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Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja AustralianaEstudio de caso

www.ifrc.orgSalvar vidas, cambiar mentalidades.

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© Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, Ginebra, 2014.

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Fotografía de portada: Cruz Roja Australiana/Rodney Dekker

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La Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja es la mayor red humanitaria de servicio voluntario en el mundo que, cada año, presta asistencia a 150 millones de personas por intermedio de las 187 Sociedades Nacionales miembros. Juntas, la Federación Internacional y las Sociedades Nacionales trabajan antes, durante y después de los desastres y las emergencias sanitarias para atender a las necesidades y mejorar las vidas de las personas vulnerables, sin distinción de nacionalidad, raza, sexo, credo, clase social u opinión política.

Orientada por la Estrategia 2020 –el plan de acción colectivo para superar los principales desafíos humanitarios y en materia de desarrollo de este decenio–, la Federación Internacional afirma su determinación de «salvar vidas y cambiar mentalidades».

La fortaleza de la organización reside en su red de voluntarios, su pericia basada en las comunidades y su carácter neutral e independiente. Obra en aras del perfeccionamiento de las normas humanitarias, en calidad de asociada para el desarrollo y en las intervenciones en caso de desastres. Asimismo, intercede ante los encargados de adoptar decisiones para persuadirlos a actuar en todo momento en favor de los intereses de las personas vulnerables. Así, la Federación Internacional promueve la salud y la seguridad en las comunidades, reduce las vulnerabilidades, fortalece la capacidad para resistir y superar la adversidad y fomenta una cultura de paz en el mundo.

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Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

Contenido

1. Sinopsis 4

2. Introducción 6

2.1 Presentación del estudio 6

2.2 Importancia del estudio 7

2.3 Relación entre el presente estudio y el Marco y los principios para el fomento del desarrollo de Sociedades Nacionales sólidas de 2011 7

2.4 Aspectos excluidos del estudio 8

2.5 Elaboración del estudio 8

2.6 Información adicional 9

3. Antecedentes del estudio 9

3.1 La vulnerabilidad en Australia 9

3.2 La Cruz Roja Australiana 11

3.3 Motores del cambio 12

4. Reforma institucional 14

4.1 Pilares del cambio 14

4.2 Reformas en los órganos de gobierno y de gestión 14

4.3 Estrategia de “Una Cruz Roja” 16

4.4 Examen de los servicios 17

4.5 Examen de las funciones de apoyo 18

5. Gestión del cambio y consecución de resultados 19

5.1 Aplicación de la estrategia de cambio 19

5.2 Mejor situación de las personas vulnerables 24

5.3 Fortalecimiento del perfil, la reputación y las relaciones 30

5.4 Relaciones con el personal de la Cruz Roja 35

5.5 Búsqueda de la sostenibilidad económica 39

5.6 Funcionamiento más eficaz 47

5.7 Dificultades futuras 50

6. Conclusiones 53

7. Anexos 55

1. Sinopsis

El presente estudio monográfico describe y analiza la transformación de los servicios y las operaciones de la Cruz Roja Australiana durante un proceso de reformas radicales que impregnó todos los aspectos y actividades de la organización. Este estudio analiza la intersección entre gobernabilidad institucional, estructura, estrategia, cultura y per-sonal en un arduo y complejo proceso de reforma que afectó a toda la organización y que acabó no solo fortaleciendo a la Sociedad Nacional sino también aumentando su capacidad para atender a las necesidades de las personas vulnerables.

El proceso de reformas se basa en:

• la reforma de las instancias de gobierno y gestión a efectos de agrupar ocho estados y divisiones territoriales autónomas bajo una misma estruc-tura nacional unificada;

• un nuevo y ambicioso plan estratégico cuyo fin era que toda la organización se rigiese por una única estrategia nacional;

• una revisión a fondo de diversos aspectos de la organización, desde los servicios y programas a favor de las personas vulnerables, a las activida-des de generación de ingresos y las funciones de apoyo institucional.

Las reformas comenzaron en 2005 y se prolongaron cinco años, periodo durante el cual se acometie-ron cambios profundos y generalizados en toda la organización que trajeron aparejados un notable crecimiento y desarrollo. Se adoptaron nuevas estrategias y modelos de actividades, se implanta-ron estructuras y se pusieron en marcha sistemas y procesos.

Los servicios nacionales se transformaron con la adopción de siete esferas prioritarias, que permi-tieron enfocar mejor dichos servicios, y de nuevos procedimientos de trabajo, una serie de principios cuyo objetivo era orientar el desarrollo y la prestación

de los servicios y garantizar así su calidad. Se rees-tructuraron los servicios existentes, se implantaron servicios nuevos, principalmente en ámbitos en los que la Cruz Roja no tenía mucha experiencia o capa-cidad, y los servicios que no se ajustaban a la nueva dirección estratégica o se suprimieron, o se traspasa-ron a otros proveedores o se remodelaron.

En 2010, la Cruz Roja Australiana alcanzó un punto de inflexión: se habían acometido la mayoría de los cambios esenciales, con la consiguiente transfor-mación experimentada en todos los niveles de la organización, y solo faltaba consolidar, apoyar y, en algunos casos, ajustar dichos cambios para cosechar las mejoras deseadas en la eficacia y la eficiencia de la organización.

Este estudio monográfico describe el proceso de refor-mas adoptadas, el modo de gestionar dicho proceso, y las repercusiones de estas reformas en los años suce-sivos. Además de resaltar los logros más destacados, también se describen los imprevistos, limitaciones y dificultades que surgieron en este proceso y cómo se abordaron, haciendo especial hincapié en ciertas “dificultades críticas” que se plantearon a lo largo de este periodo de cambio y que pueden resultar de inte-rés para numerosas Sociedades Nacionales.

Las reformas emprendidas por la Cruz Roja Australiana contribuyeron a:

• la renovación de los servicios nacionales, que regis-traron un importante crecimiento y expansión en todas las esferas prioritarias, especialmente en la atención a las personas y comunidades más vul-nerables y desfavorecidas, y mejor calidad en la concepción y en la prestación de los servicios;

• el logro de una mayor eficacia y eficiencia de los servicios administrativos y de apoyo;

• la movilización más eficaz de los recursos y, en concreto, un aumento exponencial de los ingresos obtenidos a través de las actividades de recauda-ción de fondos;

• la relación más estrecha con los gobiernos, cola-boradores, asociados y con la comunidad, y una mayor influencia en ellos;

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Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Sinopsis

En el marco del programa “Bebés saludables, comuni-dades saludables”, el pequeño Jacob Gurruwiwi disfruta la caza y la cocina saludable en compañía de su madre y de sus abuelos, en los campamentos cercanos a Gali-win’ku. La Cruz Roja Australiana colabora con Miwatj Health Aboriginal Corporation en la ejecución de este innovador proyecto de desarrollo comunitario, cuya fina-lidad consiste en fomentar la salud y el bienestar maternos e infantiles mediante la mejora del desarrollo infantil y de las facultades de crianza que poseen los padres.

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Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Introducción

• el apoyo y el desarrollo más efectivos del personal, los miembros y la base de colaboradores más numerosa, y una mayor compenetración entre ellos.

Por último, este estudio monográfico analiza las dificultades que la Cruz Roja

Australiana tendrá que afrontar en el futuro para explotar sus puntos fuertes y asegurar su sostenibilidad, aplicando las lecciones extraídas al adoptar nue-vas iniciativas de cambio y de desarrollo institucional.

2. Introducción

A efectos de promover la aplicación del “Marco y los principios para el fomento del desarrollo de Sociedades Nacionales sólidas” (el Marco), aprobado en 2011, conforme se establece en el documento Fomento del desarrollo de Sociedades Nacionales sólidas: un empeño conjunto – un marco integrado, aprobado durante el XVIII periodo de sesiones de la Asamblea General, celebrado en 2011, el Departamento de Desarrollo Institucional elabora una serie de estudios monográficos para recabar y compartir información sobre:

• el funcionamiento de las Sociedades Nacionales en diversos contextos políticos, económicos y culturales;

• la edificación de una Sociedad Nacional afianzada acorde con la definición del Marco de “Sociedad Nacional sólida”;

• el apoyo externo puede ayudar a construir una Sociedad Nacional sólida.

Los estudios monográficos contribuirán al fomento e intercambio de conocimientos en el seno de la Federación, y constituirán una base para la formación y el aprendi-zaje futuros.

2.1 Presentación del estudioEl presente estudio describe y analiza la transformación de los servicios y opera-ciones de la Cruz Roja Australiana durante un proceso de reformas radicales que abarcó todos los aspectos y actividades de la organización. Examina la intersección entre órganos de gobierno, estructura, estrategia, cultura institucional y personal en un arduo y complejo proceso de reforma institucional.

Al igual que muchas otras Sociedades Nacionales, la Cruz Roja Australiana ha disfru-tado de una gran prosperidad en tanto que una de las organizaciones humanitarias más competentes de su país desde su fundación en 1914, cuando logró movilizar a un enorme número de voluntarios para que prestasen ayuda durante la guerra. En las décadas posteriores, la Cruz Roja Australiana siguió prosperando, movilizando a voluntarios para prestar servicios que trascendían las actividades establecidas en su mandato inicial. A finales del siglo pasado era evidente que la organización no hacía frente con eficacia a los nuevos retos y complejidades de las comunidades. Ello a su vez suscitó interrogantes acerca de la pertinencia de los programas que ejecutaba la Sociedad Nacional y explicaba la persistente dificultad de esta para atraer a una nueva generación de miembros y voluntarios.

Tras la elección de la nueva directiva a finales de 2003, las reformas impulsadas en los órganos de gobierno al año siguiente y la constitución de un nuevo equipo direc-tivo, la Cruz Roja Australiana emprendió un examen de su estructura institucional y sus servicios para buscar soluciones a esta situación. Este proceso llevó a la Sociedad Nacional a adoptar la estrategia de “Una Cruz Roja”, que alineaba a todas las instan-cias de la organización bajo una misma perspectiva, misión, estrategia y cultura.

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Seguidamente, la organización emprendió una serie de reformas para unir las ocho divisiones estatales y territoriales1 bajo una misma estrategia institucional y una estructura nacional unificada de gobierno y de gestión. Se llevó a cabo un examen exhaustivo que culminaría en la designación de siete esferas prioritarias en las que la organización volcaría su atención en el futuro, y en una serie de reformas de gran calado para apoyar sus funciones.

El proceso de reforma se llevó a cabo entre 2005 y 2010. Desde entonces, la Cruz Roja Australiana no ha dejado de esforzarse por consolidar esos cambios y por seguir superándose. En este estudio se documenta cómo se llevó a cabo el proceso de cam-bio, se destacan los resultados y logros alcanzados hasta la fecha y se analiza cómo este proceso permitió mejorar la eficacia y la efectividad de la Sociedad Nacional y, a la postre, fortalecerla. También se destacan ciertas “dificultades críticas” que se plantearon a lo largo de este periodo de cambio y que pueden resultar de interés para numerosas Sociedades Nacionales.

2.2 Importancia del estudioUna Sociedad Nacional sólida es aquella capaz de prestar servicios pertinentes en favor de per-sonas vulnerables en todo el país, a través de una red de unidades compuestas de voluntarios, durante el tiempo que sea necesario 2.

En el presente estudio se describe cómo la Cruz Roja Australiana pasó de una posi-ción de declive a una de fortaleza.

Se indican las principales etapas para el fortalecimiento de una organización, empe-zando por el análisis de la capacidad existente y por la voluntad de desarrollar un conjunto mínimo de capacidades necesarias para construir y sostener una Sociedad Nacional sólida.

Aunque es sabido que no existe una única fórmula para emprender una reforma institucional eficaz y que el método elegido dependerá de los factores locales, el pro-pósito de este estudio es fomentar los debates y el intercambio de experiencias de cambio entre las Sociedades Nacionales.

2.3 Relación entre el presente estudio y el Marco y los principios para el fomento del desarrollo de Sociedades Nacionales sólidas de 2011

En el presente estudio se ilustran algunos de los puntos enunciados en el Marco.

En primer lugar, se demuestra que la fortaleza de una institución no es permanente. Para que la Sociedad Nacional pueda preservar su vigor y eficacia, deberá adaptarse a los factores internos y externos ya que estos afectan a su sostenibilidad.

En segundo lugar, se sugiere que, si bien es verdad que el contexto en el que trabaja una Sociedad Nacional influye en su eficacia, la fortaleza viene sobre todo de dentro.

1 Australia Occidental, Australia meridional, Tasmania, Victoria, Nueva Gales del Sur, Territorio de la Capital Australiana, Queensland y Territorio del Norte.

2 Federación Internacional. Fomento del desarrollo de Sociedades Nacionales sólidas. Un empeño conjunto, un marco integrado. Aprobado por la Asamblea General de la Federación Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en su XVIII periodo de sesiones, celebrado en Ginebra, en 2011.

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En tercer lugar, se ponen de manifiesto los beneficios de emplear un enfoque sistemá-tico para fortalecer la Sociedad Nacional, empezando con un plan y una estrategia claros, una directiva entregada y la adopción de unos principios de desarrollo insti-tucional que permitan gestionar el cambio.

En cuarto lugar, otro de los mensajes es que las organizaciones son entidades com-plejas y pluridimensionales. Para garantizar que las reformas surtan efecto en todos los niveles de la organización es necesario adoptar un enfoque integral de cambios en cadena.

Por último, se pone de relieve cómo una vez emprendido un cambio es necesario apoyarlo y ajustarlo para que se “asiente” y se mantenga.

2.4 Aspectos excluidos del estudioDada la complejidad y el amplio alcance de las reformas acometidas en la Cruz Roja Australiana, ha sido imposible analizar a fondo cada uno de los componentes del proceso de reforma. Con este estudio se pretende más bien ofrecer una visión gene-ral de los ámbitos sometidos a transformaciones y resumir cómo la suma de todas ellas dio lugar a un proceso y a una cultura de cambio en toda la organización. Centra su atención en los servicios de ámbito nacional que fueron objeto de cam-bios sustanciales y, en menor medida, en los programas internacionales. Al ser una división operativa independiente, las referencias al servicio de donación de sangre se limitan a aquellos casos que guardan relación con las reformas llevadas a cabo en la Cruz Roja Australiana.

Además, si bien el estudio contiene datos tangibles sobre los resultados de las refor-mas, resulta complicado cuantificar algunos de ellos. Al igual que otras muchas Sociedades Nacionales, organizaciones sin ánimo de lucro y gobiernos en general, la Cruz Roja Australiana ha tenido problemas para medir sistemáticamente los resul-tados y la eficacia de su labor. Esto se debe, en parte, a la dificultad de medir los efectos de las intervenciones sociales y más aún de atribuir los cambios observados a un servicio u organización concretos. No obstante, estos efectos ya se están empe-zando a cuantificar, aunque se trate de un proceso todavía incipiente. Cuando no existen datos significativos sobre los resultados de las reformas, se recurre a datos empíricos. En algunos casos, las reformas todavía están en proceso de consolidación y ajuste, por lo que todavía es prematuro aventurar resultados.

Por último, el propósito del estudio no es documentar la función de cada individuo en el proceso de cambio, así que no hace justicia a la abnegada entrega de un sinfín de miembros, voluntarios y empleados que contribuyeron a las reformas o se vieron afectados por ellas. Tampoco se hace alusión a los miles de personas vulnerables que se beneficiaron de la mejora y expansión de los servicios de la organización.

2.5 Elaboración del estudioPara la elaboración del estudio se tomaron como referencia numerosas fuentes: docu-mentos internos y datos de la Cruz Roja Australiana y de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (Federación Internacional); evaluaciones independientes, encuestas e informes sobre los servicios y actividades de la Cruz Roja Australiana; y entrevistas con diversos interlocutores.

La publicación del presente estudio fue aprobada por la Cruz Roja Australiana.

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Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Antecedentes del estudio

2.6 Información adicionalEl presente estudio ha sido elaborado para el Departamento de Desarrollo Institu-cional de la secretaría de la Federación Internacional. Para más información, puede ponerse en contacto con: [email protected]

No dude en dirigirse a la Cruz Roja Australiana para obtener información adicional o más amplios detalles sobre cualquier aspecto de las reformas u otros documentos (por ejemplo, el mandato): [email protected]

3. Antecedentes del estudio

3.1 La vulnerabilidad en Australia Con una población de 23 millones de personas y un gobierno estable, elegido demo-cráticamente, Australia es un país desarrollado y uno de los más ricos del mundo. Constituye la duodécima economía mundial y, tras dos decenios de crecimiento eco-nómico y de aumento de los ingresos medios, ocupa el quinto lugar en renta per cápita y el segundo en el índice de desarrollo humano.

No obstante, pese a la igualdad social que ha caracterizado la historia y la cultura australianas, no toda la población comparte los beneficios de este largo periodo de bonanza y crecimiento económico. La pobreza en Australia es un problema perti-naz. Un informe elaborado en 2012 por el Consejo Australiano de Servicios Sociales reveló que más de dos millones de personas, es decir, casi el doce por ciento (12%) de la población, vivían por debajo del umbral de la pobreza definido internacional-mente para medir las dificultades económicas en los países ricos3.

Los grupos más representados en esta cohorte son los aborígenes y los isleños del Estrecho de Torres (indígenas australianos), los migrantes y los refugiados proceden-tes de países cuya lengua materna no es el inglés, las personas con discapacidad o con alguna enfermedad crónica, los mayores de 65 años y las familias monoparenta-les. Muchas de estas personas presentan una combinación de estas características, lo que aumenta su vulnerabilidad.

En particular, los aborígenes y los isleños del Estrecho de Torres siguen estando a la cola en diversos ámbitos, pese a decenios de intervención estatal. Por ejemplo, su esperanza de vida es un diecisiete por ciento (17%) menor que la de los demás habitantes del país, la mortalidad infantil y neonatal es tres veces más elevada, el número de jóvenes que terminan la educación secundaria obligatoria es casi la mitad del resto de la población, y la tasa de desempleo en la colectividad indígena es cerca de tres veces mayor. En estas comunidades también se registra una mayor ten-dencia al consumo de drogas, la violencia familiar y el suicidio, y un mayor número de condenas penales y penas de prisión4.

Ante esta situación de acusada desventaja en una sociedad pudiente y pluralista, existen numerosas organizaciones humanitarias con una larga trayectoria de aten-ción a las personas vulnerables de Australia.

3 http://www.acoss.org.au/media/release/one_in_eight_people_living_in_poverty_in_australia

4 http://www.fahcsia.gov.au/our-responsibilities/indigenous-australians/publications-articles/closing-the-gap/closing-the-gap-on-indigenous-disadvantage-the-challenge-for-australia-2009?HTML



http://www.acoss.org.au/media/release/one_in_eight_people_living_in_poverty_in_australia

http://www.fahcsia.gov.au/our-responsibilities/indigenous-australians/publications-articles/closing-the-gap/closing-the-gap-on-indigenous-disadvantage-the-challenge-for-australia-2009%3FHTML

http://www.fahcsia.gov.au/our-responsibilities/indigenous-australians/publications-articles/closing-the-gap/closing-the-gap-on-indigenous-disadvantage-the-challenge-for-australia-2009%3FHTML

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Cuarenta jóvenes dirigentes de la Cruz Roja Australiana participaron en el primer Foro nacional de dirigentes de la juventud, que reunió tanto a representantes de comi-tés consultivos de la juventud estatales y nacionales como a los principales miembros del personal, encarga-dos de fomentar la participación de la juventud.

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Las organizaciones como la Cruz Roja prestaron la mayoría de los servicios de asis-tencia social del país hasta bien avanzados los años cuarenta, cuando el gobierno empezó a tejer una red de protección social que acabaría convirtiéndose en el actual estado del bienestar. Actualmente, el sector nacional sin ánimo de lucro, del que la Cruz Roja es un componente esencial, es amplio, diverso y competitivo. Casi la mitad de las cincuenta y seis mil organizaciones sin ánimo de lucro registradas en la Agencia Tributaria Australiana se dedican principalmente a la asistencia social y comunitaria, de las cuales un veintidós por ciento (22%) son instituciones religio-sas5. Muchas de estas entidades están muy bien organizadas y cuentan con personal remunerado para prestar el grueso de los servicios.

