamientos,estructura y tecnologas nuevos con el propsito deabordar los problemas y los retos que enfrenta laorganizacin (p. 665). Mientras tanto, Gibson y cols.(1999) proponen que el estmulo para cambiarlo es eldeterioro de los criterios de desempeo que la direccinha trazado para las causas estructurales y conductuales.Precisa que ... los criterios pueden ser un nmeroindeterminado de indicadores de eficacia entre los quese incluyen los beneficios, el volumen de ventas, elausentismo, la rotacin del personal, los residuos o loscostes (p. 775).

Siendo un poco ms puntuales, las exigencias quellevan a cambiar a las organizaciones son las tendenciasdel entorno constituidas por los factores internos(estructurales de gestin o por estrategia para lacompetitividad) y externos: sociales, econmicos,polticos, legales, culturales, ecolgicos. Siguiendo lateora organizacional situacional o de la contingencia(Dvila, 1985), todos los anteriores factores se estnviendo desde dos puntos de vista: primero, desde lasparticulares repercusiones que tengan sobre laorganizacin y, segundo, desde el abordaje que les denlos administradores.

Para precisar, entre las tendencias que anotan losautores y desde la perspectiva de los pases en desarrollo,las organizaciones cambian por las siguientes razones(sin atender ningn orden):

a) Para desarrollar nuevos productos o servicios.b) Por efecto de las nuevas tendencias

administrativas, prometedoras de mejor efectividad:descentralizacin, contratacin externa (outsourcing),achatamiento de la pirmide jerrquica, poracomodamiento de la estructura organizacionalinefectiva.

c) Por presiones del entorno para incrementar eldesempeo y la competitividad.

d) Por problemas financieros que incluyen desdeflujos de caja negativos e inmanejables, pasando porexagerado endeudamiento, tasas de inters e inflacinperjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambiosbruscos en los mercados financieros, cambios en elsistema monetario o repercusiones de los efectosproducidos por las polticas de las entidades prestamistasinternacionales (Banco Mundial, bancosinternacionales, etc.).

e) Acomodamiento a partir del rea de mercadeocomo resultado de transformaciones en la competenciay en los escenarios de venta.

f) Como respuesta a alianzas estratgicas, riesgoscompartidos (joint venture), adquisicin de licencias ofranquicias.

g) Por adquisicin de tecnologa parasistematizacin y automatizacin. Cambio parareconversin por nuevas operaciones, por incrementosen la produccin, mejora en la calidad o cambios en laslneas de productos.

h) Por causa de la transformacin de los escenariossocioeconmicos del mercado: incremento de la oferta

16


Carlos A. Acosta R.

de profesionales, altos niveles de desempleo,incremento de la especializacin en el trabajo,trabajadores ms capacitados; incremento en laparticipacin de las mujeres en el mundo laboral. Mejory mayor educacin de la poblacin que hace 20 aos,migraciones, transformacin de los hbitos de consumoy cambios en la organizacin familiar, mayor diversidadcultural. recesin econmica, baja capacidad deconsumo nacional, incremento de la economa informal,cultura de la riqueza fcil; crisis sociales y polticas.

i) Poltica mundial. Regionalizacin de los pases(TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, ComunidadAndina, Mercosur), aparicin de nuevos competidoresfuertes en el mbito mundial: Rusia, China; Alemaniareunificada; guerras tnicas y nacionales.

j) El papel del Estado. Redefinicin en tantocoordinador y regulador de la actividad econmica:menos interventor ms coordinador de la actividadeconmica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervencindel gobierno en bancos.

k) Competencia Global, lucha por ladeshomogenizacin de los productos basada en lainvestigacin cientfica de productos y servicios, el valoragregado, fusiones y alianzas estratgicas, incrementode vendedores al por mayor, consumidores msracionales y ms universales.

l) Desastres naturalesEn general, las empresas buscan el cambio porque

de esa manera logran avances frente a la competencia, locual significa que as esperan (1) encontrar sus propiasmaneras de administrarse, de potenciarse y de afrontarlos retos del medio, (2) mejorar su capacidad paraaprovechar las oportunidades que les ofrece el mercadoy (3) lograr claridad en un medio donde reina laincertidumbre. Sintetizando, las organizacionescambian para:

a) Consolidarse como unidades satisfactoras de lasnecesidades de sus consumidores.

b) Proyectarse hacia el futuro con la mxima claridadposible en un ambiente lleno de incertidumbre.

