caja de herramientas

Caja de Herramientaspara la planificaciny la gestin

21

DOCUMENTO

Caja de Herramientas: Gerencia Estratgica 215

Caja de Herramientas para la Planificacin y la Gestin 1

SerieTemaS de docencia

No 21

Caja de Herramientaspara la planificacin y la gestin

Hercilio castellanoJess Lpez

coromoto renaud

Profesores - investigadores del rea de Teora y mtodo de la Planificacin del Centro de Estudios del Desarrollo -Cendes - de la Universidad central de Venezuela

caracas, 2010

La Serie Temas de Docencia es una publicacin del centro de estudios del desarrollo -cendeS- cuyo objetivo es la divulgacin de los trabajos, ensayos e informes de investigacin realizados por los estudiantes de postgrado en el marco de sus actividades acadmicas. Tambin edita textos elaborados por los profesores para los cursos de postgrado.

Hercilio Castellano, Jess Lpez, Coromoto Renaud 4


CONTENIDO

introduccin 5

1. Una visin general de la caja de Herramientas 7

2. caja de Herramientas: intrumentos y Tcnicas 19 de Planificacin Hercilio Castellano Bohrquez

3. Caja de Herramientas: Taller de Planificacin Jess Lpez 89

4. caja de Herramientas: Gerencia estratgica Coromoto Renaud 185

Caja de Herramientas: Gerencia Estratgica 215


INTRODUCCIN

El presente trabajo constituye una especie de avance de resultados de una actividad permanente del rea Teora y Mtodo del CENDES, el Proyecto Docencia, dedicado a reorientar la enseanza de la planificacin, con el pro-psito de adaptarla cada vez mejor al mundo en que vivimos, caracterizado por la complejidad, la incertidumbre y el conflicto, en el contexto de una transicin asincrnica desde la modernidad a la postmodernidad, es decir, desde el predominio de determinados meta relatos y de la racionalidad carte-siana, hacia el abandono de cualquier meta relato y el reconocimiento de los sentimientos como un fundamento para la toma de decisiones, tan impor-tante o ms importante que la racionalidad cartesiana. Siendo ese el trasfondo del trabajo y antes de continuar, es preciso recordar que la planificacin es un mtodo para la toma de decisiones relacionadas con la distribucin de recursos de distintos tipos, entre fines mltiples, siguiendo tres reglas bsicas: maximizar beneficios, minimizar costos y mantener equi-librios dinmicos entre las fuerzas sociales que poseen esos recursos, desean poseerlos o se ven afectados por su uso.

Por otra parte, es un oficio que requiere determinadas capacidades en quienes lo practican y un conjunto de herramientas para practicarlo, que puede ser catalogado como artesanal, porque esas herramientas suelen ser sencillas y de uso elstico, cada producto generado es diferente, y los resultados dependen mucho de la habilidad e intuicin del artesano.

Hercilio Castellano, Jess Lpez, Coromoto Renaud 6

El trabajo se refiere a tres Cajas de Herramientas manejadas por tres Profe-sores, en tres asignaturas distintas y sucesivas en el contexto de la Maestra en Planificacin del Desarrollo del CENDES: Hercilio Castellano, en la asignatura Instrumentos y Tcnicas de Planificacin, que es en realidad una introduccin general al estudio de la planificacin estratgica con nfasis en su proceso prctico; Jess Lpez, en la asignatura Taller de Planificacin, que se preocupa, sobre todo, por aumentar las capacidades personales de los estu-diantes para actuar como planificadores; y Coromoto Renaud, en la asigna-tura Gerencia Estratgica, orientada a la gestin de lo planificado.

Sin embargo, debe estar claro que estos tres grupos de herramientas no son excluyentes entre si, ni se limita cada herramienta a un uso especfico en parti-cular. Por el contrario, suelen ser complementarias e intercambiables, depen-diendo de las condiciones de tema, tiempo y lugar.

En cuanto a los contenidos del documento, luego de la presente introduc-cin, se presenta una visin general de los contenidos de la Caja en dos par-tes: en la primera parte, se listan las distintas herramientas, con una brevsima indicacin sobre su uso; y en la segunda parte, un cuadro resumen en el que: cada columna corresponde a determinada fase o momento del proceso de planificacin; cada fila se refiere a una herramienta determinada; y en las ca-sillas se indica a cual fase o momento corresponde, predominantemente, cada herramienta; lo cual no impide que pueda ser utilizada tambin en otra fase o momento.

Despus de este cuadro resumen, se presentan los tres grupos de herramientas mencionados, con diferentes formatos, de acuerdo con la forma con la que son usualmente manejadas en las tres asignaturas.


Caja de Herramientas: Instrumentos y Tcnicas de Planificacin.

Profesor Hercilio Castellano Bohrquez

Para el diagnstico1. El flujograma causa efecto2. La matriz de impactos cruzados

Para el anlisis prospectivo3. La matriz de probabilidades4. El modelo probabilstico ximpact5. El modelo probabilstico directo6. El mtodo de la determinacin probable

Para la seleccin de estrategias7. La matriz de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.8. El mtodo SODA o Seleccin y Desarrollo de Opciones Estratgicas9. El Anlisis de Robustez

Para la evaluacin y jerarquizacin10. La matriz multicriterios11. El Proceso Analtico Jerrquico

Para el anlisis de viabilidad socio poltica12. El mtodo de Calcagno, Sainz y De Barbieri13. El mtodo Eficiencia Aceptacin

Para el anlisis de conflictos14. El mtodo Actores Relaciones Entorno 15. El mtodo de Hippel y Frazer

1. UNA VISIN GENERAL

DE LA CAJA DE HERRAMIENTAS

Caja de Herramientas: Taller de Planificacin 8

Caja de Heramientas: Taller de Planificacin. Profesor Jess Lpez

1. Dialogo. Arte para revelar la incoherencia de nuestros pensamientos y

desarrollar el aprendizaje en equipo.2. Dialogo apreciativo. Bsqueda colectiva de lo mejor de las personas, sus organizaciones y

lo pertinente y significativo al mundo en el que se encuentran.3. Mapas conceptuales. Es un diagrama en el cual se muestran las relaciones significativas

existentes entre conceptos, en forma de sistemas de proposiciones.4. Mapa estratgico. Herramienta para traducir el qu queremos a la accin.5. Mapas de accin. Herramienta para fortalecer el aprendizaje bidireccional sobre cmo

reducir el sistema de defensa organizativa.6. Arquetipos sistmicos. Herramienta para identificar y formalizar las estructuras recurrentes

o estructuras genricas que subyacen a las situaciones de complejidad dinmica, y para determinar cambios de alto y bajo apalancamiento.

7. Sistemas blandos. Metodologa que facilita el trabajo con sistemas de interaccin

humana.8. Seleccin de estrategias. Tcnica para enfrentar la seleccin de opciones estratgicas bajo

incertidumbre y presin.9. Micro mundos. Tecnologa de la organizacin inteligente o campo de

entrenamiento, donde el aprendizaje en equipo afronta la dinmica de situaciones complejas.

10. Pensamiento piramidal. Herramienta para desarrollar el pensamiento derivativo de lo macro

a lo micro.11. Ventana al beneficiario. Consiste en expresar en diagramas las demandas y expectativas

del beneficiario y las opciones de cambio en los componentes del producto o servicio considerado.


12. Modelo de elementos organizacionales. Es una matriz que contiene los elementos del sistema que configura

a la organizacin.13. Anlisis estructural. Es una tcnica para poner de relieve la estructura de las relaciones

entre las variables cualitativas y cuantitativas que caracterizan a un sistema.

14. Anlisis de problemas. Conjunto de tcnicas que permiten el anlisis y resolucin de

problemas abiertos o cerrados.15. Juego de actores. Es una tcnica para analizar las alianzas y conflictos que son posibles

entre los actores cuando confrontan sus estrategias y proyectos en determinados campos de batalla.

16. Escenarios. Es una tcnica para precisar las preguntas claves sobre futuros

alternativos y a las cuales hay que dar respuestas en forma de juegos de hiptesis probables al disear las estrategias posibles de accin.

17. Escenarios. Es una tcnica para cubrir el rea de incertidumbre relacionada con

la adopcin de decisiones.18. Factores y actores Red de eslabonamiento entre actores y factores para el anlisis del

entorno en una situacin.19. Anlisis de redes. Herramienta para el estudio y reflexin entre los actores de una red, sobre

su situacin actual, su gestin y las opciones de cambio y desarrollo.20. RAPC. Radiografa del patrn de conectividad de una organizacin con sus

audiencias clave o pblicos.21. Radar de incertidumbres. Herramienta para identificar y clasificar las incertidumbres que

inciden en un foco de trabajo.22. Proyeccin y simulacin. Conjunto de tcnicas cuantitativas que permiten simular las

relaciones entre las variables de un sistema y proyectar sus posibles estados futuros.

Una visin general de la Caja de Herramientas


23. Mega. Modelos de equilibrio general aplicado (mega) se utilizan para

apreciar, cuantificar y simular, los efectos que diferentes opciones de poltica econmica tienen sobre los agentes y mercados.

24. Dinmica de sistemas. Herramienta para modelar sistemas que presentan complejidad

dinmica, bucles de retroalimentacin, relaciones no lineales, retrasos en el envo de la informacin, y describen un comportamiento, en muchos casos, inesperado.

