CALIDAD EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL:LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN

D.R. © Secretaría de Educación Pública,Calle República de Argentina 28Col. Centro, C.P. 06029, México, D.F.

COORDINACIÓN

Oficialía MayorSecretaría de Educación Pública

COORDINACIÓN EDITORIAL

José Cruz de León González

CUIDADO EDITORIAL

Jorge Verdeja López

EDICIÓN Y DISEÑO

Leticia Mendoza Karla BerlangaLuis E. Jaime

FOTO DE PORTADA

Sófocles Hernández

PRIMERA EDICIÓN

Diciembre de 2002

ISBN: 970-33-0001-4

Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

LIC. VICENTE FOX QUESADA

Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos

DR. REYES S. TAMEZ GUERRA

Secretario de Educación Pública

ING. JOSÉ MARÍA FRAUSTRO SILLER

Subsecretario de Planeación y Coordinación

M. EN C. LORENZO GÓMEZ-MORIN FUENTES

Subsecretario de Educación Básica y Normal

DR. JULIO RUBIO OCA

Subsecretario de Educación Superior e Investigación Científica

ING. MARCO POLO BERNAL YARAHUÁN

Subsecretario de Educación e Investigación Tecnológicas

DRA. SYLVIA BEATRIZ ORTEGA SALAZAR

Subsecretaria de Servicios Educativos para el Distrito Federal

DR. FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

Oficial Mayor

DIRECTORIO

MENSAJEReyes S. Tamez Guerra 7

PRÓLOGOFrancisco R. Medellín Leal 9

INTRODUCCIÓNJosé Luis Palacios Blanco13

Capítulo 1 El punto de partida: otro mundo es posible171.1. Basta de realidades, ¡queremos utopías!171.2. El joven light211.3. Riesgos de la sociedad del conocimiento221.4. La pérdida de vocaciones científicas, tecnológicas y humanistas261.5. “La educación encierra un tesoro”291.6. El Programa Nacional de Educación331.7. El Programa de Innovación y Calidad (PIC) de la SEP39

Capítulo 2 ¿Cómo mejorar la gestión institucional?452.1. ¿Cantidad o Calidad en las escuelas públicas?452.2. Bases pedagógicas en la Educación Superior Tecnológica472.3. La vida: “un dulce que hay que saber chupar”542.4. Los activos de la comunidad educativa602.5. El lugar: una universidad pública71

Capítulo 3 Escuelas públicas de calidad ¿Cómo ganamos el Premio Nacional de Calidad?

813.1. ¿Qué son las Universidades Tecnológicas?813.2. ¿Son universidades las Universidades Tecnológicas?833.3. La Universidad Tecnológica de León: Premio Nacional

de Calidad 2000873.4. Nuestro Modelo de Calidad953.5. Educación Pública de buena calidad116

CONTENIDO

3.6. ¿Clientes o alumnos en las universidades públicas?1213.7. Estrategias exitosas para las universidades públicas123

Capítulo 4 ¿Recibir o ganar el subsidio?1394.1. Evaluación Institucional (CIEES): “mirarnos al espejo”1434.2. Acreditación de Planes y Programas (PIFI-COPAES):

la “prueba de fuego”1454.3. ¿Certificación ISO 9000 en Universidades Públicas? El IWA-21484.4. ¿Cómo “empatar” estas estrategias?1644.5. ¿Calidad Total en las escuelas públicas?167

Conclusiones185Anexo: El programa de innovación y Calidad de la sep191Glosario de siglas y términos207Índice onomástico229Índice de cuadros, esquemas y formatos233Bibliografía237

REYES S. TAMEZ GUERRA

Para el Presidente de la República, “la elevada prioridad de la edu-cación habrá de reflejarse en la asignación de recursos crecientespara ella y en un conjunto de acciones, iniciativas y programas quela hagan cualitativamente diferente y transformen el sistema educa-tivo”. El Programa Nacional de Educación, resultado de una consul-ta amplia a la sociedad, definió entre sus objetivos estratégicos, lamejora de la calidad de la educación superior así como la “rendiciónde cuentas” a la sociedad de dicha calidad.

Las escuelas públicas del país tienen un acervo de experienciasexitosas y de servicio desinteresado del magisterio hacia nuestrosniños y jóvenes; las universidades públicas en particular, inicianprocesos internos de evaluación, acreditación de los programaseducativos que ofrecen, así como de certificación de su calidad. Enla misma SEP hemos iniciado un Programa de Innovación y Calidadpara mejorar nuestra gestión institucional.

En el año 2000 la Presidencia de la República entregó el PremioNacional de Calidad por primera vez a una institución educativapública. La Universidad Tecnológica de León, parte de la Subsecre-taría de Educación Superior e Investigación Científica de la SEP, sin-tetiza muchas de las estrategias que deseamos ver en nuestras escue-las públicas: prácticas innovadoras, calidad en sus servicios, efi-ciente gestión administrativa, sobresalientes indicadores de gestión,certificación de sus procesos, profesorado y personal administrativocomprometidos con la institución, alumnos y padres de familiainvolucrados en el proyecto escolar, todo desde un enfoque huma-nista y de compromiso con la comunidad circundante.

Reitero mi compromiso con el desarrollo de un sistema de edu-cación de buena calidad, con equidad, participativo, abierto al cam-bio. Ahora, ponemos en mano de los profesores y directivos denuestras escuelas, un texto que invita a la acción a los educadores,y al reconocimiento social de la educación pública.

MENSAJE

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FRANCISCO R. MEDELLÍN LEAL

El 29 de noviembre de 2000 se entregó el Premio Nacional deCalidad en la categoría de Organización Mediana de Servicios ala Universidad Tecnológica de León (UTL). Con ese acto, la UTL seconvirtió en la primera universidad pública del país en obteneresa presea.

Para su nominación y selección debió acreditar su desempeñode excelencia a través de factores como la alta tasa de ocupaciónde los edificios, el bajo costo de inversión y operación por alumno,el alto índice de eficiencia terminal y la elevada tasa de colocaciónde sus egresados en el mercado de trabajo de la economía formal.

Sin embargo, con toda su importancia, este logro no fue sino unoentre muchos otros resultados concretos y demostrables de la laborpaciente y organizada del rector José Luis Palacios Blanco, el cuer-po directivo y docente, así como los propios alumnos, ex alumnos ypadres de familia, unidos todos ellos en torno a un objetivo común:mejorar la calidad de la gestión de la UTL para que imparta una edu-cación de excelencia a sus estudiantes, y potencie sus aportacionesa la sociedad en su entorno regional.

Detrás de este proyecto de universidad está la convicción de quela educación pública, sobre todo en el nivel superior, debe volver aser la gran puerta de acceso de los jóvenes de clase media y esca-sos recursos hacia los escalones más altos en la pirámide económi-ca, social y cultural del país, como lo fue durante el proceso deindustrialización que se inicia en los años treinta y se prolonga hastabien entrada la segunda mitad del siglo XX.

Empero, la universidad pública no podría desempeñar esteimportante papel social con el simple hecho de alojar a los estu-diantes en sus aulas durante algún tiempo, y otorgarles luego untítulo profesional al término de la carrera.

PRÓLOGO

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Su función adquiere trascendencia cuando dota efectivamente alos estudiantes de los instrumentos intelectuales, culturales y técni-cos que requieren para sintetizar su proyecto profesional con suproyecto de vida, y adquirir una alta capacidad de competencia enel mercado de trabajo. Es entonces cuando la universidad con-tribuye al mejoramiento de las instituciones y empresas queemplean a sus egresados, y al desarrollo económico, político, cul-tural y social del país.

Una formación profesional de esta clase exige que las universi-dades adquieran niveles de excelencia en la gestión y en los traba-jos académicos, pero reclama, además, que la educación esté ori-entada por los valores éticos y cívicos que se encuentran en la basede la cultura universal y nacional de nuestro tiempo.

Como impulsora de la equidad social, la universidad públicacumplirá su papel en la medida que la preparación profesional y laformación humanística de sus educandos tenga una buena calidad,pues sólo así podrá preparar bien a los jóvenes para competir conéxito en el mercado laboral y cristalizar sus respectivos proyectosde vida. Y para alcanzar y sostener en el tiempo altos índices de ca-lidad académica y formativa, la universidad debe lograr una gestióninstitucional de excelencia.

Por mandato constitucional, la educación pública es una obliga-ción del Estado y un derecho de la sociedad, en particular de los niñosy jóvenes. Lo es porque la democracia no es sólo “una estructurajurídica y un régimen político, sino un sistema de vida fundado en elconstante mejoramiento económico, social y cultural del pueblo”.

En este orden de ideas, el principio de equidad es decisivo parala democracia y su expresión concreta es la apertura de oportunida-des iguales para todos. Más aún, si alguna diferencia es aceptable,debe ser para dar un trato preferencial a los grupos más vulnerablesde la población.

La igualdad de oportunidades significa que los jóvenes de todaslas condiciones sociales, económicas y culturales, deben recibir unaeducación de calidad que propicie el mejoramiento transgenera-cional de los grupos de menores ingresos y las clases medias.

Para ese objeto, la universidad pública debe tener índices de ca-lidad similares a los de las más prestigiosas instituciones privadasde México y el extranjero, pues sólo así se cumplirá el propósito de ofre-cer las mismas oportunidades de desarrollo a todos los estudiantes.

En contraste, una educación de mala calidad no es capaz dedotar a los alumnos de los conocimientos, habilidades y herramien-tas que necesitan para su desarrollo humano y su incorporación efi-ciente al mercado ocupacional y, a final de cuentas, genera frus-tración y pérdida de las expectativas de superación personal y fami-liar.

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Consideraciones de esta índole movieron a la comunidad univer-sitaria de la UTL a procurar niveles de excelencia en la gestión, lainvestigación, el proceso de enseñanza-aprendizaje y en la vincu-lación con las empresas y la sociedad de la región.

Uno de los factores clave para ese logro –que para la UTL es unpunto de partida y no de llegada– ha sido el liderazgo moderno,entusiasta, generoso y humanista de su rector y sus maestros. Otrofactor de no menos importancia, es la firme voluntad comunitaria decrecer y asimilar las técnicas más avanzadas para el impulso y lamedición de la calidad en todos sus procesos.

El proyecto de alta calidad en la gestión y la docencia se fundaen criterios cuantificables y comprobables como el liderazgo, elvalor agregado para los clientes, los resultados, el desarrollo delpersonal, la planeación, el impacto en la sociedad y la proteccióndel medio ambiente.

Como pasos previos al Premio Nacional de Calidad, la UTL obtu-vo el Premio Guanajuato a la Calidad 1999 en Educación Superior;adoptó los exámenes del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL)para el ingreso y egreso de sus alumnos; acreditó sus talleres y la-boratorios ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), y certi-ficó su Sistema de Aseguramiento de Calidad con la norma ISO 9000,auditada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación(IMNC).

El presente libro da cuenta puntual de las múltiples tareas rea-lizadas por la UTL para maximizar la calidad de su gestión y docen-cia, y pone de manifiesto el contenido profundamente humanista detodo el proyecto, derivado de la convicción de que la función delmaestro sólo tendrá sentido si asume al estudiante como principio yfin de sus esfuerzos.

Los líderes de la UTL saben que la universidad no es una fábricade objetos ni una maquiladora de recursos humanos calificados,sino una institución educativa que, por lo mismo, enfoca el talento ycreatividad de los distintos integrantes de la comunidad hacia la for-mación de hombres y mujeres jóvenes dueños de sí mismos, con unclaro sentido de la vida y de sus vidas y un sólido bagaje cultural,académico y técnico.

La preeminencia de lo humano en toda acción educativa, es unade las más acusadas inquietudes intelectuales y morales del autorde esta obra. Estudioso de la filosofía, la política y la sociología,centra sus reflexiones en los efectos de la organización económicay social de nuestro tiempo sobre el hombre en lo individual. Entrelas obras que fundamentan su análisis destacan dos ensayos nota-bles por su lucidez y claridad expositiva: Tener o Ser, de Erich Fromy El Hombre Light, de Enrique Rojas; además del documento de laUNESCO, escrito por Jaques Delors con el título de La EducaciónEncierra un Tesoro.

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La población universitaria de la UTL, bajo el liderazgo de surector, está inmersa en un proceso constante y apasionante demejoramiento de sus procesos y resultados, a partir del principio deofrecer a sus usuarios internos –los alumnos principalmente– yexternos –las empresas e instituciones del entorno regional– másde lo que esperan de ella. “Superar o exceder las expectativas delcliente, afirma el autor, significa anticipar las necesidades futurasdel consumidor, asumiendo riesgos y desarrollando productos y ser-vicios que los consumidores nunca han pensado que iban a necesi-tar y ni siquiera imaginar”.

Las expectativas de los alumnos no se reducen a su propia for-mación profesional a partir de una correcta decisión vocacional; seextienden a terrenos más complejos, como la integración de suproyecto profesional con su proyecto de vida. Entre los recursosmás eficaces de orientación a los alumnos en estas materias, desta-can los “Encuentros Universitarios” organizados por la UTL, que sonactividades extra-curriculares basadas en el principio de que“primero es ser persona y luego ser profesionista”.

El proyecto de calidad de la UTL está basado en el Programa deInnovación y Calidad de la Secretaría de Educación Pública, y am-bos desarrollan en detalle los conceptos del Modelo para laInnovación y la Calidad Gubernamental, de la Oficina para laInovación de la Presidencia de la República. Además de sus resul-tados directos en la gestión en los niveles macro y micro, estosproyectos tienen la virtud de demostrar que las técnicas de la cali-dad y los principios del buen gobierno son plenamente aplicables alárea educativa. Los avances logrados por la UTL y los que sedispone a alcanzar en el futuro inmediato, dan cuenta de ello.

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JOSÉ LUIS PALACIOS BLANCO

Este libro resume una propuesta, una manera de trabajar con los jóve-nes para formar una comunidad educativa; da testimonio de estrategiasexitosas y también de las preguntas -sin respuesta- que siempre ten-emos los educadores. La educación es un proceso siempre inédito, di-námico; es diverso al de la industria, pues formamos personas, noproductos. Somos utópicos, soñadores, siempre nuevos; nos con-tagiamos de las ilusiones de nuestros niños y jóvenes; nos muevela impotencia de saber frustrados los sueños de muchos por falta deoportunidades.

Estrategias para la mejora continua en las instituciones como lacalidad total, nos trajeron en los últimos años, la tentación de “japo-nizar” nuestra gestión y desechar todo lo bueno que ha cultivado elmagisterio mexicano. El arribo de la normalización y la certificaciónen normas como ISO 9000, el inicio de procesos de evaluación-acre-ditación-certificación en universidades como criterio para asegurarsubsidio, la inminente acreditación de planes y programas en bachi-lleratos y universidades, los apoyos extraordinarios a las “escuelasde calidad” en educación básica, son temas ineludibles en el debateeducativo nacional; serán ahora parte de nuestro quehacer cotidia-no en las escuelas públicas, para mejorarlas.

Necesitamos Innovación y Calidad para mejorar nuestra gestión.Quitar telarañas y desempolvarnos, sin perder el rumbo de la tradi-ción de la educación pública: Vasconcelos, Torres Bodet, Sierra, elprofesor rural, los padres de familia; “saber de dónde venimos parasaber a dónde vamos”. Cuando por primera vez una instituciónpública, la Universidad Tecnológica de León, recibía del Presidentede la República el Premio Nacional de Calidad, lo tomamos a nom-bre de quienes dan su vida por los jóvenes, que dan su servicio des-interesado por un mundo mejor, que dan, sin esperar nada a cam-

INTRODUCCIÓN

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bio. Educación de Calidad, es un libro colectivo, escrito con la plumade cientos de profesores universitarios anónimos que a diario mesacuden la conciencia con los desafíos de la realidad social; estádedicado a ellos. Las conferencias, cursos, charlas, congresos, concolegas profesores, lo han enriquecido. Gracias a la “red de calidad”de la SEP porque compartimos el proyecto de una educación públi-ca de calidad; al fabuloso equipo innovador de la UTL, y a mi famil-ia, que me ama y así, me educa.

Agradezco la revisión exhaustiva y aportes del Dr. Julio RubioOca, quien ubicó el texto en una “pista de aterrizaje”.

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EL PUNTO DE PARTIDA:OTRO MUNDO ES POSIBLE

Todo proceso educativo debe estar centrado en el estudiante, a élnos referiremos, a su contexto, para aproximarnos a las variables quele impactan. Educar desde una realidad que deseamos transformar.Así nació el proyecto educativo de la Universidad Tecnológica deLeón: en una búsqueda colectiva de construir un mundo mejor.

1.1 BASTA DE REALIDADES,¡QUEREMOS UTOPÍAS!

Siempre es un sueño para un educador poder escribir sus experi-encias. No es fácil, pues las clases siempre consumen nuestro tiem-po. Es un privilegio poder hacerlo, y más, esperar que otro educa-dor las lea. Anima la ilusión de dejar constancia, testimonio devivencias. Empuja a la pluma, el conocer el trabajo de millones deprofesores en América Latina que sueñan con un mundo mejor.

A. EL FRACASO DE LA “GRAN PROMESA”La humanidad tuvo la gran promesa de un progreso ilimitado (lapromesa de dominar la naturaleza, de abundancia material, dela mayor felicidad para el mayor número de personas, y de libertadpersonal sin amenazas). La civilización occidental ha sostenido laesperanza y la fe de la gente desde el inicio de la época industrial.La civilización occidental empezó cuando la especie humanacomenzó a dominar a la naturaleza activamente; ese dominio fue li-mitado hasta el inicio de la era industrial. El progreso industrial, quesustituyó la energía animal y la humana por la energía mecánica ydespués por la nuclear, y que sustituyó la mente humana por lacomputadora, nos hizo creer que nos encontrábamos a punto delograr una producción ilimitada, y por consiguiente, un consumo ilim-

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Capítulo 1EL PUNTO DE PARTIDA:

OTRO MUNDO ES POSIBLE

itado; que la tecnología nos haría omnipotentes; que la ciencia nosvolvería omniscientes. Estábamos en el camino de volvernos dios-es, seres supremos que podríamos crear un segundo mundo, usandoel mundo natural tan sólo como bloques de construcción para nuestranueva creación. (Fig. 1.1)

Así, los hombres y, cada vez más las mujeres, tenían un nuevosentimiento de libertad; se convertían en amos de sus vidas; lascadenas feudales habían sido rotas y el individuo podía hacer lo quedeseara, libre de todo trabajo, o así lo creía la gente. Estas expec-tativas se cumplían sobre todo en las clases alta y media, pero seesperaba que los logros se desparramarían a todos los demás; lanueva libertad podría extenderse a los pobres, siempre que laindustrialización continuara progresando.

¿Cuál era la gran promesa? Los maravillosos logros materialese intelectuales de la época industrial deben concebirse claramente

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• Al centrarse en el mercado, y fomentar lacompetencia entre personas, sobreviven losmás fuertes (darwinismo social).

• Se produce no lo que se necesita, sino loque se vende.

• Crea una sociedad de consumo donde todoestá disponible, pero sólo a quien lo puedepagar.

• Lo privado, lo propio, lo particular, es másimportante que lo colectivo, lo de todos.

• Fomenta en los jóvenes un interés por fenó-menos inmediatistas que reporten altos ingre-sos (se pierden vocaciones humanistas). EnAmérica Latina, menor matrícula en las ca-rreras Científicas y Tecnológicas.

• Concentración de los beneficios de laCiencia y la Tecnología en consorcios trans-nacionales (patentes, licencias, regalías,etc.).

• Al fomentar la transnacionalización, eliminabarreras de las fronteras entre países.

• Produce seres humanos “light”• La juventud se caracteriza por:

- Hedonismo- Consumismo a ultranza- Promiscuidad (“Todo se vale”)- Relativismo (falta de compromiso

y entrega).- Falta de solidaridad.

• Cambio en la escala de valores.• Desintegración familiar y cultural.

• Mayor productividad en la actividad humana• Mejor calidad de vida (más alimentos, más confort,

menos enfermedades)• Dominio sobre las “fuerzas de la naturaleza”• Posibilidad de convivencia entre personas

(más tiempos disponibles)

LaCiencia y

la Tecnología

Elmodelo económico

Neoliberal

CulturaPost-moderna

FIG. 1.1. LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA Y “EL PARAÍSO” QUE NOS PROMETIÓ

para poder comprender el trauma que produce hoy día, considerarsu fracaso. La época industrial no ha podido cumplir su granpromesa, y cada vez más personas se dan cuenta de que:• La satisfacción ilimitada de los deseos no produce bienestar; no

es el camino de la felicidad ni aún del placer máximo.

El sueño de ser los amos independientes de nuestras vidas terminócuando empezamos a comprender que todos éramos engranes deuna máquina burocrática, y que nuestros pensamientos, sentimien-tos y gustos, los manipulaban el gobierno, los empresarios y losmedios de comunicación.• El progreso económico ha seguido limitado a las naciones ricas,

y el abismo entre los países ricos y los pobres se agranda.• El progreso técnico ha creado peligros ecológicos y de conflic-

tos sociales; ambos pueden terminar con la civilización, y quizácon toda la vida.

• La globalización ha ahondado las diferencias entre países yclases sociales

B. ¿TENER O SER? EL PROBLEMA CRUCIAL

La alternativa entre tener que se opone a ser, no atrae al sentidocomún. Parece que tener es una función normal de la vida: para vi-vir, debemos tener cosas. Además, debemos tenerlas paragozarlas. En una cultura cuya meta suprema es tener (cada vezmás), parece que la misma esencia de ser consiste en ¡tener!, y sila persona no tiene nada, no es nadie.

Sin embargo, los grandes maestros de la religión: Buda,Mahoma, Jesús de Nazareth, han considerado la alternativa entretener y ser como el punto más importante de sus respectivos sis-temas.

Esta distinción, para Fromm, junto con la del amor a la vida y elamor a la muerte, representa el problema más crucial de la existen-cia (1).

La orientación de tener es característica de la sociedad industri-al occidental, en que el afán de lucro, fama y poder, se han conver-tido en el problema dominante de la vida. La sociedad occidentaltiene una seria limitación para comprender a sociedades, como laindígena, que no están centradas en la propiedad y en la codicia.

¿Qué es ser y qué es tener? Proceso, actividad y movimiento,son elementos del ser; la idea de ser implica un cambio, significadevenir. En el tener, se busca incorporar cosas, por ejemplo,comiendo o bebiendo. En cierto momento de su desarrollo, el niñotiende a meterse en la boca las cosas que desea. Así, el niño tomaposesión. Hay muchas otras formas de incorporación que no serelacionan con las necesidades fisiológicas y que, por ello, no sonlimitadas. La actitud inherente al consumismo es devorar todo elmundo. El consumidor es el eterno niño de pecho que llora recla-

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1 FROMM, Erich, Tener o

ser, Fondo de Cultura Eco-

nómica, México, 1990.

mando su biberón. Esto es obvio en los fenómenos patológicos,como el alcoholismo y la adicción a las drogas. En resumen, con-sumir es una forma de tener, y quizá la más importante en lasactuales sociedades industriales ricas. Consumir tiene cualidadesambiguas: alivia la angustia, porque lo que tiene el individuo no selo pueden quitar; pero también requiere consumir más, porque elconsumo previo pronto pierde su carácter satisfactorio. Los con-sumidores modernos nos podemos identificar con la fórmula sigu-iente: yo soy = lo que tengo y lo que consumo.

Como la sociedad que en que vivimos se dedica a adquirir pro-piedades y a obtener ganancias, rara vez vemos una prueba delmodo de existencia de ser, y la mayoría considera el modo de tenercomo algo inherente a nuestra esencia el modo más natural de exi-stir, y hasta como el único modo aceptable de vida. Esto hace espe-cialmente difícil comprender la naturaleza del modo de ser, y hastaentender que tener sólo es una de las posibles orientaciones. Sinembargo, estos dos conceptos están enraizados en la experienciahumana. Ninguno debe ni puede examinarse de manera puramen-te abstracta e intelectual; ambos se reflejan en nuestra vida cotidi-ana: el aprendizaje, la memoria, la conversación, la lectura, el ejer-cicio de la autoridad, la fe, los conocimientos, el amor…

En el modo de existencia de tener, los estudiantes acuden aclase, escuchan las palabras del maestro y comprenden su estruc-tura lógica y su significado. De la mejor manera posible, escriben ensus apuntes todas las palabras que escuchan; así, más tardepodrán aprender de memoria sus notas y ser aprobados en el exa-men; pero el contenido no pasa a ser parte de su sistema individualde pensamiento o teorías, y las almacenan. Los estudiantes y elcontenido de las clases continúan siendo extraños entre sí, perocada estudiante pasa a ser propietario de un conjunto de afirma-ciones hechas por alguien (que las creó o las tomó de otra fuente).En el modo de tener, los estudiantes sólo tienen una meta: retenerlo “aprendido”. Con este fin lo depositan firmemente en su memoria,lo guardan cuidadosamente en sus notas. No deben producir nicrear algo nuevo. De hecho, los individuos del tipo de tener se sien-ten perturbados por las ideas o los pensamientos nuevos acerca deuna materia, porque lo nuevo los hace dudar de la suma fija deinformación que poseen. Desde luego, para quien tener es la formaprincipal de relacionarse con el mundo, las ideas que no puedendefinirse claramente (o redactar) le causan temor, como cualquiercosa que se desarrolla y cambia y que no puede controlarse.

En el modo de ser, el proceso de aprender es de una calidadenteramente distinta para los estudiantes en su relación con elmundo. En primer lugar, no asisten a las clases, ni aun a la primeraclase, con la mente en blanco. De antemano, han pensado en losproblemas que se tratan en las clases, y tienen en mente ciertascuestiones y problemas propios. Se han ocupado del tema, y les

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interesa. En vez de ser recipientes pasivos de las palabras y de lasideas, escuchan, oyen, y –lo que es más importante– captan y res-ponden de manera productiva y activa. En su mente surgen nuevaspreguntas, nuevas ideas y perspectivas. Para ellos oír es un proce-so vital. Escuchan con interés lo que dice el maestro, y espontánea-mente le dan vida a lo que oyen, cuestionan, preguntan. No sóloadquieren conocimientos que pueden llevar a casa y recordar. Elestudiante se siente afectado y cambia: es distinto después de laclase.

La disyuntiva entre Tener o Ser, la angustia y la inseguridadengendradas por el peligro de perder los jóvenes lo que se tiene, noexisten en el modo de ser. “Si yo soy lo que soy y no lo que tengo”,nadie puede arrebatarme ni amenazar mi seguridad y mi sentimien-to de identidad. Mi centro está en mí mismo; mi capacidad de ser yde expresar mis poderes esenciales forman parte de mi estructurade carácter y depende de mí.

Mientras que tener se basa en algo que se consume con el uso,ser aumenta con la práctica. Los poderes de la razón, del amor, dela creación artística e intelectual, todos los poderes esenciales, au-mentan mediante el proceso de expresarlos. Lo que se gasta no sepierde, sino, al contrario, lo que se guarda y no se comparte sepierde. La única amenaza a mi seguridad de ser está en mí mismo:en mi falta de fe en la vida y en mis poderes productivos, en mipereza interior y en la disponibilidad a que otros se apoderen de mivida; pero estos peligros no son inherentes al ser, como el peligrode perder las cosas que es inherente al tener.

1.2. EL JOVEN LIGHT

Light es la palabra mágica que hoy está de moda y con la que setrata de vender una serie de productos de menor valor energéticopara conseguir una línea esbelta. Su proliferación tuvo lugar hacialos años ochenta en los Estados Unidos con la práctica del joggingy del ejercicio en los gym, después llegó a Europa y llegó a todo elmundo. Lo light lleva implícito un verdadero mensaje: todo es ligero,suave, descafeinado, liviano, aéreo, débil y todo tiene un bajo con-tenido calórico. La palabra light, en principio, tiene una connotaciónpositiva con respecto a la alimentación, pero hoy constituye un tér-mino emblemático analizado por el Dr. Enrique Rojas, psicólogoespañol, para quien lo light refleja un modelo de vida bastantepobre. La vida light se caracteriza porque todo está descalorizado,carece de interés y la esencia de las cosas ya no importa, sólo losuperficial es cálido.

El joven light, el ser humano light (hablaremos genéricamente,incluyendo a mujeres y hombres) carece de referentes, tiene ungran vacío moral y no es feliz, aun teniendo materialmente casi

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todo. ¿Hacia dónde se dirige la sociedad opulenta occidental?Nuestra sociedad está enferma, y de ella emerge el hombre light, unsujeto que lleva por bandera lo que Enrique Rojas llama unatetralogía nihilista: hedonismo-consumismo-permisividad-relativi-dad. Todos ellos enhebrados por el materialismo. Una persona asíse parece mucho a los llamados productos light de nuestros días:cerveza sin alcohol, comidas sin grasas y sin calorías, azúcar singlucosa, tabaco sin nicotina, Coca-Cola sin cafeína y sin azúcar,mantequilla sin grasa… y personas sin sustancia, sin contenido,entregadas al dinero, al poder, al éxito y al gozo ilimitado y sinrestricciones.

Frente a la cultura del instante, está la solidez de un pensamien-to humanista, frente a la ausencia de vínculos, el compromiso conlos ideales. Es necesario superar el pensamiento débil y superficialcon argumentos e ilusiones lo suficientemente atractivos para elhombre como para que eleven su dignidad y sus pretensiones.Transitar de la inutilidad de la existencia a la búsqueda de un sen-tido a través de la coherencia y del compromiso con los demás.

Rojas describe un perfil psicológico: el hombre light está relati-vamente bien informado, pero con escasa educación humana, muyentregado al pragmatismo, por una parte, y a bastantes tópicos, porotro. Todo le interesa superficialmente, pero es incapaz de hacer lasíntesis de aquello que percibe y, en consecuencia, se ha ido con-virtiendo en un sujeto trivial, ligero, frívolo, que lo acepta todo, peroque carece de unos criterios sólidos en su conducta. Todo se tornaen él etéreo, leve, volátil, banal, permisivo. Ha visto tantos cambios,tan rápidos y en un tiempo tan corto, que empieza a no saber a quéatenerse o, lo que es lo mismo, hace suyas las afirmaciones como“todo se vale”, “qué más da”. Buscamos formar en las universidadesa buenos profesionistas en su especialidad, que conocen bien latarea que tienen entre sus manos, pero que en otro contextopueden ir a la deriva, sin ideas claras, atrapados en un mundolleno de información, que le distrae, pero que poco a poco lepuede convertir en un ser humano superficial, indiferente, per-misivo, en el que anida un gran vacío moral.

1.3. RIESGOS DE LA SOCIEDAD

DEL CONOCIMIENTO

Durante toda nuestra existencia cursamos en una escuela en quees indispensable “aprender a vivir”. Es la ciencia y el arte másimportante el de saber vivir bien. Si al final de nuestra vida real-mente aprendimos a vivir, entonces hemos triunfado. Si al final denuestra vida no logramos dominar esa técnica-ciencia, entonceshemos fracasado. Triunfo o fracaso son las dos alternativas de lavida humana. Orientar los pequeños fracasos hacia el gran triunfo

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es aprender a vivir. No debemos espantarnos ante la tarea quetenemos por delante de aprender a vivir, pues, querramos o no,estamos viviendo y el gran problema que tenemos por delante no esvivir, sino cómo vamos a vivir. ¿ O es que estamos absolutamenteseguros de que sabemos vivir bien?, ¿muy seguros?, ¿Nopodremos tener una venda en los ojos?, ¿o una serie de valoresaparentes?,¿o una conciencia mal formada?, ¿Y si nos equivo-camos en este punto? (2)

Los educadores buscamos fórmulas para que niños y jóvenes“aprendan a vivir.” No es fácil. No está en los libros. La sociedad ylos medios de comunicación no nos ayudan.

¿Estamos en una era de cambios o en un cambio de era? Pareceser que estamos ante el final de una civilización. Estamos en elpostmodernismo. En la política hay una vuelta a posiciones de cen-tro; tanto en Europa como en América Latina, emigramos en gener-al hacia economías conservadoras; observamos desarrollos formi-dables en el campo de la ciencia y la tecnología: el código del geno-ma humano y del DNA se descifró; el conocimiento está diferen-ciando más a las personas; el arte se ha desarrollado exponen-cialmente pero ya es imposible establecer normas estéticas.Vivimos los riesgos de la sociedad del conocimiento.

El joven light no tiene cerca nunca felicidad ni alegría; sí por el con-trario, bienestar y placer. La felicidad consiste en tener un proyec-to de vida que se compone de metas como el amor, el trabajo y lacultura; supone la realización más completa de lo que somos a partirde nuestra condición. Es el bien-ser. Es hacer algo con la propia vidaque merezca realmente la pena. El bien-estar, por su parte, repre-senta para muchos la fórmula moderna de la felicidad: buen nivel devida y ausencia de molestias físicas o problemas importantes; en unapalabra, sentirse bien y, en un lenguaje más actual, seguridad.

Los jóvenes tienen ahora más libertad. Ya Sócrates, Platón yAristóteles establecían una distinción entre libertad de la voluntad,por un lado, y libertad de elección, por otra. Con la primera aludíana ese proceso necesario de educar la voluntad para que ésta seacapaz de inclinarse hacia las metas más altas; con la segunda, a labúsqueda de la felicidad, dirección a la que debe apuntar nuestraconducta. No hay elección adecuada sin una voluntad basada enla disciplina. Libertad es pues, autodeterminación y responsabili-dad. ¿Cómo educar entonces para la libertad?

Los jóvenes afirman que fulanito es “muy buena onda”, que es“muy divertido”, dando a entender que tiene capacidad de asom-brar a los demás y hacer que la pasen bien. Así, las personas, lasreuniones, las comidas, son calificadas de “divertidas”, como siesto fuera lo mejor que se puede decir de ellos. También las mo-das en el lenguaje coloquial traducen lo que está sucediendo,porque constituyen el eje alrededor del cual gira la sociedad post-moderna. El joven light aflora especialmente en los niveles socio-

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2 GÓMEZ PÉREZ, Rafael,

Aprender a vivir, Obra Na-

cional de la Buena Prensa,

México, 1970.

económicos altos de la sociedad occidental, pero también abun-da en estratos medios y medios-bajos como contagio de losestratos superiores.

¿Por qué la indiferencia a la cultura?. El ”joven light” es frívolo,evita los debates ideológicos y no tiene inquietudes culturales. Logobierna el imperio de lo efímero. Una sociedad dominada por la fri-volidad, centrada en el consumo, aturdida por la publicidad, infan-tilizada e influenciada por los personajes de los medios de comuni-cación, no le interesa establecer teorías. Ha perdido su capacidadde asombro, de descubrimiento. En el “joven light” hay una ausen-cia casi absoluta de cultura. En el terreno intelectual sólo buscaaquello que tiene relación con su vida profesional. Su nivel de lec-tura (ensayos o novelas actuales) es prácticamente mínimo, ymenos de lecturas clásicas. Aquello que no es trabajo profesionalresulta leve, ligero. En sus conversaciones, temas relacionados conla sociedad, la cultura, la literatura, son muy raros. Ser rico o ganarmucho dinero son las mejores cartas de presentación en un ambi-ente light. Así, los jóvenes que más coches, tarjetas de créditos,celulares o guardaespaldas tienen, valen más. Esta es la enfer-medad de occidente: la abundancia, tener todo lo material y haberreducido al mínimo lo espiritual. No importan ya los héroesnacionales, pues los personajes que se proponen como modelocarecen de ideales. ¡Paco Stanley por ejemplo, fue convertido enhéroe nacional por Televisión Azteca, a pesar de sus nexos con elnarcotráfico y ser adicto a las drogas!

Hay también una idolatría del sexo. Los medios de comunica-ción, y, en especial el cine y la televisión, nos lo regalan. Hay sexoen todas partes, sin afectividad ni amor. La violencia domina laprogramación en los medios de comunicación. Los niñoslatinoamericanos crecen adquiriendo productos de guerra y queincitan a la violencia.Los juegos electrónicos (“maquinitas”) son unnegocio rentable a costa de la inocencia de los niños.

Los jóvenes y los adultos se empiezan a aburrir. Hijos de estacultura del exceso de información. En la sociedad actual, la tele-visión tiene el “encargo de divertir”, de que la gente la pase bien yse olvide de sus problemas. Se le llama “entretenimiento”. El cultoal deseo inmediato, junto a la ausencia de inquietudes culturalesverdaderas, provoca la pérdida del centro de gravedad de las jerar-quías humanas. Da lo mismo un programa sobre la vida de lospájaros que un talk show, es lo mismo un programa sobre lapobreza o un debate en que se busca la verdad por consenso. Alfinal, llega el aburrimiento, no por falta de contenidos, sino porsobredosis de casi todo. ¿Quién hará la síntesis? y ¿para qué hac-erla?

A. FALTAN PROYECTOS DE VIDA

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Educar es la base, crear futuro, entusiasmar a construir proyectos,utopías. A los jóvenes se les bombardea con la idea del triunfo, deléxito. Se les “vende” la idea de que nacieron para triunfar, pero conuna dimensión individualista, personal, egoísta. El triunfo no escolectivo, comunitario, de todos. Se logra el éxito aún a pesar de losdemás, pisándolos o ignorándolos. Es frecuente hablarles a los jó-venes de éxito, sobre todo en la educación privada, pero pocasveces los formamos sobre el fracaso y el valor de las derrotas. Eljoven de instituciones públicas tiene muchas veces poca autoesti-ma, y le es difícil caminar para construir una visión del futuro.Cuando las becas se transforman en préstamos, el joven tienecomo reto tener seguridad en que podrá construir un futuro conesfuerzos y así pagar el adeudo. Por eso se resisten a las becas-préstamo.

Muchas veces el fracaso es necesario para la madurez de la per-sonalidad. El fracaso es una experiencia interior de derrota, conse-cuencia de haber comprobado que algo en lo que habíamos pues-to nuestro esfuerzo e ilusión, no ha salido como esperábamos. Esla conciencia de no haber cubierto la meta propuesta. Al serhumano lo mantienen vivo sus ilusiones. La vida es siempre antici-pación y porvenir. Somos proyecto. Somos sobre todo, futuro.¿Cómo apoyar a los perdedores que han asumido su derrota y hansabido levantarse de ella?. Crecer ante el fracaso y empezar denuevo. No se puede vivir sin ilusiones, y para que éstas salgan esnecesario tener un afán de superación permanente. Esa es la esen-cia de los líderes que motivan a los jóvenes: siempre fuertes, apesar de la adversidad.

¿Qué hay atrás de la droga? Este fenómeno adquiere propor-ciones gigantescas. México era antes un país “de paso” de la droga,ahora empieza a ser consumidor. Los jóvenes empiezan a drogarsepor curiosidad. Mucho de esto depende del ambiente en que ellosse muevan. Otros se drogan porque “está de moda” y no se ve mal(el adolescente es presa fácil de este argumento).

Para evitarlo se debe tener mucha personalidad y un ambiente-entorno que lo arrope con cariño. La droga además, significa satisfac-ción de su necesidad de nuevas experiencias, con un deseo deescapar de uno mismo. La droga es también evasión y protesta; enocasiones es una reacción contra los adultos y la sociedad que elloshan creado (así se inicia una fuga). La droga es una reacción al vacíoespiritual de nuestro tiempo; por ello, la droga subraya el vacío denuestra sociedad.

La droga permite alejar momentáneamente el dolor y el sufri-miento, desterrando los sentimientos de fracaso y frustración (eldrogadicto ha renunciado a luchar, es dependiente, ha perdido lalibertad interior). La droga es también un medio para incrementar lasvivencias de libertad e independencia. Una vez instalado en ladroga, las motivaciones del joven cambian. Combate con ella el

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aburrimiento y la falta de un proyecto de vida coherente y realista. Estamos en una encrucijada: vivimos en una sociedad completa-

mente mecanizada. Dedicada a la máxima producción y al máximoconsumo material y dirigida por computadoras. El ser humano, bienalimentado y divertido, aunque pasivo, apagado y poco sentimental,está siendo transformado en una parte de la maquinaria total. Hoyparecemos perder el control de nuestro propio sistema. Cumplimoslas decisiones que los cálculos de nuestras computadoras elaboranpara nosotros. Como seres humanos no tenemos más fines queproducir y consumir más y más.

1.4. LA PÉRDIDA DE VOCACIONES CIENTÍFICAS,TECNOLÓGICAS Y HUMANISTAS

Vocación es llamado, y es el rumbo que orienta al joven. En el paísestamos perdiendo vocaciones para carreras tecnológicas y huma-nistas. Es decir, menos jóvenes están interesados en estas espe-cialidades en bachillerato y educación superior. Hay razones defondo. Intentaremos analizarlas desde el concepto del “proyecto devida”, pues cada vida es una trayectoria dinámica, viva, amplia yplural.

Podemos decir que la vida humana es como un problema quehay que ir resolviendo sucesivamente, al ritmo de su desarrollo. Ycomo cualquier problema, lo importante es plantearlo bien. Tener lavida bien planteada es la clave. En la familia es donde seaprende, de entrada, a plantear adecuadamente la vida. Hayfamilias con una especial habilidad para esto: todo se traza conbuena cabeza, con orden, con realismo, pero también con buenasdosis de exigencia personal. Por el contrario, hay otras en las quetodo va a la deriva, buscando salidas a los problemas que se vanpresentando, pero sin que exista realmente un programa de futuro.

La vocación tiene dos dimensiones: la personal y la profesional;plan de vida y plan de carrera; primero ser y luego ser tal.

El educador tiene este compromiso como orientador: colaborar aconstruir el proyecto de vida del joven. Debemos fomentar expe-riencias extracurriculares en las universidades orientadas a cons-truir proyectos de vida. (El proyecto de los “EncuentrosUniversitarios“ en la Universidad Tecnológica de León tiene pre-cisamente esa idea: ayudar al joven a construir su proyecto per-sonal). Este es el pilar de una buena formación. Los proyectosson la articulación que enlaza las distintas etapas de la historiapersonal. Cada biografía es como un gran río a donde van aparar pequeños afluentes que le dan hondura a sus cauces. Lavida no se improvisa, sino que se programa. ¿Qué estudiar?¿Para qué estudiar? son preguntas que se plantea inquieto elrecién egresado de secundaria o bachillerato.

Los educadores debemos esforzarnos por conocer la realidadsocio–cultural de nuestros jóvenes, saber de sus prácticas cultu-

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3 GARAY, Adrián, Prácticas

Culturales en las Universi-

dades Mexicanas, ANUIES,

México, 2001.

rales, escuchar datos que nos hablen de la situación familiar deellos. En la UTL por ejemplo, la estrategia de formar una “escuela depadres de familia” y el Comité de Padres de Familia, nos ha permi-tido obtener más información sobre la realidad familiar de los alum-nos. En México, la ANUIES publicó en el 2001 un estudio sobre lasprácticas culturales de los universitarios en todo el país. (3)

A. LAS PROFESIONES EMERGENTES

Los jóvenes en México se están orientando a estudiar carreraseconómico–administrativas. Hay un total desinterés y miedo a loque tenga matemáticas o que sea humanista. Todos quieren seradministradores, mercadólogos, contadores, exportadores,comercializadores, abogados o comunicólogos. Todos quierenvender y administrar una riqueza que no tenemos. Los paísesmiembros de la OCDE y los “tigres de Asia” orientan a sus jóvenesa estudiar carreras de media y alta tecnología, con alto impacto enla generación de riqueza. (Fig. 1.2.)

México, y sobre todo León, están perdiendo vocacionescientíficas y tecnológicas; sin tecnología, el país seguiráestando “de rodillas” frente a los demás países.

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FIG. 1.2. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y LAS PROFESIONES EMERGENTES

De acuerdo a la OCDE las ramas de actividad económica se agrupan en tres grandes grupos:

• Las de baja tecnología (alimentos, textil, madera, papel, químicos básicos, siderurgia, Productos metálicos,...)

• Las de media tecnología (química de materiales, metales no ferrosos, plástico, maquinaria y equipo, automotriz y

equipo de transporte, ...)

• Las de alta tecnología (computadoras y maquinaria de oficina, equipo electrónico de comunicaciones y médico,

equipo para generación de energía, instrumentos, fármacos, ...)

Fuente: OCDE Organización para la Corporación y el Desarrollo Económico

FIG. 1.3. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

A principios de los años 80 se elaboraron listas detalladas de las denominadas “nuevas tecnologías” y se pronosticaba su desarrollo en el periodo hasta el año 2000:

• Ingeniería genética, Bioquímica avanzada, Electrónica digital, Dispositivos de almacenamiento óptico (cd),

Pantallas planas, Computadoras avanzadas, Cómputo distribuido (e internet), Inteligencia artificial, Lásers, Fibra

óptica, Microondas, Satélites avanzados, Celdas fotovoltáicas, Nanotecnología, Nuevos polímeros, Cerámicas,

Materiales compuestos, Superconductores, Deposición de capa delgada, Diseño molecular (20 campos).

• En los 90's se agregaron: Bio chips, Cómputo cuántico, Imágenes 3D, Robótica avanzada, y Redes inalámbricas.

Fuente: Daniel Burrus, Taxonomía de la Tecnología

Necesitamos biólogos, físicos, matemáticos, ingenieros óTécnicos Superiores Universitarios en áreas tecnológicas.Cuando nacen en 1990 las Universidades Tecnológicas mex-icanas, se orientan a formar jóvenes precisamente en las“nuevas Tecnologías”. (Fig. 1.3)

Algunas personas dicen que es bueno que haya “taxistas otaqueros con licenciatura”; el problema es de pertinencia. Laeducación superior es un asunto de Estado y no puede dejarsea las leyes de la oferta y la demanda. En Guanajuato, a dife-rencia del promedio nacional (60%), solamente el 40% de lamatrícula de educación superior estudia en planteles públicos.

¿CÓMO PRESENTARLE A LOS JÓVENES UN PANORAMA

DE LAS NECESIDADES TECNOLÓGICAS

DEL PAÍS Y LA REGIÓN?En la UTL ofrecemos anualmente la “Semana de las Nuevas Tecnolo-gías” que pretende plantear los temas de actividad en el conocimiento,pero con interrogantes sobre el futuro del país. Planteamos interro-gantes y proponemos respuestas.

El análisis de las profesiones emergentes (Fig. 1.4.) arroja que lanueva economía requiere “nuevas tecnologías”; debemos diversi-ficar la industria local orientándola hacia alta tecnología; los paísesdestruidos en la segunda guerra mundial se levantaron invirtiendoen su gente, con una sólida plataforma tecnológica. Además, for-marlos diversificando la oferta educativa, pues requerimos TécnicosSuperiores Universitarios. (Fig. 1.5.)

El asunto es entonces no solamente de áreas de especialidad,

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FIG. 1.4. LAS PROFESIONES EMERGENTES

Asociadas a las “nuevas tecnologías” de la denominada “nueva economía”, se ha dado el surgimiento de las nuevas profesiones o profesiones emergentes:

• Programadores de genes (genoma humano)

• Agrobiotecnología

• Monitores de alimentos transgénicos

• Extractores de datos para mercadeo

• Ingenieros en tejidos y transplantes

• Servicio de aparatos electrónicos

• Escritores de guiones y actores para programas

Interactivos

• Conductores de programa

• Ingenieros programadores (inteligencia artificial)

• Ingenieros del conocimiento (desarrollo de software)

Las 10 más demandadas:

• Distribuidores de autos, corredores de bolsa

• Agentes de seguros, de bienes raíces

• Maestros (tradicionales)

• Editores de libros y periódicos

• Secretarios y asistentes ejecutivos

• Altos ejecutivos

• Ortodoncistas

• Guardias de prisión

• Traileros y choferes

• Servidumbre y limpieza

Las 10 que tienden a desaparecer:

sino de niveles de escolaridad. En México requerimos formar ajóvenes en el nivel de Técnico Superior Universitario; en nuestrasempresas hacen falta “mandos medios”. (Fig. 1.6. y Fig. 1.7.)

El Programa Nacional de Educación 2001-2006 lanzado por elPresidente Fox en octubre del 2001 pretende que en su sexenio lamatrícula universitaria en el nivel de Técnico Superior Universitario,pase del 1% al 5%. Esto explica el fuerte apoyo a las UniversidadesTecnológicas. (Fig. 1.8.) Las diferencias entre las pirámides pobla-cionales de países industrializados y México muestran los con-trastes.

1.5. “LA EDUCACIÓN ENCIERRA UN TESORO”

Con este título, la UNESCO publicó un informe de la Comisión Inter-nacional sobre la Educación para el siglo XXI. Este documento, esconocido como el “Informe de Jaques Delors”(4). El Informe iluminael trabajo educativo mundial. Presenta a la educación como lautopía necesaria. La educación constituye un instrumento indis-pensable para que la humanidad pueda progresar hacia los idealesde paz, libertad y justicia social. No es un remedio milagroso, sinouna vía entre otras, pero más que otras, al servicio de un desarrollohumano más armonioso, más genuino, para hacer retroceder lapobreza, la exclusión, las incomprensiones, las guerras, etcétera.

El estudio tiene un marco prospectivo. Concluye que haydesilusiones del progreso, en el plano económico y social. Elaumento del desempleo y de los fenómenos de exclusión en lospaíses ricos son prueba de ello y el mantenimiento de las desigual-dades de desarrollo en el mundo lo confirma. Según estudios de laUNCTAD, el ingreso medio de los países menos desarrollados estádisminuyendo, y se situaría en 300 dólares anuales per cápita, encomparación con 906 dólares en los demás países en desarrollo y21,598 dólares en los países (industrializados).

El Informe Delors plantea tensiones que han de superarse yque están en el centro de la problemática del siglo XXI:

a) La tensión entre lo mundial y lo local: convertirse poco a pocoen ciudadano del mundo sin perder sus raíces y participandoactivamente en la vida de la nación y las comunidades de base.

b) La tensión entre lo universal y lo singular: la mundialización dela cultura se realiza progresivamente pero todavía parcialmen-te. De hecho es inevitable, con sus promesas y sus riesgos,entre los cuales no es el menos el de olvidar el carácter únicode cada persona, su vocación de escoger su destino y realizartodo su potencial, en la riqueza mantenida en sus tradiciones yde su propia cultura, amenazada, si no se presta atención, porlas evoluciones que se están produciendo.

c) La tensión entre tradición y modernidad: adaptarse sin negarse

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4 DELORS, Jaques, La

educación encierra un

tesoro, UNESCO, correo

de la UNESCO, México,

a sí mismo, edificar su autonomía en dialéctica con la libertady la evolución de los demás, dominar el progreso científico.Con este ánimo conviene enfrentarse al desafío de las nuevastecnologías de la información.

d) La tensión entre largo plazo y el corto plazo: tensión alimentadapor un predominio de lo efímero. Las opiniones piden respuestas

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FIG. 1.5. RECONSTRUCCIÓN DE UN PAÍS

Escenas de ciudades destruidas por la II Guerra Mundial 1945

Escenas de ciudades reconstruidas en la II Guerra Mundial 1945

Alemania Alemania

Japón

Japón

¿Qué hicieron?

Invirtieron en educación y desarrollaron una sólida plataforma tecnológica

Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes? 2000

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y soluciones rápidas, mientras que muchos problemas encontra-dos necesitan una estrategia paciente, concertada y negociada.

e) La tensión entre la indispensable competencia y la preocu-pación por la igualdad de oportunidades. Cuestión clásica,planteada desde comienzo de siglo a las políticas económicasy sociales y a las políticas educativas.

f) La tensión entre el extraordinario desarrollo de los conocimien-tos y las capacidades de asimilación del ser humano.

g) La tensión entre lo espiritual y lo material, que también es unaconstatación eterna. El mundo, frecuentemente sin sentirlo oexpresarlo, tiene sed de ideal y de valores.

Pensar y edificar nuestro futuro común. Nuestros contemporá-neos experimentan una sensación de vértigo al verse ante el dilemade la mundialización (globalización), cuyas manifestaciones ven y aveces sufren. “La educación debe afrontar este problema porque sesitúa más que nunca en la perspectiva del nacimiento doloroso deuna sociedad mundial, en el núcleo del desarrollo de la persona ylas comunidades. La educación tiene la misión de permitir a todossin excepción hacer fructificar todos sus talentos y todas suscapacidades de creación, lo que implica que cada uno pueda res-ponsabilizarse de sí mismo y realizar su proyecto personal”.

La educación, para la Comisión Delors, tiene la misión de estaral servicio del desarrollo económico y social. Se requiere un sis-tema educativo más flexible que permita la diversidad de estu-dios, tránsito entre diversos campos de enseñanza o entre unaexperiencia profesional y un regreso a la escuela, adecuación entreoferta y demanda de trabajo. Un sistema así permitiría tambiénreducir el fracaso escolar causante del despilfarro de recursoshumanos. Debe operarse un concepto de educación durante todala vida con sus ventajas de flexibilidad, diversidad en el tiempo y elespacio. Es la idea de educación permanente como una estruc-turación continua de la persona humana, de su conocimiento y susaptitudes, pero también de su facultad de juicio y acción. Debe permi-tirle a las personas tomar conciencia de sí mismas y de su medioambiente e invitarlas a desempeñar su función social en el trabajo yla ciudad.

La educación durante toda la vida se presenta como una de lasllaves de acceso al siglo XXI. Para la UNESCO, esta noción va másallá de la distinción tradicional entre educación básica y edu-cación permanente, y responde al resto de un mundo que cambiarápidamente.

Pertinencia, Equidad, Cobertura, Calidad y Flexibilidad, son atri-butos genéricos de la educación para el siglo XXI, según UNESCO. Sufilosofía es: Ser, Saber, Hacer y Convivir. Si bien el documento esneutral, no toma partido, es una fuente de inspiración para los edu-cadores; su planteamiento es de adaptación de la educación al

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FIG. 1.6. PROPORCIÓN REAL EN MÉXICO DE PROFESIONISTAS

27% de Técnicos

¿Por qué?

3% de Técnicos Universitariosa partir de 1991 y en León a

partir de 1995

70% de Universitarios NO TÉCNICOS

Mayoritariamente en carreras Económico-Administrativas

(derecho, administración, contabilidad)

Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes?

Bajo índice de Desarrollo Humano(50° lugar mundial)

Desequilibrio

Social

Desem

pleo

Econom

íaS

ubterránea

Subem

pleo

Em

pleoD

esvinculado

Supremo

• Valores fundamentales

Absoluto

• Bienestar

• Comunicación

• Información

• Descanso

Vitales

• Trabajo

• Educación

• Salud

• Vivienda

• Vestido

• Alimentación

FIG. 1.7. PROPORCIÓN IDEAL EN MÉXICO DE PROFESIONISTAS

(PAÍSES QUE BUSCAN SU INDEPENDENCIA TECNOLÓGICA)

30% de UniversitariosNO TÉCNICOS

70% de técnicos Universitarios(modelo intensivo y pertinente)carreras en áreas tecnológicas

Alto índice de desarrollo humano

Fuente: Ramiro Valencia, UTL ¿Por qué somos diferentes?

