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Calidad, confianza y compromiso social
Plantilla Grupo CaixaBank32 403 Cli t
Oficinas Retail4.851
Centros Especializados
32.403 Clientes13,8 MMPlantilla CaixaBank
29.990Plantilla Servicios Centrales
5,8%Contratos indefinidos
Centros Especializados176
Red Internacional26
Resultado atribuido del Grupo
95,7%Nuevas incorporaciones
1.071Mujeres52,6%
Mujeres en posiciones directivas37,0%
Gasto p1.047 MM€
Presupuesto Obra Social “la Caixa”
500 MM€
Gasto de Personal2.433 MM€Horas de formación
1,5 MM
On line90%
Plantilla formadaPromociones
Accionistasmás de
682.000
100% Promociones5.035
Mujerespromocionadas
61,5%Encuesta de ClimaÍndice de
Satisfacción Global
CapitalizaciónBursátil
18.782 MM€
Satisfacción Global73%
Índice de Calidad de RR.HH109,7
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Calidad, confianza y compromiso social
ÍNDICE
RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016
P l d t i lid dSelección de personal
ACTIVIDAD 2016
LAS PERSONASEdad, género y antigüedad
Personal de otras nacionalidadesAusencias
ESTRUCTURA ORGANIZATIVADirecciones TerritorialesServicios CentralesPresencia internacional
CRECIMIENTO INTERNO
Actividad formativa
Programas de desarrolloDetección y evaluación del talento
Planes de formaciónCentro de Desarrollo Directivo
DATOS ECONÓMICOSBeneficios sociales
ENTORNOOrganizaciónCultura organizativaComunicación internaClima sociolaboralIgualdad y conciliación
3
Calidad, confianza y compromiso social
Contar con el equipo humano más preparado y dinámicoRecursos Humanos y Organización
La actividad del año 2016 ha dado soporte a los ejestransversales del Plan Estratégico para contribuir a lad ió d l d l d i l t d fi
Contar con el equipo humano más preparado y dinámicoReto 5 - Plan Estratégico 2015-2018
Recursos Humanos y Organización 2016
Reto 5Reto 4Reto 3Reto 2Reto 1adecuación del modelo de negocio y los retos de efi-ciencia.
El modelo de gestión de personas ha puesto especialfoco en los aspectos clave del Reto 5, con avancessignificativos en la formación en asesoramiento finan-ciero el empowerment la implementación de una
Contar con el equipo humano más preparado y dinámico
Liderar la digitalización de la banca
Gestionar activamente el capital
Conseguir una rentabilidad recurrente superior al coste de capital
Poner el foco en el cliente:Ser el mejor banco en calidad y reputación
ciero, el empowerment, la implementación de unacultura meritocrática y el impulso de la diversidad y laigualdad de oportunidades.
Un equipo humano de 29.990 personas
cursos Humanos y Organización en la revisión de lasestructuras y modelos organizativos y funcionalespara que el equipo humano pueda dar una respuestaágil a los cambios permanentes del entorno (clientes,competencia, digitalización, regulación…).
El dimensionamiento de la plantilla se mantiene esta-ble, con una importante rotación que ha permitido laoptimización y el reequilibrio de los distintos seg-mentos y territorios.
Se han producido 729 desvinculaciones voluntariasi ti d h h bid 1 071 t t i 820incentivadas y ha habido 1.071 contrataciones, 820contratos en prácticas para cubrir vacantes en terri-torios deficitarios y 251 posiciones especializadas enáreas emergentes de los Servicios Centrales y la RedComercial.
El dinamismo del modelo de negocio con na alta
4
El dinamismo del modelo de negocio, con una altaespecialización y una transformación paulatina delmodelo de oficinas, ha focalizado la actividad de Re-
Calidad, confianza y compromiso social
do a incrementar el nivel competencial de nuestros Estos programas de posgrado han reforzado losRETO 5. profesionales para maximizar la aportación de valor.
Certificaciones en asesoramiento financiero. Impulso al cumplimiento normativo
Para garantizar el cumplimiento de los requisitosexigidos por el regulador en materia de MiFID II y
conocimientos, la integridad y los principios éticos delas posiciones de Dirección de oficina y Gestión decarteras de Banca Privada y Banca Premier.
La nueva formación normativa desarrollada durante2016 ha consolidado definitivamente la capacitación
RETO 5. Contar con el equipo humano más preparado y dinámico
5.1 Desarrollo de las capacidades profesionales
exigidos por el regulador en materia de MiFID II ymaximizar a su vez la calidad del asesoramientofinanciero que ofrecemos a los clientes, CaixaBank seanticipa al sector y cierra el ejercicio 2016 con más de7.000 profesionales certificados, en colaboración conla Universidad Pompeu Fabra y el Chartered Institutef S iti & I t t
profesional de todo el equipo de CaixaBank paradevenir líderes en calidad y reputación, dos de losretos estratégicos de la Entidad.
Escuelas de Formación. Modelo de aprendizaje
En febrero de 2016 se pusieron en marcha las
Continuamos adaptando la oferta de formación a lasnecesidades de las distintas áreas de negocio,haciendo énfasis en las competencias y segmentosclave, definidos en el Plan Estratégico y apostandopor la certificación externa a través de universidades
l d i E t i h t ib i for Securities & Investment.p
Escuelas de Formación, que pretenden poner adisposición de todos los empleados de CaixaBankuna oferta formativa variada acorde a sus necesida-des de desarrollo profesional.