25. baco de Regnier. Es una tcnica que permite medir las actitudes de aceptacin o

rechazo de un grupo frente a un tema o situacin especfica.26. Seleccin de polticas. Mtodo multicriterio para la evaluacin y eleccin de las opciones

estratgicas.27. Diseo de proyectos de accin. La metodologa de proyectos es una herramienta para conformar un

conjunto selectivo y orgnico de operaciones, con el fin de alcanzar una situacin deseada.

28. Matriz de priorizacin.- Herramienta para reducir variedad e identificar el foco de trabajo.29. Explicacin situacional.- Es una reconstruccin simplificada de los procesos casuales que

generan problemas. La expresin es el flujograma situacional.30. rbol del problema. Es una tcnica de anlisis de las causas y efectos de un problema

central.31. Modelo explicativo causal. Es una tcnica que representa la red causal de un problema,

identificando las causas que lo generan y las consecuencias que tienen sobre otros problemas.

32. Jerarqua y prioridades. Mtodo que permite ordenar las evaluaciones multicriterios

realizadas sobre las opciones posibles para alcanzar un objetivo final, de acuerdo a criterios de prioridad y a niveles jerrquicos establecidos.


33. Jerarqua y prioridades (versin pragmtica). Mtodo que permite ordenar las evaluaciones multicriterios

realizadas sobre las opciones posibles para alcanzar un objetivo final, de acuerdo a criterios de prioridad y a niveles jerrquicos establecidos.

34. Negociacin. Es un proceso mediante el cual dos o ms partes constituyen un

acuerdo positivo y duradero.35. Tormenta dirigida de ideas. Es una tcnica de consulta mediante la cual un grupo de participantes

generan y priorizan ideas respecto a una situacin determinada.36. Configuracin del sistema. Es un esquema para analizar un sistema a partir de sus elementos,

con el fin de detectar los procesos que pueden ser mejorados. 37. Flujograma de proceso. Es una representacin grfica de la secuencia de actividades o sub-

procesos que conforman un proceso y de las interrelaciones entre ellas.

38. Grafico de corrida. Es un grfico de lnea que se utiliza para observar el comportamiento

de los resultados o del promedio de un proceso y cul es su tendencia a travs del tiempo.

39. Histograma. Es un grfico de barras que facilita la organizacin y anlisis de

la informacin sobre el proceso, dado que permite visualizar la distribucin de frecuencias por clases, de las observaciones de una muestra de datos.

40. Diagrama causa - efecto. El diagrama causa - efecto o de ishikawa, se utiliza para representar

y analizar las relaciones entre un efecto no deseado y las causas posibles que pueden estar incidiendo en el mismo.

41. Diagrama de Pareto. Es un grfico en forma de barras verticales, para determinar qu

problemas o causas se deben resolver y en qu orden, al efectuar acciones de mejora.



42. Diagrama de dispersin. Es un grfico para identificar las posibles relaciones de causa y efecto

entre dos variables, as como el grado de intensidad de esa relacin.43. Grfico de control estadstico de procesos. Grfico de corrida con lmites de control (superior e inferior),

determinados estadsticamente respecto al promedio del proceso. Este ltimo se encuentra bajo control estadstico cuando las fuentes de variacin se deben a causas comunes (aleatorias).

44. Matriz de objetivos de productividad. Esta matriz permite evaluar el comportamiento de los indicadores de

productividad y calidad, de forma individual o global, de acuerdo con el peso que le determinan los objetivos de una unidad de gestin.

45. Norma de auto evaluacin. Herramienta para sistematizar la bsqueda y anlisis de la

informacin organizacional, necesaria para identificar los factores que impiden un desempeo superior.

46. Mapas o matriz de riesgo en procesos clave. Herramienta para identificar, priorizar y sistematizar los principales

riesgos y exposiciones al riesgo que afectan a los procesos de una organizacin.

47. Coso. Estndar para el control interno.48. Modelo de sistema viable. Modelo que facilita el comprender a las organizaciones como un

sistema vivo.

Caja Gerencia Estratgica. Profesora Coromoto Renaud

1. Interrogantes de la misin2. Formulacin de la visin3. Definicin de objetivos y estrategias4. Anlisis del contexto legal5. Matriz de anlisis de tendencias6. Matriz de oportunidades y amenazas7. Escenarios8. Anlisis de la estructura organizacional9. Anlisis de procesos medulares


Her

ram

ient

as

Para

man

ejarse

en la

comp

lejida

d, la

incer

tidum

bre

y el c

onflic

to

Para el proceso de planificacin y de gestin de lo planificado

Defin

ir m

isin

y vis

in

de q

uien

planifi

ca

Defin

ir los

obje

tivos

a se

r alc

anza

dos c

on el

plan

Expli

car la

reali

dad a

ctual

Mira

r al fu

turo p

ara i

lumina

r el

pres

ente

Anli

sis de

l ento

rno

Selec

ciona

r acc

iones

pa

ra a

lcanz

ar lo

s obje

tivos

Evalu

ar y

jerar

quiza

r las

acc

iones

Cons

truir

viabil

idad

a lo

planifi

cado

Hace

r seg

uimien

to a

l Plan

1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8 X 9 X

10 X X 11 X X X 12 X 13 X X 14 X 15 X 16 X

Listado de herramientas segn uso predominanteProfesor Jess Lpez

10. Anlisis del clima organizacional11. Matriz de fortalezas y debilidades12. Matriz DOFA13. Coordinacin de acciones. Sistema de planes



Her

ram

ient

as

Para

man

ejarse

en la

comp

lejida

d, la

incer

tidum

bre

y el c

onflic

toPara el proceso de planificacin y de gestin de lo planificado

Defin

ir m

isin

y vis

in

de q

uien

planifi

ca

Defin

ir los

obje

tivos

a se

r alc

anza

dos c

on el

plan

Expli

car la

reali

dad a

ctual

Mira

r al fu

turo p

ara i

lumina

r el

pres

ente

Anli

sis de

l ento

rno

Selec

ciona

r acc

iones

pa

ra a

lcanz

ar lo

s obje

tivos

Evalu

ar y

jerar

quiza

r las

acc

iones

Cons

truir

viabil

idad

a lo

planifi

cado

Hace

r seg

uimien

to a

l Plan

17 X 18 X 19 X X 20 X X 21 X 22 X X 23 X X 24 X X 25 X 26 X 27 X 28 X 29 X 30 X 31 X 32 X 33 X 34 X 35 X 36 X

Listado de herramientas segn uso predominanteProfesor Jess Lpez (continuacin)


37 X 38 X 39 X 40 X 41 X 42 X 43 X44 X45 X46 X47 X48 X

Her

ram

ient

as

Para

man

ejarse

en la

comp

lejida

d, la

incer

tidum

bre

y el c

onflic


Defin

ir m

isin

y vis

in

de q

uien

planifi

ca

Defin

ir los

obje

tivos

a se

r alc

anza

dos c

on el

plan

Expli

car la

reali

dad a

ctual

Mira

r al fu

turo p

ara i

lumina

r el

pres

ente

Anli

sis de

l ento

rno

Selec

ciona

r acc

iones

pa

ra a

lcanz

ar lo

s obje

tivos

Evalu

ar y

jerar

quiza

r las

acc

iones

Cons

truir

viabil

idad

a lo

planifi

cado

Hace

r seg

uimien

to a

l Plan

Listado de herramientas segn uso predominanteProfesor Jess Lpez (continuacin)



Her

ram

ient

as

Para

man

ejarse

en la

comp

lejida

d, la

incer

tidum

bre

y el c

onflic


Defin

ir m

isin

y vis

in

de q

uien

planifi

ca

Defin

ir los

obje

tivos

a se

r alc

anza

dos c

on el

plan

Expli

car la

reali

dad a

ctual

Mira

r al fu

turo p

ara i

lumina

r el

pres

ente

Anli

sis de

l ento

rno

Selec

ciona

r acc

iones

pa

ra a

lcanz

ar lo

s obje

tivos

Evalu

ar y

jerar

quiza

r las

acc

iones

Cons

truir

viabil

idad

a lo

planifi

cado

Hace

r seg

uimien

to a

l Plan

Listado de herramientas segn uso predominanteProfesor Hercilio Castellanos

1 X

2 X

3 X

4 X

5 X

6 X

7 X

8 X

9 X

10 X

11 X X

12 X

13 X

14 X

15 X


Her

ram

ient

as

Para

man

ejarse

en la

comp

lejida

d, la

incer

tidum

bre

y el c

onflic


Defin

ir m

isin

y vis

in

de q

uien

planifi

ca

Defin

ir los

obje

tivos

a se

r alc

anza

dos c

on el

plan

Expli

car la

reali

dad a

ctual

Mira

r al fu

turo p

ara i

lumina

r el

pres

ente

Anli

sis de

l ento

rno

Selec

ciona

r acc

iones

pa

ra a

lcanz

ar lo

s obje

tivos

Evalu

ar y

jerar

quiza

r las

acc

iones

Cons

truir

viabil

idad

a lo

planifi

cado

Hace

r seg

uimien

to a

l Plan

Listado de herramientas segn uso predominanteProfesora Coromoto Renaud

1 X

2 X

3 X

4 X

5 X

6 X

7 X

8 X

9 X

10 X

11 X

12 X

13 X X


Caja de Herramientas: Instrumentos y tcnicas de planificacin 19

1. EL DIAGNSTICO

El presente captulo incluye: el flujograma causa efectos y la matriz de impactos cruzados.