3.2 La Cruz Roja Australiana La Cruz Roja Australiana se creó tras el estallido de la Primera Guerra Mundial en 1914, cuando miles de voluntarios se movilizaron para brindar apoyo y atender a las necesidades de las personas afectadas por el conflicto bélico. Se consolidó durante la segunda guerra mundial, cuando envió a hombres y mujeres a ayudar a los heri-dos, los enfermos, los veteranos y las familias en todos los escenarios bélicos en los que participaban las tropas australianas. Prestó una amplia gama de servicios a los prisioneros de guerra australianos y a sus familias, ofreció ayuda en los hospitales militares y ayudó a la repatriación del personal que había formado parte de las fuer-zas armadas.

Inicialmente, constituía una sección de la Cruz Roja Británica pero, en 1941, la Cruz Roja Australiana fue reconocida por Cédula Real y se convirtió en una Sociedad Nacional de pleno derecho.

El periodo de posguerra se caracterizó por la reconstrucción y la regeneración, con una atención especial a la asistencia social, las catástrofes y las emergencias, el desarrollo del banco de sangre y los programas de primeros auxilios, todos ellos sostenidos por una amplia red de secciones y por miles de voluntarios. Durante ese periodo, la Cruz Roja también amplió su labor a ámbitos de interés para el Movi-miento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, especialmente el derecho internacional humanitario y los servicios a los refugiados.6

En la actualidad, la Cruz Roja Australiana es una organización humanitaria pro-minente en Australia, que se dedica a prestar servicios con el fin de fomentar la

5 Gobierno de Australia. Comisión de Productividad de Australia, 2010. Informe sobre la contribución de las organizaciones sin ánimo de lucro, Informe sobre la investigación. Camberra, 2010.

6 La expresión “zonas desfavorecidas debido a su ubicación” se refiere a las comunidades que denotan deficiencias persistentes respecto de diversas medidas socioeconómicas durante varias generaciones. Estas zonas se encuentran en áreas metropolitanas y regionales, o en lugares remotos en Australia.

Siete esferas prioritarias de servicios• Fortalecerlapreparación,intervenciónyrecuperaciónnacionalencasosdeemergencia• Aumentarlaayudainternacionalylaayudaaldesarrollo(principalmenteenAsiayelPacífico)• Propugnarelderechointernacionalhumanitario• Abordarlasconsecuenciasdelamigración• TrabajarconlospueblosaborígenesylosisleñosdelEstrechodeTorres• Lucharcontralaexclusiónsocialtendiendopuentesenlacomunidad• Trabajarconlosjóvenes,lasfamiliasylascomunidadesenzonasdesfavorecidasdebidoa

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autonomía, la seguridad y la capacidad de resistencia y recuperación de las personas vulnerables y a promover el derecho y los valores humanitarios. Todos los servicios se inscriben en siete esferas prioritarias definidas en el examen de los servicios y que conforman la base del actual plan estratégico, a saber, la Estrategia 2015 7.

La Cruz Roja también dirige el servicio de donación de sangre como una división independiente, que, oficialmente, constituye el octavo ámbito prioritario. Este ser-vicio posee su propia junta y estructura de gestión, que responden ante la Junta de Gobierno de la Cruz Roja Australiana. El servicio de donación de sangre está finan-ciado íntegramente por el gobierno y representa un pilar fundamental del sistema de salud australiano.

Con una facturación anual de más de cuatrocientos millones de dólares australia-nos (2012 – 2013)8, la Cruz Roja Australiana es una de las mayores instituciones sin ánimo de lucro del país, con seiscientas ochenta secciones, dieciocho mil quinientos miembros, treinta y cinco mil voluntarios y tres mil empleados en todo el país.

La estructura institucional de la Cruz Roja Australiana, que comprende una ofi-cina nacional y ocho oficinas estatales y territoriales es un fiel reflejo del sistema de gobierno federal del país.

3.3 Motores del cambioDesde su creación hace casi cien años, la Cruz Roja Australiana ha ocupado un lugar preeminente en el corazón de los australianos. Sin embargo, hacia finales del siglo pasado se hicieron patentes las dificultades de la organización para mantenerse a la cabeza de la prestación de servicios en un entorno sujeto a una rápida evolución. La proliferación de entidades sin ánimo de lucro a partir de los años ochenta, motivada en parte por la tendencia creciente de los gobiernos a subcontratar la prestación de servicios, hizo más competitivo el mercado. Muchas instituciones de esa índole ocu-paron de forma progresiva posiciones estratégicas gracias a una oferta de servicios innovadora, modelos operativos eficaces y fuentes de ingresos sostenibles con los que la Cruz Roja no podía competir.

Aunque la Cruz Roja disponía de una cartera de activos saneada, el presupuesto operativo anual era insuficiente para satisfacer las aspiraciones de crecimiento de la organización y desempeñar los servicios en favor de las personas vulnerables. La necesidad de diversificar los ingresos, racionalizar los costes administrativos y potenciar las fuentes de ingresos existentes era cada vez más apremiante. La recau-dación de fondos no era rentable, ya que consistía fundamentalmente en sorteos y actos anticuados que no reportaban beneficios. Las actividades comerciales, en particular las tiendas, no lograban cosechar los resultados esperados ni aprovechar el gran poder de la marca de la Cruz Roja Australiana.

La estructura federal de la Cruz Roja era una fuente de duplicidades e ineficiencia. En 2005, se contaban nueve estructuras, sistemas, políticas y procesos divergentes para ámbitos que abarcaban desde los recursos humanos a la prestación de servi-cios, pasando por la gestión financiera, la comercialización y la comunicación.

Las conexiones con agentes externos, en particular en lo que se refería a la comer-cialización y la comunicación, las relaciones con los medios de comunicación y con el gobierno, la sensibilización y la interacción con el sector empresarial y de asistencia

7 http://www.redcross.org.au/strategy-2015.aspx

8 Los datos empleados en el presente estudio se refieren únicamente a las operaciones humanitarias de la Cruz Roja Australiana y no incluyen el servicio de donación de sangre.

http://www.redcross.org.au/strategy-2015.aspx

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Paulina y Jasmine se reúnen semanalmente para conver-sar, leer los periódicos y bordar. Se conocieron a través del programa MATES, cuya finalidad es la reinserción en la comunidad de personas gravemente marginadas, a través del contacto periódico con un voluntario.

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social eran descoordinadas y esporádicas. La incapacidad de hablar con una sola voz quedó en evidencia tras el devastador terremoto y posterior tsunami que asolaron el Océano Índico en 2004, cuando los portavoces de la Cruz Roja de diversas regiones del país transmitieron mensajes públicos contradictorios sobre la labor de la Cruz Roja y sobre lo que la población podía hacer para ayudar.

Más preocupante si cabe era el hecho de que la amplia gama de servicios que había proliferado en todo el país en decenios anteriores se había revelado ineficaz a la hora de atenuar las desigualdades, y de que muchos de esos servicios no iban dirigidos a las personas más vulnerables y marginadas de la comunidad.

En resumen, la Cruz Roja se encontraba en una encrucijada, enfrentada a la disyun-tiva de asumir la necesidad acuciante de una reforma o pasar a los anales de la historia como una organización que había servido a su país de manera ejemplar pero que no se supo adaptar a los cambios que tuvieron lugar en su contexto opera-tivo y a las nuevas necesidades de la población.

4. Reforma institucional

4.1 Pilares del cambio En los noventa y nueve años de historia de la Cruz Roja Australiana, se fueron suce-diendo los intentos por resolver las tensiones inherentes a la estructura y al modelo operativo de la organización. Sin embargo, fue en 2004 cuando realmente se hicieron palpables la determinación y el hambre de reformas. Entre los factores desencade-nantes cabe destacar los cambios en la directiva, con la elección en 2003 de un nuevo presidente y un nuevo vicepresidente, seguida en febrero de 2005 por la llegada de un nuevo director general9.

El proceso de reformas emprendido a partir de entonces se sustentó sobre tres pilares.• Reformas en los órganos de gobierno y de gestión, que culminaron en una

nueva estructura nacional de gestión que sustituía al antiguo modelo federal.

• Un nuevo plan estratégico que, por primera vez, alineaba a toda la organización bajo una misma estrategia.

• Una revisión de toda la actividad de la organización, desde los servicios a las personas vulnerables a las actividades de generación de ingresos y las funciones de apoyo institucional.

4.2 Reformas en los órganos de gobierno y de gestión

Las modificaciones realizadas en las Normas en 200410 consagraban la función de la Junta de Gobierno Nacional como órgano decisorio supremo de la organización en detrimento de la autoridad de las ocho juntas departamentales estatales y territoriales.

9 El cargo de director general es equivalente al de secretario general.

10 En 2007 y 2010 se introdujeron ulteriores modificaciones en las Normas, que consolidaban la función de la Junta de Gobierno Nacional como principal órgano decisorio y reconocían la función consultiva de las juntas estatales y territoriales. Dichas modificaciones, que confirmaban la autoridad del director general en la gestión de todas las actividades de la organización, fueron aprobadas por unanimidad por el Consejo Nacional de la Cruz Roja Australiana, lo que demuestra el acierto del proceso de cambio, llevado a cabo tras una amplia serie de consultas.


Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Reforma institucional

Los cambios fraguados en 2004 culminaron en la Política de Funciones Nacionales, aprobada en 2005, en la que se enumeraban los ámbitos de los que el director general debía responder ante la Junta de Gobierno. Además, para la gestión de las funciones nacionales en el plano operativo se estableció una nueva estructura de altos car-gos directivos, integrada por el director financiero, el director de operaciones y el director nacional de comercialización, recaudación de fondos y comunicación, que dependía del director general.

Funciones nacionales (aprobadas por la Junta de Gobierno en mayo de 2005)

Programas • Derechointernacionalhumanitario• Operacionesinternacionales• ServicioInternacionaldeBúsquedasyServiciodeayudaalosrefugiados• Serviciodeapoyoalossolicitantesdeasilo• Gestiónnacionaldecatástrofes• Coordinacióndelaspolíticasyprogramasnacionalesdeserviciosalacomunidad• Programasdejuventudyeducación• Primerosauxilios,saludyseguridad• ServiciodedonacióndesangredelaCruzRojaAustraliana

Conexionesconagentesexternos

• MensajesalosmediosdecomunicaciónsobretodaslascuestionesrelativasalaCruzRojaAustraliana

• RelaciónconlasSociedadesNacionales• Relaciónconelgobiernofederalsobreasuntosnacionaleseinternacionales• Asuntospro bono(porelbiendelinteréspúbliconacional)

Órganosdegobiernoydegestión

• Direccióndelequipodegestión• Planificaciónestratégica• Premios

Administraciónyapoyo

• Recursoshumanos• Gestiónfinanciera,incluidalagestióndeactivos,pensiones,serviciosbancarios

yauditoríayriesgos• Tecnologíasdelainformación• Comercialización,recaudacióndefondosycomunicación• Cuestionesjurídicasnacionales(enparticularelasesoramientojurídicopro bono

ogratuito)

Se trató de un momento decisivo para la Cruz Roja Australiana. Hasta entonces, casi todos estos ámbitos inscritos en las funciones nacionales se gestionaban desde las divisiones estatales y territoriales, integrados en múltiples estructuras, políticas y sistemas a menudo contrapuestos. La Política de Funciones Nacionales trataba de eliminar duplicidades y mejorar la eficacia estableciendo una lista definitiva de ámbitos que debían gestionarse a nivel nacional. Los ámbitos restantes quedaban bajo la responsabilidad de las divisiones estatales y territoriales, que respondían de ellos ante sus directores ejecutivos y sus juntas departamentales locales.

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4.3 Estrategia de “Una Cruz Roja” El segundo gran precursor del cambio fue el nuevo plan estratégico: “Estrategia 2010”. Aprobado por la Junta de Gobierno en junio de 2005 tras un importante ejercicio de planificación estratégica, el plan quinquenal fue la primera estrategia nacional común implantada en el país, y abarcaba todos los aspectos de las actividades de la organización, incluidas las operaciones estatales y territoriales.

La elaboración del nuevo plan estratégico usó como referencia la Estrategia 2010 de la Federación Internacional. Reafirmaba los principios fundamentales, definía la visión y las metas estratégicas, describía el entorno operativo previsto y subrayaba las metas y los objetivos. Con la Estrategia 2010, la Cruz Roja Australiana tenía la intención de:

• detectar y atender mejor las necesidades de las personas vulnerables;

• ser conocida por sus acciones así como por su marca distintiva y su imagen;

• ser un movimiento profundamente arraigado en las comunidades de todo el país y reflejar la diversidad de la población australiana;

• tener mayor capacidad de demostrar sus logros;

• conseguir la seguridad económica, mejorar la gestión del riesgo y ser capaz de sostener su labor a largo plazo.

Dificultad crítica: gestión participativaMantener un equilibrio entre la toma de decisiones central y local ha sido durante años una tarea ardua para las organizaciones de los sectores público, pri-vado y para el sector de las entidades sin ánimo de lucro. Esta tensión alcanzó su punto álgido con la aprobación de la Política de Funciones Nacionales y la creación de una estructura nacional de gestión.

La Cruz Roja Australiana trabajó con varias ite-raciones de una matriz de gestión tipo en la que se preveía una doble rendición de cuentas, por un lado, a las instancias de gestión estatales y terri-toriales y, por otro, a las instancias de gestión nacionales. Se modificó el énfasis sobre cuál debía ser la principal línea de rendición de cuentas, se contempló un periodo de adaptación inicial, habida cuenta del tamaño de Australia, se conjugaron las actividades locales de financiación con las medidas estratégicas de control nacional, se combinaron los programas nacionales y locales y se atendió la necesidad de equilibrar los enfoques y prioridades nacionales con los factores estatales, territoriales y locales.

Con el tiempo se realizaron los ajustes necesarios para centralizar en las instancias directivas nacio-nales la dirección estratégica de todos los servicios previstos en las siete esferas prioritarias (desde la política al control de calidad y el desarrollo de los servicios), y se dejó la ejecución y la gestión diaria de los servicios y operaciones para las entidades

locales, si bien, en última instancia, estas habían de rendir cuentas ante el director general.

Las funciones de apoyo se revisaron y reestruc-turaron paulatinamente en los departamentos de recursos humanos, informática, finanzas, y comer-cialización, comunicación y recaudación de fondos. El personal de los distintos estados y territorios empezó, por norma, a rendir cuentas a las instan-cias nacionales, si bien se mantuvieron abiertos los cauces de comunicación entre todas las partes para garantizar la participación de todos en la delibera-ción sobre los temas más trascendentales.

Este enfoque, conocido ahora como “gestión par-ticipativa”, se basa en una comunicación y una colaboración estrechas entre todo el personal departamental para que las instancias nacionales se mantengan al corriente de los principales pro-blemas o riesgos operativos y que los que trabajan en los distintos estados y territorios contribuyan activamente a la aplicación de la estrategia. A pesar de unos inicios titubeantes, el modelo de gestión participativa ha demostrado su eficacia, ya que fomenta la flexibilidad, promueve la interacción y la colaboración y prevé líneas claras de rendición de cuentas. Como parte integral de la cultura de “Una Cruz Roja”, la gestión participativa propor-ciona los fundamentos para la colaboración con los distintos departamentos y ámbitos geográficos en toda la organización.

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El nuevo plan estratégico era vasto y ambicioso: comprendía sesenta y tres estrate-gias clasificadas en tres objetivos y sustentadas por un plan exhaustivo de ejecución anual. El plan sentaba las bases para una serie de exámenes y reformas en toda la organización, con el objetivo de convertir la Cruz Roja Australiana en una orga-nización cohesionada y unida: “Una Cruz Roja” en la que todos los ámbitos de la organización compartiesen la misma perspectiva, misión, estrategia y cultura.

4.4 Examen de los serviciosEn 2006, la Junta de Gobierno solicitó al director general que procediese a realizar un análisis de la administración, las operaciones y los servicios, “un examen a fondo de los servicios y las actividades administrativas y operativas de la Sociedad Nacional con carácter urgente, cuyas conclusiones servirían como motor del cambio para la siguiente fase del proceso de reforma de la Sociedad Nacional11”.

Motivado principalmente por la necesidad de conseguir la sostenibilidad económica y lograr unos resultados económicos satisfactorios ante la creciente demanda de ser-vicios, el examen brindaba también la oportunidad de homogeneizar la prestación de servicios y maximizar la eficacia de las funciones administrativas y de apoyo.

La piedra angular del examen fue el análisis de todos los servicios nacionales con objeto de comprobar su eficiencia, su adecuación a las personas vulnerables, la efi-cacia de su prestación y su sostenibilidad y pertinencia de cara al futuro. (Al mismo tiempo, se acordó abrir un proceso paralelo centrado en la elaboración de una nueva estrategia para el programa de ayuda internacional y desarrollo para el periodo comprendido entre 2009 y 2014).

El examen, que comenzó en 2007, consistió en un análisis a fondo de los ciento treinta y un servicios, entre ellos doce programas nacionales implantados en todos los estados y territorios. Para ello, en cada servicio se aplicó un baremo de evalua-ción y un modelo de cálculo del coste de los servicios, concebidos específicamente para asegurar la uniformidad del proceso de evaluación. El examen también incluyó un análisis de los datos y conversaciones con el personal, los miembros y los volun-tarios, y se basó, además, en un estudio de la desigualdad en Australia y en informes

11 Australian Red Cross. Terms of Reference, Administrative, Operational and Services (AO&S) Review 2006.

Baremo de evaluación de los servicios Losserviciosseexaminaronconarregloadiezcriterios:• relaciónconelcometidodelaorganización;

• conformidadconlassieteesferastemáticasdefinidas(enumeradasenlapágina11delpresentedocumento);

• necesidadyvulnerabilidad;

• deficienciasdelservicio;

• resultados,calidadyrendicióndecuentas;

• recursos(financiación,plantilla,infraestructura,etc.);

• asociadosexternos;

• participación(delosclientesyotraspartesinteresadas);

• beneficioparalareputación;

• gestióndelriesgo.

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sobre las tendencias observadas en otras Sociedades Nacionales y en otras organiza-ciones que prestaban servicios en Australia.

Los resultados del examen fueron desalentadores. Siguiendo el baremo de evaluación de los servicios, solo un tercio de los programas reunía los diez criterios y apenas un ocho por ciento (8%) cumplía con el criterio correspondiente a los resultados, la calidad y la rendición de cuentas. Únicamente el veintiséis por ciento (26%) satisfacía el relativo a la gestión de riesgos; y solo el veintisiete por ciento (27%) iba dirigido a atajar problemas detectados en la comunidad. La mayoría (58%) no reunía los cri-terios de participación (contar con las partes interesadas a la hora de planificar y desarrollar los servicios); mientras que una proporción similar (61%) no reportaba un beneficio claro a la reputación de la organización. Quedó patente, además, que algunos servicios no encajaban con las prioridades definidas en el nuevo plan estra-tégico. En resumen, el examen reveló que:

• no quedaba demostrado que los programas contribuyesen con eficacia a alcanzar los objetivos previstos;

• muchos servicios no iban dirigidos a las personas más desfavorecidas;

• apenas se tenía en cuenta el contexto externo en el que se prestaban los servicios, ni se contaba prácticamente con la opinión de las comunidades, otros proveedo-res de servicios, o los beneficiarios;

• el riesgo inherente a ciertos servicios era muy elevado;

• apenas se utilizaban modelos de gestión de la calidad ni se contemplaban proto-colos de mejora, supervisión y evaluación;

• los servicios prestados por las secciones no estaban sujetos a controles ni estas rendían cuentas de ellos;

• se había malgastado oportunidades de promover una marca distintiva sólida de la Cruz Roja.

En junio de 2008, la Junta de Gobierno Nacional analizó los resultados del examen y aprobó una reforma drástica de los servicios prestados por la Cruz Roja Australiana, como se explica en el siguiente apartado.