c) Fortalecerse frente a la competencia.d) Aprovechar oportunidades del mercado, en

trminos de oferta y demanda.e) Incorporar las nuevas tendencias culturales.Ahora, visto el panorama general y llegando a la

especificidad de las unidades organizacionales,desprendemos la pregunta del cundo llegan lasorganizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis(2000): Para sobrevivir, la decisin que enfrentan las

organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la decundo y cmo lograr que el cambio ocurra msexitosamente (p. 428). A lo cual, de acuerdo a loexplorado hasta aqu, se puede decir que ese cuando llegaen el momento en que las organizaciones estn en ellmite de no poder continuar su progreso y, mxime, siest en riesgo su propia sobrevivencia. Lasorganizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando porcausas internas o externas, sea inminente por lo menosuna de las siguientes circunstancias:

1. El cumplimiento de la misin se est volviendoinefectivo, es decir: (1) ineficiente porque el uso de losrecursos est excediendo las cantidades establecidas parasus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar losprocedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficazporque la organizacin ha llegado a altos niveles deincumplimiento de las metas propuestas en la misinorganizacional.

2. La presin proveniente de los factores del entorno(econmicos, sociales, polticos, legales, culturales,tecnolgicos o cientficos, ecolgicos) haya debilitadolos procesos componentes, las reas de la organizacino el cumplimiento de su misin.

3. Cuando las relaciones (internas y externas) estndesequilibradas y acten en detrimento de laorganizacin.

4. Cuando el desarrollo cientfico y tecnolgicoofrece al menos una oportunidad.

III CMO CAMBIAN LASORGANIZACIONES?

Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento lapreocupacin de Davis (2000), en el sentido de que losadministradores tienen la funcin de introducir loscambios a la organizacin. Con tal propuesta, Davisasume automticamente la existencia de un fluirpermanente de cambio (en las organizaciones y en laspersonas), el cual produce un estado de desequilibrio yante el cual el administrador debe manejar laorganizacin de manera proactiva, previendo los hechos,iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobreel destino de la organizacin. Aunque tambin puederesponder de manera reactiva adaptndose al cambio yatenuando las consecuencias nocivas.

Cuando los autores hablan de cambio organizacionalcitan por lo general el modelo de cambio propuesto porKurt Lewin como un paradigma nico para comprender



el proceso de introduccin de cambios en lasorganizaciones. As que para buscar la respuesta al Cmodel cambio organizacional, se agrega aqu, a la visin delos autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg(1985) sobre la contribucin de Lewin al cambio grupal.

Schellenberg dice que al estudiar la influencia delgrupo en la conducta, Lewin distingui las fuerzaspropias, surgidas de las necesidades de las mismaspersonas, de aquellas fuerzas inducidas que fluyen enel entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con talpremisa Lewin insista en que la influencia ms eficazpara el cambio social era la que involucraba a las fuerzaspropias tanto como las inducciones que se encuentranen los distintos campos de fuerza que le afectan desdeafuera Y agrega ms adelante, que en un grupo yaestablecido los motivos individuales son slidos a talpunto que tiende a no existir separacin entre las metasindividuales y las metas grupales. Y que es por estarazn por lo que resulta generalmente ms fcil inducirel cambio social a travs de los grupos que directamentea travs del individuo (p. 77). Sin lugar a dudas no seestaba refiriendo a la totalidad de la organizacin aunquesi a los grupos en que se fragmenta la culturaorganizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewinque el mismo Schellenberg presenta y que enmarca enla experiencia de Lewin relacionada con elentrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hbitosalimentarios, la produccin en el trabajo, la criminalidad,el alcoholismo, los prejuicios:

... todo parece indicar que es ms sencillo cambiar a losindividuos integrados en un grupo que cambiar a cualquierade ellos por separado. En tanto que los valores de grupopermanecen inalterables, el individuo se resistir al cambiocon ms fuerza a medida que la distancia de los estndares degrupo sea mayor. Si se cambia el propio estndar del grupo,se elimina la resistencia debida a la relacin entre el individuoy el grupo (p. 86).

