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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN
INFORME FINAL DERESIDENCIA PROFESIONAL
ÁMBITO: SERVICIO
ESTUDIO DE NUEVAS ESTRATEGIAS PARA UN MEJOR SERVICIO EN LA ÁREA DE MANTENIMIENTO, UTILIZANDO METODOLOGÍA KAIZEN, EN LA EMPRESA CENTRAL DE AUTOMOTORES DE CHIAPAS S.A DE C.V.
CENTRAL DE AUTOMOTORES DE CHIAPAS S.A DE C.V.
PRESENTA(N): C. DANIEL URIEL CAMACHO ARREOLA.No. 110B0216
De la especialidad de INGENIERÍA INDUSTRIALIIND-2010-227
Período AGO 15 – ENE 16
Asesor Interno: ING. JOSE LIMON CORTAZA.Asesor Externo: ING. AMILCAR IVÁN ALFONSO ALFONSO.
Acayucan, Ver. 15 enero 2016
1
ÍNDICE
CAPÍTULO I……………………………………………………..………………5, 12
INTRODUCCIÓN……………………………………………………...…………7
JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………8
OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECÍFICO) ………………………………...…9
FACTIBILIDAD (ECONÓMICA, TÉCNICA Y OPERATIVA)
ECONÓMICA………………………………………………………………………10
TÉCNICA……………………………………………………………………...……11
OPERATIVA……………………………………………………………………..…12
CAPÍTULO II………………………………………………………………...…13, 30
CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA (ENTORNO DEL ÁREA DE TRABAJO)
1.1CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA………………………………………14, 15
1.1.1 SUSTENTABILIDAD EL CONCEPTO DE SUSTENTABILIDAD DE
VOLKSWAGEN DE MÉXICO……………………………………………..…16, 17
1.1.2 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA………………………………………...……...17
1.1.3 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMÁTICA……………………......18, 25
PLANTEAMIENTO DEL (LOS) PROBLEMA(S) (PRIORIZÁNDOLOS)
1.2 PROBLEMAS A RESOLVER, PRIORIZANDOLOS…………………..26, 28
1.2.1 CRONOGRAMA PRELIMINAR DE ACTIVIDADES…………………….29
ALCANCES Y LIMITACIONES
1.3 ALCANCES Y LIMITACIONES……………………………………………...30
2
CAPÍTULO III………………………………………………………………..…31, 65
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1 MARCO TEÒRICO. (VOLKSWAGEN)……………………………………..32
2.1.1 DEMANDA DE TIEMPO………………………………………………..….32
2.1.2 ANÁLISIS CLÁSICO…………………………………………………..32, 34
2.1.3 RETRASO DE ORDEN…………………………………………………….34
2.1.4 SUMA DE RETRASOS……………………………………………….34, 35
2.1.5 TIEMPO DE ENTREGA VARIABLE………………………………………35
2.1.6 MEDICIÓN DEL RETRASO……………………………………………….36
2.1.7 DAS AUTO. MAGAZINE……………………………………………..36, 37
2.1.8 AGENCIA AUTOMOTRIZ…………………………………………....37, 38
2.1.9 DEFINICIÓN DE KAIZEN…………………………………………...…38, 40
2.1.10 FUNDAMENTOS…………………………………………………...…40, 41
2.1.11 LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
LA CALIDAD…………………………………………………………………...41, 42
2.1.12 SISTEMAS KAIZEN…………………………………………………………...42, 44
2.1.13 REPARACIÓN/SERVICIO………………………………….…45
2.1.14 LA TAREA EN LA REPARACIÓN / EL SERVICIO……………….45
2.1.15 AMPLIACIÓN POSTERIOR DE LA ODEN……………………………..46
3
2.1.16 ENFOQUE HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE………………46
METODOLOGÍA. - PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS
2.2 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN………………………………………48
2.2.1 ACTIVIDADES A REALIZAR…………………………………………48, 62
2.2.2 LOS PROCESOS EN VOLKSWAGEN (KAIZEN)………………….63, 64
2.2.3 SELECCIÓN DE LOS PROCESOS A MEJORAR EN ÁREA DE
TALLER……………………………………………………………………………64
2.2.4 LOS PROCESOS Y LOS COSTOS EL PUNTO PRINCIPAL DE LA
APLICACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)…………………..64, 65
CAPÍTULO IV…………………………………………………………………..66,72
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS. - RESULTADOS, PLANOS,
GRÁFICAS, PROTOTIPOS Y PROGRAMAS.
3.1 RESULTADOS Y ANÁLISIS………………………………………………....67
3.1.1 EL ANÁLISIS……………………..……………………………………..67, 68
3.1.2 LA INTERPRETACIÓN……………………………………………….68, 70
3.1.3 PRESUPUESTO KAIZEN……………………………………………….…71
3.1.4 MATRIZ DE ACTIVIDADES – OBJETIVOS QUE SE PODRÍAN
ALCANZAR…………………………………………………………………….71, 72
CAPÍTULO V…………………………………………………………………..73, 74
4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
CONCLUSIÓN………………………………………………………………….74
RECOMENDACIÓN……………………………………………………………74
CAPÍTULO VI………………………………………………………………….75, 87
COMENTARIOS DEL ALUMNO………………………………………….…..76
ANEXO………………………………………………………………………77, 85
GLOSARIO……………………………………………………………………...86
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….…87
5
CAPÍT
ULO I
INTRODUCCIÓN
JUSTIFICACIÓN
IMPACTO SOCIAL O INNOVACIÓN EN EL CAMPO PRODUCTIVO
OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECÍFICO)
FACTIBILIDAD (ECONÓMICA, TÉCNICA Y OPERATIVA)
INTRODUCCIÓN
6
Espacio para el
La importancia de las técnicas o métodos si se utilizan de una forma
adecuada, es garantía de tener resultados óptimos en todo caso. Al
involucrarnos en estos temas se puede lograr la mejora continua y mucho
más la calidad total en servicios realizados. Por otra lado la mejora continua
hasta la calidad total (kaizen) como una estrategia o metodología
de calidad en la empresa, como en su equipo de área trabajo,
tanto individual como colectivo, para mejorar el buen servicio brindado. Lo
cual se creará un buen resultado como actual y futuro. El mejoramiento
continuo y esta filosofía se compone de varios pasos que nos permiten
analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en
forma diaria. Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y
trabajadores, y no todos que ejercen cualquier actividad. Dentro de esa
nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y
usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr, así alcanzar un nivel mercado mejor
posicionado. Lo anterior permite al gerente de servicio, jefe de taller y
técnicos ver más allá del piso del proceso, tanto en la cadena de
abastecimiento como en la aplicación al cliente.