4.5 Examen de las funciones de apoyoEl segundo componente del examen de los servicios y las actividades administra-tivas y operativas fue un examen de las funciones administrativas y de apoyo: por un lado, las calificadas de funciones nacionales y, por otro, las gestionadas desde los estados y territorios. Entre los ámbitos examinados cabe destacar los siguientes:

• comercialización, recaudación de fondos y comunicación;

• recursos humanos;

• finanzas;

• sistemas y procesos informáticos;

• viajes, reuniones, conferencias telefónicas y videoconferencias;

• servicios jurídicos;

• investigación, desarrollo de políticas, licitaciones, supervisión y evaluación;

• formación en primeros auxilios y productos;

• tiendas de venta al público.

Al igual que el examen de los servicios, cada uno de estos “exámenes dentro del examen” se basó en una recopilación y un análisis rigurosos de los datos, en conver-saciones con el personal, los miembros, los voluntarios y los interlocutores externos, y en un análisis comparativo con organizaciones externas y con otras Sociedades Nacionales.

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Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Gestión del cambio y consecución de resultados

La mayoría de estos exámenes se llevó a cabo desde dentro de la organización, lo que permitió un ahorro considerable de los costes. La única excepción fueron los exáme-nes de las tiendas y de los sistemas informáticos, para lo cual fue necesario recurrir a profesionales del sector privado que, de todos modos, ofrecieron sus servicios con grandes descuentos “pro bono”.

Con objeto de velar por que todos los miembros de la organización se identificaran con el proceso, el director general seleccionó a miembros del equipo directivo que se responsabilizaron de la dirección de cada uno de los exámenes, y contó con la parti-cipación y los conocimientos especializados del personal de la organización.

Se estableció un comité directivo y un grupo de tareas operativo que, encabezado por el director general, celebró reuniones semanales para supervisar el análisis de la gestión, las operaciones y los servicios. Se nombró a un jefe de proyecto con plena dedicación durante doce meses, que gozó de la ayuda de un investigador, para que ejerciera las funciones de enlace y apoyo con todos los responsables del análisis y velara por un enfoque coordinado.

A partir de mediados de 2008, se presentaron al Equipo directivo nacional y a la Junta de Gobierno los resultados de cada uno de los “exámenes dentro del examen”, tras lo cual se aprobaron una serie de recomendaciones que perseguían mejorar la eficacia y eficiencia de la institución. Estas, sumadas al ambicioso programa de reno-vación de los servicios aprobado por la Junta de Gobierno, allanaron el terreno para impulsar un cambio profundo y generalizado en toda la organización.

5. Gestión del cambio y consecución de resultados

5.1 Aplicación de la estrategia de cambioEn el presente apartado se destacan los resultados y logros cosechados hasta la fecha en cada uno de los principales elementos que fueron objeto de reformas. Se describen brevemente los motores del cambio que todavía no se han mencionado, así como el método empleado para gestionar las reformas y los escollos y dificulta-des encontrados.

5.1.1 Reforma histórica de los servicios

En junio de 2008, la Junta Nacional de Gobierno recibió el informe sobre el examen de los servicios y aprobó un nuevo rumbo estratégico con el fin de ayudar a las personas más vulnerables y desfavorecidas en las situaciones más adversas y con mayores carencias. El proceso de renovación de los servicios respaldado por la Junta de Gobierno supuso una transformación en la combinación, el alcance y las repercu-siones de los servicios y trajo aparejados cambios radicales en el modo de planificar, elaborar y prestar servicios.

Con la aprobación de la “Reforma histórica de los servicios de la Cruz Roja”, la Junta Nacional de Gobierno instaba a emprender las actuaciones que constan a continuación.

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• Adoptar un nuevo rumbo para la prestación de los servicios, basado en siete esfe-ras prioritarias, cuatro temas transversales12 y trece “procedimientos de trabajo”.

• Delegar en el director general y el equipo directivo nacional la autoridad y los recursos necesarios para gestionar las reformas. Entre estos recursos, destaca la creación de un equipo encargado del proyecto de aplicación de los servicios con el cometido de trazar el nuevo rumbo estratégico y gestionar todos los aspectos del programa de reformas en el periodo comprendido entre 2008 y 2011.

• Seguir el examen o la modificación de los servicios que no se ajustasen al nuevo rumbo estratégico.

• Adherirse a un conjunto de “Principios de base para la gestión del cambio” (véase el Anexo 2) para proteger los intereses de los clientes, los empleados, los volunta-rios y los miembros, y recabar su participación en el proceso de reformas.

Supervisar y controlar el proceso de reformas mediante la presentación ante la Junta de Gobierno de informes periódicos de situación y el establecimiento de una Comi-sión para la renovación de los servicios.

5.1.2 Reforma exhaustiva de la organización

Al aprobar la renovación de los servicios, la Junta de Gobierno reconocía la necesidad de una reestructuración de la institución. Esta reestructuración comenzó a finales de 2007 con la aplicación de recomendaciones relativas a otros aspectos del examen de los servicios y las actividades administrativas y operativas, e incluía la adopción de una nueva Estrategia para el personal y el aprendizaje (2007), el establecimiento del Departamento de Estrategia, Planificación e Investigación, la reestructuración del Departamento de Comercialización, Recaudación de Fondos y Comunicación para centralizar los equipos federales de cada estado en un único equipo nacional (2009), una nueva dirección para las operaciones comerciales (2008), y una serie de cambios en el modo de gestionar las finanzas y los servicios a empresas (a partir de 2008).13

12 Los cuatro temas transversales (cambio climático, diversidad cultural, género y participación de los jóvenes) se integrarían más adelante en las siete esferas prioritarias y los procedimientos de trabajo. (Anexo 1)

13 John Kotter, Leading Change, 1995, Harvard University Press.

Dificultad crítica: generar una perspectiva de cambioLa conceptualización de una perspectiva del cambio constituye una de las tareas más difí-ciles de todo proceso de reforma, según John Kotter, experto en la gestión de cambios13. Para la Cruz Roja Australiana, este enfoque estaba encaminado a aportar mayores beneficios a las personas vulnerables y a crear una organiza-ción fuerte, vibrante y sostenible a largo plazo. El mensaje en sí no parece difícil de vender, dado el firme compromiso con los valores y objetivos de la Cruz Roja demostrado por todo su personal y sus colaboradores. Pero tampoco es de extrañar que algunos componentes de la organización, especialmente algunos miembros, opusieran una

fuerte resistencia a las reformas.

Muchos miembros llevaban trabajando años, incluso decenios, para la Cruz Roja. En sus comu-nidades locales, ellos eran el rostro de la Cruz Roja, quienes ofrecían servicios personalizados, recaudaban fondos mediante sorteos o puestos de dulces, y asistían a las reuniones de las seccio-nes para planificar eventos y actividades locales. Este modelo llevaba vigente desde la fundación de la Cruz Roja Australiana en 1914, por lo que eran muchos los factores históricos y culturales que contribuían a mantener el statu quo. Con-ceptos como la rentabilidad, la gestión de riesgos o la mejora de la reputación, que acaparaban la

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A finales de 2008, fruto de las decisiones adoptadas por la directiva como respuesta a los diversos exámenes y evaluaciones de la capacidad, se abrió paso un periodo de notable crecimiento y desarrollo institucional. Se adoptaron nuevas estrategias y modelos de actividad, y se sustituyeron las antiguas estructuras por otras nuevas. Aunque estos cambios estaban vinculados entre sí, cada uno tenía diversos motores, grados de urgencia y necesidades de aplicación. Así pues, al no coincidir los plazos y procedimientos para emprender cada proyecto de reforma, se generó una “cadena de cambios” interrelacionados pero no lineales en toda la organización.

5.1.3 Obstáculos y limitaciones

Un cambio de rumbo nunca se produce en un vacío. A lo largo del periodo de reforma, además de las dificultades internas mencionadas, ocurrieron diversos acontecimien-tos externos imprevistos que afectaron al proceso de cambio. Los más importantes fueron una sucesión de catástrofes y emergencias en las que la Cruz Roja Austra-liana tuvo una intervención destacada.

El primer suceso ocurrió en vísperas del proceso de cambio, con los devastadores terremoto y tsunami que asolaron las costas del Océano Índico en diciembre de 2004. En los llamamientos humanitarios, los australianos ofrecieron la sorprendente can-tidad de trescientos veinte millones de dólares australianos, a los cuales la Cruz Roja Australiana aportó la mayor contribución, a saber, ciento veinte millones de dólares australianos. Esto fue posible por primera vez gracias a la coordinación centralizada de los donativos y la atención de las llamadas telefónicas. En los meses y años sucesivos, la Cruz Roja Australiana desempeñó una función primordial en las labores de inter-vención y reconstrucción y colaboró en numerosos proyectos en los países afectados.

Esta catástrofe brindó la oportunidad de modificar radicalmente el modo en que se manejaban los llamamientos de ayuda y superar la negatividad que existía en el

atención de la directiva y la Junta de Gobierno Nacional, eran difíciles de transmitir a los miem-bros. Estas tensiones se agudizaron cuando hubo que tomar la decisión de reconfigurar, traspasar a otro proveedor o cerrar algunos servicios. Algu-nos empleados y voluntarios también mostraron cierta reticencia al cambio.

Las decisiones de la Junta Nacional de Gobierno y el equipo directivo, que dictaban las reformas, se basaban en la idea de que para lograr el nuevo rumbo propuesto para los servicios y operaciones de la Cruz Roja, era necesario un programa de gestión del cambio progresivo y meditado para rees-tructurar al personal, los programas y los recursos.

El proceso de reforma se fundamentaba en el compromiso de la directiva de consultar a los miembros, empleados y voluntarios, y fomentar su participación. Dicho proceso empezó por el grupo directivo nacional, a saber, por el director gene-ral en estrecha colaboración con los responsables nacionales de gestión y, principalmente, por los

directores ejecutivos responsables de la renova-ción de los servicios en cada estado y territorio.

Los miembros del grupo directivo nacional orga-nizaron una serie de reuniones, exposiciones itinerantes y foros en todo el país, y aprovecha-ron las reuniones celebradas en las secciones para hacer hincapié, con el apoyo de diversos informes, en las oportunidades que brindaban la renovación de los servicios y otros cambios institucionales.

A finales de 2005 se celebró la primera conferen-cia de ámbito nacional que, durante tres días, congregó a más de trescientas cincuenta perso-nas de la Cruz Roja, destacados representantes del gobierno, entidades sin ánimo de lucro, empresas y el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Este acto constituyó una gran ocasión para el intercambio de ideas, la presenta-ción de propuestas de procedimientos de trabajo más eficaces y la elaboración de planes de cara al futuro. La conferencia fue todo un éxito, y supuso un gran espaldarazo al proceso de reformas, lo que llevó a repetirla en 2006, 2008 y 2011.

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mercado en torno a la gestión de los fondos destinados a estos casos. Se estableció, además, un programa de coordinación de las comunicaciones posteriores a los lla-mamientos para proteger la reputación de la organización mediante la presentación regular de informes a los donantes.

El programa también propició la creación de un centro de llamadas centralizado para recibir donativos por teléfono y correo electrónico, así como para recopilar y administrar los datos de una manera uniforme en toda la organización. De este modo, se protegían los intereses de los donantes y se incrementaban las posibilida-des de conservar su apoyo. El centro fue la génesis de lo que hoy se conoce como el Centro de Servicios al Público, desde el que se atiende todo tipo de consultas de los miembros, donantes de fondos, el gran público y donantes de sangre, ya sea por telé-fono, correo electrónico o a través de los medios de comunicación social.

La Cruz Roja Australiana, en su calidad de auxiliar del gobierno en las operaciones en casos de emergencia, también ejerció un gran protagonismo en diversas catástro-fes locales. A principios de 2009, ciento setenta y tres personas murieron y cientos resultaron heridas en los incendios forestales que asolaron el estado de Victoria. Esta tragedia requirió una intervención coordinada de toda la organización, que desplegó a más de mil voluntarios y empleados sobre el terreno para restablecer el contacto entre las familias y ayudar a las personas que tuvieron que ser evacuadas de sus hogares. El llamamiento de ayuda a los afectados por los incendios, el mayor en la historia la Cruz Roja Australiana, permitió recaudar más de cuatrocientos millones de dólares australianos, una suma sin precedentes. Dados los importantes riesgos que conllevaba dicho llamamiento para la reputación y la institución en general, fue necesario que los altos cargos de la organización dedicaran toda su atención a esta cuestión durante varios meses. También obligó a tomar la difícil decisión de cancelar el llamamiento anual de la Cruz Roja, uno de los buques insignia de la orga-nización. El proceso de reformas al que se sometió la Cruz Roja Australiana durante



En 2005, se celebró la primera conferencia nacional, en torno a la cual se reunieron más de 350 miembros, voluntarios y miembros del personal de la Cruz Roja Australiana con importantes representantes del gobierno, de organizaciones sin fines de lucro, del sector empresarial y del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. La conferencia brindó una valiosa oportunidad para el intercambio de ideas, la identificación de mejoras que cabe introdu-cir en las actividades y la planificación para el futuro. A raíz del gran apoyo obtenido en aquella ocasión para la introducción de reformas, se volvió a celebrar la conferencia en 2006, 2008 y 2011.

años no impidió que desempeñara un papel destacado tras las inundaciones, tor-mentas, ciclones e incendios que arrasaron otras zonas del país.

En octubre de 2010, el gobierno australiano adoptó la decisión de trasladar a un gran número de familias y a la mayoría de los menores no acompañados que habían solici-tado asilo, de los centros de detención a una modalidad de acogida en la comunidad, y contrató a la Cruz Roja Australiana para que ampliara el programa de detención en la comunidad14, que pasó de gestionar los casos de unas treinta personas a cerca de mil doscientas. Este programa, llevado a cabo en colaboración con otras entidades sin ánimo de lucro, condujo a una rápida expansión de otros programas de apoyo a los migrantes. En 2011, el constante crecimiento de las cifras obligó a incrementar el equipo, de veinticuatro empleados en octubre de 2010 a setecientos sesenta asis-tentes sociales y administrativos a tiempo completo en julio de 2013. Durante ese periodo, cinco mil ochocientas setenta y nueve personas salieron de los centros de detención, por lo que la organización tuvo que ajustar rápidamente su estrategia para hacer frente a este aumento. Dicha estrategia, presupuestada en doscientos millones de dólares australianos, suponía importantes riesgos institucionales y para la reputación de la organización.

En esas circunstancias, el proceso de reforma se vio interrumpido ya que el enorme dis-positivo logístico requerido exigió la redistribución del personal y de otros recursos en la organización. Esto no solo afectó a los servicios, sino también a funciones de apoyo como los servicios financieros y a empresas, los recursos humanos, la comercializa-ción, la recaudación de fondos y la comunicación y las tecnologías de la información.

Otro factor que afectó al proceso de cambio fue la crisis financiera internacional que sacudió Australia a finales de 2008, en el preciso momento en que empezaban a despegar las reformas de mayor calado, en particular la renovación de los servi-cios. Así pues, lo que en principio iba a ser una etapa de inversión en los servicios y en la mejora de la capacidad institucional acabó siendo un periodo de restricciones presupuestarias.

Estos factores externos ocasionaron el retraso o el reajuste a la baja de algunas de las reformas previstas y, al mismo tiempo, constituyeron un toque de atención para con-tinuar con la labor en aras de una mayor eficacia y eficiencia en toda la organización.

5.1.4 Punto de inflexión

En el documento “Fomento del desarrollo de Sociedades Nacionales sólidas” se indica que “cuando una Sociedad Nacional cuenta con los dirigentes, la estructura, los sis-temas y los servicios apropiados, es potencialmente bastante estable y sostenible. Ha alcanzado su punto decisivo”. Para la Cruz Roja Australiana, el punto de inflexión se alcanzó en 2010. Para entonces ya se habían acometido la mayoría de los cambios más significativos, lo que propició una notable transformación en todos los niveles de la organización. Faltaba solo que los cambios surtieran efecto y reportasen las mejoras anticipadas.

La adopción de un nuevo plan estratégico para el periodo comprendido entre 2010 y 2015 consagraba las principales reformas y el nuevo entorno operativo, e instaba a la organización a que consolidara sus actividades y aprovechara los resultados de la reforma. Fue un periodo en el que a menudo alteraciones imprevistas en el contexto de actuación precipitaron la ejecución de una serie de ajustes en algunas de las

14 Bajo el programa de detención en la comunidad, los refugiados y solicitantes de asilo sujetos a ese régimen por las autoridades de inmigración pueden vivir en la comunidad mientras esperan la respuesta a su solicitud de visado. Habida cuenta de que no reciben un visado, tampoco gozan de los mismos derechos que asisten a quienes viven en la comunidad bajo el amparo de ese instrumento.

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estrategias de cambio. Estos ajustes contribuyeron a la reactivación y mejora de las reformas iniciales y pusieron de manifiesto que una vez se acomete un cambio, hay que apoyarlo activamente y, si es necesario, ajustarlo para que prospere.

5.2 Mejor situación de las personas vulnerables La renovación de los servicios aprobada por la Junta de Gobierno en junio de 2008 marcó el inicio de una serie de reformas significativas y destacadas en los servicios nacionales. Algunos se reestructuraron, se crearon otros nuevos, principalmente en ámbitos en los que la Cruz Roja no tenía mucha experiencia o capacidad, y otros se traspasaron, es decir, que la Cruz Roja dejó de prestarlos. Más de un tercio de todos los servicios se modificó o traspasó. La aplicación de nuevos “procedimientos de tra-bajo” supuso también cambios en la mejora y prestación de servicios.

A principios de 2012, el director de servicios y operaciones internacionales realizó un estudio exhaustivo de los principales logros estratégicos y operativos alcanzados en los tres años que llevaba en vigor el programa de renovación de los servicios (2008 – 2011). El informe reveló que, durante ese periodo, se había acometido una gran labor de desarrollo para consolidar el nuevo rumbo de los servicios, en particular:

• se elaboró y aplicó estrategias secundarias basadas en resultados para cada una de las siete esferas prioritarias;

• se fortaleció la capacidad gracias a nuevos procedimientos de trabajo y al esta-blecimiento de mecanismos eficaces para la formulación y el control de la calidad de los programas;

• se adoptó procesos de gestión de los nuevos servicios o de ampliación de los ser-vicios existentes en consonancia con el nuevo rumbo estratégico;

• se reestructuró los equipos responsables de los servicios en los estados y territo-rios para garantizar su uniformidad en todo el país;

• se contrató y se configuró nuevos grupos de trabajo y se fomentó una cultura de colaboración y rendición de cuentas;

• se reestructuró las funciones de apoyo para adaptarlas a los servicios y a las siete esferas prioritarias, por ejemplo, se asignó equipos de relaciones públicas y de relaciones con los medios de comunicación a cada ámbito prioritario.

5.2.1 Crecimiento, desarrollo y expansión de los servicios

Desde 2008, los servicios registraron una considerable expansión en cada una de las siete esferas prioritarias. El gasto directo en los servicios aumentó más del doble, de 39,8 millones de dólares australianos en el ejercicio financiero de 2008 (anterior a la decisión de la Junta de Gobierno) a 88,4 millones en 2011, y alcanzó los 267 millones de dólares australianos en 2013. El porcentaje aportado por el gobierno a la financia-ción de los programas y servicios se incrementó del sesenta y seis por ciento (66%) en 2008 (26,1 millones de dólares australianos) al setenta y siete por ciento (77%) en 2011 (68,4 millones de dólares australianos) y al ochenta y nueve por ciento (89%) en 2013 (236 millones de dólares australianos), lo que permitió destinar parte de los fondos de la Cruz Roja a otros fines.

En el estudio realizado para evaluar los tres años de reformas se ponían de relieve diversos logros alcanzados en cada una de las esferas prioritarias, pero también se reconocía que había margen de mejora.

El crecimiento más notable se produjo en los programas de apoyo a los migrantes, sobre todo en los servicios de búsquedas. Entre 2005 y 2013 se brindó asistencia a treinta y cuatro mil personas. Los programas prestados en nombre del gobierno

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australiano, en particular el Programa de detención en la comunidad, que había registrado una expansión significativa, permitieron ayudar a más de veinte mil refu-giados y solicitantes de asilo, lo que supuso un incremento anual del cuarenta y cinco por ciento (45%) entre 2010 y 2011, del ciento cincuenta por ciento (150%) entre 2011 y 2012, y del cien por ciento (100%) entre 2012 y 2013. También se implantó con éxito un nuevo programa de ayuda a las víctimas de la trata de personas.