Las Escuelas -Riesgos, Habilidades, Comercial, de
y escuelas de negocio. Estas acciones han contribui-
Conocimientos, integridad y i i i éti
Formación ti Rendimiento Sostenible, Finanzas y Liderazgo-
conforman el modelo de aprendizaje de la Entidad,que tiene como objetivo facilitar y apoyar el desarrolloprofesional de cualquier empleado de CaixaBank,independientemente del segmento al que pertenezcao la función que desarrolle
Aportación de valor+
Desarrollo competencial
principios éticos normativa
o la función que desarrolle.
Certificaciones externas en Asesoramiento Financiero
ModeloEscuelas de Formación
5
Calidad, confianza y compromiso social
RETO 5. Modelo de Liderazgo Transformador servir a aquellos que integran la organización y la
Contar con el equipo humano más preparado y dinámico
5.2 Gestión descentralizada, con empowerment
La finalidad de un modelo de liderazgo es que loslíderes de la organización ejerzan una influenciahomogénea, coherente y en línea con la estrategia yvalores de la organización sobre los diferentes gruposde interés: accionistas, empleados, clientes, provee-
sociedad en general. Así, el reto principal de nuestroslíderes es ser ejemplar y transmitir confianza y entu-siasmo para conseguir los retos de forma comprome-tida y ética.
Centro de Desarrollo Directivo (CDD)dores y sociedad.
En esta línea, hemos continuado impulsando losprogramas de Desarrollo Directivo con el fin de refor-zar el nuevo Modelo de Liderazgo Transformador queapuesta por el liderazgo al servicio destacando princi-
l t l t i t éti d l líd b
El CDD persigue fomentar las capacidades directivasde las personas que ocupan puestos clave en laOrganización, ofreciendo programas de alto valorañadido.
Este año, se ha puesto de nuevo el foco en los pro-palmente el comportamiento ético del líder, que busca
, p pgramas de Desarrollo de Liderazgo para DAN y, en elprograma “Liderando el Futuro” para Directores deÁrea y de Departamento de SS.CC y directivos y di-rectivas de empresas del Grupo.
Adicionalmente, se ha trabajado especialmente enAlcance delLiderazgo
Cuadro de Mando
poner a disposición de nuestros directivos Programas“Enfocados” al desarrollo de competencias clave parala óptima ejecución de su función como habilidadesen comunicación y negociación.
Desarrollar un
Estilo.Competencias
y comporta-
Liderazgo
Evaluación ydesarrollo del
LiderazgoDesarrollo
Desarrollar un estilo de liderazgo
CaixaBank
Canales y herramientas
para su despliegue
Identidad de los líderes
y pmientos
Hábitos de Liderazgo Evaluación
6
despliegue
Calidad, confianza y compromiso social
RETO 5. Política de Remuneraciones de referencia para todo el Grupo, de estas políticas y
Contar con el equipo humano más preparado y dinámico
5.3 Adaptar la estructura de compensación y los itinerarios profesionales
La actividad de adaptación a las Directrices de laAutoridad Bancaria Europea (EBA) y alineación con elPlan Estratégico de CaixaBank, ha culminado con laactualización de la Política General de Remunera-ciones y la Política de Remuneraciones del Colectivo
del modelo de gestión que de ellas se deriva.
Modelo de gestión del bonus de Banca Comercial
En línea con los últimos años, la nueva propuesta deesquemas de valoración para la gestión del bonus delos profesionales de nuestra Red Comercial pretende
Identificado para mantener actualizados nuestros sóli-dos procedimientos de gobierno corporativo.
Como complemento a estas políticas, en 2016 se haimplantado el Protocolo de gestión de incentivos delGrupo y terceras empresas, consolidando la vocación
los profesionales de nuestra Red Comercial pretendeser transparente y comprensible, objetivo en su medi-ción, motivador para alinear esfuerzos de la Red conlos retos estratégicos de CaixaBank y estimular la co-operación dentro y entre los equipos.
El esquema de cálculo del bonus para 2017 se haq pelaborado teniendo en cuenta cuatro elementos fun-damentales: la contribución a resultados, la calidaden el servicio, el cumplimiento normativo y la cores-ponsabilidad de los retos entre los DAN y los gestorescomerciales.
Compensación Total
ResponsabilidadesCompetencias
Retos Individuales/Equipo Prestaciones
Fija Variable Beneficios sociales
Carreras profesionales
Clasificación de oficinas
Anual:
– Programa de Retos SS CC y DT
Plan de Pensiones
Préstamos
Modelo de contribución de los Servicios Centralizados
SS.CC y DT
– Programas de Bonus
– Incentivos
Largo plazo:
– Plan ILP
Póliza Sanitaria
Ayuda estudios
Pagas especiales(nacimiento - antigüedad)
7
Plan ILP
Calidad, confianza y compromiso social
Con ello se ha conseguido un incremento de la pre-Detección y Evaluación del TalentoRETO 5. sencia de la mujer en los puestos de responsabilidad,alcanzando el 37% de mujeres en posiciones directi-vas.