En cuanto al modo, Schellenberg dice que elproceso de discusin y de decisin en grupo resulttener ms xito para inducir a las amas de casa aincrementar el consumo de leche que la apelacinindividual mediante conferencias tanto como lo fuecon madres a quienes se les inform de las virtudes delzumo de naranja y del aceite de hgado de bacalao parasus nios. Estos planteamientos eran paralelos a supropuesta sobre el cambio social planificado, el cual

recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo,con la participacin del grupo que cambia: primero,descongelar o reducir la relevancia de los estndaresanteriores del grupo, segundo introducir los nuevosestndares y tercero recongelar para dar firmeza a losnuevos estndares.

En cuanto a las organizaciones empresariales, y enlenguaje de los expertos en comportamientoorganizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson,1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenidoen las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente:

Descongelamiento del statu quo. Para disolver este estadode equilibrio se incrementan las fuerzas impulsorashacia la renovacin y se reducen las fuerzasacomodadoras en el statu quo.

Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con laincorporacin de los cambios planeados.

Recongelamiento de los cambios logrados. Para fortalecereste nuevo estado, es decir, hacer que los cambiosintroducidos sean permanentes, se incrementan lasfuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducenlas fuerzas innovadoras.

El cambio comienza cuando las directivas adoptanla actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesariolograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen.As que despus de haber diagnosticado la situacin, dehaber identificado el problema y los factoresinvolucrados se procede a identificar las fuerzas queafectarn el cambio. Para lo cual Gordon (1997),recuperando la teora del campo de Lewin, proponeusar una tcnica analtica llamada anlisis del campo defuerza, que contempla el problema como un productode fuerzas que operan en direcciones diferentes, confrecuencia contrarias (p. 668). A continuacin Gordonaclara que una organizacin o sus subsistemasconservarn el statu quo cuando la suma de las fuerzasque se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas enun sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario,el sistema se mover en el sentido de las fuerzas mayores.Si las fuerzas que impulsan el cambio son ms fuertesentonces habr cambio. As que para producir el cambioen la direccin que haya definido el plan de accin setendr que reducir las fuerzas que lo estn obstaculizandoy estimular aquellas que lo puedan facilitar.

18


Carlos A. Acosta R.

Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personasque aceptan las razones por las cuales la organizacindebe cambiar. Tal aceptacin genera una actitud cuyocomponente racional queda explcito que el funcionariolo considera saludable para la organizacin, apoya laaparicin de un componente afectivo positivo alindividuo y estimula la aparicin del componenteconductual de actuacin en favor del cambio.Adicionalmente, la persona puede considerarlofavorable o desfavorable a sus intereses personales yactuar en consecuencia.

Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellaspersonas que rechazan las razones por las cuales laorganizacin debe cambiar. Tal rechazo genera unaactitud cuyo componente racional queda explcito queel funcionario lo considera perjudicial para laorganizacin, apoya la aparicin de un componenteafectivo negativo al individuo y estimula la aparicindel componente conductual de actuacin en contra delcambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlofavorable o desfavorable a sus intereses personales yactuar en consecuencia.

Para identificar las fuerzas opositoras el agente decambio debe establecer unos indicadores de loscomportamientos opositores al cambio. A partir deGordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puedeproducirse por factores como:

1. El desconocimiento de las necesidades y creenciasde los miembros de la organizacin.

2. La falta de divulgacin de informacin especficasobre la naturaleza o el proceso de cambio.

3. La falta de percepcin sobre la necesidad decambio.

4. La generacin de actitudes de enemistad comode ellos vs. nosotros.

5. La generacin de amenazas para la experiencia, laposicin jerrquica y la estabilidad laboral.

6. La estimulacin de una burocracia demasiadorgida.

7. La estimulacin del temor a lo desconocido. (p.670)

Dicen los autores que para incrementar la efectividaddel cambio es necesario reconocer los tipos deresistencia y designar un agente de cambio.

Al respecto, la resistencia al cambio consiste en lafuerza que aparece de forma natural y que se opone a laintroduccin de cambios en las organizaciones. Es elmayor obstculo al cambio. No necesariamente esnegativa pues, permite debatir sobre la pertinencia delos planes de cambio. Si no existiera se caera en lo queRobbins (1999) denomina la aleatoriedad catica, oaceptacin permanente de cualquier propuesta decambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la dudasobre su utilidad.

La resistencia al cambio, segn su forma de expresinpuede ser de dos tipos: Tipo A, es abierta e inmediata, lacual ocurre cuando los trabajadores responden contrabajo lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, esimplcita y diferida cuando se trata de una reaccinmnima al momento del cambio; genera resistencia enel largo plazo, acumula resentimiento que explotadespus sin conexin explcita con el evento de cambio,produce prdida de lealtad, desmotivacin, ausentismo,baja en la eficiencia y en la eficacia (p. 632).