Se registró, asimismo, un crecimiento de los servicios de emergencia, gracias al incremento de la capacidad, las competencias y la homogeneidad en la prestación de dichos servicios. Entre 2006 y 2013, la Cruz Roja movilizó a once mil empleados y voluntarios para atender seiscientas cincuenta emergencias y ayudó a más de tres-cientos cincuenta mil damnificados por una sucesión de catástrofes naturales a gran escala sin precedentes en las que la organización desempeñó una prominente labor de asistencia y recuperación que le valió el respeto de las autoridades y del público.

Por lo que se refiere a las tres nuevas esferas prioritarias, los avances también fueron considerables. Pese a unos inicios modestos hace ocho años, en 2013 la Cruz Roja Australiana ya trabajaba en más de ciento treinta comunidades de todos los estados y territorios que albergaban a un gran número de aborígenes e isleños del Estrecho de Torres, en las que prestaba, entre otros, servicios de salud maternoinfantil, segu-ridad alimentaria, salud mental, nutrición y promoción de la salud y programas para los jóvenes.

La labor de lucha contra la exclusión social registró un aumento anual imparable con la puesta en marcha de nuevos programas en tres ámbitos relativamente desco-nocidos para la Cruz Roja: justicia (delincuentes y exdelincuentes), salud mental, y el problema de las personas sin hogar. Se lograron importantes avances en la elabo-ración de programas de comunicación social y en la remodelación de los programas existentes de ayuda a los ancianos que viven aislados.

En cuanto a la labor llevada a cabo en las zonas desfavorecidas debido a su ubica-ción, la Cruz Roja se volcó en la elaboración de una base normativa sobre la que sustentar sus actividades, consolidar y remodelar los programas existentes y rediri-gir los programas a las zonas geográficas más necesitadas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90Inclusión social

Ayuda a las zonas más desfavorecidas

Ayuda a los pueblos aborígenesy los isleños del Estrecho de Torres

Derecho internacional humanitario

Desastres y emergencias

Consecuencias de la migración

Apoyo a los programas (Servicios a la comunidad, Preparación e intervención)

2011201020092008

En

mill

ones

de

dól

ares

aus

tral

iano

s

3,829

5,723

8,225

9,454

19,998

6,104

12,981

36,264

4,661

15,879

4,206

6,551

18,299

4,613

14,947

4,285931

6,799

16,056

4,154

9,382

2,400

8,912

908

11,557

2,855

980

1,003

Gasto directo por esfera prioritaria entre julio de 2008 y junio de 2011 (no incluye los programas internacionales)

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Dificultad crítica: fortalecimiento de la capacidad en las nuevas esferas programáticasEn 2008, la Cruz Roja poseía una capacidad limi-tada en las tres nuevas esferas estratégicas (trabajar con los pueblos aborígenes y los isleños del Estrecho de Torres, luchar contra la exclusión social tendiendo puentes en la comunidad y traba-jar con los jóvenes, las familias y las comunidades en zonas desfavorecidas debido a su ubicación). Aunque, en la actualidad, esta capacidad está más consolidada, hubo que hacer frente a serias difi-cultades para alcanzar los objetivos.

Para mejorar la situación de los pueblos aborígenes y los isleños del Estrecho de Torres se precisaba un enfoque distinto a los tradicionales. Los problemas sufridos habitualmente por estas comunidades, como fallecimientos y enfermedades, problemas familiares o condiciones estacionales, pueden hacer que fluctúe, de forma drástica y en poco tiempo, la capacidad de las personas y comunidades de parti-cipar en las actividades y de contribuir a ellas. Estos problemas suelen ser comunes a todas las comuni-dades que se hallan en una situación de extrema desventaja y con las que la Cruz Roja Australiana ha decidido trabajar, ya sea en zonas metropolita-nas, en lugares aislados o en el ámbito regional.

Consciente de estas dificultades, la Cruz Roja Aus-traliana decidió abordar esta cuestión mediante un enfoque orientado al desarrollo de la comuni-dad con el que se fomenta su intervención en la toma de decisiones y su participación activa en el proceso de cambio. Se adoptó, además, una pers-pectiva contextual para buscar, en colaboración con la población local, soluciones adaptadas a las circunstancias específicas del lugar. Sin embargo, este enfoque planteaba una serie de dificultades que se explican con más detalle a continuación.

En primer lugar, no es posible forjar una relación estrecha con los miembros de la comunidad y las organizaciones de la noche a la mañana, sino que es una tarea que requiere tiempo. Para conocer la capacidad de resistencia y recuperación de cada comunidad y trabajar con ellas en la búsqueda de soluciones sostenibles a problemas muy enraiza-dos es necesaria una dedicación persistente. Este aspecto no se suele reconocer en los acuerdos de financiación externa, que suelen comprender un periodo de tiempo insuficiente para la dilatada fase preliminar, y se centran en los resultados de los servicios y no en la labor de fomento. Por su parte, la financiación interna destinada al

desarrollo de las comunidades también se ha visto afectada por limitaciones presupuestarias. Estos tiempos tan prolongados impiden, además, per-cibir o cuantificar de inmediato los frutos de las actividades llevadas a cabo.

En segundo lugar, el fortalecimiento de la capaci-dad interna en los nuevos ámbitos exigió una labor preparatoria ingente. Fue necesaria la elaboración de políticas y herramientas y la potenciación de recursos, así como la captación, la contratación y la formación de miembros del personal y del servi-cio voluntario. La contratación y la fidelización de los empleados y voluntarios procedentes de pue-blos aborígenes y del Estrecho de Torres plantea dificultades adicionales, especialmente en comu-nidades aisladas en donde no es posible edificar o se carece de otras infraestructuras.

Entre las competencias que requerían un fortaleci-miento de la capacidad destacaban la competencia de cultura operativa, el desarrollo de la comuni-dad y los enfoques contextuales, la concertación y el mantenimiento de asociaciones con otras organizaciones y la gestión de los clientes y los casos. También fue preciso consolidar la capaci-dad en ámbitos como la salud mental, la justicia y el problema de las personas sin hogar, todos ellos nuevos para la Cruz Roja Australiana.

En tercer lugar, para una organización dedicada a la intervención en situaciones de crisis y de emer-gencia y, por lo tanto, acostumbrada a “ponerse manos a la obra”, fue necesario un cambio de mentalidad para llevar a cabo toda la labor pre-paratoria previa. En algunos casos, la Cruz Roja se precipitó y empezó a trabajar en las comuni-dades sin haber realizado el análisis adecuado de las necesidades y del contexto, lo que le planteó después dificultades para avanzar. El enfoque que se sigue actualmente consiste en una selección estratégica de un reducido número de poblacio-nes, al menos una en cada estado y territorio, en las que se concentra los recursos. Aunque, de este modo, se reduce el número de comunidades en las que se prestan servicios, se garantiza al menos que estos sean de calidad y sostenibles.

Tras cinco años volcada de lleno en estos nue-vos ámbitos prioritarios y, pese a los progresos considerables que ha conseguido, la Cruz Roja Australiana admite que tiene que invertir más tiempo, recursos y energías.

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Mediante el programa de detención en la comunidad se brinda apoyo a las familias con hijos, los menores no acompañados y los adultos que cumplan con los requisi-tos establecidos, para que vivan de forma independiente en la comunidad mientras aguardan la respuesta de las autoridades respecto de las solicitudes de visado.

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5.2.2 Calidad y elaboración de los programas

Al aprobar el nuevo rumbo de los servicios, se acordó que su planificación, elabora-ción, prestación, seguimiento y evaluación eran tan importantes como los objetivos. Se pretendía así hacer frente a una de las conclusiones del examen de los servicios, en la que se señalaba que los mecanismos básicos de elaboración de los programas y control de la calidad eran totalmente inadecuados. Los procedimientos de trabajo consagraban los principios y enfoques que se habían de aplicar a todos los servicios, con miras a su renovación. La labor emprendida a este respecto consistía en:

• promover y difundir los procedimientos de trabajo en toda la organización;

• generar recursos, herramientas, políticas y procesos de apoyo (directrices profesionales);

• ilustrar los procedimientos de trabajo mediante una serie de proyectos de demostración, en particular, en la esfera del desarrollo de las comunidades, la prevención y la intervención temprana.

Esta labor se vio impulsada por la creación, en 2008, del Departamento de Estrate-gia, Planificación e Investigación que, a través del Equipo de crecimiento estratégico, estableció la infraestructura necesaria para la planificación e información estra-tégicas, la investigación y la evaluación, la política social y la sensibilización, y las licitaciones públicas.

La elaboración de un marco de calidad y gestión de los programas para los servicios prestados en Australia fue fundamental para mejorar la calidad de estos. En 2011, se estableció un Equipo nacional para la elaboración de los programas y el control de calidad, integrado por empleados de todos los estados y territorios responsables de apoyar a los equipos encargados de la calidad de los programas, el enunciado de prácticas, la planificación, la comunicación, el seguimiento, la revisión y la evalua-ción. Actualmente, la mayoría de los servicios cuenta con un plan de gestión de los proyectos, que, con el tiempo, se irá ampliando a todos los programas.

Se desarrolló procesos y sistemas nacionales enfocados a la gestión de los clientes y los casos, y de los programas y proyectos, en particular para la realización de una evaluación externa e independiente de los programas a efectos de valorar los resul-tados y favorecer el aprendizaje permanente.

Desde 2008, se ha llevado a cabo evaluaciones independientes de veintisiete progra-mas y servicios, conforme con el Marco de evaluación de la Federación Internacional. Las iniciativas recomendadas relativas al desarrollo de los servicios quedan graba-das en un registro institucional centralizado con el fin de seguir con las mejoras en el ciclo del programa. Para fomentar las prácticas empíricas, uno de los procedi-mientos de trabajo, la Cruz Roja Australiana concibió un programa sistemático de investigación social destinado a orientar y mejorar las actividades de la organiza-ción, analizar las causas presentes y futuras de la vulnerabilidad y su distribución, y fundamentar e ilustrar la política social y los Principios Fundamentales.

Aunque todavía resta mucho por hacer en el fomento del perfeccionamiento conti-nuo, gracias a las iniciativas antes mencionadas se ha logrado mejorar la calidad de los servicios e impartir un enfoque mucho más profesional y riguroso en la concep-ción y la prestación de estos.

5.2.3 Gestión de la reforma de los servicios

Es probable que uno de los aspectos más cruciales de la renovación de los servicios fuera la gestión escrupulosa de los programas que se debía revisar o traspasar. El

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reajuste de los servicios, su traspaso a otros proveedores o, directamente, su supre-sión, conforme con los “Principios de base para la gestión del cambio” exigían una planificación meticulosa para salvaguardar los intereses de los empleados, miem-bros y voluntarios, clientes y otras partes interesadas. De lo contrario, la Cruz Roja hubiera podido ver empañada su reputación y perder a algunos de sus miembros más veteranos.

Se creó un equipo nacional responsable de este proyecto, que dependía del direc-tor de los servicios y operaciones internacionales y, en cada estado y territorio, se contrataron expertos en la gestión de las reformas. En cada servicio sujeto a una revisión o traspaso se aplicaron meticulosas estrategias para la planificación del proyecto, la gestión de riesgos y la comunicación.

No obstante, el proceso no era fácil. El traspaso de los servicios que no coincidían con el nuevo rumbo estratégico puso a prueba la dedicación y el esfuerzo invertidos por los empleados, los voluntarios y los miembros responsables de su prestación. Muchos de ellos tenían una larga trayectoria en la Cruz Roja y en el servicio, por lo que la resistencia era inevitable, lo que retrasó las negociaciones entre el equipo nacional de transición y el personal de los estados y territorios.

El caso más notorio fue el de Lady Lawley Cottage, en Australia Occidental. Este pro-grama brindaba apoyo y alivio a los niños con múltiples discapacidades y a sus familias. Se consideró que el servicio no se ajustaba a la estrategia y planteaba riesgos significativos para la organización. Debido a la férrea oposición de las par-tes interesadas, fueron necesarios cuatro años para revisar de forma exhaustiva el programa y negociar una serie de recomendaciones que permitieron mantener el servicio. Se efectuaron algunas modificaciones para adaptarlo a los programas vigentes de apoyo a las familias y comunidades y gestionar los riesgos.

Otro caso delicado fue el del Servicio Voluntario de Ayuda en Nueva Gales del Sur, que ofrecía primeros auxilios en actos locales. Tras numerosas peticiones y cartas de reclamación de los miembros, las tensiones se agudizaron cuando la decisión final de suprimir el servicio no se comunicó debidamente a todos los interesados. El error se subsanó rápidamente, tras lo cual se procedió al cierre del servicio. De este caso se extrajeron lecciones fundamentales para el futuro.

En algunos casos, el equipo directivo y la Junta Nacional de Gobierno se plegaron a los deseos de los miembros. Hands on Care, otro antiguo programa que no se ajustaba al nuevo rumbo de los servicios, se suprimió en algunos estados y territorios, pero se conservó, con algunas modificaciones, en Australia Occidental, Nueva Gales del Sur y Queensland.

No obstante, hay que recalcar que estos tres casos constituyeron una excepción. El estudio realizado para valorar los tres años de reformas concluyó que la transición llevada a cabo en la gran mayoría de los servicios se gestionó con eficacia, sin que los servicios se vieran perturbados de manera significativa, sin un gran número de despidos, con escasa publicidad negativa y un perjuicio mínimo para los volunta-rios, miembros y empleados. Sin embargo, los casos reseñados anteriormente ponen de relieve las dificultades que suponen la reestructuración y la supresión de los servicios, en especial cuando ello conlleva la inevitable desvinculación de algunos miembros, voluntarios y miembros del personal.

De los ochenta y un servicios identificados en el examen de los servicios, en julio de 2011, sesenta y ocho se habían reestructurado y mantenido, traspasado a otro proveedor o suprimido; veinticuatro (el 30%) se habían reestructurado y mantenido; veinticinco (el 31%) se habían traspasado a otro proveedor; y diecinueve (el 23%)

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se habían suprimido. Los trece restantes avanzaban según los planes previstos y, desde entonces, la mayoría se han mantenido y reestructurado para ajustarlos a la estrategia.

Los tres años que duró el periodo de transición se tradujeron en una mejora neta de un millón y medio de dólares australianos (59%), lo que permitió la reasignación de los exiguos recursos a otros programas que se debía fomentar.

5.2.4 Perspectivas futuras

El estudio ofreció un análisis objetivo de los progresos realizados. Se reconocía que, en algunos ámbitos, como la incorporación de los procedimientos de trabajo en la práctica diaria y los progresos con las tres nuevas y complejas esferas prioritarias, las reformas habían sido más lentas de lo previsto. Entre los principales obstáculos destacaban:

• la incomprensión y la resistencia a los cambios registradas en algunas instancias de la organización;

• las limitaciones presupuestarias, sobre todo como consecuencia de la crisis financiera internacional;

• la limitada capacidad para medir los resultados de los servicios y rendir informes al respecto;

• el largo proceso de desarrollo, ya que muchas de las nuevas herramientas, estruc-turas y marcos se tuvieron que crear desde cero;

• la falta de capacidad institucional en las tres nuevas y complejas esferas prioritarias;

• presiones imprevistas surgidas a raíz de una serie de emergencias graves en las que fue necesario intervenir a lo largo de esos tres años;

• la falta de sistemas informáticos en apoyo a los servicios.

Al examinar las dificultades y los riesgos destacados en el informe, a principios de 2012 la Junta Nacional de Gobierno aprobó cinco propuestas esenciales que abrían la puerta a nuevas mejoras, y a un mayor crecimiento y expansión. Estas propuestas hacían más hincapié en las nuevas esferas prioritarias y en la calidad de los pro-gramas, la comunicación y la valoración de los resultados, y dedicaban una mayor atención al desarrollo de la comunidad y a los procedimientos de trabajo.

El planteamiento que sustentaba esta decisión era que los servicios no iban a perma-necer estáticos una vez finalizada la fase de renovación, sino que serían objeto de un examen y una revisión continuos para estar en medida de satisfacer las necesidades humanitarias nuevas y emergentes del modo más eficiente y eficaz.

5.3 Fortalecimiento del perfil, la reputación y las relaciones

En el plan estratégico de 2005 se instaba a la Cruz Roja Australiana a que mirara más al exterior y estrechara sus relaciones con personas, comunidades, gobiernos y otros interlocutores. También se aspiraba a que ejerciera una mayor influencia en las políticas públicas y difundiera mejor entre la población la labor de la organización en favor de las personas vulnerables de modo que esta la asociara automáticamente al nombre y al emblema de la Cruz Roja, así como la forma de contribuir a esa labor. El presente apartado resalta algunos de los logros alcanzados en este ámbito en los últimos años.

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5.3.1 Relaciones con el gobierno

El examen de los servicios reveló que, si bien la Cruz Roja Australiana mantenía una relación estrecha con los gobiernos en todos los niveles, en particular a través de los múltiples acuerdos de financiación, todavía quedaba mucho por hacer para potenciar su función de “auxiliar” y realzar su perfil, dar a conocer mejor su labor y persuadir a los responsables de la toma de decisiones para que actuasen en todo momento en defensa de los intereses de las personas vulnerables.

Un resultado importante de la renovación de los servicios residió en la formulación de posturas políticas claras y firmes respecto a cada una de las siete esferas prio-ritarias. Así, por primera vez, la organización contó a nivel nacional con voz firme para abogar por cambios en las políticas públicas y por el perfeccionamiento de los programas y servicios destinados a las personas vulnerables. La eficacia de este enfoque quedó patente en los programas de apoyo a los migrantes, a cuyo respecto la Cruz Roja Australiana intercedió constantemente ante las autoridades en favor de cambios en la política relativa a refugiados y solicitantes de asilo, mientras ampliaba de manera significativa su función en la prestación de servicios en este ámbito.

La intervención en los incendios forestales que, en 2009, asolaron el estado de Victo-ria brindó un claro ejemplo de la función auxiliar en la práctica. En el plano interno, ninguna otra organización disponía de la capacidad y la experiencia necesarias para apoyar a todas las instancias de los gobiernos y las autoridades públicas durante esta emergencia. La Cruz Roja también desempeñó un papel preponderante en la intervención tras las inundaciones y emergencias que afectaron a Queensland en 2010 y 2011.

A través de su programa de derecho internacional humanitario, la Cruz Roja Aus-traliana ha forjado sólidas relaciones con el gobierno australiano, y mantiene un contacto frecuente con los mandos de las Fuerzas de Defensa de Australia y la Poli-cía Federal Australiana, así como con altos cargos del Departamento de Relaciones Exteriores y Comercio, la Fiscalía General y AusAID (el organismo de ayuda y desa-rrollo exterior). Estas relaciones fueron vitales durante la negociación, en 2010, de un acuerdo de asociación con AusAID por un importe de veinte millones de dólares australianos.

En 2009, con motivo del sexagésimo aniversario de los Convenios de Ginebra, el gobierno australiano hizo efectivo el Protocolo III adicional a los Convenios de Gine-bra (que regulaba el nuevo emblema) y acordó, a través de la Comisión Permanente Mixta para los Tratados, la ratificación de la nueva Convención sobre municiones en racimo. Este apoyo rotundo volvió a quedar patente cuando todos los Parlamentos de Australia aprobaron resoluciones o declaraciones en las que reafirmaban el apoyo de Australia a los Convenios de Ginebra y reconocían la labor de la Cruz Roja en este ámbito.

En 2012, con motivo del Día Mundial de la Cruz Roja se dio nuevo impulso al grupo Parlamentarios Amigos de la Cruz Roja Australiana, constituido en 2005. Durante el acto, al que acudieron el Primer Ministro, el líder de la oposición y los dirigentes de los otros dos principales partidos, todos los partidos políticos firmaron un docu-mento histórico en el que manifestaban su apoyo a los valores humanitarios y a la labor de la Cruz Roja. Desde entonces más de ochenta parlamentarios se han unido al grupo.