1.1 El flujograma causa efecto

Los flujogramas causa efecto son una de las herramientas ms antiguas de la planificacin, resultando prcticamente imposible sealar un inventor en particular. Como su nombre indica, consiste en un grfico con recuadros, que se inicia con el problema o la situacin estudiado, seguido por las causas inmediatas, despus por las menos inmediatas y finalmente, por las ms profundas.

De acuerdo con la nomenclatura marxista, esos tres niveles pueden denominarse: los hechos, la superestructura y la estructura. Y segn el Situacionismo1: feno produccin, los hechos visibles; feno estructura, el nivel en que los hechos se institucionalizan en organizaciones o normas; y geno estructura, nivel en el que los genes socio histricos, lo ms profundo y permanente, determina al conjunto. Estos niveles de causalidad se pueden apreciar en el ejemplo siguiente.

2. CAJA DE HERRAMIENTAS:

INSTRUMENTOS Y TCNICAS

DE PLANIFICACIN

HERCILIO CASTELLANO BOHRQUEZ

1 Carlos Matus, Qu es la planificacin de situaciones?, Cuadernos de la Sociedad Venezolana de Planificacin, Nmeros 147-149.

Hercilio Castellano 20

Flujograma causa efecto. Ejemplo hipottico

BAJORENDIMIENTO

ESCOLAR

SALUDY ALIMENTACIN

PRECARIAS

DESEMPLEOO SUBEMPLEO

FAMILIAR

SUPERESTRUCTURA O FENOESTRUCTURA

DEPRESINECONMICA

DEL PAS

ACTITUDNO

PROACTIVA

CLIENTELISMOPOLTICO

EDUCACINANQUILOSADA

EDUCACINNO MOTIVANTE

ESTRUCTURA O GENO

ESTRUCTURA

HECHOS O FENO

PRODUCCIN

1.2 La Matriz de Impactos cruzados

La matriz de impactos cruzados, o MIC, es una herramienta sencilla, poderosa y muy til para calificar la medida en que cada una de las variables de un conjunto influye en las dems y es influida por ellas. Como en el caso de los flujogramas causa efecto, tiene muchos aos de existencia y resulta difcil sealar a alguien en particular como su inventor. Sin embargo, quien ms la ha popularizado es Michel Godet, como parte central de sus anlisis estructurales2.

En la primera fila y en la primera columna aparece un problema previamente definido. En el resto de las filas y columnas, se repiten las causas de dicho problema. En cada casilla, la medida en que una variable (problema o causa) influye en otra, utilizando una escala previamente seleccionada, por ejemplo: 0 significara ningn impacto, 1 un impacto pequeo, 2 un impacto mediano y 3 un impacto fuerte. El ejemplo siguiente, basado en el flujograma anterior, ilustra esta descripcin.

2 Michel Godet: Prospectiva y planificacin estratgica, S6 Editores, Espaa, 1975; De la anticipacin a la accin, Alfaomega, Mxico, 1.995.


Las sumas horizontales constituyen indicadores de Determinacin de la variable correspondiente, es decir, de la medida en que ella influye en las dems. Y las sumas verticales constituyen indicadores de Dependencia de las mismas variables, es decir, de la medida en que ella es determinada por las dems. El ejemplo siguiente, que responde al flujograma anterior, se refiere al problema del bajo rendimiento escolar en Venezuela y ha sido desarrollado junto con estudiantes de planificacin global, en el CENDES, en 2003.

Matriz de impactos cruzados. Ejemplo

Variables

Baj

o re

ndim

ient

o

Sal

ud y

alim

enta

cin

pre

caria

s

Edu

caci

n n

o m

otiv

ante

Des

empl

eo y

su

b em

pleo

Edu

caci

n

anqu

ilosa

da

Dep

resi

n e

con

mic

a

Act

itude

s no

pro

act

ivas

Clie

ntel

ism

o po

ltic

o

Det

erm

inac

in

1Bajo rendimiento 3 0 0 3 0 1 3 1 11

2Salud y alimentacin 3 0 0 2 0 0 3 2 10

3Educacin no motivante 3 0 0 0 0 0 3 0 6

4Desempleo y subempleo 3 3 0 0 0 1 1 3 11

5Educacin anquilosada 2 0 3 3 0 1 2 2 13

6Depresin economa 1 3 0 3 0 0 1 3 11

7Actitud no pro-activa familia 1 1 1 1 1 0 0 2 7

8Clientelismo poltico 3 1 1 3 3 3 3 0 17

Dependencia 19 8 5 15 4 6 16 13

De esta forma, cada variable recibe dos calificaciones, una por determinacin y otra por dependencia, que se pueden llevar a los ejes de un grfico de coordenadas, formndose as cuatro cuadrantes:


Determinacin DependenciaVARIABLESMAS DETERMINANTES Y MS DEPENDIENTESDesempleo y subempleo 11 15Clientelismo poltico 11 13MAS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTESSalud y alimentacin 11 8Depresin economa 13 6Educacin no motivante 17 5MENOS DETERMINANTES Y MS DEPENDIENTESBajo rendimiento 6 19Actitud no proactiva familia 7 16MENOS DETERMINANTES Y MENOS DEPENDIENTEEducacin anquilosada 10 4 PROMEDIOS 11 11

Variables ordenadas segn Determinacin y Dependencia

Variables que sonms determinantes yms dependientes, que seranatendidas prioritariamente, aunque resultaran ms difciles de manejar.

Variables ms determinantes y menos dependientes, que tambinseran atendidas con prioridad, resultando ms fciles de manejar que las anteriores.

Variables menos determinantes y menos dependientes, que nointeresan mucho y pueden ser pospuestas o ignoradas.

Variablesmenosdeterminantes ymsdependientes, que tendern asolucionarse solas, a medida que se atienden los dos primeros grupos.

Finalmente, si se traza una diagonal en el grfico y los puntos formados por las variables tienden a aglomerarse en su entorno, puede decirse que el sistema en conjunto es relativamente fcil de modificar, porque, al incidir en una variable, el efecto se trasmite rpidamente al resto. Por el contrario, si los puntos se dispersan mucho en torno a la diagonal, como ocurre en el ejemplo, estaramos en presencia de un sistema duro de modificar, la incidencia sobre una variable no se trasmite o tarda mucho en trasmitirse al resto.

Caja de Herramientas: Instrumentos y tcnicas de planificacin

23

Elasticidad del sistema0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

20

18

16

14

12Clientelismo

10

8

6

4

2

Desempleo

Depresin

Educacinenquilosada

Bajorendimiento

Salud

EducacinNo Motivante

ActitudNo Proactiva



Un refinamiento til de la tcnica consiste en separar las variables en externas e internas, en relacin al sistema estudiado. De esta forma, se obtendran los siguientes cuatro segmentos o cuadrantes de influencia.

V EXTERNAS V INTERNAS

V EXTERNAS 1 2

V INTERNAS 4 3

Ahora bien, hasta el punto en que la matriz de impactos cruzados ha sido aqu descrita, capta solamente los impactos directos entre cada par de variables consideradas y no la cadena de impactos que se desata al modificar una de ellas. Para captar esta cadena, es necesario:

Elevarlamatrizalcuadrado.

Verificarsielordendedeterminacinsemantiene.

Sinosemantieneesteorden,elevarlamatrizoriginalalcubo(esdecir,multiplicar la matriz cuadrada por la original) y verificar si el orden de determinacin anterior se mantiene.

Assucesivamente,hastaqueelordendedeterminacinnovaremso vare marginalmente.

Esta ltima matriz refleja, no slo los impactos originales entre cada par aislado de variables, sino toda la cadena de impactos entre ellas.

2. EL ANLISIS PROSPECTIVO

2.1 La matriz de probabilidades

Esta herramienta, tal y como aqu se presenta, se inspira en ejercicios prospectivos de PDVSA en los aos ochenta, que fueron poco difundidos; sin embargo, puede considerarse original, en trminos generales. Ser presentada mediante el siguiente ejemplo hipottico sobre el futuro de la Universidad en Venezuela, que ha sido diseado expresamente para el presente trabajo.


En la primera columna aparecen, sucesivamente: el evento externo a ella que se considera ms determinantes de su futuro, la gobernabilidad del entorno poltico; despus, dos eventos internos considerados tambin como los ms determinantes del futuro, el sistema de premios y castigos y el nivel de eficiencia internos; y finalmente, tres posibles futuros de la institucin: mejor, igual o peor que la situacin actual.

Este conjunto de eventos externos e internos y de alternativas de futuro, se repite para dos posibilidades en cuanto al entorno poltico: uno ms gobernable que el actual y otro menos gobernable que el actual. En la segunda columna se anota la probabilidad relativa de cada una de ellas, apreciada subjetivamente por el analista.

En la tercera columna aparece la probabilidad de los eventos internos, suponiendo que el evento externo realmente ocurre en medida significativa. En la cuarta columna, las probabilidades de las alternativas de futuro, suponiendo que los eventos internos ocurren en medida significativa. Y en la quinta columna, los productos de las tres probabilidades anteriores.

