cÁmara mexicana de la industria de la … · ... inducción y capacitación de los puestos de...
TRANSCRIPT
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
"DIAGNÓSTICO DEL GRADO DE
APLICACIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN UNA PEQUEÑA
EMPRESA CONSTRUCTORA"
T E QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
M A E S T R O EN A D M I N I S T R A C I Ó N
D E L A C O N S T R U C C I Ó N
P R E S E N T A
G A S P A R G U E R R A R Í O S
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA CONFORME AL ACUERDO
No. 954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995
MÉXICO, D.F. MAYO 2003
A^adecCmC&ntoy
A GudlermCnasyGaspar porsw anión} dedCcacCán/ypresencia:
A MórUcaí para-ilusamentetratard& reponerleel
tíeinpo-fo ausencia'utílC$a<a\ye^
A aula'una? des las'personas'que'colaboraron
estu>írwestC^acién/y eivto&wlas'asignaturas'impartidas
la-maestricu
VedCcatzyrCa*:
Para* Raspar, Luc&rv-y M(h%Cca^cotyi(>-ar\/pe€fu&ñ(>-
Reg<iUrfoa^ade<umCert£frpcn'w
Características
1.- Autoridad. Facultad de una persona de dar ordenes a otra y que esa otra
obedezca, la facultad de disponer de medios materiales y financieros que están
bajo su mando.
2- Delegación . Hacer partícipes a otros de la autoridad que nosotros hemos
recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente.
3.- Comunicación. Tanto Vertical como Horizontal es esencial para poder ejercer
el mando, tomar las decisiones correctas y para la vigilancia constante de los
resultados de las actividades .
Control: Es el desempeño y el aseguramiento de que los objetivos de la organización
y de los planes diseñados se han llevado a cabo. Se hace sobre la base del análisis de
los resultados, las causas y condiciones que lo propiciaron, luego se obtienen las
conclusiones posibles.
Características
1.- Medición. Establecimiento de calificaciones de productividad, rendimiento,
etc, en base a parámetros o escalas previamente establecidas.
2.- Supervisión . Ejercer la vigilancia y elaboración de reportes de la calidad de
actividades, resultados y procedimientos de todos los procesos.
3.- Comparación. Establecer y cuantificar apropiadamente las diferencias entre
lo planeado y lo realizado, así como enmarcar cualquier desviación de los
resultados obtenidos, contra los esperados.
4.- Evaluación y Corrección. Establecer conclusiones, planes de acción para
efectuar las correcciones de las desviaciones existentes en los resultados
obtenidos, así como fortalecer los procedimientos en las áreas de correcto
desempeño.
30
RESUMEN
El presente trabajo se desarrolla en el ámbito de una pequeña empresa constructora, que de
ser una microempresa personal y por decisión del propietario, decide crecer, esto motivado por
el aumento, tanto en volumen como en la especialización de los servicios solicitados por sus
clientes.
Para poder satisfacer la demanda en constante incremento de sus servicios, inicia un proceso
de crecimiento, pero de una forma anárquica y sin la implementación de sistemas formales,
hasta que se llega a tal punto de no poder satisfacer las exigencias de los solicitantes de sus
servicios y se encuentra en la cuestión de decidir por hacer una disminución selectiva de sus
clientes menos rentables o el aumentar la capacidad de producción instalada.
Para este fin se plantea la reorganización de la compañía, considerando como objetivo general
el establecer un diagnóstico del grado de implementación del proceso administrativo en las
operaciones de esta pequeña empresa constructora, para en base a ello, recomendar
soluciones y de esta forma asegurar su crecimiento y permanencia en el mercado de la
construcción.
El punto de partida genera la siguiente hipótesis, que consiste en que la empresa constructora
en cuestión no tiene una aplicación eficiente del proceso administrativo. Para probar dicha
hipótesis, se diseña una investigación no experimental. Es decir que en el planteamiento de
este estudio no se manipulan las variables independientes y se trabaja con la problemática en
su contexto natural; es decir, como se encuentra operando la empresa actualmente. Se
desarrolla un cuestionario para medir cada uno de los elementos del proceso administrativo en
las diferentes áreas sustantivas de la constructora, con el objeto de diagnosticar el grado de
eficiencia en la aplicación de dicho proceso, por medio de un muestreo dirigido y obteniendo
conclusiones.
De acuerdo a los resultados obtenidos en base al cuestionario aplicado, se determina que en
ninguno de los departamentos de la compañía existe una aplicación excelente del proceso
administrativo. Las anteriores evaluaciones evidencian una aplicación incipiente del proceso en
las siguientes acciones: la definición, inducción y capacitación de los puestos de trabajo. Así
como la existencia de ambigüedades en la definición de autoridad, muy poca delegación,
aunada a la escasa comunicación y finalmente son casi nulas las actividades, tales como la
medición, seguimiento y corrección de los planes. Lo anterior ocurre en todas las áreas
sustantivas que componen a la empresa.
ÍNDICE
Página
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1
1.1 Problema de investigación 1
1.2 Justificación 10
1.2.1 Económica 10
1.2.2 Social 10
1.3 Objetivos 11
1.3.1 Genérico 11
1.3.2 Específicos 11
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 12
2.1 El proceso administrativo aplicado a las empresas 12
2.1.1 Proceso administrativo 13
2.1.1.1 Planeación 15
2.1.1.2 Organización 19
2.1.1.3 Dirección 20
2.1.1.4 Control 22
2.2 Universalidad del proceso administrativo 24
2.2.1 Principios del proceso administrativo 24
2.2.2 Ventajas del proceso administrativo 25
2.2.3 Mecánica del proceso administrativo 27
2.2.4 Dinámica del proceso administrativo 29
2.3 Los manuales de administración 31
2.3.1 Historia, objetivos y estado actual 31
2.3.2 Clasificación de los manuales 32
2.3.2.1 De organización 32
2.3.2.2 De procedimiento 33
2.3.2.3 De historia de la organización 34
2.3.2.4 De políticas 34
2.3.2.5 Depuestos 34
2.3.2.6 De técnicas 34
2.3.2.7 De producción 35
2.3.2.8 De finanzas 35
2.3.2.9 De personal 35
2.3.2.10 De sistemas 35
CAPÍTULO III MÉTODO. 36
3.1 Tipo de investigación 36
3.2 Hipótesis 38
3.3 Modelo operacional de las variables 38
3.4 Descripción de las variables 38
3.5 Diseño de la investigación 38
CAPÍTULO IV EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DEL 40
PROCESO ADMINISTRATIVO.
4.1 Descripción de la empresa 40
4.2 Organigrama 41
4.3 Encuesta 41
4.3.1 Tipo de muestreo 41
4.3.2 Escala de medición 42
4.3.3 Cuestionario 44
4.4 Resultados gráficos por áreas sustantivas 52
4.5 Comparativo gráfico por departamentos 60
4.6 Tabulación y gráficas de resultados generales 67
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA 70
IMPLEMENTACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
5.1 Interpretación y diagnóstico 70
5.2 Proposición de mejora de las funciones administrativas 76
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 80
BIBLIOGRAFÍA. 82
C! I I C B I B L I O T E C A CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de investigación.
Muchos de nosotros hemos tenido oportunidad de ver algunas compañías hiperactivas
que, con el afán de crecer, terminan en el cementerio.
Esta situación se presenta principalmente en las pequeñas empresas en proceso de
crecimiento donde todo es agitación: los teléfonos suenan sin reposo, los clientes
reclaman el servicio que se contrató, los vendedores quieren que se surtan sus ventas,
las secretarias suplican o amenazan a los proveedores para que surtan los pedidos
pendientes. Todo asunto, aún el más insignificante, se maneja con un sentido de
urgencia.
Un negocio hiperactivo nunca tiene mercancía suficiente para surtir los pedidos que le
llegan todos los días, ni puede realizar la programación de los suministros de sus
obras. Casi nunca puede pagar a sus proveedores en la fecha de pago convenida y no
puede aprovechar los descuentos por pronto pago. Asimismo, tiene arduos problemas
para cobrar, ya que por su gran volumen de ventas sumado al descontrol del
seguimiento de los clientes, no permiten hacer los análisis exhaustivos necesarios de
crédito para todas estas cuentas.
Esta no parece la imagen del éxito. En realidad no lo es. Por el contrario, si los
representantes de un banco visitaran la empresa le negaría un crédito pues
seguramente tomarían en cuenta el alto riesgo que refleja: no ha sabido crecer y en
cualquier momento la gran cantidad de trabajo terminará por aplastarla.
Las empresas son entidades vivas y, al igual que cualquier organismo, son capaces de
hacer esfuerzos hasta un cierto límite. Cuando un negocio trabaja a marchas forzadas,
los síntomas que presenta son incumplimiento de los compromisos adquiridos con los
proveedores y acreedores, así como un personal agotado, descontento y con bajos
niveles de productividad. A ese ritmo, si no se toman medidas oportunas, comenzará a
desarrollar una serie de enfermedades que pueden llegar a ser mortales.
i
En el ambiente de la construcción constantemente se da la creencia de que todo lo que
se necesita para triunfar es conseguir obras y clientes, ya que las utilidades no son
más que una consecuencia de éstas. Evidentemente, el propósito de todo negocio es
obtener utilidades pero éstas solamente pueden lograrse mediante la venta de sus
productos y servicios en el volumen y al precio adecuado. Mientras la venta no exceda
de un volumen mínimo —el punto de equilibrio— la empresa no empezará a generar
utilidades. Cuando alcance su punto de equilibrio y lo supere, las utilidades
aumentarán rápidamente.
Hasta aquí vamos bien. El error comienza cuando se considera que las ventas pueden
crecer indefinidamente sin incrementar paralelamente, los sistemas de control interno,
la infraestructura y el personal que integran al negocio, y sobre todo sin formalizar los
procedimientos administrativos; elementos que son la base de sustentación de la
empresa, que llamaremos en este estudio; "capacidad de producción".
Las ventas no representan más que uno de los factores de la relación comercial. El
otro factor es el capital neto de la empresa. Ambos elementos, ventas y capital neto,
están obligados a mantener un equilibrio estable, quiéralo o no la empresa, ya que sólo
así podrá darse un sano crecimiento. Cuando la estructura del negocio rompe el
equilibrio, pierde el apoyo de un capital sólidamente arraigado y entra a un territorio
muy peligroso. Es el momento en el que se deberán tomar medidas drásticas, de no
hacerse así, se está en riesgo de la quiebra y suele suceder que, por ejemplo, se ve en
la necesidad de reducir sus períodos de cobro pues se han concedido demasiados
créditos o los plazos de sus líneas de financiamiento han sido muy largos (mucha
gente debe dinero al negocio y la empresa no tiene efectivo).
La falta de liquidez es otro indicador. En la construcción hay empresas que tienen que
vender parte de sus activos, maquinaria, por ejemplo, para tener algo de efectivo y
cubrir sus gastos inmediatos. Luego deben arrendar equipo para seguir funcionando.
También puede detectarse cuando tiene muchas deudas. Se ha abusado del crédito
que le conceden sus proveedores y muchos de ellos ya no suministran mercancías
solo si se les paga anticipadamente y en efectivo.
Cuando se llega a este punto no hay más que dos soluciones: aumentar la capacidad
instalada o bajar las ventas.
2
Para aumentar el personal y la infraestructura de la empresa es necesario atraer
socios o inversionistas. Esta opción tiene desventajas: implica tiempo de búsqueda de
ese capital y, mientras tanto, transcurre el tiempo y crece el problema. Además, si
llevas más gente a la cabecera del negocio hay un riesgo de pérdida del control
administrativo.
Si no es posible incrementar el capital social, otro remedio será bajar el volumen de
ventas. Esto puede hacerse mediante la venta selectiva: eliminando los clientes no
lucrativos y concentrándose en los clientes rentables. De esta manera, aún con un
menor volumen de ventas, se podrán obtener mejores utilidades. Si éstas se retienen
en el negocio podrá incrementarse la operación en una forma pausada, sin
precipitación, para que no se vuelva a repetir la historia.