Comunicación interna
La comunicación interna en CaixaBank se centra en
Durante 2016, se ha consolidado el proceso de Talen-to para la cobertura de posiciones directivas, incre-mentando el número de ternas en la cobertura detodos los puestos directivos, basando la elección decandidatos en 3 ejes para reforzar las directrices del
Contar con el equipo humano más preparado y dinámico
5.4 Reforzar la cultura de la merito-cracia y la diversidad
La comunicación interna en CaixaBank se centra entres aspectos: dar a conocer las prioridades estratégi-cas y de negocio de la Entidad en cada momento;difundir las políticas internas con repercusión en losprofesionales, las buenas prácticas y el reconocimien-to interno y externo, a la vez que individual o colecti-
l t ti i i t d d t d
punto 5 del Plan Estratégico 2015-2018:
• Meritocracia. Promoción basada en el mérito profe-sional (talento, formación, competencias, aptitudes yconocimientos específicos para el puesto).
• Diversidad. Incrementar la igualdad y la diversidad
El impulso de las medidas de diversidad se ha mate-rializado en la creación del Comité de Diversidad,cuya misión es la elaboración, impulso y seguimientode acciones para aumentar la representatividad de lamujer en posiciones directivas y evitar la pérdida de
vo; y conocer las expectativas e inquietudes de todoslos empleados para poder realizar una eficaz actua-ción de comunicación con ellos.
Para conseguirlo CaixaBank dispone entre otros ca-nales online, de la página “Personas” que, con másde 1 9 millones de accesos al mes cada día publica
de género.
• Transversalidad. Elaborar ternas de opción alpuesto teniendo en cuenta a profesionales de otrosdepartamentos, áreas, Red Territorial, etc.
j p y ptalento. Para el seguimiento de las acciones defini-das, contamos con un equipo transversal que implicaa varias áreas de la Organización, con el D.G. deNegocio como Executive Sponsor.
De esta manera, se pretende impulsar el cambio yde 1,9 millones de accesos al mes, cada día publicadiversas noticias alineadas con los tres objetivosanteriores, y este año se ha desarrollado el nuevo“Canal Directo”, la bidireccionalidad del cual ofrece larespuesta personal de la Alta Dirección a las inquie-tudes formuladas por la plantilla en foros concretos.
Evaluación DirectivaEPC
poner en valor la diversidad de género, facilitar laimplantación de las acciones definidas y asegurar elavance del proyecto a través de indicadores asocia-dos.
CaixaBank ha renovado el Certificado EfR (Empresa
Adicionalmente, y para reforzar la consecución delReto 5 del Plan Estratégico, nos hemos propuestocontar con el equipo más preparado, dinámico, soli-dario y positivo. Para lograrlo, hemos puesto enmarcha la campaña #equiposaludable, que promueve
DIRECTIVOEvaluación
del Rendimiento
Evaluación del Talento Directivo
F db k 180º
Familiarmente Responsable) que otorga la FundaciónMásFamilia, consiguiendo el nivel B+ (empresa pro-activa) y se ha adherido al Observatorio Generación& Talento.
hábitos saludables entre todos los profesionales de laEntidad.
8
Feedback 180º
Calidad, confianza y compromiso social
Las Personas. EDAD, GÉNERO Y ANTIGÜEDAD
MujeresTotalHombres
41
15
42
16
44
17
15.764 (52,6%)29.99014.226 (47,4%)
2016 2015 2016 2015
29.972
42
15
2016 2015
15.674 (52,3%)
41
14
personas
edad media
antigüedad media
43
16
14.298 (47,7%)
50-54
55-59
> 5933
982
2.359
11
400
1.260
35-39
40-44
45-492.348
3.036
3.910
2.119
4.555
5.272
20-24
25-29
30-34881
503
174
1.452
504
191
• La pirámide de población se mantiene estable presentando equilibrio generacional y de género
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 6.0006.000 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 05.500 5.500
• La pirámide de población se mantiene estable, presentando equilibrio generacional y de género.• El reemplazo de desvinculaciones ha permitido seguir rejuveneciendo la plantilla.
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Calidad, confianza y compromiso social
Las Personas. SELECCIÓN DE PERSONAL
Procesos de selección interna específica Procesos de selección externa
Servicios Centrales. Gerentes, Gestores/ras, Empleados/das
Contrato prácticas
Posiciones específicas
Becarios
846
5
1
24
180
29
SS.CC Red
Perfil de las personas incorporadas
Total participantes
Procesos cerrados
2.852
257
Total 852233
Perfil de las personas incorporadas
Edad media
Mujeres
27
48
años
%
Perfil de las personas incorporadas
Edad media
Antigüedad media
Mujeres
Hombres
42
15
41
59
años
años
%
% Mujeres
Hombres
Licenciatura, grado, máster, postgrado
48
52
99
%
%
%Direcciones Territoriales. Responsables, Especialistas, Técnicos, Empleados/das
Total participantes
Procesos cerrados
5.691
697
Perfil de las personas incorporadas
Edad media
Antigüedad media
Mujeres
H b
41
14
42
8
años
años
%
%
• Continua la implantación del Plan Director de Selección 2015 2018 con iniciativas como la campaña de social media para el reclutamiento y selección de perfil
Hombres 58 %
11
• Continua la implantación del Plan Director de Selección 2015-2018, con iniciativas como la campaña de social media para el reclutamiento y selección de perfil junior para la Red comercial y los desarrollos tecnológicos del CV interno y evaluaciones de seguimiento automatizadas.
• Selección y contratación del equipo de Control & Compliance en SS.CC y de los equipos de nuevas aperturas de oficinas A y Store en la Red.