Evidentemente, distintas perspectivas darn distintos resultados y lo importante de la herramienta es que obliga a definir los determinantes y opciones de futuro y discutir acotadamente en torno a su probabilidad, independientemente de que se llegue o no a un consenso.

Hercilio Castellano

26

MATRIZ DE PROBABILIDADES DEL FUTURO. EJEMPLO HIPOTTICO

EVENTOS PROBABILIDADES

De losEventosExternos

De losEventosInternos

De las

alternativassobre

la Universidad

Producto de las tres

probabilidades

Eventos Externos Determinantes del FuturoEventos Internos Determinantes del Futuro

Alternativas de los Eventos Internos Alternativas sobre la universidad

ENTORNO NACIONAL MAS GOBERNABLE 0,8 SISTEMA PREMIOS Y CASTIGOS MEJOR SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS 0,7 Mejor universidad 0,7 0,392 Igual universidad 0,2 0,112 Peor universidad 0,1 0,056 IGUAL O PEOR SISTEMA DE P Y C 0,3 Mejor universidad 0,1 0,024 Igual universidad 0,2 0,048 Peor universidad 0,7 0,168 EFICIENCIA INTERNA MAYOR EFICIENCIA INTERNA 0,6 Mejor universidad 0,7 0,336 Igual universidad 0,2 0,096 Peor universidad 0,1 0,048 IGUAL O PEOR EFICIENCIA INTERNA 0,4 Mejor universidad 0,1 0,032 Igual universidad 0,2 0,064 Peor universidad 0,7 0,224ENTORNO NACIONAL MENOS GOBERNABLE 0,2 SISTEMA PREMIOS Y CASTIGOS MEJOR SISTEMA DE PREMIOS Y CASTIGOS 0,3


Caja de Herramientas: Instrumentos y tcnicas de planificacin

27

Mejor universidad 0,7 0,042 Igual universidad 0,2 0,012 Peor universidad 0,1 0,006 IGUAL O PEOR SISTEMA DE P Y C 0,7 Mejor universidad 0,1 0,014 Igual universidad 0,2 0,028 Peor universidad 0,7 0,098 EFICIENCIA INTERNA MAYOR EFICIENCIA INTERNA 0,3 Mejor universidad 0,6 0,036 Igual universidad 0,3 0,018 Peor universidad 0,1 0,006 IGUAL O PEOR EFICIENCIA INTERNA 0,7 Mejor universidad 0,1 0,014 Igual universidad 0,2 0,028 Peor universidad 0,7 0,098Sumas de chequeo 1,0 4,0 8,0 2,0

EVENTOS PROBABILIDADES

De losEventosExternos

De losEventosInternos

De las

alternativassobre la

Universidad

Producto de las tres

probabilidades

Eventos Externos Determinantes del FuturoEventos Internos Determinantes del Futuro

Alternativas de los Eventos Internos Alternativas sobre la universidad



2.2 El modelo probabilstico XIMPACT

Con el propsito de ilustrar el uso del Modelo Probabilstico XIMPACT3, el presente ejemplo se refiere al posible futuro de los problemas de origen tecnolgico en Venezuela. Al final del presente documento, se incluye un anexo que explica la forma de operar el software correspondiente.

2.2.1 Insumos del modelo

Matriz de Tendencias Inerciales

Se refiere a la inercia de las tendencias de las variables cuyo futuro se desea prever. Para cada ao, cada tendencia se califica en una escala de 10 puntos, en la que 10 representa el valor mximo posible. Tambin es posible calificar los aos extremos, como en el ejemplo; el programa ofrecer varias alternativas sobre como ser el tipo de variacin anual entre esos extremos.

Matriz de tendencias originales o tendenciales

3 Selwyn Enzer y David Leschinsky, XIMPACT: Monte Carlo Cross Impact Simulation Program, 1986. Editor y distribuidor del software no identificado.

TENDENCIAS 2001 2010NO NOMBRE1 Uso de agroqumicos y cultivo pendiente 10 72 Pesca de arrastre 10 83 Desconocimiento de bosques 10 74 Maquinaria poco modular 9 55 Contaminacin por hidrocarburos 9 56 Normas inadecuadas construccin 3 27 Tecnologa capital intensiva 2 28 Uso de combustibles exportables 8 39 Mtodos de educacin inadecuados 10 8

10 Alto costo de los equipos mdicos 10 7

Matriz de probabilidades de los eventos determinantes

Igual que en la matriz anterior, se puede teclear la probabilidad de cada Evento Determinante, ao por ao, o seleccionar alguna de las opciones del programa sobre el tipo de variacin. Cabe recordar que la calificacin de


EVENTOS DETERMINANTES Probabilidad de ocurrencia

en el 2010 o antes

NO NOMBRE

1 Menos Ignorancia 0.82 Moderacin Intereses econmicos 0.43 Menos resistencia cultural 0.74 Menos corrupcin y clientelismo 0.25 Menos impunidad 0.46 Mayor sensibilidad social 0.67 Mayor conciencia colectiva 0.68 Gestin eficiente 0.6

Adicionalmente, el programa preguntar en cual tercio del perodo ser mas probable la ocurrencia del evento determinante.

Matriz Determinantes/ Determinantes

Se refiere a cuanto influye cada determinante en cada uno de los dems. Si la relacin es directa, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro aumenta o disminuye tambin, se califica entre 1 (ningn impacto) y 2 (mximo impacto).

una probabilidad tiene un mximo de uno (1), la certeza; y que en ningn momento del lapso considerado puede ser mayor que el valor en el ao final, ya que mientras ms tiempo pasa, ms probable es que algo ocurra.

Matriz de probabilidad de los determinantes


Si la relacin es indirecta, es decir, si al aumentar o disminuir uno, el otro disminuye o aumenta, se califica entre 1 (ningn impacto) y 0 (mximo impacto indirecto).

Matriz Determinantes/ Tendencias

En esta matriz se califica la influencia o impacto de cada Determinante sobre cada Tendencia, utilizando la misma escala que en la matriz anterior.

Matriz determinantes/ Determinantes

EVENTOS DETERMINANTES 1 2 3 4 5 6 7 8

NO NOMBRE

Men

os ig

nora

ncia

Mod

erac

in

inte

rese

s

Men

os re

sist

enci

a

Men

os c

orru

pci

n

Men

os im

puni

dad

May

or s

ensi

bilid

ad

May

or c

onci

enci

a

Ges

tin

efici

ente

1 Menos Ignorancia 1.0 0.1 1.8 1.1 1.4 0.1 0.1 0.1

2 Moderacin Intereses 0.9 1.0 0.9 0.8 0.9 1.0 1.0 2.0

3 Menos resistencia cultural 2.0 0.9 1.0 1.5 1.5 0.5 0.1 0.2

4 Menos corrupcin 1.0 2.0 1.0 1.0 1.0 0.9 1.0 0.1

5 Menos impunidad 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 0.9 0.5 0.7

6 Mayor sensibilidad social 0.4 0.5 0.1 0.6 0.9 1.0 2.0 1.8

7 Mayor conciencia colectiva 0.1 1.5 0.2 0.1 0.4 1.6 1.0 2.0

8 Gestin eficiente 0.9 2.0 0.4 0.7 0.9 1.3 2.0 1.0


2.2.2 Procesamiento

Las cuatro matrices son llevadas al computador. El programa pide paso a paso los elementos que las constituyen, de manera muy directa y especfica y, a partir de all, ocurre lo siguiente:

Matriz determinantes/Tendencias

EV

EN

TOS

DE

TER

MIN

AN

TES

TENDENCIAS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Agr

oqu

mic

os y

cul

tivos

en

pend

ient

e

Pes

ca d

e ar

rast

re

Des

cono

cim

ient

o de

los

bosq

ues

Maq

uina

ria n

o m

odul

ar

Con

tam

inac

in

por h

idro

car

buro

s

Nor

mas

de

cons

trucc

in

inad

ecua

das

Tecn

olog

a c

apita

l int

ensi

va

Uso

com

bust

ible

s ex

porta

bles

Mt

odos

edu

caci

n in

adec

uado

s

Alto

s co

stos

equ

ipos

md

icos

1 Menos Ignorancia 2.0 2.0 2.0 1.8 2.0 1.5 1.8 1.3 2.0 0.9

2 Moderacin Intereses 0.1 0.1 0.1 0.5 2.0 0.9 1.8 0.4 0.5 0.3

3 Menos resistencia 2.0 2.0 2.0 1.0 1.5 1.0 1.0 1.5 1.8 0.9

4 Menos corrupcin 1.0 1.7 1.7 1.5 1.1 1.1 1.0 1.0 1.7 2.0

5 Menos impunidad 1.0 2.0 0.0 1.0 1.8 0.3 1.0 1.0 1.4 0.3

6 Mayor sensibilidad 0.1 0.1 0.3 1.0 0.5 0.9 0.3 0.7 0.2 0.4

7 Mayor conciencia 0.1 0.1 0.1 0.8 0.1 0.8 0.3 0.4 0.2 0.3

8 Gestin eficiente 0.2 0.3 0.2 0.3 0.4 0.7 0.4 0.5 0.2 0.2


SepidealprogramaquesimulecualquiercantidaddeEscenarios,paralo que es necesario darle un nmero semilla dentro de un gran rango definido, ya que escoger los escenarios de manera aleatoria.