7
JUSTIFICACIÓN
Actualmente en el departamento de mantenimiento de la empresa
Volkswagen central de automotores de Chiapas, se tiene el retraso en la
entrega de las unidades recibidas para proporcionarle mantenimiento, lo cual
provoca inconformidades por parte de los clientes y da una imagen negativa
de esta empresa.
Con este proyecto se realiza un estudio donde se aplicara la metodología
Kaizen a este departamento para encontrar las cusas que provocan el
retardo de la entrega de unidades, y así disminuir los tiempos de entrega con
la consecuente satisfacción del cliente y mejorar el prestigio de esta
departamento dentro de la empresa.
Se realizara un análisis minucioso de las diferentes actividades de este
departamento y aplicando la herramientas adecuadas decidir qué actividades
se deben modificar o eliminar para dar mayor rapidez a los trabajos que se
realizan.
8
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo general
Estudios nuevas estrategias para un mejor servicio en el área de
mantenimiento, utilizando la metodología mejora continua (kaizen), en la
empresa Volkswagen Comitán, que optimicé los servicios mecánicos y
eliminé las demoras hacia al cliente.
Objetivos específicos
Analizar todo en proceso de servicio desde el punto de inicio hasta el
terminado.
Proponer eliminar actividades que no aporten valor y eliminar tiempos
muertos, para poder realizar el servicio en condiciones óptimas.
Verificar si los técnicos realizan cualquier servicio de acuerdo con el
programa establecido (ELSA PRO), ya que es lo más viable y seguro
de Volkswagen.
Proporcionar al cliente un servicio de buena calidad, que le aporte los
requerimientos más implícitos que necesitaba para su automóvil.
Tener a la hora y fecha indicada realizado el servicio del automóvil.
9
FACTIBILIDAD (ECONOMICA, TECNICA Y OPERATIVA)
FACTIBILIDAD ECONÓMICA.
Para la realización de este proyecto, en la empresa central de automotores
de Chiapas S.A de C.V. se utilizará lo siguiente:
Una computadora donde se concentrara toda la información recabada y
poder realizar el análisis de la misma, además de elaborar la propuesta de
mejoras que se deban realizar, el equipo que utilizare es de mi propiedad.
Energía eléctrica: se utilizara cuando se vacíe datos o información recabados
en el día a día del proyecto a la computadora a utilizar, como al igual para ir
completando y mejorando cualquier tipo de error o situación que se presente.
Básicamente la que utilizare es muy mínima, la cual no genera gastos a la
empresa como en mí.
Hojas blancas tamaño carta: estas se utilizaran cuando realice algún
borrador generado por alguna actividad, como también imprimir algún
protocolo o tablas de servicio de mantenimiento que servirán para ir
generando mi proyecto. Las hojas serán generadas por la empresa, ya que
cuenta con sus paquetes en área de taller para el uso interno.
Internet: se utilizó para buscar más información sobre las actividades
generadas en departamento de taller y antecedentes de la empresa. Por otra
lado para generar protocolos y diagnósticos a través del vas (escáner), de
unidades a previo servicio. El internet es proporcionado por la empresa ya
que cuenta con su red wifi, la cual es utilizada por todo el personal.
10
Espacio (escritorio de trabajo): en este espacio se realizara todo el
procedimiento del proyecto, como recopilación de información, apuntes y
borradores, para ir paso a paso generando todo de la mejor forma posible.
En esta empresa se cuenta con su propio espacio donde se realiza las
actividades diarias del jefe de taller y control de calidad, por lo consiguiente
me dieron el espacio para realizar el estudio sin ningún inconveniente.
Se cuenta con el equipo y espacio necesario para realizar cualquier actividad
o tarea, donde el gasto que se generara es mínimo y se encuentra
contemplado en el presupuesto actual de la empresa, no se requerirá una
inversión económica adicional por lo que el proyecto se considera viable de
realizarse económicamente.
FACTIBILIDAD TÉCNICA.
En lo técnico, puede decirse que mi proyecto solo constará para realizarse
de lo más esencial de área de taller lo cual será lo siguiente:
Portal Elsa pro: este portal presenta información detallada de cada automóvil
Volkswagen, servicio, tipo de fallas y en general todo lo que se quiera saber
de cualquier unidad, como circuito eléctrico, sistema de frenado, función del
tablero, dirección electrónica o hidráulica y controles de mandos (motor, caja,
suspensión).
11
Información de proceso de elaboración de cada orden: esta se elabora de
acuerdo a las especificaciones de cada automóvil que entra a la agencia los
cuales son, servicio de 15000 o 30000 km, tipo de falla o garantía.
Protocolo de diagnosis: esto se genera con el vas (escáner) con la
conectividad del automóvil genera donde o qué punto se encuentra la falla,
donde se mostrará por un listado de las fallas que se generaron.
Conocimiento de herramienta especial: las principales que se utilizan son:
torques de 30, 120,200, vernier, vas (6150b, 5234, 6622A, 61100,) cucha,
bitronic, llave de extremos, opresor para pistón, presa de gato mecánico,
Toda el equipo que se requiere se encuentra en el departamento de
mantenimiento por los cual técnicamente este proyecto es viable.
Factibilidad operativa.
En este proyecto solo se observara y se analizara todas las operaciones
realizadas por el personal capacitado de la empresa del departamento de
12
mantenimiento, pero se en algunos casos se necesitara de la asesoría de mi
asesor externo para comprender totalmente esas actividades así como para
analizar las acciones que se pretendan eliminar, como se observa no se
requiere la contratación de personal adicional, debido a que la empresa ya
cuenta con ello, por lo tanto operativamente mi proyecto es viable.