Calidad, confianza y compromiso social
Las Personas. PERSONAL DE OTRAS NACIONALIDADES
688 personas de 67 nacionalidades diferentes a la española
Francia Alemania Venezuela MarruecosSuiza
84 59554239
ChileCubaPortugal Ucrania Andorra
6 6 554
AustriaBurkina FasoCanadáCosta RicaEl Salvador
11111
ItaliaPerúRumaníaPolonia Argentina
27 25 25 24 23
BulgariaDinamarcaHondurasRepública DominicanaBielorrusia
4 4 443
EsloveniaFinlandiaGuatemalaGuinea EcuatorialIsrael
11111g
ColombiaChinaReino UnidoPaíses Bajos Ecuador
23 22 2118 16
Bosnia y HerzegovinaEslovaquiaMoldaviaNicaraguaArgelia
3 3 3 3 2
JordaniaKazajistánLituania Mauricio, IslasMauritania
11111Ecuador
Brasil Bélgica Uruguay Estados UnidosRusia
16 15 15 14 1110
ArgeliaBoliviaEgiptoGreciaIránLuxemburgo
2 22222
MauritaniaMozambiquePakistánSingapurSiriaTaiwán
111111
• La diversidad de nuestro equipo humano permite que sigamos prestando el mejor servicio a nuestros clientes dando cobertura a sus necesidades de forma
RusiaMéjicoSueciaIndia
10997
LuxemburgoRepública ChecaTurquíaArmenia
2221
TaiwánTanzania
11
• La diversidad de nuestro equipo humano permite que sigamos prestando el mejor servicio a nuestros clientes, dando cobertura a sus necesidades de forma personalizada.
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Calidad, confianza y compromiso social
Las Personas. AUSENCIAS
Índice de absentismo. Jornadas perdidas/jornadas totales:
20162015
5,89% 5,22%5,40%
2014
575.324 días599.559 días643.217 días
2015
Enfermedad
Distribución por motivos:
20162014
2,64%2,72%2,68%
Accidente laboral
Maternidad y adopción
Paternidad
0,05%
1,25%
0,13%
0,06%
1,35%
0,14%
0,06%
1,58%
0,15%
Licencias legales y sindicales
• Contención del índice de absentismo gestionable cumpliendo con el objetivo de estabilidad
1,15%1,13%1,42%
13
• Contención del índice de absentismo gestionable, cumpliendo con el objetivo de estabilidad.• El índice de absentismo global se sitúa en el 5,22%, consolidando la tendencia descendente de los últimos años, principalmente por la disminución de maternidades
y enfermedad común.
Calidad, confianza y compromiso social
Estructura organizativa. DIRECCIONES TERRITORIALES
TOTAL RED País Vasco Cantabria
2016 2015 20152016
Oficinas*Plantilla
TOTAL RED5.199
27.126
GaliciaOficinasPlantilla
199771
País Vasco - CantabriaOficinasPlantilla
2351.089
196785
5.01026.755
2321.071
NavarraOficinasPlantilla
157831
149825
Aragón - La RiojaOficinasPlantilla
113626
Castilla y León - AsturiasOficinasPlantilla
3201.390
MadridOficinasPlantilla
6323 377
3101.352
5723 152
114629
BarcelonaOficinasPlantilla
8835 378
8275 490
CataluñaOficinasPlantilla
4912.701
BalearesOficinas 207
Cast. La Mancha - ExtremaduraOficinasPlantilla
218971
Plantilla 3.377
Andalucía OccidentalOficinas 630
3.152
217970
622
4812.710
197
Plantilla 5.3785.490
CanariasOficinasPlantilla
2571.382
OficinasPlantilla
207928
Comunidad ValencianaOficinasPlantilla
4432.196
Plantilla 3.628
Andalucía Oriental y Murcia
3.467
2521.376
197927
4382.163
• El modelo de Negocio de CaixaBank ha comportado un proceso de optimización y racionalización de la Red con una disminución del número de oficinas
Andalucía Oriental y MurciaOficinasPlantilla
4141.858
4031.838
* Oficinas Retail y Centros Especializados
• El modelo de Negocio de CaixaBank ha comportado un proceso de optimización y racionalización de la Red con una disminución del número de oficinas, manteniendo la presencia en el 93% de municipios de más de 5.000 habitantes. Desde RR.HH y Organización, se ha acompañado el proceso gestionando las sinergias, incrementado el número de gestores especialistas y reforzando la formación en asesoramiento.
14
Calidad, confianza y compromiso social
Estructura organizativa. SERVICIOS CENTRALES
Plantilla por áreas
2016
Presidencia
DE Comunicación Rel Institucionales Marca y RSC
43
52DE Comunicación, Rel. Institucionales, Marca y RSC
Secretaría General
Vicepresidencia
Consejero Delegado
DG Seguros y Gestión de Activos
DG N i
52
119
7
18
14
268DG Negocio
DG Recursos Humanos y Organización
DG Riesgos
DGA Auditoría Interna
DE Financiera
268
105
220
139
38
DE Medios
DE Banca Internacional
DE Intervención, Control de Gestión y Capital
SDG Control & Compliance
435
36
161
79
Total plantilla activa
• El compromiso de CaixaBank ante el contexto regulatorio y comercial actual se ha traducido en una apuesta por la adaptación de la estructura y del mapa funcional
1.734
• El compromiso de CaixaBank ante el contexto regulatorio y comercial actual se ha traducido en una apuesta por la adaptación de la estructura y del mapa funcional de la Entidad.