Pero en la actualidad, en esta época caracterizada por el descenso en las ventas y el
incremento tenaz de la oferta, tanto en volumen como en calidad por parte de otras
empresas constructoras lo que se debe trabajar es en la reorganización de nuestra
administración y generar un crecimiento de la empresa que sea equilibrado, ordenado
y armónico. Evitando así el riesgo de llevar una sobrecarga que origine un caos
interno, que a la postre se reflejará en las relaciones con clientes, proveedores y
personal, así como el incumplimiento de obligaciones fiscales y de todo tipo.
Crecer reorganizándose aplicando los procesos administrativos con sabiduría debe ser
la base de lanzamiento de cualquier empresa.
En las condiciones antes descritas, con visión de futuro y como meta aumentar su
magnitud, el organismo tiene que adecuar y modernizar su estructura organizacional y
adaptarse a la dinámica actual.
El trabajo de reorganización puede ser efectuado por consultores ajenos al organismo,
lo cual, además de aprovechar un conocimiento especializado y mayor experiencia,
permite adquirir un punto de vista externo de los problemas.
De cualquier manera, un estudio de esta naturaleza deberá realizarse cuando los
miembros de la administración del organismo reconozcan o se les demuestre que es
necesario hacerlo, y cuando por lo menos estén de acuerdo con el plan de
reorganización y estén intelectualmente preparados para aceptar que las unidades
administrativas subordinadas proporcionen la cooperación necesaria.
3
El éxito del trabajo dependerá del apoyo y tiempo que le otorgue la alta administración,
además de los funcionarios en general.
El proyecto presentado en general para este trabajo deberá adaptarse a la situación
concreta una vez que cada organismo por analizar administrativamente esté de
acuerdo.
Por tanto, en este contexto encontramos el proceso de reorganización como actividad
indispensable y permanente de la empresa, ya que su realización permite a los
responsables de la gestión cumplir más adecuadamente con su cometido.
En todo proyecto y sobre todo en este que engloba la reorganización hay que
considerar y determinar los objetivos que se persiguen, pues ellos serán la guía para
desarrollar el trabajo. Entre estos objetivos pueden considerarse los siguientes:
1.- Aumentar la eficiencia de las operaciones que se realizan para aprovechar mejor
los recursos.
2.- Definir con exactitud las líneas de autoridad para evitar que se presenten
situaciones como duplicidad de autoridad, excesiva centralización, demasiados niveles
de autoridad y estructuras difíciles de entender.
3.- Lograr una mayor coordinación entre las actividades internas de las unidades
administrativas para promover una sincronización y armonía de las formas de operar.
4.- Lograr mayor control de las operaciones que se desarrollen mediante un análisis y
evaluación de la información para determinar si lo realizado se apega a lo que se
planeó y en su caso aplicar medidas correctivas.
5.- Determinar las funciones, es decir, definir y agrupar las tareas a realizarse para
determinar el fin que se persigue y que se necesita para alcanzarlo.
6.- Establecer una comunicación efectiva para estar al tanto de las actividades
departamentales y las Inter-departamentales por medio de informes periódicos sobre
su actuación y los resultados obtenidos.
7.- Establecer relaciones adecuadas con el personal, la cooperación es un requisito
indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y solo se puede alcanzar
mediante el contacto diario.
Tal como ocurre con el organismo humano, la empresa muestra alteraciones en su
funcionamiento normal para indicar que algo anda mal y se tiene que corregir para que
4
m « • i I C! B I B L I O T E C A
pueda seguir funcionando con la eficiencia planeada. Tal como se ha mencionado, las
dos causas principales por las que un organismo puede fallar o desviarse de sus
objetivos son las siguientes:
• Por deficiencias internas
• Por factores externos determinados por el medio ambiente por el cual
interactúan.
Saber que existe la necesidad de una organización no debe ser motivo de
preocupación, pero sí el no percatarse que existen anomalías que se deben solucionar,
pues de lo contrario se continuará actuando en forma inadecuada y con el tiempo, esto
puede acarrearle fuertes crisis organizacionales que repercutirán principalmente en su
situación financiera, en la consecución de sus objetivos y en su imagen pública y, por
consiguiente, poner en peligro su existencia.
Figura 1.1/1 Causales de Desviaciones
SÍNTOMAS INTERNOS
» Objetivos mal definidos (confusos) » Inadecuada división del trabajo • Deficientes comunicaciones » Lenta toma de decisiones » Excesivo tramo de control • Insuficiencia funcional • Deficientes controles » Baja productividad » Crecimiento no programado » Deficientes relaciones humanas » Deficiente carga de trabajo
SÍNTOMAS EXTERNOS
• Avance científico y tecnológico • Situación del mercado • Sistema económico, político,
social y cultural
5
El proceso de reorganización
El proceso de reorganización es una actividad imprescindible y continua en la
empresa, por tanto, es un proceso dinámico. Para comprenderlo se divide en los
elementos o fases que se muestran a continuación
Determinar y analizar las bases para la reestructuración
Investigación análisis de información obtenida
CONTROL
y la
Elaboración de un plan para modificar estructura orgánica actual
la
Implantación del plan de reorganización
Cuando nos encontramos ante una reorganización, es decir, cuando pretendemos
cambiar la estructura orgánica de una empresa o de áreas que ya están trabajando, lo
cual resultará más común, es necesario analizar y determinar los objetivos del
organismo, sin perder de vista que estos son la expresión cualitativa del fin o propósito
que se pretende alcanzar, es decir, constituyen la meta hacia la que debemos orientar
invariablemente nuestro esfuerzo de estructuración.
Sin embargo, no hay que limitarse a la determinación de los objetivos, también hay que
ocuparse de otros aspectos que constituyen lo que se conoce como bases para la
estructuración. En la lista siguiente se indica cuales son esos aspectos:
1.- Objetivos
2.- Políticas
3.- Procedimientos
4.- Funciones
6
Por lo general esta fase se desarrolla en la unidad orgánica que se va a reorganizar, y
la herramienta que se utiliza son las técnicas de investigación (la entrevista, el
cuestionario, la observación directa, la investigación documental). La información que
se recabe en esta etapa servirá de base para el desarrollo de las siguientes, así que
hay que procurar reunir la información más relevante.
Hasta aquí tenemos las bases para establecer la estructura; ahora vamos a considerar
una serie de factores que nos ayudarán a determinarla con precisión.
En seguida se muestran los cuadros del análisis funcional y del estructural.
Figura 1.1/2 Análisis Funcional
FACTORES
Factores directos constantes
AFINIDAD DE LAS FUNCIONES
• Agrupar funciones por afinidad. • Identificar áreas de primer nivel • Desglosar funciones en
actividades • Identificar áreas de segundo
nivel • Desglosar funciones en
actividades • Repetir lo anterior de acuerdo
con los niveles jerárquicos.
Figura 1.1/3 Análisis Estructural
FACTORES
Factores directos constantes
Factores indirectos
DESCRIPCIÓN
• Especialización de funciones • Volumen de trabajo • Tipos de actividades o trabajo • Tipos de productos o artículos • Tipos de personas o cosas que
se atienden
• Equilibrio horizontal entre las unidades
• Desarrollo de otras funciones • Economía de recursos
El punto de partida es determinar con exactitud qué organización es la más
conveniente, de cual y cuánto personal se puede disponer durante su desarrollo, qué
relación de autoridades debe existir y qué combinaciones de actividades dará los
mejores resultados.
La siguiente lista es un ejemplo de los diversos objetivos que se deben precisar:
1.- Determinación de una nueva estructura organizacional
2.- Definición de líneas de autoridad y responsabilidad
3.- Asignación de funciones y actividades
4.- Fijación de políticas administrativas
5.- Determinación de sistemas y procedimientos administrativos
6.- Determinación de nuevos controles
7.- Coordinación de funciones y actividades
8.- Establecimiento de relaciones humanas adecuadas
Determinación del plan de reorganización
Parte del plan de reorganización debe llevarse a cabo en forma inmediata, por lo tanto
surgen las siguientes preguntas:
¿Qué medidas deberán tomarse en cuenta para ponerse en práctica con éxito esta
parte del plan?
¿Algunas partes del plan deberán efectuarse en un periodo determinado?
De ser así, para que el plan pueda progresar sobre una base ordenada y
predeterminada, hay que fijar un programa que dirija todas las actividades a realizar
Sin embargo, la labor realizada en las fases anteriores puede resultar inútil si no
contamos con el apoyo de la alta administración y con la colaboración de los
funcionarios responsables de cada unidad administrativa. Para conseguir este apoyo
es necesario realizar lo siguiente:
1.- Cambiar impresiones con la alta administración y funcionarios sobre la
reorganización propuesta
2.- Explicar los resultados y ventajas de modificar la organización actual
8
3.- Capacitar al personal sobre los aspectos y especialidades de los nuevos
sistemas y procedimientos administrativos.
4.- Explicar al personal los detalles de la nueva estructura o sistemas de
organización
5.- Persuadir al personal para lograr su colaboración exponiéndole las ventajas de
las modificaciones.
' I I C B I B L I O T E C A
1.2 Justificación.
1.2.1 Económica.
La implementación del proceso administrativo incluyendo los sistemas de control
permitirá que los factores de la producción, recursos humanos, activos, pasivos y la
capacidad de producción; crezcan paralela y armónicamente con las ventas, teniendo
así; un punto de equilibrio con una holgura mas amplia, para enfrentar los retos que
presente una mayor demanda y nuestra organización se adapte a las variaciones de
los mercados, siempre manteniendo unas finanzas sanas.
El tener un control correcto invariablemente nos llevará a mejorar la economía de la
empresa, ya que al estar bien organizados podemos planear con eficiencia las
adquisiciones de insumos para nuestras obras, aprovechando mejores precios,
descuentos por pronto pago haciendo eficientes los suministros, tanto en tiempo como
en costo y volumen de acuerdo a programas preestablecidos.
1.2.2 Social.
Al tener la empresa un crecimiento equilibrado en sus factores de producción por
medio de la implementación adecuada del proceso administrativo, se garantiza la
permanencia de ésta en el mercado. Ello llevará a conseguir el orden interno de la
compañía y considerando reordenar y valorar las características de cada puesto y los
valores personales de los trabajadores, se puede lograr mejorar el clima organizacional
consiguiendo con ello ambientes de bienestar, progreso y seguridad dentro de nuestra
empresa, lo que nos llevará a mejorar la calidad en nuestros trabajos, que nuestros
clientes nos sigan contratando conservando así empleos y generando otos nuevos, de
esta forma, conseguir mejorar la calidad de vida de nuestros trabajadores con mejores
salarios y mayores prestaciones.
Una empresa que permanece y crece, realiza pagos de impuestos y cumple con
cargas fiscales, que en conjunto con las aportaciones de otras empresas, se
transforman por medio de la administración gubernamental, en obras y servicios de
10
beneficio social, que a la postre hacen el desarrollo de las comunidades, los estados y
en conjunto del país, generando con ello desarrollo y bienestar social de la población.
1.3 Objetivos.
1.3.1 Genérico.
Establecer un diagnóstico del grado de implementación del proceso administrativo en
las operaciones de una pequeña empresa constructora para asegurar su crecimiento y
permanencia en el mercado.
1.3.2 Específicos.
Establecer un marco conceptual para la pequeña empresa constructora a través de la
teoría del proceso administrativo.
Evaluar la aplicación del proceso administrativo actual de la empresa en cuestión a
través de medir las variables del proceso aplicando un cuestionario.
Realizar las propuestas necesarias para establecer la implementación del proceso
administrativo a la empresa.
11
CAPITULO I I
MARCO TEÓRICO
2.1 El proceso administrativo aplicado a las empresas.
Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de
su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares
anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es
por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración.