CAPÍTULO II
CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA (ENTORNO DEL ÁREA DE TRABAJO)
PLANTEAMIENTO DEL (LOS) PROBLEMA(S) (PRIORIZÁNDOLOS)
ALCANCES Y LIMITACIONES
13
2.1CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA
El proyecto se desarrolló en la Central de Automotores de Chiapas SA de
CV, en el área de mantenimiento automotriz en control de la calidad para una
mejora continua (kaizen), de la carrera ingeniería industrial.
Central de Automotores de Chiapas SA de CV
Boulevard Belisario Domínguez Sur 87 Col. La Pileta, Comitán de
14
Domínguez, Chiapas, C.P. 30029, Tel. (963) 6321414, 6320788, 6326370,
6326371
Organigrama de la distribución de áreas de Volkswagen Comitán, señalando
el área de taller mecánico donde se realizó el proyecto.
Ubicación de Volkswagen en Comitán de Domínguez Chiapas.
15
TALLER. (Reparaciones generales)
16
Volkswagen.
El nombre Volks Wagen se debe a que en los años 1930 surgió en Alemania
el proyecto de construir un automóvil que fuese accesible para un gran
número de personas. Cuando Adolf Hitler se alza con el poder en 1933,
decide poner en marcha un plan de fomento de la industria del automóvil,
con el objetivo de relanzar sus fábricas y hacerlas más competitivas frente a
las inglesas y las francesas.
1.1.1 SUSTENTABILIDAD EL CONCEPTO DE SUSTENTABILIDAD DE
VOLKSWAGEN DE MÉXICO
Volkswagen su desarrollo sustentable como la oportunidad para enfocar
nuestras capacidades de innovación, para asegurar la continuidad de la
17
empresa en el largo plazo. Significa crear más, con más valor y ocupando
menos recursos. La sustentabilidad implica mejorar constantemente el nivel
de la tecnología en nuestros procesos y nuestros vehículos, en pro del medio
ambiente y de nuestros consumidores, buscando mantener nuestro liderazgo
tecnológico y de calidad dentro de la industria automotriz.
La responsabilidad social implica tomar una parte activa en el desarrollo de
las comunidades en el entorno de nuestras plantas. Además de la
generación de empleos bien remunerados, Volkswagen apoya el desarrollo
de la cultura, la educación y de actividades de protección ambiental, sin
olvidar, por supuesto, acciones de filantropía que involucran a sus
empleados.
1.1.2 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA
Área de Taller mecánico.
El entorno de Volkswagen es sencillamente agradable y vial para todo
servicio de mantenimiento, ya que cuenta con una distribución de
instalaciones ergonómica, esto lleva a que todo el personal de la empresa
realice todas sus actividades sin ningún inconveniente.
18
En Volkswagen el servicio hacia los clientes debe ser tanto o más importante
que la creación de los automóviles más vanguardistas. Por este motivo,
contamos con los profesionales mejor preparados para tratar tu Volkswagen.
Sustentándose siempre en valores como la excelencia, la profesionalidad y la
auto exigencia, los especialistas de los Concesionarios reciben
una formación específica y continua, certificada por la marca, y disponen de
instalaciones con la más alta tecnología en dispositivos de análisis y
diagnóstico, pudiendo garantizar así un servicio excelente a nuestros
clientes.
INSTALCIONES QUE SE ENCUENTRAN EL TALLER.
Mostrador del taller. (Refacciones)
Herramienta especial.
19
Área de alineación y balanceo.
Área de alineación de faros.
Balanceadora de ruedas
Agregados
20
Lo que se encuentra en agradados. Sig.
Prensa de gato hidráulico.
Prensa neumática.
Gato hidráulico de plataforma.
Depósito de aceite.
21
Vas 6100
Vas 530 A (máquina de clima).
Vas 530 A (máquina de clima).
Vas 5835(purgador de líquido de freno y rellenado de nuevo)
Vas 5835 (purgador de líquido de freno).
22
Planteamiento del (los) problema(s) (priorizándolos)
En el taller de Volkswagen central automotores de Chiapas, se tiene una
gran insatisfacción de los clientes debido al tiempo que permanecen sus
automóviles en el departamento de mantenimiento. Se ha observado que se
reciben las unidades y al cliente se la da una fecha de entrega que al final no
se cumple. Esto genera una mala imagen a la empresa,
PROBLEMAS PRIORIZANDOLOS
Lo principal que se necesita erradicar en el departamento de taller son las
demoras de entregas, esto generado por cualquier retraso, en todo caso se
genera innecesariamente por las siguientes:
1.- Por actividades que no aportan valor en la realización de cualquier
servicio, se genera tiempo perdido. Anexo 1
2.- Otra seria que no se contaba con la suficiente herramienta para que cada
técnico realizará su actividad si no esperaba que la herramienta se
desocupara la cual retrasaba el proceso en todo caso. Lo cual se mejoraría si
cada técnico contara con la herramienta especial en todo tiempo.
3.- Al igual por la ausencia del jefe de taller lo cual si no estaba no asignaba
órdenes de servicios que esperaban ya ser realizados, se eliminaría esto si el
jefe de taller cuando saliera, pusiera a otra persona a repartir ordenes como
al master lo cual está más capacitado. Se mejoraría el tiempo de entrega.
23
En la agencia Volkswagen se muestra un trabajo muy especial, pero a la vez
no terminado en el tiempo indicado o impuesto por los asesores, en los cual
los clientes no se van satisfecho en un 100%, esto es un problema para la
empresa pues de manera injustificada pierde clientes potenciales, lo que
lleva a una baja económica. Por otro lado, surge este problema por mal
ordenados y organizados ya que no cuenta con la estandarización de tareas,
asistidas por los técnicos. Al igual no cumplen con sus tareas a la hora y
fecha indicada esto reduce la competitividad de la empresa. Para mejorar
nuestro proceso en servicio se deberá tomar en cuenta los puntos más
esenciales ya sea cualquier tipo de falla, diagnosticar fallas, servicio por
kilometraje y servicio de entrega ya que serían las primordiales del área de
taller, analizando cuales serían los mejores
Movimientos a la hora de realizar el proceso llevando una mejora continua en
cada paso a paso realizado por el técnico asistido.
Tener una visión más afondo de las actividades realizadas para poder
mejorar en toda circunstancia, seria en el tiempo y lugar, como se debe
utilizar la herramienta que debería ser la más conveniente para la práctica,
reduciendo tiempo y mejorando la calidad.