15
Calidad, confianza y compromiso social
Estructura organizativa. PRESENCIA INTERNACIONAL
Hong Kong / China
Varsovia
Europa Central y del EsteNueva York
París
LondresFrankfurt
Milán
El CairoDubái
Nueva Delhi
Nueva YorkEstambul Pekín
Shanghái
Hong KongMéjico
TángerPortugal
ArgelCasablancaAgadir
Bogotá
Nueva Delhi
Singapur
São Paulo
Lima
Santiago de Chile Johannesburgo Sucursales internacionales
Oficinas de representaciónAlianzas estratégicas:
São Paulo
• CaixaBank está presente en 4 continentes con 26 sucursales internacionales y oficinas de representación
Portugal Europa Central y del Este
Hong Kong / China Méjico2017: Argel, Agadir
• CaixaBank está presente en 4 continentes, con 26 sucursales internacionales y oficinas de representación.• Recursos Humanos y Organización contribuye a la selección y gestión del equipo humano de las más de 100 personas que conforman el equipo de la Red
Internacional.
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Calidad, confianza y compromiso social
Crecimiento interno. DETECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL TALENTO
COMITÉ DE TALENTO • Detección, seguimiento y valoración del talento directivo clave. 43 Comités de Talento internos.
FEEDBACK 180º • Evaluación de determinadas funciones por parte de sus equipos.
• Evaluación y proceso de nombramiento de directivos y directivas.• Seguimiento de nuevos nombramientos y consolidación directiva.
TALENTO DIRECTIVO 396 procesos. 657 evaluaciones 325 nombramientos.
Personas evaluadas / función:
- Funciones Servicios Centrales: Dirección Corporativa, Dirección de Área, Dirección de Departamento, Managing Director.
- Funciones Red: Dirección Territorial, Dirección Comercial, Dirección de Área de Negocio, Dirección de Centro de Empresas, Dirección de Centro de Banca Privada.
6 / Dirección Corporativa. 20 / Dirección de Área y Departamento. 14 / Dirección Territorial. 11 / Dirección Comercial. 233 / Dirección de Área de Negocio. 61 / Dirección de Centro de Empresas.
19 / Di ió d C t d B P i d
EPC DIRECTIVA • Evaluación y feedback por parte de la DT (para Dirección de la Territorial, Dirección de Área de Negocio, Dirección de Centro de Empresas, Dirección de Centro de Banca Privada) y Dirección de Servicios Centrales.
19 / Dirección de Centro de Banca Privada.
647 evaluaciones.
• Proceso de evaluación periódica anual.
COACHING • Acompañamiento a directivos y directivas para facilitar su desarrollo profesional de forma individual y colectiva.
Coaching Ejecutivo: 5 directivos/vas. Coaching de Equipo: 3 equipos (40
directivos/vas).
• Continuamos avanzando en la implantación de la cultura de la evaluación del talento• Continuamos avanzando en la implantación de la cultura de la evaluación del talento.• En 2016, el Feedback 180º (evaluación por parte de los equipos) se ha extendido a funciones directivas tanto de la Red como de los Servicios Centrales.
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Calidad, confianza y compromiso social
Crecimiento interno. PROGRAMAS DE DESARROLLO
• Transmisión del estilo de liderazgo y cultura directiva de CaixaBank.H i t l t lid l tió d
Programa de liderazgo 146 Direcciones de Servicios Centrales.
• Acompañamiento del Gerente al inicio del ejercicio de la función.• Introducción a los aspectos básicos del rol de gerente en CaixaBank.• Refuerzo del modelo de liderazgo y de la dirección de personas
• Herramientas para el autoliderazgo y la gestión de personas.• Diseño, seguimiento y ejecución de planes de acción individuales
para la mejora de competencias.
Programa de compromiso al servicio
al servicio
96 Gerentes y Coordinadores/ras de Equipo.Programas de desarrollo de competencias y
• Refuerzo del modelo de liderazgo y de la dirección de personas.
• Aspectos críticos del nuevo rol.• Habilidades directivas.• Sesión en grupo + coaching individual.
• Dirección de equipos comerciales
Programa GPS
Programa PROA
GPS DAN: 2 ediciones, 21 participantes. GPS SS.CC: 3 ediciones, 57 participantes.
PROA DAN: 3 ediciones 23 participantes
yhabilidades directivas
• Dirección de equipos comerciales.• Planificación y seguimiento de la actividad comercial.• Habilidades directivas.• Gestión del tiempo.
Programa PROA PROA DAN: 3 ediciones, 23 participantes.
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS (EPC)
• Evaluación y feedback por parte del responsable jerárquico.• Proceso de evaluación periódica anual (30 días)
27.003 personas evaluadas:Red: 25 230COMPETENCIAS (EPC)
y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
Proceso de evaluación periódica anual (30 días).• Establecimiento de planes de mejora individuales.• Integración del modelo EPC en el sistema de Gestión del
Rendimiento.
– Red: 25.230– SS.CC: 1.161– SS.TT: 612
COACHING • Acompañamiento a directivos/vas para facilitar su desarrollo profesio-nal de forma individual y colectiva.
Coaching de Transición: 89 directivos/vas.
• Se han revisado los perfiles de competencias para adaptarlos al Plan Estratégico y al Modelo de Liderazgo de CaixaBank
y
• Modelo de Liderazgo Transformador incorporado a todos los programas de desarrollo.
• Impulso del cambio y motor de la innovación.
Actualmente integrado en los programas de desarrollo directivo.