Otro ejemplo de colaboración provechosa fue la elaboración del manual “Promoción del respeto del derecho internacional humanitario: manual para parlamentarios”, y de una nueva publicación, “Guía para parlamentarios sobre el Movimiento Internacional de la Cruz

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La pequeña Emma-Lee Ambrose, de siete años de edad, afirma que la iniciativa “Good Start Breakfast Club” (club de desayunos saludables) le ayuda a obtener buenos resultados académicos en la escuela primaria “Penrith Primary School”.

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Roja y de la Media Luna Roja”, que se distribuyeron a todos los miembros y funcionarios del Parlamento australiano y se adoptaron para que pudieran ser utilizados por los parlamentarios de todo el mundo.

5.3.2 Toma de posición

Frente a la proliferación de prioridades estratégicas en el pasado, se decidió res-tringir el foco de atención de los servicios. De este modo, se logró la formulación de políticas más exhaustivas en las siete esferas prioritarias y se otorgó a la organiza-ción una mayor autoridad y confianza para que se pronunciara sobre las cuestiones que afectaban a sus ámbitos de especialización.

Esto no está exento de riesgos, especialmente en los casos en que la Cruz Roja recibe financiación para que atienda a las personas cuyos intereses defiende. Es lo que ha ocurrido, por ejemplo, con la controvertida política relativa a los refugiados y solicitantes de asilo, para quienes la Cruz Roja Australiana constituye uno de los principales proveedores de servicios contratados por el gobierno.

La adhesión a los Principios Fundamentales de neutralidad e imparcialidad ha dotado a la organización de las salvaguardias necesarias para llevar a cabo la labor de diplomacia humanitaria y emprender otras iniciativas públicas como el primer informe sobre la vulnerabilidad “Una mirada al proceso de solicitud de asilo en Australia”, presentado en junio de 2013, en la sede del Parlamento australiano. Se trata del primero de una serie de informes de investigación anuales con los que se pretende contribuir al debate político sobre temas sociales de interés en Australia. El primer informe concitó una gran cobertura mediática y se utilizó como plataforma para debatir esta cuestión con responsables de la toma de decisiones, asociados del sector y con gente de la Cruz Roja, y para promover políticas que permitan abordar de un modo más humano el drama de las personas que solicitan asilo.

En 2010, la Cruz Roja Australiana presentó su campaña de sensibilización y diplo-macia humanitaria “Pongamos las armas nucleares en el punto de mira” para concienciar al público respecto a las armas nucleares y sus inaceptables consecuen-cias humanitarias y medioambientales. Hasta la fecha, la campaña ha llegado a más de novecientas mil personas, cifra que sigue en aumento, gracias a una explosión social de mensajes de Facebook y Twitter en los que se reclama la prohibición del empleo de las armas nucleares. Esto se complementa con la labor que lleva a cabo el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja en favor de la aprobación de un acuerdo internacional vinculante que prohíba el uso de las armas nucleares en el futuro y exija su destrucción.

5.3.3 Difusión pública

En los estudios llevados a cabo por entidades independientes, la Cruz Roja Aus-traliana figura de forma sistemática como la institución sin ánimo de lucro más conocida de Australia y la que goza de mayor confianza y respeto en comparación con otras entidades del sector. Sin embargo, la organización ha tratado de cambiar la percepción del público, que seguía asociándola básicamente con las intervenciones en casos de emergencia y los servicios de donación de sangre y primeros auxilios.

Desde la reestructuración en 2009 del Departamento de Comercialización, Recau-dación de Fondos y Comunicación, se ha trabajado denodadamente en la protección y fortalecimiento de la marca distintiva de la Cruz Roja bajo el lema “El poder de la humanidad”, y con miras a recordar a los australianos que la Cruz Roja proporciona una amplia gama de servicios de ayuda a las personas vulnerables. Asimismo, en

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2009, se llevó a cabo un ejercicio de renovación de la marca, consistente en difundir en todo el país mensajes uniformes y relatos interesantes sobre la labor de asistencia realizada por la Cruz Roja, lo que, a su vez, ha llevado a que se la considere como la entidad sin ánimo de lucro más conocida, respetada y fiable, no solo entre la pobla-ción australiana en general sino también, desde 2010, entre los más jóvenes.

En 2011, se aprovechó el Día Mundial de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja y la generosa donación de tiempo de emisión ofrecida por la empresa BHP Billiton, para poner en marcha una campaña televisiva que permitió establecer un diálogo con gente de todo el país sobre la labor de la Cruz Roja, con el objetivo de dar a conocer tres programas y servicios en funcionamiento durante todo el año. Además de la publicidad conseguida, la campaña permitió recaudar más de un millón de dólares.

La reestructuración también propició una interacción más estrecha con los medios de comunicación y un cambio en los procedimientos de trabajo. Los equipos de comu-nicación que antes atendían diferentes zonas geográficas fueron sustituidos por un equipo central organizado para tratar determinados ámbitos de la prestación de ser-vicios. Desde que comenzó el seguimiento en 2006, la Cruz Roja Australiana ha sido líder del mercado en cobertura mediática no retribuida, y sigue mejorando año tras año. Todavía queda mucho por hacer para que el público deje de asociar a la Cruz Roja únicamente con los servicios tradicionales de donación de sangre, ayuda en situacio-nes de emergencia y primeros auxilios y amplíe esa percepción a las siete esferas prioritarias. Sin embargo, se ha demostrado que, cuando la organización invierte tiempo, energía y recursos, como ocurrió con la campaña sobre el empleo de las armas nucleares, recibe una atención muy positiva de los medios de comunicación. Asimismo, se ha recurrido a las redes sociales para realzar la marca y la reputación de la Cruz Roja, difundir sus llamamientos de solicitud de ayuda, promover sus acti-vidades comerciales y de recaudación de fondos e interactuar con el personal y los colaboradores. Actualmente, la Cruz Roja Australiana es la tercera institución sin ánimo de lucro con mayor número de seguidores en las redes sociales en Australia.

5.3.4 Asociaciones estratégicas

El “trabajo en asociación” constituye uno de los nuevos procedimientos de trabajo, lo que, en el proceso de renovación de los servicios, se ha traducido en un aumento de las alianzas estratégicas con otras organizaciones y comunidades. En el plano local, las asociaciones sobre el terreno son fundamentales para las actividades de la Cruz Roja, en particular cuando se trata de comunidades aborígenes y de las zonas más desfavo-recidas debido a su ubicación. En el plano nacional también se han forjado asociaciones en apoyo a iniciativas institucionales y, al mismo tiempo, con objeto de consolidar a la Cruz Roja como un aliado auténtico y valioso en el sector de las entidades sin ánimo de lucro. A continuación se exponen algunas de las asociaciones más destacadas.

• La Sociedad de Psicología Australiana, a fin de atender de un modo más integral las necesidades de las personas damnificadas por las catástrofes naturales en Australia.

• El Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados, que permitió establecer la Oficina de Sensibilización sobre los Refugiados.

• La Escuela de Negocios de la Universidad de Melbourne, que brinda su apoyo al Programa de nuevos dirigentes y ofrece pasantías para varios proyectos. La orga-nización también se ha asociado con quince universidades de todos los estados y territorios para la promoción de su programa de investigación.

• Reconciliation Australia, con quien elabora y lleva adelante el Plan de Acción de Reconciliación y la campaña Recognise.

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• La Semana de lucha contra la pobreza. Desde 2009 la Cruz Roja Australiana ha sido uno de los tres principales promotores de esta campaña nacional, que tiene por objeto concienciar al público respecto a las causas y consecuencias de la pobreza y la necesidad en Australia.

El fortalecimiento de las relaciones externas vino a complementar la cultura de la colaboración que se fraguaba en el plano interno. Este periodo fue testigo de una mayor colaboración con el servicio de donación de sangre que, en los años noventa, era una estructura separada de los servicios humanitarios, y de la creación de lazos más estrechos con el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. La relación con el Movimiento se afianzó en todos los ámbitos de la organi-zación, en particular, en la región de Asia y el Pacífico, donde ha multiplicado sus asociaciones. Esto llevó a la elección de la Cruz Roja Australiana para la Junta de Gobierno en 2007, y a la organización de las reuniones de la Asamblea General y del Consejo de Delegados en Sídney, en noviembre de 2013.

5.4 Relaciones con el personal de la Cruz Roja5.4.1 Estrategia nacional de recursos humanos

La piedra angular de todo proceso de cambio institucional es la atención al bienes-tar de su personal. Desde las primeras etapas del proceso de reforma se reconoció la necesidad de apoyar mejor a los miembros, voluntarios y empleados de la Cruz Roja y, a principios de 2005, se empezó a trabajar en pos de la unificación de nueve sistemas de recursos humanos heterogéneos. En 2007, un examen oficial de las dis-posiciones vigentes condujo a la adopción de una estrategia nacional de recursos humanos y una estructura unificada, sustentada en políticas, procesos, marcos y sistemas uniformes que garantizaban equidad y coherencia para todo el personal.

La gestión del personal y los voluntarios se basó en un enfoque del ciclo de vida, desde el cual se emprendieron una serie de iniciativas para atraer, interesar, hacer progresar y mantener a las personas vinculadas con la Cruz Roja. Para ello, fue nece-sario que la organización se alineara bajo la estrategia de “Una Cruz Roja”, y creara una cultura positiva de trabajo que contribuyera a la satisfacción, el compromiso, el rendimiento y la productividad del personal.

Si bien la considerable ampliación del equipo de profesionales de recursos humanos exigió una cuantiosa inversión, permitió aumentar el apoyo ofrecido al personal y a los voluntarios. Se recurrió a criterios de referencia externos para determinar la dimensión idónea de los recursos humanos para atender a la plantilla, que se amplió notablemente en comparación con etapas anteriores.

Mientras que, para la creación del nuevo equipo, bastaron solo unos meses una vez aprobada la estrategia, la puesta a punto de unos procesos y estructuras uniformes requirió mucho más tiempo. Entretanto, la organización registraba un crecimiento imparable. El número total de efectivos (incluidos los empleados eventuales) se incrementó en un diecisiete por ciento entre 2006 y 2009, es decir que pasó de mil setecientos tres a mil novecientos noventa y cinco, y en un veinticuatro porciento más entre 2009 y 2011, hasta que se situó en dos mil cuatrocientas setenta y ocho personas, lo que sometió al nuevo equipo a una intensa presión. Sin embargo, poco a poco se hicieron notar los beneficios de la nueva estrategia, entre los que cabe destacar:

• la asignación de una función de planificación e información al equipo de recursos humanos, que permitió que la organización dispusiera de datos cuando tomara decisiones en relación con el personal remunerado;

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• el apoyo del equipo de recursos humanos al repentino aumento de la actividad en ámbitos como la intervención en situaciones de emergencia, y la expansión de ámbitos nuevos o ampliados como los programas de apoyo a los migrantes;

• un sistema informático de vanguardia para gestionar las contrataciones;

• mayor dedicación por parte del personal de la Cruz Roja, conforme con lo refle-jado en los mejores resultados de la encuesta de satisfacción del personal;

• el aumento exponencial de las oportunidades de desarrollo y formación pre-sencial y por Internet, en particular, gracias a la implantación de procesos de orientación del personal y de los voluntarios, el mayor hincapié en la formación de responsables y jefes de equipo, y el fomento de la competencia cultural;

• procesos de gestión del rendimiento eficaces y uniformes que aseguran la gestión y el desarrollo de todo el personal a lo largo de su carrera;

• el desarrollo y la implantación de una estrategia y un baremo de remuneración con el fin de garantizar una remuneración justa, equitativa, apropiada, conforme a la ley y acorde con la “capacidad retributiva” de la Cruz Roja;

• un servicio interno de nóminas eficaz y eficiente;

• mecanismos claros y uniformes para tratar las quejas y las reclamaciones del personal y reducir el riesgo de exposición provocado por disputas laborales;

• el establecimiento de un sistema de salud y seguridad laboral que favorece las consultas, la inspección de riesgos y la información para contribuir a un entorno de trabajo seguro.

Durante la primera fase de implantación de estos procesos y estructuras, una de las tareas prioritarias fue la gestión de los cambios generados por las reformas emprendidas en la organización. Esto respondía al compromiso manifestado por la directiva de reducir al mínimo los despidos y conservar la fidelidad de los volun-tarios y empleados durante todo el proceso de reformas. Las sucesivas mejoras de la estrategia y la estructura de recursos humanos contribuyeron a la creación de un servicio de apoyo de recursos humanos eficaz, moderno y austero para que los empleados y voluntarios se pudieran centrar en los aspectos esenciales de su labor.

Encuesta de satisfacción del personalEn 2009, la Cruz Roja Australiana llevó a cabo su primera Encuesta nacional de satisfacción del per-sonal. Si bien las conclusiones revelaron un fuerte compromiso con la perspectiva y los valores de la Cruz Roja, también sacaron a la luz algunos retos que la organización debía afrontar, sobre todo en lo que respecta a los órganos de dirección, la ges-tión del cambio, la comunicación y la formación y el desarrollo. La Junta Nacional de Gobierno y el Equipo directivo nacional se pusieron inmedia-tamente manos a la obra y elaboraron un plan de acción para abordar cada uno de estos ámbi-tos. Aceleraron la puesta en marcha de diversas iniciativas, como la elaboración de un Código de conducta, la inversión en formación y desa-rrollo y medidas para mejorar la comunicación interna. Asimismo, se confeccionaron programas

personalizados dirigidos a los directivos, jefes de equipo y miembros de los equipos de la organi-zación con objeto de ayudarles a gestionar los cambios y a reaccionar ante estos. Se convino, además, que en los futuros procesos de reforma se aplicarían unos principios de gestión de los cambios similares a los “Principios de base” sobre los que se sustentó la renovación de los servicios.

La encuesta de seguimiento efectuada en 2012 revelaba mejoras en la mayoría de los ámbitos, en particular, en la gestión del cambio, y una satis-facción del ochenta y cuatro por ciento, un cuatro por ciento más que en 2009, y un tres por ciento por encima de la Norma Nacional Australiana, que comparaba a la Cruz Roja con otras ciento cincuenta organizaciones australianas pertene-cientes a diversos sectores y ámbitos de actividad.

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5.4.2 Apoyo a los miembros y voluntarios

Tras el inicio de la renovación de los servicios, en 2008, la atención se dirigió a la cuestión de cómo recabar el interés y el apoyo de los miembros y voluntarios.

Ambos habían sido uno de los pilares fundamentales de la organización desde su constitución. Sin embargo, desde los años sesenta, el número de miembros había disminuido considerablemente, lo que reflejaba las repercusiones de los cambios sociales en la mayoría de las entidades sin ánimo de lucro integradas por miembros.

Otra de las dificultades radicaba en la necesidad de asignar a los miembros nuevas funciones. La prestación de la mayoría de los servicios incumbía ahora a un equipo especializado de voluntarios, gestionados desde la nueva estructura integrada de recursos humanos. Los miembros siempre habían participado en la recaudación de fondos, pero la proporción y la rentabilidad de los fondos conseguidos habían decre-cido en comparación con otras fuentes de obtención de fondos. Si bien las funciones de gobierno seguían constituyendo uno de los principales cometidos de los miem-bros, las posibilidades eran limitadas y, además, la mayoría no estaban interesados.

La adopción de una estrategia quinquenal relativa a los miembros (2010 – 2015) dejó patente la importancia que revisten para la organización. En ella se reafirmaba el valor de los miembros y secciones existentes y se trataba de fomentar la participa-ción de los nuevos miembros, voluntarios y otros colaboradores, en particular los jóvenes. Se elaboró material con consejos prácticos sobre las distintas formas en que los miembros podían apoyar la labor de la Cruz Roja.

A finales de 2012, el foco de atención se dirigió al ámbito de la comercialización, la recaudación de fondos y la comunicación. Se crearon nuevas funciones para coor-dinar desde el plano nacional la captación, fidelización, ampliación y diversificación de los miembros, incrementar la eficacia y mejorar los procedimientos de trabajo.

Estos cambios también brindaron la oportunidad de crear un programa unificado y más coherente que integraba e informaba a los miembros de un modo más igua-litario, independientemente de su ubicación o su categoría, y de homogeneizar los distintos planteamientos adoptados por los estados y territorios para atender, cap-tar, fidelizar y reconocer a los miembros.

El Proyecto sobre el servicio voluntario comenzó en 2012 como un ámbito separado pero íntimamente relacionado con el anterior. Su objetivo era la renovación y el for-talecimiento del compromiso de los voluntarios y la ratificación de su adhesión al principio fundamental de voluntariado. Para llevar el proyecto a buen fin, se requirió amplias consultas y diálogo, tanto en el plano interno con los voluntarios, miembros y empleados, como en el plano externo, y se examinó las posibilidades ofrecidas a la Cruz Roja Australiana para movilizar y apoyar a sus voluntarios de una manera óptima a fin de que estuvieran en condiciones de atender las necesidades humani-tarias actuales y futuras y de adaptarse a la evolución del servicio voluntario, tanto en Australia como en el resto del mundo.

Este proyecto vino motivado por la comprobación de que, aunque la nueva estruc-tura integrada de recursos humanos para la gestión del personal y los voluntarios había supuesto un gran avance, todavía quedaba mucho por hacer para captar, apoyar y fidelizar a los voluntarios. Otros factores que contribuyeron al desarrollo del proyecto fueron las lecciones extraídas de la movilización de grandes números de voluntarios en las recientes intervenciones de emergencia (seis mil trescientos noventa y tres voluntarios en las inundaciones que asolaron Queensland y Victoria en 2010); la incorporación de más de ochocientos voluntarios nuevos para ayudar en

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Dificultad crítica: aumento de la diversidadLa diversidad constituye uno de los catorce pro-cedimientos de trabajo en los que se sustentan los servicios y, en los últimos años, ha sido adop-tada por la Cruz Roja Australiana como parte de la renovación de sus servicios y de otras refor-mas institucionales. Se han elaborado políticas y planes de acción sobre diversidad cultural, disca-pacidad, igualdad de género y participación de los jóvenes.

El objetivo es llegar a personas de distintos estra-tos sociales en su calidad de beneficiarios de los servicios y de partícipes en la labor de la Cruz Roja. La adopción de un enfoque que engloba a toda la organización refleja el convencimiento de que se necesita la colaboración de todo el perso-nal vinculado a la Cruz Roja (órganos de gobierno, empleados, voluntarios, miembros) para alcanzar las metas siguientes:

1. velar por que toda la plantilla y la base de cola-boradores refleje la diversidad de la sociedad australiana;

2. facilitar el acceso a los servicios a los diversos individuos y comunidades;

3. impulsar iniciativas, políticas y procedimientos internos que fomenten la diversidad;

4. mejorar las aptitudes y la competencia cultural de las personas vinculadas a la Cruz Roja para alentar la diversidad;

5. promover la diversidad y trabajar con indivi-duos y comunidades diversas;

6. fomentar el respeto de la diversidad y luchar contra la intolerancia, la discriminación y la exclusión social.

Al igual que sucede en muchas otras Sociedades Nacionales, los miembros y voluntarios no refle-jan la pluralidad y la diversidad de la población. En 2012, el cuarenta y siete por ciento de los volunta-rios de la Cruz Roja Australiana tenían cincuenta y cinco años o más, y el ochenta y uno por ciento eran mujeres. Los estudios internos también pusie-ron de relieve el envejecimiento de los miembros. En 2009, el setenta y siete por ciento de los miem-bros tenía más de sesenta años y solo el diez por ciento era menor de cincuenta años. Apenas había jóvenes entre los miembros de la organización, y

el noventa por ciento eran mujeres. Aunque las estrategias relativas a los miembros y al servi-cio voluntario prevén iniciativas para aumentar la diversidad, los avances han sido lentos, debido sobre todo a la falta de financiación, por lo que, en el futuro, será necesario hacer más hincapié en el tema de la diversidad. No obstante, poco a poco se empiezan a notar los resultados de esta labor.