24
1.3 ALCANCES Y LIMITACIONES.
ALCANCES
Este trabajo pretende eliminar todo retraso generado en el área taller, es
decir quitar actividades que no aportan valor y provocan tiempos muertos en
los proceso de mantenimiento de la empresa Volkswagen central automotora
Chiapas.
Este trabajo será presentado al jefe de taller el cual decidirá si se lleva
posteriormente su aplicación.
LIMITACIONES
Las limitaciones que se presentan fueron:
La accesibilidad al portal Elsa Pro fue restringida, teniendo
oportunidad solamente de analizar actividades básicas de
mantenimiento, por lo cual algunas actividades que se ejecutan no
fueron debidamente analizadas en este proyecto.
Por otro lado no conté con ninguna información o curso de
actualización en nuevos modelos Volkswagen ya que solo era
generara para el personal interno.
Me falto información de la recensión de cada automóvil que entraba
como de se realizaba los requerimientos de la unidad, o que causas
especificas requeridas y el tiempo establecido a terminado.
25
Me falto conocer en forma general fallas más difíciles como (mandos
del motor, cajas y circuitos eléctricos).
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
METODOLOGÍA. - PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS
26
CAPÍT
ULO III
2.1 MARCO TEÓRICO.
Para la realización de este proyecto se deben tener en cuenta los siguientes
fundamentos:
MEDIDAS PARA EL CUMPLIMIENTO DE PLAZOS DE ENTREGA.
Para poder llegar a obtener un buen cumplimiento de las fechas y plazos de
entrega a nuestros clientes, es necesario que sigamos unos criterios y que
contemos con una serie de herramientas que nos ayuden en la gestión para
cumplir con los plazos de entrega.
FECHA DE ENTREGA O PLAZO DE ENTREGA.
Solicitada por el cliente y fecha de entrega ofrecida al cliente, en base a
variables varias y a la propuesta que nos pueda realizar nuestro sistema de
información. Es necesario consensuar ambas y clarificar cuál de ellas es la
que va a prevalecer. Tal vez sea necesaria una negociación con el cliente.
Debemos tener en cuenta que en muchos casos es igual de malo entregar
antes de tiempo que entregar tarde, ya que nuestros clientes pueden tener
un sistema de aprovisionamientos tan afinado que las entregas antes de
tiempo no son bienvenidas. Nadie quiere tener más stock del necesario ni
durante más tiempo del necesario.
27
DEMANDA DE TIEMPO.
La demanda de tiempo de entrega es la demanda total entre el presente y el
tiempo anticipado para la entrega del automóvil al cliente, antes de todo
servicio realizado e inspección de la mejor manera. Se realiza una orden de
acuerdo las especificaciones y tipo de modelo lo cual contemplara todo lo
que requiere el automóvil a previo servicio. Debido a que la demanda de
tiempo de entrega pronostica utilizando el análisis de series de tiempo, hay
situaciones de que pueda variar en forma negativa o positiva.
RETRASO DE ORDEN
Un error frecuente que se encuentra en el cálculo del tiempo de entrega es la
omisión del retraso de la orden ya que a veces no cuenta con todas las
especificaciones impuestas por el cliente. De hecho, si el asesor no cuenta
con la información principal del automóvil tiene que generar de nuevamente
la orden, pero esta vez ya con todas las actividades a realizar mencionadas
por el cliente.
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2.1.4 SUMA DE RETRASOS
El tiempo de entrega es un punto muy implícito para no generar un retraso en
todo caso al cliente, lo que es necesario ya no generarlo. El tiempo de
entrega es la duración aplicable para calcular la demanda de tiempo que se
debe cumplir todo el servicio a realizar. Las existencias de seguridad o
el punto de orden a través de un pronóstico probable directo, si se tiene en
cuenta la duración de cada actividad del servicio, se puede asegurar casi en
un 90% de tener terminado en el tiempo establecido y con todas las
especificaciones. Cuanto mayor es el tiempo de entrega, mayor es el nivel
total de entrega del automóvil ya se contara con más tiempo en servicio, de
hecho, el tiempo total incluye tanto las existencias disponibles como
aquellas pedidas. Tiempos de entrega más prolongados también aumentan
la dependencia de la empresa que hace los servicios, tiene de pronósticos
precisos de todos los modelos Volkswagen.
2.1.6 MEDICIÓN DEL RETRASO
Debido a que el retraso de actividades que no aportan valor al servicio o la
orden generalmente se ve impulsado por la misma empresa que realiza la
orden ya generada con todas las especificaciones para que no se genere
ningún inconveniente, lo cual existe una incertidumbre mínima o incluso nula
sobre este valor. Sin embargo, se esperan variaciones por el retraso de
refacciones. Por lo tanto, generalmente es importante hacer un seguimiento
del retraso de actividades para cada servicio de entrega. Esto permite, en
29
primer lugar, tener vigilado el rendimiento del técnico y jefe de taller, con el
fin de generar nuevos resultados en servicios como en entregas en tiempos
estipulados.
2.1.8 AGENCIA AUTOMOTRIZ
Una Agencia Automotriz o de distribución local de vehículos es un negocio
que vende vehículos nuevos y / o usados en el comercio minorista, sobre la
base de un contrato de concesión con un fabricante de automóviles o de su
filial de ventas. Se emplea a los vendedores de automóviles para hacerla
venta. También puede proporcionar servicios de mantenimiento de vehículos,
por lo tanto el empleo de la mecánica del automóvil, almacenar y vender las
piezas de repuesto de automóviles, y el proceso de reclamaciones de
garantía.
En la mayoría de los casos, las marcas de vehículos nuevos sólo se pueden
comprar en las agencias automotrices. Para los vehículos nuevos de alta
demanda, una prima a veces se añade a la entrega inmediata o simplemente
realizar un pedido.
Asimismo, los coches con el suministro de alta son a menudo reducidos.
Modelos.
30
2.1.9 DEFINICIÓN DE KAIZEN
KAI significa ‘cambio’
ZEN significa ‘bueno’.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía
se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del
proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de
costos de producción con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la
empresa y al hacerlo podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y
alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los
31
estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y
contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al
terminar Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la
JUSE la cual es la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr.