MODELO DE LIDERAZGO
• Se han revisado los perfiles de competencias para adaptarlos al Plan Estratégico y al Modelo de Liderazgo de CaixaBank.• Los Directores de SS.CC han seguido el programa de certificaciones en coaching.• En 2016, la Evaluación por Competencias (EPC) ha llegado al 100% de los profesionales no directivos.
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Calidad, confianza y compromiso social
Crecimiento interno. CENTRO DE DESARROLLO DIRECTIVO
Hitos 2016
• Programa de Desarrollo de Liderazgo para DAN.
• Programa “Liderando el Futuro” para Directores/ras de Área y Departamento de SS.CC y directivos/vas de empresas del Grupo.
• Programa de continuidad para Directores/ras de Área y Departamento de SS CC directi os/ as de empresas del Gr po
4 ediciones, 63 participantes.Programas CDD a medida del colectivo objetivo
1 edición, 26 participantes.
1 di ió 15 ti i tDepartamento de SS.CC y directivos/vas de empresas del Grupo. Simulador bancario.
• Programas enfocados. Programas intensivos, diseñados para directivos/vas con el objetivo de mejorar competencias y afrontar los retos organizacionales con una metodología de aprendizaje eminentemente práctica
1 edición, 15 participantes.
eminentemente práctica:
- Programa "Inteligencia Negociadora", para directivos/vas de Territoriales.
- Programa "El arte de la comunicación", para directivos/vas de Territoriales.
4 ediciones, 68 participantes.
4 ediciones, 54 participantes.
P t d j d ll d l ti i t d lP t d li ió 12 sesiones, 184 participantes.
• Consolidación del entorno que lleva la relación entre directivos/vas y CDD al mundo online
• Proyectos de mejora desarrollados por los participantes de los programas del CDD transformados en cambios reales de la Organización.
Proyectos de aplicación
E i CDD Di it l
• Enmarcado dentro del ciclo “Conferencias sobre el liderazgo”.Conferencias CDD 3 conferencias, 188 asistentes.
• Después de más de 5 años de éxitos el Centro de Desarrollo Directivo de CaixaBank culmina su actividad integrándose en el Departamento de Desarrollo de
• Consolidación del entorno, que lleva la relación entre directivos/vas y CDD al mundo online.Espacio CDD Digital
• Después de más de 5 años de éxitos, el Centro de Desarrollo Directivo de CaixaBank culmina su actividad integrándose en el Departamento de Desarrollo de CaixaBank.
19
Calidad, confianza y compromiso social
Crecimiento interno. PLANES DE FORMACIÓN
• Escuelas de Formación Escuela de FinanzasEscuela de Riesgos
EFER
Pl d F ió
Escuela de RiesgosEscuela ComercialEscuela de HabilidadesEscuela de Rendimiento sostenible
• Itinerarios específicos AgroBank
EH
EREC
ERS
Plan de Formación para la Red Territorial, Servicios Centrales y Servicios Territoriales
Banca Privada y Banca PremierAuditoríaInternacionalOficinas “A” / StoreNuevos Empleados/Empleadas
DAF: Diploma en Asesoramiento FinancieroCISI: Certificate in Wealth ManagementCAF: Posgrado en Información y Asesoramiento Financiero Diploma Experto en Ahorro y PrevisiónPosgrado en Análisis del Riesgo BancarioC bá i d Ri B i
• Programas destacados
Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada
Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada
Directores/ras de oficinaDirectores/ras y Subdirectores/ras de oficina
Subdirectores/ras de oficina
• Formación normativa
Curso básico de Riesgo BancarioSistemática de venta de productos. Proactividad comercial Subdirectores/ras, Gestores/ras de Negocio y
Empleados/Empleadas
Gestores/ras de Negocio
• Se consolida la comunidad de Formadores Internos como eje fundamental del Plan de Formación de CaixaBank Una figura clave dentro del equipo humano de
Canales: Consultorías e instituciones de reconocido prestigio
• Se consolida la comunidad de Formadores Internos, como eje fundamental del Plan de Formación de CaixaBank. Una figura clave dentro del equipo humano de la Entidad, para crear un entorno de aprendizaje y buenas prácticas.
• Continua el impulso de la formación normativa de asesoramiento para el cumplimiento de MiFID II, un refuerzo a la reputación y a la calidad del servicio.
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Calidad, confianza y compromiso social
Crecimiento interno. ACTIVIDAD FORMATIVA
29.990
142.558
1.329.579
1.472.137
Personas formadas
Horas de formación PresencialHoras de formación VirtaulaTotal horas de formación
100%
10 %
90 %
de la plantilla Valoración participantes (sobre 4)
SatisfacciónAplicabilidad
3,23,2
1.972Formadores Internos
Formación formal
Escuelas de Formación:Escuela de Rendimiento
Sostenible
EHEFER EC ERSEscuela de Riesgos Escuela de Finanzas Escuela Comercial Escuela de Habilidades
Número de accesos por Escuela
Sostenible
71.229 49.918 48.565 17.197 6.769
54.170484.971
Formación informal
Accesos a materiales no corporativosLecturas en fórumsMateriales ubicados en bibliotecas:
2.711477
285.200
Materiales corporativosMateriales no corporativos
Plays en vídeos
• Durante 2016 se han introducido las Escuelas de Formación como eje principal del modelo pedagógico de CaixaBank• Durante 2016, se han introducido las Escuelas de Formación como eje principal del modelo pedagógico de CaixaBank.• Continuamos desarrollando los itinerarios de formación específica para los segmentos clave: Banca Empresas, Banca Premier, Riesgos y CIB.• CaixaBank ha ganado el premio “100 mejores ideas del año 2016” por la creación de la Escuela de Riesgos, otorgado por la revista Actualidad Económica.