CadaEscenariodaorigenaunasciertastendencias.

Elprogramacalculalospromediosdecadatendenciaysudispersin,lo que permite calcular la variacin (dispersin/ media) y juzgar si los promedios son o no representativos.

Sisonrepresentativos,seaceptancomotendenciasmsprobables.Sino son representativos, es necesario entonces seleccionar manualmente el que ms se repita, tomando por iguales a aquellos ms parecidos entre si.

2.2.2 Resultados

A continuacin se presenta el escenario ms probable, segn el modelo, y las tendencias correspondientes.

En el presente contexto, se define a Escenario como el conjunto de momentos en los que cada evento determinante ocurrir en medida significativa. En el ejemplo siguiente, la ignorancia, la resistencia cultural y la corrupcin disminuiran significativamente en los aos 2002, 2005 y 2009, respectivamente, en tanto que el resto de los eventos no ocurriran durante el lapso considerado.

Escenario ms probable

EVENTOS DETERMINANTES Escenario ProbableSegn ModeloNO NOMBRE

1 Menos Ignorancia 20022 Moderacin Intereses econmicos No3 Menos resistencia cultural 20054 Menos corrupcin y clientelismo 20095 Menos impunidad No6 Mayor sensibilidad social No7 Mayor conciencia colectiva No8 Gestin eficiente No


Tendencias ms probables

TENDENCIAS 2001 20101 Uso de agroqumicos y cultivo pendiente 10 112 Pesca de arrastre 10 143 Desconocimiento de bosques 10 74 Maquinaria poco modular 9 55 Contaminacin por hidrocarburos 9 76 Normas inadecuadas construccin 3 27 Tecnologa capital intensiva 2 28 Uso de combustibles exportables 8 49 Mtodos de educacin inadecuados 10 13

10 Alto costo de los equipos mdicos 10 0

2.3 Modelo prospectivo probabilstico directo (MODIR)

Puede ocurrir que el modelo ximpact descrito en el punto precedente resulte difcil para algunas personas, o puede ocurrir tambin que el software correspondiente no est disponible. Consecuentemente, hemos diseado una alternativa en hoja de clculo que denominados Modelo Directo y describimos a continuacin.

Introduccin

El presente Modelo ha sido diseado para estimar el valor de tendencias futuras, en funcin de la probabilidad de ocurrencia de los eventos que las determinan. De all su nombre, Prospectivo Probabilstico. El trmino Directo se refiere a que el Modelo constituye una alternativa relativamente sencilla, montada en hoja de clculo, en comparacin con otro mucho ms complicado, que requiere el uso de un software comercial, denominado XIMPACT.

El concepto central involucrado en el MPPD es el siguiente: en un cierto momento en el tiempo, el valor de una tendencia dada ser igual al producto de los factores enunciados a continuacin: primero, el valor inercial de la tendencia en ese momento, es decir, el valor que tendra si todo lo que la determina continuara igual que en el presente; segundo, la intensidad con que los distintos Eventos Determinantes son capaces de impactarla; tercero, la probabilidad de ocurrencia de esos Eventos Determinantes, en el momento


en cuestin. A continuacin se describe, paso a paso, el funcionamiento del Modelo, mediante un ejemplo referido al futuro del ordenamiento territorial en Venezuela.

Matriz de tendencias inerciales (MTI)

Esta Matriz muestra el valor de las variables cuyo futuro se desea prever, usando una escala del 0 al 10, en la que 10 denota el valor mximo posible. En este caso, los valores 4 y 2 para la tendencia Desconcentracin de la poblacin, indica que hoy ella es precaria y que, de continuar la inercia correspondiente, sera peor an dentro de diez aos.

Cuadro 1Matriz de tendencias inerciales

(MTI)

TENDENCIAS 2007 20171 Desconcentracin poblacin 4,0 2,02 Uso acorde de la tierra 6,0 3,03 Infraestructura vinculante 6,0 3,04 Sostenibilidad recursos 8,0 5,0

Matriz de probabilidades aisladas de ocurrencia de los Eventos Determinantes (MPAE)

Recurdese que, en probabilstica, la certeza tiene un valor uno (1). Por lo tanto, la probabilidad de ocurrencia del Evento Ms eficiencia del Estado es extremadamente baja (0,01) en el ao 2007 y podra aumentar significativamente (0,5) en el ao 2017, aunque continuara siendo precaria.

El trmino Probabilidades Aisladas alude al hecho de que estas probabilidades de ocurrencia de los Eventos no toman en cuenta el impacto posible de otros Eventos, que a su vez son ms o menos probables de ocurrir. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la probabilidad de ocurrencia de algo aumenta con el tiempo; por lo tanto, al referirse a una cierta probabilidad de ocurrencia en un ao determinado, est implcito el hecho de que tal ocurrencia puede materializarse antes. Consecuentemente, la expresin correcta sera probabilidad de ocurrencia en tal ao o antes.


Cuadro 2Matriz de probabilidades individuales y aisladas de ocurrencia

de los eventos determinantes de las tendencias

EVENTOS 2007 20171 Ms eficiencia del Estado 0,01 0,502 Ms descentralizacin 0,01 0,103 Mejor sistema de justicia 0,01 0,104 Ms honestidad 0,01 0,105 Ms conciencia ciudadana 0,05 0,50

Matriz de impactos tericos cruzados entre los Eventos Determinantes

En esta Matriz, cada casilla indica la magnitud del impacto que un Evento (i) ejerce sobre otro Evento (j), utilizndose la siguiente escala: si el impacto es directo, es decir, si al aumentar o disminuir el valor del Evento impactante, el valor del Evento impactado tambin aumenta o disminuye, se dice que el impacto es directo; si, por el contrario, al aumentar o disminuir el impactante, el impactado hace lo contrario, es decir, disminuye o aumenta, se dice que el impacto es indirecto. Si el impacto es directo, la escala va del 1 al 2, donde 1 equivale a ningn impacto, ya que al multiplicar una cantidad por 1, contina igual. Si el impacto es indirecto, la escala va del 0 al 1, equivaliendo el cero a ningn impacto y 0,9, por ejemplo, a un gran impacto.

El trmino impactos tericos alude al hecho de que no se han tomado en cuenta las probabilidades de ocurrencia, ni del evento impactante, ni de los eventos impactantes. Es decir, no basta que, tericamente, un evento pueda impactar mucho a otro; es necesario que el evento o los eventos impactantes realmente ocurran, para que el impacto ocurra.


Cuadro 4Matriz de impactos cruzados probables

entre los eventos determinantes

EVENTOSProbabilidad en el 2017

1 2 3 4 5

Ms

Ofic

ienc

ia

del E

stad

o

Ms

des

cent

ral-

izac

in

Mej

or s

iste

ma

de ju

stic

ia

Ms

ho

nest

idad

Ms

con

cien

cia

ciud

adan

a

Probabilidad 2017 0,50 0,10 0,10 0,10 0,501 Ms eficiencia E 0,50 0,25 0,00 0,01 0,03 0,032 Descentralizacin 0,10 0,10 0,01 0,01 0,00 0,033 Mejor justicia 0,10 0,03 0,00 0,01 0,02 0,034 Ms honestidad 0,10 0,10 0,02 0,02 0,02 0,105 Ms conciencia 0,50 0,25 0,05 0,05 0,05 0,25

Impacto Total

0,73 0,08 0,10 0,12 0,43

Cuadro 3Matriz de impactos tericos cruzados

entre los eventos determinantes

EVENTOS

1 2 3 4 5

Ms

Ofic

ienc

ia

del E

stad

o

Ms

de

scen

trali-

zaci

n

Mej

or s

iste

ma

de ju

stic

ia

Ms

ho

nest

idad

Ms

co

ncie

ncia

ci

udad

ana

1 Ms eficiencia Estado 1,00 0,00 0,20 0,50 0,102 Ms descentralizacin 2,00 0,50 1,00 0,20 0,503 Mejor sistema justicia 0,50 0,00 0,50 2,00 0,504 Ms honestidad 2,00 2,00 2,00 2,00 2,005 Ms conciencia 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Matriz de impactos cruzados probables entre los Eventos Determinantes

En este caso, los impactos tericos de los eventos, mostradas en el Cuadro 3, son multiplicados, en cada casilla, por las probabilidades de ocurrencia de los eventos correspondientes (impactado e impactante), mostradas en el Cuadro 2.


As, el impacto total probable recibido por un Evento desde los dems Eventos, es la suma de los impactos parciales correspondientes.

Probabilidad conjunta de los eventos determinantes

La probabilidad conjunta de ocurrencia de un Evento resulta igual al producto de su probabilidad individual (Cuadro 2), multiplicada por los impactos totales recibidos (Cuadro 4). As, por ejemplo, la probabilidad de ocurrencia del Evento Ms eficiencia del Estado, que haba sido calificada on 0,5 sobre 1, en el ao 2017 o antes, se reduce ahora a 0,36 como resultado de dos cosas: primero, la magnitud de los impactos recibidos desde otros Eventos; y segundo, la probabilidad de ocurrencia de esos otros Eventos.