Supremo

• Valores fundamentales

Absoluto

• Bienestar

• Comunicación

• Información

• Descanso

Vitales

• Trabajo

• Educación

• Salud

• Vivienda

• Vestido

• Alimentación

mundo de la globalización.En resumen, la sociedad del conocimiento nos promete, así

como lo hizo la sociedad industrial, la felicidad. Ahora el analfa-betismo funcional no es la falta del conocimiento de un código, sinola nula interacción con las fuentes del conocimiento (computadorase idiomas).

El conocimiento sigue creando barreras y nos separa; todo estádisponible, pero solamente para el que lo paga. Las diferenciasson evidentes entre clases sociales. El neoliberalismo no nos traerála felicidad: agudizará las diferencias y la injusticia.Postmodernismo expresado culturalmente, que inmoviliza a los jó-

venes robándoles rebeldías.Ese es el contexto del inicio del siglo XXI, sus retos y enredos,

donde los educadores universitarios estamos metidos. Requerimosfe, esperanza, amor. Fe en que es posible construir un mundo mejor;esperanza en que lo sembrado germinará mañana; amor para dar sinesperar recibir. La educación pública es incluyente, gratuita, de todos.Es lo distinto a lo privado, excluyente, de pocos. Sobrevivir y fortale-

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FIG. 1.8. PIRÁMIDE OCUPACIONAL Y DE ESCOLARIDAD

Directores yProfesionistas

Licenciaturay Posgrado

Licenciatura Truncada(no Técnico Superior/Profesional Asociado)

Preparatoria

CINE

6 y 715%

Mandos Mediosy Técnico Superior

CINE 515%20%

Operadores yTécnicos

Medios

CINE 325% 25%

TécnicosBásicos

y Obreros

PirámideOcupacional

Pirámide deEscolaridad

Pirámide OcupacionalEmpleo Formal:

12 millonesPirámide de Escolaridad

CINE* 1 y 240%

Directivos

Mandos mediosy Técnicos

superior

6%

4%

Operadores yTécnicos

medios

10%

Técnicos básicosy obreros

80%40%

10%

7%

23%

Primaria ySecundaria

60%

Fuente: CINE Clasificación Internacional Normalizada de la Educación, UNESCO, 1998UTL: basado en INEGI 2000

País industrializado(p.e. Francia, Canadá, EUA)

MÉXICO 2000

cer lo público como camino de los mexicanos. Educar, como estrate-gia para hacer crecer a México en medio de la selva globalizada,donde los seres humanos nos empezamos «a comer unos a otros».

1.6. EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN

En el año 2001, el Secretario de Educación Pública, Dr. ReyesTamez Guerra, presentó a la sociedad el Programa Nacional deEducación que, a partir del Plan Nacional de Desarrollo, precisa que“la elevada prioridad de la educación habrá de reflejarse en la asi-gnación de recursos crecientes para ella y en un conjunto deacciones, iniciativas y programas que la hagan cualitativamentediferente y transformen el sistema educativo.”(5)

Dicho Plan Nacional considera que el Gobierno de la República“tendrá como papel central a la Educación en las políticas públicasy que no se pueda aspirar a construir un país en el que todos cuen-ten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida, si la poblaciónno posee la educación que le permita, dentro de un entorno de com-petitividad, planear su destino y actuar en consecuencia.”

El Secretario de Educación Pública, particularmente, presentó elPrograma Nacional de Educación, como una convocatoria a los pro-fesores y sus organizaciones, a los padres de familia y los alumnos,a las escuelas e instituciones y a los demás sectores de la sociedad,así como a las áreas de gobierno a sumarse a un gran AcuerdoNacional por la Educación, buscando un consenso social. Manifestóa su vez “su compromiso con el desarrollo de un sistema de edu-cación de buena calidad, incluyente, participativo, abierto al cambioy a todas la manifestaciones culturales, que impulse el desarrollosustentable y democrático del país y que sea elemento estratégicopara el fortalecimiento de la soberanía nacional.”

La educación se entiende en el Programa Nacional de Educacióncomo el eje fundamental del desarrollo social, cultural, científi-co, tecnológico, económico y político de la Nación. En dichoPrograma la educación se subraya con su carácter laico y con lascaracterís-ticas de ser democrática, nacional y enfocada a la mejorconvivencia humana. Plantea como grandes retos de la EducaciónMexicana, los desafíos de cobertura con equidad, calidad de losprocesos educativos y niveles de aprendizaje, e integración yfuncionamiento del sistema educativo.

El resto del documento destaca el llamado “Enfoque Educativopara el siglo XXI.” El Programa Nacional de Educación 2001-2006se presentó como el resultado de una consulta a toda lasociedad, destacando más de ocho mil propuestas recogidas porel gobierno federal identificando aspectos principales en lasaportaciones ciudadanas:

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5 SECRETARÍA DE

EDUCACIÓN PÚBLICA,

Programa Nacional de

Educación, México 2001.

1. Becas para estudiantes de educación básica.2. Capacitación para profesores.3. Educación para adultos.4. Educación técnica y media superior.5. Fomento de valores ciudadanos.6. Actividad física y deporte.7. Construcción y mantenimiento de escuelas.8. Cultura popular.9. Espacios y actividades culturales.10. Investigación científica y desarrollo tecnológico.11. Universidades.

EL PRONAE Y LA “RENDICIÓN DE CUENTAS” DE LA CALIDAD

Para el Programa Nacional de Educación (PRONAE), “en toda socie-dad moderna, la educación es considerada en forma unánime comoun factor de primera importancia. Así se ha reconocido en México,desde sus inicios como país independiente”.

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos esta-blece, en su artículo tercero, que la educación impartida por el Esta-do tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del serhumano y fomentará en él, a la vez, el amor a la patria y la con-ciencia de la solidaridad internacional, en la independencia y en la jus-ticia. La fracción l del artículo establece su carácter laico, y la frac-ción ll añade tres criterios:

La educación será democrática, considerando a la democraciano solamente como una estructura jurídica y un régimen político,sino como un sistema de vida fundado en el constante mejoramien-to económico, social y cultural del pueblo.

Será nacional, en el sentido de que, sin hostilidades ni exclusivis-mos, atenderá a la comprensión de nuestros problemas, al aprove-chamiento de nuestros recursos, a la defensa de nuestra indepen-dencia política, al aseguramiento de nuestra independenciaeconómica y a la continuidad y el acrecentamiento de nuestra cul-tura.

Contribuirá a una mejor convivencia humana, tanto por los ele-mentos que aporte a fin de robustecer en el educando, junto con elaprecio por la dignidad de la persona y la integridad de la familia, laconvicción del interés general de la sociedad, tanto por el cuidadoque ponga en sustentar los ideales de fraternidad e igualdad de de-recho de todos los hombres, evitando privilegios de razas, religión,grupos, sexos o individuos.

La educación nacional afronta tres grandes desafíos: coberturacon equidad; calidad de los procesos y resultados educativos yniveles de aprendizaje; e integración y funcionamiento del sistemaeducativo. Tres principios fundamentales: educación para todos,educación de calidad y educación de vanguardia.

«El PRONAE afirma que la educación es el eje fundamental y de-berá ser la prioridad central del gobierno de la República. No

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podemos aspirar a construir un país en el que todos cuenten con laoportunidad de tener un alto nivel de vida si nuestra población noposee la educación que le permita, dentro de un entorno de com-petitividad, planear su destino y actuar en consecuencia...»

La aportación de los programas sectoriales al Plan Nacional de Desa-rrollo fue la siguiente: precisión en el diagnóstico y la visión; concreciónde los grandes propósitos en objetivos estratégicos y particulares; arti-culación del largo (2025), el mediano (2006) y el corto plazo (programasoperativos anuales); particularización de líneas de acción y metas.

El Programa Nacional de Educación 2001-2006 fue resultado deuna consulta en la que participaron numerosas instituciones, depen-dencias y personas.

Los temas reiterados en las reuniones y foros fueron cuatro:• Contenidos y operación de los programas de actualización per-

manente de los profesores de educación básica.• Nuevos mecanismos de apoyo financiero para los estudiantes y

aspirantes a cursar la educación media superior.• Impulso a la elaboración de proyectos escolares y de ejercicios

de autoevaluación en las escuelas de educación básica, a partir delos resultados del proyecto de investigación aplicada sobregestión escolar que actualmente opera en dos mil escuelas.

• Ampliación de la cobertura en educación básica y media supe-rior, en modalidad abierta y a distancia.

La Estructura del Programa Nacional de Educación consta de tres partes:• La Primera Parte, “El punto de partida, el de llegada y el cami-

no”, comienza con un análisis de las cuatro transiciones delMéxico contemporáneo con relación al sistema educativo. Pre-senta grandes líneas de un pensamiento educativo que décoherencia a las políticas que propone el Programa Nacionalde Educación, para clarificar el enfoque educativo deseado yen la perspectiva del país que queremos construir. Este aparta-do concluye con reflexiones sobre la complejidad del cambioeducativo, los obstáculos que debe superar y los factores quelo favorecen. Se propone “Un Enfoque Educativo para el sigloXXI”, es decir, la visión de la situación deseable del sistema en2025. En seguida se resumen los objetivos estratégicos para elaño 2006, precisando los pasos que se darán, durante la pre-sente administración, para alcanzar la visión al 2025. Laprimera parte termina con el planteamiento de los mecanismosde evaluación y seguimiento que permitirán saber si se avan-za en la dirección propuesta.

• La Segunda Parte, denominada Reforma de la Gestión del sis-tema educativo, propone políticas, objetivos particulares y lí-neas de acción que tiene que ver con aspectos estructurales yorganizativos que permean a todos los tipos y niveles educati-vos.

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• La Tercera Parte está integrada por los subprogramas relativosa la Educación Básica, la Educación Media Superior, laEducación Superior y la Educación para la Vida y el Trabajo.

EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI

SE RESUME COMO SIGUE:“En 2025, el Sistema Educativo Nacional, organizado en función delos valores de equidad y calidad, ofrecerá a toda la poblacióndel país una educación pertinente, incluyente e integralmente for-mativa, que constituirá el eje fundamental del desarrollo cultural,científico, tecnológico, económico y social de México. Por sus con-cepciones pedagógicas y una creativa utilización de la tecnología,la educación mexicana será efectiva, innovadora y realizadora; susresultados serán reconocidos nacional e internacionalmente por subuena calidad, fruto del profesionalismo de los educadores, de re-cursos proporcionados a sus responsabilidades,del uso de la infor-

mación para alimentar la planeación y la toma dedecisiones, y de mecanismos rigurosos y confiablesde evaluación”.

“El sistema educativo será una organización queaprenderá de su entorno y se adaptará rápidamente a sus cambios;con una estructura flexible y diversificada, que responderá a unauténtico federalismo. Incluirá la enseñanza formal y la educaciónpara la vida y el trabajo; articulará los tipos, niveles y modalidades,y las escuelas e instituciones del sistema entre sí y hacia el exteri-or; contará con órganos de consulta efectivos, con un marco jurídi-

co funcional, y con la participación y el apoyo de todala sociedad”.

EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL SIGLO XXI PRECISA QUE,EN 2025, LA EDUCACIÓN MEXICANA SERÁ:

porque asegurará igualdad de oportunidades deingreso, de permanencia y logro, no limitando laequidad a la cobertura sino tomando en cuentala eficiencia, bajo la premisa de que unaescuela de calidad desigual no es equitativa.El Sistema Educativo Nacional ya no producirárezago; el preexistente se habrá reducido y suatención será permanente, con enfoques efi-caces de capacitación para la vida y el trabajo.

porque responderá a las necesidades de las per-sonas y a los requerimientos del desarrollos na-cional, atendiendo la pluralidad de circunstanciasde los educandos, con una oferta creativa de op-ciones y una rama rica y diversificada de progra-

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EQUITATIVA Y

CON BUENA CAL-IDAD

PERTINENTE

INCLUYENTE

FORMATIVA

mas e instituciones.

porque atenderá la diversidad cultural regional,étnica y lingüística del país, viendo la riqueza dela unidad nacional como suma de las diferen-cias y no como uniformidad.

en sentido integral, porque conjuntará propó-sitos científicos y técnicos, con una concep-ción de humanismo para nuestro tiempo. Másallá de la alfabetización tradicional, incluirá eldominio de conocimientos básicos en matemá-ticas, ciencia y tecnología, cultura física y de-portiva; y formación cívica, ética y estética.Cada tipo educativo permitirá dominar cono-cimientos pertinentes, códigos culturales, ha-bilidades de pensamiento, competenciaspara el trabajo y una sólida formación valoral yciudadana para garantizar la educación perma-nente y desarrollar la capacidad y el gusto poraprender.

Para el PRONAE la dimensión relativa a la “rendiciónde cuentas”, por otra parte, es fundamental en la con-

cepción democrática del funcionamiento del sistema educativo, perotambién es compleja, pues implica responder con precisión las pre-guntas relativas a quién debe “rendir cuentas”, ante quién o quiénes,sobre qué aspectos, y cuándo y cómo.

CADA UNA DE LAS INTERROGANTES ANTERIORES

TIENE VARIAS RESPUESTAS:la institución educativa y también la autoridadeducativa nacional, sin duda, pero además lasestatales y, en la medida que proceda, las decada escuela o institución y hasta cada maes-tro.

aunque de manera abstracta, la entidad ante laque deberán rendirse cuentas de lo educativono puede ser otro más que la sociedad, pero noresulta fácil concretar en este concepto; lospoderes legislativos, nacional y estatales, comorepresentantes legítimos de la sociedad, serán,obviamente, destinatarios obligados de la rendi-ción de cuentas, pero puede y debe haber otrasformas de cumplir con tan importante obligaciónen formas diferentes.

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QUIÉN DEBE

RENDIR

CUENTAS:

ANTE QUIÉN

DEBERÁ HAC-ERSE:

SOBRE QUÉ

ASPECTOS:

CÓMO DEBERÁ

HACERSE:

CUANDO

DEBERÁN

RENDIRSE

CUENTAS:

por una parte sobre el uso de los recursos des-tinados a la educación, pero también sobre elfuncionamiento de las escuelas e institucionesy, sobre todo, sobre los resultados educativos,incluyendo las dimensiones de cobertura, equi-dad y buena calidad.

en forma periódica, por lo menos anual, perotambién en lapsos más amplios, a fin de valoraresfuerzos de mediano plazo; en momentosdiversos, en función de proyectos específicosde interés público.

nuevamente es fácil responder en abstracto:en forma objetiva, precisa y transparente; enlas instituciones educativas por medio de laevaluación, acreditación y certificación.

A partir del Enfoque Educativo para el siglo XXI, que sintetiza lavisión a 2025 del PRONAE, la visión particular de los aspectos es-tructurales y de gestión integral del sistema educativo es:

“En el año 2025, el Sistema Educativo Nacional funcionará conun esquema de gestión integral, en el que las estructuras de losniveles federal, estatal y municipal trabajarán articulada y eficiente-mente a partir de las necesidades y características específicas delos alumnos, de las escuelas e instituciones de los diferentes tipos,niveles y modalidades educativas.”La “Reforma de la gestión delsistema educativo” tiene como fin último la búsqueda de una edu-cación de buena calidad para todos.

Esta reforma se aboca directamente al logro del tercero de losobjetivos estratégicos del Programa Nacional de Educación: fort-alecer el federalismo educativo, la integración, coordinación ygestión institucional, y la participación de la sociedad.

1.7. EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN

Y CALIDAD (PIC) DE LA SEP

A finales del 2001, la Oficialía Mayor de la SEP solicitó a la UTL unaasesoría para diseñar y arrancar un Programa de Innovación yCalidad (PIC), a partir de los lineamientos de la Oficina de Innovacióny Calidad de la Presidencia de la República. Los lineamientos bási-cos del PIC y el impacto que tendrán en la mejora de la gestión insti-tucional de la SEP, se describen en el Anexo.

El PIC será la estructura de innovación social que desde elenfoque, capacidad y voluntad de quienes formamos la SEP, condu-cirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución: satisfa-

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6 SECRETARÍA DE

EDUCACIÓN PÚBLICA,

Oficialía Mayor, Programa

de Innovación y Calidad

de la SEP, mayo 2002.

7 MUÑOZ, Ramón, Reinge-

niería del gobierno de Gua-

najuato, Gobierno del Estado,

1996.

cer con servicios certificados a nuestros beneficiarios. (6)

MODELO ESTRATÉGICO PARA LA INNOVACIÓN

GUBERNAMENTAL DEL GOBIERNO FEDERAL

El PIC se diseñó a partir del Modelo de la Oficina para la Innovación yla Calidad de la Presidencia de la República, que se aplica en todo elgobierno federal. Su sustento teórico lo desarrolló Ramón Muñoz ensu documento: Reingeniería del gobierno de Guanajuato, en 1996. (7)

SUS CARACTERÍSTICAS SON:a) Está formulado con conceptos de Calidad Total.b) En el centro del quehacer gubernamental se encuentra la satis-

facción de las necesidades y expectativas de la sociedad.c) Conocimiento de las expectativas de la sociedad, para conver-

tirlas en políticas de gobierno, y que de forma constante sesometa a una rigurosa “rendición de cuentas”, no sólo en lo quese refiere al uso honesto y transparente de los recursos, sinotambién a la eficiencia y calidad con que se utilizan, previnien-do actos de corrupción basado en un estricto código de ética.

d) Concentrar el esfuerzo de los servidores públicos a propósitoscon enfoque estratégico (focus).

e) Orientación a administrar resultados, en lugar de ser un gobiernooperativo, orientado a administrar normas y procesos. Atendiendo alas necesidades de los ciudadanos, sustituyendo la rigidez por laflexibilidad que permita impulsar la innovación y la creatividad.

f) Orientando las funciones a generar resultados que añadan valoral gobierno y la sociedad.

g) Tomar en cuenta el entorno en que se participa, incorporandonuevos paradigmas, una concepción global en el contextomundial entendiéndose que no es posible sustraerse de estadinámica de cambio vertiginoso.

h) Un cambio profundo de cultura, que permita la evolución de losenfoques tradicionales, hacia enfoques visionarios y de futuro,que permitan encontrar solución a los grandes problemasnacionales.

i) El activo más valioso de la administración pública es su gente,por lo que los servidores públicos en un gobierno innovadorreciben educación, reconocimiento, facultación; la demanda esque los servidores públicos se sientan orgullosos de su voca-ción.

j) En la selección de los líderes es donde radica el principalsecreto de la innovación y el cambio.

Gráficamente, el modelo centra los esfuerzos del gobierno federalen satisfacer las necesidades de la sociedad mexicana. El modelo

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considera ocho criterios, congruentes con el Modelo Nacional deCalidad Total: (Fig 1.9.).

• Liderazgo y Enfoque.• Estrategias para el cambio.• Dirección de proyectos.• Profesionalización y Desarrollo de los Servidores Públicos.• Administración de los Procesos.• Resultados a Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y

Electores.• Percepción de Ciudadanos, Usuarios, Contribuyentes y Electores.• Información y análisis.

SISTEMA DE METAS PRESIDENCIALES DE INNOVACIÓN Y CALIDAD

La SEP cuenta con un Sistema de Metas Presidenciales que estánaglutinadas en:• Valor agregado a la ciudadanía.• Innovación y buen gobierno.• INTRAGOB (medido por la Calificación del Modelo Nacional de

Dirección por Calidad Total).• Unidades Administrativas y Procesos certificados en ISO 9000

(medido por certificaciones).• Establecer el Premio Institucional a la Calidad en la SEP (medi-

do por reconocimiento).• Ahorros (disminución del gasto en servicios personales en

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FIG. 1.9. MODELO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD DEL GOBIERNO FEDERAL

ServidoresPúblicos

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Estrategiaspara el cambio

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Propósito(Focus)

Macroprocesosclave

Entorno(Transición)

Entorno(Competencia)

Entorno(Crisis)

Entorno(Global)

Poder Judi

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Gobiernos Estatalesy Municipales

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asFlexibles

Código de ética

Nueva Cultura

Polítt

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Nuevos paradigmas

Expectativas

Percepcione

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derLegislativo

áreas administrativas; disminución en gastos de operación einversión física de las unidades administrativas centrales).

• Delegaciones federales.• Gobierno Digital.• Desregulación (reducir, desregular y simplificar la normatividad

interna, reduciendo procesos adjetivos institucionales; reducciónde trámites en el registro federal de trámites y servicios).

• Prácticas innovadoras (medido por participación en “enfoqueestratégico”; redimensionamiento del proceso de adquisiciones;reestructuración del proceso de planeación, programación, pre-supuesto, ejercicio y control del gasto; redimensionamiento de lasestructuras administrativas; programas para el uso racional de losmateriales, suministros y servicios con menor impacto ambiental).

• Clima laboral (incremento del índice de satisfacción del perso-nal administrativo de la SEP).

• Transparencia y combate a la corrupción.• Evaluación: En este rubro la opinión de la prestación de los ser-

vicios, son evaluados por la percepción que de ellos tienen losestudiantes, los maestros, los padres de familia, los empleadosSEP.

EL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL Y EL PICEl Modelo Nacional (Premio Nacional de Calidad) será útil para:

a) Calificar a las áreas de la SEP con este Modelo.b) Establecer y otorgar el Premio Institucional a la Calidad SEP.

c) Sus Propósitos, Principios y Valores son congruentes con elPIC.

d) El Modelo Nacional para la Calidad Total es congruente con el PIC.e) La estructura de los Criterios y Subcriterios será la base para

el diseño del Premio Institucional a la Calidad SEP.f) Partiremos de las características organizativas del Premio Na-

cional para el otorgamiento del Premio Institucional.

Los Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total son:(8)

1. Clientes.2. Liderazgo.3. Planeación.4. Información (conocimiento).5. Personal.6. Procesos.7. Impacto Social.8. Resultados.

El Premio Institucional de la SEP partirá de la misma estructuraciónde criterios, así como de su ponderación por criterio, con algunasadecuaciones a la misión y realidad organizacional de la SEP.

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8 SECRETARÍA DE

ECONOMÍA, El Premio

Nacional de Calidad Mo-

delo de Dirección por Ca-

lidad Total, México, 2002.

¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓNINSTITUCIONAL?

Contextualizado en la educación Tecnológica, este capítulo presen-ta el marco teórico, las estrategias, las líneas de acción para con-struir un proyecto educativo de buena calidad.

2.1. ¿CANTIDAD O CALIDAD EN

LAS ESCUELAS PÚBLICAS?

La competencia entre las Universidades Públicas y Privadas al finaldel siglo XX, presentó a las universidades públicas mexicanas eldesafío de resolver el dilema de Calidad y Cantidad. Dependientede los subsidios públicos, olvidada de la inversión privada, muchasveces desvinculada de las necesidades de la sociedad y de las em-presas, con alta competencia frente a las universidades privadas,con la presencia frecuente de instituciones extranjeras que com-piten por el mercado de estudiantes, las universidades públicasvieron además, como escenario seguro, la aparición de procesos deevaluación institucional, acreditación de programas educativos ycertificación de procesos.

Este panorama se hace concreto en el Estado de Guanajuato, y enLeón, la quinta ciudad más importante del país, que es el centrogeográfico de la región del Bajío. Existen 50 universidades privadas ysolamente 2 universidades públicas. A nivel mundial empiezan aaparecer las “Universidades Empresariales” (1) que contrastan con elmodelo “tradicional” de las universidades como conciencia de lasociedad, para presentarse como universidades que están en funcióndirecta y total de los sectores productivos y en particular de lasempresas de cada región. Es así como aparecen en nuestro país lasUniversidades Tecnológicas que encauzan la prioridad de la inversióndel Gobierno Federal en materia de Educación Superior desde 1990.

45

Capítulo 2¿CÓMO MEJORAR LA GESTIÓN

INSTITUCIONAL?

1 MEISTER, Jeanne, Uni-

versidades empresariales,

Mc. Graw Hill, México,

Aparecen éstas en las ciudades donde se requiere mayornúmero de profesionistas de nivel educativo medio que se insertenrápidamente al mercado laboral. La Universidad Tecnológica deLeón (UTL), desde 1990 ha tenido el reto entonces de ofrecer unaalternativa a los jóvenes que buscan en la educación un medio paratransformar sus vidas y la de sus familias. En una ciudad en dondesolamente el 25% de los muchachos y muchachas estudian en uni-versidades públicas, la UTL debió mostrar que es una alternativareal, no solamente para que el estudiante pueda entrar al mercadode trabajo, sino sobre todo, que cumpla también la función de creary transmitir la cultura con libertad de pensamiento y con un énfasis enla formación integral, para formar jóvenes libres, críticos y respon-sables. (2)

Las Universidades Tecnológicas cuentan con una Rectoría, y songobernadas conjuntamente con un Consejo Directivo que represen-ta las “ voces” de aquellos sectores que son los beneficiarios del tra-bajo de las Universidades Tecnológicas. Así, nuestro ConsejoDirectivo está formado por un representante del Ayuntamiento, tresdel Gobierno Estatal, tres del Gobierno Federal y tres de los sec-tores empresariales. Como un complemento a esta estructuraque en ocasiones es rígida, la Rectoría realizó en 1998 algunasreformas internas para poder –por medio de organismos colegia-dos–, compartir el trabajo de liderazgo y de conducción educati-va de la Institución. Así, se formó la sociedad de alumnos, lasociedad de exalumnos, la sociedad de Padres de Familia yempezaron a operar organismos colegiados en quienes se apoyala Rectoría para tomar las decisiones.

El Rector evaluó que al tener como proveedores de la Univer-sidad a la totalidad de las preparatorias públicas de la región –pues,el 60 % de los alumnos que ingresan a la UTL, provienen de laspreparatorias de corte tecnológico–, decidió como institución Coor-dinadora Regional de la Institución Guanajuato a la Calidad, (puesesto recae directamente en el Rector de la UTL), promover unprograma de calidad hacia la Certificación GTO 2000 y hacia elPremio Guanajuato a la Calidad en el Sector Educación.

La UTL recibió reconocimientos en su liderazgo en Calidad Edu-cativa por medio del programa interno del Gobierno de Guanajuatollamado “INTRAGOB”, seleccionada como Institución líder para recibirapoyos por la Certificación ISO 9002, y como ganadora del PremioGuanajuato a la Calidad en Educación Superior en el año 1999. (3)

Aunque estos reconocimientos están enfocados a Calidad Totaly Aseguramiento de Calidad, nuestro interés se centró en incre-mentar los estándares de calidad educativa dada por los requer-imientos del Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL), así como porindicadores de eficiencia terminal, deserción y titulación.

Si bien es cierto que el papel de liderazgo del Rector es impor-tante para el trabajo, el mérito del trabajo de equipo es colectivo,

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2 SECRETARÍA DE

EDUCACIÓN PÚBLICA,

Universidades Tecnológi-

cas: Mandos medios para

la industria, Limusa, Méxi-

co, 2000.

3 PALACIOS, José Luis,

Certificación Gto-2000:

Calidad para las organiza-

ciones guanajuatenses,

así como la definición de las metas que se establecen como institu-ción por medio de los organismos colegiados.

Los profesores mexicanos han mostrado en las áreas rurales endonde los recursos materiales, tecnológicos y financieros son muylimitados, que el enfoque hacia el estudiante y el amor hacia el edu-cando, multiplica los recursos que son escasos. Esa preocupacióny “volver la vista” hacia quien requiere un servicio educativo ennuestra filosofía de calidad es más importante, es la base y elfundamento de nuestro trabajo hacia los jóvenes. El mirarhacia sus necesidades y captar a profesores y directivos que com-partan el proyecto educativo de una Universidad son el fundamentodel éxito que hemos logrado, no medido solamente por indicadoresde desempeño financieros y educativos, sino sobre todo, por losniveles de satisfacción de los estudiantes y padres de familia,medida por instrumentos objetivos.

Esta “ganancia educativa” es mucho mayor para nosotros, por-que asegura que el proceso educativo es no lucrativo, es dar sinesperar recibir, y es un servicio desinteresado que no está media-tizado por una transacción comercial, enfoque muchas veces asocia-do a los programas de Calidad Total. El “valor creado” para elestudiante, entonces, es la “ganancia educativa”, la transformaciónintegral de la personalidad del estudiante para que se encuentre con-sigo mismo y con la sociedad en la que está inmerso. (4)

Vemos a nuestra Universidad como un espacio educativo de diál-ogo y de trabajo, y no como una “maquiladora” de estudiantes. Lavemos como un patrimonio de la colectividad y no como una empre-sa maniatada por los requerimientos exclusivos de los empresarios.

La huelga de la UNAM (el CGH visitó la UTL en 1999) metió aldebate nacional el tema de la Universidad pública masiva. La UTL sepropuso ser una experiencia innovadora, alternativa de calidad.

2.2. BASES PEDAGÓGICAS EN LA EDUCACIÓN

SUPERIOR TECNOLÓGICA

“Educación de calidad” es una metodología de trabajo con los jó-venes que tiene dos dimensiones: el caminar juntos para con-struir así un proyecto de vida, y la felicidad como proyecto devida. Caminar juntos, exigirles, escucharlos, quererlos, comprender-los (facilitar el encuentro con ellos mismos), y por otro lado, al mismotiempo, sin detenerse, construir juntos un proyecto de futuropero desde su realidad y sus necesidades.

Nos hospedamos en el presente, pero viajamos hacia el futuro.El conocimiento de un joven no se puede realizar desde fuera; esnecesario sumergirse y ver qué hay adentro, en los motivos, enaquello que los mueve, que tira de ellos hacia delante con fuerza.Nos hospedamos en el presente, pero con tal fugacidad, que toda

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4 RUGARCÍA, Armando,

Hacia el mejoramiento de

la educación universitaria,

UIA Puebla, México, 1999.

travesía personal no es otra cosa que una ecuación entre pasado yfuturo. Para programar la vida hacen falta dos componentes: ilusióny entusiasmo. Uno y otro destilan alegría de vivir, afán de supera-ción permanente, capacidad para remontar los reveses, deseos dellegar a ser uno mismo. “Se trata de planear la vida, diseñarla, po-nerle fronteras, acotarla, dibujar sus contornos y luego andarla”. (5)

La felicidad es la vocación fundamental del ser humano, su prime-ra inclinación primaria y hacia la que apuntan todos sus esfuerzos,aún en las situaciones más difíciles y complejas en que nos pode-mos ver. La felicidad se presenta en ocasiones en forma clara yconcreta; en otras, lo hace difusa y abstractamente. “La vida es undulce que hay que saber chupar”, aunque a veces lo traemosguardado en la mochila, en las bolsas, o en la cocina de la casa.

La felicidad se logra con la realización plena y se concreta en dosdimensiones clave:

a) Encontrarnos a nosotros mismos, es decir, tener una personal-idad sólida con la que nos encontramos a gusto.

b) Tener un proyecto de vida.

Los educadores que más han impactado a los jóvenes, siempre “searremangaron la camisa”, trabajaron desde el aula, el patio, la calle.Juan Bosco se desprendía de la sotana; Ignacio de Loyola dejó deser soldado y se lanzó al servicio de los demás; Paulo Freire conci-entizó a campesinos; Makarenko y Montessori experimentarondesde la cercanía del trabajo con los niños. Ellos ayudaron a losniños y jóvenes a construir un proyecto de vida, aun en diferentescontextos y épocas. ¿Por qué es tan importante el proyecto de vida?La felicidad consiste sobre todo en ilusión, que es la mejor forma deser feliz, porque se vive la vida con anticipación, porque lo diseña-do, cuando llega, lo saboreamos lentamente con todas sus ventajas.La felicidad supone encontrar un programa de vida atractivo, satis-factorio, capaz de llenar y que sea el elemento complementario dela existencia, el texto biográfico. La vida es argumental y el proyec-to es su contenido.

Nuestro testimonio como educadores entre los jóvenes tieneque darse desde su mundo, desde sus códigos. No se puede porejemplo, prohibir el grafiti, sino entender el contexto en que éste seda, proponiendo alternativas al joven para que se exprese. Losgrafitis son un fenómeno de expresión, de personas inconformes,insatisfechas, que no encuentra espacios para poder expresarsepúblicamente. Debemos propiciar que los jóvenes pinten las bardas,que dibujen ideas, que las expresen, ¡que las griten!. Es una de lasestrategias básicas de nuestro trabajo educativo: que vaciemos lospresidiums de tantos funcionarios y que subamos a los jóvenes; queellos sean los gestores de sus eventos y nosotros sus acompañan-tes. Si las Jornadas Académicas, los Congresos, están dirigidos alos jóvenes, las inauguraciones y las clausuras deberían tenerlos a

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5 SAURÍ, Jorge, El hom-

bre comprometido, Carlos

Lohlé, España, 1985.

ellos arriba y nosotros ser sus espectadores y sus animadores;reproducimos en las aulas lo que se da en la sociedad: los adultos,los mayores (sobre todo varones) presidimos los eventos y man-tenemos el control y el poder.

El estudio de las prácticas culturales de los jóvenes es indis-pensable para diseñar programas de formación integral pues no loconocemos. Si somos lejanos a sus prácticas de transporte; si noconocemos las condiciones de la casa habitación donde viven; sinos son extraños sus hábitos sexuales; si no facilitamos el diálogoen la Universidad; si no involucramos a los padres de familia comosocios del proyecto, seguiremos reproduciendo un concepto educa-tivo alejado de las necesidades del joven. El joven, lo sabemos,necesita encontrarse con su proyecto de vida y un subconjunto deesto, es su vida profesional. Es más importante primero ser, y des-pués ser tal. Ser persona y luego ser profesionista. El problemaes cuando lo invertimos. Muchas veces le insistimos al joven que lomás importante es ser profesionista sin ayudarlo a que antes seapersona, a que se encuentre con él mismo.

La educación superior tiene precisamente este riesgo: ser unamaquiladora, domesticadora de las conciencias de los jóvenes, arran-cándoles todos los ímpetus de innovación, de creatividad, de satis-facción que tienen con el mundo. Al propiciar oportunidades y expe-riencias que les permita “prender el motor” que traen adentro,estaremos colaborando a su liberación.(6) Es preocupante tambiénen la educación superior comprobar con un ejercicio sencillo, quecuando los jóvenes son interrogados en un auditorio (para que des-pués de una conferencia o actividad expresen sus puntos de vista)muchas veces están “mansamente de acuerdo” con los puntos devista y en pocas ocasiones discuten o cuestionan. Cualquier confe-rencista podría afirmar que hay dos razones para que esto suceda:o la clase se entendió perfectamente o no se entendió nada.

Pues bien, el infundirle la confianza a un joven para que “se pare”en un auditorio lleno, es en el fondo un problema de autoestima. Entrelos jóvenes de las instituciones tecnológicas públicas –o inclusivede bachilleratos como lo es el CONALEP– no es falta de competenciadel joven (conocimientos y habilidades), sino es un problema deautoestima. Si el joven no tiene esta actitud, si no le surge desdedentro, fácilmente se adaptará a un trabajo y muchas veces estarádispuesto a aceptar inclusive algo que no le satisface o a recibirsueldos que no merece. El asunto de la autoestima es entonces otrode los desafíos de nuestra educación integral. (7)

MODELO EDUCATIVO

Estrictamente, un modelo es un sistema (conjunto de elementosque interactúan con un propósito común), y que a partir de un cono-cimiento del comportamiento típico de sus elementos, es posible

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6 FREIRE, Paulo, La edu-

cación como práctica de la

libertad, Editorial Siglo XXI,

México 1985.

7 YÁNNES, Maggi y otros,

Desarrollo Humano y Cali-

dad, Guía para el maestro,

CONALEP, México, 1990.

medir sus interacciones con fines descriptivos y predictivos. Unmodelo es así, un recurso metodológico que permite, explicarla dinámica del sistema, y prever aun en condiciones distintas, sucomportamiento. Sin embargo, este concepto aplicable a sistemasorganizacionales, ingenieriles, físicos, no siempre es útil en fenóme-nos sociales, y menos en lo educativo. Frecuentemente utilizamosel concepto de un modelo educativo cuando nos referimos a lascaracterísticas de un estilo de educar, a una forma propia de enten-der la educación y sus fines.

Hay muchas respuestas en la educación acerca de ¿qué es edu-cación y para qué se educa? Si la pregunta es abierta a la gente,habrá algunas coincidencias, aunque con matices. Muchos coin-ciden en que se educa para lograr mayor bienestar, para vivirmejor, para ser felices, para ser libres, para lograr una sociedadmás justa, etc. Si la formulamos dentro de nuestra comunidadeducativa, nuevamente tendremos diversidad de respuestas, conalgunas coincidencias.

El concepto tradicional de educación está siendo superado. Lasimágenes, ideas, nociones y conceptos que se tenían sobre edu-cación, ya no corresponden a una sociedad que no ha permaneci-do inmutable a los cambios recientes. La revolución informática, lanueva tecnología, la necesaria competitividad, la globalización, etc.,han tenido impactos en la educación. (8)

En ese concepto tradicional de educación generalmente se asociael de escuela, y que se educa en la escuela (la etapa escolar); que elprofesor es quien educa y lo transmite al alumno; que el conocimien-to y desarrollo de las personas está en función del almacenamiento deinformación; que la evaluación por medio de exámenes mide el apren-dizaje; que a mayor escolaridad, mayor educación; que la escuela esla única fuente de certificación de competencias (desempeños).

La educación tradicional es controlada por exámenes; es rígida y bu-rocrática; está encaminada a buscar certificados; enfocada a pasar exá-menes; es acumuladora de datos; el aprendizaje es visto como obliga-ción y no siempre es significativo; es buscadora del éxito personal; estáconcentrada en el pasado; está centrada en disciplinas; es excluyente…

EL PRIMER PIVOTE: ¿QUÉ TIPO DE

SOCIEDAD QUEREMOS?Acceder a nuevos paradigmas requiere aprender a pensar en elfuturo. ¿Qué tipo de sociedad queremos? El sentido de la vida tienetrascendencia cuando se tiene una meta, una visión. Apropiarnos,soñar el futuro, humaniza a la sociedad y compromete a sus miembrosa alcanzar sus metas. El método Pastoral Profético (9) propone quela gran tarea de la educación es generar futuro, y la acción transfor-ma-dora se puede generar a través de las estrategias VER (desar-rollar nuevas percepciones, desarrollar nuevas ideas y conceptos,

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8 ILLICH, Ivan, ¿Para qué

sirve la escuela?, Ediciones

Búsqueda, Buenos Aires,

1980.

9 IMDEC-SEDOC, Meto-

dología del trabajo popu-

lar, Instituto Mexicano de

Desarrollo Comunitario,

Guadalajara, México 1990.

imaginar el futuro), PENSAR (reflexionar sobre el futuro, ser críticosfrente a lo que nos rodea, analizar la realidad) y ACTUAR (establecermetas y comprometerse a cumplirlas). (10)

En el corto plazo habrá cambios pequeños. En educación es enel mediano y en el largo plazo, en donde están incluidos todos losagentes educativos y la sociedad en un proceso participativo.

El papel del educador es ser el promotor de ese proceso.

EL SEGUNDO PIVOTE: APRENDER A APRENDER

Más que innovaciones tecnológicas que ofrecen la didáctica o lapsicología educativa, necesitamos despertar en los estudiantes lasensibilidad, el carácter y la imaginación creadora; desarrollar sushabilidades de pensamiento (DHP).

Las condiciones en las que se desarrolla en nuestro país el pro-ceso educativo, requiere aprender a aprender; dejar de concebir ala educación como una simple transmisión de conocimientos, sinocomo un proceso comunitario de reflexión que logrará, a través dela adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes, la ACCIÓN

transformadora y organizada de las personas sobre el mundo, parainterpretarlo y transformarlo. (Fig. 2.1.).

En México, la educación pública y privada tienen ya grandes con-trastes. Los últimos treinta años han abierto más esta brecha. Laeducación privada, mediada por el pago de colegiaturas, sigue sien-do un lugar que pocos pueden alcanzar. El neoliberalismo desatatambién las fuerzas del mercado en la educación. Así, los niños yjóvenes de escasos recursos económicos tienen en la educaciónpública su única opción. Los administradores de la riqueza seforman en las mejores escuelas privadas. El pueblo acude a institu-ciones públicas con la esperanza de la movilidad social y estudiacarreras técnicas, enfocadas a puestos operativos.

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10 FREIRE, Paulo, Peda-

gogía del oprimido, Edito-

rial Siglo XXIXXI,, México 1985.

FIG. 2.1. CREACIÓN DE AMBIENTES DE APRENDIZAJE

Visión y Liderazgo del líder

El rol del profesorcomo facilitador

El acompañamiento del profesor

(tutor o asesor)

“Proyectoescolar” propio

de la institución

Condiciones externas que lo facilitan

El alumno como sujetode su propio aprendizaje

Ambiente deAprendizaje

Estructuraorganizacional y física

EL TERCER PIVOTE: CREAR UN AMBIENTE EDUCATIVO

Sin embargo, tanto en unas como en otras, la aparición de niños yjóvenes “problema” siempre se resuelve de la misma manera: sedetecta al alumno problema, se aplican correctivos, pero se termina“corriendo” de la institución a quien por sus conductas o resultados,tiene desviaciones del “promedio” del grupo.

En el año 2001 apareció en las pantallas cinematográficas unapelícula mexicana: “perfume de violetas” que narra la problemáticade una mujercita estudiante de secundaria pública en una de tantassecundarias en el Distrito Federal. La pobreza, el contexto familiarlleno de promiscuidad y conflictos, el desinterés de los educadores,y la falta de una persona que la escuchara, terminaron con su vida.Ella carecía de un proyecto de vida, lo buscó, pero no tenía ele-mentos, “palancas”, para salvarse.

Juan Bosco, pedagogo italiano del siglo XIX se especializó en “re-cuperar a las ovejas del rebaño”. Este trabajo tan difícil, de ir adonde están los jóvenes, y no de esperarlos, definió el éxito deDon Bosco. No miremos el aspecto religioso que era la motivaciónpersonal que él tenía, sino su estrategia educativa: INSERTARSE en lavida de los jóvenes con problemas. Educar no es seleccionar a losmejores, sino apuntalar a quienes se retrasan. Es trabajar no enincrementar el paso a la vanguardia, sino en jalar a la retaguardia. Suenfoque fue eminentemente preventivo. Juan Bosco aseguraba queel ambiente previene conductas, invita a vivir, a ser feliz, rescata.Todo en un sitio llamado el “oratorio”. El sistema preventivo que apli-can los sacerdotes salesianos tiene esa virtud. Ese es el caminarjunto a ellos.

EL CUARTO PIVOTE: CONSTRUIR

JUNTOS EL PROYECTO DE VIDA

Los jóvenes no tienen siempre un ambiente adecuado para quereflexionen y descubran su proyecto de vida. Su vida diaria trans-curre rápido y con muchos distractores. Debemos provocar experien-cias, encuentros, que en un ambiente distinto al de la escuela, permi-ta esos resultados. En el Instituto Don Bosco lo lográbamos con “re-tiros”; en la Universidad Iberoamericana con “ejercicios espiritua-les”; en las Comunidades de Vida Cristiana (CVX) con “ejercicios”; enlas Comunidades Eclesiales de Base con “Encuentros”. En laUniversidad Tecnológica de León diseñamos dentro del programade formación integral extracurricular, (desde luego 100% laico) acti-vidades que se desarrollan fuera del horario de clase, en instalacionesespeciales (fuera de la universidad). Lo llamamos “Encuentros Uni-versitarios”.

Los jóvenes de las Universidades Tecnológicas viven un modeloeducativo que limita la convivencia entre alumnos de diferentes ca-

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rreras y cuatrimestres. Debíamos sacarlos de ese ambiente cotidia-no, fuera de la intensidad del modelo.

El diseño del programa tiene las siguientes características: ayu-dar al joven a descubrir su proyecto personal, diseñándolo segúnsus preferencias, pero distinguiendo el desear del querer. Eldesear se refiere al plano de lo sentimental, se desea tener algo,pero nada más. Querer es un acto de voluntad traducido enempeño, lucha constante por alcanzar el objetivo. El sentido que sele quiere dar a la vida tiene tres connotaciones:

a) Contenido o tejido sustancial del plan de vida (¿qué quiero?).b) Dirección, que es el aspecto vectorial de la travesía personal

(¿hacia dónde?).c) Unidad o estructura a todo lo que haga (¿cómo llegar allá?).

El programa inicia con un análisis de la realidad mundial y del país,del mundo que queremos cambiar. Para que el proyecto personal serealice se requieren dos condiciones: saber qué aptitudes y limita-ciones personales nos definen, para lo cual se requiere un serioesfuerzo. Combatir dos peligros: la dispersión (falta de profundidad)y el “decir a todo que sí”.

Transcribo unas líneas de una carta que me escribió hace pocoTania, una alumna de la UTL cuando debí tomar una decisión difícil:“la vida yo la veo como un rompecabezas: al momento tenemossobre la mesa parte de nuestro rompecabezas ya estructurado(parte de nuestra vida) pero aún quedan sobre la mesa muchas pie-zas, algunas ni las hemos visualizado, otras ya las hemos visto,pero no nos hemos decidido a tomarlas; la parte de su rompecabe-zas ya armada es muy hermosa y le ha costado mucho tiempo, de-dicación, amor, esfuerzo, armarla; seleccionar cada una de laspiezas que usted ha decidido hacer parte de su vida, pero ahora seencuentra con la expectativa de dos nuevas piezas y se encuentraen el dilema de tomarlas o no (de hacerlas parte de su vida o no).La situación es difícil, pero basta con poner en la balanza lo quetiene, lo que puede ganar, pero sobre todo lo que puede perder.Solo espero y le pido que la decisión que tome sea tomar aquellapieza que no descomponga su hermoso rompecabezas, aquellaque antes de perjudicar su rompecabezas (su vida) abra una brechaa nuevas piezas en el futuro, y si observa que ninguna de estaspiezas le ofrece tal garantía, simplemente deséchelas... gracias,usted me ha ayudado en la formación de mi rompecabezas…”

¿CÓMO ENTONCES, PROVOCAR EXPERIENCIAS EDUCATIVAS,CÓMO DAR SOLUCIONES AL HOMBRE LIGHT?

a) Educación humanista, que recupere el humanismo de nuestrasraíces. El hombre light dejará de serlo cuando cultive en suinterior el humanismo de nuestros ancestros.

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b) Educación en valores. Formar a los jóvenes en los valores des-cubiertos al retomar los universales. Valores con códigos deconducta amplios, pero con perfiles nítidos que nos hagan máshumanos y dignos.

c) Formar para un proyecto de vida. Cada persona es una prome-sa; para que esto se haga realidad, debemos luchar connosotros mismos. Necesitamos construir un modelo de identi-dad, un esquema referencial atractivo, sugerente, con fuerzapara arrastrar en esa dirección. El ser humano de las décadassiguientes deberá ser profundo, sabio, fuerte moralmente ytendrá coherencia en su vida. Formar personas comprometidasy con perspectivas ante el futuro.

2.3. LA VIDA: “UN DULCE QUE

HAY QUE SABER CHUPAR”

Juan Ignacio Calva, exsalesiano, y de quien aprendí ese arte detrabajo con los jóvenes, comentaba que su abuelita le decía que lavida es “un dulce que hay que saber chupar”. Encontrarlo y darlesentido a la vida no siempre es fácil.

A. EDUCAR PARA EL COMPROMISO

El tema del compromiso surge relacionado a la profundización delser humano en su propio misterio, en momentos en que la imagendel mundo en la cual basaba su seguridad va mostrando resque-brajaduras, o como sucede hoy, empieza a estallar de todos lados.En el siglo IV antes de Cristo, época de gran declinación política enOriente, un anónimo poeta hebreo escribía una tragedia de inten-ciones teológicas tomando como personaje central la popular figuradel justo sufriente. El escándalo del dolor injustificado lo llevó aplantearse la pregunta de su significado y de la actitud del hombreante la aparente injusticia. Y así fue como, aunque no nombrado, elcompromiso es uno de los motivos sobresalientes en su obra en laque se presenta a un jefe fiel a sus creencias, fuerte en la adversi-dad, que a todo se arriesga, por saber que todo tiene un sentido.

Pero este misterio, que durante años perteneciera más a lo per-sonal, ha cobrado en nuestra época un estado público cuya apari-ción está, sin duda, condicionada a la pérdida del habitual esquemade seguridades heredado de un mundo y de una civilización yamuertas. De Descartes a Marx, el ser humano aprendió que la ad-hesión racional no basta, ni es razón suficiente de vida, sino que esmenester actuar en la realidad, donde se da la propia situación.Más aun, es inútil, suicida incluso, permanecer al margen. El serhumano es un ser comprometido, amasado en esa vida que actúay donde está inmerso. El argumento del mal, volviéndose contra larealidad, no puede apartarlo de ella, haciéndolo negar o soñar con

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paraísos perdidos. Vivir es tarea de seres humanos, y ser personano significa transcurrir buscando apresar una fantasía, sino hincaren las cosas mismas, transfigurándolas en la creación, solidario conun mundo donde se entrama. El compromiso es la concreción deesta misión humana.

El compromiso, ¿qué es? La vida, el mundo, los otros, ejercencontinua solicitación, piden una gracia y en saber leer este pedido,en comprender este deseo, antes aun de hacerse manifiesto, con-siste el arte de vivir. Aceptar plena, totalmente, tal solicitud, unaexperiencia, pasando del discurso al acto, del acto al amor, es obrade maduración y enriquecimiento en el que el compromiso es laclave.

El compromiso resulta del acto positivo de optar que, el escogerdentro de un conjunto de posibilidades, abre al sujeto al objetoquien se deja ahora, penetrar por él. Surge así una mutuaobligación, una tarea conjunta que se enraíza en el proyectoestablecido, pues el compromiso ni se ata a las apariencias ni sedetiene en la superficie, sino que procede de la unión en el sentidomismo de las cosas. Por eso es riesgo, aventura en lo desconocido–la realidad de lo otro sólo se conoce en la medida que se lo des-cubre–, abandono de los esquemas previos de garantía, poderío yrefugio, de las seguridades y, en última instancia, penetración en elmisterio. De allí que ni el paso del tiempo, ni las modificaciones de lascircunstancias, externas o internas, lo modifiquen. El compromiso seestructura más profundamente, al abrigo de todas estas contingen-cias que transcurren sin afectarlo, porque su sentido no está en laapariencia de las cosas sino en ellas mismas, en su significado y ensus misteriosos movimientos cultos tras lo superficial, allí donde, encallado fluir, la vida se ordena en amor y se anuda en silencio.

Y así, el acto fundado en él lo sobrepasa, va más allá de sus lí-mites, haciéndolo durar más que él mismo y lo transfigura situándo-lo en un orden de apertura íntima. En el compromiso, el hombre notrabaja para sí, no edifica exclusivamente para su vida, sino, mien-tras su acción se centra en el fervor de su misión, para los demás.En el compromiso se convive con los demás y se comparten sus in-quietudes y temores, sus afanes y confianzas; mas esta relacióntrasciende el nivel del CON, esto es, de la unión original del hombrey su circunstancia, para alcanzar la categoría del PARA, donde laacción del sujeto concreta, de manera aún indeterminada, la direc-ción del movimiento implícito en el nivel anterior. Por esta razón elcompromiso no es sólo ser-con sino también ser-para, no sóloestar con el otro, sino también actuar para él.

Mas el compromiso no se da exclusivamente con los otros, sinoen el plano de la existencia donde es uno de sus básicos elemen-tos, pues vivir es ser-comprometido; esto es, asumir en plenitud lasituación en que uno se halle. Pero el hombre puede negarse a elloy entonces el suicidio es su última respuesta a la absurda situación

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que surge de haber sido traído a la vida sin consulta.La persona SER-PARA, tiene un compromiso consigo mismo, para

con esa vida que es y para con los demás, con el mundo de losotros y de las cosas, con quienes está estrechamente ligado y sin loscuales no puede existir. “Sin testigos nos evaporamos”, ha escritoSartre. También, nos evaporaríamos sin misión, sin el desempeño dealgún cometido, por cuya participación atestiguamos por el otro o porlas cosas.

El compromiso, salirse del vivir en las márgenes, para sumer-girse en la realidad concreta donde, hombre, cosa y acción se config-uran en una indivisible unidad, mediatiza tal mensaje. Mas toda pre-gunta –y al establecerse el compromiso es en un primer momentoun interrogante hecho al otro–, requiere una respuesta. Si en miapertura encuentro indiferencia o rechazo sólo puede plasmarse, alo máximo, una tolerancia, pues para coronarse, mi intento necesi-ta un corazón donde resonar, un lugar donde asirse, un resquiciopor donde penetrar. La relación dialogal –quien responde, seintercambia–, posibilita este apoyo que crece y se desarrolla en laesperanza en el interlocutor. Compromiso no es dependencia, sinolibre y silencioso acto de amor en quien se espera y, por resultarde la opción, califica el encuentro donde comparte con los objetosintramundanos sus propias aspiraciones. Encuentro amoroso deesperanza, el compromiso es también proyecto encadenador delos actos de una vida en una secuencia de sentido. Con el obje-to como instrumento sólo cabe el uso que, de ninguna manera, sig-nifica abuso o envilecimiento. La persona comprometida hace man-sión dentro del otro, funda con él una comunidad basada en el com-promiso, vive en él y, por estar situado, lo adivina, adelantándose a susinquietudes y afanes, a sus deseos y sentimientos, dispuestos a edi-ficar juntos ese proyecto característico de la vida misma. Porque se-gún habite o no en el otro, cambia el sentido de las cosas, “habla elverde del campo o llora la lenta oscuridad que se desliza por los muros dela ciudad”. Habitar dentro de otro es realizar en unión el quehacer, com-partir el significado del agua y del viento, alimentarse de iguales ali-mentos y, juntos, peregrinos en el mismo camino, anudar indestruc-tiblemente el lazo establecido. Comprometerse es proponer un senti-do a la vida, encontrar la vía donde transcurrir, orientar a homo viatorque somos todos y cada uno de nosotros. Adivinar, adelantándose enel tiempo ajeno, es propio del compromiso donde el sentido del espa-cio es habitar el del otro que, misteriosamente, nos orienta.

La diferencia con la instalación es patente: vive en el otro, habita enél y se hace de su realidad, cuyo sentido es la propia oblación que, cuan-do en el tiempo se manifiesta, es solícita adivinación de amor, pendi-ente de la necesidad del otro. El mundo del compromiso, mundo habi-tado, enriquecido por la apertura de los partícipes, está aquilatado enesperanza. Su peso no agobia, funda; no arrastra, cimenta; esto es, viv-ifica. En él, las personas cambian y el cobarde e inseguro se hace

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fuerte, y franco, el hipócrita, pues al dar ese salto que es comprome-terse, penetran en el mundo de la metanoia, de la conversión, del cam-bio.

Conocer a la persona en su misma intimidad, como persona ac-tuante y como copartícipe de un mundo en el cual vivimos codo acodo, apoyándonos o construyéndonos los unos a los otros, va másallá de las meras apariencias y de los planos periféricos de la per-sonalidad; mas este conocimiento no se logra de manera deductivao inductiva, ni objetivándolo sino participando en los afanes y ale-grías, en las penas y en los desalientos del prójimo, coexistiendocomprometidos en su mismo vivir.