Existen dos fuentes de resistencia al cambio:

A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con loshbitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo,ingresos), el temor al futuro y la proteccin al mundopersonal.

B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. La inercia estructural y se relaciona con el contextoque consolida las estructuras y adapta a las personas queaceptan las condiciones que se van creando.

2. Enfoque limitado del cambio. Cuando loscambios no son acciones coherentes con la totalidad dela organizacin

3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normasno-formales de los grupos.

4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuandose amenaza el prestigio y la permanencia de los expertosafectados.

5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder.Cambiar la configuracin del poder es amenaza paraquienes ocupan los cargos de poder.

6. Amenazas a las distribuciones establecidas de losrecursos. Los grupos que controlan los recursos ven elcambio como amenazas.



Segn Robbins hay 6 tcticas para reducir laresistencia al cambio.

1. Educacin y comunicacin2. Participacin3. Facilitacin y apoyo4. Negociacin5. Manipulacin y cooptacin6. Coercin (p. 636).

Se ha dicho aqu que el proceso de cambio tiene quever con las causas identificadas y las no identificadasque lo producen pero tambin con planes explcitospara producirlo. Lo cul conduce a una tercera opcin.Aparte de las causas y los planes es importante tambinconsiderar los agentes que lo dirigen. De ah resulta lapregunta: quin gobierna el cambio organizacional?

En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicenque aquellos tienen la funcin de catalizar mediante laestimulacin, la facilitacin y la coordinacin. En otraspalabras, gobiernan el cambio. Que segn su origen, losagentes son internos y externos, y segn el tipo departicipacin son generadores, implementadores yadoptadores del cambio. Los consultores los llamanstakeholders. No obstante la eficacia del agente decambio, hay en el escenario del cambio un cruce defuerzas que resultan gobernndolo, fuerzas que selocalizan en los agentes de cambio, los otros lderesinternos y las fuentes externas de poder

En general, el cambio es un proyecto que requiereser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como unproceso organizacional, organizarlo segn los propsitosde llegar a convertir la empresa en algo sustancialmentemejor, bien como estructura fsica compuesta porprocesos bien como organismo cultural conformado porpersonas. Por eso, los asesores en cambio organizacionallo ven como un proyecto que debe responder a undiagnstico preciso, del cual resultar un propsito detransformacin, con diseo claro, con costos establecidose inscrito en la planeacin de la organizacin. Lo cual noes posible lograr si no existe el respaldo institucional dela empresa, el compromiso de todos sus integrantes y elconocimiento total del asesor.

Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, laincorporacin del cambio organizacional se puede vercomo un proceso compuesto por una serie de

actividades, las cuales se pueden agrupar en las clsicasetapas: Diagnstico, Planeacin, Organizacin,Ejecucin, Control. Teniendo en cuenta lainterpretacin de Lewin, las etapas de Diagnstico yPlaneacin apenas son de apertrechamiento. Durantestas apenas se dispone de los conceptos, el diseo bsicoy los planes globales. Mientras que a lo largo de laOrganizacin se inicia el descongelamiento, en laEjecucin se produce el recongelamiento y se procedeal reforzamiento de los cambios introducidos.

As que el proceso de cambio, implica las siguientesetapas:

A. Diagnstico1).Problemtica a resolver2).Justificacin de la intervencin organizacional3).Objetivo General a lograr4).Objetivos Especficos que acerquen al logro del

objetivo general5).Metodologa para lograr el objetivo general6).Conclusin diagnstica de la situacin actual

B. Planeacin1).Insumo bsico: proyecto de cambio

organizacionala. Problemtica a resolverb. Justificacin de la intervencin organizacionalc. Objetivo General a alcanzard. Objetivos Especficos que acerquen al logrodel objetivo generale. Metodologa para lograr el objetivo generalf. Conclusin diagnsticag. Anlisis (asesores/equipos del cliente)h. Cronograma (actividades Vs. tiempos)i. Recursos necesarios para ejecutar el proyectoj. Costos segn recursos y precio total delproyecto

2).Sensibilizacin y motivacin3).Diseo de mecanismos para la socializacin de

los planes, de los nuevos procesos y control sobre losaprendizajes logrados. Todos bajo el propsito de lograrcriterios y mtodos comunes, mediante: consenso,contribucin y compromiso con el cambio

4).Explicitacin de los comportamientos esperados5).Divulgacin de los beneficios a alcanzar6).Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y

formacin7).Identificacin de los factores y los agentes que

pueden impulsar u obstaculizar el cambio

20


Carlos A. Acosta R.