La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El
surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la
historia social. En pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún
nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde los
principios del siglo.
Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado
indispensable con tanta rapidez. La administración, que es el órgano específico
encargado de hacer que los recursos sean productivos, tiene la responsabilidad de
organizar el desarrollo económico y reflejar el espíritu esencial de la era moderna. Es
en realidad indispensable y esto explica por qué una vez creada, creció con tanta
rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con
sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo
de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus
nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de
animales, posteriormente con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación
de las pequeñas comunidades.
Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los
pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo: los ejércitos
griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias orientales,
etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones
sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino "administración" hubiera
aparecido y se hubiera definido.
12
Las sociedades se han ¡do transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por
poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las
pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en
otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el
surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena
Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que
requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. La empresa
industrial a gran escala era algo nuevo.
2.1.1 El proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una
actividad o lograr un objetivo. Proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social y principalmente la
de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente, podemos distinguir
dos fases o etapas principales. La comparación con lo que ocurre en la vida de los
organismos físicos podrá aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuración o construcción del organismo. En ella,
partiendo de una célula, se van diferenciando los tejidos y órganos, hasta que se llega
a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo normal de las
actividades o funciones que le son propias o específicas.
La segunda etapa. Es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo,
desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son
propias, en toda su variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar durante
la vida de ese organismo.
Cosa semejante ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la
iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo
social; una vez que está debidamente estructurado, hay una segunda etapa, que
13
consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines
propuestos.
Para efectos de una mejor comprensión de este tema se exponen a continuación
algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo.
Henry Fayol. Etapas: Previsión, organización, comando, coordinación y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeación, organización, integración, dirección y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeación, organización, ejecución y control.
Agustín Reyes Ponce. Etapas: Previsión, planeación, organización, integración,
dirección y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeación, organización, dirección y control.
Lyndall F. Urwick (n.1891). Etapas: Investigación, Previsión, Planeamiento,
Organización, Coordinación, Mando y Control
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos
concluir que, cuatro son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos
principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización, en
donde se da respuesta a los cuestionamientos de ¿Qué se va a hacer? y ¿Cómo se va
a realizar? respectivamente; la otra fase, la dinámica cuya implantación dentro de la
organización, nos permite ver con mayor claridad lo que al momento se está haciendo
y así mismo poder evaluar tales acciones.
Fase mecánica: comprende a la planeación qué trata sobre las cosas que se van a
implementar en la empresa, en ella se realizan planes, programas, presupuestos, etc. y
la organización, que consiste en cómo se va a realizar y si se cuenta con los
organigramas, recursos, funciones, etc.
Planeación: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos,
procedimientos.
Organización: División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, implantación
de departamentos, descripción de funciones.
Fase dinámica: Aquí está la dirección, que se encarga de ver que se realicen las
tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, motivación y por
14
último, encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, qué
se hizo, cómo se hizo, y compara los planeado con lo realizado.
Dirección: Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación, y supervisión
Control: Establecimiento de estándares, medición, retroalimentación y corrección.
Con el propósito de clarificar la existencia de estas cuatro fases del proceso
administrativo, enseguida se presenta el significado de cada una de ellas, así como su
importancia y la composición en sus respectivos elementos.
2.1.1.1 Planeación.
Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y
lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
Importancia de la planeación:
1.- Propicia el desarrollo de la empresa.
2.- Reduce al máximo los riesgos.
3.- Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación
varían con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su
superior.
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la
política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o
entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su
delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la planeación
establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la
planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta
los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
15
Elementos de la planeaclón:
1.- Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo
social.
2.- La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,
así como de los medios óptimos para conseguirlos.
3.- Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,
son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
4.- Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
5.- Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.
6.- Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecución.
7.- Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsiguiente de la realización de dicho plan.
8.- Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Naturaleza de la planeaclón:
1.- Su contribución al propósito y a los objetivos: Cada plan y todos los planes
dentro de la planeación deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de
la empresa.
16
2.- Su supremacía entre las tareas del administrador: La planeación es la única
en establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluirá el esfuerzo de
los demás.
3.- Su generalización: La planeación es una función de todos los
administradores aunque su carácter y alcance varían de acuerdo con la
autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y los planes
establecidos por la alta dirección.
4.- La eficiencia de sus planes: La eficiencia de un plan se mide por su
contribución al propósito y los objetivos, menos los costos y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo.
Tipos de planes:
1.- Propósitos o misiones: Es la función o tarea básica que debe tener una
empresa (visión y misión).
2.- Objetivos o metas: Los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
3.- Estrategias: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para alcanzarlos.
4.- Políticas: Las políticas también son planes en el sentido de que se
constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían el
pensamiento para la toma de decisiones.
5.- Procedimientos: Los procedimientos que establecen un plan obligatorio para
realizar las actividades futuras.
Pasos para la planeación:
1.- Detección de las oportunidades o problemas: Este es el verdadero punto de
partida de la planeación, donde se realiza un examen de las oportunidades, por
medio de este se busca saber donde se encuentra la oportunidad o problema,
saber como desenvolver este problema u oportunidad y saber a dónde se llega
o qué se va a ganar.
17
2.- Establecimiento de objetivos: Consiste en establecer objetivos para toda la
empresa y partiendo de ahí para cada unidad de trabajo.
3.- Desarrollo de premisas: No son más que suposiciones sobre el ambiente en
que el plan ha de ejecutarse.
4.- Determinación de cursos alternativos a la acción: Estudiar más de una
alternativa o camino de solución en relación a un problema.
5.- Evaluación de cursos alternativos de acción: Después de buscar los
caminos alternativos de acción se deben estudiar los puntos fuertes y débiles de
cada uno y calificarlos.
6.- Selección de un curso de acción: Es el acto seguido luego de estudiar las
alternativas, se debe elegir el curso que se amolde mejor a las premisas y
metas del plan, congruentes con la empresa.
7.- Formulación de planes derivados: Se necesitan planes derivados del plan
principal que respalde el cumplimiento de los objetivos para realizar las metas
de ese plan.
8.- Expresión numérica de los planes a través del presupuesto:
18
2.1.1.2 Organización.
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación
de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte
de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se
dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en
que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en
cualquier institución.
Concepto de organización
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas,
bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto
de los procesos de toma de decisiones denominado Planificación. Las metas que los
administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de
largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus
organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización
necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organización.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos
verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la
asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para
19
B I B L l" Ü"T E C A supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura
organizacional.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo
de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta
bien entrado el futuro.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente clara para todos y quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos
de la empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales,
una vez comprendidos y asimilados coadyuvarán en una mejor administración:
Elementos de la organizacióni
1.- División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de
las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La
segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y
actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.
2.- Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en
desarrollo de los objetivos.
2.1.1.3 Dirección.
Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo
una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente,
20
pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una
persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente,
tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor
productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa;
sino que tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que
debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la
comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la
empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, con la responsabilidad
de integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del
grupo por que es su jefe. Como jefe no es uno de los del grupo y ocupa el papel del
integrante que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse.
Concepto de dirección:
Es el planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los
sistemas, en un todo unificado. La dirección debe de saber cómo es el comportamiento
de la gente como individuos, también cuando se integran en grupos y entender la
forma en cómo operan los diferentes tipos de estructuras.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimiento, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para
alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una
personalidad que despierte interés en otras personas.
21
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
1.- Toma de decisiones. Significa la elección de un curso de acción o
alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas,
definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o
alternativa que mejor se sugiera.
2.- Integración. Al igual que en la toma de decisiones, también existe un
proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere. Este
proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a
un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras,
se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones
que habrán de realizar.
3.- Motivación. La motivación es la labor más importante de la dirección, a la
vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo,
de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
4.- Comunicación. La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da.
5.- Supervisión. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que
las actividades se realicen adecuadamente.
2.1.1.4 Control.
El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador
puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados están operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más
largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron,
para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que
22
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipados a ellas.
Elementos del control:
1.- Establecimiento de estándares. Es la aplicación de una unidad de medida,
que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el
control.
2.- Medición de resultados. La acción de medir la ejecución y los resultados,
puede de algún modo modificar la misma unidad de medida.
3.- Corrección. La utilidad concreta y tangible del control está en la acción
correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
4.- Retroalimentación. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre
la planeación y el control.
Importancia del control
1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
2.- Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
3.- Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
4.- Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
5.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide
directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en
el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
23
2.2 Universalidad del proceso administrativo
El proceso tiene aplicación universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el
tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas
para el logro de objetivos comunes . Este proceso lo puede utilizar un gerente de una
empresa constructora e igualmente lo utilizará un gerente de una tienda de
departamentos. Así mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organización ya sea directivo o simplemente de supervisión.
2.2.1 Principios del proceso administrativo
Principio de delegación:
1.- Integración de personas:
a) Adecuar funciones a los hombres
b) Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen
desempeño de su función y
c) Darle importancia a una buena introducción adecuada.
2.- Interpretación de las cosas:
a) Coordinación de elementos y técnicas entre sí y con las personas.
3.- Instalación y mantenimiento
a) Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de
improductividad en mantenimiento.
Principios de delegación y control:
Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa delegación
que se confiere.
Principios de dirección
1.- Coordinación de intereses:
a) coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los
objetivos.
24
2.- Impersonalidad del mando:
a) La autoridad debe de ser producto de la necesidad de todo organismo
social y no el resultado de intereses personales del administrador.
3.-Vía jerárquica:
Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.
4.- Resolución de conflictos:
a) Si se llegan a presentar estos conflictos deben de resolverse lo más
pronto posible con el menor disgusto de las partes.
5.- Aprovechamiento del conflicto:
a) aprovechar los conflictos para encontrar soluciones.
6.- Estándares:
a) el control es imposible si no se han fijado antes los estándares,
(medidores de objetivos).
7.- Medir el control:
b) el control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone tiene
justificación ante los beneficios que se espera.
8.- Principio de excepción:
a) dice que el control es más eficaz cuando se concentra en cosas que no
salieron como se planeo en un inicio.
2.2.2 Ventajas del proceso administrativo.
1.- Se ofrece un marco de trabajo conceptual
2.- Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo
el entendimiento de lo que es la administración.
3.- Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4.- Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se
da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
5.- Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
25
6.- Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración.
El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo
lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7.- Los principios de la administración están derivados, refinados, aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
8.- Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno
del cual opera.
26
Para entender mejor lo antes planteado proponemos el siguiente gráfico de un proceso
administrativo según Reyes Ponce.
Fuente: Administración por Objetivos. Agustín Reyes Ponce.
Leyenda:
1.- Previsión
2.- Planificación
3.- Organización
A.- integración de Personal
5.- Mando
6.- Control
2.2.3 Mecánica del Proceso Administrativo.
Previsión: Se refiere al análisis del negocio, tendencias, debilidades, amenazas. Me
permite conocer misión, objetivos, visión de futuro y trazar los objetivos estratégicos.
27
Características
1.- Previsibilidad. Debe de realizarse tomándose en cuenta que no hay certeza
completa por la cantidad de factores y la intervención de decisiones humanas,
por lo que siempre existirá en la empresa un riesgo.
2.- Objetividad. Las previsiones deben de descansar en hechos más que en
opiniones objetivas. El éxito de la empresa es en base a la información de que
disponga.
3.- Escalas. Las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos
apreciarlas o medirlas.
Planificación: Estado deseado de un objetivo, para esto nos podemos auxiliar de los
planes gráficos de H. Gantt. Esta es la función básica, implica seleccionar diferentes
curso de acción. Es el conjunto de objetivos y pasos que se deben realizar para cubrir
la brecha que nos separa de donde estamos hacia donde queremos ir.
Características
1.- Previsión. Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con
afirmaciones vagas y genéricas.
2.- Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que
surgen en este.
3.- Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para
cada función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados
e integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.
Organización: Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados.