B. EDUCAR PARA LA ESPERANZA

La esperanza es un elemento decisivo para cualquier intento deefectuar cambios sociales. ¿Qué significa esperar? ¿Significaacaso tener anhelos y deseos? De ser así, aquellos que desean tenermás y mejores automóviles, casas y artefactos electrónicos seríanpersonas esperanzadas. Pero no lo son. Son personas ansiosas deconsumir más y de ninguna manera gente con esperanza. Se tieneesperanza cuando el objeto de ésta no es una cosa sino una vidamás plena. La esperanza es paradójica. No es ni una espera pasivani un violentamiento ajeno a la realidad de circunstancias que no sepresentarán. Tener esperanza significa estar presto en todomomento para lo que todavía no nace, pero sin llegar a deses-perarse si el nacimiento no ocurre en el lapso de nuestra vida.Carece de sentido esperar lo que ya existe o lo que no puede ser.Cuando la esperanza muere, la vida termina, de hecho o virtual-mente. Los jóvenes se hacen viejos, les salen canas… la esperan-za es el elemento intrínseco de la estructura de la vida, de la dinámi-ca del espíritu del hombre. Se halla estrechamente ligada a otro ele-mento de la estructura vital: la fe. La fe es una convicción acercade lo aún no probado, el conocimiento de la posibilidad real, la cons-tancia de la gestación. La fe, al igual que la esperanza, no es pre-decir el futuro, sino una visión del presente en un estado degestación.

C. EDUCAR EN VALORES

¿Cuál es el papel de las instituciones de educación superior en latransmisión y creación de un conjunto de valores que reflejen yrespeten la pluralidad de nuestra sociedad? Sin duda, esta palabrase ha puesto de moda en los últimos años. Parece que todos, abso-lutamente todos, en educación superior voltean a la educación envalores, y así parece que felizmente nos hemos puesto de acuerdo.¿Será una cuestión de mercadotecnia para captar más alumnos?¿En realidad todos los caminos conducen al mismo lugar? Al hablar

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de valores parece que la mayoría de la gente habla de los suyos,que siempre son buenos, por supuesto, mientras da la impresión deque los valores de otros grupos realmente no deberían ser consid-erados como tales. En general, la palabra valores tiene un matizsubjetivo, en que se supone la presencia de una bondad inherente,por lo cual tenemos la obligación de transmitirlos a las nuevas gen-eraciones. Así, si existe esta subjetividad, ¿cuáles son los mecanis-mos para garantizar, dentro de una sociedad plural y tolerante, a losdemás puntos de vista, para imponer que las minorías impongan susvalores a los demás?

Valor tiene una carga de bondad, un valor es un valor porquealguien lo valora, valúa, aquilata, considera. Es bueno para alguien,aunque no para todos. Tenemos diferencias entre familias y comuni-dades en cuanto a valores que derivan de nuestras creencias políti-cas y religiosas, y viceversa, resultado de sus creencias asumendiferentes posturas. La mundialización ha provocado una interac-ción mayor entre culturas, y tiene como consecuencia el intercam-bio de posturas, ideas, valores. Es muy difícil que llegue una per-sona foránea a decirnos que nuestros valores no valen nada y quetienen que apegarse a otros; a menos que haya elementos deriva-dos de otra fuente neutral, racional, universal, que entenderíamoscomo ética humanista. Quizá esta nos daría un marco para concluirque un conjunto de valores sea más válido que otro.

Así, el fenómeno de la globalización nos ha permitido conocerotras culturas y comprobar que hay valores distintos a los nuestrosen otros países. Las naciones soberanas en lo político comienzan aperder márgenes de acción. Las fronteras se empiezan a diluir y hayun gran intercambio de información, tecnología, recursos financie-ros, medios de comunicación, y en algunos casos, de personas.Sobre todo los medios de comunicación transmiten valores.Recibimos diariamente valores distintos a los de los mexicanos pormedio de programas televisivos, y ya la internet trae información ycontenidos para los que parece, no estamos preparados.

¿Cuáles son entonces los valores que queremos como sociedaden México? ¿Cuál es el sustento? ¿Cuáles son los valores quedebemos conservar, cuáles debemos evitar, y cómo hacerlo?Existen cada vez más conductas “antisociales” visibles: robos, cor-rupción, asesinatos, etc. Hay dos motivos a gran escala: la necesi-dad y la orientación ética (o sea, los valores fundamentales dequien comete el delito…) Muchas veces los valores son másfuertes que las necesidades, aunque frecuentemente sucede locontrario. En este caso, como sociedad tenemos un claro derecho yhasta obligación de controlar estas conductas con la fuerza de la ley.Estas interrogantes nos llevan hacia el papel que tiene la educaciónpara transmitir valores. (11)

Debemos reconocer que la formación de valores no correspondesolamente a la escuela, también tienen su importancia la familia, la

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11 YÁNNES, Maggi y otros,

Desarrollo Humano y Cali-

dad, valores y actitudes.

Lecturas para Docentes,

México, 1990.

comunidad inmediata, los líderes de la sociedad, las iglesias y losmedios masivos de comunicación. Los mensajes transmitidos porestos grupos son hoy distintos. No es deseable ni posible que hayaun solo grupo de valores, e incluso tampoco el que estos sean im-puestos. ¿Hacia dónde ir?• ¿Hacia un conjunto de valores únicos que todos compartamos

y que sean impuestos?• ¿Hacia valores básicos y que fomenten el derecho de todos a

“lo diferente”?

Veremos cuáles son los agentes más importantes:• El Estado y el gobierno. El Estado, por medio del sistema edu-

cativo oficial podría –y puede, todavía, aunque cada día menos–imponer sus propios valores. Esta atribución se repite con bastantefrecuencia dentro del ámbito educativo, sobre todo por parte dequienes quieren ver al Estado como totalizador. Este asunto tie-ne que ver con la centralización del servicio educativo, pues amayor centralización, mayor capacidad del Estado de influir. Lasoberanía por ejemplo, como país, requiere una formación bási-ca en nuestras escuelas, para promover este valor. Reconocernuestra historia, nuestras raíces, el pasado, todo aquello quenos identifica, propósitos comunes como país hacia el futuro,etcétera.

• Las Iglesias. Estos grupos también han amenazado con impon-er visiones totalitarias, de grupo. Ellos han querido también im-poner valores a la sociedad, no solamente en el sector educati-vo; es curioso precisar que sus imposiciones más fuertes tienenque ver sobre todo con el comportamiento sexual. Desde luego,hay entre las Iglesias grupos más tolerantes, y otros intransigen-tes.

• Grupos independientes, privados. Cuando el Estado ha tratadode imponer sus valores, han surgido grupos independientes quese rebelan contra ello. Así, se ha creado un sector privado de laeducación. Sin embargo, esta respuesta no es una solución real,porque al final de cuentas el propósito de las escuelas particulares,–cuando no es el de ser un negocio redituable–, es el de pro-mulgar los valores de sus dueños y patrocinadores. Así, institu-ciones como las universidades de los Legionarios de Cristo o delOpus Dei, resultaron más confesionales que las escuelas públi-cas. Los valores empresariales, por ejemplo, son los que se pro-mueven en el InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores deMonterrey (ITESM), o los propios de los jesuitas en la UniversidadIberoamericana y el ITESO.

• Las universidades públicas. En contraste, las universidades pú-blicas cuentan (o deberían contar) con una pluralidad en todo,la cual abarca los valores que se reflejan en su interior. Unrespeto hacia las posturas ajenas forma parte de su discurso ofi-

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12 PALENCIA, Francisco

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tinoamericana como con-

ciencia, UNAM, México,

cial. Así, es que una universidad pública puede formar egresa-dos quienes sostengan valores de todos los matices: y ade-más, que si no refleja toda la gama de valores representadosdentro de la sociedad, esa institución no está funcionando comouniversidad (unidad en la diversidad). Este es el riesgo que cor-ren las Universidades Tecnológicas, pues a pesar de ser pú-blicas, su modelo educativo orientado fundamentalmente a lasnecesidades empresariales, puede truncar esta vocación univer-sitaria, libre de compromisos con grupos. (12)

• Los padres de familia y la sociedad. Aunque a distancia, los pa-dres de familia tienen también expectativas en la formación desus hijos, por lo que seleccionan tal o cual institución. Enalgunos casos, es cierto, por su nivel socioeconómico no tienenposibilidad de elegir e inscriben a sus hijos en escuelas públicascomo última opción. Pero ellos también son parte del procesoeducativo.

El proceso de descentralización y federalización de la educaciónhacia los gobiernos estatales hoy, y mañana a los municipales, seha dado sobre todo en aspectos administrativos, más que con lomedular (planes de estudio, libros de texto, modelos académicos,políticas de operación,etc.). La aparición de Organismos PúblicosDescentralizados parece ser el camino que andaremos en la relaciónfederación –estados– municipios, en donde las instituciones educa-tivas estén gobernadas por Juntas o Consejos Directivos donde par-ticipen los tres niveles de gobierno y la sociedad local.

En resumen, la educación en valores es un trabajo del Estado,pero también de la comunidad educativa local. Los valores no seimparten como tales. No es cuestión de enseñarlos como una mate-ria más. Es más bien cuestión de transmitirlos con el ejemplo. Poresto, la selección del profesorado es muy importante, y esto implicaque la Institución debe tomar decisiones sobre los valores funda-mentales que quiere entregar a las futuras generaciones, en sin-tonía con una comunidad nacional. No hacerlo así, nos llevaría conel tiempo a una fragmentación nacional.

2.4. LOS ACTIVOS DE LA

COMUNIDAD EDUCATIVA

Los activos, con lo que contamos; nuestra infraestructura para edu-car. Todo proyecto educativo debe partir de un recuento de susactivos. El proyecto escolar como eje de la comunidad educativa.Son activos de la comunidad: las personas, su cultura organiza-cional, sus instalaciones y su entorno. Las personas (profesores,alumnos, padres de familia) como el activo, el punto de partida;todas las que comparten una visión.

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A. SOMOS UNA ECONOMÍA COMUNITARIA

No es raro escuchar todavía en las escuelas primarias la palabracooperativa para nombrar a las tiendas escolares, donde se vendengolosinas, refrescos, comida, etc. Este nombre proviene de los añoscuarenta en que las escuelas públicas reproducían una forma deorganización que era muy extendida en el país. El cooperativis-mo fue una alternativa en la organización de la economía popular,promovida por el Presidente Lázaro Cárdenas. Postula que la orga-nización ENTRE IGUALES, produce más riqueza y mejor repartida. Serecompensa al trabajo y no al capital. Fomenta valores de solidari-dad y contribuye a un proyecto de nación más justa. Sin embargo,con el predominio de la economía de mercado, el cooperativismo hareducido su presencia en la economía nacional.

Educar en valores en una escuela pública requiere conocer afondo la situación económica de los alumnos y padres de familia.¡En nuestras escuelas públicas no siempre es posible exigir rendi-miento académico cuando el alumnado no ha desayunado! Estasituación paliada parcialmente con programas como “desayunosescolares” se presenta también en educación media superior ysuperior. Hay alternativas ciertamente para paliarlo y asegurar queesta situación –que es a la base producto de un sistema económicoinjusto–, no impacte el rendimiento del alumno:

a) Recurrir a financiamiento educativo para que el alumnado reci-ba crédito y se pueda autofinanciar adquiriendo comida (situa-ción muchas veces “cruel”, pues el joven apenas avizora unfuturo, ¡y ya lo estamos hipotecando!).

b) Que la institución cuente con una “cooperativa escolar” que per-mita apoyar con precios bajos al alumnado, y que los exce-dentes se reinviertan en beneficio de ellos.

c) Armar un patronato comunitario que o bien opere unacooperativa escolar, o que busque apoyos externos en efectivoo en especie para que opere una cooperativa.

d) Que generemos dentro de la institución una economía comu-nitaria que produzca riqueza y que esto permita bajar precios.

e) Que cambiemos el sistema social injusto que vivimos, donde elmercado todo lo domina.

Nos centraremos en la cuarta alternativa. El razonamiento es senci-llo: en la UTL contábamos en el 2000 con una comunidad universitariacon alrededor de 1600 estudiantes, de los cuales 300 provenían deotros municipios. Contábamos ciertamente con una cafetería univer-sitaria, pero quisimos pasar a un concepto útil a los jóvenes en térmi-nos financieros y de salud. Los principios fueron: que fomentealimentación sana y natural; que dé preferencia a productos na-cionales; que las utilidades se distribuyan en beneficio del personal

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y alumnado; que se transforme en una franquicia por sus estándaresde servicio; que su administración sea asignada a personas de lacomunidad universitaria por medio de licitación; que sea un áreaeducativa para convivencia y recreación; que evite el monopolio deproductos; que se transforme en un comedor universitario; que seaun espacio para las prácticas de alumnos en carreras afines; enresumen, que se convirtiera en un recurso educativo. Si lográbamosmostrar al alumnado que ellos tenían derechos (y obligaciones) paracontar con un comedor universitario “de clase mundial”, ellos repro-ducirían este ejemplo en más espacios de su vida diaria: estadía,familia, colonia.

De aquí el llamado a la comunidad universitaria a que consu-miera sus alimentos dentro de la Universidad, con la garantía deque las utilidades serían vertidas en su beneficio. El siguiente paso,era preparar al alumnado y padres de familia a que ellos directa-mente administraran en el tercer año el comedor universitario. Partede este análisis partió de la convivencia diaria con el alumno y deconocer sus hábitos de consumo, y necesidades. Los jóvenes delturno vespertino por ejemplo, llegaban de la fábrica donde trabajan,sin comer, y los del matutino que entran a las siete de la mañana,una tercera parte ¡sin desayunar! En este diagnóstico no siempreson válidas las encuestas, pues el alumnado tiende a responderque tiene buena alimentación cuando esto es falso.

Con la franquicia rescatamos además, la historia del aeropuertoSan Carlos, donde está ubicada la UTL. Así en la imagen comercialdel comedor “El Hangar” logramos identidad cromática con la UTL ycon Aeroméxico, empresa vinculada al proyecto. “El Hangar” es unnombre que evoca a la aviación.

La comunidad educativa es el grupo humano que reunido alre-dedor de un propósito común, el camino educativo, desde la educa-ción básica hasta la permanente. Esta comunidad educativa, seauna escuela primaria o una Universidad, trabaja –o debería traba-jar– alrededor de un proyecto escolar, que reúne programas, profe-sores, planes y programas, políticas educativas, alumnado, entornocircundante, etc. ¿Con qué cuenta la comunidad educativa, dedónde viene, hacia dónde va?

Hay diversos factores que deben considerase en la agendaeducativa, y que al ser aspectos no resueltos, se transforman endesafíos, en retos; entre ellos, la equidad: equilibrar el desarrolloeducativo si logramos una distribución social igualitaria de las opor-tunidades educativas, al apoyar preferentemente a los que padecenmayor rezago educativo. En el 2001 iniciamos el proyecto “UT-lízate”que es una “sección amarilla” para fomentar autoempleo y unaeconomía comunitaria; allí los alumnos, profesores, exalumnos,padres de familia, registran su talento y el catálogo de servicios pro-fesionales que comercializamos en la ciudad.

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B. UNA ADMINISTRACIÓN COLEGIADA Y DEMOCRÁTICA

La vida colegiada es “el trato entre iguales”, entre similares, entrecolegas. La palabra colegio precisamente es una plataforma deconsensos en donde no se ordena, sino se comparte. Es parte, dig-amos, del proceso educativo mismo; de allí que lo colegiado en lasinstituciones educativas tiene que ver con la toma de decisionescompartida. Han sido algunas veces las estructuras organiza-cionales en las Universidades Públicas, rígidas, verticales e inclusoautocráticas. En el enfoque de Karl Albrecht en su libro “LaRevolución del Servicio”, él analiza que las estructuras tradi-cionales son piramidales y están centradas en un “cliente que no loes”. Las Direcciones Generales, Gerencias o Presidencias de lasorganizaciones se sirven de la organización y no la sirven; por eso élpropone que la “pirámide del servicio” es invertida a la pirámide tradi-cional. En la “pirámide invertida”, el Director General es el principal líderque educa con el ejemplo. (13)

Necesitamos en las instituciones educativas, que el Director o elRector, pasen a tener una función de animador, por medio delejemplo, que motive a la comunidad educativa a que la institucióncumpla con su misión, con su cometido, con el objetivo social parael que fue creada. El Rector es así, en este primer enfoque, elprincipal servidor o “chalán” de todos los demás. El educar con elejemplo, tiene que ver con dar testimonio. Si los alumnos obser-van que el Director tiene un lugar asignado en un estacionamien-to, que usa un chofer, que usa el mejor vehículo, que solamentesus decisiones cuentan, que no toma en cuenta las opiniones deotros y que utiliza a la instituciones para sus fines personales, todopropósito educativo, todo esfuerzo de predicar con el ejemplo, seviene abajo. El aprecio y aceptación que de él tengan los alumnoses la mejor prueba.

Una de las ventajas de una Universidad que es creada desdesus cimientos, es que permite una toma de decisiones participa-tiva, colegiada, democrática. En la UTL nos esforzamos porque elComité de Calidad tuviera como representantes no a los Direc-tivos de la Universidad, sino que con un enfoque transversal,permitiera expresar las opiniones de Padres de Familia, alumnos,exalumnos, comunidad circundante, empresarios, profesores, yque no reflejara una estructura piramidal. No solamente eso,creamos también múltiples organismos colegiados como elEquipo Directivo (E-2); el Equipo de Rectoría (E-1); el Equipotransversal (G-5) que aglutina a la áreas Académicas y de Vincu-lación para temas comunes; la Sociedad de Alumnos; la Sociedadde Egresados; la Sociedad de Padres de Familia; el “Comité deAmigos de la UTL” formado por vecinos; el Subcomité de Adquisicionespara las compras; el Comité de Capacitación; el Comité de Apo-yo Educativo; el Consejo Editorial; el Comité de Seguridad e

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13 ALBRECHT, Karl, La re-

volución del servicio, Limu-

sa, México, 1990.

Higiene, entre otros, que quedaron documentados en un Manualllamado “Organismos Colegiados”. Sin duda, el reto más impor-tante era que la Rectoría aceptara las decisiones tomadas enestos Comités, toda vez que la normatividad de lasUniversidades estrictamente hace recaer parte de la autoridad enla figura del Rector y por encima de él, al Consejo Directivo oConsejo Universitario. En otras palabras se trataba de que aunqueno se considerara estrictamente en la normatividad, esto facilitarala participación y el involucramiento del personal al tomárseles encuenta, y que si esto pudiera representar un punto de vista dife-rente al de Rectoría, tendría que asumirse el “costo”, perorespetar siempre las decisiones tomadas en los organismos cole-giados.

C. INVOLUCRAR AL PERSONAL

Esto implica el que las metas de la institución queden consensadasy que no sean impuestas. Sin duda la meta de la matrícula en lasUniversidades Tecnológicas es la que más presiona a los Rectores,y es una de las que más se deben calcular, tomando en cuenta laposibilidad real de resultados. Por ello es que a pesar de que elGobierno Federal y Estatal nos imponía metas, siempre procuramostomar como referencia aquellas que nosotros calculábamos queeran en realidad posibles de alcanzar (sin dejar por ello de plantearlas“altas” para que fueran desafíos).

Hay un gran acervo de creatividad y de talento en todos los sereshumanos y el reto del Directivo es cómo hacerlo emerger. En el CAST

(Centro de Asistencia y Servicios Tecnológicos) León de CONALEP,recuerdo que la situación financiera y de posicionamiento en el mer-cado era dramática en 1997: poca credibilidad, reducida vincu-lación, mínimos ingresos, altos costos. La primera acción fue invo-lucrar a todos los miembros del Centro para que juntos dis-eñáramos el rumbo y eso fue el principal detonante para el equipode trabajo que formamos. La reingeniería organizacional que logra-mos, el levantar los mercados, el infundirles a los miembros delCentro orgullo por pertenecer al proyecto, fue sin duda lo que nosmantuvo unidos durante el tiempo que duró la reestructuración.

Otro de los problemas organizacionales que se dan en institu-ciones que recién nacen, es que si no tienen definido un modeloeducativo propio, son sensibles hacia los enfoques personales delos directivos. En 1995 cuando por petición de Vicente Fox for-mamos el Centro Interuniversitario del Conocimiento, las trescabezas de esta institución proveníamos de áreas totalmente difer-entes y teníamos en el fondo, concepciones diferentes sobre lo queel Gobernador de Guanajuato quería para ese Centro.

El nivel de involucramiento que se tiene al crear una institución,sin duda, puede permitir tener un impulso de nacimiento, pero cuandono se cuenta con el modelo educativo y se intenta llegar a consensos,no siempre es tan fácil, porque “cada quién quiere llegar por su lado”.

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Las Universidades Tecnológicas tienen un modelo educativo propio yno tienen ese problema al nacer; el reto es cómo permitir climas lab-orales sanos, humanos, confortables, para dar calidad de vida, peroque al mismo tiempo permitan flexibilidad, rapidez, polivalencia y erra-dicación de la burocracia que tienen las Universidades Públicas.

D. PREDICAR CON EL EJEMPLO

A los jóvenes les atrae, les imanta, les arrastra, la presencia de aque-llos que dando su vida, impulsan y desafían para ser ejemplo. Cuan-do iniciamos el proyecto de Museografía, pensábamos como la prin-cipal hipótesis que podíamos, a través de íconos, pósters, afiches,anuncios, paredes, y murales, se pudieran rescatar aquellas figurasque dentro de la historia de Guanajuato, del país o de AméricaLatina, son relevantes y que puedan impulsar a un muchacho a darla vida por un ideal. Como un pivote en nuestro trabajo educativo, elproyecto museográfico permitió, rescatando la vida de personajesclaves, el que pudieran tenerlos presentes en el diario trabajo desu vida, y que al asistir en la Universidad a un centro de cómputo,tomar una clase, asistir a una conferencia, fuera parte de su vidamisma la biografía de estos personajes.

El “talón de Aquiles” de la Educación Superior en general, y de laTecnológica en paricular –quizá junto a la falta de vocación tecnoló-gica o de habilidades de pensamiento lógico–, es la formación inte-gral. La educación tecnológica pública, por el afán y la necesidad deformar técnicamente a los jóvenes en conocimientos y habilidades–ya sea en programas cortos de carreras de dos años o de cinco enLicenciatura o Ingeniería e incluso en bachilleratos tecnológicos–reduce la posibilidad de dar una formación integral. Entiéndasepor esto formación en la cultura del país, formación en los valores uni-versales, y formación humana que ayude a que el joven puedaencontrar su propia vocación y su lugar en la vida del país.

Pues bien, las Universidades Tecnológicas son un caso todavíamás extremo en esta reducción del curriculum de los programas deformación integral; no es que no se quiera, sino que aparentemente,no se puede. En lugar de impartir 3,500 horas en cinco años, seimparten 3,000 en dos años. La formación intensiva que recibe elTécnico Superior Universitario reduce la posibilidad de que se im-partan materias de historia de México, de formación sociocultural,de desarrollo humano, de análisis socioeconómico de la realidadmexicana, de sociología, de filosofía, etc. Estas materias que sonexcluidas del curriculum han sido cubiertas parcialmente con las150 horas de actividad extracurricular que tiene el Técnico SuperiorUniversitario. Sin embargo, en el trabajo de lunes a viernes que setiene en estas Universidades, esta posibilidad se reduce, pues el alum-no debe acudir en los primeros cuatrimestres a proyectos de servi-cio social, y en el segundo año de la carrera cubrir con los requisitos

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de la Pre-estadía y Estadía en las empresas, además de entregarsu tesina para fines de titulación.

Por lo anterior, en la Tecnológica de León iniciamos –además delos programas de 150 horas de formación integral–, una experien-cia de Encuentros Universitarios que permitieran (como actividadextracurricular) formar más al joven en ese encuentro personal consu propia persona y con la historia que le tocó vivir. No es el pro-grama de formación sociocultural que ya tienen, no son materias deformación sociocultural, no son las prácticas que se hacen (visitas amuseos, ruinas arqueológicas, conferencias culturales,conciertos,cineclub, etc), son actividades especialmente formativas paraque en un ambiente especialmente de separación de su vida cotid-iana, el joven pueda encontrarse consigo mismo.

De acuerdo a los estudios de prácticas culturales que tenemosde los alumnos, el alumno en la UTL tiene las siguientes caracterís-ticas: reducida práctica de hábitos de lectura; pocos hábitos de asi-stir a los Centros de Información; una disponibilidad de menos demedia hora a la semana para asistir a actividades formativas;reducido poder adquisitivo (de menos de diez pesos a la semana)para poder dedicarlos a pagar una entrada para una actividad cul-tural; reducido contacto con la historia del país o su historia regional;menos de un día por semana que tiene contacto con el periódico yfuerte contacto con noticieros en la televisión que le dan una reduci-da visión (parcial o desvirtuada) de los hechos; poco interés por elanálisis de la causalidad de los fenómenos sociales, económicos, ypolíticos; alta utilización de los equipos de cómputo y de los servi-cios de internet con poca claridad sobre la selección que debe ha-cer de actividades que le son útiles y cuáles son nocivas.

Por todo lo anterior, decidimos enfocarnos a tres estrategiaspara este programa de “Encuentros Universitarios”. La primerade ellas, actividades al aire libre como excursiones y campa-mentos que permitieran fomentar el trabajo en equipo, el contac-to con la naturaleza, la conciencia sobre el medio ambiente, perosobre todo, un conocimiento interpersonal entre los jóvenes.Esto incluye el programa de “rincones” que son bancas circu-lares en las áreas de jardín; la UTL además protege una cuencahidrológica: “El Gigante”.

Segunda, el propiciar que dentro del curriculum se conocieran através de materias comunes, estudiantes de diferentes carrerasy que eso posibilitara el que tuvieran contacto con otros enfoques,experiencias y circunstancias.

Y tercera, propiciar que en una experiencia de uno o tres días, eljoven pudiera a través de un evento en actividades recreativas perotambién de reflexión, tener algunos elementos mínimos de suproyecto personal enfocado a plan de vida y carrera.

Un “Encuentro Universitario” para nosotros, es un programa quetiene como objetivo: transformar la plataforma de actitudes y pers-

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pectiva que tiene el joven con respecto al mundo que le tocó vivir, através de un encuentro consigo mismo y con sus semejantes.Busca presentarle los desafíos que tiene la juventud en medio de unmundo que presenta antivalores y que invita a la falta de solidari-dad y a la competencia. Es un lugar donde al joven se le proporcio-nan elementos para que diseñe un plan de vida y carrera con-frontado con las interrogantes profundas que tiene un joven en elsiglo XXI. Se le presenta en una primera etapa, el panorama que letocó vivir con todas las encrucijadas que le plantea un mundo injus-to centrado en el mercado y en donde es difícil atisbar experienciasde solidaridad. Se le proporcionan elementos también de la proble-mática que tienen los jóvenes, pero a través de dinámicas para queellos mismos las expresen.

La segunda etapa consiste en el encuentro con el grupo: descu-brir el talento y la riqueza de cada persona por medio de dinámicaspersonales, en donde emerge la capacidad que tiene cada individuoy la riqueza que la vida le puso en las manos.

El tercer bloque va encaminado a que cada participante puedadesechar aquellos antivalores, prácticas, hábitos y proyectos, queno conducen a la felicidad y que por el contrario, le separan. Ade-más, es una invitación a un encuentro con su comunidad: con sufamilia, para que se ubique como profesional en el conjunto de suvida como persona.

Además de los “Encuentros Universitarios”, los “Encuentros conEgresados” han sido también útiles para la formación integral y paraafinar partes de la formación personal que no tuvieron los alumnosque van a manejar en su vida profesional. El “Encuentro conEgresados” consiste en una serie de seminarios en donde el jovenadquiere no solamente habilidades para elaborar un currículum, paraenfrentar una entrevista de trabajo, conocer la problemática delmedio laboral, sino también para que se inserte paulatinamente a lanueva etapa de su vida que representa la vida profesional. Esemomento es crucial, porque es el momento en el que el joven debetomar la decisión de ingresar directamente a su vida como profe-sionista y dedicarse preponderantemente a aquello para lo que fueformado. El “Encuentro con Egresados” por el contrario, es una con-frontación, desde la experiencia que se tiene como profesionista conaquello que concibió cuando era estudiante (retorno al origen, el“beber en las fuentes”).

Estas tres estrategias si bien tienen mucho por perfeccionar, noshan dado resultados, pues consideramos básico el que el estudi-ante y el egresado tengan momentos formativos que no siemprefacilita la vida de la Universidad.

E. HÁBITOS

LOS VALORES PATRIOS

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En la educación tecnológica pública se ha fomentado, –desde laépoca del Presidente Cárdenas–, que las actividades cotidianas dela institución inculquen el amor a la patria y el respeto a los símbo-los patrios. Esto no es sencillo cuando el joven cursa la Universidad,pues las vivencias que tuvo durante sus estudios anteriores, nosiempre le despertaron ese interés. Para nosotros, los honores a labandera son un punto de reunión de la comunidad universitaria,en donde recordamos por qué vivimos y para qué trabajamos y unaoportunidad para que los alumnos, profesores y padres de familiaexpresen sus puntos de vista. Aunque es una hora por mes, esimportante para que podamos “vernos las caras”; es uno de lospocos momentos para vernos los rostros y saber qué es lo quehacemos; es como el momento de la comida para la familia, es estarjuntos; compartir nuestros propósitos. Después de cinco años esteacto (voluntario) nos congrega al 50% de la comunidad educativa.

La colocación en el asta de la bandera nacional en días festivos,y que el estudiante identifique la bandera de su universidad, sontambién un recurso educativo para que todos los estudiantessepan que ese día es importante. Así, en los días patrios se colo-ca la bandera nacional. Los días de eventos especiales, cuando hayvisitantes, congresos, simposiums, días como el aniversario univer-sitario, se iza la bandera de la Universidad.

PROGRAMA SOL (SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA)El programa de José Vasconcelos en el siglo XX, tenía el lema “alfa-beto, pan y jabón” y reflejaba el voluntariado de miles de mexicanosque salieron al suburbio o al campo a alfabetizar a millones demexicanos. Este programa estaba enfocado a desarrollar hábitosde higiene básicos, actividades de lecto-escritura, así como fo-mentar hábitos de alimentación. Recuerdo esa frase de JoséVasconcelos, conociendo hoy las prácticas culturales de losjóvenes, y detectando, además algunas enfermedades en ellos (seubican en buena parte enfermedades infecciosas superficiales) y lanecesidad de buenos hábitos de higiene. Por ello, modificamosalgunas de las áreas de la Universidad para que los jóvenes tuvier-an regaderas. Los baños son una evidencia de los hábitos quefomentamos en los jóvenes. De allí que en los “buenos días” seretroalimente al joven, así como en los tableros, sobre el porcenta-je de los desperfectos encontrados en la Universidad. El mostrar pú-blicamente cuáles son los resultados de conductas indeseables enlos baños como: letreros rayados, excusados tapados con toallasfemeninas, montones de papeles usados, es también importantepara que el joven tome conciencia –aunque a veces sea desagrad-able– de la necesidad de tener limpios los baños. El cerrar una veza la semana los baños dedicados a profesores y administrati-vos, también es otra estrategia para que quienes usamos estos

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baños nos percatemos de las fallas en los servicios a los alumnos.Al operar nuestra planta de tratamiento de aguas residuales

verificamos el impacto por el mal uso de los baños: uso de deter-gentes, basura, toallas femeninas, etc. Nuestro programa SOL tieneun impacto alto en el cambio de actitudes del alumno.

CULTURA VISUAL

Buscamos desarrollar la cultura de puntualidad y que las “señaliza-ciones” (pósters, señalética, etc.) exteriores formen hábitos que eldía de mañana le servirán al alumno. Al hacer los primeros simu-lacros de evacuación, nos percatamos de la falta de una cultura deseguridad en los jóvenes. El circular en una aglomeración por ellado derecho, el ubicar los “puntos de reunión”, el conocer lanomenclatura de colores en caso de emergencia, el marcar en elpiso con colores las áreas para caminar, fueron necesidades quedetectamos de inmediato. Por eso, los colores verde y rojo señalanel “avance” o el “detenerse”, señalan salida o entrada; en loscubículos de quienes atendemos al alumno, contamos con “semáfo-ros“ que tienen los siguientes colores: verde (“puertas abiertas”),amarillo (“estoy, pero estoy ocupado”) y rojo (“no estoy, pero vuel-vo”). Esta semaforización también opera en salones para que losasistentes académicos puedan percatarse de las actividades quetiene el grupo y requieren desde luego mucha responsabilidad deljoven para que las señales sean verdaderas y no se juegue con ellas.Este llamado Kan-ban académico opera como experimentación yestá sujeto todavía a evaluación.

LOS “LUNES ACADÉMICOS”Los “Lunes Académicos” son una experiencia extracurricular deformación para los alumnos y que por medio de conferencias se-manales, con temas definidos a partir de necesidades detectadas,complementarán su formación.

Están dirigidos a Alumnos y Académicos que libremente desean,por inquietud, conveniencia o necesidad, complementar su forma-ción universitaria (conocimiento, habilidades y actitudes).

OBJETIVOS

• Complementar la formación integral del estudiante por medio dediscusión e intercambio de ideas.

• Crear un espacio de diálogo directo de alumnado con Directoresy académicos para analizar la realidad social y económica, y asíproponer soluciones, comentando propuestas exitosas.

• Enriquecer los puntos de vista del alumno sobre la realidaddel país y la región.

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• Fomentar la discusión plural y abierta de temáticas de interésdel universitario.

• Fomentar que profesor y alumnos presenten sus proyectosde titulación, así como resultados de proyectos de investi-gación.

• Crear un vínculo con la sociedad, por medio de exposiciones demiembros de la sociedad.

ESTRATEGIAS

• Difusión abierta a la comunidad universitaria: (programa anual).• Invitados: especialistas externos.• Asistentes: alumnos y profesores de la UTL (capacidad de un

auditorio).• Días: 1 conferencia semanal, al término de clases.• Proceso: exposición con participación de alumnos, y con apoyos

visuales.

TEMÁTICAS

• LÍNEA 1: Análisis de la Sociedad Mexicana: el desafío de la pobre-za.

• LÍNEA 2: Ciencia y Tecnología. Presente y futuro.• LÍNEA 3: Problemáticas de competitividad y soluciones exitosas

en la industria regional.• LÍNEA 4: Desarrollo humano y espiritualidad.• LÍNEA 5: Nacionalismo e identidad nacional.

LAS ACTIVIDADES CULTURALES

Recién que llegué a la UTL no encontré grupos culturales. Me animétocando la guitarra con algunos jóvenes y les puse como reto el queofrecería mil pesos por la primer serenata si organizaban una parami esposa. Eso en realidad solamente era un “gancho”. Con laayuda de Alberto Rentería, profesor y psicólogo que tiene buenimán con los jóvenes, iniciamos esta aventura. Fue así que unanoche de viernes, logró reunir a alumnos y exalumnos para que conquince desafinadas voces y una guitarra, fueran a dar serenata a miesposa. El resultado fue desastroso: tenían voluntad, algo de talen-to, pero poco de música. Lo interesante fue que resultó ser la semi-lla de lo que es hoy una sólida rondalla.

Las cosas grandes se empiezan así. Los esfuerzos por hacer Ci-neclub, por tener conciertos, por tener grupo de teatro, seleccionesdeportivas, entre otros, siempre tienen problemas en el arranque. Siel estudiante no ve en el inicio el compromiso del Director o del Rec-tor, no siempre va a empujar. La siguiente variable es contar, o conun joven con mucho impulso, o con un profesor carismático que

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mantenga el proyecto. Si no existe uno de estos tres ingredientes,el empuje del Director, el joven líder, o el profesor entusiasta,muchos de estos proyectos van a mantenerse, pero podrán morir.

PERSONAJES CLAVE Y PROYECTO MUSEOGRÁFICO

La hipótesis central es que el estudiante “escucha las palabras,pero el ejemplo lo arrastra”, que los testimonios lo convencen. En1998 iniciamos en la UTL un proyecto museográfico con el propósitode que el estudiante pudiera en su vida diaria, en el tránsito por corre-dores, salas de usos múltiples, auditorios y centros de cómputo, con-vivir con personajes clave. La estrategia es sencilla: extractar biogra-fías de personajes clave que han impactado con su vida la historiadel país y que evocan una figura que vale la pena , pues puedeinspirar la propia vida. Que esto pudiera contrarrestar un poquito lacultura de imitación que tienen muchas veces los jóvenes: la televi-sión nos muestra que Paco Stanley a pesar de ser narcotraficante ydrogadicto ¡fue mostrado como un héroe digno de ser defendido!

El curriculum en las Universidades Tecnológicas, y muchasveces en la educación tecnológica, ha perdido partes esenciales encontenidos humanistas, históricos, filosóficos, culturales, éticos, so-ciológicos, etc. De allí la preocupación porque este proyectorescatara por medio de íconos a personajes claves. ClaudiaGonzález Lohr, museógrafa del Centro de Ciencias Exploracoordinó el proyecto, y trabajamos en el sustento pedagógico delmismo. Consultamos a expertos en historia y realidad local comoMariano González Leal, Isauro Rionda y Ramón Ascencio. El resul-tado fue un proyecto museográfico que utilizando como recursos lasáreas físicas de la UTL, rescatara valores, paradigmas, historia, yque planteara una interrogante educativa al joven: “estas personasdieron la vida por un proyecto personal y de país, ¿cuál es el tuyo?”

El trabajo no fue sencillo, pues eran muchos mexicanos,guanajuatenses y leoneses quienes merecían su inclusión. El otroera financiero, pues deberíamos buscar patrocinadores. Ambos losresolvimos.

Bartolomé de las Casas, defensor de los derechos indígenas;Emiliano Zapata, defensor de la tierra del campesino pobre;González Camarena, inventor de la televisión a colores; Sor JuanaInés de la Cruz, mujer pionera de la intelectualidad mexicana;Miguel Hidalgo, criollo Padre de la independencia; Nezahualcoyotl,Rey poeta; Francisco de Asís, el hermano de los pobres...

2.5. EL LUGAR: UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA

“A la gorra no hay quien corra”. Este dicho mexicano refleja que todolo que es gratis siempre es bien recibido; sin embargo los edu-

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cadores sabemos que esto no siempre es bueno. Cuando el jovenrecibe algo “peladito y a la boca”, sin que le cueste trabajo, se refle-ja después en una falta de compromiso. Aunque hay excepciones aesta regla, se confirma de allí, que a pesar de buscar la gratuidad,es necesario darle una “señal” al joven de que hay un costo social,digámoslo así, una hipoteca con la sociedad; que hay muchos con-tribuyentes que están haciendo aportaciones para que la educaciónsea gratuita. De allí que todos los servicios de la Universidad soncobrados simbólicamente y la “señal” que damos al joven, es quelos pagos “simbólicos” de servicios se verán reflejados en el incre-mento del fondo de becas. Logramos obtener recursos de municip-ios, del gobierno del Estado, de donativos de empresarios, y quepermite que uno de cada tres jóvenes, no solamente no pague cole-giatura, sino que reciba recursos económicos en forma de becasde manutención, útiles escolares, de colegiatura, ente otros. Sinembargo, a pesar de no tener la obligación de pedir una retribución,le pedimos al joven que firme simbólicamente un pagaré en pre-sencia de sus padres como avales para que al término de sus estu-dios pudiera incrementarse el fondo de becas y devolver el 50% deese monto. Esto es una señal de gratuidad, dado que el 50% notenía retorno, pero también de compromiso, sabiendo que si ellosdejaban de pagar el 50% restante, jóvenes de primer ingreso notendrían oportunidades de la beca. En general recibimos una buenarespuesta de parte de los jóvenes, también en algunos de los servi-cios como la reposición de una credencial o los servicios deInternet.

A. SER RECTOR DE UNA UNIVERSIDAD PÚBLICA

Llegué a la Universidad Tecnológica de León en 1998, por medio deun concurso de oposición. La UTL tenía seis meses sin Rector y suConsejo Directivo no llegaba a consensos para el nombramiento.Había antecedentes para el nombramiento: en 1995, don EnriqueDorantes, entonces Presidente del Consejo Coordinador Empresarialde León, me había invitado a desayunar al Hotel Fiesta Americana.Ese día me dijo que si me interesaba formar parte de una terna paranombrar al Rector de una nueva universidad pública. En esemomento era Director de Postgrado e Investigación en la Universi-dad Iberoamericana León y la relación con el Sr. Dorantes era pre-cisamente por la apertura de los primeros postgrados en la ciudad(en 1993 se iniciaban los primeros postgrados). Le entregué comome pidió, un curriculum, y un mes después, me comentó que nohabía sido seleccionado, pero que agradecía la participación. Tresaños después, también por medio de él, supe que el proceso serepetiría, y pensé que quizá podría tener mayores probabilidades deser seleccionado, pues tenía ahora tres años de experiencia en elgobierno de Guanajuato en el proyecto educativo, invitado por el

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Gobernador Fox, quien presidía el Patronato Educativo Loyola,patrocinador de la Universidad Iberoamericana.

A mediados de 1998, el Consejo Coordinador Empresarial de Leónse había enfrascado en una discusión oponiéndose a la Secretaríade Educación de Guanajuato sobre un proyecto que proponía el Go-bernador Fox, de aplicar un impuesto estatal del 2% a las nóminaspara financiar los proyectos educativos. En este contexto de posi-ciones encontradas, fue donde se dio la elección, pues ambos “ban-dos” proponían candidatos diferentes a la Rectoría de la UTL y nolograban acuerdos. Recurrieron a un candidato externo, y así, lostres consejeros empresariales me propusieron, teniendo de inmedi-ato el apoyo del gobierno del estado y del municipio, aunque sin losvotos de los tres representantes de la federación. Así, me selec-cionaron por 7 de 10 votos. Pondré antecedentes del por qué de laoposición federal: vivimos de 1995 al 2000 una separación grande,abismal, entre las instancias estatales y las federales enGuanajuato. Las Universidades Tecnológicas, formadas cuandoErnesto Zedillo era Secretario de Educación, eran inauguradas unaa una por el Presidente, menos las de Guanajuato. El PresidenteZedillo visitó Guanajuato solamente 2 o 3 veces en seis años, y sólopor unas horas. La UTL, como ejemplo, nunca fue inaugurada o visi-tada por la federación.

Me llamaron para formar una terna. Nos aplicaron exámenes, en-trevistas, pruebas; entregamos documentos y planes de trabajo. Laúltima semana de julio, en la colocación de la primera piedra del re-cién creado Instituto Tecnológico del Sur en Uriangato, Vicente Foxy Fernando Rivera (Secretario de Educación de Guanajuato) mepidieron que me acercara a hablar con ellos al término del evento.Recuerdo que el Ing. Rivera me dijo que había sido seleccionado dela terna para ser Rector, y que por las circunstancias que rodeabanla decisión del Gobierno de Guanajuato de cambiar Rector en elmes de febrero, el Gobernador me encomendaba un proyectoestratégico. Vicente Fox fue al grano: me dijo que era la única uni-versidad pública que se había abierto en León en los últimos 25años y que era la que más crecería, me habló de que quería cuen-tas claras y honestidad, que la hiciera crecer en prestigio, que apo-yara a la industria, y que aunque era joven, sabía que “podría conel paquete”. Esa tarde, a un lado de la carpa que nos cubría del sol,el gobernador Fox me dio un abrazo y seguido por muchos habi-tantes de Uriangato y de Moroleón, se alejó para ir hacia elhelicóptero. La semana siguiente, hubo sesión extraordinaria del Con-sejo Directivo y me dieron el nombramiento firmado por el gobernador.Fernando Rivera me dijo que Guanajuato depositaba la confianza deun proyecto educativo muy importante. Víctor Ramírez Valenzuela,hoy Secretario de Educación de Guanajuato y entonces Coordinadorde Educación Media Superior, me entregó la oficina, y después, conocíal equipo directivo de la Universidad. Había iniciado una etapa nueva.

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Me entregaban una Universidad que estaba por cumplir tres años dehaber nacido.

El proyecto que presenté para ocupar la Rectoría se centraba enincrementar la matrícula basados en el prestigio de la institución; en lainnovación con un estilo de liderazgo joven y horizontal; con apertu-ra de nuevas carreras; intensa vinculación con el empresariado, y“rendición de cuentas” a la sociedad. Quizá sí influyó que teníaexperiencia académica en universidades y centros de investigacióny dos postgrados en ingeniería, pero creo que les convenció que lapropuesta se centró en el trabajo con los jóvenes y sus vidas.

Tenía 39 años. Veinte años atrás, había contestado una encues-ta que hacían a los escolares jesuitas para saber si nos interesabael trabajo en colegios o universidades. Fui uno de los pocos que res-pondí que sí me interesaba. La vida me salió al encuentro. SerRector de una universidad pública es uno de esos regalos enormes,únicos, que se puede dar a un educador. Una universidad públicaen León, en medio de tantas universidades privadas, y donde losjóvenes se quedan sin estudiar por falta de oportunidades, era undesafío, pero para mí además, un regalo...

En esos años me preguntaron cómo logré el nombramiento. Doytestimonio de que Fox fue imparcial. No soy miembro del PAN, niformo parte de grupos de poder. Me seleccionaron por concurso.Conservo en la agenda un folletito que me dieron en 1995 cuandoingresé al gobierno de Guanajuato, y que nos invitaba a ser fun-cionarios serviciales.

Al llegar a la Rectoría, en agosto de 1998 conocí al equipo direc-tivo. Me propuse conservar en la institución a todos. Solamentesalieron quienes formaban parte de la anterior administración y quepor motivos administrativos debían salir. Solamente nombré a unnuevo Administrador, y propuse una terna al Consejo Directivo parael nuevo Secretario de Vinculación. Le pedí a la Contraloría del Es-tado que nombrara a un Contralor Interno independiente, y circu-lamos una convocatoria en el Gobierno del Estado para un AbogadoGeneral. Tres años después, veo que fue una buena estrategia tra-bajar con quienes fundaron la Universidad. De ellos destacan trescaracterísticas: son jóvenes por dentro o por fuera, quieren el pro-yecto educativo pues lo vieron nacer, y son innovadores; darían lavida por la UTL.

B. “TENDIENDO A LA AUTOSUFICIENCIA”:UNA UNIVERSIDAD CON CAMPUS AUTOSUFICIENTE

En 1998, el Programa de Calidad Institucional (PCI), de la UniversidadTecnológica de León encaminado al Premio Nacional de Calidad,detectó áreas de oportunidad tendientes a una mayor disminucióndel impacto al medio ambiente y también para el incremento de lasustentabilidad patrimonial y la eficiencia institucional.

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Las universidades públicas, en ocasiones, han omitido en susProgramas Institucionales de Desarrollo, el considerar estrategiasque permitieran en el mediano plazo, reducir la dependencia delsubsidio público y el disminuir sus costos; en sintesis, considerar susustentabilidad financiera.

Si bien las Universidades Tecnológicas no son una muestra re-presentativa de lo que sucede a las universidades públicas, –pueshan sido el centro de los apoyos del gobierno federal en los últi-mos diez años– sí deben considerar en sus planes de desarrolloalgunos proyectos tendientes a incrementar su autosuficiencia fi-nanciera.

En el año 1999, la Universidad Tecnológica de León definió entresus seis líneas estratégicas, la sustentabilidad patrimonial.

Una Universidad Tecnológica tiene cuatro grandes periodos de vida:El primero de nacimiento, y que se enfoca sobre todo a la obten-ción de terrenos, gestiones gubernamentales, regularización de laprimera estructura administrativa, estudios de pertinencia paraasegurar la oferta de Carreras, así como de asegurar su primermatrícula.

La segunda etapa, de crecimiento acelerado que se caracteri-za por la captación progresiva de estudiantes y la difusión de su mo-delo educativo, con altas tasas de crecimiento (del 25 al 45% anual)y que puede variar entre dos a cinco años; incluye la adaptación delas primeras áreas de talleres y laboratorios, espacios físicos, equi-pamiento especializado, vinculación empresarial, colocación de losprimeros egresados, entre otros.

La tercera, que es de consolidación, en donde se estabilizanmuchos de los indicadores, se estabiliza la matrícula que crecepaulatinamente, se busca asegurar la estructura organizacionaldefinitiva, se regularizan los convenios de operación federación-estado, se obtienen los principales logros de la institución, sobretodo aquellos que tienen que ver con la innovación.

Y la cuarta –que no hemos vivido todavía– es de maduración,con rasgos de burocratización; este término no es despectivo, perose refiere a que la Universidad por su mismo tamaño, tenderá a laobservación estricta de aspectos de normatividad y que pudiera ser–de acuerdo con algunos autores de teoría organizacional–, la pér-dida de proyectos de innovación, del entusiasmo de los orígenes, yde incremento de tiempos de respuesta.

La Universidad Tecnológica de León ha vivido su crecimiento re-conociendo estas cuatro etapas; si bien nos identificamos claramen-te con la tercera, no dejamos de detectar los riesgos y la inminen-cia de la cuarta. En el segundo momento, logramos tener incremen-tos hasta la matrícula del año 2001 de 1,729 alumnos que nos per-mite en solamente seis años, llegar a ser la cuarta UniversidadTecnológica por su tamaño en todo el país.

En el 2000, la obtención del máximo reconocimiento del país: el

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Premio Nacional de Calidad, nos identificó como una de las me-jores Universidades Tecnológicas dentro de las 48 existentes, conla alta tasa de ocupación de edificios, el bajo costo por alumno eninversión y operación, la alta eficiencia terminal, y de colocaciónde egresados.

Nuestra certificación en ISO 9000 también consolidó procesos yprovocó que las demás Universidades Tecnológicas incrementaransus visitas para conocer nuestra experiencia en el Premio Nacionalde Calidad.

Sin embargo, detectamos “de cuál pie cojeamos”; es cierto quela “ceguera de taller” nos lleva a que evitemos observar algunasáreas de mejoras. Específicamente, el programa SOL (Seguridad,Orden y Limpieza) orientado con la filosofía de las cuatro “R” (Redu-ce, Recicla, Reusa y Respeta), nos enseñaron que podíamos incre-mentar nuestra eficiencia institucional.

Fue así que en 1999 a partir de un diagnóstico, detectamos lassiguientes áreas de oportunidad en cuanto al tema de susten-tabilidad patrimonial:

• La necesaria formación de un Patronato que permitió en el año2001, llevar a cerca de $2’000,000.00 los donativos (no atadosy “onerosos”) que captó la institución.

• El programa CUPA (Campaña Universitaria de Protección alAmbiente) para el reciclamiento integral de la “basura que no esbasura”.

• La adecuación de las áreas deportivas, en la parte poniente delCampus y el riego de áreas verdes con agua tratada.

• Un programa SOL (Seguridad, Orden y Limpieza).• La adecuación del ala oriente de la Universidad para crear “áreas

de negocios”, y la construcción del Parque Tecnológico SanCarlos.

Son tres los ciclos de la naturaleza: agua, nutrientes y energía. Sontres las estrategias clave; de ahí parten las metas a corto y medianoplazo. (Fig. 2.2)

Hemos alcanzado muchos logros; sin embargo, la autosuficien-cia requiere de hacer innovaciones desde el diseño y construcciónde edificios, hasta programas permanentes de auditorías.Tendemos hacia un Sistema de Manejo Ambiental (SMA); explorar lacertificación ISO 14000; un manejo de residuos peligrosos; uso devasos reciclables; uso de sobres de uso múltiple; contenedores enoficinas y salones; potabilización de agua; centros de acopio deresiduos; tableros de medición; comercialización de residuos; todocon el involucramiento de todo el personal y alumnos. Buscamosdesarrollar un estilo de trabajo; fomentar hábitos, pretendemos unasustentabilidad y armonía con el entorno.

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VARIABLE

AGUA

ENERGÍA

NUTRIENTES

Aguapurificada

Energíaeléctrica

Energíasolar

Energíaeólica

Biomasa

4 r’s en papel

10,000 pesosmensuales

(-100%)(proyecto piloto)

Hoy (2002) cambios de

sistemade incendido

(consumoal 100%)

Operan 2 calentadoressolares para

alumnos

-Tratamientointegral de

residuos sólidos-Afluentes en

planta detratamiento

(etapa piloto)-Separación

al 100%

Contenedores

Eliminarcompras en UTL

(0%)

Corto plazo (al 2004)

disminución depérdidas (80%)

2 celdas fotovoltáicas

Instalación deinvernadero parareforestación conabono de lodos

de la planta

Compostación encomedor

universitario

Venta a terceros(+100%)

Edificiosinteligentes al

consumo (60%)

10 celdas fotovoltáicas sobrepatio principal para

alumbradonocturno

Generadorexperimental

en pista

-Uso de lodos en invernadero

(comercialmente)

-Manejo de residuos

peligrosos

Reciclajede pulpa de

papel reciclado

Reducir

Reducir

Reducir

Reciclar

Reciclar

Reciclar

Aguatratada

Aguasde lluvia

Planta detratamiento y riego

al 60%

Separación deagua pluvial en

2 edificios (20%)

Riego del 100% de áreas verdes

Captación entodos los

edificios (100%)

Conexión a laplanta de aguas

de terceros (con cobro)

2 pozos de absorción de agua

de lluvia pararecuperaciónde mantos acuíferos

Reusar

Reducir

Aguapotable

40,000 m3

concesión CNA

(uso del 50%)

(uso del 25%) (uso del 10%) reciclamiento

al máximo

Reducir

HOY

(2002)CORTO PLAZO

(2003)MEDIANO PLAZO

AL 2006VERBO

(4 R’S)

FIG. 2.2. APROVECHAMIENTO DE AGUA, ENERGÍA Y NUTRIENTES

ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD¿CÓMO GANAMOS EL PREMIO

NACIONAL DE CALIDAD?

El presente capítulo sintetiza la experiencia de la UniversidadTecnológica de León en el periodo 1997-2002 y las estrategias paraoperar un modelo de gestión institucional que le merecieron elPremio Nacional de Calidad 2000.

3.1 ¿QUÉ SON LAS UNIVERSIDADES

TECNOLÓGICAS?En 1990, la Secretaría de Educación Pública creó –basada en la ex-periencia francesa– las Universidades Tecnológicas con el propósi-to de formar Técnicos Superiores Universitarios (Niveles 5B de laClasificación Internacional Normalizada de la Educación) paracubrir una faltante en los mandos medios de la industria nacional,para incrementar su competitividad. A la fecha, operamos 54Universi-dades Tecnológicas (UT´s) en todo el país con una matrícu-la de alrededor de 50,000 alumnos, equivalentes al 3% del totalnacional.

Una pregunta que sectores de la sociedad se hacen tanto parainscribir a su hijo, como para contratar a un egresado, así seanpadres de familia o empresarios, muchos líderes de opinión tambiénse plantean es si las Universidades Tecnológicas son o no universi-dades. En otros países los Junior Colleges o Community Collegeshan permitido que grandes mayorías de la población puedan acced-er a la educación superior, permitiendo la continuidad posteriormentehacia Universidades especializadas en estudios largos de cincoaños. (1)

¿ CÓMO NOS VEN LAS UNIVERSIDADES

“TRADICIONALES”?Es muy fuerte la tentación desde las universidades tradicionales o

81

Capítulo 3ESCUELAS PÚBLICAS DE CALIDAD

¿CÓMO GANAMOS EL PREMIONACIONAL DE CALIDAD?