William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual
logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora
continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en
inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el
problema y define el plan de acción
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se
registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado
obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se
requiere alguna modificación para mejorar.
32
2.1.10 FUNDAMENTOS
Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen
son Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organización. La disciplina y
constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologías y
por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan Kaizen
luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización
tiene involucramiento en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es
para la planta y operadores eso NO es así el kaizen empieza de arriba hacia
debajo. Este inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes,
jefes y supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando día a día.
Aquí estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al
Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc.
33
KAIZEN EN LA EMPRESA
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas
de nuestra organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos
los procesos que se realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como
primera ventaja competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su
personal motivado realizando las actividades de kaizen.
Kaizen requiere inversión
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando día a día en el tanto de
la capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener
una solución y debe hacer una inversión esta debe ser aceptada por el
negocio. Cabe destacar que no todas las soluciones deben ser con inversión.
Herramientas más utilizadas en Kaizen
Ishikawa
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero
Ishikawa.
34
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado,
diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata
de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla
en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central,
que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente
en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones
en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el
año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples
de causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.
En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama
que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o
outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación
(feedback) para el subsistema de control.
35
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero
Ishikawa.
36
Pareto
DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar
decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Vilfredo Pareto que dice:
"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de
las causas que los originan".
37
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los
problemas, o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se
encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de triviales.
Es por lo enunciado en los párrafos anteriores que al Diagrama de Pareto
también se le conoce también como regla 80 - 20 o también por "muchos
triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.
El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el
que las barras que representan los factores correspondientes a una
magnitud cualquiera están ordenados de mayor a menor (en orden
descendente) y de izquierda a derecha.
Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida
como el económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas
pocas personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una
pequeña parte del territorio), etc., se aplica al análisis de problemas
entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la
mayor parte de un problema.
Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado básicamente para:
Conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema.
Determinar las causas raíz del problema.
Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.
38
Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los
Paretos iniciales).
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se
muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea
roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados
llegan tarde a trabajar a una empresa.
Histograma
Definición de Histograma
39
El histograma es aquella representación gráfica de estadísticas de diferentes
tipos. La utilidad del histograma tiene que ver con la posibilidad de establecer
de manera visual, ordenada y fácilmente comprensible todos los datos
numéricos estadísticos que pueden tornarse difíciles de entender. Hay
muchos tipos de histogramas y cada uno se ajusta a diferentes necesidades
como también a diferentes tipos de información.
Los histogramas son utilizados siempre por la ciencia estadística. Su función
es exponer gráficamente números, variables y cifras de modo que los
resultados se visualicen más clara y ordenadamente. El histograma es
siempre una representación en barras y por eso es importante no confundirlo
con otro tipo de gráficos como las tortas.
40
2.1.11 LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
LA CALIDAD.
El proceso (es un diagrama, identificados de la manera más simplificada
posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así
como las variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y
resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor
principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
41
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.
2.1.12 SISTEMAS KAIZEN
Hay una serie de sistemas que deben ser establecidos a los efectos de lograr
el pleno éxito de una estrategia kaizen, siendo éstos:
control de calidad total
sistema de producción just in time
mantenimiento productivo tota
despliegue de políticas
sistema de sugerencias
actividades de grupos pequeños
La calidad es algo que involucra a todos en la empresa, y no sólo los
productos y servicios comercializados deben tener calidad, sino también
todos los procesos internos. Los procesos claves deben ser identificados,
controlados y perfeccionados continuamente, con el objetivo de mejorar los
resultados. La calidad es la base de todo, de la mejora en la productividad,
de la reducción de costos, del incremento en la rentabilidad, de un mayor
grado de satisfacción de parte de empleados, clientes y distribuidores, de
mayores niveles de seguridad y de una alta competitividad. En algunas
empresas se atina sólo a estandarizar y homologar ciertos y determinados
procesos internos, para la filosofía kaizen la calidad lo comprende todo y va
42
mucho más allá de meras homologaciones o certificaciones de calidad.
Algunos concentran sus recursos en certificar la calidad de determinados
componentes, procesos y productos o servicios, el kaizen se concentra en la
calidad de todas y cada una de las actividades y procesos de la empresa.
El just in time reduce de forma significativa el costo, facilitando la entrega de
productos y servicios a tiempo, y contribuyendo al incremento en la
rentabilidad de la empresa. Pero para lograr el buen funcionamiento del
sistema just in time es menester llevar a cabo una serie de actividades
kaizen a los efectos de eliminar los desperdicios de los procesos productivos,
comerciales, financieros y administrativos.
Podemos esperar que el despilfarro o desperdicio exista de muchas formas
en una fábrica o empresa de servicios. Cuando el despilfarro es lo
suficientemente malo, el despilfarro ya no está en la fábrica, es la fábrica la
que está en el despilfarro. Si pregunta a alguien, "¿qué significa el sistema
de producción just in time?". y esa persona responde: "significa hacer justo lo
necesario, cuando se necesita, y justamente en las cantidades necesarias",
esto indicará que esa persona como mínimo tiene una idea intelectual del
sistema de producción just in time. Pero si la respuesta de esa persona
fuera: "significa la total eliminación del despilfarro", entonces ésta persona
quizá haya aprendido el just in time tanto física como intelectualmente. Just
in time (jit) significa ideas técnicas para la eliminación total del despilfarro.
43
Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los
proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran
medida los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues
los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene
entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT.
El camino hasta el cliente.
2.1.13 REPARACIÓN/SERVICIO
Tomando como base una orden de trabajo completa y claramente definida,
se trata ahora de ejecutar sucesivamente todas las instrucciones y
posiciones de trabajo, procediendo a conciencia y teniendo en cuenta todos
los detalles.
Un alto nivel de calidad de los trabajos presupone que se tenga en el taller
continuamente todo bien ordenado, extremando la limpieza y el empeño por
efectuar trabajos intachables. A ello pertenece por igual el empleo de la
herramienta adecuada y la decidida aplicación de la documentación de
actualidad disponible en el taller (Manuales de Reparaciones, tablas de
44
mantenimiento, mantenimiento a la milésima, soluciones técnicas de
problemas.