Como habitantes nativos del país, los pueblos aborígenes y los isleños del Estrecho de Torres contribuyen significativamente a la diversidad cultural de Australia. Como parte del compro-miso de la Cruz Roja para paliar la desventaja que sufren los aborígenes y los isleños del Estrecho de Torres, la subestrategia de contratación y fideliza-ción de los miembros de estas comunidades para el periodo comprendido entre 2009 y 2015 tiene por objeto velar por que estas personas asuman un papel protagonista en la atención de las nece-sidades de sus propias comunidades. La estrategia se apoya en una serie de materiales para atraer y contratar a los miembros de estas comunidades, y en actividades destinadas a fidelizar a estas perso-nas, entre otras iniciativas. El objetivo de la Cruz Roja es aumentar al seis por ciento el número de empleados que se identifican como aborígenes o isleños del Estrecho de Torres de aquí al año 2015. En junio de 2013 ya se había alcanzado el 3,6 por ciento.

La participación de los jóvenes es otro de los ámbi-tos en los que se han cosechado buenos resultados. Entre las iniciativas emprendidas, cabe resaltar el desarrollo de itinerarios nacionales para jóve-nes dirigentes y el fortalecimiento de las redes de jóvenes dirigentes en todo el país. También se pusieron en marcha estrategias personalizadas y exclusivas para las redes sociales y se introdujeron nuevas fórmulas para que los jóvenes colaboraran con la Cruz Roja, entre las que destacaba el pri-mer Foro nacional de juventud, celebrado en enero de 2011. Entre 2009 y 2012, estas y otras iniciati-vas animaron a unos diez mil jóvenes a participar en campañas, competiciones y actos innovadores y atrayentes cuyo fin era inspirar y despertar el interés de una nueva generación de jóvenes traba-jadores humanitarios.

39



el programa ampliado de detención en la comunidad entre 2010 y 2012; y la nueva función de la Cruz Roja como asociado principal en el Programa australiano de ser-vicio voluntario para el desarrollo internacional, con el que se movilizó a ciento diecisiete voluntarios en 2010 y 2011.

A principios de 2013, la Junta Nacional de Gobierno aprobó las recomendaciones del proyecto y la adopción de una Estrategia relativa al servicio voluntario centrada en las perspectivas de la comunidad, la Cruz Roja y sus voluntarios y dirigida a:

• facilitar a los voluntarios oportunidades reales y flexibles en todos los ámbitos de la organización;

• aumentar la diversidad y la competencia cultural de los voluntarios por lo que respecta a su edad, género, contexto cultural y discapacidad, con una atención especial a los aborígenes e isleños del Estrecho de Torres;

• establecer mecanismos eficaces para la captación, el apoyo, la participación y el desarrollo de los voluntarios;

• fortalecer la capacidad institucional de apoyo al servicio voluntario;

• entablar asociaciones con otras organizaciones que trabajan con voluntarios.

Aunque todavía es pronto para valorar los resultados de estos cambios, se ha depo-sitado grandes esperanzas en estas medidas, que cuentan con el respaldo de toda la directiva de la organización.

5.5 Búsqueda de la sostenibilidad económica La sostenibilidad económica fue un importante motor de las reformas y se abordó desde tres frentes: una gestión económica sólida, el aumento y la diversificación de los ingresos, y la inversión para conseguir la independencia financiera en el futuro.

5.5.1 Gestión económica sólida

El primer paso consistía en fortalecer la capacidad de manejar un presupuesto tan abultado (ciento treinta y un millones de dólares australianos de ingresos sin incluir los llamamientos entre 2005 y 2006, ciento noventa y seis millones de dólares austra-lianos entre 2008 y 2009 y cuatrocientos veinticinco millones de dólares australianos entre 2012 y 2013). Hasta la elaboración del primer presupuesto nacional en 2006, existían nueve presupuestos independientes preparados por las juntas de los esta-dos y territorios y un presupuesto de la sede nacional. El control de las finanzas en el plano nacional corría a cargo de un tesorero voluntario hasta que, en 2004, se nombró a un director financiero.

La introducción de un presupuesto y un control nacionales condujo a una gestión mucho más transparente y permitió un examen minucioso y una comparación por-menorizada del gasto en todas las regiones del país, lo que generó una reducción significativa de los gastos generales en los años sucesivos. Por primera vez, se pudie-ron asignar recursos en las zonas del país donde más se necesitaban. El presupuesto nacional también acabó con el injusto sistema de cuotas con las que los estados y territorios habían financiado las operaciones nacionales.

Además de las reformas señaladas, cabe destacar otros cambios que contribuyeron a un mayor rigor financiero:

• una evaluación independiente del valor de mercado de todos los activos naciona-les, entre los que se incluían más de cien propiedades (2006);

• la centralización de las inversiones (diciembre de 2007);

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• la aplicación de una contabilidad general, un sistema financiero y contable común y procesos y procedimientos unificados (mayo de 2008);

• la aplicación de un sistema común de nómina de sueldos (2009);

• la centralización de las cuentas deudoras y acreedoras (mayo de 2010);

• la creación de una estructura nacional encargada de las finanzas, lo que permitió una reducción de la plantilla. Los puestos que se mantuvieron dependían de esta estructura nacional (mayo de 2010).

Una de las consecuencias más destacadas del ahorro generado por las medidas rese-ñadas anteriormente fue la liberación de recursos para otros ámbitos estratégicos. La crisis económica mundial reafirmó la necesidad de un mayor rigor financiero, que constituye uno de los principales principios operativos de la organización.

Otro avance destacado fue la renegociación entre el director general y el gobierno australiano de la prestación del servicio de donación de sangre. Entre 2000 y 2005, la Cruz Roja Australiana había subvencionado el servicio con veintiún millones de dólares australianos. El gobierno de entonces había acordado que, al ser parte del sistema de atención primaria de salud, el servicio de donación de sangre debía estar financiado íntegramente por el gobierno, y aprobó una asignación anual general de cinco millones de dólares para que la Cruz Roja Australiana administrara, a par-tir de 2006, el servicio de donación de sangre. Este acuerdo fue confirmado por el gobierno de los años sucesivos.

Gracias a su tamaño y envergadura, la organización también ha logrado un ahorro considerable en las prácticas de licitación (impresoras, flota de vehículos, viajes y telecomunicaciones). La relación coste-eficacia se incluye ahora en los presupuestos anuales. Algunos ejemplos destacados son:

• En un periodo de tres años se consiguieron ahorrar trescientos setenta y cinco mil dólares australianos gracias a un nuevo acuerdo nacional con los proveedo-res de fotocopiadoras e impresoras.

• La unificación de los servicios de telefonía móvil permitió rebajar la factura men-sual de ciento diez mil dólares australianos a sesenta y cinco mil.

• En cinco años se lograron ahorrar dos millones de dólares australianos en viajes gracias al nombramiento de un coordinador, la revisión de la política de viajes, el control del cumplimiento de dicha política, la licitación conjunta del proveedor de servicios de viaje con el de donación de sangre y una gestión más rigurosa de los contratos.

Desde 2006 se ha trabajado denodadamente por una gestión eficaz de la gran cartera de activos de la Cruz Roja, en particular, cincuenta y nueve propiedades valoradas en ciento dos millones de dólares australianos, y la determinación del mejor uso de los activos no líquidos para atender las necesidades a largo plazo de la organiza-ción en materia de infraestructura, transporte, tecnologías de la información y otras necesidades.

5.5.2 Crecimiento y diversificación de los ingresos

El ahorro y la mejora de la gestión financiera no eran suficientes para mantener el nuevo rumbo estratégico. Era necesario obtener fuentes de ingresos diversificadas y sostenibles. Los ámbitos más susceptibles de reforma eran el de la recaudación de fondos y el de las actividades comerciales.

41



5.5.2.1 Recaudación de fondos

Los exámenes internos y externos revelaron que los ingresos procedentes de la recaudación de fondos eran muy inferiores a los de otras entidades sin ánimo de lucro similares, y que el coste de la recaudación de fondos era excesivamente ele-vado y dependía demasiado de métodos desfasados y muy costosos, como grandes eventos, sorteos y visitas puerta a puerta. El establecimiento, en 2009, de un grupo nacional de comercialización, recaudación de fondos y comunicación, dirigido por la figura recién creada del director nacional, había aportado cambios significativos pero, al igual que ocurría con muchas otras funciones, se gestionaba en esencia desde los estados y territorios y se caracterizaba por una gran variedad de estructu-ras, procesos y estrategias.

La reestructuración del departamento en 2009, la contratación de personal cualifi-cado y profesional y la elaboración de una estrategia nacional sentaron las bases de un nuevo modelo, sustentado en:

• la reducción sustancial del coste de la recaudación de fondos;

• la generación de ingresos más elevada, nuevas fuentes de ingresos y la reducción de las fuentes de ingresos menos rentables;

• la potenciación de las fuentes de ingresos más recurrentes en apoyo a un creci-miento sostenido;

• la realización de llamamientos de solicitud de fondos en casos de emergencia en Australia y en todo el mundo y el apoyo a estos llamamientos;

• la mayor afinidad con el nuevo rumbo estratégico y el nuevo modelo de servicios adoptados por la organización;

• procedimientos más integrales y uniformes para atender las necesidades de los miembros y los voluntarios en materia de recaudación de fondos, información y comunicación;

• relaciones más estrechas con los colaboradores en toda la organización;

• el establecimiento de cauces en Internet y en los nuevos medios de comunicación;

• mayor apoyo a los servicios y las actividades comerciales por parte del equipo de comercialización y comunicación;

• mayor coordinación de las comunicaciones y apoyo más firme a la reputación de la organización gracias a unos medios más interactivos;

• la sensibilización del público y de los colaboradores sobre la labor llevada a cabo por la Cruz Roja, la ayuda que presta y sus principios fundamentales.

Como en cualquier proceso de cambio, la ejecución de las reformas llevó tiempo, pero los resultados en términos de rentabilidad financiera fueron inmediatos y siguieron mejorando en los años sucesivos.

Los ingresos netos procedentes de la recaudación de fondos se duplicaron, de los veintiún millones de dólares australianos recaudados entre 2008 y 2009, a los cua-renta y nueve millones obtenidos entre 2012 y 2013. Asimismo, en esos cuatro años, la contribución neta del equipo de comercialización, recaudación de fondos y comunicación se triplicó, pasando de dieciseis a cuarenta y dos millones de dólares australianos.

Los procedimientos para la obtención de fondos que comportaban un coste más elevado y reportaban menos beneficios fueron sustituidos por otros mucho más rentables, lo que permitió reducir el coste de las actividades de recaudación de cin-cuenta y seis centavos por dólar australiano entre 2006 y 2007 a veintinueve centavos

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entre 2012 y 2013 (a pesar de la considerable inversión en la recaudación de fondos efectuada a lo largo de casi todo ese periodo) y situó a la Cruz Roja en una posición análoga a la de otras entidades sin ánimo de lucro similares.

Ingresos brutos y netos entre 2006/2007 y 2012/2013

Coste de la recaudación de fondos entre 2006/2007 y 2012/2013

Por tradición, la Cruz Roja dependía de legados o donaciones esporádicas de un redu-cido número de fuentes y, cada año, tenía que empezar desde cero. La estrategia de los últimos años se ha centrado en la diversificación de las fuentes de ingresos, la obtención de una fuente anual de ingresos subyacente y la concepción de nuevos programas de recaudación de fondos. Ello ha permitido generar unos ingresos más sostenibles, basados en las relaciones, con una proporción considerable de los ingre-sos anuales asegurada de antemano gracias a donativos periódicos. Esto, a su vez, deja abierta la posibilidad de que, en los años venideros, se incrementen de forma sustancial los fondos recaudados anualmente, con la consiguiente ampliación de la anualidad subyacente que se completará con ingresos adicionales. Gracias a esta

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estrategia, es probable que el aumento de los ingresos de la Cruz Roja provenientes de la recaudación de fondos sea el más sustancial que haya conocido el sector en Australia, desde 2008/2009.

En los últimos cinco años, los donativos periódicos han pasado de una cifra insigni-ficante a representar la mayor fuente anual de ingresos de la organización (veintiún millones de dólares australianos entre 2012 y 2013), que cuenta, además, con el mayor grupo de colaboradores (ciento siete mil, lo que representa dieciocho mil más que entre 2006 y 2007), y genera ingresos al menor coste (nueve centavos por cada dólar australiano). En los próximos tres años (2012/13 – 2014/15), se prevé que las donaciones periódicas reporten unos ingresos netos anuales de ochenta y cinco millones de dólares australianos y, entre 2014 y 2015, se calcula que los ingresos netos anuales ascenderán a los treinta millones de dólares y la base de colaborado-res a ciento veintidós mil personas. Esta cifra, sumada a los legados, representa dos tercios de los ingresos netos anuales obtenidos a través de la recaudación de fondos

Otros ámbitos de la recaudación de fondos también han experimentado gran-des avances. Desde la puesta en marcha de la reforma, los ingresos procedentes de fondos fiduciarios y fundaciones, los donativos contemplados en las nóminas y el número de donantes más generosos se han triplicado. Asimismo, la promoción directa dirigida a donantes esporádicos reporta unos ingresos netos al año de apro-ximadamente cinco millones de dólares australianos.

El uso de Internet para la obtención de donativos en casos de desastre ha reportado grandes beneficios, ya que constituye un medio de bajo coste, inmediato y que ape-nas requiere recursos. Los donativos efectuados para ayudar en casos de desastre constituyen ahora entre el sesenta y el noventa por ciento de todos los donativos recibidos a través del sitio web, porcentaje que podría ser mucho mayor si se pudiera aprovechar las capacidades de la tecnología móvil y digital, algo que por ahora no es posible debido a las limitaciones de las compañías de telecomunicaciones del país.

5.5.2.2 Actividades comerciales

Desde los años cuarenta, la Cruz Roja Australiana gestiona tiendas en las que vende a las personas vulnerables artículos, donados por lo general, a precios muy bajos, y en donde ofrece oportunidades de trabajo voluntario a los miembros y voluntarios. Así consolida su presencia en la comunidad y genera ingresos. En 2008, se recurrió a los servicios de PriceWaterhouseCoopers para que examinara, de forma gratuita, este comercio al por menor en todo el país. En aquella época, estas tiendas se gestio-naban desde cada estado y territorio.

Las conclusiones de este examen revelaron la existencia de un gran potencial de cre-cimiento sin explotar en el mercado de los artículos de segunda mano y, al mismo tiempo, dieron la voz de alarma respecto a los riesgos que entrañaba el modelo de gestión vigente, por lo que se recomendó adoptar una nueva perspectiva y estrate-gia para las tiendas de venta al por menor. En 2008, la Junta de Gobierno aprobó la creación de una entidad nacional de venta al por menor, dirigida por un nuevo jefe de operaciones comerciales, y cuyos objetivos eran:

• presentar a la comunidad una imagen uniforme y fortalecida a través de las tien-das, y aprovechar el poder de la marca distintiva de la Cruz Roja;

• racionalizar los múltiples modelos operativos en una estructura única normali-zada, con los mismos procedimientos de abastecimiento, adquisiciones y fijación de precios en todo el país;

• reducir los riesgos, en particular en materia de salud y seguridad en el lugar de trabajo, así como los riesgos para la reputación;

44



• invertir y hacer crecer el negocio de manera estratégica para aumentar la cuota de mercado que, hasta entonces, era muy inferior a la de otras entidades sin ánimo de lucro.

A partir de entonces, se ha trabajado denodadamente para hacer realidad el nuevo planteamiento mediante la creación de una infraestructura nacional, la formación y el apoyo a los equipos de voluntarios, la renovación de las tiendas, la gestión estraté-gica de la inauguración de nuevas tiendas y el cierre de otras, y la reforma de todos los aspectos relativos a la cadena de abastecimiento en aras de una mayor eficacia.

Sin embargo, tanto en Australia como en el extranjero, en este periodo el sector del comercio se ha visto muy castigado por los factores macroeconómicos, que han ocasionado el cierre de importantes comercios y la pérdida de ingresos y beneficios de muchos otros.

Este clima tan desfavorable planteó serias dificultades al negocio de la venta al por menor. Pese al aumento de los ingresos procedentes de la red de ciento sesenta y tres tiendas, la venta por catálogo y por Internet, no se ha alcanzado la cifra de benefi-cios prevista. Además, ya que no se disponía de financiación adicional en apoyo a la estrategia, se tuvo que conseguir que las mismas ventas generaran la inversión necesaria para la creación de este nuevo modelo de negocios.

Estos malos resultados se lograron contrarrestar con iniciativas de reducción de gas-tos, en particular mediante la reestructuración del almacén nacional, rebajas en el precio de los artículos en venta, el aumento del volumen de artículos donados, el cierre de las tiendas que daban pérdidas y economía en el alquiler de los locales y en costes operativos generales. Estos factores contribuyeron a un ahorro en el pre-supuesto de aproximadamente un millón de dólares australianos entre 2011 y 2012 y de dos millones de dólares australianos entre 2012 y 2013.

La Escuela de la Cruz Roja (Red Cross College) representa otro aspecto de las opera-ciones comerciales de la organización. Financiada mediante acuerdos comerciales, contratos con el gobierno y las tasas abonadas por los usuarios, la Escuela ofrece tres tipos de servicios que generan ingresos indispensables para la labor humani-taria de la Cruz Roja y para ayudar directamente a las personas vulnerables. Estos servicios son:

• servicios de formación: impartición de cursos de formación profesional y educa-ción en el lugar de trabajo, en particular en materia de primeros auxilios y salud y seguridad;

• servicios a empresas: apoyo a las personas con discapacidad y a otras personas desfavorecidas facilitándoles experiencia de trabajo temporal;

• servicios de empleo: preparación para ayudar a las personas a que consigan un empleo.

En 2012-2013, la Escuela formó a más de ochenta mil alumnos en primeros auxi-lios; impartió cursos de formación profesional a otros tres mil; ayudó a más de mil quinientas personas que buscaban trabajo, de las cuales seiscientas consiguieron un empleo de calidad y sostenible; y proporcionó trabajo y estabilidad financiera a ciento veinticinco australianos a través de su programa de servicios a empresas.

La Cruz Roja Australiana llevaba casi tres décadas prestando esos servicios, pero fue en 2009 cuando pasaron a ser gestionados por la Escuela, lo que propició un periodo de crecimiento y expansión que ha contribuido a mejorar su rendimiento en los últi-mos años. Entre 2008 (antes de las reformas) y 2012, los ingresos aumentaron en un sesenta y ocho por ciento, de dieciseis millones de dólares australianos a veintisiete millones de dólares australianos, mientras que los beneficios se incrementaron de un 5,6% a un 10,7%.

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En 2011, los participantes en la campaña para la elimina-ción de las armas nucleares “Make Nuclear Weapons the Target” se instalaron en la principal calle comercial de la ciudad de Darwin.

“Las armas nucleares ocasionan muchos más daños de lo previsto”, afirma Desmond Campbell –de veintisiete años de edad– adepto de las manifestaciones espontá-neas y miembro del personal del departamento de educación. C

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Se dan grandes oportunidades de potenciar las posibilidades comerciales que brinda la Escuela, pero una gestión muy rigurosa de los gastos es esencial para garantizar unos márgenes de beneficios aceptables.

5.5.2.3 Crecimiento estratégico

La pieza final de la estrategia de crecimiento y diversificación de los ingresos era aumentar la capacidad de la organización de captar fondos públicos. Para ello, a finales de 2008 se creó un equipo nacional de crecimiento estratégico, inspirado en el modelo que funcionaba con éxito en el estado de Queensland, con el objetivo con-creto de asignar recursos para la captación de fondos públicos.

El equipo, integrado por ocho personas contratadas a tiempo completo y que abar-can todos los estados y territorios, trabaja con el personal de toda la organización para estar al tanto de las licitaciones públicas y presentar al gobierno sus ofertas.

Desde su creación en 2008, el equipo de crecimiento estratégico ha contribuido a la obtención de más de ciento veintiseis millones de dólares australianos proceden-tes de fondos públicos (una media de veintiún millones al año) de los cuales más de tres cuartas partes han servido para la financiación de la renovación de los servi-cios y una quinta parte se ha asignado a la Escuela de la Cruz Roja.15

15 Gobierno de Australia. Comisión de Productividad de Australia, 2010. Informe sobre la contribución de las organizaciones sin ánimo de lucro, Informe sobre la investigación. Camberra, 2010.