Cuadro 5Probabilidad conjunta de los eventos determinantes

EVENTOS Probabilidad individual

Impactos Totales

recibidos

Probabilidad conjunta

1 Ms eficiencia del Estado 0,50 0,73 0,36

2 Ms descentralizacin 0,10 0,08 0,01

3 Mejor sistema de justicia 0,10 0,10 0,01

4 Ms honestidad 0,10 0,08 0,01

5 Ms conciencia 0,50 0,43 0,21

Matriz de impactos tericos de los Eventos sobre las Tendencias

De manera similar a la matriz de impactos tericos de los Eventos sobre los Eventos, en esta nueva matriz, el trmino terico implica que no se han tomado en cuenta, todava, las probabilidades de ocurrencia de dichos Eventos.


Cuadro 6Matriz de impactos tericos eventos sobre tendencias

EVENTOS

TENDENCIAS 1 2 3 4

Des

conc

entra

cin

po

blac

in

Uso

acor

de

de la

tier

ra

Infra

Est

ruct

ura

vinc

ulan

te

Sos

teni

bilid

ad

recu

rsos

1 Ms eficiencia del Estado 1,0 1,0 2,0 0,5

2Ms descentrali-zacin

1,0 1,0 1,0 1,0

3 Mejor sistema de justicia 0,2 2,0 0,1 1,0

4 Ms honestidad 0,0 2,0 1,0 2,0

5 Ms conciencia 0,5 1,0 0,2 2,0

Matriz de impactos probables de los Eventos sobre las Tendencias

En esta nueva matriz, los impactos tericos mostrados en el Cuadro 6, son multiplicados por la probabilidad conjunta de ocurrencia de los eventos determinantes, resultando as impactos probables de stos sobre las tendencias.

Para cada Tendencia, la suma de lo impactos probables provocados en ella por los distintos Eventos, constituye lo que denominamos Impacto Total.


Cuadro 7Matriz de impactos probables/eventos

EVENTOS

Probabilidadconjunta eventos en el 2017

TENDENCIAS 1 2 3 4

Desconcentracin

poblacin

Usoacorde

de la tierra

Infra Estructura

vinculante

Sostenibilidad recursos

1 Ms eficiencia 0,36 0,4 0,4 0,7 0,22 Descentralizacin 0,01 0,0 0,0 0,0 0,03 Mejor justicia 0,01 0,0 0,0 0,0 0,04 Ms honestidad 0,01 0,0 0,0 0,0 0,05 Ms conciencia 0,21 0,1 0,2 0,0 0,4

Impacto Total 0,478 0,617 0,783 0,638

Tendencias impactadas en el 2017

En esta matriz, los valores originales de las tendencias en el ao 2007 mostradas en el Cuadro 1, son multiplicados por los impactos recibidos de acuerdo con el Cuadro 7, resultando as lo que denominamos tendencias impactadas.

Cuadro 8Tendencias impactadas en el 2017 antes

TENDENCIAS IMPACTADAS Original Impacto Impactada1 Desconcentracin 2,00 0,478 0,962 Uso acorde de la tierra 3,00 0,617 1,853 Infraestructura vinculante 3,00 0,783 2,354 Sostenibilidad recursos 5,00 0,638 3,19

Variacin anual de las tendencias

Teniendo los valores de las tendencias en los aos inicial y final, es posible extrapolar los valores intermedios, estableciendo alguna hiptesis razonable al respecto. En el presente caso, el comportamiento supuesto se adapta a la ecuacin Vn = Vo*((1+i)^n), en la que: Vn es el valor final; Vo es el valor inicial; i es la tasa anual de variacin; y n es el nmero de aos transcurridos.


Cuadro 9Variacin anula de las tendencias

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Desconcen-tracin 4,00 3,47 3,00 2,60 2,26 1,96 1,70 1,47 1,27 1,10 0,96

Uso acorde 6,00 5,33 4,74 4,22 3,75 3,33 2,96 2,63 2,34 2,08 1,85

Infraestructura 6,00 5,46 4,97 4,53 4,12 3,76 3,42 3,11 2,83 2,58 2,35

Sostenibilidad 8,00 7,30 6,66 6,07 5,54 5,05 4,61 4,20 3,84 3,50 3,19

O R D E N AM IE N T O T E R R IT O R IAL E N VE N E ZU E L A VIS I N H IP O T T IC A

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2006 - 2016

PUNTOS EN ESCALA 10

De sconce ntra c inpobla c in

Uso a corde de latie rra

Infra e structuravincula nte

S oste nibil ida dre cursos

Grfico 1Futuro probable del ordenamiento territorial en Venezuela


2.4 El mtodo de la determinacin probable

Este mtodo constituye una alternativa ms sencilla an que la anterior, para intentar dar una mirada a lo que podra ocurrir en el futuro en torno a una cierta realidad. En esencia, consiste en los pasos siguientes, ilustrados mediante un ejemplo:

Matriz de impactos cruzados entre los eventos determinantes de la delincuencia

DETERMINANTES DEL FUTURO

1 2 3 4 5 6 7 M

enos

del

incu

enci

a

Aum

ento

del

em

pleo

Efic

ienc

ia p

olic

ial

Mej

or s

iste

ma

de ju

stic

ia

Org

aniz

aci

n c

omun

itaria

Men

os c

lient

elis

mo

Leye

s m

s d

uras

DE

TER

MIN

AC

IN

1Menos delincuencia 1 1 2 1 1 0 2 8

2Aumento del empleo 3 1 0 0 2 0 0 6

3 Eficiencia policial 2 0 1 2 1 0 0 6

4Mejor sistema de justicia 2 1 1 1 1 1 1 8

5Organizacin comunitaria 1 1 1 1 1 1 1 7

6Menos clientelismo 3 3 3 3 1 0 1 14

7 Leyes ms duras 1 0 0 1 0 0 0 2

DEPENDENCIA 13 7 8 9 7 2 5


Probabilidad de ocurrencia de los eventos determinantes ponderada por su capacidad de determinacin

DETERMINANTES DEL FUTURO

Det

erm

inac

in

Pro

babi

lidad

A

O 2

011

Pro

babi

lidad

por

D

eter

min

aci

n

1 Menos delincuencia 8 2 Aumento del empleo 6 0.5 3.003 Eficiencia policial 6 0.5 3.004 Mejor sistema de justicia 8 0.2 1.605 Organizacin comunitaria 7 0.6 4.206 Menos clientelismo 14 0.1 1.407 Leyes ms duras 2 0.5 1.00SUMAS 51 14.20PROBABILIDAD MENOS DELINCUENCIA * 0.28

La lgica detrs de esto puede ser resumida de esta manera: la probabilidad de que un hecho ocurra o no en el futuro depende de dos cosas: primero, de la probabilidad de ocurrencia de los eventos que la determinan; y segundo, de la medida en que cada uno de esos eventos sea capaz de influir en el resultado.

3. LA SELECCIN DE PROPUESTAS

En el presente captulo, se incluyen tres herramientas para la seleccin de propuestas: La matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, FODA O DOFA como se le denomina usualmente; el mtodo SODA, por Strategic Options Development and Analysis o Anlisis y Desarrollo de Opciones Estratgicas; y el Anlisis de Robustez o Robustness Analysis.

3.1 La matriz DOFA

El uso de este instrumento ser explicado mediante el siguiente ejemplo, referido a la realidad actual de la regin programtica Orinoco Apure.


Regin Orinoco Apure. Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

EL ENTORNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Demanda internacional de productos regionales

2. Alta prioridad poltica3. Consenso nacional sobre

el desarrollo de la regin

1. Invasin progresiva por campesinos de pases veci-nos

2. Destruccin acelerada del patrimonio natural

FORTALEZAS1. Recursos naturales abun-

dantes2. Industrias bsi-

cas instaladas3. Electricidad4. Navegacin

fluvial5. Profesionales

Estrategias FO: Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades1. Explotar

sosteniblemente los recursos naturales

2. Rehabilitar las empresas bsicas3. Vender hidroelectricidad4. Facilitar la navegacin

Estrategias FA: Aprovechar las fortalezas o aumentarlas para enfrentar las amenazas1. Aprovechar racionalmente la

inmigracin

DEBILIDADES1. Instituciones

dbiles2. Sociedad Civil

desorganizada3. Actitudes no

proactivas de la poblacin

4. Poco entrenamiento

para el trabajo5. Falta de un me-

dio de transporte masivo

Estrategias DO: Aprovechar las oportunidades para disminuir las debilidades1. Nuclear las institucio-

nes, la sociedad civil y las personas en torno a proyectos endgenos rentables

2. Consolidar un sistema de transporte intermodal masivo

Estrategias DA: Aprovechar las amenazas como incentivo para disminuir las debilidades1. Crear conciencia de las

amenazas2. Aumentar la capacidad de

vigilancia


3.2 El mtodo SODA

El mtodo Strategic Options Development And Analysis (Soda) fue presentado por primera vez por su autor, John Friend, en un libro titulado Rational Analysis In A Problematic World , compilado por Jonathan Rosenhead y publicado en 1.989 por John Wiley and Sons. Posteriormente, el mismo John Friend y Allen Hicklin lo incluyen en su libro Planning Under Pressure. The Strategic Choice Approach, publicado por Pergamon Press.