2.1.14 LA TAREA EN LA REPARACIÓN / EL SERVICIO
Ejecutar la orden de forma exacta y completa. Utilizar los medios de
información, equipos de comprobación y herramientas especiales de acuerdo
con las necesidades del caso. Ultimar cada orden con el debido esmero y
dentro de los tiempos especificados. Registrar por escrito las deficiencias
localizadas y entregar la información correspondiente. Anotar cada posición
de trabajo inmediatamente después de ejecutarla. Aplicar siempre el sistema
DISS. Registrar los tiempos del taller de forma completa y correcta.
2.1.15 AMPLIACIÓN POSTERIOR DE LA ODEN.
Llevando a cabo una recepción a conciencia es posible descubrir la mayoría
de los defectos en presencia del cliente. De esta forma suele ser posible
evitar ampliaciones posteriores de la orden. Pero hay deficiencias que sólo
se descubren al momento de la reparación, a pesar de haberse practicado
una recepción detallada del vehículo.
Las ventajas que le reporta: Cuando se controla la situación en la
reparación / el servicio se siente usted más seguro. Conoce sus tareas y se
45
puede concentrar de un modo más específico en su trabajo. La seguridad
que usted siente se reflejará en la correspondiente estabilidad del proceso
esencial del Servicio y en una alta calidad de los trabajos.
2.1.16 ENFOQUE HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
La satisfacción del cliente también constituye el enfoque de las actividades al
ampliar la orden. Su cliente puede esperar justificadamente que se
descubran y corrijan oportunamente todas las deficiencias. Un defecto
descubierto a tiempo le ahorra una visita adicional al taller. Sin embargo, se
debe tener en cuenta en todo caso, que su cliente tiene el derecho legal de
que se le consulte antes. A esos efectos es preciso documentar por escrito
en el taller las deficiencias descubiertas y entregar esa información a la
mayor brevedad posible al jefe del taller o bien al asesor de Servicio que
corresponde.
46
47
2.2 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN
CONOCIMIENTO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
En Volkswagen se cuenta con varios departamentos, pero donde se realizó
el proyecto fue el área de mantenimiento donde su principal objetivo
impuesto, es hacer un servicio de la mejor calidad en tiempos reales.
En el departamento de mantenimiento se puede encontrar un gerente de
servicio, es el causante que todo funcione de la mejor forma, al igual que
también se divide en otra secciones que hace todo servicio posible de
acuerdo a las especificaciones del cliente, las cuales son.
Área de recepción: es donde reciben a los clientes para su pronta atención.
Área de los asesores: luego de la recepción el cliente pasa con asesor en
donde explica que tipo de servicio requiere su automóvil o por alguna falla en
especial.
Área de espera o entrega: esta es cuando el asesor elabora la orden de
acuerdo a las especificaciones o fallas que presenta su automóvil, para su
pronto servicio. Al igual es donde los clientes reciben su automóvil después
del servicio ya realizado.
Área del jefe de taller: es el que se encarga de analizar todas las órdenes ya
realizadas por los asesores, esto para que todo sea de acuerdo a las
peticiones del cliente. También se encarga de asignar dichas órdenes
posteriormente a los técnicos para su previa realización. Como también
48
verifica que todo servicio en taller sea realizado de la mejor manera para no
contar con ningún contratiempo a la hora de entrega.
Control de calidad: se encarga se checar todo automóvil que ingresa a la
agencia como ralladuras, accesorios y funcionamiento del automóvil.
También verifica que todo el servicio sea realizado de la mejor forma, hasta
el lavado para su previa entrega al cliente.
Área de taller (técnicos): es el lugar principal donde se realiza todo servicio
estipulado por las órdenes impuestas ya sea de campaña, primer servicio,
fallas, garantías etc.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE CÓMO SE EFECTÚAN LAS
DIFERENTES OPERACIONES EN EL TALLER.
Control de entradas y salidas de automóviles en el taller, se lleva un
listado de cada automóvil que entra a servicio, el modelo y que
verificaciones requiere.
1.-Datos del cliente
2.-Datos generales de automóvil
3.-Tipo de servicio
4.-Costo de servicio.
5.- hora y fecha de entrada.
6.- número de proceso y número de orden.
Primer servicio. Gol 1.6, modelo 2015
49
Seguimiento:
50
Inspección de acuerdo al kilometraje. (jetta clásica, modelo 2014)
51
52
53
54
Inspección de entrega. (jetta 2.5, modelo 2016)
55
56
Manejo de herramientas mecánicas.
Conocer básicamente todas las herramientas más comúnmente
utilizadas para realizar cualquier servicio o falla.
1.- Herramientas mecánicas
2.- Herramienta especial.
Primer servicio. (15000km)
1.- Colocar el automóvil en la rampa lo más mejor posible para que se eleve.
2.- Quitar los tornillos de la tolva central para poder removerla.
3.- Pasar a quitar el tornillo de cartel para que salga todo el aceite sucio y
caiga en depósito de aceite.
4.- Quitar filtro de aceite para posterior poner el nuevo.
5.- Verificar que todo el chasis del vehículo se encuentre en buen estado.
6.- Poner el nuevo tornillo de cartel para posteriormente bajar el automóvil.
7.- Poner el nuevo aceite del motor de acuerdo al modelo son los litros.
8.- Pasar a cambiar o limpiar el filtro de aire.
57
9.- Verificar el nivel de anticongelante, hidráulico y deposito limpia
parabrisas.
10.- Verificar si la batería se encuentra en buen estado (bitronic)
11.- Ponerles gel a los orificios de aire acondicionado.
12.- Checar luces.
13.- Checar que todos los accesorios funcionen.
14.- Protocolo de servicio.
15.- Diagnóstico de servicio.
Otros servicios.
Servicio de mantenimiento de 30000km.
Servicio de diagnóstico (protocolo)
Garantía
Campañas
Cambio de pastillas delanteras o traseras.
Servicio de diagnóstico de fallas.
Servicio de inspección.
58
Análisis de las actividades del taller comparándola con los
procedimientos y metodología.
59
Aplicación de las herramientas Kaizen para eliminar actividades.