1 PIEJUS, Pierre, México

y Francia ante los retos

educativos del nuevo mile-

nio Foro prospectivo 2000,

Escribano Editores,

de las universidades con planes de estudio de licenciatura de cincoaños, el criticar a las Universidades Tecnológicas. Soy Profesor Nu-merario de una de las universidades más prestigiadas del país: laUniversidad Iberoamericana; como ex alumno y profesor por quinceaños, aprendí la importancia de formar universitarios libres, críticosy solidarios. Si bien la educación privada tiene restricciones dadaslas expectativas de parte de los estudiantes que en ellas estudian,y que no siempre responden a los programas de formación integral y deservicio a la comunidad, las universidades públicas tienen algunasventajas para operar en ellas programas de formación integral.

En ellas, sus alumnos no siempre provienen de instituciones deeducación media superior privadas, sino por el contrario, la mayorparte de los estudiantes de las Universidades Tecnológicas porejemplo, provienen de bachilleratos tecnológicos públicos. El estu-diante en las universidades públicas es más receptivo a los pro-gramas de adquisición de conocimientos, de desarrollo de habili-dades, de conocimiento de la cultura nacional, y participa de losbeneficios de los programas culturales y deportivos.

La realidad social que le circunda no le es extraña, y se muestradispuesto a participar en programas de atención a la comunidad.Hay retos para desarrollar como educadores hacia estos jóvenes,hacia el sentido de formación de hábitos, de disciplinas, de habili-dades de lecto-escritura, expresión oral y escrita, entre otros.

Algunos de estos aspectos en las universidades privadas estánresueltos, y los verdaderos retos son cómo entusiasmar a sus estudi-antes hacia la toma de conciencia de la problemática social. He es-cuchado críticas de las universidades privadas hacia lasUniversidades Tecnológicas, y en algunos casos más numerosos,provenientes de otras universidades públicas.

Me parece que hay dos explicaciones a ello:1. El desconocimiento real de cómo operan las universidades

públicas y de la calidad académica que ofrecen.2. De prejuicios de clase, de que solamente en las universidades

privadas se puede encontrar excelencia académica.

De acuerdo a las estadísticas publicadas por la ANUIES (AsociaciónNacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior) anivel nacional, es todavía mayor el porcentaje, poco más del 68%,de estudiantes que estudian en universidades públicas, en com-paración con las universidades privadas. (2)

En cuanto a las disciplinas que allí se estudian, se puede obser-var una fuerte tendencia a que los estudiantes en las universidadesprivadas se enfoquen hacia carreras económico administrativas, yen las públicas un poco más hacia las carreras de corte tecnológicoo de ciencias básicas; si bien esto muestra diferencia de acuerdo alos estados o zonas de la República, es una clara tendencia hacia

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2 ANUIES, La educación

superior en el siglo XXI,

líneas estratégicas de

desarrollo, México, 2000.

la especialización de las universidades por áreas temáticas, einclusive por clase social.

Siendo muchas de las universidades privadas creadas por em-presarios, y en muchas de ellas también, orientadas a hacer nego-cios rentables, la inversión en equipamiento que requieren las car-reras tecnológicas o de ciencias exactas, no constituyen una priori-dad de su oferta educativa; es más, los jóvenes que desean estudi-ar estas carreras deben de recurrir a las universidades públicas,quienes en todos los casos, deben de realizar por medio del sub-sidio público, cuantiosas inversiones en talleres y laboratorios. Sibien es cierto que las universidades privadas también realizan estasinversiones, de ningún modo son comparables con el avance tec-nológico y tecnología de punta que se utilizan en las universidadespúblicas.

El estudio de la Asociación Nacional de Universidades e Institu-ciones de Educación Superior (ANUIES), muestra por primera oca-sión, en su versión del año 2000, que aparece como significativa enun 3%, la matrícula de estudiantes de nivel superior, que estudianen Universidades Tecnológicas. Esta clasificación habla de univer-sidades orientadas preponderantemente al nivel 5B de la clasifi-cación internacional normalizada de la educación ICEDD yestablece que las universidades tradicionales o de ciclos de cincoaños están enfocadas preponderantemente a los estudios de licen-ciatura (nivel 5A).

3.2. ¿SON UNIVERSIDADES LAS

UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS?

LAS UT HAN TENIDO UN RÁPIDO CRECIMIENTO

EN TODO EL PAÍS. SE DEBE A:1. El rezago en educación superior pública que se encuentra en

algunas zonas del país, y que no es cubierta por las univer-sidades tradicionales públicas, o que la educación privada seconstituye elitista y que impide que los jóvenes accedan aella.

2. La política pública federal de la Secretaría de EducaciónPública que destina fuertes cantidades económicas alequipamiento de estas universidades.

3. El interés creciente del sector productivo, expresado por mediode Cámaras Empresariales, que requieren de profesionistasque se inserten a los mandos medios de las empresas.

Por el contrario, existen algunas desventajas para lasUniversidades Tecnológicas como:

1. La sociedad todavía no conoce ni acepta completamente elperfil del Técnico Superior Universitario (TSU), suponiendo que

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se trata de estudiantes a nivel de bachillerato.2. En algunos casos el rechazo de algunas universidades públi-

cas o privadas, que consideran que las UniversidadesTecnológicas son competencia, o que “no son Universidades”

3. La falta de programas de formación integral en sus planes yprogramas, toda vez que se concentran preponderantementeen aspectos prácticos del curriculum.

4. Altísima dependencia de las voluntades del empresariado.

En la actualidad las Universidades Tecnológicas mantienen una fuer-te vinculación con sus similares en otros países, operan programasde vinculación y asistencia técnicas con las empresas donde estánubicadas, inclusive en algunas de ellas, la mayor parte de sus egre-sados son contratados inmediatamente por empresas de alta tec-nología, sobre todo en las empresas transnacionales. Si bien enalgunos casos cuentan con gran capacidad instalada, sus costos deoperación empiezan ya a disminuir. Aunque son costos aparente-mente más altos por año que los de las Universidades de cinco años,el Gobierno no invierte cinco años en un estudiante, sino solamentedos.

La eficiencia terminal es considerablemente mayor en las UT,esto es, el número de estudiantes que terminan en relación conaquellos que ingresaron. Los estándares de calidad académica sonmedidos por organismos independientes como el CENEVAL; la tasade colocación es muy alta, esto es, el estudiante tiene práctica-mente asegurado un empleo como en el caso de la UT de León, quees del 90%; el nivel salarial en general de los egresados tiende asubir a más de $4,000 por mes al egresar; el nivel ocupacional quetiene el TSU es de mando intermedio, y en algunos casos, directivo.

En cuanto a sus organismos colegiados, las UT son gobernadaspor un Consejo Directivo formado por representantes del Gobiernode cada Estado, Cámaras Empresariales y representantes del Go-bierno Federal, y en algunos casos por representantes del sectorsocial y Municipios.

El Rector, es elegido por el Gobernador de cada Estado o por elConsejo Directivo los planes de estudio son diseñados a partir delos requerimientos de los sectores productivos, aunque se encuen-tran normalizados desde la Secretaría de Educación Pública a nivelFederal y se cuenta con un porcentaje mayor al 20% de materiasflexibles para encauzarlos a necesidades de cada región; adicional-mente pueden abrirse carreras por demanda; esto es, cuando lasempresas requieren formar a grupos en una carrera específica, lasUT abren carreras de acuerdo a esta necesidad, siempre y cuandose asegure la contratación de los egresados.

En buena medida, el enfoque educativo que se dé a los alumnosa modo de “curriculum oculto”, depende en buena medida de la orien-tación del Rector de cada institución, pues en algunos casos este

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enfoque no existe o en otros, se complementan por medio de pro-gramas compensatorios. El tamaño de diseño de las UT es de 2,000alumnos, aunque en muchos casos ésta no rebasará la cantidad de1,000 en lugares en donde las poblaciones son pequeñas y en al-gunos llegarán a 3,000 para las ubicadas en grandes ciudades.

Adicionalmente, algunas Universidades Tecnológicas se orientana formar jóvenes para insertarse al mercado de trabajo como la UTL

y otras que están preocupadas por desarrollar empresas producti-vas, para ser detonantes del desarrollo regional, como es el caso dela UTNG (Universidad Tecnológica del Norte de Guanajuato). Las UT

cuentan con un sólido equipamiento en centros tecnológicos quepermiten dar servicios a la industria, y complementar la formaciónde los estudiantes.

¿Son las UT universidades? En mi opinión quien responde que sí,reconoce el valor y el derecho que tienen los jóvenes mexicanos deescasos recursos a tener educación universitaria de alta calidad.Quienes se acercan a responder que no, cuentan con una visiónclasista de la educación que considera que solamente tienen edu-cación universitaria los que la tienen desde el nivel de licenciatura oque menospreciando a las universidades públicas, consideran quelas universidades privadas son las únicas que ofrecen educaciónuniversitaria (y que además sus egresados están llamados a dirigira las empresas y a la sociedad).

El Técnico Superior Universitario (TSU) compite en la vida prácticacon egresados de las universidades de cinco años. ¿Puede hablar-se entonces de la competencia de las UT con las universidadestradicionales? En mi opinión, no existe tal competencia, toda vezque somos modelos educativos diferentes orientados preponder-antemente en un 70% hacia los aspectos prácticos de la formacióny que nos interesa que el joven se inserte directamente al mercadode trabajo.(3)

Ciertamente, “un talón de Aquiles” es la posibilidad de que nues-tros jóvenes continúen hacia la educación de cinco años, toda vezque todavía un porcentaje pequeño de los alumnos que ingresan ala UT de León, tiene la expectativa de estudios de cinco años, eingresan con nosotros por no tener de momento otra alternativa.

La política oficial de la Secretaría de Educación Pública, es deque los jóvenes que desean continuar sus estudios, lo hagan pormedio de convenios que establezcan las UT con otras universi-dades. Así, en 1999, el subsistema de Universidades Tecnológicasfirmó un convenio con los Institutos Tecnológicos federales, pararealizar este tránsito, y la SEP solicitó que se incrementara el inter-cambio también con las Universidades Autónomas de los Estados ocon las universidades privadas.

Esta alternativa, sin embargo, no resulta interesante para losegresados de las UT toda vez que no hay compatibilidad de carreraso hay lejanía geográfica. Por ello, la UTL inició en 1999 un programa

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3 SEP, Universidades

Tecnológicas, ob. cit.

piloto con la Secretaría de Educación de Guanajuato para darle con-tinuidad a sus egresados. La realidad ha mostrado que tan sólo el10% de los egresados de la UT de León tienen interés en continuarhacia el nivel de licenciatura, toda vez que deben de cubrir con lossiguientes requisitos:

1. Que tengan más de un año de haber egresado.2. Que se encuentren titulados y con cédula profesional.3. Que no dejen de trabajar en su área de trabajo.

La experiencia reciente de CONALEP que era un programa terminal,que impedía que sus egresados continuaran hacia el nivel universi-tario, –toda vez que tenían un excelente desempeño profesional,pues su modelo es similar en el enfoque práctico, pertinente y dealta calidad a las Universidades Tecnológicas– mostró con el pro-grama de continuidad que ofreció CONALEP en el año 1998, quemiles de jóvenes que no tenían la alternativa de continuar con susestudios, pudieran completar el nivel de bachillerato y con ellocumplir con sus legítimos derechos a la educación continua. Este esel mismo ejemplo de lo que sucederá con las UniversidadesTecnológicas, que al asegurar la continuidad de estudios de susegresados hacia el nivel de la clasificación internacional ICEDD 5A delicenciatura, los jóvenes que encuentren en su desempeño profe-sional la posibilidad de continuar sus estudios, puedan realizarlo.

¿Son entonces, en conclusión, las Universidades Tecnológicas,universidades? Creo que si cumplen con las características de edu-cación integral, de libertad de cátedra, de autonomía y de plurali-dad, las UT irán ganando paulatinamente el reconocimiento socialcomo universidades.

En algunos lugares del país, las universidades públicasenfrentan una fuerte competencia con las privadas. Este fenómenoes útil para lo público, pues nos obliga a ofrecer calidad, a con-vencer a los usuarios de lo que ofrecemos. De hecho, es como siya no existiera solamente una obligación para el Estado de ofrecereducación pública, sino que la sociedad comienza a exigir tambiénalta calidad. El movimiento estudiantil de 1968 marcó el inicio deuna transformación de la universidad pública en México, pues seincrementó la participación de los estudiantes y académicos en ladinámica social, económica, política, cultural. A partir de esa fecha,la universidad mexicana ha sufrido las siguientes transformaciones:incremento notable de la matrícula, diversificación de su oferta,incremento de programas de postgrado e investigación, reducción delmonto de subsidios, aparición de múltiples instituciones privadas,incremento de sus colegiaturas, operación de organismos de eval-uación “de pares”, existencia de instancias de coordinación interin-stitucionales, cambios en sus formas de gobierno, entre otras.

La universidad pública debe ser una conciencia de lasociedad. Este postulado mantiene su vigencia independiente-

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mente de cuáles sean las condiciones concretas inmediatas. La uni-versidad debe negar sus posibles perversiones: la universidad tec-nocrática, la universidad partido, la universidad fábrica, la universi-dad torre de marfil, la universidad secta. La universidad concien-cia es una necesidad sociohistórica de conocimiento –juicio– com-promiso; lo que vale decir, de investigación, docencia, extensión;para ello requiere de autonomía, colegialidad, interdisciplinariedad,libertad de cátedra e integración consigo misma y con lasociedad.(4)

Al nacer en México las Universidades Tecnológicas tuvieron pre-cisamente el desafío de no caer en una de esas perversiones: seruniversidades tecnocráticas o universidades fábrica, pues na-cieron en función de las necesidades de los empresarios y empre-sas del país (o ubicados en él).

3.3. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN:PREMIO NACIONAL DE CALIDAD 2000

A. ORÍGENES DEL PROGRAMA DE

CALIDAD INSTITUCIONAL (PCI)La búsqueda y reflexión sobre la calidad educativa como Misión,provocó en nuestro país que algunas universidades públicas bus-quen establecer sistemas de evaluación y planeación institucional,particularmente en las Universidades Tecnológicas de recientecreación. Por ello, en la Universidad Tecnológica de León (UTL)creamos en 1997 un Programa de Calidad Institucional, que busca-ba reflejar las tendencias internacionales y nacionales en cuanto acalidad educativa, aprovechando la situación de “crear desde cero”una universidad pública, que en poco tiempo, se convertiría en launiversidad con el mayor crecimiento anual en el estado deGuanajuato. Nos basamos en el Modelo de mejora de la ANUIES

(Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educa-ción Superior).

Así, la UTL pasó de un crecimiento de 65 estudiantes en 1995, aun crecimiento de 1,728 en el 2001. Hubo diversos factores que sepresentaron en estos años: la falta de universidades públicas; suubicación en la ciudad más importante de la región; el crecimientodel egreso del bachillerato; la construcción de edificios nuevos; lacreación de tres carreras nuevas, agregándose a las cuatro ya exis-tentes; la relación con los sectores empresariales y sociales paradefinir las Carreras pertinentes; el ofrecimiento de servicios exter-nos; la formación de grupos de profesores para atender la matrícula,el inicio de sus programas de investigación, y sobre todo, lacreación propiamente de métodos y sistemas para operar una uni-versidad nueva. En la UTL, a partir del Modelo de mejora de laANUIES, consideramos como variables que afectan la calidad educa-

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4 ADELMAN, Alan, Educa-

ción superior e integración

regional de América del

Norte, Universidad de

Guadalajara, México,

tiva a la pertinencia, equidad, innovación, mejora en procesos degestión, perfil del profesorado, flexibilidad y cobertura.

La UTL es un Organismo Público Descentralizado del gobiernodel Estado de Guanajuato, y es una nueva opción de educaciónsuperior pública para los egresados de preparatoria que deseandesarrollar sus capacidades y habilidades y adquirir conocimientosy experiencia para resolver eficazmente problemas reales. La UTL

fue inaugurada en 1995 por Vicente Fox Quesada, Gobernador deGuanajuato y forma parte del Sistema Nacional de UniversidadesTecnológicas, cuyo modelo educativo ofrece planes de estudio, emi-nentemente prácticos, para formar en dos años, profesionistas com-petentes, con el grado de Técnico Superior Universitario (TSU), conaltos niveles tecnológicos, para dar respuesta a las necesidades delos sectores sociales y productivos de la región del Bajío.

Su área de influencia es el municipio de León, así como los mu-nicipios que no cuentan con universidades públicas, como SanFrancisco del Rincón, Purísima, Silao y Romita, y en municipios conpocas opciones de educación superior, como Guanajuato, Irapuato,y Salamanca.

Los planes y programas de estudios, son elaborados y actual-izados, con la participación de empresas e instituciones de la inicia-tiva privada y del gobierno, con los que la UTL establece unaestrecha vinculación, la cual se ve reflejada en las visitas, prácticas,estadías y desarrollo de proyectos de investigación que son partede la formación profesional del estudiante.

Nuestra filosofía educativa se resume en el lema: “Ser, saber,hacer”, que describe el Modelo de formación integral que tenemos,con el principio “Ser”, entendido como la promoción de valores yactitudes, que orientan el compromiso social de los egresados. El“Saber” que promueve la capacidad de adquirir los conocimientosen forma autónoma y que sustenta la labor social, y el “Hacer” paradesarrollar la capacidad del estudiante para aplicar principios, méto-dos y tecnología de manera práctica, demostrando su compe-tenciaprofesional. En el 2002 ofrecemos las carreras de TSU enComercialización, TSU en Ofimática, TSU en Tecnología Ambiental,TSU en Administración de Servicios, TSU en Procesos de Producción,TSU en Mantenimiento Industrial, TSU en Informática y TSU enMecatrónica.(5)

En 1997 la Universidad integró el Comité de Calidad, formadopor todos los miembros de la comunidad universitaria provenientesde los organismos colegiados con los que cuenta la universidad; algu-nos de los organismos colegiados que forman la universidad,son: Colegio de Profesores, Asociación de Padres de Familia, Co-mité de Contrataciones, Asociación de Egresados, Sociedad deAlumnos, Comité de Infraestructura, Sociedad de amigos de la UTL

(formado por vecinos), Equipo de Rectoría, entre otros. (Fig. 3.1.)En 1998 el Comité de Calidad se orientó a las estrategias de eva-

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5 UTL, Informes anuales

periodo 1998-2001, León,

Guanajuato, México,

luación institucional por medio de los indicadores del Sistema deUniversidades Tecnológicas, al acreditamiento de sus planes y pro-gramas, así como de sus talleres y laboratorios, y a la certificacióndel proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a la competenciadel estudiante para desarrollarse en el campo profesional. Ademásde ello, operó un modelo de “Dirección por Calidad Total”, basadoen el Premio Nacional de Calidad.

Tenemos una Política de Calidad institucional, “para asegurar la sa-tisfacción de las necesidades de desarrollo humano integral de losalumnos y de la sociedad, por medio del diseño, operación y evalua-ción de programas educativos pertinentes, excediendo las expecta-tivas declaradas en el perfil de los egresados”. Entendemos a laCalidad como “una filosofía permanente de trabajo para lograr eldesarrollo humano de nuestros alumnos. Que requiere el involu-cramiento y compromiso total de cada individuo de la comunidaduniversitaria para aportar lo mejor de sí mismos, soportados por pro-cesos eficientes, de tal manera que encontramos la forma de hacercada día mejor las cosas en el trabajo y en la vida diaria”. Contamoscon una Visión y Misión, definida y actualizada por todos.

El objetivo del Programa de Calidad Institucional llamado en 1997“Crecer con Calidad”; tuvo como fin conformar un sistema para mejo-rar la calidad de los elementos y agentes del proceso educativo, per-sonal académico, planes y programas de estudio, infraestructura yequipamiento, organización y administración, además de nuestro pro-ceso de vinculación con el entorno. Específicamente, el objetivo delComité de Calidad fue el establecer y revisar el Plan de CalidadInstitucional y desarrollar estrategias enfocadas al cumplimiento denuestra Misión. Nos fijamos en 1998, la meta de estructurar un

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FIG. 3.1. EVOLUCIÓN DEL PCI

Constitución del PCI

y del Comité de Calidad

• Aplicación de CENEVAL

• EvaluacionesDiagnósticas

Obtención del PGC

e inicio de ISO 9000

Obtención del PNC

• Acreditación dePlanes y Programas • CertificaciónISO 9000

• PIFI

• Acreditamientode Laboratorios

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Modelo propio de la universidad, tomando como base el Modelo delPremio Nacional de Calidad operado con un Sistema de Asegu-ramiento de Calidad con la norma ISO 9002. Tenemos la ventaja de seruna universidad joven, formada por jóvenes y dirigida por jóvenes.

Somos una universidad pública que se debe a la sociedad, y quese preocupa por la formación integral de los estudiantes; no quere-mos ser una industria “maquiladora” de profesionistas; nos preocu-pa la formación integral de profesionistas: críticos, innovadores, quepuedan transformar la sociedad de la que forman parte.

B. EL PNC COMO “RECURSO EDUCATIVO”Existe poca literatura especializada o reportes de experiencias exi-tosas sobre Calidad en la Educación Superior; existen eso sí, apli-caciones “burdas” o superficiales que pretenden adaptar experienciasde la industria a la educación. Nuestra experiencia en la UTL nos haenseñado por lo menos, diez estrategias exitosas:

1. La participación del personal y su juventud.2. Acciones de imagen y señalética exterior.3. El liderazgo de los directivos y profesores dentro y fuera de la

Universidad.4. Conservar un Campus Ecológico (Reusamos, Reutilizamos,

Reducimos y Reciclamos).5. Cultura de documentación ISO 9000 con una política de atención

al alumno basada en el amor al estudiante.6. El desarrollo a nuestros proveedores (bachillerato).7. Cumplir nuestra filosofía: “Ser, saber, hacer” (y compartir nues-

tras instalaciones con quienes las necesitan).8. Uso de tecnología de punta para comunicación interna (cero

papeles y red de fibra óptica) y externa (página Web, conmuta-dor, correo de voz, etc.).

9. Mecanismos de atención al estudiante: diálogos del Rector, bu-zones de sugerencias, teléfonos, tableros, ventanillas, ModeloACUDE (Atención Continua Universitaria para Docentes yEstudiantes), etcétera.

10. El programa SOL: Seguridad, Orden y Limpieza.

Nuestra experiencia como Ganadores del Premio Guanajuato a laCalidad 1999 en educación superior, la obtención del Premio Nacio-nal de Calidad 2000, nuestro apoyo a las microempresas mexi-canas con asesorías, la certificación de nuestro Sistema deAseguramiento de Calidad ISO 9000, entre otros, nos da confianzapara asegurar que calidad y cantidad en las universidades públi-cas, no están peleadas. Queremos infundirles a nuestros alumnosla confianza y el orgullo de pertenecer a una universidad públicagratuita, eficiente, que se preocupa por sus vidas, y que pretende

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transformar una sociedad injusta en donde la educación es para lasmayorías solamente una promesa.

El Premio Nacional de Calidad es el máximo reconocimiento a lacalidad de las organizaciones mexicanas, y que entrega elPresidente de la República año con año, y que forma parte de unproceso coordinado por la Oficina del Premio Nacional de Calidad yla Fundación Mexicana para la Calidad Total. Inspirado en el PremioMalcom Baldrige de los Estados Unidos, y en otros como el EdwardDeming del Japón, el Premio nació en 1989 como una iniciativa dela Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), parafomentar la cultura de Calidad Total en la sociedad mexicana. DichoPremio es estructurado a partir de criterios como: liderazgo, valorcreado para los clientes, resultados, desarrollo del personal, planea-ción, impacto a la comunidad y recursos, que reflejan la culturanacional y organizacional de cada país. Es entonces, un estímulo aaquellas organizaciones que destacan y que son líderes en suforma de atender a los clientes y usuarios, así como el tener con-gruencia con la misión para la que fueron formadas. Desde la for-mación del Premio Nacional de Calidad, han obtenido estereconocimiento empresas de clase mundial, algunas de ellasempresas transnacionales ubicadas en el país, y en el nivel de insti-tuciones educativas, sólo el Instituto Tecnológico de Estudios Supe-riores de Monterrey (ITESM) Campus Estado de México habíaobtenido éste galardón.

LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN EN CUANTO

A LOS LOGROS OBTENIDOS TIENE LOS SIGUIENTES:1. La obtención del Premio Guanajuato a la Calidad 1999, en

Educación Superior.2. Medición con exámenes del Centro Nacional de Evaluación

(CENEVAL), para ingreso y egreso de alumnos.3. El cumplimiento y acreditamiento de los requisitos de sus

talleres y laboratorios, de acuerdo a la Entidad Mexicana deAcreditación (EMA).

4. La Certificación de su Sistema de Aseguramiento de Calidadcon la norma ISO 9000, auditada por el Instituto Mexicano deNormalización y Certificación (IMNC).

5. La obtención del Premio Guanajuato al mérito exportador 2001.6. La obtención del Premio Nacional de Calidad 2000.

La UTL participó como institución de servicios y como “organizaciónmediana”, esto es, de más de 150 empleados. Para obtener el PremioNacional de Calidad, a donde no había llegado ninguna universidadpública del país, la UTL debió haber aprobado en los dos años anteri-ores el periodo de registro e inscripción, que es el primer filtro; segundoen la elaboración de un primer reporte que describe los logros obtenidos

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por la Universidad; una tercera etapa que incluye la revisión exhaustivadel Manual de Procesos donde se da cuenta de todos los resultadospara la sociedad, egresados, padres de familia, alumnos, empresarios yGobierno, y la última, que consiste en una constatación de los hechospor medio de un equipo de Evaluadores Nacionales que visitaron a laUTL en el mes de septiembre del 2000 para, por medio de investiga-ciones, encuestas y verificaciones, asegurar que efectivamente la UTL esuna Institución líder a nivel nacional, en cuanto a Calidad Educativa.

Por todo lo anterior, y en un reconocimiento a todos los organis-mos colegiados, y en general a alumnos, padres de familia y per-sonal administrativo de la Universidad, es por lo que la UniversidadTecnológica de León ha podido llegar a donde está actualmente:ganadora del Premio Nacional de Calidad. Asistimos a laResidencia Oficial de Los Pinos a la Ceremonia de Ganadores quese llevó a cabo en el mes de noviembre del 2000, donde recibimosdel Presidente de la República el máximo galardón del país: elPremio Nacional de Calidad. Fue un reconocimiento a todos los quehacen posible esta gran obra educativa, que ha permitido que milesde jóvenes que no tenían antes acceso a la Educación Superior, lopuedan tener. El fin último por el que existe esta Universidad, eslograr la transformación integral en valores, conocimientos ydestrezas de nuestros jóvenes; y el reconocimiento por medio degalardones como el Premio Nacional de Calidad, es un termómetro,una medición; es un medio, no un fin.

La Calidad Educativa es un proceso integral que tiene que vermás con el proceso de transformación del educando, y menoscon los recursos con las que ésta se logra. Calidad educativa si bienno es sinónimo de obtener premios o reconocimientos, sí tiene quever con ellos. Las universidades públicas enfrentan una fuerte com-petencia en el país con las universidades privadas. En los últimoscinco años en Guanajuato, las universidades tecnológicas: UTNG,UTL, UTSOE; los 10 planteles de la Universidad Interactiva y aDistancia (UNIDEG), y dos Institutos Descentralizados: ITESI e ITSUR,han mostrado que cantidad y calidad no están peleadas en edu-cación superior; en ese periodo, su matrícula creció alrededor del30%.

C. LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN: PRIMERA UNIVERSIDAD PÚ-BLICA EN OBTENER EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (6)

El Gobierno de Guanajuato había buscado medirse con los estánda-res de calidad más exigentes del país durante la gestión del Gobier-no de Vicente Fox. El Premio Nacional de Calidad es el máximo re-conocimiento que entrega la Presidencia de la República a lasorganizaciones ubicadas en el país. Promovido por la SECOFI des-de 1989, otorgado por una institución independiente (la Oficina delPremio Nacional de Calidad), diseñado por un organismo privado

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6 MUÑOZ, Ramón, Pasión

por un Gobierno de cali-

dad, CIEM, México, 2001.

(la Fundación Mexicana para la Calidad Total) congrega a las organi-zaciones que han obtenido Premios Estatales o reconocimientossociales y que son líderes en su actividad. Ramón Muñoz, estrategadel Programa de Calidad del Gobierno de Vicente Fox en Guanajuato,detectó la necesidad de meter al gobierno a una cultura de calidad.Los últimos tres años, las dependencias del Gobierno de Guanajuatolíderes en estándares de servicio, habían buscado este reconocimien-to. Por primera vez, un organismo público descentralizado, dedicado ala educación superior, la Universidad Tecnológica de León, lo obtuvo enel año 2000.

El 29 de noviembre, en la Residencia Oficial de Los Pinos, elPresidente de la República Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León, hizoentrega del Premio Nacional de Calidad 2000 a la UniversidadTecnológica de León, como la mejor organización del país en lacategoría de organización mediana de servicios, con lo cual seconvierte además, en la primera universidad pública en el paísque se hace acreedora a esta distinción que reconoce a las institu-ciones, organismos y empresas que instrumentan sistemas de mejo-ra continua para garantizar la entrega de un producto o servicio decalidad.

En la etapa final, la UTL compitió con 16 organismos educativos y47 organizaciones de otros giros (en los 10 años anteriores, en pro-medio, 22 organizaciones llegaban a esta etapa). La versión del2000, fue más exigente y el nivel de puntaje de los ganadores cre-ció de 450 sobre 1000 a 650 puntos. Considerando los altos nivelesde exigencia, es en 1994 que las organizaciones gubernamentalesdel país empiezan a participar en este proceso de evaluación; hoyrepresentan más del 40%. El 56% del total son organizacioneseducativas. (7)

D. ¿QUÉ SIGNIFICÓ PARA EL GOBIERNO DE GUANAJUATO

LA OBTENCIÓN DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD?Para Ramón Muñoz, actual Jefe de la Oficina de Innovación y Calidadde la Presidencia de la República, la “pasión por un gobierno de calidad”lleva también a la búsqueda de satisfacer las necesidades de lasociedad por medio de la educación. La UTL pretende como van-guardia “jalar” a la retaguardia, y es por ello que capacita a escuelasprimarias, secundarias y bachilleratos, y ha abierto su experiencia alresto del Gobierno de Guanajuato. Su modelo de calidad se basa en los8 criterios del Premio Nacional de Calidad: Valor Superior para el Cliente,Liderazgo, Desarrollo del Personal, Conocimiento Organizacional,Planeación, Cadenas de Valor, Impacto a la Sociedad, y Valor Creado.

RESULTADOS

Para la Universidad Tecnológica de León, el Premio Nacional de

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7 SECRETARÍA DE ECO-

NOMÍA, PNC, El Premio

Nacional de Calidad Ga-

nadores 2000, Secretaría

de Economía, México,

Calidad no es un fin, sino un medio que:• Requiere del trabajo diario de toda la comunidad universitaria. • Les permite crear valor para sus beneficiarios; esto lo han

logrado mediante el programa “Las cinco voces de la UTL”:Alumnos (y padres de familia), personal académico y adminis-trativo, pro-veedores, egresados y sociedad. (Fig. 3.2.).

• Contribuye al cumplimiento de las expectativas de los sectoressociales y productivos de la región, en donde se insertan susegresados de Técnico Superior Universitario (90% de colocacióny 56% de eficiencia terminal).

• Les permite asegurar por medio del examen de CENEVAL, que losalumnos que ingresan a la UTL, lo hacen con una puntuaciónmayor de 900 puntos.

• Asegura a sus alumnos, que la formación académica que reci-be, es bajo un modelo de excelencia educativa (para formarseres humanos libres, críticos y responsables).

• Da a conocer que cantidad y calidad no están peleadas en lasuniversidades públicas.

• Les obliga a contar con un personal altamente capacitado y conespíritu de servicio al estudiante.

• El Modelo del Premio Nacional de Calidad ha permitido a esa

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FIG. 3.2. LAS “CINCO VOCES” DE LA UTL

Voz de los egresados pormedio de la Asociación de

Egresados (SEUT)

Voz de los proveedores(bachilleratos y

empresas de servicios)

Voz del cliente (alumno), por medio dela Sociedad de Alumnos(SAUT) y la Sociedad de

Padres de Familia(SOPAUT)

Voz del personal (por medio del SER-UTL), académicos

y administrativos

Voz de la sociedad (sectorempresarial, Gobierno Estatal

y Federal), por medio de nuestro Consejo Directivo

CLIENTES

(beneficiarios,destinatarios)

institución fortalecer sus sistemas mediante la documentaciónde sus ciclos de mejora e indicadores clave que ayudan a medirlos avances y cumplimientos de sus objetivos institucionales.

• Tiende a la autosuficiencia financiera.• Impulsa a toda la comunidad universitaria, a la vivencia de sus

valores y al compromiso con su misión institucional:“Formar integralmente profesionales de alta calidad, comprometidos,emprendedores y creativos, que satisfagan los requerimientos delos sectores sociales y productivos de nuestra región.”

A seis años de su creación, la sociedad guanajuatense conoce yreconoce en la Universidad Tecnológica de León, al organismo pú-blico líder en la calidad educativa y en la calidad en el servicioque contribuye al desarrollo económico y social del Estado:• Al ofrecer un modelo educativo innovador que garantiza

que los egresados se incorporen rápidamente al campolaboral en los niveles para los que se han formado profe-sionalmente.

• Vinculándose con empresas, organismos e instituciones edu-cati-vas nacionales e internacionales.

• Contando con la infraestructura y el equipamiento con tecnolo-gía de punta que les permite ser congruentes con la formaciónpráctica de sus estudiantes.

• Desarrollando los tres principios de la UNESCO (el Ser, el Sabery el Hacer), y practicar un cuarto, como obligación social, que con-siste en compartir sus instalaciones y recursos.

• Implementando programas conjuntamente con Gobierno del Es-tado de Guanajuato en materia de desarrollo sustentable y cui-dado del medio ambiente.

• Impulsando el desarrollo de la comunidad aledaña a sus instala-ciones con el Centro del Saber, cursos, actividades culturales yrecreativas.

3.4. NUESTRO MODELO DE CALIDAD

Durante los últimos dos años, hemos recibido a decenas de insti-tuciones educativas que desean conocer nuestra experiencia. Porello, describiremos a partir del Premio Nacional de Calidad, lascaracterísticas de nuestro Modelo de Calidad, enumerado en ochoelementos, base de nuestro “reporte de procesos” evaluado por elPremio Nacional de Calidad. (8)

A. CONOCIMIENTO PROFUNDO DE

MERCADOS Y CLIENTES

En la matriz (Fig. 3.3.), mostramos la relación que tiene con cadauno de sus clientes:

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8 UTL, Universidad Tecno-

lógica de León Manual de

Calidad ISO 9000, León,

Guanajuato, 2001.

Conocimiento profundo de las necesidades del personal acadé-

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FIG. 3.3. CADENAS DE VALOR SOCIAL

(MATRIZ DEL CLIENTE)

Clientes Relación Indicadores de satisfacción

Clasificación ÁreaLíder

Administracióny Finanzas

Desarrollode personal y

mico y administrativo (voz del personal). Para la Universidad, suprincipal activo es el personal, pero su compromiso no terminacuando se contrata, sino que empieza al desarrollar sus capaci-dades docentes y/o administrativas y así lograr una mejor calidaden la docencia y en la vida personal y profesional. Es importantecontar con el personal de apoyo adecuado para atender en lasáreas de servicio, por lo que contamos con un Comité deContratación responsable de seleccionar al personal de acuerdo alas exigencias de los puestos. (Fig. 3.4.)

Contamos con el Programa de formación docente que incluye laoperación de Maestrías en Administración, en Educación, y en Sis-temas Computacionales.

Conocimiento profundo de las necesidades del alumno (voz delalumno-cliente directo)

El conocimiento profundo de los alumnos para un educador, esconocer a “todos por su nombre”, escucharlos. Buscamos asegurarque el estudiante se encuentre consigo mismo y desarrolle a pleni-tud todas sus capacidades como ser humano; de allí que contemoscon programas que aseguran el conocimiento profundo del alumno.

La Universidad cuenta con la Sociedad de Alumnos, quienesson portavoz de las necesidades del alumnado; ellos diseñaron un

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FIG. 3.4. ESQUEMA DE SERVICIOS AL PERSONAL

Comitéde Contratación

Comité deCapacitación

CADEC

Programa de FormaciónDocente

Áreas de servicio(cajero automático,áreas deportivas y de convivencia)

Prestaciones (SeguridadSocial, préstamos,

servicio médico, etc.)

Festejos de cumpleañosy días festivos y

reuniones mensuales

Reconocimiento al personal y promociones

Expectativas ynecesidadesdel Personal.

SER-UTL

Inducción alPersonal

programa titulado “Evaluando” que tiene como objetivo evaluar lacalidad de los servicios que se le ofrecen y sirve a la Universidadcomo retroalimentación para mantener una cultura de mejora con-tinua, buscando exceder las expectativas de nuestros clientes (esuna evaluación independiente), (Fig.3.5.).

CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES DE LOS

PADRES DE FAMILIA (VOZ DEL CLIENTE-ALUMNO)En la UTL creemos que la Educación es un proceso de crecimientode las cualidades de la persona, dentro del contexto social e históri-co en que le ha tocado vivir. Por ello busca integrar a todos

los responsables de la formación de los alumnos: padres defamilia, empresarios y sociedad, para formar a HOMBRES Y MUJERES

comprometidos con la sociedad; quienes así como reciben los be-neficios de la educación pública, con el compromiso de reintegrarcon creces la educación recibida, asegurando que su actuaciónrepercuta en un mejoramiento del bien común y la justicia social.

Los representantes de la Sociedad de Padres de Familia (SOPAUT),en coordinación con el Departamento de Servicios Estudiantiles, hanenriquecido día a día nuestra labor, por lo que a través de su parti-cipación y de las encuestas a los padres de familia en cada visita oreunión, se les aplica como medio para determinar nuestros acier-tos y áreas de oportunidad.

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FIG. 3.5. ESQUEMA DE SERVICIOS AL ALUMNADO

Perfil psicológico

Tutoreo

Perfilpsicopedagógico

Revisiónmédica

Becas

Servicios administrativosde apoyo

Actividades culturalesy deportivas

Inducción

Expectativasy necesidades

del alumno

CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES

DE LOS EGRESADOS (VOZ DE LOS EGRESADOS)La UTL, a través del área de Vinculación creó el Departamento de De-sempeño de Egresados y Bolsa de Trabajo que apoya el desarrollo delos egresados de la UTL, y cuya función es la de servir como instru-mento de trabajo, con un carácter práctico y operativo, para un mejormonitoreo y mejora de las condiciones de nuestros egresados;además de contar con la Asociación de Egresados, A. C. (SEUT) quetiene como objetivo buscar el desarrollo profesional en lo individual yen lo colectivo, así como el fortalecimiento y prestigio de la UTL, con elfin de posicionar la imagen del Técnico Superior Universitario (TSU) yde la UTL ante la sociedad, en especial ante el sector empresarial, (Fig.3.6.).

CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LAS NECESIDADES

DEL GOBIERNO (VOZ DEL GOBIERNO)El Gobierno federal y estatal aportan respectivamente 50% y 50%del subsidio de la UTL. Como accionistas, son informados y tienenvoz y voto en el Consejo Directivo. El Plan Institucional de Desarro-llo (PIDE) es aprobado por este organismo. Las metas son entoncesfijadas anualmente a partir de las expectativas gubernamentales queparten de los diagnósticos de la Secretaría de Educación de Guana-juato (SEG) y la Secretaría de Educación Pública (SEP), que son afi-nados con el área de Desempeño Institucional de la UTL, plasmadas

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FIG. 3.6. ESQUEMA DE SERVICIOS AL EGRESADO

Bolsa de trabajo

Seguimiento de egresados(encuestas de satisfacción de

los empleadores y retroalimentación anuestros egresados)

Desayuno anualde egresados

Educación continua a egresados

“Revista Huellas”para nuestros

egresados

Asociaciónde egresados

Expectativas ynecesidades delegresado (SEUT)

en el documento de metas anuales. Programa Operativo Anual (POA).

B. LIDERAZGO DE LA COMUNIDAD

Tenemos un liderazgo joven, y es ejercido por medio de los Orga-nismos Colegiados, encabezado por el Consejo Directivo, forma-do por representantes del gobierno federal, estatal, municipal, y re-presentantes de los sectores sociales y productivos. Toda la comu-nidad universitaria ejerce su liderazgo en proyectos y decisiones pormedio de estos Organismos, a través de grupos de trabajo dondeparticipan todos los niveles de la comunidad universitaria.

La Universidad creó en el segundo semestre de 1997 elPrograma de Calidad Institucional (PCI) que llevaba como lema ensu primera etapa “Crecer con Calidad”; actualmente el lema en lasegunda etapa es “Consolidación con Calidad”.

Definimos el documento ”Consolidación con Calidad” el cual daprioridad a la consolidación de lo ya logrado, asegurando la calidad,y en segundo término, enfocado al incremento de la matrícula; nospreocupamos todavía más por la deserción y conservar a los alum-

nos en un contexto donde los jóvenes emigran al país del norte, ose insertan al mercado de trabajo abandonando sus estudios.

El Programa de Calidad Institucional tiene como objetivo “Promo-ver el desarrollo sostenible de una cultura de calidad y de mejora

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FIG. 3.7. DESAFÍOS ORGANIZACIONALES

Competencia regionalcon Universidades y

Centros de Investigación

Desarrollo deProveedores

Procesos robustosde educación

Enseñanza-AprendizajeVinculación

• Apoyo académico a estudiantes

• Conocimientoprofundo del cliente

Liderazgojoven

ImagenCorporativa

Productosy ServiciosEducativos(creaciónde valor)

Beneficiarios,clientes,

destinatarios(lo que se necesita)

Sociedad(¿dónde

se requiere?)mercados

emergentes

Misión

Visión

Personal Académico yAdministrativo (Calidad de vida en el trabajo).

Cultura compartida de servicio

continua en la UTL y desarrollar estrategias de calidad enfocadas alcumplimiento de la Misión”, (Fig. 3.7.).

Actualmente nuestra tríada (Misión, Visión y Valores) se está di-fundiendo por medio de las computadoras conectadas en red y porotros medios directos. Dicha difusión es apoyada por imágenes re-presentativas de acuerdo a los significados de cada uno de losconceptos. En el Campus se encuentran desplegados carteles yespectaculares con la campaña de valores universales, así comocon la Museografía con biografías de ilustres mexicanos.

NUESTRO PCI, TIENE LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS:• Lograr la satisfacción plena del cliente externo e interno.• Involucramiento en los compromisos de trabajo.• Eliminación de errores y mejora de calidad.

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FIG. 3.8. MODELO DE CALIDAD

“La Calidad Total aparece cuando en una organización hay seres

humanos de calidad.”Comité de Calidad UTL

SISTEMA

Desarrollo, Implantación y Seguimiento de Objetivos Estratégicos y Operativos

Desarrollo del Personal

ENTRADA IMPULSOR

SALIDA

LiderazgoValor Superiorpara el cliente

• Conocimiento profundo de clientes yfactorescríticos

• Mejora en los servicios

• Evaluación de satisfacción

•Visión•PCI•Comité deCalidad•Misión•ValoresInstitucionales

Conocimiento Organizacional

• Site propio• Medios Informativos • Indicadores de Gestión

ValorCreado:

Resultado

•Valor superior al cliente

•Posicionamiento•Participaciónde mercados

SAC

ISO 9002

Cadena de Valor

Impacto en la Sociedad

PlaneaciónPIDE-POA

•Comitéde Planeación

•Seguimientode metas

• Posicionamiento• Cultura de reciclamiento• Divulgación activa de la cultura de calidad

• SER UTL

• Calidad de vida en el trabajo•Desarrollo constante de

nuestros colaboradores • Promociones

• Sistema de aseguramiento de la calidad

• Mejora continua de procesos

• Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.• Mejora en la calidad de las relaciones interdepartamentales.• Optimizar el uso de recursos materiales y humanos.• Reducción del desperdicio de materiales.• Revisión permanente de los procesos y/o procedimientos para

su optimización.• Desarrollo de efectividad en los grupos de trabajo.• Innovación en diseños, productos o procedimientos administrativos.• Llevar a la práctica el Modelo de Calidad, (Fig. 3.8.).

El Comité de Calidad (primera estrategia que se tomó en el PCI paracomenzar con una cultura de calidad), funge como traductor de lasnecesidades de los clientes en características de nuestros servicios.El Comité de Calidad revisa el Programa de Calidad Institucional.

El Comité de Calidad, está integrado por representantes de losdiferentes niveles de la Comunidad Universitaria incluyendo padresde familia, alumnos y profesores.

SERVICIOS AL EXTERIOR (DIFUSIÓN

DE LA CULTURA DE CALIDAD)La UTL también imparte gratuitamente capacitación y asesoría a losbachilleratos y otras organizaciones, además de conferenciassobre el Premio Guanajuato a la Calidad (PGC) participando en elConsejo Directivo de la Institución Guanajuato para la Calidad (IGC).

C. DESARROLLO DE NUESTRO PERSONAL

La UTL ha realizado estudios referenciales, los cuales muestranque ofrecemos una plaza contractual, con prestaciones y salariocompetitivo.

Nuestro sistema de trabajo se basa, en equipos de trabajoplasmados en un organigrama de organismos colegiados.

Los puestos que integran la Universidad para su funcionamientoy el cumplimiento de los objetivos son diseñados de tal manera quese cuenta con el personal adecuado para dar pronta respuesta a lasnecesidades cambiantes de nuestros clientes (beneficiarios). Elobjetivo del Comité de Contratación es optimizar el tiempo decontratación y asegurar la contratación objetiva e imparcial del per-sonal que cumpla con el perfil del puesto declarado en el Manual deOrganización.

La UTL opera con el programa titulado SER-UTL (Sistema deEvaluación y Reconocimiento), el cual tiene como objetivos: eval-uar el desempeño de nuestros colaboradores, ofrecerles unaretroalimentación objetiva sobre su trabajo y contar con una retribu-ción objetiva del estímulo de desempeño. Las variables de evalu-

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ación son las siguientes:

• Calidad Humana.• Principios personales (congruencia personal).• Lealtad institucional (congruencia institucional).• Calidad en el trabajo.• Servicio al cliente (atención).• Trabajo en equipo (forma de trabajar).• Responsabilidad (operación diaria).

D. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

(NUESTRA “TECNOLOGÍA”)El diseño de los sistemas de información dentro de la Universidadse realiza en función de los procesos claves y de apoyo apartir delmodelo de autoevaluación, el cual cuenta con 75 indicadorespara medir el desempeño de la institución en todas sus áreas; estainformación sirve para conocer la tendencia de la Universidad conbase en los indicadores antes mencionados.

Cada una de las áreas de la Universidad realiza la evaluación deresultados que le corresponde y con base en los resultadosobtenidos realizan la retroalimentación a su sistema de trabajo y asus procesos. Cada una de las áreas que integran nuestra institu-ción posee herramientas particulares para conocer la satisfacciónde sus clientes ya sean internos y externos; algunas de las her-ramientas utilizadas para la recolección de datos y análisis de los

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FIG. 3.9. EVALUACIÓN INTEGRAL DE SERVICIOS

Clientes Directos (alumnos y áreas internas atendidas)

Jefes InmediatosSuperiores

ÁreaEvaluada

Clientes Internos

Cliente Externo(Gobierno Federal,

SEG, etc.)

mismos son las encuestas personales y vía telefónica, además devisitas para la realización de entrevistas personales. Cada áreadefine su periodicidad con el fin de detectar el impacto de los resul-tados en el buen desempeño del área, (Fig. 3.9.).

Contamos con un Sistema Integral de Información (SII) general,el cual está compuesto por cuatro grandes entornos, (Fig. 3.10.).

Son varios los sistemas de información que componen en suconjunto el Sistema Integral de Información. Este sistema ofrecegrandes ventajas, como el manejo de datos, indicadores e informa-ción de la institución, para con ello contar con una base más confi-able de información para la toma de decisiones, (Fig. 3.11.).

CAPITAL INTELECTUAL

Nuestra “tecnología”, el principal activo, son los profesores y lainversión que hacemos en ellos es prioridad. Nuestras fortalezas seplasman en los 6 Programas Institucionales (fortalecimiento aca-démico, posicionamiento en la sociedad, vinculación con el entorno,desarrollo humano y organizacional, sustentabilidad patrimonial,proyectos especiales e innovación) y en nuestras Líneas de Inves-tigación. El área académica de la UTL, busca desarrollar a su per-sonal a través de proyectos que permitan realizar una serie deactividades que conducen al crecimiento tanto de los profesores,como de los alumnos. Los profesores en forma constante enrique-cen el material didáctico que utilizan en la impartición de sus clases,así como los manuales de prácticas para cada una de las asignat-

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9 UTL, Manual de proce-

sos PNC 2001, León, Gua-

najuato, 2001.

FIG. 3.10. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Entorno inmediato(formatos y documentos),

(servidor Homero)

Entorno nacional y regional(síntesis informativa,

página Web, captura en “tinta UTL” nuestra

presencia en medios de comunicación)

Entorno mediato 2(salida Internet por

Exchange)

Entorno local (envío de información

Red Lan) Red

SistemaIntegral de

Información

uras que permiten cumplir con nuestro modelo educativo. Nuestrosprofesores han desarrollado Software Educativo para escuelas prima-rias y secundarias de nuestra región. También como una prácticacuatrimestral, los profesores de Tiempo Completo producen un artí-culo en los cuales plasman sus experiencias académicas.

El capital intelectual queda registrado actualizado en los archivosdel personal; nuestra manera de hacer las cosas se documenta enel Manual de Organización y en el Manual de Calidad. (9)

E. PLANEACIÓN DEL FUTURO QUE SOÑAMOS

¿Cómo hacemos la planeación estratégica? Para que la UTL logre elmejoramiento continuo, aplica un sistema formal de PlaneaciónEstratégica en todas las áreas de la institución. Para nuestra Uni-versidad es un ejercicio a través del cual, entendemos el momentoque vivimos para realizar proyecciones a escenarios en los cualesse reflejen mejoras.

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FIG. 3.11. NUESTRO SISTEMA DE INFORMACIÓN

Servicios bibliotecarios

Servicios estudiantiles Vinculación (contacto conempresas y sociedad)

Servicios escolares

Programa deFormación

Integral PROFI

Servicios médicos(salud de la comunidad

universitaria)

• Desempeño• Evaluación

• Retroalimentación• Proceso administrativo

de la docencia• Acervo

• Préstamos• Rastreabilidad

Planeación(autoevaluación)

Indicadores dedesempeño

SistemaIntegral de

Información

Seguimiento a egresados

Contamos, con un esquema deplaneación, considerado como Eje Rector de nuestra institución lla-mado: PIDE (Plan Institucional de Desarrollo 2000-2006) el cualconjunta e integra la Misión, Visión y Valores Institucionales con losProgramas Institucionales, objetivos estratégicos, operativos,financieros y de calidad. Estos se definen partiendo de un análisisFODA (Fuerzas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Siendocongruentes con nuestro estilo de liderazgo, la planeación estratég-ica se diseña de manera participativa e incluyente, en donde seinvolucran directivos, todos los profesores, y administrativos. A par-tir del 2001, el PIDE se complementa con otro documento único: elPIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institucional), (Fig. 3.12.).

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Consejo DirectivoOrganismosColegiadosDirecciones

DepartamentosProfesores

PIDE

ProgramasInstitucionalesy Proyectos

Sistema deDesempeñoInstitucional

Anual y Cuatrimestral

Programa OperativoAnual (POA)

(Enfoque anual,táctico y de corto

plazo)

Objetivos,Estrategias, Metas

Análisis FODA

Cuatrimestral

Sistema deInformaciónSistema POA

Sistema Avances de Metas

• Satisfacción dealumnos.

• Satisfacción delpersonal de la UTL.

• Cumplimiento de las expectativas del sector productivoy social de la región.

• Optimización de recursos.

Misión

- Programa Nacional de Educación- Plan Básico de Gobierno

de Guanajuato- Cámara Industriales- Organismos no gubernamentales

FIG. 3.12. PLAN INSTITUCIONAL DE DESARROLLO A LARGO PLAZO (2000-2006)

Visión PIFI

PLANEACIÓN OPERATIVA

La planeación operativa se plasma en el Programa Operativo Anual(POA) que incluye las metas de cada una de las áreas y que cum-plen con los objetivos y programas Institucionales establecidos en el

PIDE.La Subdirección de Desempeño Institucional (Planeación y Eva-

luación) de la UTL cuenta con un Sistema de Evaluación de Metas(SEM), conjuntamente con las reuniones por cuatrimestre, valora losavances en cada uno de los grupos de trabajo, buscando con ellomejora continua en cada una de las actividades que se realizan, asícomo el cumplimiento de los compromisos establecidos y como laredefinición de rumbos a corto plazo, (Fig. 3.13.).

PLANEACIÓN PRESUPUESTAL

El Programa Operativo Anual (POA) se encuentra entrelazado con el

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FIG. 3.13. EVALUACIÓN DE METAS

Formulación de metasanuales por Programas

Institucionales en cada área.Definición Programa

Operativo Anual (POA)

Entrega a la CGUT

Asignación de presupuesto

• Reunión Anual de Planeación y

Evaluación• Cumplimiento

de POA.

Evaluación de metas(cuatrimestralmente)

• Retroalimentación deotras áreas

• Análisis FODA

Redefinición derumbos

ReferenciaProgramas institucionales

Reportecuatrimestral de

avances de metas

Apoyo dePlaneación yEvaluación

Captura deMetas en el SEM

(Sistema deEvaluaciónde Metas)

Sistema de Centro de Costos (centros de resultados), asignado acada una de las áreas como hace referencia el siguiente gráfico, (Fig.3.14.). Los Centros de Costos y los Centros de Resultado son inno-vaciones para medir “rentabilidad” financiera y social.

F. CADENAS DE VALOR EN EL PROCESO EDUCATIVO

(LA NORMA ISO 9000)Entendemos la creación de valor, como la “ganancia educativa”que tiene un estudiante durante el tiempo que cursa sus estudios

universitarios, y en las actividades extracurriculares que fomenta-mos para él. La cadena de valor la visualizamos, desde las caren-cias y limitaciones que tiene cuando ingresa a la Universidad, lasdiagnosticamos por medio del proceso de selección y consideramoscomo reto el que podamos rescatar el talento inherente a todapersona, aunque muchas veces éste no siempre se muestre por laslimitaciones económicas en las que vive. Creamos valor entonces,cuando podemos incrementar las habilidades y potencialidadesque tiene el estudiante, por medio del encuentro entre Educadoresy Educandos y del fomento de actividades extracurriculares.Creamos valor, cuando invitamos al joven a que continúe interesa-do en la vida, y creamos valor cuando logramos comprometer a losProfesores, Directivos y Personal Administrativo, a que se consid-eren educadores. De igual manera creamos valor cuando for-mamos a los TSU que satisfacen los requerimientos de los sectoresproductivos y sociales de la región.