8).Definicin de equipos9).Diseo de los cambios10). Percepcin de las expectativas sobre el cambio

por venir y administracin del rumor11). Planes para la implementacin de las novedades,

segn reas e indicadores12). Gua: filosofa institucional y planeacin

estratgica. Aqu se ubican los lineamientos para elcambio de la cultura organizacional

13). Establecimiento de las lneas de base en cuantoa: competencias organizacionales, capacidad gerencial,tipos y niveles de desarrollo humano existentes, culturaorganizacional, sistemas de comunicacin, polticas depersonalC. Organizacin

1).Asignacin de recursos2).Capacitacin para asumir el proceso de cambio3).Capacitacin para desarrollar las competencias

necesarias asumir la nueva filosofa y las nuevas tareas4).Diseo de los procesos organizacionales segn

reas, definicin de competencias y asignacin defunciones a los cargos

5).Diseo de estrategias de comunicacin6).Conformacin de equipos

D. EjecucinSe recomiendan los siguientes aspectos para tener

alguna garanta en el proceso de cambio:1).Actuacin sobre la base de los nuevos procesos y

segn sus respectivos indicadores.2).Comunicacin: canales apropiados, mensajes

precisos y claros, actitudes de razonabilidad,retroalimentacin constante, periodicidad de lacomunicacin, etc.

3).Reporte de los logros.4).Reforzamiento de las nuevas rutinas.5).Desarrollo de las competencias necesarias para

preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo.6).Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas

reas sin distingo de jerarquas. Todos deben estarinvolucrados.

7).Conocimiento y actuacin de todas las reas bajoel criterio de la planeacin estratgica institucional.

8).Los equipos deben estar preparados para disearnuevos procesos, as como para asumir los cambiosprovenientes de otras reas. Para lo cual deben transitarpor la comprensin de los cambios, tener lascompetencias necesarias para ejecutarlos, poseer elespacio, los equipos y la logstica requeridas, as comomantener las actitudes favorables a la implementacin.

9).Divulgacin de logros y beneficios.10). Implementacin, validacin e incorporacin

definitiva de los cambios.11). Control.

El criterio de control tiene que ver con elacatamiento de los planes acordados en las distintas reasy con el criterio del mejoramiento continuo: lasactuaciones y los procedimientos que vayan siendoaprobados son los aprendizajes logrados. En ese sentidose adoptan dentro de las rutinas y se registran en losmanuales de funciones.

Se establecen indicadores, periodicidad einstrumentos para evaluar los avances en la consecucinde las metas de cambio en las siguientes dimensionesorganizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia),rentabilidad, satisfaccin del cliente, clima y aprendizajeglobal.

IV QU ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Las organizaciones como tantas (o todas las) cosasen el mundo se la pasan cambiando. Lo cual se apoya enla afirmacin de Katz y Kahn (1983), segn la cual, lasorganizaciones funcionan en un mbito cambiante, enel cual todo cambio ambiental se corresponde con unaobligacin de cambio interno para la organizacin.

En lo que tiene que ver con las organizaciones oasociaciones para la sobrevivencia y la produccin -lascuales hoy son catalogadas como las organizacionesempresariales- siempre han venido cambiando: desdelos procesos primitivos de caza, pasando por la pre-agricultura o de recoleccin por temporadas, los cultivoscolectivos, los procesos mnimamente tecnificados entanto los instrumentos eran objetos del medio utilizadoscomo instrumentos, los procesos medianamentetecnificados en tanto los instrumentos eran objetosdesarrollados, llegando al trabajo artesanal, laindustrializacin, la tecnificacin y ahora lavirtualizacin de las herramientas.