Implica la organización del proceso productivo o de servicios
Organización del proceso productivo
Organización del trabajo.
Organización de la dirección.
28
Características
1.- Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la
producción ya que de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y
de esta a la productividad.
Unidad de mando: Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para una sola
función.
2.- Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de
autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel
jerárquico.
3.- Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe de
corresponder el establecimiento de los controles adecuados.
2.2.4 Dinámica del proceso administrativo
Integración: Función relacionada con los recursos humanos, muy unida a la
organización, consiste en ocupar puestos de una estructura con la consiguiente
selección y capacitación de los puestos de trabajo.
Características
1.- Reclutamiento y selección del personal adecuado. Consiste en buscar y
seleccionar las personas adecuadas para encomendarle una tarea especifica,
esto se cumple para los directivos, así como para trabajadores simples.
2.- Inducción. Consiste en las técnicas que hacen que un trabajador o jefe se
acople a su puesto de trabajo constantemente.
3.- Desarrollo. Comprende el adiestramiento práctico, la capacitación teórica y
la formación de los recursos humanos
Mando: Es la influencia conciente del sujeto de dirección (Jefe), sobre el objeto de
dirección (subordinado). Es la función en el que dirigente pone en práctica su
capacidad de mandar y hacerse obedecer, característica fundamental en la toma de
decisiones y es indelegable.
29
2.3 Manuales administrativos
La necesidad de contar con manuales administrativos en las organizaciones es
imperativa debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones,
recursos que se les asignan, demanda de productos y/o servicios por parte de los
usuarios, así como por la adopción de tecnología avanzada para atender en forma
adecuada la dinámica organizacional.
Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que apoyen la
atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada, los
elementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación, dirección y
evaluación administrativas eficientes.
Así mismo se abordan los aspectos metodológicos básicos para su diseño,
elaboración, presentación, aprobación, manejo, revisión y actualización permanentes.
2.3.1 Historia, objetivos y estado actual.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática, información de una organización (antecedentes, legislación, estructura,
objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etc), así como las instrucciones y
lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus áreas.
Objetivos
• Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o
sectorial).
• Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
• Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal
y propiciar la uniformidad del trabajo.
• Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo, evitando la repetición
de instrucciones y directrices.
31
• Agilizar el estudio de la organización.
• Facilitar el reclutamiento, selección e integración de personal.
• Sistematizar la iniciativa, aprobación, publicación y aplicación de las
modificaciones necesarias en la organización.
• Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relación con el
resto de la organización.
• Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerárquicos que la componen.
• Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
• Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
• Servir como vehículo de orientación en información a los usuarios y/o clientes
con los que interactúa la organización.
2.3.2 Clasificación de los manuales.
2.3.2.1 De organización.
Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes,
legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles
jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de
comunicación y coordinación de una organización. También incluyen una
descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en
particular.
En el contenido de un manual de organización se pueden encontrar los siguientes
aspectos que pueden estar en diversos apartados:
• Declaración de objetivos de la organización o empresa.
• Políticas de organización y políticas generales de la empresa.
• Principios de organización que han servido como base a la organización
adoptada.
32
• Glosario de términos de organización.
• Nombres de las unidades administrativas y de los puestos.
• Procedimiento de organización y modificaciones a la organización.
• Responsabilidades comunes aplicables a los altos niveles y funciones
comunes de los departamentos.
• Descripciones de puestos.
• Sistema de numeración, clasificación e identificación del contenido del manual
e índice.
A estos puntos generalmente se pueden agregar:
Introducción o prefacio en que se describe la necesidad básica que se supone
llevará el manual para aclararle al personal qué se persigue con su elaboración y;
Un capítulo de historia de la organización.
2.3.2.2 De procedimiento.
También llamados Manuales de Operación sobre el trabajo, de prácticas, de
introducción sobre el trabajo, de rutina de trabajo, de trámites o métodos de trabajo.
Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre sucesión
cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en
una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una
organización.
Todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempo de ejecución, el uso de
recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y control para
obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el
desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia
la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad. Así mismo
resulta valioso para orientar a los nuevos empleados respecto a las actividades que se
realizan en un área determinada.
Este tipo de manuales generalmente contiene un texto que señala las políticas y los
procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a base de
diagramas, cuadros o dibujos para aclarar los datos. También es costumbre incluir o
33
reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea
llenadas con un ejemplo o con instrucciones para su llenado.
2.3.2.3 De historia de la organización.
Se refieren a la historia de la organización, como su creación, crecimiento, logros,
evolución de su estructura, situación y composición.
Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización, su
cultura, lo que facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, cumple con la
función de servir como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones,
autoridades, proveedores, clientes y/o usuarios.
La información histórica puede enriquecer otra clase de manual como es el caso del de
organización, políticas, contenido múltiple, etc.
2.3.2.4 De políticas.
También denominado de normas, estos manuales comprenden las guías básicas que
sirven como marco de actuación para la realización de acciones en una organización.
2.3.2.5 De puestos.
Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la
identificación, relaciones, funciones asignadas a los puestos de una organización.
2.3.2.6 De técnicas.
Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la realización de una
o varias funciones en forma total o parcial.
34
2.3.2.7 De producción.
Elementos de soporte para dar dirección y coordinar procesos de producción en todas
sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar
líneas de trabajo en áreas de fabricación.
2.3.2.8 De finanzas
Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de una
organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su
captación, aplicación, conservación y control.
2.3.2.9 De personal.
Identificación también como de relaciones industriales, de reglas del empleado o de
empleo, estos manuales básicamente incluyen información sobre:
• Prestaciones
• Servicios
• Condiciones de trabajo
2.3.2.10 De sistemas
Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento óptimo de sistemas
administrativos, computacionales, etc., de una organización.
35
CAPITULO I I I
MÉTODO
3.1. Tipo de investigación.
El presente estudio es descriptivo. Con mucha frecuencia, el propósito de las
investigaciones consiste en describir situaciones, eventos y hechos, es decir, definir
cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno. Los estudios descriptivos
buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de
personas, grupos, o comunidades o cualquier otro fenómeno de análisis (Danhke,
1989). Miden evalúan o recolectan aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar.
Desde el punto de vista científico, describir es recolectar datos (para los
investigadores cuantitativos, medir; y para los cualitativos, recolectar información).
Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o
recolecta información sobre cada una de ellas, para concluir de esta manera en el
conseguir describir lo que se investiga.
En un estudio descriptivo se pueden medir conceptos o recolectar información sobre
éstos. Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren.
Desde luego las mediciones o información de cada una de dichas variables o
conceptos para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; su objetivo
no es indicar cómo se relacionan las variables medidas. Por ejemplo, un investigador
organizacional que pretenda describir unas empresas industriales en términos de su
complejidad, tecnología, tamaño, centralización y capacidad de innovación, mide esas
variables para describirlas en los términos deseados. A través de sus resultados
describirá qué tan automatizada está las empresa medida (tecnología); cuánta es la
diferenciación horizontal (subdivisión de las tareas), vertical (número niveles
jerárquicos) y espacial (número de centros de trabajo y número de metas presentes en
las empresas, etcétera); cuánta libertad en la toma de decisiones tienen los distintos
niveles y cuántos de ellos tienen acceso a la toma de decisiones (centralización de las
36
decisiones); y en qué medida llegan a modernizar o realizar cambios en los métodos
de trabajo o maquinaria (capacidad de innovación).
Sin embargo este tipo de investigaciones no pretende analizar por medio de su
estudio si las empresas con tecnología más automatizada son aquellas que tienden a
ser las más complejas (relacionada tecnología con complejidad), ni decirnos si la
capacidad de innovación es mayor en las empresas menos centralizadas
(correlacionar capacidad de innovación con centralización). Sino tan sólo registrar sus
observaciones, comentarlas y contextualizarlas. Claro que si va más allá de esto y
tiene como objetivo establecer en qué tipo de empresa se implementan procesos de
acuerdo a su tecnología, su alcance será correlacional. En el caso de que ahonde en
los orígenes de los comportamientos empresariales, el alcance será explicativo.
Así como los estudios exploratorios se interesan fundamentalmente en descubrir y
prefigurar, los descriptivos se centran en recolectar datos que muestren un evento, una
comunidad, un fenómeno, hecho, contexto o situación que ocurre (para los
investigadores cuantitativos: medir con la mayor precisión posible). Este es un valor
máximo.
"En esta clase de estudios el investigador debe ser capaz de definir, o al menos
visualizar, qué se va a medir o sobre qué se habrán de recolectar los datos. Aunque a
veces, sobre todo en las investigaciones cualitativas, durante el trabajo de campo
surgen nuevos tópicos o situaciones sobre los cuales es imperativo recabar
información. Asimismo, es necesario especificar quiénes deben estar incluidos en la
medición, o recolección o qué contexto, hecho, ambiente, departamento o equivalente
habrá de describirse. Por ejemplo, si vamos a medir variables en empresas, es
necesario indicar qué tipos de empresas (industriales, comerciales de servicios o
combinaciones de las tres clases, giros, tamaños, etcétera.) Si vamos a recolectar
datos sobre departamentos administrativos, debe señalarse cuáles; si se trata de
entrevistas cualitativas en una empresa constructora, tendremos que pensar en
quiénes y en qué departamentos específicos. (Aunque sea toda la población).
La descripción puede ser más o menos profunda, aunque en cualquier caso se basa
en la medición de uno o más atributos del fenómeno descrito (si es cuantitativa), o en
la recolección de datos sobre éste y su contexto (si es cualitativa), o en ambos
aspectos (si es mixta o multimodal).
37
3.2 Hipótesis (Proposición de variables).
H1: La empresa constructora en cuestión no tiene una aplicación eficiente del proceso
administrativo.
3.3 Modelo operacional de las variables.
XI Empresa
constructora
Variable independiente
Y2 Grado de aplicación del proceso administrativo
Variable dependiente
3.4. Descripción de las variables.
X1. Empresa Constructora.
Empresa dedicada a la construcción pesada y alquiler de maquinaria.
Y2. Grado de aplicación del proceso administrativo.
Estado que guarda en las funciones de Previsión, Planeación, Organización,
Integración, Mando y control.
3.5. Diseño de la investigación.
El diseño de este estudio es del tipo no experimental, ya que no se manipulan las
variables independientes y se estudia la problemática en su contexto natural; es decir,
como se encuentra trabajando la empresa actualmente para después analizarla.
En este caso no se hacen variar en forma intencional las variables, definiendo
claramente que no hay condiciones o estímulos a los que se expongan a los
encuestados y cada persona se observa en su ambiente de natural dentro de la
empresa. En resumen en esta investigación no construiremos ninguna situación, sino
38
que observaremos a través de un cuestionario las situaciones ya existentes, solo
recabaremos datos de lo que ocurre y lo ya ocurrido sin tener ningún control ni
influencia sobre estos hechos.
Para conseguir recabar los datos necesarios se desarrolla un cuestionario para medir
cada uno de los elementos del proceso administrativo en las diferentes áreas
sustantivas de la constructora, con el objeto de diagnosticar el grado de eficiencia en la
aplicación de dicho proceso, por medio de un muestreo dirigido y sacando
conclusiones con estadística descriptiva.
39
CAPITULO IV
EVALUACIÓN DE LA APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
4.1 Descripción de la empresa.
Guerra Constructores inicia operaciones en marzo de 1990 como un despacho de
diseño y construcción cuya actividad principal se enfocaba principalmente a realizar
trabajos privados en las áreas de vivienda y urbanización.
El personal que inicialmente fundó la empresa fue el ingeniero propietario, un pasante
de arquitectura y una secretaria, además del personal eventual de albañilería.
De acuerdo a la demanda de servicios, tanto en volumen como en diversidad, y con el
paso del tiempo, la empresa se fue consolidando. Hasta la fecha contar con 30
empleados en los diferentes departamentos, entre otros, los diversos cargos son:
Gerentes, Técnicos, Analistas, Operadores de maquinaria, Choferes, Soldadores,
Mecánicos, etc. Sin contar el personal eventual tanto de albañilería como de otros
oficios afines a la construcción.