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Calidad, confianza y compromiso social
Datos económicos. BENEFICIOS SOCIALES
Personas beneficiariasDescripciónConcepto
38.24233.483
cartera dic. 2016
28 266
Plan de PensionesPóliza sanitariaPréstamos
Prestación a partir de la jubilación y cobertura de riesgo en activoPóliza sanitaria gratuita, extensible a familiares directos a un precio muy ventajosoTipos de interés bonificado para hipotecas y préstamos personales
28.266
1.97120.1365.161
Ayudas estudios:Empleados y EmpleadasDescendientesGuarderías
Hasta el 90% de la matrícula - estudios universitariosCompensación económica para hijos/hijas menores de 25 años que estudienCompensación por hijos/hijas menores de 3 años
1.6981.128
7.615376
Gratificación por nacimientoGratificación por antigüedadComplemento:IT, AT, maternidad/paternidadAyuda por defunción
Gratificación económica por nacimiento de hijo/hijaA los 25 y 35 años de servicioComplemento hasta el 100 % del salario por situación de incapacidad temporal transitoria, accidente de trabajo y maternidad/paternidadGastos derivados de la muerte de un familiar de primer grado
Otras ventajas financieras Condiciones especiales para dos cuentas corrientes, tarjetas de crédito y comisiones
• CaixaBank cuenta con un amplio programa de beneficios sociales para empleados y familiares una de las principales fortalezas de la Entidad• CaixaBank cuenta con un amplio programa de beneficios sociales para empleados y familiares, una de las principales fortalezas de la Entidad.• En el Radar del Clima realizado en 2016, los empleados de CaixaBank han expresado sentirse globalmente satisfechos con los beneficios sociales, puntuando con
un 92% de satisfacción (+1 respecto a 2015).
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Calidad, confianza y compromiso social
Entorno. ORGANIZACIÓN
Principales hitos como respuesta a los cambios del entorno
Estructuras de soporte a nuevos negocios de SS.CC y RedRevisión e implantación de nuevos modelos organizativos
Proyecto ‘OPTIMIZA’Plan de reestructuración de los costes operativos y mejora de la eficiencia Creación de la filial
CaixaBank Business Intelligence
clientes
Creación de la oficinaDigital inTouch
Creación del nuevo Centro operativo de control regulatorioen Torre Sevilla
competencia
tecnologíal ió
• La actividad del equipo de Organización es una pieza fundamental para la constante adaptación de las estructuras y el dimensionamiento de la plantilla de
regulación
• La actividad del equipo de Organización es una pieza fundamental para la constante adaptación de las estructuras y el dimensionamiento de la plantilla de CaixaBank a las exigencias que demanda el entorno del negocio.
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Calidad, confianza y compromiso social
Entorno. CULTURA ORGANIZATIVA
Meritocracia y Diversidad
→ Creación del Comité de Diversidad con el Director General de Negocio de CaixaBank, como Executive Sponsor.
→ Integrada la visión meritocrática y de diversidad en las políticas y procesos de RRHH.→ Renovación del Charter de la Diversidad.→ Adhesión al Observatorio Generación & Talento
Meritocracia y Diversidad
→ Adhesión al Observatorio Generación & Talento. → Se han realizado 8 focus con Directivas de la entidad con el objetivo de identificar
palancas que potencien el acceso y la promoción en su desarrollo directivo.
→ Mejora continua: indicadores y certificaciones en igualdad.
Representatividad de la mujer en posiciones directivasModelo
de negocio
Cultura
→ Renovación del Certificado EfR (Empresa Familiarmente Responsable) que otorga la Fundación MásFamilia, alcanzando el nivel B+ (Empresa proactiva).
→ Pulsómetros y Focus group para profundizar en la efectividad de las medidas.
A í d l lt d d l t d li 2015 l lí d t ió i it i
Estudio de clima 2013-2015
de negocio
Clima Liderazgo y Talento
A raíz de los resultados de la encuesta de clima 2015, las líneas de actuación prioritaria se han centrado principalmente en los ámbitos de:→ Condiciones de trabajo y barreras en el desempeño→ Esquema de incentivos→ Eficiencia del tiempo de trabajo→ Desarrollo
• Se han revisado los procesos clave con mayor impacto en la promoción de la diversidad y la meritocracia
→ Confianza y compromiso cliente→ Participación y Escucha activa
• Se han revisado los procesos clave con mayor impacto en la promoción de la diversidad y la meritocracia.• En el marco del Proyecto de Diversidad, se ha avanzado considerablemente en la representatividad de la mujer en posiciones directivas, alcanzando el 37% en
2016 (35% en 2014).
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Calidad, confianza y compromiso social
Entorno. COMUNICACIÓN INTERNA: HERRAMIENTA ESTRATÉGICA
Nueva campaña:#equiposaludable
Canal Personas Premios a los mejores equipos de ventas MEV
Plan de Comunicación corporativo del Plan Estratégico 2015-2018
1.977.192 accesos mensuales.
93.997 accesos diarios.
615 noticias publicadas.
Promueve hábitos saludables entre todos los profesionales de la Entidad.