Dificultad crítica: independencia económicaA pesar de su compromiso de invertir cuantiosos recursos en la renovación de los servicios y en otras reformas desde 2008 en adelante, la orga-nización ha tenido dificultades para cumplir este propósito debido, en gran medida, a las presiones presupuestarias y a las consecuencias de la crisis económica mundial.

Con objeto de contrarrestar este aspecto se puso en marcha una estrategia dirigida a captar fondos públicos destinados a financiar la renovación y expansión de los servicios de la Cruz Roja Austra-liana. Con este fin se creó el equipo de crecimiento estratégico, que permitió liberar fondos de la Cruz Roja, cuya mayor parte se había obtenido gra-cias a actividades comerciales y de recaudación de fondos a pesar de las repercusiones de la cri-sis económica mundial, y usarlos para sostener la infraestructura institucional y el fortalecimiento de las capacidades, en particular las de las funcio-nes de apoyo.

Gracias a esta estrategia, los ingresos proceden-tes de fondos públicos aumentaron y pasaron de representar el veinticuatro por ciento del total de ingresos entre 2005 y 2006, al cuarenta y cinco por ciento entre 2007 y 2008, y al setenta por ciento entre 2012 y 2013

Es importante que la organización continúe con sus actividades para la captación de fondos públicos en consonancia con sus siete esferas prioritarias,

su perspectiva y su cometido. La gran mayoría de servicios humanitarios en Australia están finan-ciados por el gobierno, y cerca de la mitad de la financiación obtenida por las entidades sin ánimo de lucro que prestan servicios comunitarios y de salud proviene del gobierno15.

No obstante, la Cruz Roja Australiana es consciente de su actual dependencia de los fondos públicos y procura que esto no conduzca a una “deriva estratégica” de las prioridades de sus programas o convierta a la organización en una simple subcon-trata del gobierno. Siempre que se han obtenido fondos públicos, el objetivo ha sido recuperar el coste íntegro de la ejecución del programa, incluidas las contribuciones a servicios indirec-tos (informática, finanzas y recursos humanos), de conformidad con la Política de recuperación de costes indirectos aprobada por la Junta Nacional de Gobierno en 2011.

La inversión en actividades comerciales y de recaudación de fondos, así como la búsqueda de fuentes de ingresos nuevas y diversificadas, son esenciales para la financiación de las funciones administrativas y de los gastos de capital y, al mismo tiempo, generan fondos tanto condicio-nados como de libre disposición a los ámbitos estratégicos. Esto es especialmente importante en servicios en los que las ayudas públicas son limitadas (servicios de emergencia, derecho

47



5.6 Funcionamiento más eficaz5.6.1 Un funcionamiento más eficaz gracias a sistemas

y procesos uniformes

Cada uno de los procesos de cambio descritos anteriormente seguían una línea de desarrollo institucional común: evaluación de la capacidad actual, articulación de una nueva visión y estrategia, establecimiento de nuevas estructuras y creación de un nuevo equipo. La fase final consistía en implantar procesos eficaces y uniformes en todo el país para cada uno de los ámbitos operativos.

Uno de los principales motores de esta fase de la reforma era la necesidad acuciante de modernizar los sistemas informáticos de la organización. Aunque, en 2003, se había creado una plataforma informática nacional, la inversión había sido limitada y, en 2006, los sistemas existentes eran un motivo permanente de quejas del personal y de los voluntarios, y dado que no servían para la gestión de las actividades rutina-rias, eran aún menos funcionales para la de los planes de crecimiento y desarrollo.

internacional humanitario, los reclusos y sus familias, solicitantes de asilo que no cumplen los requisitos para obtener ayudas del gobierno, el desarrollo de las comunidades aborígenes y los isleños del Estrecho de Torres).

En 2011, la organización puso en marcha un modelo de generación de ingresos que constaba de tres elementos:

• la búsqueda del equilibrio presupuestario a tra-vés de una mejora en los beneficios reportados por las fuentes de ingresos vigentes y la recupe-ración y gestión efectiva de los costes, como se ha indicado anteriormente;

• la creación de un fondo de inversión de la Cruz Roja para aprovechar las oportunidades y pla-taformas de inversión nuevas y existentes;

• un plan de expansión de las inversiones para diversificar las fuentes de ingresos más allá de la recaudación de fondos y las actividades comerciales.

Hasta este momento, para generar fondos dis-crecionales, se dependía sobre todo del superávit operativo y de medidas a corto plazo, como la venta de activos. Con el nuevo modelo, se ponía en evidencia que otras entidades sin ánimo de lucro habían encontrado fórmulas de financiación innovadoras para superar su dependencia de los fondos públicos y mantener el control de sus desti-nos, gracias a la concepción de fuentes de ingresos diversificadas y sostenibles.

Por consiguiente, se decidió invertir en activida-des de recaudación de fondos y en la Escuela de la Cruz Roja, como se indica en la tabla que figura a continuación. Dicha inversión venía respaldada por unos sólidos argumentos empresariales en favor de la rentabilidad financiera a largo plazo. Actualmente, los ingresos derivados de la recau-dación de fondos en relación con las inversiones efectuadas están por encima del objetivo fijado, si bien la generación de ingresos procedentes de las actividades comerciales es más complicada dado el clima económico actual.

Fondo de inversión de la Cruz Roja (En dólares australianos)

Ámbitos de inversión

Inversión a 3 años: 2011/12 – 2013/14

Rentabilidad neta de la inversión prevista a 5 años: 2011/12 – 2016/17

Comercialización, recaudación de fondos y comunicación

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Operaciones comerciales

5,4millonesdedólares 9,2millonesdedólares

Total 20,5 millones de dólares 37,2 millones de dólares

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Parte del problema era que, a pesar de que los cambios estructurales habían surtido efecto, todavía existían prácticas muy dispares en todo el país. Introducir un nuevo sistema sin resolver primero esa cuestión no habría servido de nada.

En mayo de 2010, la Cruz Roja se embarcó en un proyecto de mejora de los procesos institucionales de toda la organización para impulsar procesos nuevos y uniformes y utilizarlos como base para los nuevos sistemas. Este plan, conocido como Pro-yecto Novar, supuso una inyección de energía para la organización, ya que introdujo metodologías nuevas y creó nuevas fórmulas de trabajo entre los departamentos. Poco a poco, se implantaron nuevos procedimientos de trabajo en todos los ámbitos operativos, en particular, en lo relativo a servicios, miembros, recursos humanos, finanzas, recaudación de fondos y comercialización, y tiendas de venta al público.

No obstante, el Proyecto Novar no estuvo exento de problemas. Los cambios en los plazos, debidos a la complejidad de la tarea y a la necesidad de realizar amplias consultas, junto con las limitaciones presupuestarias obligaron a realizar una serie de ajustes al proyecto original. Actualmente, se trabaja para implantar, entre 2013 y 2014, nuevos programas informáticos en el ámbito de la generación de ingresos procedentes de las tiendas y las actividades de recaudación de fondos, así como en las finanzas, la contabilidad y la gestión de los contratos. En los años sucesivos se instalarán también en otros ámbitos, muchos de los cuales ya han adoptado proce-sos uniformes a nivel nacional en espera de los nuevos sistemas informáticos.

En este mismo periodo también se montarán nuevos equipos informáticos, en par-ticular ordenadores de sobremesa para todo el personal de la Cruz Roja. Esto no habría sido posible de no ser por la subvención otorgada por Microsoft Australia en 2012 por valor de diez millones de dólares australianos, la mayor subvención conce-dida nunca por esta empresa.

5.6.2 Planificación, información y rendición de cuentas

Otro importante proyecto concebido para aumentar la eficacia de la organización consistió en la mejora de la capacidad de planificación e información.

Un análisis comparativo con la Estrategia 2010 llevado a cabo en 2009 reveló que la labor de examen y fortalecimiento de los principales ámbitos de actividad, en par-ticular el examen de los servicios y ciertos aspectos del examen de las actividades administrativas y operativas, habían contribuido en gran medida a la sostenibilidad futura de la Cruz Roja Australiana y a la eficacia de sus actividades de atención a la vulnerabilidad. La mayor dificultad que se vislumbraba para el futuro inmediato estribaba en la aplicación eficaz de los planes y la consecución de los objetivos fija-dos. La integración de esos objetivos en una sucinta estrategia institucional a cinco años vista, la Estrategia 2015, y el establecimiento de un Marco nacional de planifi-cación e información brindaron la oportunidad de impulsar aún más la eficacia y la rendición de cuentas de la organización.

Anteriormente, la planificación que se llevaba a cabo en la organización era esen-cialmente circunstancial, descoordinada y desconectada del presupuesto anual. Los procesos integrados de planificación, dirigidos por el Departamento de Estrategia, Planificación e Investigación, han mejorado la rendición de cuentas, la colaboración y la transparencia en toda la organización.

El proyecto comenzó con la elaboración de planes de aplicación para las siete esferas prioritarias entre 2010 y 2011, que se ampliaron a toda la organización entre 2012 y 2013. En 2013 y 2014 se introdujeron planes trienales vinculados a los presupuestos trienales. El proceso de planificación consistía en la evaluación del rendimiento en

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consonancia con la Estrategia 2015, y el análisis de los factores emergentes inter-nos y externos. Los planes trienales, que también constituyen la base de los planes anuales, se ajustarán cada año en función de la situación económica, las prioridades institucionales y los factores emergentes con objeto de que la organización sea lo suficientemente flexible para atender los cambios en las necesidades.

A efectos de este ejercicio de planificación, la Cruz Roja se dividió en veintidós ámbi-tos de planificación, en cada uno de los cuales se emprendieron las medidas del marco de planificación descritas en el diagrama que se presenta a continuación.

Marco de planificación de la Cruz Roja Australiana

La introducción de una planificación que abarcara a toda la Cruz Roja Australiana ha exigido un cambio cultural en la misma. Ante el temor de que este proceso esquil-mase unos recursos ya escasos y no aportase ningún valor añadido, se entablaron conversaciones con interlocutores de toda la organización. Solo tres años después, los beneficios de la planificación racionalizada, integral y vinculada a los presupues-tos han justificado las aportaciones iniciales necesarias.

Los instrumentos de información previstos en el marco de planificación permiten que personas de todos los niveles comprueben si las actividades llevadas a cabo han dado fruto. Además, por primera vez se han introducido en toda la organización indicadores fundamentales de rendimiento para cada ámbito operativo, recogidos en un “cuadro de mandos” con el fin de informar a la Junta de Gobierno y a la direc-ción a partir de 2013 – 2014.

¿Cuál es su estructura de planificación?Estrategia 2015Plan estratégico quinquenal para la Cruz Roja. Describe lo que hacemos, para quién, quiénes somos (en qué destacamos), cómo trabajamos, dónde y la contribución que pretendemos hacer en estos cinco años.

Planes trienalesLa Cruz Roja se divide en ámbitos de planificación correspondientes a diferentes partes de la organización. El plan trienal describe la contribución de cada ámbito a la Estrategia 2015.

Planes anuales Cada ámbito de planificación, junto con los estados y territorios, elabora un plan anual. Los planes anuales documentan las actividades que se emprenderán durante ese año y permiten fijar un presupuesto para llevar a cabo esas actividades

Plan de trabajo en equipo Los planes de trabajo en equipo describen las actividades que deben emprender los equipos para cumplir los objetivos del plan trienal y el plan anual valiéndose de los recursos definidos en el proceso presupuestario.

Examen y desarrollo del rendimiento individualGestionado por el Departamento de Recursos Humanos, este proceso especifica cómo contribuye cada función al plan de trabajo de sus equipos.

Supervisión, examen y mejoraExamen de los progresos y los resultados en consonancia con los planes trienales y anuales.

Gestión de los programas y proyectosAplicar el ciclo de gestión de los programas y la metodología de gestión de los proyectos en nuestro trabajo.

Planificación del presupuesto y la mano de obraLa previsión de los costes en el plan trienal y los planes anuales sirven de referencia en el proceso de elaboración del presupuesto. Asimismo, permiten al Departamento de Recursos Humanos y a los sistemas informáticos planificar la mano de obra y los recursos necesarios.

Declaración de políticaDeclaración a cinco años vista de “lo que representamos” en diversos ámbitos temáticos (por ejemplo, la migración) por la que se rige nuestro modo de actuar (sensibilización y diplomacia humanitaria).

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Los instrumentos de información se encuentran aún en una fase incipiente, y habrá que perfeccionarlos con el tiempo. Las principales dificultades residen en la dispari-dad de las fuentes de datos, la recopilación manual de los datos y el cambio cultural que se requiere para sostener esta labor. Los problemas que supone para el sector humanitario medir los resultados y atribuir los efectos sobre las personas vulnera-bles a uno u otro programa, seguirán siendo un quebradero de cabeza. Sin embargo, ahora que esos sistemas están en marcha, se espera poder obtener datos más varia-dos y de mayor calidad que sustenten la adopción de decisiones y contribuyan a una mayor eficiencia y eficacia de la Cruz Roja Australiana.

5.7 Dificultades futurasEn 2014, con motivo de su centenario, la Cruz Roja Australiana ha organizado una serie de iniciativas para reconocer los logros y contribuciones de los cien años de la institución en Australia. Asimismo, el centenario constituirá una buena ocasión de mirar hacia delante, animar a la sociedad australiana a que apoye la labor de la Cruz Roja y fortalecer la organización de cara al futuro a fin de reducir la vulnerabilidad y mejorar la vida de las personas.

Pese a que las principales reformas reseñadas en este estudio ya están en marcha, persisten algunas dificultades. Faltan por materializarse los resultados de muchas de estas reformas, en particular la renovación de los miembros, la estrategia relativa al servicio voluntario, la promoción de la diversidad del personal y de los colabora-dores de la Cruz Roja, el proyecto Novar y la próxima etapa de la renovación de los servicios.

El clima económico actual y los limitados recursos disponibles son otro gran escollo que dificulta el crecimiento y el desarrollo. El recurso, entre otras cosas, a mejores procedimientos y sistemas informáticos con miras a potenciar la eficacia y el ahorro, es fundamental pero no suficiente, por lo que será necesaria la diversificación de las fuentes de ingresos para que la organización esté en condiciones de financiar sus prioridades estratégicas.

Las recientes mejoras en la recopilación y el análisis de los datos contribuirán a una mayor rendición de cuentas y facilitarán la adopción de decisiones. Todos los servi-cios se examinarán con lupa para demostrar que están beneficiando a las personas vulnerables. Además, las recientes reformas emprendidas por el gobierno austra-liano respecto a la regulación de las entidades sin ánimo de lucro, que contemplan nuevas disposiciones relativas a la información, exigirán que la Cruz Roja rinda cuentas públicamente. Se recabarán datos que den fe de la eficacia de las funciones de apoyo institucional. A medida que esto se vaya arraigando en la cultura de la Cruz Roja se introducirán mejoras en todas las esferas operativas. Algunas activida-des se verán cada vez más cuestionadas y las operaciones comerciales acusarán la presión por optimizar los beneficios.

Los datos recabados a través de los nuevos mecanismos de información también serán muy valiosos en la elaboración del próximo plan estratégico, la Estrategia 2020. La organización ha reconocido la importancia de planificar a largo plazo, e incorporar las lecciones extraídas y el análisis del entorno operativo actual y futuro, en particular la naturaleza y el alcance de la vulnerabilidad en Australia. Esta infor-mación permitirá completar, simplificar, rechazar o perfeccionar los compromisos estratégicos en vigor para el periodo comprendido entre 2015 y 2020, por lo que se reducirá al mínimo la brecha entre las aspiraciones institucionales y la sostenibi-lidad de los recursos, y se seguirá adelante con la consolidación de la Cruz Roja Australiana como una Sociedad Nacional sólida.

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Una de las tareas más peliagudas que podría asumir cualquier Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja es la de ser el único proveedor del banco de sangre de su país. La Cruz Roja Australiana es una de las once Sociedades Nacionales del mundo que todavía dirige un servicio nacional de donación de sangre. En 2011, la Federa-ción Internacional adoptó la “Política sobre producción de sistemas nacionales de sangre seguros y sostenibles”, que pedía a las Sociedades Nacionales que instaran a los gobiernos de sus respectivos países a que asumieran la responsabilidad de garantizar un suministro de sangre seguro y adecuado en sus jurisdicciones. En sus gestiones con el gobierno, la Cruz Roja Australiana siempre ha reiterado este principio. También es de dominio público que la organización ha manifestado al gobierno su preocupación por la falta de un seguro efectivo o de una indemnización del gobierno ante una eventual transmisión de enfermedades desconocidas a tra-vés de la sangre. Para responder a estas preocupaciones, el gobierno australiano, a través del Organismo Nacional de Sangre, ha emprendido un examen integral de la cuestión. En el momento de redactar este estudio, el examen todavía no había con-cluido, a lo que hay que añadir el reciente cambio de gobierno federal. Sin embargo, la Cruz Roja Australiana utilizará las conclusiones del examen para determinar el camino a seguir.

Es muy probable que el cambio de gobierno mencionado anteriormente repercuta en los servicios prestados por la Cruz Roja Australiana. En concreto, se prevé una posible reducción de la financiación de los servicios humanitarios en general. Los programas de apoyo a los migrantes, que actualmente constituyen la parte más importante de los servicios prestados por la organización, con un presupuesto anual de doscientos siete millones de dólares australianos (el sesenta y ocho por ciento del gasto en los servicios nacionales) posiblemente sufrirán un recorte si el nuevo gobierno cumple su compromiso de revisar la política relativa a los refugiados y solicitantes de asilo. Pese a que las condiciones del contrato de ampliación del pro-grama de detención en la comunidad acordadas entre la Cruz Roja Australiana y el gobierno contemplan una posible reducción de los servicios, incluidos los costes de salida, lo cierto es que, dada la envergadura y el alcance de las operaciones actuales, sería un cambio muy brusco y complicado.

Además de diversificar su plantilla y su base de colaboradores, la Cruz Roja Austra-liana debe hacer más para favorecer, apoyar y promover la colaboración del personal de la Cruz Roja en un mercado laboral que seguirá siendo muy competitivo. Con-forme con la labor acometida previamente para crear una cultura de la colaboración y la innovación, la organización buscará nuevas vías para fomentar la autonomía de sus miembros, voluntarios y empleados y su pasión, creatividad e iniciativa. El uso de las nuevas tecnologías ofrece innumerables oportunidades en este ámbito. Para organizaciones de la magnitud y la complejidad de la Cruz Roja Australiana, conse-guir agilidad, adaptabilidad y flexibilidad constituye una dificultad añadida.

Durante gran parte de los últimos dos decenios, la Cruz Roja Australiana se ha empe-ñado en alcanzar el mismo nivel que otras entidades sin ánimo de lucro que le habían tomado la delantera por lo que respecta a la reforma de sus programas y la racionaliza-ción de sus operaciones. En los últimos años, sin embargo, la organización ha logrado ocupar una posición de vanguardia en el sector humanitario, como corresponde a una institución sólida y a la marca distintiva de la Cruz Roja. La rápida expansión del programa de detención en la comunidad, su prominente función de auxiliar del gobierno en una serie de catástrofes y emergencias de gran magnitud y la campaña de sensibilización sobre las armas nucleares atestiguan la capacidad y confianza renova-das de la Cruz Roja Australiana. El principal reto que la Cruz Roja Australiana tendrá que afrontar en los años venideros consistirá en insuflar este espíritu de liderazgo y su eficacia demostrada en toda la labor y la cultura de la organización.

Durante el periodo de reforma de la Cruz Roja Austra-liana, la organización desempeñó funciones esenciales en desastres locales de gran envergadura, como los incendios forestales que asolaron el estado de Victoria, en 2009, a raíz de los cuales se movilizó a más de mil voluntarios y miembros del personal. El llamamiento de ayuda a los afectados por los incendios, a través del cual se recaudó más de cuatrocientos millones de dólares australianos –cifra sin precedentes en el país–, consti-tuyó el mayor llamamiento que haya formulado la Cruz Roja Australiana.