DESARROLLO DE PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS

Desde la creación de las Universidades Tecnológicas, se diseñó su

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FIG. 3.14. PLANEACIÓN OPERATIVA Y PRESUPUESTAL

Definiciónde metas por área

Integracióndel POA

(ProgramaOperativo Anual)

Centro decostos por

áreas

Cumplimientode

compromisosestablecidos

Redefiniciónde rumbos

Cumplimientode la misión

modelo educativo, siendo éste un sistema innovador de enseñan-za; la Universidad se dio a la tarea de identificar los procesos clave(enseñanza-aprendizaje y vinculación) y de apoyo (planeación, ex-tensión y administración).

PROCESOS CLAVE

PROCESO 1: ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

El proceso de Enseñanza-Aprendizaje está orientado a mejorar el po-tencial intelectual del alumnado por medio de rediseños decurriculas de acuerdo a las necesidades del sector empresar-ial.

DICHO PROCESO COMPRENDE CUATRO NIVELES:1. Enseñanza teórica orientada al aprendizaje de conocimientos

científicos, tecnológicos y humanísticos.2. Trabajo dirigido para el análisis y síntesis en la solución de

problemas teórico-prácticos.3. Enseñanza de métodos instrumentales para desarrollar acti-

tudes técnicas.4. Trabajo en equipo para el análisis de estudio de casos, inclu-

yendo la participación en proyectos académicos. En estos nive-les se evalúa el saber (conocimientos) el hacer (aptitudes) y elser (actitudes).

PROCESO 2: VINCULACIÓN

El segundo proceso básico y que caracteriza a nuestro modeloeducativo, es la vinculación con el sector social y empresarial;es lidereado por la Secretaría de Vinculación y Extensión encarga-da de establecer una relación permanente entre la UTL y los sectoresproductivos, social y educativo para mejorar la calidad de las fun-ciones de investigación, docencia, difusión y extensión, impulsandode esa manera la interrelación entre el proceso enseñanza-apren-dizaje con el servicio social, las prácticas y las estadías.

El proceso de vinculación inicia al conocer las necesidades concretasde las empresas y organizaciones de la región, después se estable-ce correspondencia entre la formación y el desempeño profesional.Este proceso ofrece la ventaja primordial de abrir paso a las opor-tunidades de desempeño de los alumnos para realizar sus prácti-cas, estadías y servicio social, (Fig. 3.16.).

PROCESOS DE APOYO

Así como contamos con dos procesos clave que son: Enseñanza-Aprendizaje y Vinculación ya descritos, también contamos con proce-sos de apoyo con áreas directamente relacionadas con la actividadde nuestra institución: desempeño institucional, administración yfinanzas, jurídico y contraloría interna.

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ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

La Universidad diseña sus procesos con la participación de todoslo que intervienen en ellos, con el objetivo de que todos apruebensu diseño y la etapa de implementación sea más fácil; el objetivo decrear procesos es para que nuestros colaboradores y/o los gruposde trabajo “hagan las cosas bien desde la primera vez” y “haganbien lo que se debe de hacer”.

La Universidad diseñó en 1999 un “Sistema de Aseguramientode la Calidad (SAC)” basado en la norma ISO 9002, el cual tienecomo objetivo contar con una documentación completa y estan-darizada que asegure “La Evaluación adecuada de la Competenciadel Alumno y el servicio de estadía para el sector social y producti-vo, y los factores críticos del proceso de enseñanza-aprendizaje”.Este sistema migró en el año 2002 a un Sistema de Gestión deCalidad basado en la norma ISO 9000:2000.

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FIG. 3.15. PROCESO DE SERVICIOS AL EXTERIOR

Detección de necesidades

de los clientes

Interpretación de información

No

Sí

Rediseño

MejoraContinua

Resultados

Capacitaciónal personal

Diseño del procesoy/o servicio

Prueba piloto

Evaluación deresultados

DifusiónImplementación delprecio y/o servicio

Existe

PROVEEDORES

Clasificamos a nuestros proveedores de acuerdo a procesos bási-cos y de apoyo. Así, para los procesos básicos, los PROVEEDORES

son los bachilleratos, y para los de apoyo son PRESTADORES DE SER-VICIO. Con los primeros trabajamos difundiendo nuestro modeloeducativo y capacitando a sus profesores y orientadores voca-cionales, asesorándolos además, en temas educativos. Con losprestadores de servicios de apoyo, caracterizados por contratosde prestación de servicios en el área de limpieza, seguridad,productos consumibles, equipos de laboratorio, etc. Trabajamoscon esquemas de Out Sourcing confiable.

G. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

PROTECCIÓN Y RECUPERACIÓN DE ECOSISTEMAS (FIG. 3.15)Nuestra universidad ofrece la única Carrera en Tecnología Ambien-tal en la región, y cuenta con un programa titulado CUPA (CampañaUniversitaria de Protección Ambiental) originado después de unestudio realizado sobre desechos. Su operación es apoyada con lacolaboración de una campaña con recipientes de cartón en dondese reciclan todos los papeles que ya no sean necesarios. Esteprograma ya cuenta con el involucramiento de toda la comunidaduniversitaria.

La UTL lleva a cabo un macroproyecto denominado “CampusSustentable” dividido de la siguiente manera:

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FIG. 3.16. STATUS DEL CAMPUS

Campus Sustentable

Proyectos/Acciones

Sistema de gestión de residuos

Planta de tratamiento de aguas residuales

Construcción de la Casa Ecológica autosustentable (cafetería)

Programa de educación ambiental

Uso de energías alternativas (1 celda fotovoltaica)

Captación y reutilización de aguas pluviales

Reforestación UTL (1500 árboles)

Calefacción solar en baños

Proyectos

Avances

en operación

en operación

en diseño

resultados

proyecto documentado

en operación

resultados

en operación

El programa de las 4R (Reduce, Reusa, Recicla y Respeta)aplicado para el manejo e insumos y materiales utilizados para larealización de las actividades cotidianas del quehacer diario de laUniversidad.

DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

El impacto directo que tiene la Universidad en el entorno, serefleja en la colocación del 88% de los egresados, en los tresprimeros meses de haber egresado. Creemos que el principalimpacto que hemos logrado en los últimos años, es que laComunidad conoce la existencia de una Universidad Pública,que compite dignamente en un ambiente Universitario total-mente dominado por la presencia de Universidades Privadas.Nuestro mayor impacto en términos de opinión pública, es elque la UTL:

1. Es reconocida como una Institución líder en la calidad educati-va, y en la calidad en el servicio.

2. Sus programas de atención a la sociedad, como: la extensiónde sus servicios culturales, deportivos y académicos, susprogramas de atención a la ciudadanía, y la educación cívi-co electoral; la realización de la “Semana de Nuevas Tecno-logías”, las Jornadas Académicas de Carrera; los cursosgratuitos de Capacitación a Orientadores Vocacionales; laorganización del Congreso Internacional de Educación, laorganización de las jornadas electorales del IFE, son ejemplosde que cómo la Universidad apoya desinteresadamente a laComunidad.

La Universidad, en la búsqueda constante por lograr la satisfacciónde cada una de sus clientes ha diseñado y puesto en marcha tresprogramas:• El posicionamiento del TSU.• La Promoción Institucional.• La Imagen Institucional.

Además de todas las acciones de carácter mercadotécnico, la Uni-versidad ha logrado impactar a la sociedad a través de la promociónde las expresiones artísticas y culturales de México y Guanajuato,así como por medio de una cultura de la salud, por medio de laorganización de eventos deportivos y culturales.

H. RESULTADOS: VALOR AGREGADO PARA ALUMNOS Y SOCIEDAD

La Universidad Tecnológica de León cuenta con indicadores degestión que le permiten medir los ciclos de mejora continua en lasáreas que la integran.

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FIG. 3.18. DISMINUCIÓN DE LA DESERCIÓN

FIG. 3.19. INCREMENTO DEL APOYO EDUCATIVO

400

350

300

250

200

150

100

50

0‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02

apoyo interno apoyo externo total de apoyo educativo

FIG. 3.17. INCREMENTO DE LA MATRÍCULA

‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02

68

306

649

971

1250

1326

1728

2000

may-ago ‘98

sep-dic ‘98

ene-abr ‘99

may-ago ‘99

sep-dic ‘99

ene-abr ‘00

may-ago ‘00

sep-dic ‘00

ene-abr ‘01

may-ago ‘01

sep-dic ‘01

ene-abr ‘02

0.05

47

47

50

77

160

275

350

0 149

71

134

69

139

626

206 211

0.202

0.0550.065

0.116

0.05

0.171

0.126

0.066

0.071

0.078

Uno de los indicadores más importantes para nuestra Instituciónes el de Matrícula; en el 2000 contábamos con 1326 alumnos y enel 2001 con 1750. El crecimiento de la matrícula en la Universidadse ha incrementado en forma significativa; tenemos un porcentajede absorción de alumnos egresados del IEMS del 12%, porcentajeque anteriormente era del 10%, (Fig 3.17.).

Gracias a los programas de Tutoreo hemos logrado disminuir ladeserción de un 20 % a un 12%. Entre las causas más marcadasque afectaban este indicador, eran motivos económicos,reprobación, y cambio de institución, (Fig. 3.18.).

Una de las medidas por las cuales el aspecto económico hadejado de ser la principal causa de deserción, es el programa deApoyo Educativo que ofrece la UTL a alumnos de escasos recur-sos económicos basándose en un estudio socioeconómico.Dicho programa apoya a cerca del 40% del total de los alumnos.Se obtienen recursos a través de diversas fuentes como lo refle-ja la Fig. 3.19.Tenemos un “Programa de Seguimiento de alumnos” dondeademás de apoyo económico, reciben apoyo psicológico, cursosremediales y asesoría personalizada, con el objetivo de disminuirlos porcentajes de reprobación. Con ello seguimos disminuyendosustancialmente el problema de deserción. En el 2002 alcanzamosla cifra récord de cobertura de becas: 36%

Somos un Organismo Público Descentralizado del Gobierno Es-tatal, el cual está subsidiado 50% estatal 50% federal; sin embargola UTL ha logrado generar ingresos propios que le permiten en laactualidad cubrir el 25% de sus gastos de operación. Es impor-

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FIG. 3.20. RELACIÓN ALUMNO/COMPUTADORA

8.00

7.00

6.00

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

0may-ago ‘98

sep-dic ‘98

ene-abr ‘99

may-ago ‘99

sep-dic ‘99

ene-abr ‘00

may-ago ‘00

sep-dic ‘00

ene-abr ‘01

may-ago ‘01

sep-dic ‘01

ene-abr ‘02

2.54

4.81

3.84 3.66

5.46

4.83 4.75

6.055.58

5.00

7.85

5.90

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tante mencionar que hemos disminuido los costos deoperación en forma sustancial, que la matrícula ha crecido enlos últimos años y hemos aplicado medidas de austeridad pre-supuestal. A partir del ICOPA e IAPA (Costos de operación e inver-sión) somos en el 2002, una de las UT más eficientes del país.

El primer indicador, el ICOPA (Ingreso/Costo Operativo por Alum-no) refleja una disminución importante, esto es el resultado de laoptimización de recursos en donde el incremento en la matrícula noafecta el costo por alumno. Sin embargo, el IAPA (Inversión enactivos por alumno) refleja un incremento en los últimos años, todavez que la UTL, siendo congruente con su modelo educativo 70%

práctico y 30% teórico, ha invertido significativamente en construcción,

FIG. 3.21. SEGUIMIENTO DE EGRESADOS

500

400

300

200

100

095-97 96-98 97-99 98-00 99-01

Egresados

Titulados

161

40

43

146

249

383

462

259 343 474

FIG. 3.22. EFICIENCIA TERMINAL DE EGRESADOS

0.64

0.62

0.60

0.58

0.56

0.54

0.521999 2000 2001

0.64

0.564 0.577

% de eficiencia

y equipamiento de nuevos edificios y equipamiento de laboratoriosy talleres especializados para la práctica de los estudiantes.

En el 2001 contábamos con 10 centros de cómputo equipadoscon 218 computadoras y 7 impresoras, reflejando una relación de 4.8alumnos por computadora. Nuestra Universidad, es una de lasinstituciones mejor equipadas en la zona de influencia, (Fig. 3.20.).

Con la finalidad de brindarle a los alumnos todos los recursospara apoyar sus actividades académicas, la UTL realiza convenios,compras y busca donativos como el “Kilómetro del Libro”, entreotros, con la finalidad de incrementar su acervo bibliográfico el cualactualmente está conformado por 3,449 títulos y 6,233 volúmenes.

Gracias a la labor de Vinculación con el exterior, tenemos unporcentaje de titulación de egresados del 96%, cifra que nosubica en los primeros lugares del sistema. Con el incremento dela matrícula experimentamos una caída ligera de la eficiencia ter-minal, (Fig. 3.21., 3.22., 3.23.).

La Universidad Tecnológica de León, genera ingresos pro-pios, mediante los servicios que se ofrecen al exterior, los cua-les han aumentado sustancialmente en los últimos años (Fig4.24.). Para suplir en el año 2000 la eliminación de subsidioestatal para «proyectos estratégicos», recurrimos a fuentesmunicipales y privadas.

3.5. EDUCACIÓN PÚBLICA DE BUENA CALIDAD

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0.58

0.57

0.56

0.55

0.54

0.53

0.52

FIG. 3.23. EFICIENCIA DE ALUMNOS TITULADOS

1999 2000 2001

0.58

0.542 0.564

% de eficienciaterminal

La UTL cumplió en el año 2000 cinco años de actividades, y el entu-siasmo de ese primer día lo seguimos sintiendo en el corazón.Cinco años de empezar a construir una Universidad desde sus ci-mientos, de organizarla, de invitar a académicos a un nuevo proyec-to educativo, de asegurar a los padres de familia y empresas, queofrecemos formación para la vida.

La Universidad Tecnológica de León, presentó a la sociedaden general en noviembre del 2000, el resultado del trabajo detoda la Comunidad Universitaria para ofrecer servicios educa-tivos de alta calidad y pertinentes al sector productivo y a lasociedad.

El quinto año de vida de la UTL, nos dio muchos regalos: cre-cimiento en matrícula, más infraestructura física, desarrollo acadé-mico del profesorado, y reconocimientos a nuestros resultados,pero también nos invitó a una reflexión, sobre el impacto social yeconómico que tuvimos en ese lustro.

NUESTRA VIDA ACADÉMICA

En las instalaciones públicas buscamos ampliar la cobertura. Conti-núan siendo en un 60% nuestros alumnos de primer ingreso, egre-sados de los bachilleratos públicos tecnológicos de la región.

Las Divisiones Académicas cuentan con centros de servicios alalumnado, pero que también son aprovechados para ofrecer servi-cios al exterior: el Centro de Comunicación Comercial, el Centro deCalidad Ambiental, el Centro de Manufactura y el Centro de Mul-timedia.

El Centro de Información de la Universidad se transformó en

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FIG. 3.24. INCREMENTOS DE INGRESOS PROPIOS

1998 1999 2000

3’333,645

4’247,638

4’686.543

ingresospropios(en pesoscorrientes)

PESOS

Año

$ 5’000,000

1999 en un Centro del Saber, dada la disposición de la ComunidadUniversitaria de Compartir sus recursos tecnológicos con la comu-nidad. De esta manera, estamos beneficiando a una gran cantidadde niños de escuelas públicas, rurales, telesecundarias y videoba-chilleratos circundantes, y que ha permitido ya egresar a cerca de300 alumnos que tomaron el Diplomado en computación.

Para la información de los jóvenes, requerimos equipamientosespecializados. En el 2001, teníamos 350 computadoras en diez cen-tros de cómputo, unos de ellos especializado en Internet, un labo-ratorio UNIX y un Laboratorio de Redes. Operamos además una Cé-lula de Manufactura de Software, financiado con recursos del CON-CYTEG (Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología).

En el 2000, por primera vez, logramos operar un proyecto de in-versión financiado por un organismo externo y que es un proyectode investigación tecnológica orientado al tratamiento de los resi-duales de la industria curtidora y que es financiado por elConsejo Estatal de Ciencia y Tecnología.

NUESTRA VINCULACIÓN CON EL ENTORNO

Operamos Foros de Vinculación con la industria que permite «pre-sentar al sector productivo y social», a los jóvenes que están por realizarpreestadía y estadías. Tenemos una estrecha relación con las Cámarasde Industriales. Firmamos un convenio de Continuidad de Estudioscon SABES (Sistema Avanzado de Bachillerato y Educación Superior) queasegura que nuestros estudiantes continúen sus estudios en el nivel delicenciatura, promesa cumplida con el apoyo de Vicente Fox, por mediodel Decreto Gubernativo de agosto del 1999, que asegura la continuidadde estudios a licenciatura para nuestros egresados.

Nuestro Centro de Educación Continua y a Distancia ofrece múl-tiples servicios al sector productivo en términos reales, incremen-tando el nivel de ingresos propios de la universidad. La colocaciónde nuestros egresados se mantiene todos lo años por arriba del80% en promedio.

En el área de prácticas y estadías, asegura por medio deprácticas el cumplimiento del 70% de formación de práctica,y el 30% teórica. Destacan los viajes que han realizado alumnosque realizaron estadía en el extranjero, a España, EstadosUnidos, Canadá y Francia.

Terminamos de construir un Centro de Vinculación para el De-sarrollo (CVD); este Centro permitirá por primera vez, contar conespacios especializados para dar servicios tanto para nuestros estu-diantes como a la industria regional e incrementar el nivel de ingresospropios; de esta manera, contaremos con las siguientes ventanillas:Centro de Evaluación Acreditado, Centro BANCOMEX, Bolsa de Tra-bajo, Servicio Social, Prácticas y Estadías, Centro de EducaciónContinua y a Distancia, Centro de Normalización y Certificación IMNC deSistemas ISO 9000.

El CVD cuenta con un área techada para exposición, un audito-

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rio, y dos aulas tecnológicas, una de ellas apoyada con financia-miento del municipio de León. Tenemos nuestro cuarto Edificio deDocencia, que alberga las Carreras de la División de Sistemas(Ofimática e Informática), cuenta con múltiples adaptaciones, todavez que es la primera ocasión en la que la construcción se realizadesde el Gobierno Estatal, y no desde el Federal, lo que asegurapor primera vez, la reducción de errores gracias a un convenio conla Secretaría de Obras Públicas, y la PROINEG (Promotora de Infra-estructura Educativa del Estado de Guanajuato). Aquí se incubanempresas para lo que será el Parque Tecnológico «San Carlos»

La Sala Empresarial, aula especializada permite ofrecer cursosy espacios para reuniones de trabajo a las empresas de la región;concluyeron las pruebas técnicas para la preparación de nuestroequipo de video conferencias que será instalado en el Centro deVinculación para el Desarrollo; participamos en una gran cantidadde exposiciones industriales de la industria de la región, así comoen los organismos de consulta de las Cámaras Empresariales, ycontamos con la participación de empresarios en nuestrasComisiones de Pertinencia y en los estudios de Análisis Situacionalde Trabajo.

Para incrementar la probabilidad de obtener empleo, tenemosproyectos como el programa en convenio con la Cámara de la In-dustria del Calzado del Estado de Guanajuato, que ha permitido quealumnos de las Carreras –sobre todo de Procesos de Producción yTecnología Ambiental– participen en el incremento del desarrollotecnológico de empresas, recibiendo a su vez una remuneracióneconómica en forma de beca.

ATENCIÓN A LA FORMACIÓN INTEGRAL

Y EXTENSIÓN DE SERVICIOS

Contamos a la fecha con siete disciplinas de deporte, y concluimosya el diseño del Gimnasio de Usos Múltiples, cuya construcción ini-ciará en el 2002. La Sociedad de Padres de Familia y el Patronatoya iniciaron sus actividades de captación de recursos. Se concluyóla construcción de la cancha empastada de fútbol, y tenemos áreasdignas para voleibol y básquetbol.

El Servicio Médico tiene actividades de prevención: difusión de progra-mas de higiene, educación sexual, enfermedades, y cuenta con un áreaespecializada de atención a los jóvenes que requieren de servicio médico.

El área de Prensa y Difusión, desarrolla un programa de «Cap-tación de Estudiantes», por medio de una campaña publicitaria devisitas guiadas, y de visita permanente a los bachilleratos públicosy privados de nuestra área de influencia. Publica nuestra revista ofi-cial Praxis Universitaria. Logramos introducir en el guión de unatelenovela en cadena nacional, a un personaje que es alumno de laUTL («Entre el amor y el odio» en Televisa).

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Prestamos múltiples servicios a la comunidad por medio de nues-tra área de Servicio Social que asegura que en la actualidad el 90%de nuestros estudiantes lo cumple, y que el 80% de ellos lo hacen enproyectos no lucrativos, y en organizaciones de alto impacto social.Hemos beneficiado a la comunidad circundante por medio de nues-tro Centro del Saber; con el préstamo de las instalaciones deporti-vas; la prestación de servicios externos; la capacitación técnica aorganismos no gubernamentales; y la gestión para la construccióndel Puente Peatonal que era indispensable para el uso de los estu-diantes, y de los vecinos. Como reconocimiento de ello, los gruposde colonos circundantes solicitaron al Ayuntamiento el cambio denombre al Boulevard de acceso, llamándose a partir del 2001 “Bou-levard Universidad Tecnológica”, petición aprobada por el Cabildo deLeón.

NUESTRO COMPROMISO CON LA SOCIEDAD

La UTL está ubicada geográficamente en el centro geográfico de tresMunicipios: León, San Francisco del Rincón y Silao. Si bien León esla ciudad con mayor crecimiento económico, San Francisco delRincón no cuenta con Universidad Pública ni municipios cercanos aél, como Purísima del Rincón y Manuel Doblado; Silao, «nuevo polode desarrollo automotriz» tampoco tiene Universidades Públicas, nisu municipio conurbado que es Romita. Por ello, con el apoyo soli-dario de la comunidad, abrimos el Centro Educativo del Rincón,extensión de la UTL en los municipios del Rincón y que atiende ajóvenes de esos municipios.

La construcción del puente peatonal que permite que la Uni-versidad se comunique con la otra parte de la carretera federal, fueun logro de la comunidad Universitaria y que beneficia no solamentea los estudiantes, sino que beneficia también a los pobladores delas colonias circundantes a nosotros. La dignificación del Boulevardahora llamado Universidad Tecnológica, petición hecha al municipiopor parte de los colonos en reconocimiento a nuestro trabajo comu-nitario, la reforestación de nuestras zonas circundantes, la apertura denuestras actividades culturales hacia el exterior, el fomento de múlti-ples proyectos para microempresas y de servicio social, la donaciónde equipos de cómputo a escuelas rurales, el préstamo de nuestrasinstalaciones y de vehículos de la Universidad para obras de benef-icencia, la operación de un área de recreación infantil con juegosinfantiles para los niños de las colonias cercanas y para los hijos denuestros trabajadores, compartir servicios como cajero automático,son evidencias de un alto impacto para la comunidad.

NUESTRA INFRAESTRUCTURA

Como una estrategia para poner el ejemplo, hicimos el diseño y cons-

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truimos –por medio de un convenio con la CEASG– (Comisión Estatal deAgua y Saneamiento del Estado Guanajuato)– una planta de tratamientodidáctica, y primera en su tipo en todo el Estado de Guanajuato, operadapor los TSU de Tecnología Ambiental para capacitar también a los opera-dores de plantas de los organismos municipales del Estado. Realizamosotras acciones como el incremento del programa de reforestación de launiversidad con 1,000 árboles más; reordenamiento de la señaléticaexterior; programa de seguridad para tener en todos los edificios alar-mas sonoras, luces de emergencia, y señalizaciones de evacuación, asícomo protección para rayos; modificamos la orientación de algunos pi-zarrones para aumentar la concentración del alumnado; construimos 50bancas de concreto para uso de los alumnos, e iniciamos con la cons-trucción de un “programa piloto” un área circular al área libre; concluimosla construcción del UTForum espacio para 600 personas al aire libre, paracontar por primera vez, con un espacio para la expresión cultural, y artís-tica de nuestros jóvenes.

Con apoyo del municipio de León, logramos la operación de múl-tiples rutas de transporte, más los dos autobuses de la Universidadque apoyan en el transporte en el turno matutino. La CUPA (Campa-ña Universitaria de Protección al Ambiente), ha permitido que enconvenio con la empresa “Ponderosa” reciclemos el 100% del papelque utiliza la Universidad, y que sean clasificados los residuos pormedio de contenedores por colores en convenio con laProcuraduría Estatal de Protección al Ambiente.

Reconocemos enormes desafíos. Siendo una universidad públi-ca, pensamos que la calidad no está peleada con la cantidad.Sabemos ser agradecidos con aquellos que nos han apoyado a cre-cer, como al Patronato que nos da su apoyo; al Consejo Directivoque orienta nuestras decisiones; al Gobierno Federal, Estatal yMunicipal que nos apoyan también con recursos financieros; a losempresarios que tienen la confianza de contratar a nuestros egre-sados, y nuestros servicios; a los Padres de Familia que confían enla formación integral que ofrecemos; así como a todos los profe-sores, personal administrativo, y de apoyo, que hacen posible laprestación de servicios educativos de alta calidad.

3.6. ¿CLIENTES O ALUMNOS EN LAS

UNIVERSIDADES PÚBLICAS?

Nosotros nos hemos resistido a utilizar siempre la palabra “CLIENTE”;preferimos el de beneficiario, destinatario del proceso educativo.Creemos que la palabra “CLIENTE” se ha mercantilizado y que siem-pre está asociado a una transacción económica. El término servi-cio, como ejemplo, ha perdido su valor original: dar sin esperar acambio.

En la Educación Superior Pública, el servicio educativo debe

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ser desinteresado y sin compromisos. Nuestros jóvenes nocuentan con alternativas de Educación Superior Pública pueslas condiciones económicas no permiten el acceso a la edu-cación a todos.

El conocimiento profundo de los alumnos para un educador, esconocer a “todos por su nombre”, escucharlos. Nuestra filosofía edu-cativa se basa en “SER, SABER Y HACER” y observamos que en laeducación tecnológica hay un fuerte acento en el “SABER HACER”. Elser lo entendemos como asegurar que el estudiante se encuentreconsigo mismo y desarrolle a plenitud todas sus capacidades comoser humano; de allí que contemos con programas que aseguran elconocimiento profundo del alumno:

1. El programa de Tutoreo Personalizado.2. El tamaño de los grupos que nunca es mayor a 25.3. La creación de la Dirección de Desarrollo Académico, única en

el sistema de Universidades Tecnológicas.4. Las asambleas de Padres de Familia y de la Sociedad de

Alumnos.5. Las estrategias de investigación de mercado con las que cuen-

ta la Universidad y a la que destina una importante cantidad derecursos.

6. El liderazgo del Rector, quien desarrolla directamente los pro-gramas “Charlas con el Rector”, “Buenos Días”, imparticiónpermanente de una materia, y las actividades extra curricularescomo excursiones, campamentos y cursos de liderazgo.

Nuestros alumnos tienen deficiencias desde la educación básica y mu-chas veces, su situación económica evidencia en el nivel universitarioproblemáticas de lecto-escritura, de autoestima y de expresión oral yescrita, problemáticas familiares, y necesidad económica de trabajar,(un alto “costo de oportunidad”, pues muchos de ellos quieren trabajary dejan la Universidad por solventar ingresos de sus familias).

Tenemos un mercado potencial que muestra en los siguientesindicadores, la fuerte presencia de la Universidad y diferenciamosesto por el perfil del estudiante que ingresa a nuestra Universidad yque solicita los servicios en el conocimiento del mercado; sabemosque hemos pasado en los últimos dos años, de un 6% a un 12% dela captación del egreso de estudiantes de educación media superi-or en nuestra área de influencia; esto es, que proporcionalmentecaptamos a una mayor parte de egresados de bachillerato.

Conocemos las necesidades económicas de nuestros alumnos ypor eso, nuestras cuotas son las más baratas del Estado de Guana-juato. También reconocemos que como una estrategia educativa, enforma simbólica, hemos establecido tarifas a los servicios queofrecemos, para que el estudiante pueda valorar que tienen una“hipoteca” con la sociedad.

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Conocemos las necesidades de la sociedad, y por eso asegu-ramos que nuestros estudiantes cursen el servicio social becario enel caso de recibir una beca de nuestra institución y el Servicio Socialprofesional prestado a la sociedad, en donde –bajo ninguna circun-stancia– el estudiante puede prestarlo en instituciones lucrativas oen sociedades anónimas.

Conocemos al sector empresarial y a los grupos sociales queson los beneficiarios últimos de la institución educativa, por lo queforman parte de los organismos colegiados de la Universidad.Sabemos que los padres de familia tienen una esperanza en elcrecimiento personal y en la “movilidad social” de nuestros mucha-chos.

Conocemos también el contexto de la comunidad circundante anuestro Campus Universitario, por lo que realizamos el proyecto delCentro del Saber y la Ciudad Deportiva.

Conocemos las necesidades del país, por lo que seguimos fo-mentando la oferta de carreras tecnológicas para contribuir en lamedida de nuestras posibilidades a su independencia tecnológ-ica.

Conocemos la necesidad de que el joven pueda insertarse di-rectamente en el sector productivo al terminar la Carrera, por loque hemos asegurado la colocación inmediata de nuestros alum-nos. Reconocemos que los empresarios que promovieron lacreación de esta Universidad también deben contribuir financiera-mente a su sostenimiento, por lo que contamos con un PatronatoFinanciero; los empresarios deben dar ideas y exigir, pero tambiéncontribuir financieramente.

Conocemos las necesidades familiares de los jóvenes, por lo quecreamos el Consejo Educativo General, donde están representadastodas las voces de los estudiantes, Padres de Familia, empresariosy empleados, para conocer en un ambiente plural, las necesidadeseducativas.

Conocemos las necesidades de asociarnos con proyectos educati-vos comunes, por lo que mantenemos convenios con lasUniversidades Públicas que hay en el Estado.

Conocemos de la historia del país, por eso fomentamos los va-lores nacionalistas y la Museografía de la Universidad es una de lasestrategias que asegura por medio de murales, frases y carteles, elcontacto diario con nuestra historia.

Conocemos la importancia para la sociedad de que los jóvenesse comprometan con la democracia, por lo que somos una institu-ción reconocida en la cultura cívica, al organizar consultas juvenilesy elecciones escolares y al coordinar en la ciudad la Consulta Juve-nil e Infantil del Instituto Federal Electoral. El simulacro electoral querealizamos en la Universidad en coordinación con el IFE, asegurótambién que los jóvenes tuvieran un interés en la participación pormedio de su voto, pero también en la observación electoral, para

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que las elecciones del 2000 fueran transparentes y limpias.

3.7. ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA LAS

UNIVERSIDADES PÚBLICAS

A. DEFINIR SU PROPIO CONCEPTO DE CALIDAD

Con la “moda de la Calidad Total” en el ambiente educativo, empie-za a utilizarse una palabra propia de la terminología de la Calidad ya los alumnos se les comienza a decir “clientes”. No solamente estapalabra provoca “ruido” entre quienes somos educadores, sino queen el fondo, muestra a mi parecer, dos formas de ver la educaciónasí como una apropiación burda y miope, de términos que en el am-biente de la Calidad Total se utilizan en los procesos de manufactura.

Si bien es cierto que la Calidad Educativa se requiere en las insti-tuciones de todos los niveles, este concepto, se refiere en realidada la “ganancia educativa”, al valor agregado, en síntesis, a la educa-ción integral que recibe un estudiante cuando forma parte de unacomunidad educativa, y no solamente a que los procesos deenseñanza-aprendizaje, y de competencias para la vida, sean certi-ficados por normas, (como si el “formar” alumnos fuera lo mismo que“producir” tachuelas). Los beneficiarios, los alumnos, los destinatar-ios, estos seres humanos: niños, jóvenes, adultos, a los que nosdebemos los educadores, son sujetos de aprendizaje, no objetoscon quienes mediamos una relación comercial a la usanza de losaspectos mercantiles a quienes se les puede “incrustar” el concep-to de “cliente”.

Los esfuerzos de la Institución Guanajuato para la Calidad porincluir una cultura de Calidad Total y mejora continua en las escue-las son loables; sin embargo, creo que se provoca confusión cuan-do se piensa que Calidad Educativa, es sinónimo de tener pintadaslas escuelas, que las profesoras se pongan uniformes, que se tratecon cortesía al padre de familia o que iniciemos programas de“aulas modelo”. Hacerlo así, nos llevaría a que obtuvieran los pre-mios a la Calidad sólo aquellas escuelas públicas que cuenten conprogramas de remodelación de aulas, o aquellas instituciones pri-vadas que cuentan con importantes recursos económicos. El concep-to de Calidad Educativa es Integral, e incluye, eso sí, la atenciónal estudiante, el aseguramiento de los procesos educativos y su doc-umentación, la mejora de sus aspectos físicos, así como la culturadel trabajo en equipo dentro de la comunidad, pero no serestringe a ello. En otras palabras, Calidad Educativa es la ca-pacidad que tenemos los educadores de transformar la vidade los jóvenes, y sobre todo de poder invitarlos a conocernuestra historia y los valores nacionales, construyendo unacomunidad y no solamente apropiándose de conceptosnorteamericanos o japoneses como los propios de la Cali-

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dad Total; es en síntesis, la congruencia con la Misión.Invito a los profesores, padres de familia y alumnos a que refle-

xionen sobre lo que entendemos por Calidad Educativa en cadainstitución y que así, la obtención de un Premio estatal o nacional,o la certificación de procesos educativos, se refiera más a la con-gruencia de una institución con la Misión para la que fue creada, yno solamente al cumplimiento de normas, estándares o criterios –apro-piados muchas veces desde culturas como la japonesa o la norte-americana que poco o nada tienen que ver con la realidad modes-ta y sencilla de las escuelas de nuestro país–. “Clientes” entonceses en mi opinión, una palabra poco apropiada, y no refleja el sig-nificado de la calidad educativa que deberíamos tener en la escuelamexicana. Beneficiarios o destinatarios, educandos, son nuestrosalumnos el sentido último para quienes somos educadores. Calidadde la educación, es calidad educativa: la aportación que hacemosal crecimiento integral de nuestros alumnos.

B. CUMPLIR EXPECTATIVAS DEL ALUMNO

Nuestro Programa de Calidad tuvo dos momentos críticos: nuestrapostura frente a la huelga de la UNAM a propósito de la visita del CGH

en 1999, y nuestra decisión de apoyar el proyecto de continuidad deestudios a licenciatura. En el primer caso, abrimos nuestras instala-ciones a dialogar con ellos, y en el segundo, la hemos defendido.

Una de las discusiones más interesantes en el Modelo Educativode las Universidades Tecnológicas (UT) a nivel nacional, es la con-tinuidad de los estudios para quienes cursaron la carrera deTécnico Superior Universitario (TSU). En las UT, hay un éxitoinnegable: en la Universidad Tecnológica de León (UTL) el 96% denuestros egresados se colocan inmediatamente, obtienen un buenempleo y algunos, después de un año o dos de haber tenido un tra-bajo, desean seguirse preparando.

Fue una política a nivel nacional el que la Secretaría deEducación Pública (SEP) no consideraba conveniente la continuidadde los estudios en las UT, pues el país no necesitaba en ese momen-to más profesionistas de nivel Licenciatura o Ingeniería.(10) Sinembargo, a partir del 2000, se fomentó la continuidad por medio dela diversificación de la oferta educativa, como es el caso de lasUniversidades Politécnicas.

La expectativa social, sin embargo, representada por padres defamilia, alumnos, exalumnos y por parte de la comunidad empre-sarial, es que la educación es un proceso permanente y que, esun derecho de los estudiantes el seguirse formando. Pues bien, eltema del “2° Ciclo”, esto es, la continuidad de TSU a Licenciatura, hasido un tema crítico a nivel nacional del modelo de lasUniversidades Tecnológicas.

Hay un ejemplo que muestra una problemática semejante: hace

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10 VILLA LEVER, Lorenza,

Estudio de egresados de

las Universidades

Tecnológicas, UNAM,

años el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP)–un exitoso modelo orientado a desempeños para la vida– tuvo du-rante muchos años el nivel terminal; esto es, los egresados del CONALEP

no podían seguir estudiando en una Universidad. Sin embargo, sudesempeño profesional mostró que tienen tal nivel de capacidad quepodían tener mejor desempeño inclusive que un egresado de ba-chillerato o de Universidad. Lo anterior, y por la fuerza de los he-chos, mostró que CONALEP, pasó de ser un nivel de estudios terminal,a uno de bivalencia para que el estudiante pudiera obtener el nivelde Profesional Técnico e insertarse en el mercado de trabajo, o con-tinuar sus estudios en una Universidad.

El caso de CONALEP mostró que la SEP, tuvo que reconocer la ne-cesidad social de la continuidad de estudios y nos muestra loque sería el día de mañana el futuro de las UT: que sin perder suModelo Educativo original, tendrán que abrirse necesariamente ala continuidad de los estudios, para que no trunquemos las aspira-ciones y sueños de muchos jóvenes que en la actualidad se quedansin continuar sus estudios, puedan obtener más ingresos y contar lasempresas con más productividad. (Además de que animaría a másjóvenes a inscribirse y así reducir la desocupación que sufren las UT).

Pondré unos números: la UTL, entre su 1ª y 2ª generación egresóa 200 estudiantes; en su 3ª generación que egresó en septiembrede 1999 egresó a 270, en el año 2000, egresó alrededor de 400estudiantes y en el 2001 a casi 500. Esto quiere decir que el númerode egresados de la UTL se incrementa y que la expectativa de ellospor continuar estudios se continúa incrementando, pues teniendo yaun año de experiencia, han valorado el valor práctico de losconocimientos que les da la UTL y tienen, por su éxito profesional yjuventud, deseos de seguir estudiando. Vicente Fox apoyó ya estapropuesta al aceptar modificar en agosto de 1999 el DecretoGubernativo de la UTL para darles oportunidad de continuar susestudios a estos jóvenes.

C. ¿COMITÉS DE PADRES DE FAMILIA

EN LAS UNIVERSIDADES?Como una de tantas estrategias que se tienen en las comunidadeseducativas, sobre todo en aquellas que menos recursos financieroso tecnológicos tienen, la formación de Asociaciones de Padresde Familia o de Patronatos, ha sido un buen medio para “apunta-lar” proyectos que cuentan con recursos escasos. Parecerá raroque en una universidad –donde ya los papás sienten que sus hijos“se van de la casa” o cuando estos se consideran tan adultos, quela presencia de los papás les molesta o les incomoda–, se tenganasociaciones o asambleas de padres de familia; sin embargo, en laUTL nos decidimos en 1998 a formarla.

Cuando llegué a la Universidad, detecté tres necesidades que

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las podrían justificar:1. Pensar que tanto ellos como nosotros, nos preocupamos por la

formación integral de los hijos y que “dos cabezas piensan me-jor que una”.

2. Que dada la situación económica de nuestros alumnos, juntospodríamos pensar mejor, en alguna alternativa para seguir ha-ciendo accesible la Universidad a todos, y que algunas decisio-nes podrían ser mejor tomadas si la Rectoría también los es-cucha a ellos, como por ejemplo: colegiaturas, reprobación, for-mación integral, etcétera.

3. Porque también son un grupo importante de opinión en suámbito de influencia en la sociedad.

Por lo anterior, me lancé a esta “Quijotesca” idea de crear una So-ciedad de Padres de Familia aun cuando algunos directivos me de-cían lo contrario. Encontré poco eco al principio (en el año de 1998),pero uno o dos de ellos, –tal vez más por inercia que por convenci-miento, o por no “quedar mal con el Rector”– decidieron apoyar elproyecto. Así, en 1998 empezamos con asambleas con muy pocaasistencia; en 1999 la reforzamos con cartas personalizadas, que sibien eran caras y resultaba un costo importante por la mensajería,nos permitía asegurar que llegaran a todos ellos. Este medio tuvoun buen impacto, aunque algunos llegan tarde a los domicilios. Peroya para el año 2000, también impulsado por el incremento de lamatrícula, rompimos récord: la reunión del 9 de septiembre reuni-mos a ¡más de 600 personas! (tendríamos entonces 1300 alum-nos).

Desde entonces, las juntas de Padres de Familia tienen muchamás concurrencia; son enriquecidas con eventos culturales, pelícu-las, conferencias y nos ha permitido que este grupo, el de papás,forme parte de la vida de la Universidad. Hemos tenido tres mesasdirectivas y en lo personal me ha permitido, estar más de cerca dela forma de “sentir” de ellos, ¡qué curioso! Cuanto más me acerco alas mamás y a los papás, más me doy cuenta ¡cuánto cifran susesperanzas en nosotros! cuando pudiera parecer que el enviar a unhijo a la Universidad, es en realidad un momento en que el hijo o lahija, se puede bastar por él mismo, sucede lo contrario: se muestraque es cuando más están preocupados los papás por ellos...

He encontrado en ellos la necesidad de que los apoyemos paraorientarles en lo que harán de su vida profesional; en el momentosexual que viven; en fomentar el deporte; en sus gustos y preferen-cias culturales; en seleccionar buenas amistades; en sus hábitos deestudios; en su interés por trabajar, entre otras cosas. Estas sonalgunas inquietudes que les he escuchado y me confirma que valela pena formar comunidad educativa, aún cuando se trate de unaUniversidad y ya sean adultos los alumnos.

En resumen, esta estrategia que empezó como una “locura” o

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más bien como una estrategia que parecía equivocada, me hapermitido sentir que no estamos solos, que hay muchos padresde familia que tienen depositada su confianza en nosotros. El verun auditorio lleno, el escuchar sus preocupaciones, sus porras, elver también la situación económica en la que viven muchos deellos, me impulsa a que esta asamblea siga viviendo, nutriéndo-se y creciendo ¡y que la mantengamos viva dentro de laUniversidad!

D. VALORAR AL ALUMNO

No cumplía la UTL cinco años, cuando vio perder, cuando sintióperder, cuando perdió a un alumno. Se puede perder alumnos, y lasensación sólo la puede expresar un educador cuando el alumno seva de la institución, cuando creemos que no encuentra el camino,cuando no logra lo que pensábamos que era bueno para él. Pero lasituación más difícil, más radical, la irreparable, es el que desapa-rezca de nuestras vidas, que no forme parte de nuestro quehacercotidiano de lo que entendemos por vida.

Ciertamente trascendemos, vamos mucho más allá de lo queentendemos por mundo, pero cuando la vida se nos escapa delas manos, cuando desaparecemos de un espacio terrenal, cuan-do morimos, la sensación de perder a un alumno que estuvocerca de nosotros, a quien conocimos por su nombre, es aún máspesada, más grave.

“Perder a un alumno”, perderlo para siempre, refiere mi expe-riencia a junio del 2000. Estaba recibiendo al Gobernador delEstado, quien venía a colocar la primera piedra del Edificio deVinculación y a revisar cómo iban los trabajos del Edificio deDocencia; estábamos cerrando el último cuatrimestre del año, ycuando pasaba presuroso y nervioso hacia la explanada principalpara recibir al Lic. Ramón Martín Huerta, encontré a cinco chicas llo-rando con desesperación, y al acercarme para preguntarles, o porlo menos intentar ofrecerles mi atención, ellas gritaron con dolor queun compañero de su salón había muerto...

Fuera de los nervios, una de ellas alcanzó a hilar una oracióncompleta para decirme que uno de nuestros compañeros acababade morir; otra dijo con precisión, “fue una de nuestras compañeras”.Sorprendido y sin mayor confianza para continuar la conversación,pregunté a otro grupo que estaba más distante; ellos me dijeron queefectivamente, dos alumnos de Ofimática de tercer cuatrimestre,provenientes de Cuerámaro y que todos los días acudían a la Uni-versidad en el vehículo de él, habían sufrido un accidente en la ma-ñana, entre siete y ocho de la mañana, y quien iba en el asiento delacompañante, una compañera de Ofimática, había perdido la vida,y que él se encontraba hospitalizado en Irapuato. De golpe tuve queentrar al evento de recepción del Gobernador, y pude alcanzar a

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avisar al área de Servicios Estudiantiles, en quien siempre encuen-tro un apoyo, para que pueda extender su mano amiga, un consue-lo a quien lo necesita.

La presión de un evento, y lo que implica tener a un Gober-nador y a invitados, sobre todo a empresarios, me aturdió unahora y me quitó la atención. Cuando terminó el barullo y el bor-lote, entendí que había otra realidad, que llevaba de por mediovidas, que nos pedía concentración para saber qué había suce-dido con ellos. Alcancé a averiguar solamente que dos estu-diantes estaban a bordo del vehículo, y que estaba confirmadala muerte de ella.

Coincidía en la misma semana otra pérdida muy importante paramí y también para la Universidad: la muerte, de don José SerraSala, miembro fundador del Patronato. Pues bien, solicité alDirector de Carrera y a Servicios Estudiantiles, que ofrecieran todolo necesario, en presencia y en apoyo económico para la familia.Qué paradoja: el mismo día el autobús de la Universidad cargadocon un puñado de jóvenes que forman la “rondalla romántica” de laUniversidad, salía ese mismo día a Cuerámaro; llevarían con suscantos la propuesta de que jóvenes de bachillerato se integraran ala Universidad. Fue así como a las dos de la tarde, el autobús salióa Cuerámaro, fui con el grupo y sentí en el estómago la cercanía desu angustia; al subir al camión encontré de todo: caras largas y des-esperación, pero también lo que todo joven tiene a flor de piel, laposibilidad de levantarse, de sonreír, de ver al mañana...

Esto fue lo que intenté inyectarle a los jóvenes; el educador ani-ma, impulsa; si bien se solidariza con el dolor, también invita a verhacia adelante. Eso fue lo más que pude hacer: les hablé de la im-portancia de la vida, de valorar a los que tenemos junto, de que”nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde“, y que era el momen-to de “hacer de tripas corazón”. Les dije que tenían que llevar unmensaje de esperanza y alegría, aun en la muerte. Les pedí que lle-varan un aliento y una canción. Les pedí que no llevaran lágrimas,que llevaran amor, que consolaran a los padres de familia, y queaún en la Preparatoria de Cuerámaro expresaran su dolor, perosiempre pensando en el futuro.

El Jefe de Servicios Médicos me confirmó que asistiría, la tutordel grupo también me aseguró que viajaría; en fin, en el autobús via-jó la Comunidad Universitaria a Cuerámaro. Pensé en lo prove-choso de haber contratado un servicio de gastos médicos y funer-arios para los alumnos; si bien confirmé que los deudos recibiríanuna cantidad de dinero, y que el compañero herido tendría cubiertoa su vez los servicios hospitalarios en el mejor hospital, caí en lacuenta de que sí: todos somos indispensables...

«Perder un alumno», para mí significó retarme, desafiarme, aque les debemos conocer a todos por su nombre, y es una oportu-nidad para valorar lo que tenemos y que mañana podemos perder.

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Días después pasé con el grupo de compañeros; días después en“Buenos días”, volví a comentar la importancia de la vida; díasdespués, valoré lo que significa perder a un alumno.

E. UN CENTRO DE EVALUACIÓN ACREDITADO

En el 2000, el Centro de Evaluación Acreditado de la UniversidadTecnológica de León recibió sus certificados que le permiten certifi-car competencias laborales. Este Centro, abierto en mayo, fue po-sible operarlo con recursos del Banco Mundial y de la Secretaría deEducación Pública, y tiene como objetivo certificar la competencialaboral de quienes laboran en la industria del Cuero y del Calzado,y en la industria local.

Este Centro está formado por especialistas, profesores de tiem-po completo de la UTL con experiencia en la industria local, y formaparte del Centro de Vinculación para el Desarrollo.

De esta manera, el Centro de Evaluación Acreditado, que traba-ja en coordinación con el CIATEC (Centro de Investigación y Asisten-cia Técnica para Cuero-Calzado), es uno más de los servicios conlos que cuenta la industria local para incrementar la competitividadde sus trabajadores por medio de la certificación de sus competen-cias laborales; esto es, los conocimientos, habilidades y destrezasque tienen quienes laboran en la industria del cuero y del calza-do y que con este Centro tendrán un recurso más para que todassus competencias sean certificadas, esto es, reconocidas social-mente.

Lo que hace diferente a esta oferta de otros Centros de Eva-luación Acreditados que hay en la zona, es que los egresados dela Carrera de Técnico Superior Universitario tendrán ahoraademás del Título Universitario expedido por la Secretaría deEducación Pública, el Certificado de Competencia Laboral. Estoes algo importante porque los certificados de competencia labo-ral si bien tienen reconocimiento en el mercado laboral, no lotienen en el ambiente educativo; mientras que ahora al expe-dir ambos reconocimientos, la Universidad Tecnológica de Leóncertifica semestralmente a la competencia académica y laboral,y además permite que sus estudiantes puedan optar por el certi-ficado de competencia.

En suma, ofrecemos a la sociedad y al sector productivo, la posi-bilidad de que cuenten con servicios de bajo costo y alta calidad enuna Universidad Pública no lucrativa que como la UTL, abre las puer-tas de sus servicios por medio de este Centro de EvaluaciónAcreditado.

F. UNA CÉLULA DE MANUFACTURA DE SOFTWARE

Contrariamente a lo que pudiera pensarse, el software –esto es,

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programas de computadoras– también es manufacturado, y el con-cepto es “literal”: con las manos tecleando en la computadora y conintelecto, puede manufacturarse el software. En los EstadosUnidos y a nivel mundial, existe un gran déficit de técnicos quedesarrollen software; que desarrollen aplicaciones a partir de pro-gramas con licencia como los realizados por Microsoft. Existe undéficit porque no hay en esos países, personal de nivel medio, téc-nicos o profesionistas que puedan, con salarios relativamentebajos –pagados en dólares– desarrollar estos productos; esto es,los Ingenieros en Sistemas –norteamericanos o europeos– sonmuy costosos para la industria del software que ha tenido un crec-imiento tan impresionante; la industria local también requiere el desa-rrollo de aplicaciones de software, sobre todo en cuero, calzado,manufactura, gobierno, etc. Lo anterior ha mostrado un déficit deprofesionistas especializados en el desarrollo de software y querequieren ser formados en las universidades. Así, en 1998, nació el“Proyecto de la industria de software en Guanajuato”, con el apoyodel Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología (CONCYTEG), Matrix,S.A., empresa especializada en comercializar software, y la mismacolaboración de Microsoft, el “gigante” de los programas de soft-ware. En resumen, con la participación de universidades públicas–sobre todo– que son las que tienen recursos tecnológicos ycientos de jóvenes deseosos de aprender, se integró en el 2000este proyecto que permite que cientos de jóvenes guanaju-atenses se especialicen en el desarrollo de la industria de soft-ware. En la UTL instalamos dos áreas especializadas:

1. Una sala con computadoras donadas por el CONCYTEG, que lellamamos “sala de capacitación y entrenamiento”, y

2. La “célula” de manufactura donde se desarrolla y se comercia-lizará el software.

La UTL estableció un convenio con una Sociedad Anónima, llama-da Ciberfactory, S.A., con participación de inversionistas extran-jeros e integró, con la participación de dos de sus ProfesoresInvestigadores y de 20 jóvenes de las carreras de Ofimática e Infor-mática a un grupo especializado en Desarrollo de Software que estáanclado tecnológicamente en el Centro de Investigación en Mate-máticas (CIMAT) ubicado en la ciudad de Guanajuato.

Con esto, espera la UTL tener una “incubadora” de empresas,para crear oportunidades para sus jóvenes, pero también, colaborarpara que en Guanajuato y en México, se empiece a desarrollar unaindustria de manufactura de software que le dé empleo a muchosuniversitarios, o para que ellos incuben empresas propias.

El salario en dólares por mes para un especialista en Europa esde US 1,600; en los E.U.A. de US 1,500; mientras que en India (enBangalore ¡hay 250,000 ingenieros en software!) y en China es deUS 150; en México, universitarios están dispuestos a trabajar porUS 250. Por otro lado, las ventas en dólares en E.U.A. de los pro-

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ductos terminados se han incrementado, y de allí que el negocio delsoftware sea tan atractivo.

A pesar de la recesión en el 2001 de la actividad económica delas industrias tecnológicas (medida por el índice NASDAQ), la indus-tria del software sigue siendo una posibilidad para diversificar a laindustria regional.

G. NUESTRO CENTRO DEL SABER

Abrimos en 1999 un “Centro del Saber”. Este concepto, para los leo-neses empieza a ser familiar, pues nos asocia a aquellas bibliotecaselectrónicas que abrió el Centro de Ciencias Explora, hace pocosaños. Hoy en día operan en todo el Estado de Guanajuato. Los Cen-tros del Saber son un proyecto ya impulsado por el Gobierno delEstado y permite que en lugares donde es necesario que niños yjóvenes tengan acceso a servicios de cómputo, se conecten con las“super carreteras de la información”. Los Centros del Saber, son yauna realidad.

Un Centro del Saber, es un conjunto de recursos informáticos yde computación que permiten que niños y jóvenes tengan accesoal conocimiento, no solamente para mejorar su desempeño en laescuela y apoyarse en la elaboración de tareas y trabajos, sino tam-bién son un recurso para capacitar a las personas en el uso de latecnología educativa. Tecnología Educativa, son todos los recur-sos técnicos de los que puede disponer un educador, para comple-mentar la formación de los estudiantes. Así, conceptos como videote-ca, mapoteca, biblioteca electrónica, ludoteca, son utilizados precisa-mente en áreas del Centro del Saber, que junto con salas interactivas,biblioteca tradicional, salas de conferencias y aulas para trabajo, sonen realidad, un faro, un centro del conocimiento, un Centro del Saber.

Sin embargo, ¿por qué crear un Centro del Saber?, ¿por quécompartir nuestros recursos informáticos? Nos vemos como unaUniversidad que comparte sus recursos con aquellos que lo necesi-tan; por ello es que niños de las primarias rurales, telesecundariasy jóvenes de bachilleratos públicos cuentan con un Centro delSaber público en nuestra Universidad. La UTL, ubicada en el exaeropuerto de San Carlos, está circundada por múltiples comunida-des rurales, suburbanas y urbanas (de donde se presume,provenían quienes robaban a la institución), por lo que el Centro delSaber es un centro comunitario para poder compartir nuestrosrecursos con aquellos que los requieren.

Cuando nos comparamos con países con los que competimospor mercados, como los “tigres de Asia”, la Unión Europea, y los mis-mos Estados Unidos, vemos que los niños y los jóvenes tienen unagran cercanía con los sistemas de información y con las computa-doras; esto les permite mantener actualizados sus conocimientos,pero sobre todo, tardar menos en obtener la información.

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Un Centro del Saber, permite, aunque no suple, complementar laformación de los jóvenes y hace que muchas veces el aprendizajesea más placentero, mejor aprendido y asimilado por el alumno. ElCentro del Saber de la UTL, cuenta con servicios de internet, con unasala de videoconferencias, con sala de consulta, con una hemerote-ca, y es por lo tanto, una de las cinco bibliotecas más tecnificadasde la ciudad. El Centro del Saber de la UTL es entonces, tecnologíade punta compartida con la comunidad.