Al iniciar operaciones en el año 1990, el volumen de obra era muy pequeño;
actualmente se realizan obras de infraestructura carretera, puentes, sistemas de agua
potable, pequeñas presas, sistemas de drenaje, apertura de caminos, equipamiento e
infraestructura urbana, pavimentaciones hidráulicas, asfálticas, hospitales, entre otras.
Consolidando un activo de más de veinte equipos de maquinaria pesada, vehículos de
transporte, maquinaria menor, talleres y oficinas en instalaciones propias. Con lo que
se genera hoy día un volumen de entre 40 y 100 empleos directos .
En conclusión, la empresa para poder dar servicio a los diversos tipos de clientes,
dispone de un grupo capacitado de personal técnico y profesional, además de un
parque propio de maquinaria y equipo de construcción con base en Iguala, Gro., con el
fin de brindar atención en el Estado de Guerrero.
Permaneciendo en el mercado de la industria de la construcción, ofreciendo los
servicios profesionales y la experiencia que se ha adquirido en distintas áreas por
medio de la realización de trabajos y capacitación. Tanto para el sector público, como
la iniciativa privada y particulares independientes durante más de 14 años de actividad
empresarial continua.
40
4.2 Organigrama.
El organigrama de la empresa actualmente es el siguiente:
1.- Dirección.
2.- Relaciones Comerciales.
3.- Finanzas y Administración.
4.- Proyectos.
5.- Ingeniería de costos.
6.- Construcción.
7.- Maquinaria.
4.3 Encuesta
4.3.1 Tipo de muestreo
Con el objeto de dictaminar y obtener un diagnóstico del ciclo administrativo, se
aplicaron encuestas a los directivos y a aquellas personas que ejercen el mando
intermedio (Ej. Jefes de frente, taller, maquinaria), también a trabajadores de
41
experiencia y sobrestantes. Haciendo un total de 20 personas encuestadas de los
diferentes departamentos que describe el organigrama.
La realización de estas encuestas se inicio el martes 6 de mayo del 2003 y se dio por
concluida el sábado 10 de mayo del 2003, teniendo por tanto una duración de cinco
días hábiles y fue aplicada dentro de las instalaciones de la empresa, en la ciudad de
Iguala, Gro.
Para realizar esta encuesta se utilizó el procedimiento conocido como Sujetos-Tipo.
Comúnmente utilizado en estudios exploratorios y en investigaciones de tipo
cualitativo, donde el objetivo es la riqueza, profundidad, información, no la cantidad ni
la estandarización. En estudio: fenomenológica, donde el objetivo que nos interesa es
analizar los procedimientos, valores, métodos y significados de un determinado grupo
de trabajadores, el uso de sujetos tipo es frecuente. En este caso, fue el utilizado, con
el fin de adentrarse en el análisis del grado de aplicación del proceso administrativo en
las diferentes funciones que lo componen y que por separado se analizan.
Para realizar las encuestas se diseñaron de acuerdo al marco teórico cuestionarios por
cada función administrativa con el fin de recolectar la información que nos permitiera
analizar hasta que grado existe las aplicaciones del proceso administrativos. Para lo
cual se utilizaron los cuestionarios que a continuación se presentan.
A continuación aparecen diversas interrogantes que describen la esencia de las
funciones fundamentales a desarrollar por los sujetos tipo y que constituyen el núcleo
central del proceso de administración en una empresa.
4.3.2 Escala de medición
Los métodos más conocidos para medir por escalas las variables que constituyen
actitudes son: el método de escalamiento Likert, el diferencial semántico y la escala de
Guttman. La decisión fue trabajar con el primero.
Este método fue desarrollado por Rensis Likert a principios de los años 30. Sin
embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante popularizado, Consiste en un
conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se
pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al
sujeto que exteriorice su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A
42
cada punto se le asigna un valor numérico. Así el sujeto tiene una puntuación
respecto a la afirmación y al final su puntuación total, sumando las puntuaciones
obtenidas en relación con todas las afirmaciones.
Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se está midiendo y deben expresar
sólo una relación lógica; además, es muy recomendable que no excedan de 20
palabras. Es indispensable señalar que el número de categorías de respuesta debe
ser el mismo para todas las afirmaciones.
Los cinco puntos calificativos de la escala que se definieron en este caso son los
siguientes
Inadecuado 1
Comportamiento considerado como inaceptable para el desarrollo de un
buen trabajo de administración.
Aceptable 2
Comportamiento que aún está por debajo de los requerimientos para
desarrollar un buen trabajo de dirección y que exige un proceso de
perfeccionamiento inmediato.
Promedio 3
Comportamiento considerado como promedio que puede ser aceptado
temporalmente, pero que debe ser mejorado.
Bueno 4
Un estándar de desempeñado por encima del promedio, que satisface los
requerimientos para desarrollar un buen trabajo de dirección, y que deja
muy pocas cosas importantes para mejorar o perfeccionar.
Excelente 5
Un estándar que evidencia la existencia de un trabajo de dirección
efectivo y eficiente.
43
4.3.3 Cuestionario
Tomando en cuenta la escala de puntuación (1-5 puntos), que anteriormente se
describe, se plantea que se deberá calificar el comportamiento que actualmente tiene
cada función en el desarrollo del proceso de administración en esta organización.
Debiendo colocar el número elegido en el espacio libre de la izquierda de cada
pregunta.
Es una condicionante que el encuestado deberá de ser lo más objetivo posible en sus
valoraciones, para ello tome en cuenta estrictamente el significado de la escala de
puntuación ya definida del 1 hasta el 5, según su interpretación.
1.- Función de Previsión:
— ¿Se detiene a analizar que tiene que hacer en su empresa, antes de realizar la
planificación?
— ¿Determina usted, qué es su negocio, donde está, cual es su misión y su visión
futura?
— ¿Realiza investigaciones para saber con que elementos cuenta y cuales estorban
para alcanzar los objetivos, es decir, mercados, créditos, nuevos productos o
servicios, avances técnicos y el personal con que cuenta?
— ¿Cuenta con dos o más opciones para la toma de decisiones?
44
2.- Funciones de planificación:
— ¿ Establece objetivos a corto y largo plazo en términos verificables, que están
relacionados y contribuyen al logro de los objetivos de su departamento y de la
constructora en general?
— ¿ Confeccionan para su departamento planes de trabajo con calidad y hacen uso
efectivo y sistemático de ellos?
— ¿ Se aseguran los dirigentes que los objetivos previstos en sus áreas de trabajo
son comprendidos por quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos?
— ¿ Establecen premisas de planeación consistentes y coordinadas con los demás
miembros de su equipo de trabajo?
— ¿Comprenden la importancia del trabajo orientado hacia el logro de los objetivos?
— ¿ Establecen sus subordinados directos, objetivos verificables y consistentes, que
contribuyan al cumplimiento de los objetivos generales de la organización?
— ¿ Con qué eficacia y visión de futuro los directivos de la organización asumen
compromisos superiores de planificación considerando el entorno?
— ¿ Apoyan a sus subordinados en la búsqueda y obtención de la información
necesaria para que desarrollen su proceso de planeación?
— ¿ Captan, comprenden y aplican eficazmente las orientaciones y políticas del
organismo superior en la toma de decisiones?
— ¿ Demuestran los directivos de la organización, habilidad en el enjuiciamiento del
impacto futuro de las decisiones que adoptan con relación a los resultados que
de inmediato esperan alcanzar?
— ¿ Reconocen y determinan los factores limitantes o críticos para la toma de
decisiones y solución de problemas en el desarrollo de sus funciones como
dirigentes?
— Cuando se enfrentan a la solución de problemas, ¿es característico de los
directivos de la organización, el buscar e introducir los resultados de la ciencia y
la técnica ?
— ¿Se apoyan en sus experiencias de trabajo y habilidades técnicas para la toma de
decisiones?
45
— ¿ Trabajan con prioridades y exigen que sus subordinados directos hagan lo
mismo?
— ¿ Comprueban periódicamente si sus planes de trabajo están en correspondencia
con las expectativas actuales de su trabajo y de la organización?
3.- Función de organización:
— ¿ Delega autoridad sin perder el control e integridad de la actividad que dirige?
— ¿ Comprende el papel e importancia de la claridad en la delegación de autoridad y
la aplica consecuentemente?
— ¿ Entiende Ud. y se asegura que sus subordinados entiendan la naturaleza de las
relaciones entre la línea ejecutiva y la funcional?
— ¿ Con qué eficacia se encarga de ocupar los puestos de trabajo, con personal
seleccionado, apto y capaz de cubrir los requerimientos y expectativas de los
mismos?
— ¿ Domina las funciones de su puesto de trabajo y se asegura que sus
subordinados los dominan y entiendan?
— ¿Coordina e integra el trabajo de su personal enfocado al logro de resultados
superiores?
— ¿ Está claramente delimitado la autoridad y funciones para cada uno de los puestos
de trabajo y se asegura que los subordinados las conozcan y cumplan?
— ¿ Buscan soluciones aplicables que garanticen la estabilidad de su personal?
— ¿ En qué magnitud identifica los cambios a realizar en el sistema y participa en el
diseño de soluciones organizativas, efectivas y congruentes con los objetivos de
la empresa?
— ¿ Se abstiene de tomar decisiones en aquellas áreas en la que delegó autoridad a
sus subordinados?
— ¿ Con qué eficacia organiza y controla su trabajo personal y se asegura que sus
subordinados hagan lo mismo?
— ¿ Cómo considera su preocupación y dedicación a su superación técnica y
profesional?
— ¿ En qué medida contribuye a la superación y desarrollo sistemático de su
personal?
47
— ¿ Con qué eficacia se asegura que exista correspondencia entre los objetivos,
funciones y tareas a desarrollar en cada puesto de trabajo subordinado?
4.- Función de integración de personal:
— En la administración de los Recursos Humanos en su organización. ¿Tienen
establecida la fase de reclutamiento?
— ¿Se realiza un adecuado proceso de selección de esos recursos?
— ¿Poseen los puestos de trabajo descripciones claras y específicas a cumplir?
— ¿Usted considera que se realiza de forma adecuada la familiarización y educación
del personal?
— ¿Está establecido un plan de capacitación y desarrollo para cada compañero que
ingresa en la organización?. ¿Ud lo considera correcto?
— ¿Está basado el sistema de evaluación en los objetivos convenidos con los
trabajadores y en otros elementos?
49
«• I T C B I B L I Ü T E C A
5.- Función de mando:
— ¿ Demuestra profesionalidad en el desempeño de sus funciones y exige de sus
subordinados una actividad semejante?
— ¿ Logra motivar a sus subordinados para el desempeño efectivo de su trabajo?
— ¿ Posee un sistema de estímulo eficaz a utilizar en su trabajo capaz de incentivar a
sus subordinados?
— ¿ En qué medida utiliza el trabajo en equipo, y logra esfuerzos cooperados de sus
subordinados en su trabajo?
— ¿ Diseña soluciones aplicables y efectivas a problemas detectados en su trabajo?
— ¿ Contribuye a la solución satisfactoria de los problemas sociales de sus
subordinados y al aumento de la identificación con su trabajo?
— ¿ Promueve relaciones afectivas con sus subordinados y vela para que estas se
fortalezcan constantemente?
— ¿ Escucha las inquietudes e ideas de sus subordinados mostrando tanta
sensibilidad ante las opiniones?
— ¿ En qué medida demuestra equilibrio y control emocional ante situaciones críticas
y transmite seguridad ante sus subordinados?
— ¿ Promueve la participación real y efectiva en la toma de decisiones y se preocupa
por preparar a los subordinados para la misma?
— ¿ Cómo considera la habilidad que demuestra la persuasión y comunicación con
sus subordinados?