Las organizaciones siempre han estado cambiando,tal como lo seala Robbins (1999): Al dar inicio el sigloXX la administracin cientfica busc imponer cambiosbasados en los estudios de tiempos y movimientos queincrementaran la eficiencia de la produccin. Hoy enda los mayores cambios tecnolgicos involucran laintroduccin de nuevo equipo, herramientas o mtodos;



automatizacin, computacin (p. 631). Vale pensar si,en trminos del largo plazo y dentro de una perspectivadinmica, la administracin es el conjunto de tcticaspara guiar la organizacin en su camino por el cambio.Es lo que permite decir que el cambio es permanente yque no necesariamente obedece a una explcitaintencin de transformar a las organizaciones. DiceGordon (1997): En los aos sesenta y setenta, conformela participacin de los empleados en el cambio fueadquiriendo mayor valor... (p. 667) Reuniendo esta frasecon lo anterior, se suscita una reflexin: El cambio esuna etapa normal del ciclo de vida de las organizacionesporque si eso de introducir el cambio sucedi aprincipios de siglo y tambin en los sesentas y lossetentas, entonces es cosa que siempre ha ocurrido,probablemente hasta en los cincuentas, los veintes delsiglo veinte, del dieciocho, del diecisis, del catorce yas hasta el comienzo de las organizaciones (cualquieraque sea su punto de arranque), y que ocurrir en losdiez, los veintes, los cuarentas que al menos de estesiglo XXI estn por venir. Lo cual significa que el cambiodel cual se viene hablando en la literatura de los ltimosaos lo estn considerando como algo temporal,pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es que elcambio organizacional corresponde a la respuesta quenormalmente deben dar las organizaciones a aquellosciclos de desarrollo que tiene el entorno. En tal forma,el entorno cambia en s, pero tambin en tanto formaparte de un sistema mayor denominado sociedadhumana. Y dentro de tal evolucin, las organizacionescambian para inscribirse en ella, so pena de llegar a salirsedel movimiento que va generando la evolucin de eseentorno y de esa sociedad. Algo as como que lasorganizaciones viven bajo el imperativo del cambioporque de lo contrario pueden quedarse del tren (delcambio social, econmico, natural). Siendo msgenerales, puede decirse entonces que el cambioorganizacional es una expresin de la dialctica de lasociedad humana, en lo econmico (en tanto laproduccin como mecanismo para la permanencia dela especie), en lo cultural (si lo cultural se entiendecomo la contribucin humana al proceso de interaccincon la naturaleza) y en lo natural (si esta vertiente seentiende como la evolucin de la especie humana, allado de las dems especies con las cuales comparte esteplaneta tierra)

Antes de entrar a definir lo que es el CambioOrganizacional, es necesario considerar que las

organizaciones cambian porque se ubican en un fluir decompetencia con aquellas otras con las cuales compartenel mercado. Porque en ese escenario de competenciaexiste la oposicin de contrarios (dialctica) que lasobliga a responder permanentemente para podermantenerse vigentes y, por lo tanto, cambiar. Y si cambianlas organizaciones cambia el escenario y si cambia elescenario obliga a cambiar a las organizaciones y assucesivamente. De ese modo, las organizaciones, setransforman y a la vez estn en una corriente detransformaciones como lo grafica Herclito (Farr,1984): No se puede sumergir dos veces en el mismoro. Las cosas se dispersan y se renen de nuevo, seaproximan y se alejan (p. 237). Lo cual se reafirma conla siguiente frase: Todas las cosas se cambian en fuegoy el fuego en todas las cosas, as como las mercancaspor oro y el oro por mercancas.

Cmo no pensar que las organizacionesevolucionan por s mismas y por efecto del entornoen que se realizan, si su naturaleza no es propiamenteinerte porque, dicindolo bruscamente, la sustanciade ellas es humana y en tal sentido ellas sonorganismos vivos y son generadores de pensamiento(cultura). Y como organismos vivos cambian porquela materia viva, los seres vivos se transforman, dijoDarwin; ms an si es imposible concebir unacultura annima, asptica y detenida en el tiempo ala luz de la dialctica de Hegel, del materialismodialctico y segn la escuela ecolgico adaptacionistade White -o un sistema totalmente cerrado, diranKatz y Kahn (1983). Cmo pensar que lasorganizaciones son estticas si queda expuesto en lahistoria empresarial, que se forma con la aparicin ydesaparicin de empresas, que en su medio existenlas fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias,las absorciones, las divisiones de empresas. Asresulta siendo anlogo tal movimiento al de la ley dela conservacin de la materia (trada de la ley deconservacin de la energa de Lavoisier): la materiano se crea ni se destruye, solo se transforma, dedonde las organizaciones no se crean ni se destruyen,solo se transforman. Aunque lo importante para estecaso es que las organizaciones tienen un fluirpermanente de cambio.