Segn este mtodo, se manejan reas problema o campos de preocupacin o campos de batalla, como se desee llamarlos, y para cada uno de ellos es necesario seleccionar una solucin. Pero no se trata de escoger soluciones aisladas, sino un conjunto de soluciones que optimicen el conjunto. Los pasos necesarios para ello son los siguientes:

1. Definir reas Problemas, o Campos de Preocupacin o Campos de Batalla.

2. En cada Campo, definir las opciones de accin posibles.

3. Cada combinacin de Opciones genera un Esquema de Accin.

4. Eliminar los esquemas no factibles por incluir opciones incompatibles o por cualquier otra razn.

5. Asignar una calificacin mnima aceptable para cada opcin; y eliminar los Esquemas que contengan alguna opcin por debajo de ese lmite.

Hasta aqu, el mtodo en su forma original. En la prctica resolvemos el ltimo paso de la manera siguiente:

6. Definir criterios para juzgar los Esquemas Factibles.

7. Ponderar los criterios.

8. Calificar cada Esquema en funcin de cada Campo de Batalla en la escala del cero al veinte.

9. Calcular la calificacin total de cada Esquema como un promedio ponderado de las calificaciones parciales por criterio.

10. Seleccionar, en principio, aquellos Esquemas con mayor puntuacin total.


Para ilustrar el uso del mtodo, utilizaremos el siguiente ejemplo: En el Litoral Central de Venezuela, despus de la tragedia ocurrida, era necesario decidir en tres campos de batalla o reas de preocupacin, profundamente interrelacionadas, en cada una de la cuales se planteaban alternativas:

Cul debera ser la base econmica regional

Igual que la tendenciaTurismo de altos ingresosTurismo social

Intensidad y naturaleza del control de riesgos

Controlar el riesgo con ingeniera apropiada, a cualquier costoControl laxo o dbil en lo ms prioritarioControles fuertes, muy restrictivos a la localizacin de actividades

Conexin con el resto del pas

Autopista actual mejoradaAutopista actual ms autopista por el este de CaracasFerrocarril Litoral Caracas

Vialidad interna

Trnsito local y recreacional juntosSeparados en superficieRecreacional mediante un sistema elevado

Para decidir, se propuso un esquema como el siguiente:


REAS DE DECISIN Y OPCIONES

DE

SA

RR

O-

LLO

CO

NS

ER

VAC

IN

CO

STO

GR

AN

TO

TAL

ECO

N

MIC

O

SO

CIA

L

TOTA

L

BA

SE

E

CO

N

MIC

A

CO

NTR

OL

RIE

SG

OS

CO

NE

XI

NPA

S

CO

NE

XI

NIN

TER

NA

ES

QU

EM

AS

0,5 0,5 0,33 0,33 0,34

TENDEN-CIAL

INGENIE-RA A ACTUAL JUNTA 1 0 0,0

SEP. SUP 2 0 0,0 SEP.ELEV 3 0 0,0 A ESTE JUNTA 4 0 0,0 SEP. SUP 5 0 0,0 SEP.ELEV 6 0 0,0 FERROCA JUNTA 7 0 0,0 SEP. SUP 8 0 0,0 SEP. ELEV 9 0 0,0 DBIL A ACTUAL JUNTA 10 0 0,0 SEP. SUP 11 0 0,0 SEP.ELEV 12 0 0,0 A ESTE JUNTA 13 0 0,0 SEP. SUP 14 0 0,0 SEP.ELEV 15 0 0,0 FERROCA JUNTA 16 0 0,0 SEP. SUP 17 0 0,0 SEP. ELEV 18 0 0,0 FUERTE A ACTUAL JUNTA 19 0 0,0 SEP. SUP 20 0 0,0 SEP.ELEV 21 0 0,0 A ESTE JUNTA 22 0 0,0 SEP. SUP 23 0 0,0 SEP.ELEV 24 0 0,0 FERROCA JUNTA 25 0 0,0 SEP. SUP 26 0 0,0 SEP. ELEV 27 0 0,0


Este mismo formato se repiti para las otras dos alternativas sobre la base econmica del Litoral: turismo de altos ingresos y turismo social. De esta manera, se generaron 81 Esquemas, que recibieron una numeracin sucesiva, entre los cuales haba que escoger uno: aquel que mejora respondiera a dos criterios y sus correspondientes sub criterios:

Contribucin del esquema al desarrollo regional Econmico SocialContribucin del esquema a la conservacin del ambienteCosto del esquema

A cada uno de estos criterios se deba asignar un ponderador que reflejara su importancia relativa, desde el punto de vista de los decisores, lo que obligaba a una reflexin seria sobre el destino del Litoral como conjunto. Luego, cada Esquema sera calificado entre cero y veinte, segn y como fuera su comportamiento en relacin al criterio. Previamente, se haban excluido los Esquemas que presentaron incompatibilidades internas, bien fuera por razones tcnicas, econmicas, sociales o polticas. Ellos son los marcados en gris en el cuadro.

La calificacin total de cada Esquema era, obviamente, la media ponderada de sus calificaciones parciales, es decir, la suma de los productos de estas calificaciones parciales por los correspondientes ponderadores de los criterios. De esta forma, la decisin quedara reducida a un nmero mucho ms pequeo de Esquemas ubicados dentro de cierto rango de calificacin total, siendo entonces posible discutir criterios adicionales para escoger uno en particular.

A partir del anlisis estratgico hasta aqu descrito, era posible entonces definir un Paquete de propsitos, como el mostrado en el ejemplo hipottico siguiente:


Seleccin estratgica paquete de propsitos

reas de decisin

Decisiones hoy Decisiones futuras

Acciones Explorar Diferir Para lasContingencias

Tipo de

desarrollo

Tendencia controlada: mezcla de usos permisibles.

Mejorar los enclaves para la recreacin popular

Zonas enclaves para el turismo internacional de altos ingresos

Aprobar sanciones especiales contra desvos no previstos en el Plan de Ordenamiento Territorial.

Control de riesgos

Controles fuertes en todo el Litoral Central

Suavizar los controles en zonas especficas

Ampliar las zonas de ocupacin permitidas

Educacin intensiva sobre como actuar en caso de eventos catastrficos.

Conexin con

Caracas

Mejorar la autopista actual

Una autopista adicional por el este de Caracas

La construccin de un ferrocarril Caracas Litoral.

Rehabilitar la vieja carretera a la Guaira.

Vialidad interna

Trfico local y recreacional juntos.

Posibilidad de separar ambos trficos en superficie.

Construccin de un sistema elevado de transporte.

Circulacin de un solo sentido en algunos tramos y das.

Finalmente, el anlisis hecho generaba incertidumbres importantes, que era necesarios despejar pronto, tales como:

FrentealacompetenciadelasislasdelCaribe,existirarealmenteunademanda para el turismo de altos ingresos en el Litoral Central?

EsrealmentefactibleuntrenCaracasLitoralCentral?

EsrealmenteposiblerehabilitarlaviejacarreteraCaracasLaGuaira?


3.3 Anlisis de Fortaleza

El Anlisis de Robustez (Robustness Analysis) o de Fortaleza, como preferimos llamarlo fue propuesto originalmente por Jonathan Rosenhead . Permite seleccionar entre paquetes alternativos de acciones, en funcin de sus posibles impactos futuros. Para ilustrarlo, continuaremos con el ejemplo anterior sobre el Litoral Central.

Decisin 1

Turismo alto ingresoFuerte control riesgosTren al litoralSistema local elevado

Decisin 2

Turismo popularFuerte control riesgosAutopista actualTrficos juntos

Decisin 3

Turismo popular Fuerte control riesgosAutopista por el EsteTrficos separados

Actual

Turismo mixtoDbil controlAutopista mal Trfico mixto

Economa Fuerte

Economa Dbil

Impacto SocialPositivo

DescongestinVial

Altos costos

Bajos costos

ConservacinAmbiente

DegradacinAmbiente

CongestinVial

Impacto SocialNeutro

D

A

D

I

D

C

D

C

C

D

4 Jonathan Rosenhead, Rational Analysis in a Problematic World


A partir de la situacin inicial, se plantean tres posibles cursos de accin, cada uno de los cuales conducira a situaciones futuras distintas, que han sido catalogadas como: Deseables, Aceptables, Indeseables y Catastrficas, con los resultados mostrados en el cuadro siguiente:

DECISIONES INDICADOR 1 2 3DESEABILIDAD 0,7 0,5 0,5INDESEABILIDAD 0,3 0,5 0,5BALANCE 0,4 0,0 0,0

DECISIONES TOTALFUTUROS 1 2 3 POSIBLEDESEABLES 4 3 0 5ACEPTABLES 0 1 1 1INDESEABLES 1 1 2 2CATASTRFICOS 0 0 2 2

Litoral centralEvaluacin de cursos de accin en funcin del futuro

Balance deseabilidad - Indeseabilidad

El indicador de Deseabilidad de cada Decisin se calcula, dividiendo la suma de los futuros deseables y aceptables a los que conduce, por el total de futuros de ese mismo tipo. Y el indicador de Indeseabilidad de cada Decisin se calcula, dividiendo la suma de los futuros indeseables y catastrficos, por el total de futuros de esa misma naturaleza.

El Balance es el resultado de restar los indicadores de Deseabilidad e Indeseabilidad. En este caso, el Balance favorece por igual a la Decisin 1 y 2.