– 9.698 profesionales apuntados a la plataforma
14 actos de reconocimiento al esfuerzo y buen trabajo de la Red de oficinas.
12.825 asistentes (43% de la plantilla).
926 profesionales premiados repartidos
Apoyo al Plan Estratégico a través de:
– Plan de comunicación en Personas.
– Revista Corporativa Canal Caixa: PRESENTES DE FUTURO un año de
#equiposaludable ventas MEV del Plan Estratégico 2015 2018
29.970 usuarios han accedido a contenidos en 2016 (99,9% de la plantilla).
plataforma.
– 1.582 actividades relacionadas con los 3 ejes de la campaña: Bienestar Físico, Actitud Positiva y Voluntariado.
– 7.200 fotografías realizadas por los participantes y subidas a la plataforma.
926 profesionales premiados, repartidos en 157 equipos de Oficinas y 74 premios individuales.
PRESENTES DE FUTURO, un año de avances en el Plan Estratégico.
– Folleto corporativo.
Impacto de las noticias sobre el Plan Estratégico en el Personas:
Reto 1: 159 noticias
Reto 2: 104 noticias
25%
16%
17%
10%
Reto 5: 113 noticias
9% Reto 4: 59 noticiasReto 3: 34 noticias5%
Proyectos transversales: 65 noticias
• En 2016 destaca la iniciativa #equiposaludable para promover hábitos saludables entre todos los profesionales de CaixaBank Esta campaña se basa en la
18% Otros: 114 noticias
• En 2016, destaca la iniciativa #equiposaludable para promover hábitos saludables entre todos los profesionales de CaixaBank. Esta campaña se basa en la definición de salud de la OMS: “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades” y se ha vertebrado en los ejes Bienestar Físico, Actitud Positiva y Voluntariado.
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Calidad, confianza y compromiso social
Entorno. CLIMA SOCIOLABORAL
é I di d l b l d Cli L b l
Radar 2016
Resultados per dimensiones
Estudio 2016 – Ficha técnica
Muestra
Respuestas
→ 2.500 personas
→ 1.266 respuestasError muestral: +/- 2,26%
Indicador global de Clima Laboral. Media de todas las preguntas. % de “Totalmente de acuerdo” y “De acuerdo”.
20162015
73%69%
50%
Variación
+4
Resultados per dimensiones
Una organización en la que trabajar
Liderazgo y progreso de la Organización
→ 11 dimensiones de clima→ 67 ítems y una opción abierta
58 Encuesta de Clima
7 Modelo de Efectividad Hay Group
Cuestionario
Nivel de confianza: 95%
89%
79%
Variación2015
+2
=
Responsable inmediato
Orientación al cliente
Cooperación y trabajo en equipo
2 preguntas específicas
Distribución
Fecha realización → Del 17 al 27 de enero de 2017
→ Internet (vía Web)
79%
72%
71%
+2
+3
+3
Orientación a los resultados 73% +7
Compromiso
Condiciones de trabajo
Comunicación
71%
68%
+7
+2
67%
+3
Motivación intrínseca
• Los resultados de la encuesta del año 2016 muestran una tendencia entre estable y de moderado ascenso respecto a 2015
50%
Entorno organizativo 66%
64% +4
+6
• Los resultados de la encuesta del año 2016 muestran una tendencia entre estable y de moderado ascenso respecto a 2015.• Los frentes de trabajo establecidos en el plan de mejora impactan positivamente en la opinión de los empleados, manteniéndose las fortalezas de liderazgo,
capacidad de competir y orgullo de pertenencia.
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Calidad, confianza y compromiso social
Entorno. IGUALDAD Y CONCILIACIÓN
Mujeres en posiciones directivas, a partir de Subdirección de oficina A y B
35% 36% 37%C M j H bR d i d j d
Subdirección de oficina A y B
Objetivo 2018Objetivo 2016
Plan Estratégico 2015-2018
36% 38%
35%
2014 2015 2016 2017 2018
Cuidado de hijosCuidado de familiar hasta 2º grado Cuidado de hijo enfermoTotal
1.2841241
1.337
93,6%91,7%92,7%93,6%
6,4%8,3%7,3%6,4%
Casos Mujeres HombresReducciones de jornada
Casos Mujeres HombresPermisos retribuidosCuidado de hijosCuidado de familiar
55520
96,4%85,0%
3,6%15,0%
Casos Mujeres HombresExcedenciasMedidas de conciliación – Casos 2016 (plantilla total)
Maternidad/adopciónPaternidadAmpliación maternidadAmpliación paternidadAcumulación lactancia
1.320726
1.025581
1.034
98,6%0,4%
99,4%0,5%
96,5%
1,4%99,6%0,6%
99,5%3,5%
Cuidado de personas dependientesMantenimiento de la convivenciaEstudiosSolidariaRazones personales no especificadas
2301258
50,0%90,0%58,3%60,0%62,5%
50,0%10,0%41,7%40,0%37,5%
• El porcentaje de mujeres en posiciones directivas a partir de Subdirección de oficina A y B ha continuado incrementándose alcanzando el 37%
Total 4.686 71,0% 29,0% Total 632 94,1% 5,9%
• El porcentaje de mujeres en posiciones directivas –a partir de Subdirección de oficina A y B– ha continuado incrementándose, alcanzando el 37%.• CaixaBank continua ofreciendo un amplio abanico de políticas para promover la diversidad, la corresponsabilidad y la conciliación de su plantilla.
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