En la aplicación de la mejora continua, surgen mejores ideas de cómo
podrían optimizar los tiempos de entregas en forma positiva. Esto por
información recaba en todo tiempo por observaciones en taller de todo
servicio realizado, obteniendo un análisis en general de todo lo que se hace y
surge en proceso. Se dio a la tarea de plantear lo siguiente:
Se obtuvo mejorías con base a diagramas, los cuales se mostraría en forma
significativa, donde se realizó el mejoramiento dando paso a realizar
actividades con la mejor calidad y a tiempos reales.
Diagrama de mantenimiento de Volkswagen, como se generaría nuevas y
mejores pasos en todo servicio, siguiendo una estandarización de
actividades y paso para evitar fallas en todo proceso técnico.
60
Estandarizar, todas las actividades y pasos a seguir para reducir tiempos.
Verificar los movimientos necesarios para el desarrollo del servicio.
Evaluar. Diagnosticar nuevas fallas (escáner)
Actuar de la forma más conveniente para todo servicio.
VOLKSWAGEN MANTENIMIENTO
LOS PROCESOS EN VOLKSWAGEN (KAIZEN)
Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental la
eliminación de la muda (desperdicio / despilfarros) constituidos
fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan
valor, lo que causa pérdidas para la empresa.
De este modo se generó lo siguiente.
Los procesos o servicios de Volkswagen constituyen una parte
importante de los costos de la organización.
Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de
mercado al mejorar los procesos de la empresa.
El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones
en servicio y ponerlas en práctica con mayor rapidez.
El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las
operaciones.
El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.
La metodología kaizen para Volkswagen sería un beneficio positivo en el
desarrollado sistemático, con el fin de ayudar a la organización y avances
significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo
consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que:
Eliminen los errores
61
Minimicen las demoras
Maximicen el uso de los activos
Promuevan el entendimiento
Sean fáciles de emplear
SELECCIÓN DE LOS PROCESOS A MEJORAR EN ÁREA DE TALLER.
Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los
técnicos del gemba y /o los clientes no estén satisfechos con el statu quo.
Normalmente, uno o más de los siguientes síntomas será la razón para
seleccionar un proceso para mejoramiento en Volkswagen.
Problemas y/o quejas de los clientes externos
Procesos de alto costo
Procesos con tiempos de ciclo prolongados
Existen nuevas tecnologías
Falta y/o demasiado uso de espacio
Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos
de botella
Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y
productividad
62
LOS PROCESOS Y LOS COSTOS EL PUNTO PRINCIPAL DE LA
APLICACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN). LOS COSTOS
PUEDEN DEFINIRSE EN FUNCIÓN DE:
El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de bienes o
servicios.
O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines más
importantes de la empresa, generar nuevas fuentes de energías alternativas.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los
niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la
interrelación de una serie de factores, los cuales producto de la misma
variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en
los niveles antes mencionados.
PRESUPUESTO KAIZEN
En base a los gastos o costos del ejercicio anterior conformar un
presupuesto en base a actividades con sus respectivos montos, clasificando
los mismos en función de si agregan valor para el cliente, si son actividades
de apoyo o si carecen de valor añadido, en función de esta clasificación se
establecen objetivos de eliminación, reducción o control de costos.
MATRIZ DE ACTIVIDADES – OBJETIVOS QUE SE PODRÍAN ALCANZAR
63
Por medio de esta matriz se procede a analizar por un lado que las
actividades cumplan con los objetivos de la empresa utilizando kaizen, por
otro lado, que tan bien lo están haciendo, y en último lugar detectar objetivos
no cubiertos por ninguna actividad o proceso. (Anexo 1)
Objetivo primordial es controlar de cerca y de manera continua como se
están comportando los procesos, a los efectos de establecer objetivos de
mejoras en los Procesos o actividades.
Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus
servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos
operando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de las
actividades o procesos dan lugar a los costos.
64
REFACCIONES
65
VOLKSWAGEN COSTOS
METODOSINSPECCIÓN
TIEMPOS DIAGNÓSTICOS
ENTREGA.
ACTIVIDAD REALIZADA.
HERRAMIENTAS
ELABORACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAS.
En Volkswagen para poder mejorar el proceso en los servicios, se realizó un
análisis a fondo de todo el taller en general, con el fin de verificar cada una
de las actividades que se generan en la estancia, lo cual solo se generó la
aplicación de una mejora continua en todo caso para optimizar al máximo
todas tareas posibles. Para mejorar dichas actividades en servicio del
departamento de mantenimiento se dio a la tarea de plantear las siguientes
soluciones posibles:
1.- Eliminar y erradicar actividades que no aporten valor.
Lo negativo que generaba retrasos, propuesta de mejora. ANEXO 1
2.- Otra seria que no se contaba con la suficiente herramienta para
que cada técnico realizará su actividad si no esperaba que la
herramienta se desocupara la cual retrasaba el proceso en todo caso.
Lo cual se mejoraría si cada técnico contara con la herramienta
especial en todo tiempo. Las principales herramientas eran:
1.- tasa para sacar filtro de aceite.
2.- dado saca bujías.
3.- calibrador de llantas (cucha).
4.- desarmador torx.
5.- mangueras de aire (para cada rampa).
6.- Torque de 30
Lo negativo que generaba retrasos, propuesta de mejora.
66
3.- Otro punto seria por la ausencia del jefe de taller lo cual si no
estaba no asignaba órdenes de servicios que esperaban ya ser
realizados, se eliminaría esto si el jefe de taller cuando saliera, pusiera
a otra persona a repartir ordenes como al master lo cual está
capacitado y de la mejor disposición. Se mejoraría el tiempo de
entrega y optimizaría la calidad del proceso.
Si se implementara lo siguiente el nivel de insatisfacción del cliente ha
cambiaria en forma positiva, el nivel de calidad se incrementaría avanzado al
ritmo de las expectativas del cliente. Se realizará un servicio mejor y de
acuerdo las especificaciones en tiempo, lo cual resultaran ser lo
suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y atraer otros
nuevos.
67
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS. - RESULTADOS, PLANOS,
GRÁFICAS, PROTOTIPOS Y PROGRAMAS.