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Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Conclusiones

6. Conclusiones

Las reformas emprendidas entre 2005 y 2010 en la Cruz Roja Australiana generaron cambios drásticos en toda la organización. Los principales catalizadores fueron la reforma de los órganos de gobierno y de gestión, que agruparon a ocho divisiones estatales y territoriales bajo una estructura nacional unificada, un plan estratégico ambicioso, y una serie de exámenes efectuados en el seno de la organización para evaluar la capacidad existente y proponer nuevas estructuras y procedimientos de trabajo. Fruto de estas reformas fueron:

• la renovación de los servicios nacionales, que experimentaron un crecimiento y una expansión notables en todas las esferas prioritarias, el aumento de los servicios prestados a las personas y comunidades vulnerables, en particular a aquellas más desfavorecidas, y mejor calidad en la concepción y en la prestación de servicios;

• mayor eficacia y eficiencia de los servicios administrativos y de apoyo;

• movilización de los recursos más eficaz, lo que propició un aumento exponencial de los ingresos y los beneficios generados por la recaudación de fondos;

• relaciones más estrechas con el gobierno, los colaboradores, los socios y la socie-dad, y mayor influencia en ellos;

• participación, impulso y apoyo más notables por parte de un mayor número de empleados, miembros y colaboradores.

Conclusiones que dimanan del presente estudio:

En primer lugar, el aspecto más fundamental de todo cambio es contar con la par-ticipación de las personas afectadas. Los “Principios de base para la gestión del cambio”, sobre los que se sustentó la renovación de los servicios, reflejaba la volun-tad de la directiva de consultar y fomentar la colaboración del personal a todos los niveles. Se hizó hincapié en las oportunidades que brindaba el cambio, lo que contri-buyó a cosechar apoyos para llevar adelante el proceso de reforma. Otra táctica que resultó eficaz a la hora de gestionar la reticencia a los cambios, y que figura en los principios de base, consistió en minimizar los despidos de la plantilla y la pérdida de voluntarios, gracias a su reasignación a otras actividades, la actualización de sus competencias o la formación en nuevos ámbitos.

Los altos cargos de la institución llegaron a la conclusión de que se podría haber hecho más por invertir en el proceso de gestión del cambio, especialmente por lo que respecta a la participación de las partes interesadas. La encuesta de satisfacción del personal, llevada a cabo en 2009, así lo puso de manifiesto, y propició una serie de iniciativas para apoyar mejor a los empleados, miembros y voluntarios y fomen-tar su colaboración. La gente responde al cambio de maneras muy diversas, como reveló la encuesta de 2009, en la que, curiosamente, mientras unos afirmaban que el ritmo de las reformas era demasiado lento, otros tantos consideraban que se iba demasiado rápido.

La colaboración estrecha entre los órganos de gobierno y de gestión es esencial para el éxito de toda reforma institucional, como se demostró en el caso de la Cruz Roja Australiana. Esta colaboración contó con el apoyo unánime del Consejo Nacional, que respaldó los cambios estatutarios necesarios para consolidar las reformas.

En segundo lugar, el estudio revela que, una vez puestas en marcha las reformas, estas requieren apoyo para “asentarse”, y una supervisión y evaluación constantes para adaptarlas cuando proceda. Todas las reformas sustanciales adoptadas entre

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Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Conclusiones

2005 y 2010 han sido objeto de ligeras modificaciones desde entonces, como los cam-bios en la estructura de los equipos y los ajustes realizados en la estrategia. Este concepto de evaluación constante no es más que el reconocimiento de que el cambio nunca es estático, y reafirma el principio de mejora continua.

Un cambio tan radical como el acometido por la Cruz Roja Australiana requiere tiempo. Las reformas fueron escalonadas y no lineales y, en algunos casos, se implantaron simultáneamente en distintas partes de la organización, si bien con un ritmo, intensidad y resultados diferentes. En otros casos, fue necesario que el pro-ceso de cambio se completara y asentara antes de que se emprendiera el siguiente, o incluso antes de que se hiciera evidente la necesidad de nuevos cambios. El resultado fue una “cadena de cambios” que se fueron implantando a lo largo de varios años. Visto en retrospectiva, quizá habría sido de ayuda la elaboración de un plan general para gestionar la reforma de la organización, aunque difícilmente habría tenido en cuenta su complejidad y la multiplicidad de partes interesadas, muchas de ellas reti-centes al cambio, con las que hubo que tratar.

A lo largo del periodo de reformas se sucedieron una serie de acontecimientos imprevistos que afectaron al ritmo de los cambios. Además de la crisis económica mundial, destacan el terremoto y posterior tsunami que arrasaron la región del Oceano Índico en 2004, varias catástrofes naturales de gran magnitud en el plano nacional en las que la Cruz Roja Australiana desempeñó una función preponderante, y la rápida expansión de los servicios en favor de los refugiados y los solicitantes de asilo. Cada uno de estos acontecimientos exigió un esfuerzo ímprobo por parte de la organización y le obligó a calibrar de nuevo los enfoques y objetivos de las reformas. Numerosas Sociedades Nacionales sufren una presión similar cuando sus servicios de base se ven alterados por una emergencia u otras necesidades acuciantes, por lo que sería conveniente que el Movimiento examinase más a fondo la forma de ges-tionar con eficacia estos acontecimientos “repentinos” al tiempo que se garantiza la continuidad de las actividades.

Por último, el estudio demuestra la importancia que reviste la movilización de los recursos para la solidez de la organización. Si bien la Cruz Roja Australiana cons-tituye una Sociedad Nacional dotada de unos recursos relativamente abundantes, tanto durante el periodo de reformas como en la actualidad, la organización ha tenido dificultades a la hora de conseguir la financiación suficiente para hacer reali-dad sus expectativas de crecimiento y desarrollo. Aunque la Cruz Roja Australiana ha puesto en marcha una serie de iniciativas para superar este escollo, probable-mente seguirá siendo un quebradero de cabeza en el futuro.

En noviembre de 2013, la Cruz Roja Australiana tendrá el placer de acoger en Sídney (Australia) las reuniones estatutarias del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Se trata de una única e inestimable oportunidad para que la organización mire hacia el exterior, aprenda de los demás y colabore para alcan-zar objetivos comunes. Este espíritu de compromiso, colaboración y participación ha sido un factor esencial en el fortalecimiento de la Cruz Roja Australiana y será fundamental en su labor actual en favor de las personas vulnerables.


Cambio, crecimiento y renovación en la Cruz Roja Australiana Anexos

7. Anexos

Anexo 1: Procedimientos de trabajo

Las siete esferas prioritarias adoptadas como parte de la renovación de los servicios de la Cruz Roja Aus-traliana se sustentaban en trece “procedimientos de trabajo”, una serie de principios concebidos para brin-dar orientación y garantizar la calidad de todos los aspectos del desarrollo y de la prestación de servicios. En 2012, el examen intermedio de la Estrategia 2015 condujo a un reajuste de estos procedimientos de tra-bajo, con el fin de que se eliminara duplicidades, se incrementara la integración y se fusionara los cuatro “temas transversales” que antes estaban separados de los “procedimientos de trabajo”.

1. Aplicación de los principios fundamentales

Todas las actividades de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja cumplen con los siete principios fundamentales del Movimiento Inter-nacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, a saber: humanidad, imparcialidad, neutralidad, inde-pendencia, voluntariado, unidad y universalidad.

2. Función de auxiliar del gobierno y de los poderes públicos

En su calidad de auxiliar de los poderes públicos en el ámbito humanitario, la Cruz Roja goza de una posición única en el sector de la asistencia humani-taria, y su mandato no solo se limita a la prestación de ayuda en situaciones de conflicto, sino que tam-bién abarca muchas otras actividades humanitarias, como las intervenciones en caso de desastres y de emergencia.

3. Aprovechamiento de las fortalezas

La Cruz Roja tiene muy presente que todos poseen fortalezas innatas, por lo que se centra en estas y se empeña en velar por que se fomente la autonomía de personas y comunidades, con objeto de que sus opi-niones se tengan en cuenta y que estén capacitadas para ejercer un control sobre sus vidas y su entorno. Ello supone brindar apoyo para que puedan alcanzar sus propias metas y, para que lo logren, facilitarles el acceso a los recursos necesarios, el desarrollo de competencias, el establecimiento de conexiones sociales y la disposición de servicios.

4. Énfasis en la prevención gracias a intervenciones tempranas

Si bien la Cruz Roja seguirá con sus actividades de asistencia e intervención para hacer frente a las crisis que surjan, se hará también hincapié en la identifica-ción de determinadas cuestiones que se puedan tratar de forma inmediata, para así prevenir el aumento de la vulnerabilidad y ayudar a que se rompan los ciclos de desventajas, siempre que sea posible.

5. Colaboración con asociados y eliminación de duplicidades

La Cruz Roja trabaja en asociación con grupos comu-nitarios, empresas, gobiernos y otras organizaciones sin ánimo de lucro para identificar y atender las necesidades de las comunidades y tratar que las acti-vidades realizadas sean complementarias en vez de redundantes.

6. Adopción de enfoques centrados en el desarrollo de las comunidades

En el desempeño de su labor la Cruz Roja aplica enfo-ques y principios centrados en el desarrollo en las comunidades. Gracias a ello contribuye al fomento de la autonomía de las poblaciones locales y les brinda apoyo en la búsqueda de soluciones propias que les permitan consolidar la cohesión social en general y conseguir cambios sostenibles a largo plazo.

7. Actuaciones sustentadas en pruebas

La labor de la Cruz Roja se sustenta en pruebas en cuanto a lo que funciona, y a su vez enriquece con su experiencia el acervo de conocimientos empíri-cos de la organización. Se recurre a investigaciones y prácticas internacionales y locales para la ejecución de programas y prestación de servicios planificados, cuantificados y evaluados de forma adecuada.

8. Defensa de las personas vulnerables

Mediante su labor de intercesión (o diplomacia humanitaria), la Cruz Roja aspira a convencer a las instancias decisorias y a los líderes de opinión de que actúen en todo momento en interés de las personas vulnerables y con pleno respeto por los principios humanitarios fundamentales, y trata de influirles en ese sentido.

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9. Reconocimiento del valor del servicio voluntario

La Cruz Roja invierte en las poblaciones locales y en el servicio voluntario mediante la potenciación de servicios de esta índole en entornos comunitarios, en donde promueve la labor del voluntario como un cauce para el crecimiento personal, el fortaleci-miento de la comunidad y la cohesión social.

10. Interés centrado en ayudar al fortalecimiento de las comunidades situadas en las zonas más desfavorecidas debido a su ubicación

En las intervenciones que realiza en las zonas más desfavorecidas con las poblaciones más necesitadas, la Cruz Roja se empeña en aplicar enfoques deter-minados por la situación local, y sustentados en la colaboración y cooperación. Cumple con su cometido gracias a la adopción de un planteamiento orientado al desarrollo de la comunidad, a una estrecha colabo-ración con otros organismos y a un riguroso análisis de las investigaciones disponibles.

11. Participación de los jóvenes

La Cruz Roja tiene la determinación de fomentar entre la juventud una participación significativa para que apoye las perspectivas de la organiza-ción, contribuya a su labor y, en el futuro, dé lugar a una nueva generación de dirigentes. Existe ade-más el empeño de garantizar que los servicios y actividades sean accesibles a jóvenes de cualquier procedencia.

12. Integración de la diversidad

La organización promueve la diversidad en todas sus formas y, en particular, trata de combatir de forma activa el racismo y la intolerancia. Favorece la plura-lidad y la conciencia de diferencias culturales en la plantilla y lucha por entender las necesidades de las distintas personas y comunidades con las que tra-baja y por que estas necesidades sean atendidas.

13. Garantía de que las cuestiones de género son uno de los aspectos esenciales que se considere en cada actuación de la Cruz Roja

La Cruz Roja entiende que existe una dimensión de género en cada una de sus actuaciones y en cada programa que se lleva a cabo, por lo que se trata de identificar las diferentes necesidades de hombres y mujeres, y de satisfacerlas por igual. Tiene la deter-minación de conseguir la igualdad de género y de superar la discriminación en la materia, a través de los programas que ejecuta la organización, y en todos los niveles de la misma.

14. Reconocimiento de los efectos del cambio climático

En la Cruz Roja se sabe que el cambio climático influye en la vulnerabilidad de las personas y de las comunidades en Australia y en la región de Asia y el Pacífico, por lo que, siempre que sea posible, se trata de hacer frente al problema con un énfasis particular en las medidas de adaptación.

Anexo 2: Principios de base para la gestión del cambioLos Principios de base para la gestión del cambio, aprobados por la Junta de Gobierno el 21 de junio de 2008, establecen el marco en el que se inscriben todos los elementos del proceso de renovación de los servicios y definen las normas mínimas que aplicará la Cruz Roja al implantar las reformas.

1. El examen y la reorientación de los servicios y la simplificación de los procesos adminis-trativos y operativos brinda una magnífica oportunidad de cambio, crecimiento y reno-vación en la Cruz Roja.

2. El equipo directivo de la Cruz Roja, en particu-lar la Junta de Gobierno y el Equipo Nacional de Gestión, desempeña una función esencial, ya que les corresponde decidir y defender las reformas. Cabe destacar en particular el cometido de los directores ejecutivos, así como el de las Juntas Departamentales, a quienes también incumbe la promoción de las reformas. La participación, la dedicación y el apoyo constantes de cada una de estas partes son indispensables para el éxito del programa.

3. Se alentará a los miembros, voluntarios y empleados a que participen en el proceso de reforma ya que pueden aportar contri-buciones muy valiosas como, por ejemplo, propuestas de nuevas prestaciones para atender las necesidades de las personas más vulnerables, que encajen con la nueva direc-ción estratégica de los servicios.

4. La reestructuración del personal, los pro-gramas, recursos y ubicaciones exigirá un programa de gestión del cambio paulatino y meditado, y una reforma de la institución. Aunque algunos cambios serán inmediatos, otros requerirán un periodo de tres años. El proceso se planificará con minuciosidad mediante unos marcos de gestión del cambio eficaces. El objetivo es acelerar las reformas

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con el apoyo sin fisuras de las principales partes interesadas.

5. Para dar a los servicios un nuevo rumbo estratégico, la Cruz Roja realizará una inver-sión considerable en el desarrollo de nuevos servicios y, en la medida de lo posible, reo-rientará los servicios actuales para que se ajusten a las necesidades de las personas más desfavorecidas, y traspasará aquellos que se hayan quedado desfasados.

6. Al ajustar o traspasar un servicio, la Cruz Roja velará por que las alternativas sean, como mínimo, equivalentes o mejores que las opciones existentes.

7. La Cruz Roja considera fundamental evitar, en la medida de lo posible, que las reformas perjudiquen a los empleados y voluntarios. Cuando no haya otra alternativa, se les ofre-cerá otras opciones como reasignaciones a otras actividades, actualización de compe-tencias o formación en nuevos ámbitos. Los despidos forzosos no son una opción desea-ble, por lo que deberán reducirse al mínimo.

8. Cada servicio que la Cruz Roja prevea susti-tuir debe venir acompañado de un plan de transición plenamente detallado en el que figuren:

• plazos claros y realistas;

• las partes interesadas, sus necesidades y los procesos para comunicarles los cambios;

• las opciones disponibles, entre ellas, los asociados que puedan ayudar en el pro-ceso de transición;

• los recursos necesarios para gestionar la transición. En este sentido, cabe destacar que la Junta de Gobierno ha destinado cuantiosos recursos a la gestión del cam-bio a los que se puede recurrir;

• la evaluación de la eficacia de la tran-sición para extraer las conclusiones oportunas.

9. Una comunicación eficaz es fundamental para el éxito de las reformas y para prote-ger la reputación de la Cruz Roja. Así pues, se elaborará un plan de comunicación para velar por que todos los interlocutores reciban información adecuada, precisa y oportuna sobre el proceso de cambio.

10. Las repercusiones económicas del programa de cambio en la organización deberán ser analizadas, supervisadas y comunicadas con regularidad a la Junta de Gobierno y al Equipo Nacional de Gestión. Estas repercu-siones incluyen las inversiones necesarias para gestionar el cambio y desarrollar nue-vos modelos de servicios, así como el ahorro generado gracias a una mayor eficacia en la gestión de los programas y al traspaso de pro-gramas existentes.

11. Se creará un equipo dotado de los recur-sos necesarios dedicado en exclusividad a a la ejecución del programa de reformas. El equipo estará integrado por especialistas en la gestión de proyectos, el desarrollo de los servicios, recursos humanos, análisis finan-ciero, gestión del cambio y comunicación.

12. El programa de reformas es una iniciativa de toda la organización y exige el apoyo de todos los departamentos y funciones para salir ade-lante. El plan del proyecto deberá definir con claridad las interdependencias y las aporta-ciones que se necesiten del personal de toda la organización.

13. Se convocará a un comité permanente inte-grado por altos cargos de la Cruz Roja, que dependerá del director general, para orientar el proceso de cambio y afrontar los eventua-les problemas a medida que vayan surgiendo.

14. Se definirán minuciosamente unos indicado-res que permitan valorar si el programa de reformas está dando los frutos esperados. Dichos indicadores se comprobarán y comu-nicarán regularmente a la directiva de la Cruz Roja. También se incluirán en el plan del proyecto las lecciones extraídas durante el proceso de cambio.

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Anexo 3: Ciclo de gestión de los programasServicios prestados en Australia

La Cruz Roja Australiana adoptó un ciclo de gestión de los programas como parte de su marco de calidad. Este ciclo se ha implantado con objeto de velar por que todos los interesados, tanto personas, como familias y comunidades con las que colabora la organización, tengan una participación eficaz, oportuna y de calidad en la evaluación inicial, la elaboración, la planificación, la aplicación, el seguimiento, el examen y la evaluación final de los programas. Se trata de una herramienta destinada a brindar un apoyo sistemático a la Cruz Roja Australiana, ya que:

• tiene en cuenta a todos los que colaboran con la organización en la formulación y aplicación de programas;

• potencia la labor para lograr los mejores resultados posibles para las personas, las familias y las comunidades;

• fundamenta los programas en necesidades probadas en la comunidad y carencias en materia de servicios;

• sustenta la transparencia y la rendición de cuentas ante clientes, comunidades, organizaciones asociadas, organismos de financiación y dirigentes y órganos de gobierno de la Cruz Roja;

• facilita información sobre los logros al presentar una estructura clara del programa “teoría del cambio”;

• facilita información sobre los recursos necesarios y la forma de lograr los deseados;

• sirve para el intercambio de enseñanzas extraídas y para la utilización de esas en pos de una mejor labor en toda la organización;

• mejora de forma continua la calidad de los programas de la Cruz Roja Australiana.

Ciclo de gestión de los programas de la Cruz Roja Australiana

Cinco etapas esenciales que componen el ciclo de gestión de los programas:

• Evaluación inicial: se detectan necesidades probadas en el seno de una comunidad o entre un grupo de clientes antes de que intervenga la organización.

• Planificación: se reúne documentos e información sobre el programa y se procede a su elaboración, para velar por que los objetivos se definan claramente.

• Ejecución y seguimiento: aplicación del programa y mejoras aportadas conforme con los resultados de los controles realizados con regularidad para comprobar los avances.

• Examen y evaluación final: comprobación de la eficacia, pertinencia y capacidad del programa en con-seguir los cambios previstos.

Reflexióny

Mejoras

4. E

xam

en

3. Aplicacióny seguimiento

2. Planificación

1. Evaluación

inicial5. E

valuación

final

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Humanidad. El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado naci-miento la preocupación de prestar auxilio, sin discri-minación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la persona humana. Favorece la comprensión mutua, la amistad, la coo-peración y una paz duradera entre todos los pueblos.

Imparcialidad. No hace ninguna distinción de nacio-nalidad, raza, religión, condición social ni credo polí-tico. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más urgentes.

Neutralidad. Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controver-sias de orden político, racial, religioso o ideológico.

Independencia. El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una autonomía que les per-mita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.

Voluntariado. Es un movimiento de socorro volunta-rio y de carácter desinteresado.

Unidad. En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a todos y extender su acción humanitaria a la totalidad del territorio.

Universalidad. El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.

Los Principios Fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja

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