El concepto de “Centro del Saber” fue acuñado por Explora y elPatronato de la Feria de León, cuando iniciaron hace ocho años unprograma para que pudiera popularizarse la ciencia entre lapoblación en general, sobre todo entre niños y jóvenes que notenían en su casa computadora, y que pudieran así, utilizar tecnolo-gía informática para poder preparar mejor sus tareas, para estudiarmás, pero sobre todo, acceder al conocimiento.

Así, Explora inició la apertura en la colonia Chapalita y en SanMiguel de dos Centros del Saber, y de ahí, la Secretaría de Edu-cación de Guanajuato en 1998, abrió un programa para el resto delos municipios. Así fue posible extender el conocimiento por mediode este concepto que incluye una Biblioteca electrónica, computa-doras con acceso a Internet, Ludoteca, Videoteca, Mapoteca y engeneral, todos los recursos que permiten automatizar o modern-izar Bibliotecas.

Por ello, en 1999, la Universidad Tecnológica de León decidió, apartir de un estudio social de las comunidades que se encuentranen las colonias circundantes como: San Carlos, La Roncha, SanJosé de los Tanques, Los Sauces, Mesa de los Padres y Duarte,entre otras, que aseguraba que había una gran cantidad de niños yjóvenes que no tenían acceso a bibliotecas públicas y que seríanbeneficiados con un Centro del Saber.

Fue así como en un Convenio con la Secretaría de Educación deGuanajuato, se equipó al Centro de Información de la UTL, para quepudiera contarse con los servicios típicos de un Centro del Saber,ofrecidos en forma gratuita. El Centro del Saber es una estrategiapara vincular con la sociedad a la Universidad, para que junto conla apertura de sus canchas deportivas, la Universidad pudieraextender sus servicios universitarios.

Se inició este programa en colaboración con los líderes deestas colonias, quienes fueron desde un principio informados decuál sería la posibilidad de apertura, y que el Centro del Saber seabriría en la medida en que la comunidad se involucrara. De estamanera, los vecinos simpatizaron con la idea y los servicios seempezaron a dar para estudiantes de primarias rurales, telese-cundarias y videobachilleratos sobre todo.

Por las tardes, el Centro del Saber atiende a alrededor de 400niños, jóvenes y adultos que toman adicionalmente con profesoresde la Universidad, Diplomados en Computación y Preparatoria Abier-

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ta. La posibilidad de que niños y jóvenes de primaria y secundariarecibieran en este Diplomado una constancia expedida por una Uni-versidad, ha sido un estímulo para que ellos, así como Padres deFamilia, se interesen en la importancia que tiene la tecnologíaeducativa para la educación.

Si bien las computadoras no suplen, sino simplemente comple-mentan la formación, ha sido un excelente recurso para que personasque no cuentan con estos servicios, puedan tener acceso gratuito a

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FIG. 3.25. EL CONCEPTO ACUDE

TutoreoUbicado en áreas de docencia

PsicopedagógicoServicios directos al proceso enseñanza-

aprendizaje (centros de cómputo, centro de información, talleres y laboratorios)

• Pagos de servicio• Caja

• Servicios de autobús• Mantenimiento, instalaciones (baños)

Dirección de Finanzas

ACUDE

Dirección de ExtensiónUniversitaria

• Servicio médico• Actividades para

escolares• Actividades culturales

y deportivas• Sociedad de alumnos

Dirección de DesarrolloAcadémico

• Servicios escolares• Becas• Desarrollo docente• Centros de cómputo

• Comedoruniversitario

FIG. 3.26. PROBLEMÁTICA DETECTADA EN 1998

Tiempos largos de respuesta en fila

Multiples movimientos por las distancias

entre edificios

Subjetividad en medir la problemática

planteada

Difícil (señalética inexistente) ubicación

“Unifila” contínua 12 horas

Concentrarlos en un lugar

Programa “evaluando” administrado por PCI

y aplicado por SEUT

Creación de la imagen del concepto ACUDE

ellos. Inclusive esta experiencia se ha enriquecido con la impartición decharlas orientadoras de parte del Servicio Médico de la Universidad, yya se han iniciado también los talleres de manualidades y artes plásti-cas.

Esta es una de las estrategias de la UTL para extender sus ser-vicios a la comunidad, basados en el cuarto principio de la UNESCO

(compartir), que unido a los tres que definen nuestra filosofía educa-tiva: Ser, Saber y Hacer, son una forma de Compartir con la comu-nidad los recursos que tenemos. Con la experiencia se acabaron losrobos a la UTL; la instalación es de la comunidad y la cuidan.

H. ACUDE (ATENCIÓN CONTINUA UNIVERSITARIA,DOCENTE Y ESTUDIANTIL)

Aprendimos en 1998 del Sistema ITESM su práctica exitosa de “CASA”,como ventanilla única de servicios al estudiante. Este enfoque de con-centrar los “momentos de la verdad” nos resultó útil. Benchmarking esreferimiento competitivo, aprender de las mejores prácticas, disposiciónhumilde a aprender de lo bueno y desechar lo malo, (Fig. 3.25. y 3.26.).

Le dimos en el 2000 el nombre de ACUDE, pues evoca el verbo“acudir”, que es movilizarse hacia el otro. Son nuestros serviciosclave que impactan al estudiante en sus expectativas básicas:• Formación integral y recreación.• Apoyos económicos.• Servicios académicos de apoyo.• Acompañamiento (tutoreo) en proceso enseñanza-aprendizaje.

Así, reinventamos el modo de operar nuestras ventanillas, por loque diseñamos ACUDE como la ventanilla única para los “momentosde la verdad”, logrando reducir tiempos y mantener continuidad enel servicio.

I. EL SERVICIO A LA INDUSTRIA: NUESTRO CVDEn nuestro CVD (Centro de Vinculación para el Desarrollo) similar ala experiencia de ACUDE, previmos concentrar los servicios ofrecidosala sociedad y empresas. Así, además de funcional (lo transformamosen un centro de convenciones, agregamos un piso, colocamos ungran domo y creamos un piso con una superficie útil para grandes

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eventos comunitarios), además, adecuamos áreas para los servi-cios al exterior.

Nuestro CVD ha permitido –junto con el proyecto que se concre-tará en el 2003, el Parque Tecnológico San Carlos– incrementarpaulatinamente nuestra sustentabilidad financiera. El proyecto delas Universidades Tecnológicas considera que después del quintoaño tendrán ingresos propios por servicios, colegiaturas, rendimien-tos, consultorías, etc. hasta por un 50% de sus gastos de operación.Esta condición –debe reconocerse– está todavía lejos de cumplirse;ni las más eficientes rebasamos el 30%.

El escenario probable de que el comportamiento de las universi-dades públicas del país concentre la mayor parte de la inversión eninfraestructura y equipamiento en los cinco primeros años y quedespués se reduzca (previendo que deberán tender a autososte-nerse) para dejar la inversión a instituciones de nueva creación.

De allí que en la UTL previmos en nuestros ejercicios de planea-ción estratégica, una intensa competencia en el mercado estudian-til. Nuestra previsión financiera en la “mezcla” de ingresos, es unatendencia con incremento ligado a matrícula del subsidio, recursosadicionales ligados a acreditación de Planes y Programas; fondosconcurrentes (“peso a peso”) federal-estatal-municipal en proyectosestratégicos; incremento de ingresos donativo por Patronato; finan-ciamiento municipal y empresarial ligado a proyectos.

En resumen, sin dejar de cumplir su misión como instituciónpública, la UTL ha incrementado sus ingresos financieros vía servi-cios. Nos preparamos para el futuro.

¿RECIBIR O GANAREL SUBSIDIO?

La pregunta no es ociosa; recibir sin compromiso, ó ganar comoresultado de “dar buenas cuentas”, éste y no aquél, será el verboque deberemos vivir las universidades públicas. Analizaremos elescenario de Evaluación, Acreditación y Certificación de Universi-dades Públicas. La UTL diseñó en 1998 acciones estratégicas paramejorar nuestra calidad como Institución de Educación Superior, (Fig.

139

Capítulo 4¿RECIBIR O GANAR

EL SUBSIDIO?

FIG. 4.1. ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LEÓN

Mejorar el perfil de nuestroprofesorado y consolidar

cuerpos académicos (PROMEP

y fondo de Formación de Profesores)

PARTICIPACIÓN EN EL SISTEMA NACIONAL

DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN

• Evaluación CONAEVA y CIEES

• Incorporación a ANUIES

• Acreditación de Planes y Programas• Acreditación de Laboratorios con EMA

• Ingreso y egreso de alumnos medido por CENEVAL

MEJORAR LA GESTIÓN

ACADÉMICA-ADMINISTRATIVA

• Obtención del PremioGuanajuato a la Calidad

• Obtención del Premio Nacional de Calidad

• Certificar procesos en ISO 9001:2000

• 40% del alumnado con beca • Incremento de sustentabilidad

Financiera

SUSTENTAR SU OPERACIÓN EN

REDES DE COOPERACIÓN

• Miembros de Consorcios Educativosa

• Patronato sólido• Participación en Consejos

de organismos• Organismos colegiadosa

IMPLULSAR LA INNOVACIÓN

• Educación basada en competencias

• Centro a Distancia (CER)

MEJORAR NUESTRA EFICIENCIA

• Operación de Centros de resultados

• Eficiencia Terminalsuperior al promedio nacional

• Costo por alumno inferior al promedio nacionala

MEJORAR LA PERTINENCIA DE LOS

• Programas• Académicos• AST continuos• Comisiones de pertinencia

AMPLIAR Y FORTALECER NUESTRA

CAPACIDAD PARA GENERAR Y

APLICAR EL CONOCIMIENTO

(organización para Divisionesacadémicas)

FORTALECER NUESTRA

VINCULACIÓN CON

EMPRESARIOS

Y SOCIEDAD

• 80% de colocación de egresados

ObjetivoTransformarnoscomo institucion

De educacion superior y mejorar

Nuestra calidad

AMPLIAR NUESTRA COBERTURA

• 100% de uso de capacidad instalada

• 1200 alumnos de nuevoingreso 2002

4.1.)Sin duda, hacer planeación estratégica como ejercicio diario de lasorganizaciones en el final del siglo XX, marcó la diferencia entreaquellas que sobrevivían y las que morían. La apertura comercial yla globalización trajeron una feroz competencia, donde la función delo público en América Latina como función sustantiva, se fue dejandoa la deriva en las aguas del mercado globalizado. Las políticas neo-liberales trajeron a nuestros países cambios inmediatos, pues elproteccionismo nos tenía acostumbrados a no mirar hacia fuera, ano medir la calidad de nuestros servicios. En las universidadespúblicas necesitamos ejercitarnos en analizar el entorno y los posi-bles escenarios del futuro con las variables esperadas, para con-struir el futuro y no padecerlo.

A nivel mundial, los procesos de normalización y certificación enproductos y sistemas de calidad se ampliaron a todos los paísescon la creación del Acuerdo General sobre Aranceles (GATT) y hoy,con la Organización Mundial de Comercio (OMC) . Así, las barrerastécnicas no arancelarias se convierten en criterios que diferencian aproductos, sistemas y personal que no cumplen con requisitos denormalización. En México las Normas Oficiales Mexicanas NOM paraproductos, las Normas Mexicanas para Sistemas de Calidad NMX ylas Normas Técnicas de Competencia Laboral para personal, sonde hecho barreras comerciales que imperan en las transaccionescomerciales y contractuales de nuestros países. Las normas ISO

9000 desconocidas en las áreas de servicio a mediados de los añosnoventa, son ahora ampliamente conocidas y se transforman enBarreras técnicas no arancelarias. Incluso a nivel mundial, circu-la el documento ISO IWA-2 (International Workshop Agreement) enfo-cado a la prestación de servicios educativos de capacitación, y esuna evidencia de que la cultura ISO 9000 ha llegado también a la edu-cación.

Rendir cuentas de la calidad educativa a la sociedad, trans-parentar el uso de los recursos públicos, será un ejercicio perma-nente, donde criterios objetivos midan la gestión institucional e infor-men a la ciudadanía del desempeño de las instituciones educativas,dando base a alumnos, profesores, gobierno y empleadores, paratomar decisiones. ¿Qué es rendir cuentas?, es entregar a la socie-dad los resultados del ejercicio de recursos públicos que son detodos. La autonomía de algunas Instituciones de Educación Supe-rior (IES) públicas no es el pretexto para que la sociedad desconoz-ca el buen uso de esos recursos públicos. Cuando el Congresomexicano aprueba en el año 2002 la Ley de Transparencia, secrea un marco legal para que la aplicación de los recursos seainformación de dominio público.

Las expectativas de la ciudadanía son cada día mayores, pues elacceso a la información, la aparición de la competencia y de orga-

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nismos de evaluación independientes externos (como el InstitutoNacional de Evaluación Educativa), transforman el escenario de laeducación superior. El cambio político en México en julio del 2000se entiende desde una sociedad donde actores nuevos (jóvenes ymujeres) incrementaron sus expectativas exigiendo satisfacción, y és-te será sin duda el escenario más probable. Países como Chile, quehan aplicado políticas neoliberales en la economía, las han extendiótambién a los ámbitos de los servicios públicos como salud,energéticos y la educación.

¿CUÁLES SERÍAN ALGUNOS ELEMENTOS DEL ESCENARIO PROBABLE

DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICA EN AMÉRICA

LATINA PARA LA PRIMERA MITAD DEL SIGLO XXI?• El escenario A: "Nada es igual" es el escenario más probable

donde se presentan múltiples variables nuevas; se requiere edu-cación superior pública de buena calidad sometida a ejerciciosexternos (independientes) de rendición de cuentas: evaluación,acreditación y certificación, con alta participación de las comu-nidades educativas.

• El escenario B: "Hay pocos cambios" es el escenario tendencialdonde se presentan solamente algunas de las variables y laeducación superior pública mejora paulatinamente su gestión ins-titucional con algunos ejercicios externos de rendición de cuen-tas; hay participación paulatina de las comunidades educativas.

• El escenario C: "No pasa nada" es el escenario poco probabledonde se presentan pocas o ninguna de las variables. La mejorainstitucional es paulatina y en función solamente de ejerciciosinstitucionales internos; hay alta resistencia al cambio en las co-munidades educativas. Algunos subsistemas seguirían operandocomo hasta ahora, por razones de autonomía (en el caso de lasIES estatales) o de "especificidad" (como el caso de los InstitutosTecnológicos).

ALGUNAS DE LAS VARIABLES DEL ESCENARIO A, SON:• Disposiciones legales para transparentar la información sobre el

uso del subsidio en las universidades públicas.• Operación de un sistema nacional de evaluación, acreditación y

certificación.• Creación de organismos independientes que evalúen la calidad

de la educación superior. • Diferenciación entre el subsidio público para operación, cons-

trucción, equipamiento y proyectos especiales, y su otorgamien-to en función de cumplimiento de indicadores de calidad.

• Alianzas estratégicas entre universidades mexicanas y extranjeraspara operar programas académicos y de servicios a la industria.

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• Altas tasas de crecimiento de la educación superior privada yuna intensa competencia con la educación superior pública.

• Presiones de la educación superior privada por la obtención derecursos públicos para su financiamiento.

• Aparición de modelos educativos innovadores (educación abier-ta y a distancia, certificación de competencias, universidadesempresariales, etc.) que satisfagan las necesidades de los merca-dos emergentes de egresados de bachillerato y empresas.

• Participación de la sociedad en los órganos de gobierno de lasIES públicas, en un proceso paralelo a la federalización de otrossectores.

• Expresiones de miedo al cambio en las instituciones educativaspor la evaluación externa.

• Diversificación de la oferta de educación superior con nuevosmodelos educativos (nivel 5B).

• Políticas de crecimiento anual del subsidio federal y estatal enfunción de tasas de inflación o del PIB nacional.

• Necesaria mejora de la gestión institucional.• Nueva cultura de planeación a partir de construir sus Programas

de Fortalecimiento Institucional para priorizar inversiones.• Mayores tasas de crecimiento en programas educativos en áreas

económico-administrativas, que en las áreas de ciencia y tec-nología, por preferencias estudiantiles.

• La operación de todas las IES en una sola Sub-SecretaríaNacional de Educación Superior, para permitir que haya vasoscomunicantes entre niveles educativos, y provocar sinergiaentre las instituciones educativas.

• La aparición en los estados y municipios de instancias evaluado-ras de la calidad educativa en todos los niveles (federal, estataly municipal), que regulen los mecanismos de otorgamiento delsubsidio público (probablemente desde las COEPES).

• Las IES públicas en México comienzan a percibir los efectos de laexigencia de rendición de cuentas de parte de la sociedad; lasociedad, el Congreso de la Unión y el Poder Ejecutivo Federalexigen cuentas también. Nadie se salva.

¿Será entonces en el futuro el cumplimiento de indicadores degestión, el criterio para asignar recursos públicos a las IES mexi-canas? Me parece que si el escenario A se cumple, la respuestaes si. Quiere decir entonces que la cobertura y por tanto lamatrícula, no será una condición suficiente, sino solamentenecesaria para la obtención del subsidio. Como ejemplo, en elaño 2001 la certificación ISO9000 fue ya un criterio para elotorgamiento de recursos extraordinarios para las UniversidadesTecnológicas. En el 2002 solamente las que tenían sistemas decalidad certificados en ISO9000 pudieron entrar a concurso de fon-

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dos extraordinarios de equipamiento académico y de becas en elextranjero para sus alumnos.

Sin duda, algunos subsistemas de educación superior en México,por sus peculiaridades de origen y de operación han subsistido sin lacultura de rendición de cuentas e incluso no cuentan con órganos degobierno; éste es el caso del subsistema de educación tecnológica fe-deral en el nivel de educación media superior y superior. Sin duda,aunque subsista una operación 100% federal, es seguro que deberácumplir con los mismos mecanismos de rendición de cuentas.

4.1. EVALUACIÓN INSTITUCIONAL (CIEES)“MIRARNOS AL ESPEJO”

La Coordinación Nacional para la Planeación de la EducaciónSuperior (CONPES), instancia en la que participan el GobiernoFederal y las instituciones de educación superior mexicana,acordó, al crear en 1991 los Comités Interinstitucionales parala Evaluación de la Educación Superior (CIEES), que estos cuer-pos colegiados desempeñarían cuatro funciones: a) La evaluación diagnóstica de programas. b) La acreditación. c) La dictaminación de proyectos. d) La asesoría a las Instituciones de Educación Superior.

Uno de los grandes aciertos de la CONPES, al redactar estas fun-ciones, fue hacer una clara distinción entre “acreditación” y “eva-luación diagnóstica”; es una distinción que tiene relevancia en elámbito de la administración educativa. (1)

La experiencia de los primeros años de trabajo de los CIEES con-dujo a la conclusión de que la acreditación debería ser realizadapor órganos diferentes de estos cuerpos colegiados que han cen-trado su trabajo en la evaluación diagnóstica. A partir de las con-sideraciones siguientes, se acordó que los CIEES deberían participaren la determinación de los criterios y procedimientos para la acred-itación, pero no en su realización.

Para Manuel Pérez Rocha, “la evaluación en la educación noes una actividad nueva. De hecho, la evaluación de uno de losaspectos esenciales de la educación, como es el aprendizajede los estudiantes, es una actividad que casi siempre se haconsiderado inherente al proceso educativo mismo. En cambio, laevaluación de instituciones o programas es realmente una prácti-ca casi reciente; se desarrolló, principalmente en los EstadosUnidos, a finales del siglo XIX”.

En su opinión, entre las múltiples acciones que han de afectu-arse para mejorar la calidad de la educación superior –y cuya real-ización permitiría que la acreditación también contribuya efectiva-

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1 PEREZ ROCHA, Manuel.

Evaluación, Acreditación y

Calidad de la Educación,

número 27 de la serie

Material de apoyo a la

Evaluación Educativa,

CIEES, México 1998.

mente a este propósito– está la evaluación diagnóstica de pro-gramas e instituciones. La evaluación diagnóstica no califica, niclasifica, ni discrimina, ni premia, ni castiga. La evaluación diagnós-tica busca, con un enfoque esencialmente constructivo, elconocimiento más sólido posible de los logros y deficiencias de lainstitución o programa evaluado –y las causas de estos logros ydeficiencias– para definir acciones de mejoramiento.

LA EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA ES:• Integral.• Constructiva.• Colectiva.• Voluntaria.• Confidencial.• Oportuna.

Este es precisamente el papel fundamental de la evaluación diag-nóstica, externa e interinstitucional que efectúan los CIEES. Se basaesencialmente en el principio de que la cooperación entre las institu-ciones es el mecanismo más eficaz y eficiente para lograr la supe-ración de todo el sistema de educación superior; que el intercambiode experiencias, la formación de grupos con conocimientosespecializados y la difusión de estos conocimientos, es el caminoque puede conducir a una auténtica elevación de la calidad de laeducación superior, (Fig. 4.2.).

La evaluación diagnóstica es, por tanto, una evaluación esen-cialmente constructiva, evaluación cuyos resultados sirven de basepara formular acciones de mejoramiento, es una evaluación quebusca explicaciones racionales de los éxitos y los fracasos, paraevitar estos y para multiplicar los primeros. (2)

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2 ARÉCHIGA, Hugo,

¿Qué son los CIEES?, Re-

unión Anual de Rectores

de Universidades Tecnoló-

gicas, Aguascalientes,

FIG. 4.2. LA EVALUACIÓN INTERINSTITUCIONAL EN EL SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

A. Autoevaluación; la propia institución.

B. Evaluación Interinstitucional; por “organismos pares”.

C. Evaluación del Sistema y Subsistemas; externa independiente.

CUALIDADES

• Autoridad académica y moral.• Función formativa institucional.• Objetividad.• Acción inmediata.• Intercambio de experiencias.• Fomento de apertura de las instalaciones.• Perspectiva no viciada por la cotidianeidad.• Libertad respecto de compromisos externos.

4.2. ACREDITACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS

(PIFI-COPAES): LA “PRUEBA DE FUEGO”

La educación superior es un medio estratégico para acrecentar elcapital humano y social de la nación, y la inteligencia individual ycolectiva de los mexicanos; para enriquecer la cultura con lasaportaciones de las humanidades, las artes, las ciencias y lastecnologías; y para contribuir al aumento de la competitividad y elempleo requeridos en la economía basada en el conocimiento.También es un factor para impulsar el crecimiento del productonacional, la cohesión y la justicia sociales, la consolidación de lademocracia y de la identidad nacional basada en nuestra diversi-dad cultural, así como para mejorar la distribución del ingreso dela población.

Para el Programa Nacional de Educación (PRONAE), el desarrollodel país requiere un sistema de educación superior con mayorcobertura y mejor calidad, en el que se asegure la equidad en elacceso y en la distribución territorial de las oportunidades educativas.Para incrementar la cobertura con equidad no sólo es necesarioampliar y diversificar la oferta educativa, sino también acercarla a losgrupos sociales con menores posibilidades de acceso, de forma talque su participación en la educación superior corresponda cada vezmás a su presencia en el conjunto de la población, y lograr que losprogramas educativos sean de buena calidad para que todo mexi-cano, con independencia de la institución en que decida cursar susestudios, cuente con posibilidades reales de obtener una informaciónadecuada.

El PNE subraya que la educación superior es un medio estratégicopara acrecentar el capital humano y social de la nación, y la inteli-gencia individual y colectiva de los mexicanos; para enriquecer lacultura con las aportaciones de las humanidades, las artes, las cien-cias y las tecnologías, y para contribuir al aumento de la competitivi-dad y el empleo requeridos en la economía basada en elconocimiento. También es un factor para impulsar el crecimiento delproducto nacional, la cohesión y la justicia social, la consolidaciónde la democracia y de la identidad nacional basada en nuestradiversidad cultural, así como para mejorar la distribución del ingre-so de la población.

Así, un programa educativo de buena calidad debe contar conuna amplia aceptación social por la sólida formación de sus egre-sados; altas tasas de titulación-graduación; profesores competentesen la generación, aplicación y transmisión del conocimiento, organi-zados en cuerpos académicos; currículo actualizado y pertinente;procesos e instrumentos apropiados y confiables para la evaluaciónde los aprendizajes; servicios oportunos para la atención individualy en grupo de los estudiantes, infraestructura moderna y suficiente

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para apoyar el trabajo académico de profesores y alumnos; sis-temas eficientes de gestión y administración, y un servicio socialarticulado con los objetivos del programa educativo.

PRINCIPALES PROBLEMAS Y RETOS

El diagnóstico del PRONaE concluye que los problemas y retos quehoy enfrenta la educación superior en México se concentran en tresvertientes principales: a) El acceso, la equidad y la cobertura.b) La calidad.c) La integración, coordinación y gestión del sistema de educación

superior.

VISIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR A 2025“La educación superior será la palanca impulsora del desarrollosocial de la democracia, de la convivencia multicultural y del desa-rrollo sustentable del país. Proporcionará a los mexicanos los ele-mentos para su desarrollo integral y formará científicos, humanistasy profesionales cultos, en todas las áreas del saber, portadores deconocimientos de vanguardia y comprometidos con las necesidadesdel país.”

Así, se visualiza que México contará con un sistema de edu-cación superior abierto, flexible y de buena calidad, que gozará dereconocimiento nacional e internacional. Estará caracterizado por elaprecio a sus egresados, una cobertura suficiente y su coordinacióncon los otros tipos educativos, así como con la ciencia, la tecnolo-gía, el arte y la cultura.

Los tres objetivos estratégicos del Programa Nacional de Educa-ción 2001-2006 en lo correspondiente al tipo educativo superiorson:• Ampliación de la cobertura con equidad.• Educación superior de buena calidad.• Integración, coordinación y gestión del sistema de educación

superior.

Para cada uno de los objetivos estratégicos, se desarrollaron en elPRONaE sus políticas, objetivos particulares, líneas de acción ymetas. Específicamente, las políticas buscan mejorar la calidad delsistema de educación superior y de los programas educativos queen él se ofrecen; se complementan con las correspondientes al ob-jetivo estratégico de ampliación de la cobertura con equidad:

1. Se promoverá una educación superior de buena calidad queformen profesionistas, especialistas y profesores-investi-gadores capaces de aplicar, innovar y transmitir conocimientosactuales, académicamente pertinentes y socialmente rele-vantes en las distintas áreas y disciplinas. Ello implica la actua-lización continua de los planes y programas de estudio, la flex-

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ibilización del currículo, la superación académica constante delos profesores y el reforzamiento de las capacidades de gen-eración, aplicación y transmisión del conocimiento, y de vincu-lación de las instituciones de educación superior.

2. Se fomentará que la actividad educativa en las institucionesesté centrada en el aprendizaje efectivo de los estudiantes yen el desarrollo de su capacidad de aprender a lo largo de lavida.

3. Se promoverá que los programas educativos hagan énfasis enaspectos formativos, con particular atención en los valores, eldesarrollo social y humano, la diversidad cultural, y el cuidadodel medio ambiente; que promuevan el aprendizaje efectivo, eltrabajo en grupo, la formación de mujeres y hombres con ini-ciativa y el desarrollo de las potencialidades de los estudiantesde acuerdo con sus necesidades específicas de formación; asi-mismo se buscará que los programas educativos articulen asus objetivos el servicio social.

4. Se promoverá la cooperación internacional para coadyuvar aldesarrollo de las instituciones de este tipo educativo.

5. Se impulsará el desarrollo y consolidación de las institu-ciones públicas de educación superior.

6. Se fomentarán los procesos de autoevaluación institucionaly de evaluación externa, y se alentará la acreditacióninstitucional y de evaluación externa, y se alentará la acred-itación de programas educativos con el fin de propiciar lamejora continua y el aseguramiento de su calidad. Así, losCOPAES (Comités para la Acreditación de la EducaciónSuperior), tendrán un papel activo en los próximos años.

LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LAS UNIVERSIDADES SEGÚN EL PRONAE1. Fomentar que las instituciones públicas de educación superior

formulen Programas Integrales de Fortalecimiento Institucional(PIFI) que les permitan alcanzar niveles superiores de desarro-llo y consolidación.

2. Promover que los proyectos que conformen el Programa Inte-gral de Fortalecimiento Institucional consideren, entre otrosaspectos: La superación académica del profesorado y eldesarrollo y consolidación de cuerpos académicos en las de-pendencias de educación superior.

3. Impulsar el desarrollo del sistema público de educaciónsuperior y la realización de los proyectos contenidos en losProgramas Integrales de Fortalecimiento Institucional (PIFI),para lo cual el Gobierno Federal: Fomentará la actualiza-ción de los planes y programas de estudio para asegurar supertinencia.

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Por primera vez, un documento oficial de la SEP refleja lineamientosconcretos de “rendición de cuentas” para las Universidades pú-blicas. En el año 2001, como ejemplo, los rectores de las Universi-dades Tecnológicas fuimos convocados para efectuar un diagnósti-co y formular un plan estratégico nacional y por regiones; iniciamosa construir nuestro PIFI; pasamos de ser espectadores y audienciade discursos huecos a actores dinámicos. “Nos dieron cuerda” paradar colegiadamente con el Subsecretario de Educación Superior eInvestigación Científica, “nuestra palabra”; sopló el viento delcambio...

4.3. ¿CERTIFICACIÓN ISO 9000 EN

UNIVERSIDADES PÚBLICAS? EL IWA-2

ISO 9000 no educa; la pregunta parece muy controversial, ¿Implantarsistemas de calidad ISO 9000 en las escuelas? parecería imposible;es más, ¿Por qué una normativa internacional, que es una barreratécnica que discrimina los productos entre países, debe ser implan-tada en una institución educativa que forma seres humanos, queno fabrica tornillos? En mi opinión, los sistemas de aseguramientode calidad basados en ISO 9000, son útiles para todas las institu-ciones de servicios, incluidas las instituciones educativas. Es condi-ción necesaria pero no suficiente. Así, en las primarias, secun-darias, preparatorias o universidades, es posible implantar sistemasde este tipo que están orientados a satisfacer a los usuarios. Es difí-cil –y hasta molesto– decir que los estudiantes son clientes;nosotros –en la Universidad Tecnológica de León– los consider-amos beneficiarios, o destinatarios de la acción educativa, y vemosa la sociedad como la última pero principal beneficiaria de la accióneducativa. En otras palabras, creo que el concepto de Calidad en laEducación, se centra en la coherencia de una institución educativacon el cumplimiento de su Misión, definiendo en ésta a sus benefi-ciarios, sus productos y su filosofía educativa.

Implantar ISO 9000 no es otra cosa que asegurar que nuestros pro-cesos educativos, de vinculación, de enseñanza y de aprendizaje,se hagan como se acordó que deberían de hacerse, que se de-sarrolle la cultura estadística, que se fomente el trabajo en equipo,que se asegure una buena capacitación a los profesores, una buenaselección de los alumnos.

Los 20 puntos de la norma ISO 9000, han sido para la UTL, la basepara la Certificación de su Sistema de Aseguramiento de Calidad(SAC). ¿Por qué la Certificación ISO 9000, para la Universidad Tecno-lógica de León, si los estudiantes no la solicitan? Porque es unaestrategia para asegurar la satisfacción de las expectativas denuestros estudiantes. Contra lo que pudiera pensarse, los sis-temas ISO 9000, aseguran que los directivos y educadores de la insti-

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tución, estemos permanentemente orientados hacia los estudi-antes, que no perdamos el enfoque básico: nos debemos a ellos, yellos a la sociedad. Implantar ISO 9000 en una universidad, no es –enmi opinión– un enfoque neoliberal o tecnócrata, sino que es unaestrategia, como tantas otras, para asegurar que los estudiantesreciban los beneficios de la acción del gobierno en una instituciónpública. No se contrapone la excelencia educativa o académica conla conciencia crítica que deseamos formar a los estudiantes, en unauniversidad como la nuestra. Ojalá que nuestros estudiantes fuerantan críticos como parecen los de la UNAM, pero tan comprometidoscon el nivel de calidad de su Universidad, para que se comprometancon lo que siempre les prometimos: Educación de Calidad.

A. ¿QUÉ ES ISO 9000?La International Organization for Standarization (ISO), es un orga-nismo internacional normalizador que tiene su sede en Ginebra,Suiza, y trabaja mediante comités y grupos de trabajo. El ISO TC/176

es el comité encargado de elaborar las normas de sistemas de cali-dad.

En México, el COTENNSISCAL es el organismo homólogo a ISO, ytrabaja de igual manera, por comités, subcomités y grupos de tra-bajo. De acuerdo a la Ley Federal de Metrología y Normalización,las normas ISO no son obligatorias (como las de producto), se consi-deran normas de asociación entre cliente y proveedor.

La ISO/NMX-CC es una serie de normas aplicadas a la administraciónde sistemas de calidad. El principal objetivo de esta serie de normasestá encaminada a que los productos/ servicios que adquiera un clientede cualquier país, satisfagan sus requisitos completa y sistemática-mente. NMX-CC es la serie de normas ISO traducidas al español. (3)

B. ISO 9000 EN LA UTLMuchas veces escuchamos hablar de Sistemas de Aseguramientode Calidad basados en la norma iso 9000, y los asociamos inmedi-atamente con empresas de manufactura; sin embargo, dichos sis-temas también son utilizados en empresas de servicio y ¿por quéno? en instituciones educativas.

Desde 1997 la UTL diseñó su Programa de CalidadInstitucional (PCI), con el lema de “Crecer con Calidad” derivadode un objetivo institucional del PIDE (Plan Institucional deDesarrollo); este objetivo marcaba lo siguiente:

“Conformar un sistema para mejorar la calidad de los agentesdel proceso educativo: personal académico, planes y programasde estudio, infraestructura y equipamiento, organización y admin-istración”

A partir de dicho objetivo, se definieron dos estrategias del PCI,las cuales fueron:

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3 ISO, Organización Inter-

nacional de Estándares,

Normas ISO 9000: 2000:

IWA -2, Suiza, 2002.

• Diseñar y operar un Modelo de Calidad Total, basado en el Pre-mio Nacional de Calidad.

• Diseñar y operar un Sistema de Aseguramiento de Calidad (SAC)ISO 9000, que asegure la calidad en la competencia de sus egresa-dos.

El proceso de definición e implementación del SAC llevó dos años;y su alcance es: “la evaluación de la competencia del alumno, elservicio de estadía y el control de los factores claves del procesoenseñanza– aprendizaje”.

Dicho sistema nos permite asegurar que nuestros egresadoscumplen con los requisitos declarados en el perfil del egresado; eneste caso, nuestro cliente es el empresario (empleador de nuestrosegresados).

El alcance contempla desde que los aspirantes adquieren sus fi-chas para presentar su examen de ingreso (evaluación de ingreso),después el alumno entra al proceso, donde durante su trayectoriaescolar se le evalúa (aplicación de exámenes teórico y/o prác-ticos, trabajos, asistencia, participación, cumplimiento de tareas)para conocer su competencia y así, acreditarlo para el siguientecuatrimestre; este proceso dura cinco cuatrimestres. En el sextocuatrimestre (y de acuerdo a nuestro Modelo Educativo), el alumnose inserta al mercado productivo para aplicar en un proyecto real,

toda su competencia. A este proceso se le llama estadía. Duranteesta etapa el alumno es evaluado por un profesor (asesor académi-co) y una persona de la empresa donde desarrolla su estadía(asesor empresarial), este es “el momento de la verdad”. En el pro-ceso de titulación el alumno presenta su examen recepcional defen-diendo su proyecto de estadía. Cuando un alumno pasa por todasestas etapas ya es un egresado titulado, (Fig. 4.3.).

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FIG. 4.3. ALCANCE DE NUESTRO SISTEMA ISO 9000

Examen de ingreso(CENEVAL)

Exámenes parciales

Estadía

Titulación

Este SAC ha beneficiado a mucha gente:• A LOS EMPRESARIOS: al ofrecerles egresados que cumplen con la

competencia necesaria para desarrollarse en el mercado laboraly ahorrarles inversión en el rubro de capacitación.

• A LOS ALUMNOS: un mejor control en sus calificaciones y trans-parencia en la integración de las calificaciones, además de me-jor organización en los documentos que validan su competencia(donde quedan registradas sus calificaciones)

• A LOS PROFESORES: al contar con procesos documentados para larealización de las actividades relacionadas con el alcance del SAC,al facilitar la realización de su trabajo con procesos eficientes yque mantienen una mejora continua, y sobre todo; con laexperiencia de trabajar en una institución que tiene un sistemade calidad certificado.

• AL PERSONAL ADMINISTRATIVO: Al contar con procesos documentados,formatos controlados, proceso de auditorías internas y accionescorrectivas/preventivas que nos permiten mantener una mejoracontinua en todos los documentos del sistema y sobre todo, el con-tar con personal involucrado y comprometido para mejorar la cali-dad en todos y cada uno de los servicios que ofrece la universidad.

C. ¿CUÁLES FUERON LAS ESTRATEGIAS PARA LOGRAR

LA IMPLEMENTACIÓN DE NUESTRO SAC?• COORDINADORES DE CALIDAD EN LAS DIVISIONES DE CARRERA: Dicha

estrategia sirvió para “permear” más rápido el trabajo del SAChacia el interior de las Carreras; ellos, al igual que los profesoresson los actores principales de nuestro sistema.

• “ENCERRONES” Y “HORARIOS ISO”: En dichas reuniones se verificael avance de nuestro SAC con todos los responsables de docu-mentos; se definen y levantaban acciones correctivas y/o pre-ventivas necesarias, además servir como una estrategia paralas capacitaciones en los documentos ISO.

• “FOQUS” DE DISTRIBUCIÓN ELECTRÓNICA: Esto permitió asegurarque todo el personal tenga acceso de manera electrónica a losdocumentos que utiliza, con el software “Foqus”.

• SELECCIÓN DE UN ORGANISMO NACIONAL Y CONFIABLE (no se tratabade pagar muchos dólares, ni de que pagando nos certificaran;seleccionamos al IMNC.

Los 20 elementos del SAC fueron:• Responsabilidad de la Rectoría.• Sistema de Calidad.• Revisión de la oferta y el pedido. • Diseño (no aplica).

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• Control de documentos.• Adquisiciones del servicio de mantenimiento a computadoras.• Control de producto proporcionado por el empresario (estadías).• Identificación y rastreabilidad de las calificaciones.• Procesos de estadía.• Evaluaciones.• Control de equipo de evaluación (no aplica).• Control de calificaciones.• Control de calificaciones no conformes.• Acciones correctivas y preventivas.• Empaque y almacenamiento (no aplica).• Registros de calidad.• Auditorías internas.• Capacitación.• Servicio (no aplica).• Técnicas estadísticas.

El proceso de implementación que siguió nuestro SAC fue:• Documentación de todos los procesos de la UTL.• Contratación de un asesor externo (Vecktor Consultores) sola-

mente en momentos clave.• Realización de un diagnóstico de lo documentado (estábamos

en un 60%).• Definición del alcance, el cliente, los objetivos de calidad y la

política de calidad.• Planificación del sistema (planeaciones de la calidad) con los

responsables directos del sistema.• Selección y capacitación del equipo de auditores internos.• Realización de una auditoría de segunda parte por un auditor de

COFOCE.• Realización de dos auditorías internas al sistema y cierre de las

acciones correctivas y preventivas levantadas.• Realización de la preauditoría de certificación por el Instituto

Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC).• Revisión del sistema por nuestro asesor externo.• Realización de la Auditoría de Certificación.

El 26 y 27 de junio del 2001, nuestra Universidad recibió a los audi-tores del IMNC para la realización de la preauditoría de Certifica-ción, y fueron los días 15 y 16 de agosto cuando nuestro SAC recibióla Auditoría de Certificación.

El Comité de Dictaminación del IMNC (conjunto de auditores querevisan los resultados y dictaminan el resultado), nos informóque nuestra Universidad había sido certificada; la fecha de reg-istro de empresa certificada (vigencia) es el 17 de septiembre del2001 con número RSC-333 y tiene una vigencia de tres años. Alinformar a la Institución Guanajuato para la Calidad sobre los

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resultados de la certificación; ellos automáticamente nos otor-garon el certificado GTO 2000.

Con lo anterior, fuimos la primera universidad en el estado deGuanajuato en obtener el certificado ISO 9000. Pero al certificarnosno hemos terminado. En nuestra planeación para los próximos seisaños y en especial en este año 2002 migraremos nuestro SAC a lanorma internacional y actualizada ISO 9000:2000, que como cambiosignificativo en comparación de la norma ISO 9000 de la versión 1994,tiene un enfoque a la satisfacción de nuestros clientes. La UTL yatiene definido el proyecto de emigración y está en proceso recibir laauditoría de certificación del ahora llamado Sistema de Gestión deCalidad (SGC). Actualmente estamos en contacto con otras Univer-sidades Tecnológicas hermanas como son: UT de Cancún, UT deEmiliano Zapata, UT de Jalisco y UT de Huejotzingo, apoyándolascon pláticas y conferencias sobre nuestras experiencias en la cali-dad educativa.

La certificación es un medio, no un fin, y es el resultado del com-promiso e involucramiento de toda la comunidad universitaria, alapoyar nuestro Sistema de Aseguramiento de Calidad, sin olvidarque “la universidad somos todos”.

D. MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

ISO 9000:2000 (SGC)Con el nuevo sistema SGC logramos “empatar” el Modelo del PNC ynuestro PIFI; en la página anterior les presentamos la infraestructuradel proceso ISO 9000:2000 (Fig. 4.4).

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FIG. 4.4. MIGRACIÓN CRONOLÓGICA DE SAC A SGC Y

COINCIDENCIA CON EL PIFI (VERSIÓN 1994 A 2000)

2000

2001

2002(1er. cuatrimestre)

2002(2o. cuatrimestre)

2002(3er. cuatrimestre)

SASGC

PIFI

SASGC PIFI

SA SGC

PIFI

SGC PIFI

SGC PIFI

SA

PRINCIPALES OBJETIVOS DE CALIDAD EN EL

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

• Satisfacción de expectativas del estudiante desde su ingresohasta el egreso.

• Incrementar el aprovechamiento académico.• Decremento de la deserción escolar.• Incremento de la eficiencia terminal.• Decremento del índice de reprobación.• Mejorar el desempeño del alumno en la estadía.• Optimizar la infraestructura académica.• Satisfacción de los sectores interesados (padres de familia y

empresarios).

8 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

• Organización enfocada a los clientes.• Liderazgo.• Compromiso del personal.• Enfoque a procesos. • Enfoque a sistemas para administrar.• Mejora continua.• Decisiones basadas en hechos.• Relaciones de mutuo beneficio con proveedores.

POLÍTICA DE CALIDAD EN EL SISTEMA

DE GESTIÓN DE CALIDAD

“En la formación del Técnico Superior Universitario, nos comprome-temos a mantener y mejorar un Sistema de Gestión de Calidad enlos servicios educativos: académicos, de vinculación y administra-tivos que apoyen directamente el proceso enseñanza-aprendizaje”.

Lo anterior, dado que migraremos del SAC centrado en la compe-tencia del alumno y el servicio de estadía, al proceso enseñanza-aprendizaje y factores externos (alcance del SGC).

Son múltiples los beneficios de la Certificación de los Sistemas deGestión de la Calidad (SGC) basados en la familia de ISO 9000 versión2000. Esta familia de normas de sistemas de gestión de la calidad,aportan un importante número de beneficios, entre ellos los siguientes:• Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo servi-

cios), en todos los sectores de actividad y para organizacionesde cualquier tamaño.

• Cuenta con un lenguaje claro, lo cual facilita su entendimiento yaplicación.

• Se reduce significativamente la cantidad de documentación re-querida.

• Existe una conexión directa del Sistema de Gestión de laCalidad (SGC) con los procesos de la organización.

• Propicia una evolución natural hacia la mejora de los procesos

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de la organización.• Proporciona mayor orientación hacia la mejora continua y hacia

la satisfacción del cliente.• Asegura la identificación y la satisfacción de las necesidades y

expectativas de los clientes y partes interesadas.

Para la industria, los certificados acreditados emitidos por el IMNC con baseen la norma ISO 9000:2000/COPANT/ ISO 9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC-2000, sonválidos a nivel nacional, regional e internacional, lo que simplifica lastransacciones comerciales. La certificación del sistema de gestión de lacalidad de su organización, puede tener un impacto sobre:• La fidelidad del cliente (usuario).• La reiteración de negocios y referencia o recomendaciones de la

organización.• Los resultados operativos, tales como los ingresos y la participa-

ción del mercado.• La ventaja competitiva mediante capacidades mejoradas de la

organización.• La habilidad para crear valor, tanto para la organización como

para sus proveedores mediante la optimización de costos y re-cursos, así como flexibilidad y velocidad de respuesta conjunta-mente a mercados cambiantes.

Así, el IMNC por su carácter no lucrativo y como organismo de certi-ficación de tercera parte, promueve la calidad a través de la norma-lización, verificación, evaluación de la conformidad y certificación,proporcionándonos un beneficio social adicional.

E. ¿CÓMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD ISO 9000 EN LAS ESCUELAS?Las instituciones educativas, las mismas oficinas administrativasque dan soporte a los servicios educativos, son susceptibles de sercertificadas en sus servicios bajo esquemas como ISO 9000.

ISO 9000 es una estrategia de documentación, de prevención, decertificación, que si bien nace en un contexto internacional de nor-malización y certificación, permite incrementar la satisfacción delos usuarios de los servicios. Nacidas en las industrias de manu-factura de los países desarrollados, las normas de calidad ISO 9000

emigraron de sus versiones 1994 a las versiones 2000 con enfo-ques más globales, holísticos, generalistas, que permiten aplicarloscon mayor facilidad en instituciones educativas.

Si bien es cierto que la Evaluación, Acreditación y Certificaciónson en realidad los criterios para evaluar la calidad educativa, escierto que los servicios gubernamentales, y entre ellos los que pres-ta la Secretaría de Educación Pública y las Secretarías deEducación de los estados, así como las Direcciones de Educaciónen los Municipios del país, requieren contar con procesos robustos,

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confiables, documentados, para ofrecer calidad en sus servicios.Pues bien, ISO 9000 es entonces, una estrategia no indispensa-

ble pero sí conveniente para que las instituciones educativas, pau-latinamente aseguren la calidad de sus servicios educativos. El pro-ceso de enseñanza-aprendizaje, sin embargo, es una dinámica,creativa, inédita, nueva, de relación entre personas; por lo tanto, ISO

9000 de entrada se enfoca más a los aspectos de gestión adminis-trativa que al proceso de enseñanza-aprendizaje. (Fig. 4.5.).

Sin embargo, la definición del alcance, de entrada no es sen-cilla para las instituciones educativas, pues ISO 9000 en su versión

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FIG. 4.5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA UTL EN ISO 9000:2000

Cliente

Alumno

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I

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A

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Cliente

Alumno

S

A

T

I

S

F

A

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C

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Ó

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Auditorías InternasAcciones Correctivas y PreventivasBuzones de Quejas y Sugerencias

RESPONSABILIDAD DE

LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

Revisión de laRectoría

• Selección y contratación de persnal

• Detección de necesidades de capacitación

• Capacitación• Servicios

Administrativos• Mantenimiento a

instalaciones• Mantenimiento de

equipo

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

• Avance de programa• Evaluación del

producto• Evaluación de

profesores• Evaluación de

proveedores• Conocimiento de

la satisfacción delcliente

• Control de quejas y sugerencias

PROCESO

ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

ELABORACIÓN DEL PRODUCTO

• Determinación de lacapacidad instalada

• Inscripciones• Administración de planes

de estudios• Elaboración de horarios• Visitas a las industrias• Realización de estadías• Control de alumnos

irregulares• Planeación cuatrimestral• Estadía

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1994, y sobre todo más en su versión 2000, requiere una definiciónprecisa de los beneficiarios o clientes de los servicios educativos.

Cuando precisamos en 1999 los alcances del Sistema, nosdimos cuenta que la norma ISO 9001 incluía múltiples aspectos degestión, por lo que nuestro enfoque se centró en excluir los cri-terios de diseño y enfocarnos hacia la evaluación de la competen-cia del estudiante. Esto es, considerar como cliente o usuario denuestro proceso a la sociedad y al empresario y no al alumno.

Así, la evaluación de la competencia del estudiante se refiriósobre todo al resultado del proceso de enseñanza-aprendizaje y deesa manera nuestros esfuerzos, –que difirieron del resto de las Uni-versidades Tecnológicas que empezaron este proceso, pues se en-focaron al proceso– de enseñanza-aprendizaje, fueron exitosos.

ISO 9000 no es para el año 2000 todavía un criterio aceptado enlas instituciones educativas públicas; en Educación Básica es des-conocido, así como en los niveles de bachillerato, (quizá la únicaexperiencia es CONALEP), mientras que en Educación Superior, losInstitutos Tecnológicos y Universidades Tecnológicas, son las úni-cas experiencias documentadas.

Para el año en referencia, la Secretaría de Educación Pública,promovió que sus Universidades Tecnológicas se certificaran enesos procesos, por lo que cuatro de las 44 que operaban se certifi-caron (tres en el proceso de enseñanza-aprendizaje, y una –la deLeón– en “La evaluación de la competencia del estudiante”).

Para el año 2001, se incrementó el número deUniversidades Tecnológicas y la misma Coordinación Generalde Universidades Tecnológicas lo hizo; algunos InstitutosTecnológicos Federales y Descentralizados incrementaron susesfuerzos para poder certificarse.

F. LA GUÍA PARA SERVICIOS EDUCATIVOS

(ISO-IWA-2, 2002)Presentamos un resumen del International Workshop Agreement(IWA-2): “Sistema de Gestión de la Calidad, Guía para la aplicaciónde ISO 9001:2000 y mejora de los procesos en las organizaciones queofrecen servicios educativos”, documento de trabajo que circula portodo el mundo para su próxima aplicación.

En el desarrollo de esta guía se aplicó el procedimiento estableci-do en el anexo SR de las ISO/IEC Directivas–Parte 1, 2001, 4tª

Edición, relativo al desarrollo de un IWA, en el cual se establece quelos organismos miembros de ISO pueden solicitar la generación deeste proceso en forma paralela al proceso del comité ISO-TC, cuan-do exista un interés particular sobre cierto tema que requiera de lageneración de guías o ayudas.

La iniciativa para desarrollar el IWA-2 propuesto por México a la ISO,

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incluyó a las siguientes organizaciones en su diseño inicial:1. Instituto Latinoamericano para la Calidad (INLAC).2. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC).3. Instituto Politécnico Nacional.4. Qualitec International.5. Secretaría de Educación Pública.6. Universidad de las Américas.7. Universidad Nacional Autónoma de México.

EL CONTENIDO GENERAL DE IWA-2:

0. Introducción.0.1. Generalidades.0.2. Enfoque basado en procesos.0.3. Enfoque de procesos en el sector educativo.0.4. Relación con la Norma ISO 9001.0.5. Compatibilidad con otros sistemas de gestión.0.6. Las normas de calidad ISO y el sector educativo.

1. Objeto y campo de aplicación.2. Referencias normativas.3. Términos y definiciones.

3.1. Términos y definiciones en el sector educativo.4. Sistema de gestión de la calidad.

4.1. Gestión de sistemas y procesos.4.2. Documentación.4.3. Los principios de gestión de la calidad.

5. Responsabilidad de la dirección.5.1. Orientación general.5.2. Necesidades y expectativas de las partes interesadas.5.3. Política de la calidad.5.4. Planificación.5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.5.6. Revisión por la dirección.

6. Gestión de los recursos.6.1. Orientación general.6.2. Personal.6.3. Infraestructura.6.4. Ambiente de trabajo.6.5. Información.6.6. Proveedores y alianzas.

7. Orientación general.7.1. Procesos relacionados con las partes interesadas.7.2. Diseño y desarrollo.7.3. Compras.7.4. Producción y prestación del servicio.7.5. Control de los dispositivos de medición y seguimiento.

8. Orientación general.8.1. Introducción.

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8.2. Medición y seguimiento.8.3. Control de las no conformidades.8.4. Análisis de datos.8.5. Mejora.

9. Principios de gestión de la calidad para el sector educativo.10. Directrices para la autoevaluación.11. Proceso para la mejora continua.

El objetivo del IWA-2, es establecer las directrices para la apli-cación de la norma ISO 9001:2000 y ayudar al desarrollo o mejora deun sistema de gestión de la calidad fundamental en las organiza-ciones que ofrecen servicios educativos que les sea de utilidadpara la mejora continua, haciendo énfasis en la prevención deerrores, la reducción de la variabilidad y pérdidas por mala orga-nización, es decir, actividades que no aportan valor.

Esta guía incorpora gran parte del texto de la norma ISO 9004:2000

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FIG. 4.6. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN IWA-2

Partesinteresadas

Partesinteresadas

Satisfacción

Requisitos

Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad

Responsabilidadde la Dirección

Gestión de los recursos

salidasentradas

Medición,análisis y mejora

Actividades que aportan valor Flujo de información

Producto

Realización delproducto

–“Sistemas de gestión de la calidad– Directrices para la mejora deldesempeño” y proporciona recomendaciones para los sistemas degestión de la calidad, incluyendo los procesos para la mejora con-tinua que contribuyen a la satisfacción de los clientes (usuarios) delas organizaciones educativas y de las otras partes interesadas. ElSistema de Gestión de la Calidad debería estar dirigido a todos losclientes de una organización educativa sin importar el producto oservicio educativo proporcionado.

Para IWA-2, las organizaciones que ofrecen servicios educativosdeberían definir todos sus procesos, (Fig. 4.6). Estos procesos, queson típicamente multidisciplinarios, incluyen servicios administrati-vos y otros servicios de apoyo así como aquellos que consideran laevaluación, como pueden ser:

a) Elaboración, revisión y actualización de planes y programas deestudio, basados en el consenso de directivos, docentes y edu-candos, y los requisitos de todas las partes interesadas.

b) Admisión y selección de aspirantes.c) Proceso de enseñanza-aprendizaje.d) Seguimiento y evaluación de la formación del educando.e) Evaluación final que tiene como propósito el otorgamiento de

un grado académico al educando, el cual estará avalado por undiploma, reconocimiento o título.

f) Los servicios de apoyo al proceso de enseñanza-aprendizajeque realizan para el cumplimiento satisfactorio de sus progra-mas académicos y en apoyo al educando hasta que logre la ob-tención de su grado académico.

g) La comunicación interna y con todas las partes interesadas.

ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SECTOR EDUCATIVO

Esta Norma Internacional promueve que las organizaciones educa-tivas adopten un enfoque de procesos para desarrollar, imple-mentar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema degestión de la calidad, para que la formación que proporcionensea satisfactoria a los educandos, a los padres de familia, a direc-tivos, docentes y a todas las partes interesadas.

Para que las organizaciones educativas funcionen en forma efi-caz y eficiente, deben identificar y establecer la interrelación entrelas diferentes actividades que realizan y gestionarlas en forma deprocesos. Los recursos que las organizaciones utilizan, humanos,físicos y financieros, deben ser gestionados en forma de proceso,para asegurar que las necesidades de las organizaciones se cubranen forma eficaz y eficiente, y cumplan con los requisitos de susclientes y de todas las partes interesadas.