— ¿ Cómo considera el nivel de honestidad y confiabilidad en el trabajo de sus
subordinados?
— ¿ Cómo valora la habilidad de selección y uso efectivo de la información relevante
en el desempeño de sus funciones?
50
6.- Función de control
— ¿ El sistemas de control que posee le permiten reflejar las excepciones
oportunamente?
— ¿ En el proceso de control establece el dirigente estándares reales que garanticen
la verificación exacta y objetiva del cumplimiento de los objetivos propuestos?
— ¿ Cómo valora la calidad de control en el cumplimiento de las tareas principales de
su trabajo y las de sus subordinados?
— ¿ Cuenta el dirigente con un sistema de información eficiente para el desarrollo de
su trabajo?
— ¿ En qué magnitud utiliza y promueve el uso de la información económico
financiera como herramienta de dirección?
— ¿ Domina y utiliza las técnicas de control en el desarrollo de su trabajo y exige lo
mismo de un subordinado?
— ¿ En qué medida los directivos dan seguimiento y control sistemático de las tareas
delegadas a sus subordinados?
— ¿ Con qué eficacia los directivos seleccionan los puntos críticos de control para el
cumplimiento efectivo de los planes trazados y promueven el desarrollo de esta
habilidad en sus subordinados?
— ¿ Reconocen los directivos que el control exige de acciones de planeación,
organización y dirección?
— ¿ Evalúan los directivos el desempeño de sus subordinados con criterios basados
en los resultados obtenidos por estos?
— ¿ En qué magnitud se utilizan la planeación y el control como herramienta eficaz,
motivadora y fortalecedora de la moral y disciplina de los subordinados?
— ¿ Los estándares de control establecidos, son eficaces y comprendidos por los
subordinados?
51
4.4 Resultado gráfico por áreas sustantivas.
En base a los resultados obtenidos y por orden de cada departamento de la empresa
se tabularon cada una de las funciones administrativas, representando sólo el
promedio de los valores obtenidos en las encuestas, ello nos lleva a obtener una
interpretación que describe según la escala adoptada, el grado de aplicación del
proceso administrativo que guarda dicho departamento. Para su mejor entendimiento,
lo anterior se representa en gráficas de Gantt, obteniendo finalmente una tabulación
por cada departamento donde se representa el estado de cada una de las funciones
del proceso administrativo. Como se ha mencionado, se utilizó una escala del 1 al 5
para evaluar la función. Las tabulaciones y gráficas se muestran a continuación:
52
Gráfica No. 4.4 / 1 Departamento de Dirección
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
£ =
Dirección
3.5
Áreas
Dirección
Previsión
3.25
Promedio
Planificación
3.47
Bueno
Organización
2.64
Promedio
Integración de
Personal
2.00
Aceptable
Mando
3.25
Promedio
Control
2.17
Aceptable
53
Gráfica No. 4.4 / 2 Departamento de Relaciones Comerciales
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
t 1 1 1 1 1 L
-1
0 -
L
0
i —-f—
" T —
r -4- , • • » — f j- J -f }
D Relaciones Comerciales
0.5 1.5 2.5 3.5 4
Funciones
Relaciones
Comerciales
Previsión
3.38
Promedio
Planificación
3.50
Bueno
Organización
2.94
Promedio
Integración de
Personal
2.00
Aceptable
Mando
3.75
Bueno
Control
3.10
Promedio
Gráfica No. 4 .4 /3 Departamento de Maquinaria
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
Maquinaria
Funciones
Maquinaria
Previsión
3.30
Promedio
Planificación
3.50
Bueno
Organización
3.52
Bueno
Integración de
Personal
3.17
Promedio
Mando
2.10
Aceptable
Control
2.18
Aceptable
55
Gráfica No. 4.4 / 4 Departamento de Construcción
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
1 > —m
-J
-T "y
4 — = ! * = = ? í = — í « ! = ? |J
D
¿ —f i*
1
3»
2.9 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7
D Construcción
3.8
Funciones
Construcción
Previsión
3.25
Promedio
Planificación
3.53
Bueno
Organización
3.71
Bueno
Integración de
Personal
3.17
Promedio
Mando
3.25
Promedio
Control
3.42
Bueno
Gráfica No. 4.4 / 5 Departamento de Ingeniería de Costos
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
T ' ' ' ' -
-
l -
- -4- -4- -4- -4—t—¿—5 }
D Ingeniería de Costos
0.5 1 1.5 2.5 3.5
Funciones
Ingeniería de
Costos
Previsión
3.50
Bueno
Planificación
3.53
Bueno
Organización
3.21
Promedio
Integración de
Personal
2.00
Aceptable
Mando
2.54
Promedio
Control
2.22
Aceptable
Gráfica No. 4.4 / 6 Departamento de Proyectos
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
Proyectos
Funciones
Proyectos
Previsión
3.40
Bueno
Planificación
3.53
Bueno
Organización
3.52
Bueno
Integración de
Personal
2.85
Promedio
Mando
3.11
Bueno
Control
3.35
Bueno
Gráfica No. 4.4 / 7 Departamento de Administración y Contabilidad
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
X 1 i i i i i t 0
-
0 -
1
i -
-
c A ¿- f f f f r r r
1
¿
I Administración y Contabilidad
0.5 1.5 2.5 3.5 4.5
Funciones
Administración y
Contabilidad
Previsión
4.00
Bueno
Planificación
4.13
Bueno
Organización
3.71
Bueno
Integración de Personal
3.00
Promedio
Mando
2.77
Promedio
Control
3.75
Bueno
4.5 Comparativo Gráfico por departamentos.
Tabulando los resultados de cada una de las funciones De acuerdo a los promedios
obtenidos y por orden de cada departamento de la empresa se tabulan cada una de las
calificaciones obtenidas por las funciones administrativas representando sólo el
promedio de los valores obtenidos en las encuestas, en cada una de las gráficas que
se derivan de las encuestas, se reflejan todos los departamentos de la empresa y
solamente una función administrativa, ello puede servir para interpretar y detectar los
departamentos con mayor o menor grado de aplicación de cada función del proceso
administrativo y en consecuencia implementar las correcciones necesarias o en su
caso darle seguimiento a los actuales procedimientos. Como en el caso anterior, se
utilizó una escala del 1 al 5 para evaluar la función. Las tabulaciones y gráficas se
muestran a continuación:
60
Gráfica No. 4.5 / 1 Función Previsión
Dirección
Relaciones Comerciales
Maquinaria
Construcción
Ingeniería de Costos
Proyectos
Administración
0.5 1.5 2.5 3.5 - i
4
Previsión
Áreas
Previsión
Administración
y Contabilidad
4.00
Bueno
Proyectos
3.40
Promedio
Ingeniería
de Costos
3.50
Bueno
Construcción
3.25
Promedio
Maquinaria
3.30
Bueno
Relaciones
Comerciales
3.38
Bueno
Dirección
3.25
Bueno
61
Gráfica No. 4.5 / 2 Función Planificación
Dirección
Relaciones Comerciales
Maquinaria
Construcción
Ingeniería de Costos
Proyectos
Administración
-f 1 1 c
-
0 -
0 -
0 -
0 -
u -
- ^ ^ t— r1 f r f "i
D Planificación
3.2 3.4 3.6 3.8 4 4.2
Áreas
Planificación
Administración y
Contabilidad
4.13
Bueno
Proyectos
3.53
Bueno
Ingeniería de
Costos
3.53
Bueno
Construcción
3.53
Bueno
Maquinaria
3.50
Bueno
Relaciones
Comerciales
3.50
Bueno
Dirección
3.47
Bueno
Gráfica No. 4.5 / 3 Función Organización
Dirección
Relaciones Comerciales
Maquinaria
Construcción
Ingeniería de Costos
Proyectos
Administración
ni 1 1 1 1 1 D
-
D -
1 -
1 D
0 -
-
i —f—
i =t— —f—
i r
1 ü
i i \ ...... — Ú — j (t=—¿
D Organización
0.5 1.5 2.5 3.5
Áreas
Organización
Administración y
Contabilidad
3.71
Bueno
Proyectos
3.52
Bueno
Ingeniería
de Costos
3.21
Promedio
Construcción
3.71
Bueno
Maquinaria
3.52
Bueno
Relaciones
Comerciales
2.94
Promedio
Dirección
2.64
Promedio
63
Gráfica No. 4.5 / 4 Función Integración de Personal
Dirección
Relaciones Comerciales
Maquinaria
Construcción
Ingeniería de Costos
Proyectos
Administración
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
Áreas
Integración de personal
Administración y Contabilidad
3.00 Promedio
Proyectos
2.85 Promedio
Ingeniería de Costos
2.00 Aceptable
Construcción
3.17 Promedio
Maquinaria
3.17 Promedio
Relaciones Comerciales
2.00 Aceptable
Dirección
2.00 Aceptable
3
3
3
} r i I } U
I Integración de Personal
Gráfica No. 4.5 / 5 Función Mando
Dirección
Relaciones Comerciales
Maquinaria
Construcción
Ingeniería de Costos
Proyectos
Administración
Y 1 1 1 1 1 1
-
-
0 -
-
-
—A— -4— —4— - 4 r
D
0
0
0
r-1 f |J f
D Mando
0.5 1.5 2.5 3.5
Áreas
Mando
Administración y Contabilidad
2.77
Proyectos
3.11
Ingeniería de Costos
2.54
Construcción
3.25
Maquinaria
2.10
Relaciones Comerciales
3.75
Dirección
3.25
Gráfica No. 4.5 / 6 Función Control
Dirección
Relaciones Comerciales
Maquinaria
Construcción
Ingeniería de Costos
Proyectos
Administración
I Control
Áreas
Control
Administración y Contabilidad
3.75
Proyectos
3.35
Ingeniería de Costos
2.22
Construcción
3.42
Maquinaria
2.18
Relaciones Comerciales
3.10
Dirección
2.17
4.6 Tabulación y gráficas de resultados generales.
Tabla No. 4.6/1 Tabulación general de las Funciones Administrativas
Áreas
Administración y
Contabilidad
Proyectos
Ingeniería de
Costos
Construcción
Maquinaria
Relaciones
Comerciales
Dirección
Media
Previsión
4.00
3.40
3.50
3.25
3.30
3.38
3.25
3.44
Planificación
4.13
3.53
3.53
3.53
3.50
3.50
3.47
3.60
Organización
3.71
3.52
3.21
3.71
3.52
2.94
2.64
3.32
Integración
de Personal
3.00
2.85
2.00
3.17
3.17
2.00
2.00
2.60
Mando
2.77
3.11
2.54
3.25
2.10
3.75
3.25
2.97
Control
3.75
3.35
2.22
3.42
2.18
3.10
2.17
2.88
67
Gráfica No. 4 .6 /2 Diagrama General de las Funciones Administrativas
Control
Mando
Integración de Personal
Organización
Planificación
Previsión
• Dirección
D Relaciones Comerciales
• Maquinaria
D Construcción
D Ingeniería de Costos
• Proyectos
I Administración y Contabilidad
68
Gráfica No. 4 .6 /3 Diagrama General de las Funciones Administrativas
a 1 i f i c a c i ó n
P r o m e d i o
D Control
I Mando
D Integración de Personal
D Organización
Planificación
I Previsión
Áreas
Calificación
Media
Previsión
3.44
Promedio
Planificación
3.60
Bueno
Organización
3.32
Promedio
Integración de Personal
2.60
Promedio
Mando
2.97
Promedio
Control
2.88
Promedio
CAPITULO V
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO.
5.1 Interpretación y diagnóstico.
Debido a que el trabajo fue desarrollado por medio de encuestas, tal como se ha
explicado ampliamente, se buscó que éstas se basaran en preguntas que consiguieran
objetivos muy claros y específicos. Una vez contando con las respuestas obtenidas, se
realizó el diagnóstico de las funciones administrativas.