Aterrizando un poco en nuestra realidad y nuestrotiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerzade la evolucin biologa, social o fsica, tambin se

22


Carlos A. Acosta R.

transforman por la accin de los mecanismos que susgestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad.Los administradores han logrado darle al cambioorganizacional las caractersticas que necesitan:incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen,ubicar el cambio en las reas o en los procedimientosespecficos, orientar la actividad de la organizacin haciametas especficas, generar cambios permanentes oconvertirlos en reformas temporales, etc.

As que la pregunta se responde de manera obvia: elcambio organizacional consiste en el conjunto detransformaciones que se realizan en las distintasdimensiones de las organizaciones, es producido tantopor fuerzas naturales como impulsado por la voluntadde quienes las crean y las impulsan. Este razonamientoconduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambioorganizacional sino dos.

Al primer tipo de cambio que se propone en elapartado anterior, se le ha venido denominando No-planeado. Es de aparicin espontnea y tiene dos fuentesde origen: por una parte est la accin que ejerce elestilo gerencial y por la otra est la accin que ejerce elmedio en que se mueve la organizacin. De tal modo,las empresas pueden cambiar por efecto de la orientacingerencial y por evolucin natural.

El segundo tipo de cambio organizacionalbosquejado en la primera pregunta es el Planeado, elcual se produce por acciones administrativastendientes a lograr metas especficas de reduccin decostos o incremento de valores agregados y se puedever desde tres perspectivas: primero, el desarrolloorganizacional, el cual busca impulsar elmejoramiento de la organizacin de forma paralela ycontingente con el desarrollo de las personas. Ensegundo lugar est el cambio producido por labsqueda pre de la calidad y la rentabilidad enoposicin a la calidad y la rentabilidad post quevena siendo el marco de actuacin tradicional, dentrodel cual se incluye la gerencia de la calidad y lareingeniera. En tercer lugar est el cambio planeadopropiamente dicho, esto es, la transformacinintencional, de gran magnitud y alcance, de laorganizacin, con el fin de mejorar su desempeoactual y de proyectarse al futuro. No tiene la intencinde introducir una filosofa administrativa en particular(como la gerencia de la calidad total) sino la

transformacin sostenida en aquellos patrones quele determinan, en el aqu y ahora, la planeacinestratgica.

Aqu es necesario incluir el concepto DesarrolloOrganizacional, una tcnica introducida en los 70s, lacual se concibe como una variedad del cambioorganizacional, ms conocido y practicado que loscambios de mayor cobertura y profundidad, a los cualessi les podra denominar como de cambio organizacional.Hay 2 textos que, en lo personal, caracterizan muy bienel DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar elconcepto y otro el de French y Bell (1995), muy tilpara los procesos de intervencin.

Segn Gordon (1997), el DO corresponde alenfoque conductual del cambio e implica mejora en lacomunicacin, el comportamiento del grupo, elcomportamiento intergrupal, las capacidades deliderazgo, las relaciones de poder, as como cambiar lacultura organizacional. Del DO Robbins (1999) afirmaque es un trmino utilizado para transmitir un conjuntode intervenciones del cambio planeado sustentadas envalores humanistas democrticos que buscan mejorar laefectividad organizacional y el bienestar del empleado(p. 642). Dice este autor que el paradigma del DO valorael crecimiento humano y organizacional, el procesoparticipativo y de colaboracin y el espritu de bsqueda.Conceptos como el poder, la autoridad, el control, elconflicto y la coercin se tienen relativamente en bajaestima entre los agentes de cambio del DO Siguiendocon Robbins, los siguientes son los valores en que sebasa el DO:

Respeto por la gente. Los individuos son consideradosresponsables, conscientes e interesados. Deberan sertratados con dignidad y respeto

Confianza y apoyo. La organizacin efectiva y saludablese caracteriza por la confianza, la autenticidad, la aperturay el clima de apoyo

Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejande enfatizar la autoridad y el control jerrquicos

Confrontacin. Los problemas no deben escondersedebajo de la alfombra. Deben ser confrontadosabiertamente.



Participacin. Mientras ms gente afectada por uncambio participe en las decisiones que lo rodean, mscomprometidos estarn en poder en prcticas esasdecisiones.

Para dar precisin al qu, ayuda el saber que losinvestigadores del cambio, en la bsqueda de claridadsobre las transformaciones organizacionales, hanlogrado precisar algunos tipos de cambio.