68
3.1 RESULTADOS Y ANÁLISIS
69
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
CONCLUSIÓN
70
El KAIZEN como forma única de ver las cosas puede ayudar a la empresa a
descubrirse a sí mismas y no buscar el éxito afuera si no dentro de ella,
buscando mejores soluciones. Si utilizaríamos esta metodología de la mejor
manera se podría hacer grandes cambios positivos para alzar su nivel de
acometividad, esto en cualquier área dentro la empresa Volkswagen, y con
ello contagiar a las demás confeccionarías Volkswagen de México.
El mejoramiento continuo es una herramienta que permite renovar los
procesos administrativos, así, la empresa se mantienen en constante
actualización y con mejores rendimientos. Esto con el fin se mejorar y
mejorar cada día con el fin de adquirir nuevos y mejores resultados.
RECOMENDACIONES.
En primer lugar, seguir los pasos más esenciales en todo proceso de
servicio, actualizar nuevas formar de trabajar y actuar en entorno. Analizar de
mejor forma los componentes y variabilidad en los modelos.
71
CAPÍTULO VI
COMENTARIOS DEL ALUMNO.
ANEXOS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
COMENTARIO
72
En mi tiempo en la agencia Volkswagen, aprendí infinidades de cosas como
hacer un servicio por kilometraje, a utilizar el escáner, servicios de entrega y
herramientas que desconocía. Fue una estancia agradable ya que la mayoría
de veces me encontraba con técnicos muy bien capacitados, lo cual me
guiaban para hacer cualquier actividad que se presentaba.
Por otro lado, mis aportaciones fueron muy beneficiosas para el área de taller
y principal para los técnicos ya que se mantenía un trabajo en equipo, para
poder realizar cualquier falla o servicio con el fin de reducir tiempos y
demoras de entregas.
ANEXOS
73
Anexo 1
Mejorar tiempos lo primordial. Esto gracias a eliminar pasos innecesarios,
este en cada servicio, ya que no aportaban ningún valor al proceso lo cual
solo reducía los tiempos.
OBJETIVOS
ACTIVIDADES No aporta valor Como erradicarlo Tiempo normal Tiempo beneficio
Servicio 15000km
No es necesario quitar los
tornillo del filtro de aire Solo destrabar los seguros de plásticos, 7mn 2mn
Servicio 30000km
Verificar si tiene memoria
de incidencias.
Esto para ver que piezas ya se cambiaron, para
no entrar en general a Elsa pro. 12mn 6mn
diagnostico
Comparar el protocolo del
pasado al actual.
Se genera más información sobre el automóvil
y fallas frecuentes. Al tener los dos protocolos,
evitaría entrar en general en diagnosis. 14mn 8mn
Servicios de entrega
Generar el código de
estéreo en diagnosis. Con
la contraseña de jefe de
taller.
Ya no se tendría que entrar a servicio online, si
no se generaría en el diagnosis. 16mn 5mn
ANEXO 2
74
Algunas propuestas de mejoras generadas para implementar en los servicio
y eliminar demoras en cuanto a entregas.
ESTUDIO DE SERVICIO (Mejoras)
ACTIVIDADES QUE
GENERAN RETRASOS LO MALO QUE SE GENERA POSIBLE SOLUCION
TIEMPO
PERDIDO
Actividades que no aporta
valor y retrasa el servicio.
Esto hace que el servicio pierda paso
a paso tiempo valioso, y provoca que
surjan contratiempos en la entrega.
Plantear una estandarización de tareas,
eliminando las que no sean necesarias. 10 o 15mn.
No contar con la
herramienta al instante.
En esta no se contaba con la
suficiente herramienta para que cada
técnico realizará su actividad si no
esperaba que la herramienta se
desocupara la cual retrasaba el
proceso en todo caso
Lo cual se mejoraría si cada técnico
contara con la herramienta especial en
todo tiempo. Las principales herramientas
eran:
1.- tasa para sacar filtro de aceite.
2.- dado saca bujías.
3.- calibrador de llantas (cucha).
4.- Torque. Etc. 7 o 9mn
Usencia del jefe de taller.
lo cual si no estaba no asignaba
órdenes de servicios que esperaban
ya ser realizados.
Se eliminaría esto si el jefe de taller
cuando saliera, asignaba a otra persona a
repartir ordenes como al master lo cual
está capacitado para ello. 10 o 14mn
75
GLOSARIO
La noción de regresión cuantílica es un tema estadístico
relativamente avanzado, y el objetivo de este artículo no es tratar el
tema en profundidad, sino solo dar una introducción (relativamente)
intuitiva al tema para los practicantes en comercio minorista o
fabricación.
Priori: es una locución latina que significa “de lo anterior”. La expresión se utiliza para demostrar algo que va desde su causa hasta el efecto. También se refiere a aquello que se realiza con anterioridad a la reflexión sobre el asunto en cuestión.
statu quo
Expresión latina con que se hace referencia al estado o situación de ciertas cosas, como la economía, las relaciones sociales o la cultura, en un momento determinado."no podían permitirse grandes inversiones en su statu quo"
GEMBA: El lugar real o el lugar específico. Indica que la planta de
producción y otras áreas donde se trabaja. ABREVIATURAS
76
CSS Customer Satisfaction Survey (análisis del grado de
satisfacción del cliente)
D Orden de diagnóstico
DISS Sistema de información directa en el Servicio
DMS Dealer Management System
ELSA Sistema electrónico de información en el Servicio
K Orden menor
S Orden estándar
SKP Proceso esencial del Servicio
TPI Información técnica de problemas
TPS Sistema de planificación de plazos
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
IMAI, Masaaki
Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Mc Graw Hill – 1998
IMAI, Masaaki
Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa – CECSA – 1999
LEFCOVICH, Mauricio León
Mejora Continua en los Procesos Administrativo-Burocráticos - 2003
www.gestiopolis.com
LEFCOVICH, Mauricio León
Kaizen – La Mejora Continua aplicada a la calidad, la productividad y la
reducción de costos – 2003
www.monografias.com
AUTOR:Mauricio León Lefcovich
Consultor en Calidad – Productividad – Reducción de Costos y Mejora
Continua
Especialista en Kaizen, Seis Sigma y Desarrollo Organizacional
Paraná –Entre Ríos – Argentina
http://www.vw.com.mx/es.html
http://www.definicionabc.com/tecnologia/histograma.php
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