Para tener un análisis objetivo del estado que guarda la medida de la aplicación del
proceso administrativo correspondiente a cada función, fue inicialmente definida la
estructura actual de "Guerra Constructores". La estructura de la organización original
que se presentó en esta investigación con anterioridad en un organigrama. De
acuerdo al análisis y de ser necesario, será replanteada con el perfeccionamiento
diseñado acorde a los resultados de la encuesta. Con esta acción se espera que logre
un funcionamiento mejor que el actual. Adicionalmente y con la implementación del
proceso de perfeccionamiento se conseguirá lograr una producción mayor y de más
calidad así como la mejora del bienestar organizacional y laboral. Conformando como
un objetivo común los intereses de clientes, trabajadores, de la propia sociedad
además del propietario de la empresa en estudio.
Analizando la serie de resultados, podemos ver que el ciclo administrativo en la
empresa "Guerra Constructores" no se cumple satisfactoriamente, o más bien se
cumple parcialmente, pues se hallaron algunas deficiencias en dicho proceso. Según
los resultados de las encuestas, no existe un grado de calificación de excelencia en la
aplicación formal del proceso administrativo en ningún departamento.
Según se desprende del capítulo anterior y de acuerdo a los promedios que se
muestran en la gráfica 4.6/3, se concluye que las funciones tales como Previsión,
Integración de personal, Mando y Control, se encuentran en valoración de la escala
promedio, lo que significa que el ejercicio del proceso administrativo en estas funciones
administrativas, puede ser aceptado temporalmente, pero que necesariamente debe
ser mejorado. Respecto de la función Planificación que se encuentra considerada
70
como buena, es decir superior al promedio, lo que resulta que satisface los
requerimientos para desarrollar un buen trabajo respecto del proceso administrativo,
pero aún existen algunas situaciones que se pueden mejorar.
A continuación se procederá a evaluar cada función a partir del resultado obtenido en
las encuestas, enfocando el análisis en las principales deficiencias observadas.
Previsión: Promedio
En esta primera función perteneciente a la fase mecánica el estado del
comportamiento es aceptable temporalmente, sin embargo se deberá trabajar en todos
los departamentos pero principalmente en las áreas de proyectos, construcción
maquinaria, relaciones comerciales y dirección. Existen grandes dificultades que se
centraron en el no contar con varias alternativas en el momento de la toma de
decisiones, ya que se posee una centralización en las políticas de decisión que impide
hacer las elecciones libremente y de acuerdo al grado de responsabilidad de cada
cargo, de igual forma y en muchos casos se encuentran productos o cambios de
especificaciones de obra y hasta cambios tecnológicos que requieren decisiones
inmediatas o en campo. Pero existe el vicio de que tradicionalmente sólo el director
general de la empresa es quien decide, investiga, toma unos u otros elementos en
cuenta, toma la decisión y no permite otra alternativa que aceptar o no, por lo que por
la línea de autoridad se acepta como única y primera opción. Con lo que se impide el
que fructifiquen las iniciativas de los directivos de otros departamentos y sólo se
acogen las decisiones de las instancias superiores. Y con ello se pierden las
experiencias y posibles aportaciones de algunos directores y mandos medios que
enriquecerían los objetivos y alcances en el desarrollo de esta función
La misión y visión del establecimiento no están siquiera definidas pero como ya se
explicó antes, las decisiones relevantes en cuanto a esto las toma la dirección de la
empresa, es decir, los demás departamentos logran el cumplimiento de los objetivos
planteados, pero es la dirección quien fija las posibles metas a alcanzar, quien hace los
planes, la que analiza los posibles negocios y de manera informal, traza los planes y
objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo. Así como también maneja las
informaciones relevantes, a los mercados potenciales, por lo que es la dirección quien
71
realmente hace las previsiones, si se pudiesen llamar así. Y es en este proceso donde
se pierde enriquecimiento y retroalimentación; tanto en la forma de cómo lograr los
objetivos que se plantean, y el saber que elementos atentan contra estos, además
manejar la información necesaria para realizar una buena labor de previsión, sin dejar
atrás la objetividad de los hechos históricos de la productividad, lo que daría a las
previsiones una mayor certeza.
Planificación: Bueno
Esta función en la mayoría de los departamentos fue evaluada superior de tres y medio
puntos, con excepción de la dirección que no llegó a ese valor, lo que significa que en
general sólo existen algunas operaciones que se deben mejorar e implementar. Por
ejemplo, los planes de producción no son conocidos formalmente y en general son
impuestos. Están definidos los objetivos a corto plazo, no así los de largo plazo y hay
veces que en aras de mejorar tiempos y costos, se precipitan las decisiones con muy
poca visión, y los análisis de suministros de las materias primas y de los productos no
corresponden con la dinámica de las obras por la falta de una visión a un plazo no tan
inmediato, lo que redunda en la perdida de la productividad y desaliento de los
departamentos implicados en estos procesos. También hay elementos para poder
pronosticar los posibles problemas, pero la solución no está en los mandos
intermedios, dado que en las residencias de las obras no adquieren sus materias
primas, ni es ahí donde se hace la contratación del personal necesario de esas áreas;
además, de que en apoyo de maquinaria es la dirección general quien la gestiona,
distribuye y programa.
La planificación se ha centrado en los últimos años sobre la base de la gestión de
marketing de la empresa, es decir, se construye lo que ya ha sido contratado por algún
cliente y en general toda la historia de las empresas constructoras es así. Esto obliga a
que se tengan que hacer diseños y cambios sucesivos de procesos constructivos para
responder a cada proyecto, lo que conlleva a que la planificación que se había hecho
en obras anteriores quede por tierra. Esto debiera servir como experiencia, para que
los planes se diseñaran más flexibles y en ellos se deberán determinar cursos de
acción alternativos para estar a la altura de la variabilidad e incidencias de los trabajos.
72
También se ha detectado que en la discusión de los planes no están presentes las
diferentes áreas funcionales de la empresa. Y con ello se logra un diseño aislado de
los planes, por lo que hay confusión en la participación de las funciones a desempeñar
para el cumplimiento de los mismos. Además existe un precario análisis de si es
posible alcanzar el plan diseñado, o sea, la veracidad, factibilidad y operatividad de
éste.
Aún más, a los planificadores les queda la tarea de lograr que el plan que se diseñe
reduzca al máximo los riesgos y que logre el máximo aprovechamiento de los recursos,
las oportunidades y el tiempo. Un plan donde quede bien claro cuáles son los
objetivos, quiénes y cómo se van a conseguir. Es necesario una planeación en la que
queden definidos los presupuestos para llevarlo a término, las estrategias que se van a
seguir y los procedimientos a cumplir.
Organización: Promedio
En la evaluación de esta función el problema mayormente detectado consiste, en la
opinión de que en los mandos medios no se tiene una participación directa en la toma
de decisiones, además señalan los directivos que no se abstienen de tomar decisiones
en aquellas áreas en las que delegaron autoridad, también que no consideran
excelente la organización y control de su trabajo personal, ni de que sus subordinados
hagan lo mismo. Una de las deficiencias detectadas es en cuanto a la organización de
la eficiencia en la producción, y se aprecia que con una mejor organización en las
líneas de autoridad se lograría más eficiencia y eficacia en el mismo, así como la
organización del trabajo de los obreros y de los empleados en general. Algo que hay
que destacar aquí es la indefinida especialización del personal en su puesto de trabajo,
por tener múltiples e indefinidas funciones logrando con ello una baja notable en la
productividad.
Por otra parte el equilibrio autoridad -responsabilidad- obligación es aceptable pero
podría ser mejor si cada subordinado y su jefe se sintieran más identificados con estas
funciones. También se debe mejorar un poco la coordinación de las tareas a realizar
con el fin de lograr armonía, rapidez y unidad en la empresa. Otro elemento en el que
se debe de trabajar permanentemente y se debe mejorar son los flujos y los canales de
73
la información, es decir, hacerlo más precisa, rápida y efectiva, para mejorar la toma
de decisiones y la labor organizativa en las gerencias.
Integración de personal: Promedio
En el diagnóstico de esta función se detectaron algunas situaciones que, a pesar de la
calificación obtenida, pudiéramos llamar críticas. Sobre la base de ello se debe
trabajar en la familiarización de los trabajadores que se integran a la planta productiva,
con el puesto de trabajo que desempeñarán, actualmente no se realiza con la
profundidad que se debiera, y en esta actividad se le debe explicar al trabajador en que
consiste el trabajo que va a realizar, la importancia que su trabajo y el desempeño que
debe lograr en el mismo, para alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
En esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con la constructora, para ello tal
vez sería bueno participarle de la historia y los resultados que se han obtenido por la
compañía, además de la imagen de la empresa de la que ahora él forma parte. Aquí
debe reclutarse personal con calificación para desempeñar las labores, que estén
acordes a su puesto de trabajo y trabajar constantemente por lograr una excelente
integración del nuevo individuo con el equipo.
Otra de las tareas a lograr para elevar la integración, es mejorar el desempeño
mediante la instrucción, la práctica y la capacitación, así como ayudar a mejorar
conocimientos, actitudes y habilidades, para lograr el desarrollo del personal y lograr
el desarrollo de las cualidades que le sirvan de herramientas en un futuro.
Mando: Promedio
En esta función se ha detectado según los entrevistados, que se debe mejorar el
sistema de estímulo por departamentos para incentivar a los subordinados, también
mejorar el control emocional ante situaciones críticas y como último aspecto el crear
habilidades de selección para el uso efectivo de informaciones relevantes en el
desempeño de las funciones.
Uno de los vicios que debemos señalar aquí es que frecuentemente sucede que, jefes
y superiores que han delegado en otros mandos intermedios, no se abstienen de tomar
74
decisiones en las áreas donde han delegado e incluso dan orientaciones a los
subordinados, incumpliendo con el principio de la unidad de mando. Otro caso clásico,
es el de la delegación de la responsabilidad y la no-exigencia de la obligación que
exige la delegación, por lo que se debe de estar muy atento para que esta tendencia
tienda a desaparecer por completo. Tanto en esta función como en las anteriores se
debe obtener un buen flujo de la información que permita el correcto funcionamiento de
esta función de mando y tomar las decisiones correctas en el lugar y tiempo
adecuado. La comunicación, es de vital importancia ya que involucra a los individuos,
no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le
da. Otro señalamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivación del
personal, ya que un personal motivado es más fácil de dirigir que uno que no lo esté, a
nivel gerencial si se practica, pero aún no es suficiente. La motivación es un punto
medular de la dirección, y a la vez de lo más complejo, pues a través de ella se logra la
ejecución del trabajo orientado, de acuerdo a normas o patrones de conducta
esperados.
Algo que no debemos descuidar es la supervisión, que presenta dificultades, y la
misma consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente, de esta forma nos mantendremos al tanto de su
desempeño, del uso que hacen de la autoridad que en ellos se ha delegado, así como
de la responsabilidad que tienen con las tareas asignadas. La supervisión nos va a
indicar en dónde existen desviaciones y errores, además de definir los grados de
responsabilidad de los ejecutantes, en suma a quiénes se debe sancionar y a quién
estimular, también nos da una idea de la situación en que se encuentra la función de
mando.