Estas acciones permitirán asegurar que las organizacioneseducativas funcionen con calidad bajo un esquema de mejora con-tinua, cuyo resultado deber ser el de organizaciones que brinden

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servicios educativos de calidad, y en consecuencia, que los edu-candos que egresan de tales organizaciones también sean de cali-dad.

LAS NORMAS DE CALIDAD ISO Y EL SECTOR EDUCATIVO

La norma IWA-2 fue desarrollada con los siguientes objetivos:• Mejorar la calidad de los servicios educativos mediante el

desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la cal-idad eficaz y eficiente, a través de la aplicación de la norma ISO

9001: 2000.• Mejorar la calidad de los procesos de gestión educativa y

asegurar que estos se lleven a cabo en forma completa ycumpliendo con requisitos legales y reglamentarios.

• Alcanzar los más altos estándares de calidad en los servicioseducativos que ofrecen.

• Establecer y mantener un esquema de mejora continua paraque sus sistemas de gestión de la calidad funcionen con efica-cia y eficiencia, lo cual asegure una calidad óptima de los servi-cios educativos que ofrecen.

TÉRMINOS Y DEFINICIONES EN EL SECTOR EDUCATIVO

Para los propósitos de IWA-2, se aplican las definiciones de ISO

9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y voca-bulario. Sin embargo, cuando existen términos paralos cuales la redacción de la definición del término di-fiere de la indicada en ISO 9000:2000, se aplican las

definiciones que se establecen en IWA-2:

La sociedad, empresas y entidades de los sec-tores público y privado, instituciones educativasen sus diferentes niveles y modalidades, de losdiferentes sectores socioeconómicos.

Cualquier persona o individuo que recibe edu-cación, o cualquier tipo de formación por orga-nizaciones dedicadas a proporcionar este tipode servicios. El educando o alumno puede serun estudiante, un trabajador sujeto a capacita-ción o entrenamiento, o un profesionista cursan-do un programa con propósitos de actualizacióny/o superación profesional.

Persona que trabaja para una organización queproporciona servicios educativos o de forma-ción de personal, que funge como profesor,

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CLIENTE O

USUARIO

EDUCANDO

DOCENTE

instructor, consultor o facilitador, para propor-cionar educación o formación a los educandosy que los atiende en forma directa. El docentedesempeña varios papeles relevantes en el pro-ceso educativo, como los de facilitador del co-nocimiento, consejero o asesor en alguna disci-plina específica o especialidad conforme a lasnecesidades particulares de una organizaciónlíder para que la organización alcance sus obje-tivos educativos.Organismo externo que proporciona reconoci-miento a los programas de estudio y de formaciónde personal que se llevan a cabo en organizacio-nes dedicadas a proporcionar este tipo de servi-cios, cuando éstas cumplen con los requisitosestablecidos en una norma asociada a este tipode reconocimientos. El cumplimiento de requisi-tos se determina con base en evaluaciones rea-lizadas por personal calificado, el cual es desig-nado por el organismo acreditador.

Instituciones que brindan servicios educativosen cualquiera de los diferentes nivelesestablecidos conforme al sistema educativonacional: básico, medio superior y superior, y ensus diferentes modalidades, entre las cuales seconsideran la educación normal en todos susniveles y especialidades, la educación inicial, laeducación especial y la educación para adultos.También se consideran las empresas y enti-dades que proporcionan formación de personalen áreas específicas, con el propósito de aten-der las necesidades del sector al quepertenecen: evaluación de la conformidad, com-petencia laboral, entre otros.

La sociedad en su conjunto (incluyendo padresde familia), las instituciones educativas y de for-mación de personal en sus diferentes niveles ymodalidades, dueños o accionistas de las ante-riores, el gobierno, los educandos y los docen-tes, las empresas, instituciones y entidades pro-veedoras de bienes y servicios tanto públicascomo privadas, y en general todas las que tie-nen interés en el desempeño exitoso de los pro-cesos de educación y de formación de person-al.

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ORGANISMO

ACREDITADOR

ORGANIZACIÓN

EDUCATIVA

PARTES

INTERESADAS

PROCESO

Conjunto de actividades mutuamente relaciona-das o que interactúan, las cuales transformanelementos de entrada en resultados. Las activi-dades en las organizaciones educativas estánplanificadas y estructuradas para que se llevena cabo en una forma secuenciada, lógica y co-herente con la finalidad de proporcionar educa-ción o formación al educando, la que una vezque sea concluida deberá estar avalada por untítulo, diploma, certificado o constancia.Proceso o grupo de procesos que se llevan a ca-bo en las instituciones educativas, para proporcio-nar al educando conocimiento científico, históri-co, cívico, cultural y social, así como principiosy valores, para que como resultado final de laformación adquirida desarrollen aptitudes, des-trezas, actitudes, capacidades, habilidades,competencias y comportamientos. Con base enlo anterior podrá tener un desempeño efectivo,competitivo y rentable en las actividades querealice conforme a la educación o formaciónadquirida, lo cual significa que podrá cumplir enforma exitosa con las tareas específicas que lessean asignadas trabajando en empresas, enti-dades e instituciones de cualquier sector socio-económico.Se considera que en general cualquier procesode formación o educativo consta de cuatro eta-pas: definición de necesidades para la formación,diseño y planeación de la formación, equipa-miento de lo necesario para la formación, eva-luación de resultados.

Resultado de un proceso. En educación existentres categorías de producto genérico:

El educando que adquiere los conocimientos que lasociedad y en general todas las partes interesadas

requieren, a fin de lograr y mantener un desempeño efectivo, com-petitivo y rentable en las actividades que realice conforme a la edu-cación o formación adquirida.

Los planes y programas de estudio que desarrollan las organi-zaciones educativas con el fin de proporcionar unaeducación o formación conforme a un proceso educa-tivo.

Los procesos de gestión que sean desarrollados y llevados a

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PROCESO

EDUCATIVO

PROGRAMAS

DE ESTUDIO

PRODUCTO

PLANES DE

ESTUDIO

cabo por las organizaciones educativas.

Conjunto de actividades de enseñanza-apren-dizaje con la descripción general de contenidosde una carrera o programa, su distribución ysecuencia temporal, valor en créditos de cadaasignatura o agrupamiento de contenidos y laestructura del propio plan.

Los servicios de educación y formación de per-sonal estructurados para establecer un conteni-do lógico y coherente, para ser proporcionadospor las organizaciones educativas.Descripción detallada de objetivos, contenidos yexperiencias de aprendizaje sugeridas, juntocon los criterios de evaluación. Un programaacadémico es un conjunto de actividades dirigidastanto a la formación de profesionales, como aldesarrollo del conocimiento humanístico, cientí-fico y tecnológico, agrupado en una unidadprogramática denominada programa.

La sociedad en general, ya que es la que propor-ciona la materia prima, o sea los recursos huma-nos, que deberán ser formados en las organiza-ciones educativas. La sociedad requiere de losservicios que brindan las instituciones educati-vas y de formación de personal para quepuedan ser atendidos los recursos que les pro-porciona de manera adecuada, tales como:• Las organizaciones educativas que proveende recursos humanos formados en un nivelescolar a otras organizaciones para cursar elnivel escolar inmediato superior.• Las empresas, entidades y organizacioneseducativas que ofrecen servicios de formaciónespecial en áreas específicas, para propósitosde actualización, formación, certificación ydesarrollo en general.• Las empresas, instituciones y entidadesproveedoras de bienes y servicios, las cualesson requeridas por las organizaciones educati-vas para el desarrollo de sus actividades.

Conjunto de organizaciones, instituciones, enti-dades y dependencias, en las cuales sedesarrollan los procesos educativos, orienta-

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PROGRAMA

ANALÍTICO DE

UN CURSO ASIG-NATURA

PROVEEDOR

SECTOR

EDUCATIVO

dos a impartir conocimientos de caráctercientífico, cultural, civil y social a organiza-ciones, entidades, partes interesadas y lasociedad en general.

4.4. ¿CÓMO “EMPATAR” ESTAS ESTRATEGIAS?

En el Congreso Mundial de Calidad de INLAC (Instituto Latino-americano de Calidad) dentro del grupo de especialistas en edu-cación, se presentaron ponencias relativas a la equivalencia delos sistemas ISO 9000; la acreditación de planes y programas educa-tivos; el acreditamiento de talleres y laboratorios; la aplicación deexámenes de calidad de ingreso y egreso de las institucioneseducativas; la necesaria capacitación a la industria de parte deespecialistas en calidad como el caso de la American Society forQuality A.S.Q.; la experiencia de proyectos de certificación de gestióninstitucional en instituciones públicas como en el caso del InstitutoPolitécnico Nacional; la certificación en ISO 9000 de Centros deServicio como el Centro de Calidad Ambiental del Instituto Tecnoló-gico y de Estudios Superiores de Monterrey, entre otros. (4)

Este Congreso celebrado en mayo de 2002 en Acapulco, reflejael creciente interés en el sector educativo por entrar a procesos deISO 9000, y en general, de mejora de la gestión institucional.

¿QUÉ RELACIÓN TIENEN LOS PROCESOS ISO CON LAS

ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN

DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR?En la Reunión Nacional de Rectores de UniversidadesTecnológicas, el Doctor Salvador Malo, Director General de CENEVAL,el Doctor Hugo Aréchiga, Coordinador General de los CIEES

(Comités Interinstitucionales de la Educación Superior) y tambiénPresidente de los COPAES (Comités para la Acreditación de la Edu-cación Superior), coincidieron en la inminente acreditación de losplanes y programas que se ofrecen en las instituciones de edu-cación superior, dado que las Universidades Tecnológicas tendránpara el año 2003 a la totalidad de sus planteles certificados en ISO

9000.Transcribo algunas ideas de cómo se puede dar paulatinamente

la migración de un sistema ISO 9000:1994 a un ISO 9000:2000 congru-ente con los trabajos de acreditación de planes y procesos de unaUniversidad.

No es difícil encontrar en una Universidad la disyuntiva de si esprimero el proceso de acreditación o el proceso ISO. Si ambos concep-tos se plantean como excluyentes, sin duda, la prioridad del Rector o elDirector General, será la de acreditación; sin embargo un adecuado

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4 INLAC, Instituto Latinoa-

mericano de la Calidad,

Memorias del Foro

Mundial, Acapulco, México

planteamiento del marco teórico y de los alcances del Sistema deGestión de Calidad ISO 9000: 2000 puede permitir “matar dos pájarosde un tiro”; esto es, que al tiempo que se certifican los procesos en ISO

9000, también se dejan sentadas bases documentales para la acre-ditación de planes y programas. Es más, el Programa Integral deFortalecimiento Institucional (PIFI), propio de las instituciones de educa-ción superior pública, es también congruente con ambos proyectos, (fig.4.7.).

Si le “damos al clavo” al hacer coincidir en tiempo y en enfoquea las tres estrategias, llegaremos más rápido a acreditar progra-mas, recertificarnos en ISO y seguir satisfaciendo a nuestrosusuarios. Si “damos en el clavo”, entonces esta fórmula permitiríaen el corto plazo cubrir con la totalidad de los requisitos de eva-luación externa.

El PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institucional) de laUTL solicitado por la Coordinación General de Universidades Tec-nológicas a sus UT, fue un ejercicio colegiado que retomó las expe-riencias de las evaluaciones diagnósticas realizadas por organis-mos pares internacionales, que se hicieron durante el periodo1998-2000 al subsistema de Universidades Tecnológicas. En laUTL fuimos evaluados por una delegación canadiense y australianacomo muestra representativa de las Universidades Tecnológicas;recibimos en el año 2000 la visita de expertos franceses de IUT

Consultants, para verificar el cumplimiento del modelo educativo.La cultura de evaluación externa que nos dio ISO 9000; la afiliacióna la ANUIES y el Premio Nacional de Calidad, nos movió a solicitarla evaluación diagnóstica de los CIEES (Comités Interinstitucionalesde Evaluación de la Educación Superior); este ejercicio fue apli-cado ya por solicitud a algunas Universidades Tecnológicas delpaís como Cancún y Tula Tepeji.

LOS PIFI, EJE ORIENTADOR DE LA BUENA CALIDAD DE LAS IESUn Programa Integral de Fortalecimiento Institucional es el docu-mento rector que define las políticas de mejora y aseguramientode la calidad académica de las IES públicas. Es seguro que la Sub-secretaría de Educación Superior e Investigación Científica (SESIC)ha percibido los variables del entorno y toma decisiones estra-tégicas basada en el escenario A de la rendición de cuentas. Dehecho, el Programa Nacional de Educación (PRONAE) se basa enese escenario. Por ello, el “aterrizaje” del PRONAE en las IES públi-cas dependientes de la SESIC es el proceso de elaboración ydictaminación de los PIFI (Programa Institucional de FortalecimientoInstitucional).

La desaparición de los FOMES (Fondo de Modernización de laEducación Superior) que operaron en los años noventa, como estra-tegia para que los recursos públicos extraordinarios se aplicaran en

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“proyectos estratégicos” (proyectos vitales, de alto impacto, prio-rizados desde la planeación estratégica institucional y orientados ala visión de largo plazo), fue una señal nítida en el 2002 sobre laaplicación del subsidio. Esto es, el subsidio de operación estaría yaorientado a cubrir los básicos (sueldos y salarios, así como man-tenimiento y operación de la institución); los genéricos (equipamien-to académico y construcción) por medio del subsidio estatal y delfondo federal para construcción (Fondo de Aportaciones MúltiplesFAM), mientras que lo estratégico se cubriría con recursos propios,municipales, privados y sobre todo, con proyectos incluidos en elPIFI y dictaminados favorablemente.

En el nivel de la macro planeación estratégica de cada universi-

dad pública, el PIFI (Programa Integral de Fortalecimiento Institu-cional) es el eje orientador de la buena calidad de las IES; el PIFI

es el documento rector que define las políticas de mejora y asegu-ramiento de la buena calidad de las IES públicas, y deberá ser con-gruente con el Programa Nacional de Educación (PRONAE) y con elPrograma Estatal de Educación Superior de cada estado (PRESS enel caso de Guanajuato). En el nivel de la micro planeación estratég-ica, el PIFI deberá ser congruente con el Plan Institucional deDesarrollo (PIDE) de la institución.Me parece que las claves para que cada IES elabore un buen PIFI

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FIG. 4.7. SINCRONÍA DE LA EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN

EVALUACIÓN

(E)ACREDITACIÓN

(A)CERTIFICACIÓN

(C)

EEvaluación diagnóstica (CIEES)

A Planes y programas de estudio

A Talleres y laboratorios

CENEVAL

EGETSU

IndicadoresCENEVAL

EXANI II

Organismos reconocidos

EE

C

EntradaSalida

Procesos

EMA

PGC (E) PNC (E)

La evaluación de lacompetencia del alumno,el servicio de estadía y control de los factoresclaves del procesoenseñanza-aprendizaje

El proceso Enseñanza-Aprendizaje del TécnicoSuperior Universitario ycontol de los factoresexternos clave.

ISO 9002:1944

SGC-ISO 9001:2000

ISO 9001:2000

ANUIES (E)

Egresados(C)

son:• Un buen proceso participativo de toda la comunidad universitaria.• Visión estratégica e involucramiento del Rector.• Alta congruencia con el PIDE institucional.

4.5. ¿CALIDAD TOTAL EN LAS

ESCUELAS PÚBLICAS?

¿Es aplicable la Calidad Total a nuestra educación? ¿Cómo hanconseguido los japoneses ser la envidia del mundo industrializado?¿Cómo han logrado superar a los franceses, rusos e ingleses ycompartir el liderato mundial con los Estados Unidos? ¿Cómo unpaís sin recursos naturales ha sido capaz de fabricar productos tanfantásticos? ¿Por qué en el siglo XXI los chinos conquistarán com-ercialmente al mundo?

El movimiento japonés de calidad nació en los años veinte. En1950, los japoneses empezaron a aplicar la filosofía de W. EdwardDeming, de Joseph M. Juran y de otros teóricos. En los últimoscuarenta años, esta filosofía echó raíces en la cultura japonesa. Losjaponeses se refieren a esta técnica como “control de calidad total”o TQC. En los Estados Unidos, la expresión más comúnmente uti-lizada es TQM o gestión de calidad total. La aplicación a la enseñan-za se le ha llamado “educación en calidad total (TQE)”. (5)

La gestión de calidad total, trata de una estrategia que implicahacer las cosas de diferente modo. Para la escuela de CalidadTotal, la calidad total en educación es un proceso que supone incidiren lo siguiente: cumplir y superar las expectativas del cliente, mejo-ra continua, compartir responsabilidades con los empleados yreducir los desechos y la reelaboración.

CUMPLIR Y SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

El aspecto más importante del cambio paradigmático es cumplir ysuperar las expectativas del cliente. Durante muchos años (de losaños ‘50’ a los ‘80’) la estrategia empresarial norteamericana con-sistió en ignorar el deseo de calidad y buen precio que tenía el con-sumidor. Poco le costó a este último descubrir que los fabricantesjaponeses les podían dar lo que deseaban, en lugar de decirlesconstantemente lo que era bueno y lo que no. Cuando el consumi-dor norteamericano pidió productos baratos, eficaces y duraderos,los japoneses estaban ahí, mientras que los norteamericanos “per-dían el tren” por no haber sabido o querido llenar ese vacío. Así, losmexicanos perdimos los mercados internacionales de hortalizas, delaguacate, del tequila, de las artesanías.

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5 SCHARGEL, Franklin,

Cómo transformar la educa-

ción a través de la gestión

de la calidad total,

Ediciones Días de Santos, S.

A. de C. V., México 1994.

Superar o exceder las expectativas del cliente significa anticiparlas necesidades futuras del consumidor, asumiendo riesgos y desa-rrollando productos y servicios que los consumidores nunca hanpensado que iban a necesitar y ni siquiera imaginar (esto es exac-tamente lo que hicieron los japoneses).

Para la Calidad Total, al igual que las empresas, los sistemaseducativos están compuestos de proveedores, de clientes y de un pro-ducto final. Un cliente (beneficiario) es alguien sin el que una empresano puede sobrevivir. Los proveedores son las escuelas de gradosinferiores. En educación, algunos de nuestros clientes internos sonnuestros propios empleados, nuestros alumnos y sus padres. Nues-tros clientes externos son las universidades, escuelas superiores,empresas y la comunidad en general. Es importante que las escue-las trabajen con sus proveedores y sus clientes al mismo tiempo,para así obtener un servicio que cumpla con las expectativas de losclientes (destinatarios).

MEJORA CONTINUA

La mejora continua supone que el proceso no se termina nunca;una vez en el camino de la calidad, el proceso debe ser mejoradocontinuamente, modificado, añadiendo, eliminando y refinando.

Algo inherente a la gestión de calidad es el Ciclo de Deming,también llamado Ciclo de Shewart o Ciclo PDCA (planificar, hacer,comprobar, actuar), el cual una vez concluido vuelve a empezar. ElCiclo de Shewart muestra que la resolución de problemas es algoque no acaba nunca. Se suele decir que la carrera de la calidad notiene línea de meta.

COMPARTIR LA RESPONSABILIDAD

CON LOS EMPLEADOS

Los expertos en calidad creen que quienes están más cerca del pro-blema deberían participar en su solución. Este es el concepto de la“facultación” (empowerment) o, si se prefiere, el compartir respon-sabilidades con los empleados.

Los profesores son un grupo de personas altamente calificadasy dedicadas, ellos son el principal activo.

REDUCIR LOS DESECHOS Y LA REELABORACIÓN

La industria se ha percatado de que la reducción del número dedesechos, de reelaboración de productos y de variación suponeun gran ahorro. Tradicionalmente, los “inspectores de calidad” sededicaban a buscar defectos al final de la línea de producción,pero con el tiempo se convirtió en algo bastante deprimente.Resulta más caro fabricar un producto defectuoso que uno bueno,debido a la necesidad de desechar y reelaborar dicho producto. Sifuera posible implantar la calidad en el proceso de fabricación de

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un producto en lugar de inspeccionarlo al final de la cadena deproducción, el ahorro sería enorme. En la enseñanza, sabemos loque es el ciclo de la reelaboración. Los alumnos que no consiguendominar una materia tienen que repetirla. El costo de la recu-peración es altísimo. Los alumnos, padres y profesores se sientenfrustrados ante el fracaso repetido. A menudo los estudiantes pre-fieren abandonar la escuela en lugar de soportar esa frustración.La industria llama a ese fenómeno desecho. Nosotros lo llamamosabandono escolar (deserción).

Existen dos principios más que intervienen en la filosofía de lacalidad total, si bien no los hemos incluido en nuestra definición:

1. El proceso depende de los datos.2. Toda decisión educativa debería tomarse en función de cómo y

en qué medida puede añadir valor al aprendizaje del alumnoy mejorar la enseñanza.

Problemas detectados en escuelas públicas:• Las escuelas no controlan sus propios recursos.• La educación no es considerada como algo valioso o vital por

parte de algunos de nuestros clientes internos.• Se ha producido un recorte en el presupuesto para educación.• Con frecuencia, la sociedad no valora la educación.

Describiremos el enfoque norteamericano para aplicar Calidad Totalen Educación.• Los profesores y los centros no han sentido la necesidad de

cambiar.El reino de un profesor es su clase. En ese sentido, el profesortrabaja solo. Todo lo que ocurre en el aula depende, pues, delprofesor. Los profesores no tienen experiencia de lo que es diri-gir un centro: eso no figura en la lista de responsabilidadescuando solicitan el puesto de profesor.

• Los profesores son reticentes al cambio. No tienen porqué cam-biar ya que en su calidad de funcionarios, su trabajo muchasveces les está asegurado. El cambio de hechos no afecta dema-siado al profesor. Se le dice una y otra vez que “la última modade la temporada” va a solucionar todos los problemas educa-tivos a los que se enfrenta; y otra vez son testigos del fracaso decada “solución milagrosa”, por lo que se mantienen escépticos yno suelen creer nada de lo que se les propone.

• La inercia se ha convertido en el sistema operativo de muchoscentros educativos. La administración y el personal docente amenudo sienten que “tienen un pie dentro y otro fuera”, o que “esta-ban aquí antes de este movimiento y seguirán aquí cuando hayapasado”.

• Los centros educativos han funcionado desde hace mucho tiem-

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po con una mentalidad de monopolio.• La burocracia tampoco desea cambiar. Los centros públicos de

enseñanza han funcionado como monopolios desde su fun-dación. Las escuelas no son empresas con afán de lucro y poreso no sienten la necesidad de cambiar. Hasta hace poco, lasexigencias externas de mejora educativa no existían. La cadavez mayor presión económica mundial está haciendo que cam-bie dicha situación. Además, el gasto en educación se ha incre-mentado sin que se haya observado una mejoría de los resulta-dos. Por todo ello se ha puesto de manifiesto la necesidad dereestructurar la educación.

• Cada año hay una elevada rotación de clientes. • La diferencia más importante entre el modelo industrial y el

educativo es la enorme rotación de clientes internos que tienelugar en este último. Nuestros clientes internos incluyen al per-sonal, a los alumnos y a sus padres. No es nada extraño que cada año cambie el 10 por 100 del per-

sonal en los centros de enseñanza. Con semejante índice derotación, algunos centros tienen dificultades a la hora de encontrarprofesores calificados, por lo que recurren a una gran variedad de

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6 ALBRECHT, Karl, La revo-

lución del servicio, Editorial

Limusa, México, 1990.

“Esto eslo quenecesitamos”

“Esto es lo que

queremos”Rector

Burocracia

Profesores

Padres y alumnos

Padres y alumnos

Burocracia

Rector

Profesores

FIG. 4.8. LA PIRÁMIDE DEL SERVICIO

métodos para asegurar la presencia de un profesor en cada aula.Estas técnicas incluyen la aceptación de requisitos alternos para losmaestros y la recertificación de profesores en materias distintas delas de su formación inicial.

Los profesores abandonan su profesión por varias razones:• Mala remuneración.• Insatisfacción con el sistema.• Malas condiciones de trabajo.• Matrimonio o embarazo.• Jubilación y empleos mejores.

INVERTIR LA PIRÁMIDE

Karl Albrecht, en su libro La revolución del servicio, propuso invertirla pirámide del servicio. (6) (Fig. 4.8.).

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE CALIDAD

Muchas de las innovaciones en materia de calidad en la edu-cación no se evalúan nunca. Dichas innovaciones pueden mejorarel ren-dimiento y/o resultados, pero también pueden ser perjudi-ciales. Parte importante del proceso de la gestión de calidad totalla constituyen una serie de técnicas y herramientas estadísticas

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El alumno no la ha preparado

y es incapaz de participar.

Repetir trabajo

El alumno ha preparado la

lección

Enseñanza que dael profesor

Estudio y refuerzo de la comprensión

Compromiso,aplicación y

revisiónNo dominio Dominio

Alumno enviado a recuperación

NoSi

No

FIG. 4.9. PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

Si

Trabajo solicitado a los alumnos

Pasar a curso superior

El alumnotrabaja

(aprendizaje)

Examenaprobado

que sirven como “caja de herramientas” y que aportan los mediospara llegar a la mejora de la calidad. Las herra-mientas permiten visualizar gráficamente los

problemas y sus causas, lo que ayuda a encontrar soluciones.Una vez planteado el problema, el técnico decalidad total no tiene más que buscar en su “caja

de herramientas” y sacar la herramienta adecuada para enfrentar-se a él. Las “herramientas” por sí solas no consti-tuyen la gestión de calidad total, sino que más bien

son unos dispositivos o instrumentos para evaluar el proceso. Unade estas herramientas es el “mapeo de procesos”, que es útil para

documentar cómo hacemos las cosas, (Fig. 4.9.).

PLAN DE ACCIÓN

Un plan de acción es un listado de actividades en un cuadro. En di-cho cuadro se identifican las personas responsables o encargadasde las actividades, los recursos necesarios y las fechas de realiza-ción, obteniéndose así una ficha de actividades programada.

PROCEDIMIENTO

Descomponer las acciones propuestas en dis-tintas fases o pasos.

Identificar las acciones a realizar, así como elequipo o persona encargada de ellas.

En los recursos se puede incluir la necesidad demás personas, de más teléfonos o de compro-misos económicos a establecer.

La lista debe ser lo más completa posible.

BENCHMARKING (REFERIMIENTO COMPETITIVO)El benchmarking se utiliza en las empresas para mejorar la calidady reducir costos. Es una técnica que consiste en comparar sis-

temáticamente los mejores procesos, estrategias yprácticas de empresas de éxito con los nuestros. Con

el benchmarking, una organización es capaz de mejorar su fun-cionamiento o sus servicios de manera radical. Se trata de descubrirlo que han hechos otros y aplicar dichas técnicas a la propia empre-

sa. Muchas compañías pueden “saltar” pasos amenudo innecesarios o mejorarlos.

PROCEDIMIENTO

Determinar qué operación o servicio se desea

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PASO 1

tomar como referencia.

Determinar a quién o a qué se va a aplicar la re-ferencia. Investigar en la propia empresa antesde elegir una referencia externa o de la compe-tencia.

Recolectar datos por medio del estudio, obser-vación, encuestas, entrevistas, literatura profe-sional o contactos.

Analizar los datos. Establecer criterios y crearun equipo que evalúe los datos recogidos.Medir el desfase o la diferencia entre la propiaempresa y la empresa de referencia.

Adaptar la mejora a la cultura y entorno de lapropia organización.

Poner en práctica la mejora y analizar los re-sultados.Si ha tenido éxito, “institucionalizar” la innova-ción como algo estándar. Si no es así, modificarel método y empezar el ciclo de nuevo.

APLICACIONES EDUCATIVAS ESPECÍFICAS

• Pedir al personal de la escuela que identifique las característicasde la escuela ideal.

• Frente a cada característica, pedir al personal que indique unaescuela de la zona o una empresa de la que hayan oído hablaro hayan leído que cumple esa característica (es decir: “¿Por quéese centro o empresa es capaz de hacerlo mejor que

nosotros?”).• Formar equipos que elaboren planes de acción

para el benchmarking de dicha característica en la escuela oempresa en cuestión.

DIAGRAMA DE CAUSAS Y EFECTOS

DESCRIPCIÓN

El diagrama de causas y efectos es una herramienta de lluvia deideas utilizada en la mejora del proceso y en la resolución de pro-blemas. Los equipos emplean el diagrama de causas y efectos parala tormenta de ideas y para averiguar las posibles causas de un

problema, preocupación o efecto concretos. Una vezgeneradas todas las posibles causas, clasificarlas

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por orden de importancia y determinar acciones futuras encami-nadas a descubrir las causas-raíz de un efecto determinado.

El diagrama de causas y efectos también se conoce con el nom-bre de diagrama de “la espina de pescado”, debido a su forma, ycomo Diagrama Ishikawa, a partir del nombre de Kaoru Ishikawa, elexperto en calidad japonés, que formalizó dicha herramienta en 1953.

PROCEDIMIENTO

Hablar del efecto, preocupación o problema y

ponerle un nombre.

Dibujar las “espinas principales del pescado”,escribiendo el efecto en la casilla de la derecha.

Determinar las principales categorías causales.El equipo puede utilizar las tradicionales “4M” o“4P” (Fig. 4.10.) o crear las suyas propias. Lasprincipales categorías de causas deberían serlas que más afectan al efecto en cuestión.

Proceder a una “tormenta de ideas” sobre lasposibles causas. Utilizar las categoríascausales para guiar el proceso de tormenta deideas. Seguir las reglas generales del brain-storming (es decir, recoger todas las ideas amedida que aparezcan, pero no juzgarlas hastaterminar). Las ideas deben presentarse comoramificaciones de la espina principal. Las ideassubordinadas o dependientes de otras se dibu-jarán como subramificaciones de la idea princi-pal, (Fig. 4.11. y 4.12.).

TABLAS DE PARETO

El objetivo principal de los análisis Pareto es ayudar a unequipo a recoger datos sobre problemas, síntomas o defectos,

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FIG.4.10. 4M-4P

4M 4P• Método • Políticas• Mano de obra • Procedimiento• Materia • Personas• Máquinas • Planta

(equipamiento) (instalaciones)

asociar esos datos a causas-raíz individuales y ordenar dichascausas por orden de importancia. Los datos se presentan en ungráfico de barras o columnas con la información en orden

decreciente según el grado de importancia del de-fecto. Toda vez que el equipo conoce las causas

de los problemas más importantes de un proceso, pasa a ocu-parse primero de dichos problemas, dejando los menos graves

para más adelante. De esta forma, el equipo sepuede centrar en los elementos que de entrada

van a aportar un mayor beneficio. Los análisis Pareto son bási-cos en cualquier actividad de resolución de problemas o demejora de un proceso.

Las tablas Pareto deben su nombre al economista italianoWilfredo Pareto. En 1897, Pareto demostró que la distribución de la

riqueza estaba en manos del 20 por 100 de la pobla-ción.

El doctor Joseph J. Juran señaló que esta regla del 80/20 tam-bién se aplica a los problemas de gestión, y espe-cialmente a la situaciones de mejora de un proce-so. La regla Pareto del doctor Juran afirma que “el

FIG. 4.11. ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO

SISTEMA

ALUMNOS OTRASINFLUENCIAS

PERSONAL

Acceso limitadoa biblioteca

Proporcionarhoras de tutoría

Malosprogramas

Clases con menor duración

Presión de compañeros

Problemasfamiliares

Desempleo

Mala educaciónen casa

Motivación para no trabajar bien

Incapacidad de resolverproblemas rápidamente

Departamentosaislados

Masificación enlas aulas

Diferencias nivel alumnos nuevos

Influencia del vecindario en la enseñanza

Falta de autoestima

Falta de interés hacia la escuela

Profesoresindiferentes

Necesidadde enseñartécnica de

estudio

Interesesexternos

másimportantes

Deportes

Televisión

Profesores trabajan el mínimo

Profesoresincompetentes

Falta de apoyo gubernamental

Fracasoescolar

(deserción)

EFECTO

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PASO 3

PASO 1

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80 por 100 de los escollos de un proceso o sistema emanan del20 por 100 de los problemas”. Él recomienda a los técnicos insi-stir en esos “pocos problemas vitales” y no distraerse con losmenos importantes (“los muchos útiles”). Dicho de manera mássencilla, el 20 por 100 de las causas dan lugar al 80 por 100 delos síntomas de problemas en un proceso. Si insistimos en ese20 por 100, es posible lograr una mejora óptima en el menoresfuerzo.

PROCEDIMIENTO (FIG. 4.13.)Determinar la característica (defectos, costo,asignaturas, fracaso, “ausentismo escolar”) aestudiar.

Por medio de lluvia de ideas, establecer lascategorías o clasificaciones de la caracterís-tica a evaluar (por ejemplo, los malos resul-tados de los alumnos por asignaturas: Inglés,Idiomas, Matemáticas, Educación física,

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FIG. 4.12. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO PARA “FALTA DE CALIDAD EN LA ESCUELA”

PERSONAL

SOCIEDAD

PADRES

Malremunerados

Perezosos

Varios empleos

Necesitanformación

Necesidadde trabajar

Presión de compañeros

No se les enseña

a estudiar

Mala preparación de exámenes

Falta de respeto hacia sí mismos

Falta decompromiso

Alumnosindisciplinados

No quierenenseñar

Conductasde riesgo

Falta de participaciónescolar

Falta de disciplinapersonal

Falta de proyectode vida

Muchos empleos

Falta de participaciónen la escuela

Creen que la escuelalo resuelve todo

Falta de comunicación con los hijos

No valora la enseñanza

en la escuela

Consumismo y materialismo

Falta de compromisocon la escuela

Falta de instrucción

Problemas económicos

Familias disfuncionales en aumento

No aporta modeloseducativos

No ven la importancia de la educación

Objetivos a corto plazo

Adolescentesestereotipados

Los medios fomentan imagen negativa de la escuela

Falta de calidad en la escuela

ALUMNOS

Ciencias y Sociales).

Determinar el periodo de tiempo y el método derecolección de datos.

Recoger los datos.

Elaborar una tabla de Pareto.

a) Por medio de un gráfico de barras o columnas, representarel número de fracasos (eje vertical) y el número de asignaturasacadémicas (eje horizontal). La escala para el número de fra-

casos irá de 0 al número total de fracasos registra-dos.b) Colocar otro eje vertical, a la derecha, para el por-

centaje acumulado. Trazar la curva del porcentaje acumulado unien-do los puntos situados en la esquina superior derecha de cada

columna de porcentaje acumulado. Comprobar si losdatos cumplen la regla Pareto.

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FIG. 4.13. TABLA DE PARETO: ASIGNATURAS REPROBADAS POR LOS ALUMNOS

400

380

360

340

320

300

280

260

240

220

200

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160

140

120

100

100

90

80

70

60

50

40

30Matemáticas Ciencias Sociales Inglés Lengua

extranjeraEducación

física

Muchosvitales

Pocosvitales

Número de alumnos que reprobaron

Asignaturas suspendidas

Po

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taje

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um

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do

s d

e re

pro

bad

os

Asignaturas

Fracasos

PASO 3

PASO 4

PASO 1

PASO 2

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Un diagrama de dispersión permite al usuario determinar la existen-cia o no de una relación entre dos variables, y llegado el caso evalu-ar la fuerza de dicha relación. El diagrama es un gráfico constituidopor puntos en los que se comparan los distintos valores de una vari-able con los valores correspondientes de otra variable. La forma de ladispersión de los puntos indica si las dos variables están relacionadasy si es así en qué medida. Si están relacionadas, los puntos aparece-rán agrupados y formarán una línea o curva. Dependiendo de ladirección de la curva, existirá una correlación positiva o negativa.

PROCEDIMIENTO

Utilizar el eje horizontal para indicar los valores

de una variable y el vertical para los valores dela otra variable.

Apuntar los valores de cada variable en el ejecorrespondiente. Marcar un número suficiente

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FIG. 4.14. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN:NOTAS EN EL EXAMEN Y NÚMERO DE TRABAJOS REALIZADOS

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90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22Número de trabajos realizados

Not

as e

n el

exa

men

de puntos para poder determinar si la correla-ción existe o no. Dichos puntos aparecerán muydispersos si no existe correlación alguna entreambas variables.

Observar la fuerza de la relación entre las dosvariables (es decir, el ángulo que forma la curvao línea resultante con respecto a los ejes hori-zontal y vertical del diagrama).

En una correlación positiva, los valores de unade las dos variables aumentan a medida que losde la otra aumentan, o disminuyen cuando los dela otra disminuyen. Dicho de otro modo, los pun-tos situados en el ángulo inferior izquierdo tienenque ser mejorados. Los situados en el ángulo su-perior derecho son excelentes.

APLICACIÓN EDUCATIVA ESPECÍFICA

Llegados a este punto, nos interesa saber si existe una correlaciónentre la realización de los trabajos elaborados en casa y las notas enlos exámenes. A continuación presentamos un diagrama de disper-sión que muestra una correlación positiva entre la realización de losdeberes y las notas obtenidas en un examen, (Fig. 4.14.).

ESTRATEGIAS PARA EMPEZAR

Para Schargel, en Calidad Total hay siete pasos para empezar elproceso de calidad en una escuela. A continuación aparece la listacon dichos pasos.Los siete pasos principales para empezar:

1. Establecer un compromiso administrativo.2. Elegir un coordinador de calidad.3. Redactar una misión.4. Identificar a los clientes y proveedores.5. Involucrar a los clientes externos e internos.6. Conocer más a fondo el proceso.7. Institucionalizar el proceso.

ESTABLECER UN COMPROMISO ADMINISTRATIVO.• El Director debe estar convencido y predicar

con el ejemplo

ELEGIR UN COORDINADOR DE CALIDAD.• Debe creer el proceso y tiene que estar familiarizado con la

filosofía, las herramientas y las técnicas de calidad.

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PASO 3

PASO 1

PASO 2

• El coordinador de calidad ha de tener aptitudes para dirigir.Tiene que saber lo que se necesita y actuar en consecuencia.

• Ha de ser un excelente orador, tener facilidad para redactar ygran perspicacia. Los clientes externos deben estar convencidosde que la idea de calidad es buena y funciona.

• Un coordinador de calidad debe saber cómo llegar a un acuerdo.Por tanto, ha de ser conciliador y debe infundir confian-za y respeto.• El coordinador debe ser capaz de delegarpoder y responsabilidad.

• El coordinador de calidad se reúne a menudo con el Directorpara proponerle varias líneas de acción. Además, el coordinadordebe hacer lo siguiente:

• Encabezar el movimiento de calidad en la escuela.• Fijar el rumbo que tomará el programa de calidad, con el

asesoramiento del Director y del Comité Directivo.• Reunirse con los distintos grupos de clientes y visitantes.• Leer con asidualidad.• Dirigir los talleres de formación.• Fijar el camino a seguir y continuar.• Encabezar el Comité Directivo de calidad.• Ampliar sus conocimientos asistiendo a talleres y

seminarios de calidad.

La dedicación del coordinador debe ser de tiempo completo. No hade comprometerse a realizar otras tareas, excepto las relacionescon el diseño y la puesta en práctica del proceso.

REDACTAR UNA MISIÓN.Con demasiada frecuencia, los miembros una comunidad se tratanlos unos a los otros como enemigos en lugar de como miembros deun mismo equipo. Establecer una misión ayuda a alinear compo-nentes distintos de una organización escolar, es decir, ayuda a crearunos objetivos comunes. Ofrece al personal, a los alumnos, a lospadres y a los clientes externos una visión clara de los objetivos dela escuela. Sin dicha misión, al centro le falta una dirección y a me-nudo provoca que numerosos clientes trabajen en contra de los ob-jetivos. Esto se parece a un equipo de fútbol con once jugadores,cada uno de ellos con diferentes signos, diferentes objetivos y dife-rentes métodos.

IDENTIFICAR A LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.INVOLUCRAR A LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS.CONOCER MÁS A FONDO EL PROCESO.INSTITUCIONALIZAR EL PROCESO.

En resumen, el enfoque de Calidad Total puede ser útil para mejo-

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PASO 6PASO 7

PASO 4PASO 5

CONCLUSIONES

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¿Cómo mejorar la gestión institucional? No tenemos todavía unallave, una clave, una piedra de toque que nos asegure alcanzarla.Tenemos pistas, caminamos, tenemos éxitos y fracasos. Tenemosen todo caso, recursos educativos para “hacer más con menos”.

Las crisis cíclicas del modelo económico del país y nuestra cre-ciente dependencia de la economía trasnacional, se reflejan en laeducación superior. Los jóvenes egresados de bachilleratos públi-cos tienen necesidades económicas: ayudar a la economía famil-iar, obtener ingresos en el corto plazo, y desertan de las universi-dades; otros viajan al país del norte y su talento se pierde. El“costo de oportunidad” (lo que dejan de ganar por estudiar) escada vez mayor, quizá tres veces mayor al monto que les ofrece-mos con las becas PRONABES. Además, la pérdida de las voca-ciones científicas y tecnológicas pone en riesgo la sobrevivenciade las pequeñas empresas mexicanas donde se anida la mayorparte de las fuentes de trabajo. Las facilidades que el Estado mex-icano da a la educación privada para coadyuvar a la educaciónpública, han permitido que florezcan instituciones de educaciónsuperior que responden a necesidades inmediatas de los jóvenesy adultos, quienes deseosos de contar con un título universitariose inscriben ilusionados en las carreras más saturadas del país:Contabilidad, Administración, Derecho, Comercio Exterior,Comunicación, Mercadotecnia, entre otras.

Falta pertinencia y la sociedad y familias pierden en el medianoplazo.

El combate a la pobreza, el desarrollo sustentable, la competitivi-dad de la industria mexicana, el necesario desarrollo humano y social,en ocasiones parecen desafíos inmensos, cuando en las Universi-dades públicas mexicanas debemos dar acceso a las mayorías, yhacerlo bien. Calidad y Cantidad no están peleadas en lasUniversidades públicas.

CONCLUSIONES

¿Cómo hacer sustentables financieramente a las Universidadespúblicas? ¿Cómo hacerlo cuando los estudios demográficos presen-tan para los siguientes diez años una presión considerable en elingreso y egreso del bachillerato? ¿Cómo seguir asegurando la gra-tuidad de la educación superior pública? ¿Cómo mantener la gratui-dad, pero con un enfoque educativo, donde el estudiante valore lahipoteca social, la necesaria valoración del esfuerzo que hace lasociedad por proveerle de subsidio público?

La experiencia de la Universidad Tecnológica de León, las basespedagógicas de nuestro trabajo con los jóvenes, su diseño organi-zacional, sus estrategias exitosas, y su Programa de Calidad Insti-tucional, son vistas en perspectiva, como medios, recursos, nuncafines. Nuestro fin sigue siendo la construcción de una sociedad másjusta, la generación y transmisión de conocimientos y de cultura.Obtener el Premio Nacional de Calidad, certificarnos en la norma decalidad ISO 9000, la afiliación a la ANUIES (Asociación Nacional de Uni-versidades e Instituciones de Educación Superior), la evaluacióninstitucional por organismos pares (CIEES), y el acreditar nuestrosPlanes y Programas académicos, son estrategias para verificarnuestra calidad educativa: creación de valor para estudiantes, per-sonal y las organizaciones públicas y privadas que reciben nuestrosservicios.

Logramos muchas metas; los sueños se hicieron realidad ennuestra Universidad. En 1996 tuvimos la ventaja de crear una insti-tución desde sus cimientos. Ahora nos esperan los años de lamadurez. Los jóvenes siempre apuestan al futuro; los viejos (pordentro y por fuera) pierden sus ideales y les salen canas, y prontomueren.

Vemos a nuestra Universidad pública al futuro con una mayorflexibilización de nuestro modelo educativo, innovando hacia la edu-cación basada en competencias para la vida, abriéndonos al merca-do de las personas que trabajan, y explorando la educación a distan-cia con planteles remotos. Innovación hacia planes de estudio másflexibles, construidos desde el proceso de cada individuo; inno-vación hacia el uso de nuevas tecnologías educativas; tránsito efec-tivo con otros niveles educativos; normatividades que permitancrear nuevos paradigmas desatando la creatividad que todos lleva-mos por dentro; arrancarle a la educación tecnológica su indiferenciahacia la formación integral; vincular esa educación a la solución deproblemáticas concretas de la localidad; gobernar la institución conorganismos colegiados democratizando las decisiones.

Nuestra Visión como Universidad es “ser una institución de edu-cación superior líder, que dé respuesta a la sociedad con profesio-nalismo, innovación y alta calidad”; soñamos con un futuro mejorpara el país, y por eso queremos que nuestros alumnos seanlíderes y agentes de cambio, emprendedores y creativos.

Somos una universidad joven, dirigida por jóvenes, que quiere

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entender a los jóvenes, poniéndolos en el centro de nuestrocorazón.

Nos vemos en el futuro como una universidad pública plural,joven, eficiente, competitiva, socialmente reconocida y gratuita en lapráctica.

Nos vemos cumpliendo con los estándares internacionales de eva-luación, acreditamiento y certificación de universidades, rescatandoel prestigio de las instituciones públicas.

Nos vemos como un espacio de oportunidades para crear futuroen nuestros jóvenes, contribuyendo con nuestras ideas al diálogosobre el futuro del país, sin compromisos ni presiones.

Nos vemos satisfaciendo las esperanzas de los padres de famil-ia en sus hijos, asegurando empleos bien remunerados y formaciónintegral basada en valores.

Nos vemos como educadores, enamorados de la educación y denuestra vocación.

Nos vemos aprovechando al máximo los recursos públicos, mul-tiplicándolos y compartiéndolos, con un estilo de trabajo austero yservicial.

Nos vemos como un gran equipo de trabajo que asegura calidadde vida a todos los que en ella laboramos.

Nos vemos sirviendo a la industria regional apoyando su com-petitividad con alta calidad y precios accesibles.

Nos vemos, en fin, como una universidad pública, abierta atodos, creadora de cultura, defensora de nuestra identidad nacionaly de nuestras empresas.

Nuestro “negocio” es crear futuro, crear valor en nuestros tresprincipios educativos: “Ser, Saber, Hacer”.

Nos vemos formando a personas libres, críticas y solidarias.¡Que ese futuro nos encuentre pronto!

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ANEXO

EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN

Y CALIDAD DE LA SEP

A. ¿QUÉ ES EL PIC?El Programa de Innovación y Calidad (PIC) se diseñó a partir delPlan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educación yel Modelo de Innovación y Calidad de la Presidencia de la Repú-blica, con la participación de todas las áreas de la SEP, buscandocoadyuvar a la mejora de la gestión, y así dar respuesta al retode:“Lograr una transformación educativa radical en la cual los va-lores humanos, los conocimientos y habilidades, sean el fundamentopara el desarrollo integral de todos los mexicanos,” reto planteadopor el Presidente Fox.

El PIC describe los lineamientos de ese proceso de cambio quedebe darse en nuestro estilo de Administración Pública para enfren-tar con éxito el reto de la transformación educativa que nos deman-da la sociedad mexicana. El PIC enfatiza una idea central: la necesi-dad de orientar todos nuestros esfuerzos, todas nuestras tareas, alograr resultados que generen valor a quienes reciben los serviciosde la SEP: las Secretarías de Educación de los estados, y los plante-les federales en todo el país.

La Oficialía Mayor de la SEP es la responsable de coordinar yconducir este esfuerzo colectivo, de sumarse al desafío: satisfacerlos requerimientos de nuestros beneficiarios, ofreciendo servicioscon calidad certificada, innovando permanentemente, y disfrutan-do el gusto del servicio público. La Oficialía Mayor convocó a per-sonal de la SEP para diseñar el PIC, definiendo así sus supuestos ydesafíos (Fig. A-1).

191

ANEXO

B. ¿POR QUÉ CREAR EL PIC?Para dar respuesta a las crecientes expectativas de la sociedad,debemos reinventar el gobierno y “rendir cuentas” de nuestrosresultados, transformando nuestros esquemas tradicionales degestión. (1)

Necesitamos un gobierno innovador y de calidad, que ponga enel centro de su quehacer, la satisfacción de las necesidades de lasociedad, y no las suyas.

¿Cómo arrancar? Con un Programa de Innovación y Calidad quecontenga por un lado, la Innovación para concebir mejores formasde hacer las cosas; y por otro lado, la Calidad que nos permitecumplir con los requerimientos sociales, creando valor.

Con la innovación, buscamos reemplazar los sistemas burocráti-cos, por sistemas de trabajo flexibles que transformen la cultura delas organizaciones públicas hacia enfoques visionarios que sirvanpara encontrar solución a los grandes problemas nacionales. Con lacalidad, certificando los servicios que ofrecemos.

Reinventar el gobierno, sólo será posible si somos capaces desumar las voluntades de todos los servidores públicos, dejandoatrás esquemas jerárquicos que inhiben la creatividad, y la inno-vación, para dar paso a esquemas que fomenten la participación y el

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1 MUÑOZ, Ramón, Mode-

lo estratégico de Innovación

y Calidad del gobierno fed-

eral, Presidencia de la

República, 2001.

SUPUESTOS DEL PIC:

1. Es el PIC congruente con el Pro-grama Nacional de Educacióny con las líneas estratégicasde la Oficina de Innovación yCalidad de la Presidencia de laRepública.

2. El PIC tiene un enfoque educa-tivo elaborado por especialis-tas de la misma Secretaría deEducación Pública.

3. El PIC considera la infraestruc-tura básica para “rendir cuen-tas a la sociedad” del trabajode la SEP, visualizando a lamisma Secretaría certificadaen sus procesos y servicios.

DESAFÍOS DEL PIC:

Enriquecer las experien-cias exitosas realizadasen la Secretaría de Edu-cación Pública con lasinnovaciones educativasen el país, considerandoel Modelo de Innovacióny Calidad del gobiernofederal, todo plasmadoen un programa factiblede operarse, a partir deltalento detectado dentrode la misma Secretaríade Educación Pública.

FIG. A-1 SUPUESTOS Y DESAFÍOS DEL PIC

trabajo en equipo.Para provocar ese cambio organizacional del Gobierno, se con-

stituyó la Oficina de la Presidencia de la República para la Innova-ción Gubernamental, para transformar al Gobierno en una institu-ción competitiva que contribuya a lograr los resultados planeadosde crecimiento económico, desarrollo humano y social, así como enmateria de orden y respeto, para lo cual diseñó el Modelo Estra-tégico para la Innovación Gubernamental, base del Programa deInnovación y Calidad de la SEP. (Fig. A-2)

LA “RED DE SOCIOS” DEL GOBIERNO FEDERAL

La Oficina de la Presidencia de la República para la InnovaciónGubernamental formó una “Red de Socios Estratégicos para laInnovación y Calidad”, integrada por los Oficiales Mayores de lasSecretarías de Estado y representantes de todas las dependencias

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• Un Estado que Rector de la educación, queofrece cobertura con equidad (D1)

• Beneficiarios satisfechos con servicios certifica-dos

• Procesos robustos en factores críticos de éxito(macroprocesos)

• Calidad en los procesos educativos y niveles deaprendizaje (D2)

• Integración y funcionamiento del sistemaeducativo (D3)

• Liderazgo y enfoque, en todos los niveles

• Estrategias para el cambio, basadas en losesquemas y criterios del Premio Nacional deCalidad

• Dirección de Proyectos de alto impacto• Profesionalismo y desarrollo, en todos los

niveles• Administración de los procesos clave con ISO

9000:2000

• Resultados satisfactorios para usuarios,electores y contribuyentes

• Medir la Percepción de usuarios• Sistema de Información y Análisis

FIG. A-2 FUENTES DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)

FUENTES DEL PIC

¿CUÁL ES EL ENTORNO?

¿QUÉ QUEREMOS? ¿QUÉ SE NECESITA?

• Plan Nacional de Desarrollo• Programa Nacional de Educación• Modelo de Innovación y Calidad del

Gobierno Federal• 9 metas de la SEP con la Presidencia

de la República

• Transición en todos los niveles• Exigencia social para la “rendición de cuentas de calidad”• Crecimiento de expectativas en alumnos, padres de

familia y sociedad• Mayor Federalización de la educación (los estados se

convierten en usuarios)• Incremento de la educación privada y necesaria com-

petitividad de la educación pública

CUMPLIR CON CALIDAD LA MISIÓN DE LA SEP

públicas federales.Esta Red, tiene como objetivo encabezar la transformación

del Gobierno, transmitiendo a todos los funcionarios públicoslos conceptos relevantes del Modelo Estratégico para la Innova-ción Gubernamental. El que participen dependencias como laSHCP y la SECODAM tiene como ventaja el que podremos trabajarjuntos (la SEP) para mejorar procesos que nos involucren conellos.

Para lograr ese objetivo, se han formado equipos y redes de coo-peración con todas las dependencias públicas federales, identifi-cando macro-procesos clave que mejoren el rendimiento delGobierno y aumenten la satisfacción de los usuarios (clientes).

INNOVACIÓN Y ENFOQUE ESTRATÉGICO

La innovación en el gobierno tiene el propósito de mejorar la capaci-dad de gobernar para atender los anhelos y expectativas de la socie-dad mexicana y recuperar con ello, la confianza en sus autoridades.

¿Cómo entender la innovación? Es un movimiento cultural yestructural que busca reformar radicalmente el enfoque, la capaci-dad y la velocidad de respuesta de la Administración Pública Fe-deral, revisualizándolo todo, desde múltiples perspectivas.

La innovación requiere entonces, Enfoque Estratégico. Sólocon enfoque compartido por todos, los equipos de trabajo puedenmantenerse unidos y cohesionados durante el trayecto y enfrentarexitosamente los desafíos que el futuro presenta. (Fig. A-3)

Alrededor de un propósito (enfoque) todos los servidores públicos,usando estrategias para el cambio, revisualizan los macro-proce-sos clave (aquellos que más impactan a los usuarios de los servi-cios) para mejorar la capacidad de gobernar, orientado a generarresultados que añadan valor a la sociedad mexicana, tomando encuenta el entorno. (Fig A-4). Para definirlos, utilizamos una técnicaPEPSC, útil además para planear el Sistema ISO 9000.

Los elementos que pueden ayudarnos a confrontar el propósito(enfoque) son:

1. Visión y Misión compartidas.2. Centrarnos en las demandas y prioridades sociales.3. Clara definición de objetivos (cinco desafíos del gobierno fe-

deral: Buen Gobierno, Crecimiento Económico, Orden y Respeto,Transformación Económica, Desarrollo Humano y Social).

4. Políticas de relación con usuarios.5. Buscar un reposicionamiento en la percepción de los usuarios.6. Definición de los usuarios (clientes) a servir y de las necesi-

dades específicas a satisfacer.7. Metas negociadas con el C. Presidente de la República.

La innovación del Gobierno será exitosa en la medida en que se

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vincule a la Planeación Estratégica de la Administración Pública yésta parta de las demandas y prioridades sociales.

Para realizar los cambios que se necesitan y cumplir con losobjetivos planteados, requerimos de estrategias globales, inno-vadoras, de ruptura y futuristas. Las estrategias deben contar conconceptos, metodologías y técnicas. Para el logro de estos obje-tivos, el factor humano es la clave. (2)

La Secretaría de Educación Pública es una de las institucionespúblicas de mayor impacto en el desarrollo de México. Está convo-cado para la implementación del PIC todo el personal de la SEP.