Por ejemplo, Gordon (1997) cita los estudios de D.A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, loscuales caracteriza de la siguiente manera: (1) desintonizacin o anticipacin a los cambios del entornopara mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejorasa las polticas y procedimientos, introduccin detecnologas nuevas; (2) de adaptacin o cambioprogresivo que responde a los cambios del entorno,ante los cuales las organizaciones podran introducirnuevos productos o hacer modificaciones a losexistentes para responder a los retos de la competencia,(3) de reorientacin o cambio discontinuo que seanticipa a los cambios de la industria mediante laredefinicin de la filosofa empresarial, el rediseo o lareingeniera, (4) de re-creacin o cambios discontinuosque responden a crisis del entorno y tienden a serabruptos y severos. Weick (1999) hace un estudio bastanteextenso sobre los cambios continuos y los cambiosepisdicos.

Gordon (1997)dice que los cambios de re-orientacin y re-creacin arman una nueva categoradenominada de cambio transformacional. Este modelo decambio se describe de dos formas: en la primera, lascrisis obligan a ver la organizacin desde un punto devista diferente al tradicional y, en esa medida, losadministradores proyectan el desarrollo con criteriosdistintos a los que venan utilizando, lo cual conduceal cambio. La segunda forma la denomina el paradigmadel equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unastransformaciones ocurridas en cortos plazosrevolucionarios despus de largos estados deestabilidad. Dice Gordon que durante los plazos deequilibrio y estabilidad las estructuras profundascomprenden sus opciones de operaciones ydesempeo ... y van haciendo ajustes progresivos aefecto de adaptarse a los cambios externos. Agregaque en ocasiones los cambios revolucionariosdesmantelan la estructura profunda:

Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer msall de sus estructuras profundas, carecer de recursossuficientes para manejar el entorno o enfrentar un entornotraumatizante. Las emociones de los participantes seintensifican y los extraos podran desempear papeles mscrticos durante el perodo revolucionario. Al final de cuentas,el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas sedesarrollan (p. 666).

Como se dijo atrs, el cambio ocurre de acuerdo ala accin de las fuerzas del poder. Con lo cual, sedesprende una hiptesis, en el sentido de que el C.O.sigue la direccin y tiene la magnitud del vector querespaldan los poderes que configuran el ambienteorganizacional. Adems, tiene la velocidad que lepermite la inercia. Esto significa que aunque lasdirectivas tengan el suficiente poder para instaurar loscambios existirn fuerzas que opondrn un nivel deresistencia directamente proporcional al poder deinfluencia que tengan sobre los grupos internos. Desdeotro punto de vista, la velocidad del cambio estdeterminada por una ley de la inercia, esto es: si laorganizacin est en proceso natural de cambioentonces cambiar ms rpidamente mientras que siest pasando por un momento de estabilidad yequilibrio, tender a oponerse con mayor resistenciaal cambio y por consiguiente la velocidad del cambioser menor.

REFERENCIAS

Bartlett, A. (1987). Cambio de la conducta organizacional.Mxico: Trillas.

Dvila, C. (1985). Teoras organizacionales y administracin.Bogot: Interamericana.

Davis, K. ((2000). Comportamiento humano en el trabajo.Mxico: McGraw-Hill.

Dez, E. (1999). La Estrategia del caracol. Barcelona: Oikos-tau.

Farr, L. (1984). Fragmentos. Parmnides, Herclito.Barcelona: Aguilar.

French, W., & Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional.Mxico: Prentice Hall.

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999).Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.

Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. Mxico:Prentice Hall.

24


Carlos A. Acosta R.

Guilln, C., & Guil, R. (1999). Psicologa del trabajo.Madrid: Mc Graw-Hill.

Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Aplicaciones.Bogot: Mc Graw-Hill.

Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicologa social de lasorganizaciones. Mxico: Trillas.

Malott, M. E. (2001). Paradoja de cambio organizacional.Mxico: Trillas.

Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Mxico:Prentice Hall.

Schein, E. (1991). Cultura y liderazgo organizacional. ElSalvador: Casa Nueva.

Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicologa social.Madrid: Alianza Editorial.

Schvarstein, L. (1992). Psicologa social de las organizaciones.Buenos Aires: Paids.

Weick, K. E. (1999) Organizational change and development.Annual Review of Psychology.

cambio_organizacional-cuatro_preguntas_para_iniciar.pdf

Documents