Control: Promedio
En esta última función se detectó que no se utilizan las técnicas de control en el
desarrollo del trabajo pues no existen elementos que verifiquen con precisión el
cumplimiento de etapas, procesos, chequeos establecidos y que sólo en un buen
control de cada etapa se verificaría. No siempre se tiene una selección de los puntos
75
críticos de control para el cumplimiento de los planes trazados, ya que no existen
vínculos estrechos entre las diferentes áreas sustantivas de la empresa
Encontramos aquí problemas con el análisis de los controles que deben ser
implementados y con la definición de aquellos que serán más efectivos, esto ocurre
frecuentemente con los gerentes. Cuando un director orienta una tarea, le da la
autoridad al subordinado para llevarla a cabo, como también comparte con este la
responsabilidad de su cumplimiento, pero luego no realiza el control necesario de la
ejecución de la tarea. Al no realizar el control, dicho jefe no tiene criterio sobre el
desempeño de sus subordinados, y por tanto no puede aplicar medidas correctivas en
caso de ser necesario o estimular si lo considera pertinente. Además no puede
comparar lo que en realidad se hizo con lo que se esperaba, ni ver que fue lo que
ocurrió que me desvió el cumplimiento de la meta planteada. El director que no lleve a
cabo el control no podrá determinar las causas de las desviaciones, ni estará a tiempo
para resolver éstas, impidiendo con esto, el fin de llegar a los objetivos y evitar que
vuelvan a ocurrir. El control más efectivo que se puede realizar es aquel que sobre la
base de normas, prevé los problemas antes de que vuelvan a ocurrir y cuando
soluciona alguno lo hace definitivamente. En Guerra Constructores se ha podido
observar que el control no se hace de una manera eficiente. Y que se presentan
deficiencias como las que se han mencionado anteriormente. El directivo al no ejercer
el control correcto y metódicamente no obtiene la retroalimentación necesaria para
efectuar su labor directiva.
5.2 Proposición de mejoras de las funciones administrativas.
Toda implementación de mejoras que se pretenda realizar, debe dirigirse en conseguir
la aplicación formal y del proceso administrativo, y, así mismo, este proceso exige
formalizarse y deberá ser utilizado en cualquier nivel de la organización.
Previsión:
Respecto de esta función, se recomienda analizar la empresa, en cuanto a:
tendencias, debilidades, amenazas. Hasta definir formalmente la misión, objetivos,
76
visión de futuro y trazar los objetivos estratégicos. Se deberá considerarse que no hay
certeza completa, dada la cantidad de factores y la intervención de decisiones
humanas; por lo que siempre existirá en la empresa un riesgo. Además las
previsiones deben de descansar en hechos más que en opiniones objetivas. El éxito
de la empresa es sobre la base de la información de que disponga sin olvidar que las
previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos apreciarlas o medirlas.
Planificación:
Para mejorar esta función deberemos obtener una visión a futuro, destacándose las
acciones a determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de
acción. Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con afirmaciones
vagas, adicionalmente; todos los planes deben de dar margen para los cambios que
surgen en su proceso de génesis y deben de ser de tal naturaleza que exista uno para
cada función y todos los que se diseñen para la empresa deberán estar coordinados e
integrados, de tal manera que pueda decirse que existe un sólo plan general.
Deberán formularse todos los manuales de la empresa, y auxiliarse para la realización
de la planificación en acciones concretas en todos los departamentos, tales como:
recuperar datos, determinar causas y desarrollar soluciones alternas. Tomar
decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes. Estandarizar
métodos. Establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir. Decidir
cómo y cuándo alcanzar metas fijada. Determinar resultados finales deseados.
Organización:
Entre las recomendaciones para lograr la mejora de esta función administrativa, se
recomienda: implementar la división del trabajo propiciando la especialización,
fortalecer y respetar las líneas de autoridad y la unidad de mando, definiendo
claramente los grados de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada
persona, implementándole a cada cargo y nivel, los controles adecuados. Se deberán,
crear los departamentos necesarios con el fin de definir la división del trabajo,
coordinación; jerarquización y descripción de funciones. Lo anterior se reforzará con la
77
preparación y capacitación de los cuadros de la organización. Además redefinir las
líneas de enlace para facilitar la coordinación. Debiendo definir exactamente
atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad. Finalmente, aprovechar las
cualidades del personal para cada puesto de trabajo.
Integración de personal:
Para esta función administrativa se recomienda, constituir el departamento de recursos
humanos que se encargue de realizar la selección de los candidatos que aspiran a un
puesto determinado, también es de su competencia la capacitación de los puestos de
trabajo, reclutando y seleccionando a las personas adecuadas para encomendarle una
puesto especifico, esto se deberá cumplir para los directivos, así como para
trabajadores. Además se fortalecerán las técnicas de inducción que hacen que un
trabajador se integre a su puesto de trabajo, conjuntamente deberá impulsar el
desarrollo abarcando el adiestramiento práctico, la capacitación teórica y la formación
de los recursos humanos.
Mando:
Deberán fortalecerse y formalizarse las líneas de autoridad, con motivo de que una
persona pueda dar órdenes e instrucciones a otra y que esa otra obedezca, además de
definir la facultad de disponer de medios materiales y financieros que están bajo el
mando de cada cargo. Y se deberá hacer partícipes a otros de la autoridad que cada
uno halla recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente. Se
formalizará la comunicación, tanto vertical como horizontal que es esencial para poder
ejercer el mando además se deberán realizar actividades tales como: asegurar
responsabilidades y plantear exactamente los estados esperados, persuadir e
incentivar al personal en la tarea asignada, alentando las iniciativas. Siempre resolver
los conflictos además de propiciar y estimular la creatividad y la innovación para
alcanzar las metas.
78
Control:
Se deberá ¡mplementar un departamento que verifique el desempeño y el
aseguramiento de que los objetivos de la organización y de los planes programados se
realicen con la calidad deseada, ello deberá fundarse sobre la base del análisis de los
resultados, las causas y condiciones que los propiciaron, para así obtener las
conclusiones posibles. Dicho departamento implantará sistemas formales de medición
estableciendo calificaciones de productividad, rendimiento, etc., sobre la base de
parámetros o escalas previamente establecidas se encargará de realizar la
supervisión, ejerciendo la vigilancia y la elaboración de reportes de la calidad de
actividades, resultados y procedimientos de todos los procesos, para luego establecer
la comparación y cuantificar apropiadamente las diferencias entre lo planeado y lo
realizado, así como enmarcar cualquier desviación de los resultados obtenidos, contra
los esperados, también se deberá implantar la evaluación y corrección, estableciendo
conclusiones, planes de acción para efectuar las correcciones de las desviaciones
existentes en los resultados obtenidos, dando lugar finalmente a hacer de la
retroalimentación, un proceso común y recurrente.
79
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones
Considerando que la administración consiste en el proceso de diseñar y mantener un
ambiente en el que todas las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia,
metas seleccionadas. Se considera que es deber de los administradores esforzarse
por que este proceso administrativo se ejecute formal y completamente en cualquier
empresa. En esta inquietud y partiendo de la hipótesis que motivó este trabajo y que
consiste en suponer que la empresa constructora en cuestión no tiene una aplicación
eficiente del proceso administrativo. Se realizó esta investigación que permitió
comprobarla totalmente y no sólo eso, incluso, se consiguió determinar el grado de
aplicación de dicho proceso en cada departamento existente. Ello utilizando los
métodos de investigación propuestos en este trabajo. Que se trata de un caso
aplicado, pero también pudiera definir un método general de investigación para realizar
el mismo diagnóstico en cualquier tipo de empresa.
Con los resultados obtenidos se determinó que en ninguno de los departamentos de la
compañía existe una aplicación formal y completa del proceso administrativo y en
suma se concluye lo siguiente:
1. Después de haber realizado el diagnóstico de las funciones administrativas, se ha
concluido que en los departamentos no se está aplicando formalmente el proceso
administrativo con lo que ello representa.
2. No existe una descentralización de decisiones en Guerra Constructores, lo que
impide que se logren mejores resultados en las funciones del ciclo administrativo.
3. En el caso de la aplicación de las funciones del proceso administrativo, tales como
Previsión, Planificación, Organización, Integración de Personal, Mando y Control se
observó que nunca se logran resultados excelentes en la evaluación de cada función.
4. En la organización de la empresa se pudo dictaminar que falta por implementar
departamentos tales como: dirección de personal, departamento de capacitación, y
división de supervisión y control de calidad.
5. También se detectó que no están definidas formalmente las metas, la visión, la
misión de la empresa.
80
6. No existe en la empresa, la cultura de la especialización, ni unidad de mando,
tampoco manuales administrativos, ni descripción de funciones y responsabilidades.
7. Tampoco se ejercita la inducción, capacitación ni selección y reclutamiento de
personal.
8. Existen serias deficiencias en comunicación, definición de puestos, de
responsabilidades además no están formalizadas las líneas de autoridad.
9. Existe nulo seguimiento en la medición de la productividad y el aseguramiento de la
calidad y una incipiente retroalimentación.
Recomendaciones
1. Discutir en asamblea de departamentos los resultados del diagnóstico de los
diferentes departamentos y de la empresa como conjunto, con el fin de implementar
formalmente el proceso administrativo en cada una de las áreas de la empresa.
2. Se deben implementar los departamentos siguientes: Dirección de personal,
Departamento de capacitación, y División de supervisión y control de calidad, pues
dichos departamentos ni siquiera existen en el organigrama actual.
3. Se deben formular todos los manuales administrativos de la empresa.
4. Trabajar en grupo sobre la base de las recomendaciones que con anterioridad se
plantean para cada una de las funciones y llegar a posibles soluciones.
5. Implantar el Perfeccionamiento Empresarial para así superar muchos de los
señalamientos planteados en el desempeño de las funciones de dirección.
6. Los administrativos deben continuar esforzándose por consolidar y mejorar cada
vez más su labor como directores, procurando implementar formalmente el proceso
administrativo, tanto en los departamentos existentes, como en los de nueva creación,
así como posteriormente implementar mecanismos de alta administración.
7. Realizar este diagnóstico recurrentemente (anualmente), con el objetivo de dar
seguimiento al estado de aplicación del proceso administrativo.
8. Implementar nuevos procedimientos de investigación, para complementar este
trabajo y convertirlo en un apoyo que sea utilizado como método general.
BIBLIOGRAFÍA
• Acroff Et Al. Fundamentos de investigación de operaciones, Editorial
Limusa.
• Buffa. Administración de la producción y de las operaciones, Editorial
Limusa.
• Buffa. Ciencias de la administración e investigación de operaciones,
Editorial Limusa.
• Buffa, Dirección de operaciones, problemas y modelos, Editorial Limusa.
• Davis Mark. Fundamentos de dirección de operaciones, Editorial Me
Graw Hill.
• Dixon Robert L. Contabilidad para ejecutivos, Editorial Me Graw Hill
• Edwards, James D., Johnson, Johnny R., Roemmich Roger A. Contabilidad
Intermedia, Editorial CECSA.
• Jeff Madura. Administración financiera internacional, 6a. edición, editorial
Thomson editores, México.
• Kieso Donald E., Weygandt Jerry J. Contabilidad intermedia, Editorial
Limusa
• Krajewski. Administración de operaciones, Editorial Pearson.
• Monks Joseph. Administración de operaciones, Editorial Me Graw Hill.
• Riggs, Henry E. Contabilidad, Editorial Me Graw Hill
• Shim Jae K., Siegel Joel G. Contabilidad Administrativa, Editorial Me Graw
Hill)
• Rodríguez Valencia Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales
administrativos, International Thompson Editores, S.A. de C.V.
• Koontz Harold, Wehrich Heinz. Administración, una perspectiva global.
Editorial Me Graw Hill.
• Daft L. Richard. Teoría y diseño organizacional. International Thompson
Editores, S.A. de C.V.
• Ferrer Pérez Luis. Desarrollo Organizacional, Editorial Trillas.
• O. Jeff Harris, Jr. Administración de recursos humanos. Editorial Limusa.
• Grados Espinosa Jaime, Sánchez Fernández Elda. La entrevista en las
organizaciones. Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V.
82
t" i ! r! B I L i. • ü i ,. C A
• Gilli Juan José. Diseño y efectividad organizacional. Ediciones Macchi.
• E. Lanham. Valuación de puestos. Compañía Editorial Continental, S.A. de
C.V.
• Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio
Pilar. Metodología de la investigación. Editorial Me Graw Hill.
• http://www.unamosapuntes.com/
• http:/gestiopolis.com
• http:/monografias.com
83