Están convocadas todas las personas que participan en los pro-cesos clave. A escuchar y atender lo que sus usuarios (clientes)necesitan, y a atender esas demandas con eficiencia y eficacia,agregando valor, comprometiéndose.

Hoy la ciudadanía exige mejores servicios públicos al gobierno;quiere un gobierno “de calidad”, con tiempos de respuesta rápidos,un gobierno preocupado por el ciudadano y que “rinda cuentas” delo que hace.

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Plan Nacional de Desarrollo

• Programa Nacional de Educación• “Transformación educativa”:(1 de

los 5 desafios del gobierno federal):“Lograr una transformación educativaradical en la cual los valores humanos, los conocimientos y habilidades, sean el fundamentopara el desarrollo integral de todos los mexicanos.”

FIG. A-3 EL PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN (PRONAE) Y

EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)

3 PRINCIPIOS 3 DESAFÍOS DE LA EDUCACIÓN

NACIONAL

• Educación para todos

• Educación de buena

calidad

• Educaciónde vanguardia(innovadora)

• Cobertura con equidad (D1)

• Calidad de los procesos

educativos y niveles de

aprendizaje (D2)

• Integración y funcionamiento

del sistema educativo (D3)

PIC-SEP

MODELO DEINNOVACIÓN Y CALIDAD DEL

GOBIERNO FEDERAL

• Equidad• Cobertura• Calidad• Eficiencia• Satisfacción del usuario• Innovación y cambio• Federalismo y

Municipalización• Participación ciudadana

y rendición de cuentas• Disminución de costos

y sustentabilidad

9 METAS SEP (2001)

2 MUÑOZ, Ramón, Pasión

por un Gobierno de cali-

dad, Ediciones 2000, S.A.

de C.V., México, 2001.

Los elementos que guiarán el trabajo del Programa son losocho elementos del Modelo de Innovación y Calidad del Gobier-no Federal, utilizados en el Modelo INTRAGOB para evaluar la ges-tión institucional del gobierno federal.• Satisfacción del usuario (clientes).• Liderazgo.• Desarrollo del Personal y de Gestión del Capital Intelectual.• Administración de la Información y la Tecnología.• Planeación Estratégica.• Gestión y Mejora de Procesos.

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“AMPLIAR”Alcance del SGC: ISO 9001:2000

“Satisfacción de necesidades educativas en los estados y municipios de la República”

ISO 9001:2000(Enfoque Holístico)

“PILOTEAR EN OFICIALÍA MAYOR”Alcance del SGC: ISO 9001:2000

“Previsión de necesidades, provisión de servicios y satisfacción

de expectativas de unidades administrativas y usuarios finales”

FIG. A-4. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA CADENA DE VALOR DE LA SEP

SEP

Procesosclave

Educación Preescolar

Educación Básica

Educación Media

Educación Media Superior

Educación Superior

Educación Indígena

80%

20%

Procesos de apoyo(Oficialía Mayor)

Sub

secr

etar

íade

Pla

neac

ión

UsuariosIndirectos:• Estados

• Municipios

• Usuario final

CONACYT

CONACULTA

CONADE•

3 NIVELES DEL CAMBIO

EDUCATIVO

9 METAS SEP

• Equidad• Cobertura• Calidad• Eficiencia• Satisfacción del

usuario• Innovación y

cambio• Federalismo y

Municipalización• Participación

ciudadana y rendición de cuentas

• Disminución de costos y sustentabilidad

P E P S C

PE

PS

C

Usuariofinal

• Impacto en la Sociedad.• Resultados.Quienes formamos la SEP, reconocemos que es necesariomejorar la calidad del sistema educativo y la calidad de los ser-vicios que se brindan en las escuelas públicas de todo el paísy por ello, mejoraremos nuestros procesos internos, paraofrecer mejores servicios.

C. DEFINICIÓN DEL PICEs un Programa que busca un cambio de cultura: • PERSONAL: Es nuestro compromiso individual con nuestro traba-

jo, con nuestro proyecto de vida.• PROFESIONAL: Es nuestro compromiso con nuestro quehacer y

nuestros compañeros de equipo, nuestra institución, nuestropaís.

• SOCIAL: Un compromiso que liga nuestra vida personal, connuestra vida social, con servir a los demás.

El PIC, es un Programa abierto, vivo, que busca escuchar y res-ponde a quienes pertenecen a él. Es un Programa que proponeuna forma de hacer las cosas, orientado hacia la mejora contin-ua, es incluyente para quien desee contribuir al logro de nuestrocompromiso.

El qué vamos a hacer está descrito en el Programa Nacional deEducación; el PIC cuenta con 10 propósitos básicos (Fig. A-5).

El PIC es una propuesta, un apoyo, un espacio de reunión queconducirá el proceso de cambio hacia el interior de la institución,para mejorar la calidad de nuestros Servicios, identificandonuestras “Áreas Sólidas” y nuestras “Áreas de Mejora”. El PIC cuen-ta con 10 intenciones. (Fig. A-6)

MISIÓN Y VISIÓN DEL PIC-SEPSu misión es asegurar la satisfacción de los usuarios externosde nuestros servicios, así como del personal de la SEP, mejoran-do los procesos que más impactan a nuestros beneficiarios, y bus-cando certificar la calidad de éstos, a partir de las propuestas y par-ticipación de quienes formamos la institución.

COMPRENDE TRES ETAPAS PARA EL AÑO 2002:• Diseño participativo del Modelo• Difusión y Consenso• Diseño del Plan Maestro 2002-2006

Nuestra Visión 2006: La SEP es una institución competente, flexibley certificada, que contribuye a dar resultados, siempre sensible a las

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Parta de problemáticas detectadas y de nuestras fallas en el servicio, para hacerlo pertinente.

Sea diseñado y consensado por todos (Secretaría y Sindicato; funcionarios y equipos de trabajo), paraasegurar compromiso.

Identifique a la “Vanguardia” y a la “Retaguardia”, para jalarla.

Le hablé al personal en su lenguaje, tono y contexto, para evitar errores del pasado y no “vacunar” a la gente.

Sea conducido por nuestra propia gente, para hacerlo sustentable.

Cuente con el apoyo del Secretario de Educación Pública, para que se comprometan los funcionarios.

Se traduzca en cumplimiento de las Metas SEP, para que sea útil.

Tenga alta rentabilidad: beneficios tangibles con mínima inversión.

Muestre resultados con alto impacto en el corto plazo, para darlos a conocer a la sociedad.

Sea evaluable con metas propias a cumplir.

Asegurar impacto en Metas de la SEP con Presidencia de la República, guiadas hacia los usuarios.

Ampliar los canales de medición para conocer expectativas y medir las percepciones de los usuarios.

Considerar experiencias exitosas, y apoyados en una red interna SEP con el talento de nuestra mismagente, con enfoque educativo, no empresarial.

Involucramiento y participación con todos los niveles de la organización y el Sindicato (SNTE).

Ver a la SEP como proveedora de servicios a las Secretarías de Educación de los Estados y a laOficialía Mayor como proveedor especializado de la SEP.

Asegurar capacitación en todos los niveles de la organización (SEP).

La Oficialía Mayor de la SEP como líder del PIC.

Rediseñar macro-procesos clave, enfocándolos en procesos de alto impacto, usuarios;partiendo de problemáticas detectadas en “Enfoque Estratégico”.

Medir el desempeño de procesos clave buscando evaluación independiente (Más de 500 puntos en elPremio Nacional de Calidad).

Certificar a la SEP en sus servicios y certificar a la Oficialía Mayor en sus servicios a las unidadesadministrativas de la SEP (ISO 9000 está enfocado a asegurar satisfacción de usuarios).

FIG. A-5. 10 PROPÓSITOS DEL PIC

FIG. A-6. 10 INTENCIONES DEL PIC

necesidades de las mayorías del país, formada por equipos de tra-bajo sólidos con personas comprometidas y serviciales.

EL PUNTO DE PARTIDA

A finales del año 2001, integramos la Red Interna de Innovación yCalidad de la SEP, que es coordinada por la Oficialía Mayor. EstaRed que integra a representantes de todas las áreas de la SEP,emitió un documento de trabajo abierto a su enriquecimiento pormedio de la discusión, el cual está basado en el Modelo de Inno-vación y Calidad de la Presidencia de la República y en el PremioNacional de Calidad.

Los trabajos iniciaron a partir de los resultados del “Proceso deEnfoque Estratégico 2001”, donde se detectaron las fortalezas ydebilidades de nuestros procesos; adicionalmente se hizo un “ma-peo” básico de los macroprocesos clave, identificando indicadoresde desempeño con el fin de alinearlos con las Metas de Innovacióny Calidad de la SEP con la Presidencia de la República.

A partir de estos trabajos, se integró la Red Interna de la SEP (15personas), para iniciar el proceso y posteriormente con la RedAmpliada en las 47 Direcciones Generales, Órganos Desconcentra-dos y Organismos Descentralizados, coordinados desde la OficialíaMayor.

Todas las actividades y tareas previstas, contemplan que nos lle-ven a la certificación en la norma ISO 9000:2000 con dos alcances:

a) Los servicios de la Oficialía Mayor a las Subsecretarías y Di-recciones Generales de la SEP o equivalentes.

b) Los servicios de la SEP a las Secretarías de Educación de losEstados, contemplados en el Modelo conceptual del PIC, (Fig.A-7).

El Programa de Innovación y Calidad en la SEP, fue enriquecido conexperiencias exitosas: procesos ISO 9000 concluidos en el 2001 en algu-nas áreas de la SEP (12 certificaciones entre ellas, las UniversidadesTecnológicas y un Premio Nacional de Calidad).

FILOSOFÍA DEL PIC• Para el PIC, las personas son la clave de los procesos de cam-

bio. Por ello, asegurará el crecimiento personal y profesional entodos los niveles de la organización SEP. Para que tenga éxito,el PIC involucrará a todos los integrantes de la Secretaría através de redes de colaboración. Será indispensable la par-ticipación de todos.

• El PIC será un programa incluyente que considere las experienciasexitosas, y se abra a la participación y al talento de nuestra gente.

• El PIC convoca al personal de la SEP a continuar con un procesode reinvención del gobierno, para pasar de ser un gobiernobasado en normas a ser un gobierno con resultados.

• El PIC deberá dar un valor agregado a las acciones establecidasen el Programa Nacional de Educación 2001-2006 y a las

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FIG. A-7. MODELO CONCEPTUAL DEL PIC-SEP

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FEDERALIZACIÓ

N

• Equidad• Cobertura• Calidad• Eficiencia• Satisfacción

del usuario• Innovación y

cambio• Federalismo y

Municipalización• Participación

ciudadana y rendición de cuentas

• Disminuciónde costos y sustentabilidad

Satisfacción de usuarios internos y externos

Criteriosdel PNC•

Satisfacción de municipios

Satisfacción de los Estados (Secretarías de Educación de los Estados)

Áreas Planteles

Liderazgo y Calidad de vida en el trabajo

Enfoque a Macro-Procesos clave

Tecnología propia básica (Sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000)

Equipos de trabajo motivados y capaces

(misión y visión compartida)

Tecnologíaespecializada

Negociación de 9 Metas¿Qué?

Estabilidad laboral magisterial

Estabilidad política en el entorno

Metodologíade procesos

• Revisualizarlos• Rediseñarlos• Innovarlos• Controlarlos• Mejorarlos

continuamente

Conceptoseducativos

(somoseducadores)

Diseño compartido de Estrategias¿Cómo?

(Enfoque Estratégico)

MODELOS

• Modelo deInnovacióny Calidad del GobiernoFederal

• PremioNacionalde Calidad

METAS

líneas estratégicas de la Oficina de Innovación y Calidad de laPresidencia de la República.

• El PIC tiene un enfoque que se centra en nuestros destinatar-ios, el cual estará formulado y elaborado por servidores públicosde la misma Secretaría de Educación Pública.

• El PIC parte de un diagnóstico interno de la situación actual dela SEP para revisualizar nuestros procesos y servicios, para cer-tificarlos.

• El PIC tiene metas y estrategias precisas, con el liderazgo delSecretario de Educación Pública.

• El PIC fue enriquecido con las experiencias de institucionesde la SEP certificadas en ISO 9000 y una ganadora del PremioNacional de Calidad.

LOS ACTORES DEL PIC• Con el Liderazgo de la Alta Dirección de la SEP: Secretario, Sub-

secretarios y Oficial Mayor; los Directores Generales yDirectores de Área.

• El Grupo de enlace y Grupo de facilitadores.• Los trabajadores de la SEP.• La integración de estos actores en Consejo y Comités de

Calidad. (Fig. A-8)• Apoyos externos: asesores, capacitadores, y certificadores.• Las opiniones de la ciudadanía.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL E INFRAESTRUCTURA OPERATIVA

• Estructura organizacional (operar desde la misma estructura existente).• Infraestructura operativa (apoyarnos en Tecnologías de informa-

ción e incrementando la capacitación).

EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN

Y CALIDAD FUE NECESARIO CONSIDERAR:• CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Quienes participan como

integrantes de la red interna y ampliada, reciben capacitaciónespecífica para coordinar las acciones de implementación y se-guimiento del PIC. Esta capacitación se reproduce “en cascada”a los trabajadores de la SEP en su contexto específico.

• RECURSOS TECNOLÓGICOS. El uso de las tecnologías de la infor-mación y del conocimiento permiten avanzar con mayor eficien-cia y eficacia.

• MATERIALES Y MEDIOS DE DIFUSIÓN. Difundir por diversos medioscomo lo son: Audiovisuales, página web, seminarios, congresos,etc., permitirán compartir experiencias y logros.

• RECURSOS ECONÓMICOS. Todo proyecto de calidad requiere el contar

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con los recursos económicos presupuestados y enfocados a losresultados esperados.

D. FASES DE IMPLEMENTACIÓN DEL PICAcciones generales para implementación: (Fig. A-9).Para lograr la implementación del Programa de Innovación yCalidad, visualizamos la ejecución de acciones específicas que enforma sistemática conduzcan al logro de los objetivos planteados enuna alineación derivada del Modelo de Innovación y Calidad delGobierno Federal y el correspondiente a la SEP.

ACTIVIDADES DEL PIC:1. Diseño del PIC por la Red interna.2. Aprobación del PIC ante Directivos y personal SEP en foro.3. Capacitación Nivel I (Red interna, primer diplomado).

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FIG. A-8. ORGANIZACIÓN PARA EL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD

CONSEJO DE INNOVACIÓN Y CALIDAD EN LA SEP

• Secretario• Subsecretarios• Directores de organismos descentralizados

y desconcentrados• Oficialía Mayor

COMITÉ DE INNOVACIÓN Y CALIDAD

Representantes:• Subsecretaría de Planeación y

Coordinación• Subsecretario de Educación Superior e

Investigación Científica• Subsecretario de Educación e Investigación

Tecnológicas• Subsecretaría de Educación Básica Normal• Directores de organismos descentralizados

y Desconcentrados• Oficial Mayor (Coordinador)

Comités de Innovación y Calidad de Subsecretarías, Oficialía Mayor y Directoresde organismos descentralizados y desconcentrados

Comités de Innovación y Calidad generales

Líderes de proyectos en Direcciones de área, subdirectores y jefaturas de departamento

Equipos de Trabajo de Innovación y Calidad por área

ASESORES EXTERNOS

4. Constitución del Consejo de Calidad de la SEP y emisión de laPolítica de Calidad.

5. Capacitación Nivel II (Red ampliada y al personal, segundodiplomado).

6. Integración de Comité en cada dependencia y entidad, ynombramiento de responsables.

7. Mapeo de procesos, servicios y usuarios.8. Definir objetivos de calidad, cadenas de valor y negociación

demetas.

9. Celebración de la “Semana de la Calidad Educativa”.10. Definir Células a certificar y alcances del SGC ISO 9000 e

INTRAGOB.11. Evaluación de unidades con PNC y trabajo en INNOVA 9000.12. Contratación de organismos certificadores e inicio de aseso-

r í aespecializada.

13. Documentación de procesos.14. Difusión, Capacitación e Implementación del SGC ISO 9000.15. Realización de auditorías internas ISO 9000.16. Preauditorías de Certificación ISO 9000.17. Auditorías de Certificación ISO 9000. A

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FIG. A-9. ETAPAS PARA EL ATERRIZAJE DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN Y CALIDAD (PIC)

1RA. ETAPA

PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN

Consiste en un detallado conjunto de contenidos de aprendizaje para la

red interna SEP.

4TA. ETAPA

METODOLOGÍA DE CALIDAD

Es la aplicación metodológicaque lleva a los participantes a

laidentificación de sus clientes y

proveedores, negociar (consensar) requisitos mutuos y establecer sus indicadores.

Evaluación INTRAGOB

2DA. ETAPA

INFRAESTRUCTURA DE CALIDAD

Consiste en el diseño, lanzamiento y puesta en

práctica del PIC.

3RA. ETAPA

CULTURA DE CALIDAD

Es una serie de acciones querefuerzan los valores

planteados por la SEP en el PIC

en todos los niveles organizacionales.

6TA. ETAPA

CERTIFICACIÓN Y MEJORAMIENTO

PERMANENTE

Elevar a los niveles de desempeño de un proceso mediante la aplicación de

acciones de mejora.

5TA. ETAPA

CAMINO A LA CERTIFICACIÓN: ISO 9000Control y Estabilización de

ProcesosEs lograr el aprendizaje de las

herramientas que permiten identificar las variables clave deun proceso, controlarlas y lograr

un desempeño estable.

Septiembre-Diciembre 2001

Noviembre-Diciembre 2001

Mayo 2002

Mayo-Julio 2002

Julio-Diciembre 2002

Diciembre-Mayo 2003

Macroproceso

Macroprocesos

reinicio

PIC-SEP

(PNC-SGC)

GLOSARIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS

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ACADEMIAS Organismos colegiados institucionales de los diferentescentros educativos que se establecen de acuerdo a unaesfera cultural determinada, por asignatura o grupos deasignatura similares, para el desarrollo académico.

ACREDITACIÓN Proceso por el cual se produce y difunde informa-ción garantizada acerca de la calidad de los servi-cios educativos; aplica a instituciones y programaseducativos. El órgano o instancia que acredita es elgarante de la precisión y confiabilidad de dichainformación. La acreditación de un ProgramaEducativo proporciona información confiablerespecto a las cualidades esenciales del programaacreditado. Ayuda a alumnos, profesores y gobier-no, así como a empleadores para tomar deci-siones. Sirve a las instituciones educativas, puesles proporciona una indicación acerca de la formacomo aprecian sus servicios las instancias acredi-tadoras. La acreditación de un programa educativodebe juzgar no solamente la calidad de los con-tenidos curriculares, sino la calidad de todos losfactores que intervienen en la consecución de losresultados. La acreditación sirve, tanto en EstadosUnidos y en Canadá, como en México, como unode los elementos a considerar en el proceso decertificación de profesionistas. En las IES el términoaplica también para talleres y laboratorios que sonacreditados por la Entidad Mexicana deAcreditación.

ACTIVIDAD Conjunto de acciones coordinadas que realiza una insti-tución en el campo de la docencia, de la investigación,

ACADÉMICA

GLOSARIO DE SIGLAS Y TÉRMINOS

la difusión o divulgación y/o extensión universitaria.ADMISIÓN Es el acto administrativo por el cual una institución

resuelve positiva y formalmente una solicitud deingreso de un estudiante a una escuela y/o ca-rrera, de un docente a un cargo por concurso o deun aspirante a un puesto administrativo.

ALUMNO/S Persona que, con el fin de recibir una formaciónacadémica sistemática, ha sido admitida en cual-quier grado en una institución educativa, despuésde haber cubierto los requisitos y trámites dis-puestos por la misma, con lo cual adquiere dere-chos y obligaciones estipulados en las leyes,reglamentos y disposiciones de la institucióneducativa.

APRENDIZAJE Cambio relativamente permanente que se operaen el rendimiento o conducta del alumno, comoinnovación, eliminación, o modificación de res-puestas, causado en todo o en parte por la ex-periencia, que puede darse como hecho del todoconsciente o incluir conponentes inconscientessignificativos. Es el incremento en la capacidadde resolver problemas en un contexto social.

ANUIES Asociación Nacional de Universidades e Institucio-nes de Educación Superior.

ASEGURAMIENTO Se refiere a mantener el desempeño de un servi-cio que cumple con las expectativas del usuario.En ISO 9000 se refiere al sistema documental quedescribe la “forma de hacer las cosas”.

ASIGNACIÓN Es el acto administrativo por el cual seotorgan recursos financieros para un programa,proyecto, etc. de las diferentes dependenciasacadémicas y administrativas de una instituciónde educación superior.

AUTOEVALUACIÓN Suele realizarse como una técnica, entre otras, deevaluación interna de las actividades académicas.

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DE CALIDAD

PRESUPUESTAL

Es la apreciación de los resultados de la labor deaprendizaje de una asignatura, un seminario ocualquier actividad académica que requiere deuna calificación, hecha por los alumnos mismos,de acuerdo con pautas o parámetros convenidoscon el docente de la materia en cuestión y admiti-dos por la universidad; puede aplicarse tambiénpara una institución que efectúa el ejercicio deautoevaluación.

AUTOEVALUACIÓN Proceso mediante el cual una institución mide,cuantifica y valora las metas alcanzadas en unperiódo.

BARRERAS A nivel mundial, los procesos de normalización ycertificación en productos y sistemas de calidad seampliaron a todos los países con la creación delAcuerdo General sobre Aranceles (GATT) y hoy,con la Organización Mundial de Comercio (OMC).Así, las barreras técnicas no arancelarias se con-vierten en criterios que diferencian a productos,sistemas y personal que no cumplen con requisi-tos de normalización. En México las NormasOficiales Mexicanas NOM para productos, lasNormas Mexicanas para Sistemas de Calidad NMX

y las Normas Técnicas de Competencia Laboralpara personal, son de hecho barreras comercialesque imperan en las transacciones comerciales ycontractuales de nuestros países. Las normas ISO

9000 desconocidas en las áreas de servicio amediados de los años noventa, son ahora amplia-mente conocidas y se transforman en BarrerasTécnicas no arancelarias

CALIDAD Se refiere a la creación de valor para los usuariosde una organización al ofrecer servicios que satis-facen y exceden sus expectativas; en ISO 9000 serefiere a la capacidad de la organización de cum-plir con los requisitos del cliente. En una instituciónde educación superior, la buena calidad es elcumplimiento de su misión a través de estratégiasde evaluación, acreditación y certificación.

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INSTITUCIONAL

TÉCNICAS

ACADÉMICA

CALIDAD Es usual referirlo al cumplimiento de requisitos delos planes y programas educativos, así como a to-dos los elementos normativos, técnicos, humanosy materiales que contribuyen al buen desempeño.

CALIDAD En una institución educativa se rela-ciona con la congruencia en el cumplimiento de sumisión desde su propio modelo educativo, satisfa-ciendo las expectativas de sus beneficiarios o des-tinatarios.

CUERPOS Es el grupo de profesores o investigadores en unaIES que desarrollan áreas de especialidadcomunes y que interactúan alrededor de progra-mas educativos enfocados a mejorar y asegurarsu calidad.

CAPACIDAD Se refiere a las disponibilidad de equipo, espacio,material y bienes muebles en general que poseenlas instituciones educativas y, en este caso, la po-blación que se puede atender con ello.

CERTIFICACIÓN Es el proceso de ofrecer información confiablesobre el cumplimiento de una norma por parte deun organismo independiente o de tercera parte.En educación está referido al cumplimiento de unanormativa como ISO 9000 que describe en un sis-tema de calidad, procesos básicos o clave de lainstitución. El concepto aplica también a resulta-dos obtenidos por alumnos en evaluaciones exter-nas sobre su desempeño académico como EXANI yEGETSU; los resultados obtenidos son base de unacertificación de su desempeño. puede referirsetambién a egresados que aprueban examenes decertificación profesional.

CIEES Comités Interinstitucionales de Evaluación de laEducación Superior

COBERTURA Se entiende por tal, la cantidad de necesidadeseducativas que satisface una institución, ya sea en

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EDUCATIVA

ACADÉMICOS

INSTALADA

EDUCATIVA

cuanto a programas educativos (TSU, licenciatura,maestrías, doctorados u otros niveles) o en rela-ción a la demanda real de formación universitariade la población. En este mismo sentido, la cober-tura puede ser nacional, regional, estatal e institu-cional.

CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.

COEPES Comisiones Estatales para la Planeación de laEducación Superior.

CONAEVA Comisión Nacional de Evaluación de la EducaciónSuperior.

DESARROLLO Es el ritmo de crecimiento de una institución, yasea en relación con su misión institucional, ya co-mo un resultado acumulativo de las labores regu-lamente realizadas. El desarrollo se puede medir ysu tasa puede corregirse si la política es de con-tinuidad, o restringirse, si el diagnóstico indica de-formación o pérdida de control sobre los objetivoscentrales perseguidos.

DESERCIÓN Es el abandono que hace el alumno de los cursoso Programas Educativos a los que se ha inscrito,dejando de asistir a las clases y de cumplir lasobligaciones fijadas, lo cual afecta la eficiencia ter-minal del conjunto. Es un indicador que, tomandoen cuenta el total de las deserciones de los alum-nos, permite apreciar el comportamiento del flujoescolar en una generación.

DIAGNÓSTICO Consiste en la identificación de la problemática onecesidades de la institución de educaciónsuperior o del programa educativo por mediodel conocimiento objetivo de sus antecedenteshistóricos y situación actual, a través de la rea-lización de un análisis crítico que consiste enrecolectar, clasificar y comparar, los datos de lasvariables e indicadores, así como aquellas con

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INSTITUCIONAL

las que interactuan y constituyen el contextoeconómico y social.

DOCENTE Persona que trabaja para una organización queproporciona servicios educativos o de formaciónde personal, que funge como profesor, instructor,consultor o facilitador, para proporcionar educa-ción o formación a los educandos y que losatiende en forma directa. El docente desempeñavarios papeles relevantes en el proceso educativo,como los de facilitador del conocimiento, consejeroo asesor en alguna disciplina específica o espe-cialidad conforme a las necesidades particularesde una organización.

EDUCACIÓN Nivel posterior al bachillerato o equivalente, quecomprende Técnico Superior Universitarios, licen-ciatura y los estudios de posgrado.

EDUCANDO Cualquier persona o Individuo que recibe educa-ción o cualquier tipo de formación. El educando oalumno puede ser un estudiante, un trabajador su-jeto a capacitación o entrenamiento, o un profesio-nista cursando un programa con propósitos deactualización y/o superación profesional.

ENSEÑANZA- Es el conjunto concertado y dinámico de accionesdestinadas a brindar y recibir educación. Suponemomentos y etapas en las cuales se registranresultados que se van incorporando y completan-do con las siguientes.

EVALUACIÓN Capacidad para determinar o prescribir, mediante unjuicio, el valor y el mérito de un objeto educativo.

EVALUACIÓN La evaluación de uno de los aspectos esencialesde la educación, como es el aprendizaje de losestudiantes, es una actividad que casi siempre seha considerado inherente al proceso educativomismo. En cambio, la evaluación de institucioneso programas es realmente una práctica

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SUPERIOR

APRENDIZAJE

DIAGNÓSTICA

relativamente reciente. Entre las múltiplesacciones que han de efectuarse para mejorar lacalidad de la educación superior –y cuya real-ización permitiría que la acreditación también con-tribuya efectivamente a este propósito– está laevaluación diagnóstica de programas e institu-ciones. La evaluación diagnóstica no califica, niclasifica, ni discrimina, ni castiga. La evaluacióndiagnóstica busca, con un enfoque esencialmenteconstructivo, el conocimiento más sólido posiblede los logros y deficiencias de la institución o pro-grama evaluado –y las causas de estos logros ydeficiencias– para definir acciones de mejo-ramiento.Este es precisamente el papel fundamental de laevaluación diagnóstica, externa e interinstitucionalque efectúan los CIEES. Se basa esencialmente enel principio de que la cooperación entre las institu-ciones es el mecanismo más eficaz y eficientepara lograr la superación todo el sistema de edu-cación superior; que el intercambio de experien-cias, la formación de grupos con conocimientosespecializados y la difusión de estos conoci-mientos, es el camino que puede conducir a unaauténtica elevación de la calidad de la educaciónsuperior.La evaluación diagnóstica es, por tanto, una eva-luación esencialmente constructiva, una evaluacióncuyos resultados sirven de base para formularacciones de mejoramiento; es una evaluación quebusca explicaciones racionales de los éxitos ylos fracasos, para evitar éstos y para multiplicarlos primeros.

EVALUACIÓN Es aquella que puede generar información que,por el hecho de provenir de fuentes ajenas, seaestimulante para propiciar líneas de innovaciónreal. Puede reflejar las expectativas y puntos devista de sectores importantes sobre la relevancia eimpacto social en programas. Esta situación es in-dispensable para obtener apoyo social y para laprocuración de recursos adicionales.

EVALUACIÓN Es la evaluación del comportamiento completo dela institución. Involucra aspectos como: fines y ob-

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EXTERNA

INSTITUCIONAL

jetivos institucionales, recursos, planes, proceso,logros, comunidad, etc. Su propósito es juzgar laadecuación social, económica y cultural de la insti-tución de educación superior en relación al desa-rrollo de la sociedad.

EVALUACIÓN Este tipo de evaluación se sitúa en el ambito del

quehacer sustantivo de las instituciones en unárea específica del conocimiento con la finalidad

de conocer y valorar las condiciones de operación

y la calidad de los procesos y resultados, y tieneque ser realizada entre los “pares” de la comu-

nidad académica.

EVALUACIÓN DE Es el proceso integral, continuo y participativo porel cual los insumos, estructuras, funcionamiento yproductos de un sistema en relación a su entorno,son observados y analizados para valorar cuanti-tativa y cualitativamente cómo se desempeñan lasactividades, se utilizan los recursos y se logran losobjetivos. Representa un medio para detectar efi-ciencia e ineficiencia y, en su caso, generar medi-das correctivas. El ámbito de la evaluación abarcael nivel interno y externo con varios aspectos.La evaluación constituye la etapa final de un pro-ceso y el inicio de otro; cumple un papel de retro-alimentación en cuanto provee información yelementos de juicio de valor sobre el estado queguarda este nivel educativo y el impacto social queproduce para la toma de decisiones; es una tareacontinua al igual que el proceso de planeación;representa una herramienta indispensable de sín-tesis e integración para apreciar el impacto de losavances y desarrollo de un plan, programa o pro-yecto y ajustarlo continuamente.Por último, se dice que la evaluación se caracteri-za por tener diferentes tipos de intencionalidad yque de acuerdo al propósito de la toma de deci-siones, habrá distintas clases de evaluaciones.

EXANI 1 Examen Nacional de Ingreso a la Educación Su-perior.

EGETSU Examen de Egreso de Técnico Superior Univer-

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INTERINSTITUCIONAL

LA EDUCACIÓN

SUPERIOR

sitario.

FINANCIAMIENTO Recursos económicos requeridos para la operacióninstitucional y el cumplimiento de sus programas oproyectos específicos.

FORMACIÓN Es el aspecto de la actividad de enseñanza-apren-dizaje que tiende a desarrollar en el alumno su ca-pacidad de respuesta y de interpretación, así co-mo de aplicación de conocimientos anteriores yfuturos, y el correcto empleo de habilidades y acti-tudes.

FORMACIÓN Es el proceso educativo destinado a preparar a unestudiante para el ejercicio de una profesión re-querida y reconocida por la sociedad.

FUENTES Son todos aquellos proyectos y acciones por los quela institución se allega recursos independientementede los que obtiene del gobierno federal y estatal.

FUNCIONES En una institución de educación superior, las fun-ciones adjetivas son la administración, la norma-tividad, planeación y evaluación, y sirven de apo-yo a las funciones sustantivas.

FUNCIONES Las funciones sustantivas de una institución deeducación superior, son: docencia, investigación,difusión cultural y extensión universitaria.

GATT General Agreement on Tariffs and Trade (AcuerdoGeneral sobre Aranceles y Comercio).

IDUT Instituciones de educación superior centradas pre-ponderantemente en la transmisión del conoci-miento y que ofrecen programas exclusivamenteen el nivel de técnico superior universitario.

IES Instituciones de Educación Superior.

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PROFESIONAL

ALTERNAS DE

FINANCIAMIENTO

ADJETIVAS

SUSTANTIVAS

INDICADOR Expresión del valor de dos o más propiedades deun fenómeno.

ÍNDICE Valor que el indicador asume en un momento es-pecífico. Es la proporción que guarda una cifra enrelación con otra. En educación superior, se pue-den obtener los siguientes índices: ingreso-egreso(eficiencia terminal), ingreso-titulación, reprobación,etc.

ÍNDICE DE Este indicador se obtiene a partir de la relaciónentre el número total de alumnos de primer ingre-so (PI) en determinado ciclo escolar y el númerototal de egrasados (TE), considerando el tiempo deduración promedio de cada nivel de enseñanza.El resultado se multiplica por 100 para obtener, deeste modo, el valor porcentual. Se calcula a travésde la siguiente fórmula: ID=(TE/PI) X 100.

ÍNDICE DE Indicador obtenido a partir de la relación entre elnúmero total de alumnos que no han acreditadouna materia (AR), que es parte del plan de estu-dios, y el total de alumnos formalmente inscritosen dicha materia(TA). Como se trata de un índicegeneral se calculará como la sumatoria de todaslas asignaturas impartidas. Se calcula a través dela fórmula: IR=(SAR/TA)X100.

INFRAESTRUCTURA Es el conjunto de recursos materiales y humanoscon que cuentan, como su soporte básico, lasinstituciones educativas en los diversos ámbitosque las conforman; es el conjunto de edificios,aulas, laboratorios, bibliotecas, equipos, oficinas,máquinas, salas, galerías, instalaciones, camposdeportivos, terrenos, así como personal académi-co y administrativo.

INGRESOS Son todos aquellos que la institución obtiene porla elaboración de un producto o la prestación deun servicio (por ejemplo, pagos por cuotas oaranceles, por derecho a cuotas o aranceles, porderecho a exámenes extraordinarios, por cartas

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DESERCIÓN

REPROBACIÓN

PROPIOS

DE EDUCACIÓN

SUPERIOR

de pasantes, asesorías, renta de locales, venta deproductos, etc.) y son independientes de los recur-sos que aportan el gobierno federal y estatal.

INSTITUCIÓN Es un organismo o estructura que desempeña la-bores de docencia, investigación, extensión ydifusión con el fin de formar profesionales en lasdiferentes ramas del conocimiento, preservar,crear, transmitir los bienes de la cultura en relacióncon el interés social. Las instituciones se rigen porun conjunto de normas, leyes nacionales yreglamentos propios y cuentan, para llevar a cabosu labor, con recursos humanos, materiales, tec-nológicos y financieros. Las instituciones puedenser públicas o privadas, autónomas, federales oestatales, según el tipo de ingresos de que dispon-gan o su afinidad con los sistemas del estado.

IWA-2 Es una norma creada por la Organización Interna-cional ISO, enfocada a certificar la prestación deservicios educativos de capacitación, y es una evi-dencia de que la cultura ISO 9000 ha llegado tam-bién a la educación.

LÍNEA DE Temas, dentro de una disciplina o áreas del cono-cimiento, seleccionados y jerarquizados por unainstitución o dependencia con actividades deinvestigación, por lo que son abordados organiza-da y sistemáticamente en los programas y proyec-tos que se llevan a cabo.

MEJORA DE LA Se refiere al proceso paulatino de incremento deldesempeño de un servicio que le permita alcanzarla plena satisfacción del usuario; lo anterior selogra por medio de evaluaciones externas perotambién de ejercicios de autoevaluación.

NIVEL Etapa secuencial completa en la que se estructurael Sistema Educativo Nacional el cual comprendelos niveles de educación preescolar, básica (pri-maria y secundaria), media superior y superior ensus modalidades escolar y extraescolar.

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(INTERNATIONAL

WORKSHOP

AGREE-MENT)

INVESTIGACIÓN

CALIDAD

EDUCATIVO

EDUCATIVA

OCDE Organización para la Cooperación y el DesarrolloEconómicos.

OFERTA Capacidad institucional o del sistema educativo,para atender alumnos de acuerdo con su person-al académico y administrativo, planta física yrecursos materiales. La oferta está condicionada,a su vez, por las prioridades del desarrollonacional, instituciones, así como de su disponibili-dad de recursos.

OFERTA Es el número de empleos disponibles en una insti-tución o sistema.

ORGANISMO Organismo externo que proporciona reconoci-miento a los programas de estudio y de formaciónde personal que se llevan a cabo en organiza-ciones dedicadas a proporcionar este tipo de ser-vicios, cuando éstas cumplen con los requisitosestablecidos en una norma asociada a este tipo dereconocimientos. El cumplimiento de requisitos sedetermina con base en evaluaciones realizadaspor personal calificado, el cual es designado por elorganismo acre-ditador.

ORGANIZACIÓN Instituciones que brindan servicios educativos encualquiera de los diferentes niveles establecidosconforme al sistema educativo nacional: básico,medio superior y superior, y en sus diferentesmodalidades, entre las cuales se consideran laeducación normal en todos sus niveles y especial-idades, la educación inicial, la educación especialy la educación para adultos.También se consideran las empresas y entidadesque proporcionan formación de personal en áreasespecíficas, con el propósito de atender lasnecesidades del sector al que pertenecen: evalu-ación de la conformidad, competencia laboral,entre otros.

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ACREDITADOR

LABORAL

EDUCATIVA

COLEGIADO

GOBIERNO

ÓRGANO Grupo de personas que conforman una instancia lacual tiene funciones de gobierno o consulta en unainstitución, facultad, escuela o departamento educa-tivo. Sinónimo de cuerpo u organismo colegiado.

ÓRGANO DE Es el que como tal, se especifica en la leyOrgánica o instrumento jurídico de mayor jerar-quía en las instituciones.

PARTES La sociedad en su conjunto (incluyendo padres defamilia), las instituciones educativas y de forma-ción de personal en sus diferentes niveles y moda-lidades, dueños o accionistas de las anteriores, elgobierno, los educandos y los docentes, lasempresas, instituciones y entidades proveedorasde bienes y servicios tanto públicas como pri-vadas, y en general todas las que tienen interésen el desempeño exitoso de los procesos de edu-cación y de formación de personal.

PERFIL DE Conjunto de requisitos que debe satisfacer unsujeto para ingresar a una institución educativa,para que se le considere capaz de cursar un gradoo ciclo escolar determinado. Algunos de estos son:psicológicos, conocimientos, etc.

PERFIL DEL Es el modelo, elaborado por una institución educa-tiva, que establece las características que debeposeer el docente para considerarse capaz dedesempeñar sus funciones de enseñanza con losobjetivos planteados por la misma institución.

PERFIL DEL Componente de un plan de estudios consistenteen la definición de las características académicasy profesionales que deben observar quienesconcluyen sus estudios.Es el modelo, elaborado por una institución educa-tiva, que establece sus propósitos respecto de loque deben ser sus egresados, en cuanto a las for-mas específicas que debe tener la preparacióntécnica (teórico-práctica), el enfoque valorativoque deben lograrse en ellos y el tipo de necesi-dades sociales que deberán satisfacer.

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INTERESADAS

INGRESO

DOCENTE

EGRESADO

ESTUDIANTE

PERFIL DEL Características reales o deseadas en los alumnosde una institución educativa en un momento deter-minado.

PERSONAL Es el conjunto de personas que trabajan en unainstitución, en cualquiera de sus ámbitos sectores(académico, administrativo, etc.)

PERSONAL Es el conjunto de personas que laboran en unainstitución de educación superior, las cuales sededican al desarrollo de actividades sustantivasde docencia, investigación, difusión y extensión, yen algunos casos participan en la organización yadministración de las actividades y recursos pro-pios de su área. Está constituído por profesores,investigadores, ayudante de profesor o investi-gador, y técnicos académicos.Pueden ser, en razón del tiempo que dedican a sufunción: tiempo completo, medio tiempo, por horas yauxiliares académicos; en razón de su categoría:titulares y asociados; de acuerdo a su contrataciónpueden ser: permanentes (de base), temporales(interinos o invitados).

PLAN DE Es un documento que surge en el marco del unConsejo Universitario o un Consejo Directivo, quepretende orientar los programas y acciones y dotar deinstrumentos básicos a los esfuerzos de la universidadpara alcanzar los objetivos de la misma como institu-ción de educación superior, considerando los plantea-mientos tanto del Plan de Desarrollo Estatal como elPlan de Desarrollo vigente en materia de educación.

PLAN DE Documento que contiene la fundamen-tación social yeducativa para formar recursos humanos calificadosen una disciplina o área determinada y en el cual seprecisa, entre otros elementos, el perfil del egresado,los fines y objetivos educacionales, los contenidos,métodos, experiencias de enseñanza-aprendizaje y for-mas de evaluación, así como los medios y recursos detodo tipo que serán empleados en el proceso edu-cativo.

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ACADÉMICO

DESARROLLO

INSTITUCIONAL

ESTUDIOS

(PROGRAMA

OPERATIVO

ANUAL)

PLANEACIÓN Es el conjunto de procesos coordinados, sis-temáticos y generalizados para la determinación deacciones tendientes al desarrollo equilibrado ycoherente de la educación superior.

POA Como tal, es una actividad racional, integral y con-tínua que llevan a cabo las instituciones con el finde prever el curso que seguirán las acciones quedeberán emprender; de preparar anticipadamentela toma de decisiones y de crear las condicionesde un cambio de situación o de obtención de deter-minados resultados postulados, a su vez, por políti-cas de orden general, la planeación tiende ainterconectar lógicamente las labores que se reali-zan en una institución con vistas a un mayor ren-dimiento y operatividad así como a prever proce-sos de evaluación de los planes puestos en prác-tica.

PIFI Es el documento rector que define las políticas demejora y aseguramiento de la calidad académicade las IES públicas. Supone un proceso de elabo-ración colegiada y su dictaminación externa paraconsecución de recursos extraordinarios para losproyectos educativos allí presentados. En el nivelde la planeación estratégica de cada universidadpública, y el eje orientador de la buena calidad delas IES. Deberá ser congruente con el ProgramaNacional de Educación (PRONAE) y con el Progra-ma Estatal de Educación Superior de cada estado.

PRESUPUESTO Es la estimación o previsión de los ingresos yegresos que serán necesarios para el desarrollode las funciones de una institución, en un períododeterminado. Suele realizarse anualmente o porperiódos más cortos.

PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadaso que interactúan, las cuales transforman elemen-tos de entrada en resultados. Las actividades enlas organizaciones educativas están planificadas yestructuradas para que se lleven a cabo en unaforma secuenciada, lógica y coherente con la final-

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(PROGRAMA

INTEGRAL DE

FORTALECIMIENTO

INSTITUCIONAL)

EDUCATIVO

(O DE

ENSEÑANZA-APRENDIZAJE)

idad de proporcionar educación o formación aleducando, la que una vez que sea concluidadeberá estar avalada por un título, diploma, certifi-cado o constancia.

PROCESO Proceso o grupo de procesos que se llevan a caboen las instituciones educativas, para proporcionaral educando conocimientos científico, histórico,cívico, cultural y social, así como principios y va-lores, para que como resultado final de la forma-ción adquirida desarrollen aptitudes, destrezas,actitudes, capacidades, habilidades, competen-cias y comportamientos. Con base en lo anteriorpodrá tener un desempeño efectivo, competitivo yrentable en las actividades que realice conforme ala educación o formación adquirida, lo cual signifi-ca que podrá cumplir en forma exitosa con las tar-eas específicas que les sean asignadas trabajan-do en empresas, entidades e instituciones decualquier sector socioeconómico.Se considera que en general cualquier proceso deformación o educativo consta de cuatro etapas:definición de necesidades para la formación, dis-eño y planeación de la formación, equipamientode lo necesario para la formación, evaluación deresultados.

PRODUCTO Resultado de un proceso. En educación existentres categorías de producto genérico:

1. El educando que adquiere los conocimientosque la sociedad y en general todas las partesinteresadas requieren, a fin de lograr y mantenerun desempeño efectivo, competitivo y rentable enlas actividades que realice conforme a la edu-cación o formación adquirida.2. Los servicios educativos en general (cursos oasesorías).3. Los planes y programas de estudio que desa-rrollan las organizaciones educativas con el fin deproporcionar una educación o formación conformea un proceso educativo.

PROGRAMA Conjunto de acciones específicas ordenadas se-

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cuencialmente en el tiempo, interrelacionadas conlos recursos necesarios para el logro de objetivosy metas.Se constituye como un instrumento normativo ytécnico que integra un conjunto coordinado de ob-jetivos, políticas y metas que se traducen en pro-gramas, subprogramas y proyectos jerarquizadosen el tiempo y el espacio para alcanzar la imagenpropuesta.

PROGRAMA Descripción detallada de objetivos, contenidos yexperiencias de aprendizaje sugeridas, junto conlos criterios de evaluación. Un programa académi-co, es un con-junto de actividades dirigidas tanto ala formación de profesionales, como al desarrollodel conocimiento humanístico, científico y tecnoló-gico, agrupado en una unidad programática de-nominada programa.

PROGRAMA Los servicios de educación y formación de per-sonal estructurados para establecer un contenidológico y coherente, para ser proporcionados porlas organizaciones educativas.Se entiende por "programa" no solamente al con-junto de asignaturas o actividades que conducena la obtención de un título o grado académico,sino al conjunto de todos los elementos norma-tivos, técnicos, humanos y materiales que con-ducen al logro de esas metas.

PROGRAMA Principal documento de planeación de la educa-ción superior que constituye la base y fundamentodel ejercicio de sus funciones en el cual se plasmael modelo institucional de desarrollo y que contieneel conjunto de acciones ordenadas secuencial-mente en el tiempo (mediano y largo plazo), inter-relacionada con los recursos necesarios para ellogro de los objetivos y metas.

PROGRAMA Es la traducción del programa institucional dedesarrollo (mediano y largo plazo), al corto plazocontiene todos los elementos del primero y quepermite ligarse al presupuesto programático de lainstitución de educación superior.

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ANALÍTICO

DE UN

CURSO O

ASIGNATURA

EDUCATIVO

INSTITUCIONAL

DE DESARROLLO

OPERATIVO

ANUAL

PROGRAMACIÓN La programación específica lo establecido por laplaneación, identificando y precisando lo necesariopara implantar, adecuar o transformar efectivamente,la operación del sistema planeado en función delflujo de decisiones producto del proceso de pla-neación.Las decisiones de programación se refieren a loparticular, al modo, al lugar, al responsable, al mo-mento, al tiempo en el que deberá realizarse laacción. La programación define y establece unacorrespondencia entre los objetivos, funciones,acciones fijadas por la planeación. En ocasiones,se considera como sinónimo de planeación.

PROMEP Programa de Mejoramiento del Profesorado.

PROVEEDOR La sociedad en general, ya que es la que propor-ciona la materia prima, o sea los recursos humanos,que deberán ser formados en las organizacioneseducativas. La sociedad requiere de los serviciosque brindan las instituciones educativas y de for-mación de personal para que puedan ser atendi-dos los recursos que les proporciona de maneraadecuada, tales como:

· Las organizaciones educativas que proveen de re-cursos humanos formados en un nivel escolar aotras organizaciones para cursar el nivel escolarinmediato superior.

· Las empresas, entidades y organizaciones educa-tivas que ofrecen servicios de formación especialen áreas específicas, para propósitos de actual-ización, formación, certificación y desarrollo engeneral.

· Las empresas, instituciones y entidades provee-doras de bienes y servicios, las cuales sonrequeridas por las organizaciones educativas parael desarrollo de sus actividades.

RECURSOS Es el conjunto de bienes o medios de que disponeuna institución de educación superior para realizartanto sus actividades académicas como las admi-nistrativas o las de difusión cultural.

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CUENTAS DE

LA CALIDAD

Pueden ser recursos humanos (docentes, investi-gadores, empleados); materiales (planteles, mate-rial didáctico, mobiliario); financieros (propios,estatales, federales), y técnicos (procedimientos,patentes, etc.), y a su vez se pueden dividir enrecursos ordinarios y extraordinarios.

RENDICIÓN DE Es el ejercicio de informar a la sociedad los resul-tados de la gestión de la institución educativa, queal transparentar además el uso de los recursospúblicos, será un ejercicio permanente, donde cri-terios objetivos midan la gestión institucional einformen a la ciudadanía del desempeño de lasinstituciones educativas, dando base a alumnos,profesores, gobierno y empleadores, para tomardecisiones.

SEGUIMIENTO Evaluación de las actividades laborales y profe-sionales de los egresados en relación con losestudios que estos realizaron.

SEP Secretaría de Educación Pública.

SESIC Subsecretaría de Educación Superior e Investiga-ción Científica.

SISTEMA Comprende tres niveles: básico, medio superior ysuperior, en cada uno de los cuales hay una o másáreas (capacitación, técnica, etc.) y en algunos deellos dos o más modalidades (abierta, escolariza-da, etcétera).

SNEA Sistema Nacional de Evaluación y Acreditación.

SNIES Sistema Nacional de Información de la EducaciónSuperior.

SUBSIDIO Es la asignación corriente que otorga el gobernoa entidades públicas o privadas productoras de

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DE EGRESADOS

EDUCATIVO

NACIONAL

bienes o servicios, ya sea en forma directa o me-diante fondos procedentes de fideicomisos paraalentar su funcionamiento y estimular sus activi-dades sociales y culturales de interés generalpara el país.Pueden ser: subsidio federal, subsidio estatal, ex-traordinario, ordinario, etc. Subsidio federal y es-tatal para las instituciones de educación superior,es la cantidad de recursos que les aporta el gob-ierno federal y el gobierno de cada entidad feder-ativa con el fin de sostener una actividad de carác-ter educativo en beneficio de la sociedad.

TÉCNICO Grado académico (5B) que se obtiene despuésdel bachillerato, es una una formación prácticapost-bachillerato.

TUTORÍA Orientación sistemática que proporciona un profesorpara apoyar el avance académico de un estu-diante conforme a sus necesidades y requerimien-tos partículares.

UNIVERSIDAD Institución de educación superior cuyos propósitosy funciones sustantivas (docencia, investigación yextensión y difusión de la cultura) se enmarcandentro de la legislación universitaria vigente, asícomo dentro de los planes nacional y estatal dedesarrollo y por el Sistema Nacional de la Edu-cación Superior.

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SUPERIOR

UNIVERSITARIO

ÍNDICE ONOMÁSTICO

AAlbrecht, Karl 62Aristóteles 23

BBosco, Juan 48, 52

CCárdenas, Lázaro 60, 67Cruz, Sor Juana Inés de la 71

DDelors, Jaques 29Deming, Edward 91Descartes, René 54Dorantes, Enrique 72

FFox Quesada, Vicente 28, 64, 72, 88, 92Freire, Paulo 48Fromm, Erich 19

GGonzález Camarena, Guillermo 71González Löhr, Claudia 71

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ÍNDICE ONOMÁSTICO

HHidalgo, Miguel 71

LLoyola, Ignacio de 48

MMakarenko, Anton 48Marx, Karl 54Montessori, María 48Muñoz, Ramón 39, 92, 93

NNezahualcóyotl 71

PPlatón 23

RRamírez Valenzuela, Víctor 73Reyes, Tamez 33, 34Rionda, Isauro 71Rivera, Fernando 73Rugarcía, Armando 47

SSócrates 23Stanley, Paco 71

TTania (N.) 53

VValencia, Ramiro 32Vasconcelos, José 68

ZZapata, Emiliano 71Zedillo, Ernesto 73, 93

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ÍNDICE DE CUADROS, ESQUEMASY FORMATOS

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Capítulo 11.1. La ciencia y la tecnología y el “paraíso” que nos prometió. 181.2. Las nuevas tecnologías y las profesiones emergentes. 271.3. Las nuevas tecnologías. 271.4. Las profesiones emergentes. 281.5. Reconstrucción de un país. 301.6. Proporción real en México de profesionistas. 321.7. Proporción ideal en México de profesionistas. 321.8. Pirámide ocupacional y de escolaridad. 331.9. Modelo de Innovación y Calidad del Gobierno Federal. 41

Capítulo 22.1. Creación de ambientes de aprendizaje. 512.2. Aprovechamiento de agua, energía y nutrientes. 77

Capítulo 33.1. Evolución del PCI. 893.2. Las “cinco voces” de la UTL. 943.3. Cadenas de valor social (Matriz del cliente). 963.4. Esquema de servicios al personal. 973.5. Esquema de servicios al alumnado. 983.6. Esquema de servicios al egresado. 993.7. Desafíos organizacionales. 1003.8. Modelo de Calidad. 1013.9. Evaluación Integral de Servicios. 1033.10 Conocimiento organizacional 1043.11. Nuestro Sistema de Información. 1053.12. Plan Institucional de Desarrollo a largo plazo (2000-2006). 1063.13. Evaluación de Metas. 1073.14. Planeación Operativa y Presupuestal. 1083.15. Proceso de servicios al exterior. 1103.16. Status del Campus. 1113.17. Incremento de la matrícula. 1133.18. Disminución de la deserción. 1133.19. Incremento del apoyo educativo. 1133.20. Relación alumno/computadora. 114

ÍNDICE DE CUADROS, ESQUEMASY FORMATOS

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3.21. Seguimiento de egresados. 1153.22. Eficiencia terminal de alumnos egresados. 1153.23. Eficiencia de alumnos titulados. 1163.24. Incremento de ingresos propios. 1173.25. El concepto ACUDE. 1343.26. Problemática detectada en 1998. 134

Capítulo 44.1. Acciones estratégicas para mejorar la calidad de la UTL. 1394.2. La Evaluación Interinstitucional en el Sistema de Educación Superior. 1444.3. Alcance de nuestro sistema ISO 9000. 1504.4. Migración cronológica del SAC a SGC y coincidencia con el PIFI. 1534.5. Sistema de Gestión de Calidad de la UTL en ISO 9000:2000. 1564.6. Modelo SGC basado en IWA-2. 1594.7. Sincronía de la Evaluación, Acreditación y Certificación. 1674.8. La pirámide del servicio. 1714.9. Proceso de Enseñanza-Aprendizaje. 1724.10. 4M-4P. 1754.11. Análisis de Causa-Efecto. 1764.12. Diagrama Causa-Efecto para “falta de calidad en la escuela”. 1774.13. Tabla de Pareto: asignaturas reprobadas por los alumnos. 1784.14. Diagrama de dispersión: notas de examen y número de trabajos realizados. 179

AnexoA.1. Supuestos y desafíos del PIC. 192A.2. Fuentes del PIC. 193A.3. El Programa Nacional de Educación y el PIC. 195A.4. Enfoque sistémico de la cadena de valor de la SEP. 196A.5. 10 Propósitos del PIC. 198A.6. 10 Intenciones del PIC. 198A.7. Modelo conceptual del PIC-SEP. 200A.8. Organización para el PIC. 202A.9. Etapas para el aterrizaje del PIC. 204

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LIO

GR

AF

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se imprimió en los talleres de

con domicilioel mes de diciembre de 2002.

El tiro fue de 2 500 ejemplares más sobrantes de reposición.