4. EVALUACIN DE PROPUESTAS

En este captulo se incluyen dos herramientas para la evaluacin y jerarquizacin de estrategias, polticas o acciones: la Matriz Multicriterios y Multiniveles y el Proceso Analtico Jerrquico.

4.1 La Matriz Multicriterios y Multiniveles

Las Matrices Multicriterios y Multiniveles constituyen la herramienta ms utilizada en planificacin para evaluar la importancia y/o factibilidad, de acciones que han sido propuestas y, consecuentemente, jerarquizarlas. Como su nombre implica, parte de una definicin explcita de criterios para evaluar, cada uno de los cuales recibe un peso o ponderacin, que refleja la importancia relativa que se le asigna y, a continuacin, cada accin evaluada es calificada en funcin de cada uno de esos criterios. La calificacin final de ellas ser el promedio ponderado de sus calificaciones parciales.

Supngase, como ejemplo hipottico, que se est evaluando la posibilidad de cobrar por sus estudios, aunque moderadamente, a todos los estudiantes de las universidades pblicas venezolanas, a excepcin de aquellos que demuestren fehacientemente no poder hacerlo. A tales fines, a continuacin se describe detalladamente la planilla correspondiente.

1 de 2

ACCIONES

DIMENSION DEL PROBLEMA ATACADO

FACTIBILIDAD DE LA ACCION

Sup

erfic

ie

afec

tada

Pob

laci

n

afec

tada

Inte

nsid

ad

Tend

enci

a

Crit

icid

ad

Tota

l Dim

ensi

n

Tcn

ica

Ger

enci

al

Fina

ncie

ra

Soc

io p

olti

ca

Fact

ibili

dad

Tota

l

NO NOMBRE 0.1 0.2 0.2 0.1 0.4 0.34 0.1 0.2 0.2 0.3 0.331 Cobrar 20 20 20 20 12 16.8 20 10 15 2 7.62

Hercilio Castellano

52

2 de 2

IMPACTOS DE LA SOLUCION

Gran Total

ECONO-MICOS 0.3 SOCIALES 0.3 SOBERANIA 0.1 SISTEMA U 0.1

AMBIENTA-LES

0.2

Total impactos

Mas produccin

Efecto m

ultiplicador

Mas em

pleo

Nivel de vida

Territorial

Econm

ica

Expansin

Funcionamiento

Conservacin

Recuperacin

Valoracin

0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.34 0.33 0.33

0.15 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.068 0.066 0.066 0.33

10 10 0 10 0 0 0 0 0 0 0 4.5 9.7



Antes de entrar en materia, es necesario precisar a los alcances de la propuesta. En este caso: la evaluacin se refiere a cinco aos plazo; el territorio a que se har referencia es el ocupado por las Universidades Pblicas; y la poblacin afectada es la correspondiente a esas mismas universidades.

Por otra parte, en la planilla se pueden ver nmeros de dos tipos: ponderadores y calificaciones. Los ponderadores, en negritas, reflejan la importancia relativa que se le atribuye a cada uno de los criterios que sirven para evaluar y, por lo tanto, no varan con cada propuesta evaluada, permanecen iguales como expresiones ms o menos permanentes de la ideologa que fundamenta la institucin que planifica. Las calificaciones, por el contrario, varan con cada propuesta y se refieren a su comportamiento en funcin de cada criterio.

Identificacin de la accin

1. Nmero: permite identificar a la accin evaluada, facilitando la relacin entre el cuadro y los textos pertinentes.

2. La denominacin de la accin, en este caso, Cobrar

A los fines de la evaluacin, se definen tres grandes criterios: La dimensin del problema atacado por la accin propuesta; la factibilidad de la propuesta; y los impactos que genera la solucin del problema, ms all de si mismo. Cada uno de ellos debe ser ponderado en funcin de la importancia relativa que se le atribuye, de forma tal que los tres ponderadores sumen uno. En este caso, se le atribuye igual importancia a los tres (0,33).

Dimensin del problema atacado por la accin propuesta

El problema atacado por la accin propuesta, Cobrar, es la insuficiencia de los recursos financieros. Para evaluarlo, los pesos relativos atribuidos a los sub criterios han sido los siguientes:

SUB CRITERIOS PESOSuperficie afectada 0,1Poblacin afectada 0,2Intensidad 0,2Tendencia 0,1Criticidad 0,4


3. Superficie afectada por el problema: La que ocupan todas las universidades del pas, por lo que se califica con 20 puntos en la escala de 20.

4. Poblacin afectada por el problema: Toda la directamente concerniente a las universidades, por lo que se califica con 20 puntos.

5. Intensidad del problema: Muy intenso, 20 puntos.

6. Tendencia del problema a aumentar, en cuyo caso recibir calificacin alta, o a disminuir, en cuyo caso recibir calificacin baja: Como quiera que el problema tiende a agravarse rpidamente, se califica con 20.

7. Criticidad del problema en el sentido de su importancia dentro del contexto general en que se inscribe, como causa de otros problemas: Si bien la insuficiencia de los recursos financieros es causa de otros problemas, no lo es de la mayora de ellos, que dependen ms de otras variables; por lo tanto, se califica con 12.

8. Total dimensin, promedio ponderado de Superficie afectada, Poblacin afectada, Intensidad, Tendencia y Criticidad: 16,8.

Los pesos relativos atribuidos a estos sub criterios han sido los siguientes:Como puede verse, se considera mucho ms importante la Criticidad, es decir, la capacidad del problema para generar otros.

Factibilidad de la accin

9. Factibilidad tcnica: El cobro en s no reviste dificultades tcnicas, por lo que se califica con 20.

10. Factibilidad gerencial: El cobro implica una serie de complicaciones de tipo gerencial, especialmente en lo que implica definir quien paga y quien no. Por tanto, se califica con 10.

Sub criterios PESOSuperficie afectada 0,1Poblacin afectada 0,2Intensidad 0,2Tendencia 0,1Criticidad 0,4


11. Factibilidad financiera: El cobro implica gastos adicionales, pero no demasiado y su calificacin en ese sentido es de 15.

12. Factibilidad sociopoltica: El cobro es extremadamente difcil desde este punto de vista, por lo que se califica con apenas 2 puntos.

13. Total factibilidad, promedio ponderado de las anteriores

En este caso, los sub criterios han sido ponderados de la manera siguiente:

El peso mayor se asigna a las dificultades sociopolticas, en funcin de la gobernabilidad que la Universidad requiere. Le siguen las dificultades financieras y gerenciales, aspectos que le son problemticos; y, por ltimo, las dificultades de tipo tcnico no preocupan en general, dada la naturaleza de los problemas que usualmente se enfrentan y la abundancia de especialistas con que se cuenta.

Impactos de la solucin

Econmicos14. Mayor produccin: El efecto directo que pudiera tener el cobro sobre

la produccin de egresados, investigaciones y actividades de extensin pudiera ser significativo, pero no muy grande, ya que sus limitaciones actuales parecieran provenir de otras causas y no de la carencia de recursos financieros.

15. Efecto multiplicador: Lo mismo se aplica para el efecto multiplicador.

Sociales16. Empleo: El dinero adicional proveniente del cobro sera utilizado,

sobre todo, para pagar deudas y aumentar las remuneraciones de los actuales profesores y empleados, por lo que el efecto sobre el empleo sera nulo.

FACTIBILIDAD PESO

Tcnica 0,1

Gerencial 0,2

Financiera 0,2

Sociopoltica 0,3


17. Nivel de vida del rea afectada. Se califican mejor las acciones en reas de peor nivel de vida: En este caso, se considera que no existira un impacto significativo.

Sobre la soberana nacional18. Soberana poltico territorial. Se califican mejor las acciones ubicadas

en fronteras o en otros lugares estratgicos: No influye.

19. Soberana poltico econmica. Se califican mejor las acciones que generan o ahorran divisas: No influye.

Sobre la estructura del sistema urbano20. Expansin de la frontera de ocupacin, hacia lugares factibles y

convenientes: Ninguna.

21. Impacto sobre la integracin funcional del espacio, en el sentido de contribuir a llenar vacos en el sistema urbano, es decir, ausencia o debilidad de alguno de los niveles funcionales: Ninguno

Ambientales22. Conservacin de recursos naturales: No influye.

23. Recuperacin de recursos degradados o en proceso de degradacin: No influye

24. Valorizacin de recursos por darle accesibilidad o encontrarle un uso: Ninguna.

Total impactos25. Media ponderada de los anteriores impactos: 4,5.

Los ponderadores aqu han sido los siguientes:

IMPACTOS PESOS PESOS

Econmicos 0,30Ms produccin 0,50

Efecto multiplicador 0,50

Sociales 0,30Empleo 0,50


Nivel de vida zona 0,50Sobre la soberana 0,10Poltico econmica 0,50Poltico territorial 0,50Sobre el sistema urbano 0,10Expansin del sistema 0,50Mejor funcionamiento 0,50Ambientales 0,20Conservacin 0,33Recuperacin 0,33Valoracin 0,34

IMPACTOS PESOS PESOS

22. Gran total: Media ponderada de los tres grupos de criterios: Dimensin del problema, factibilidad de la accin e impactos generados por la accin: 9,7. Incluida en un listado de posibles acciones, sta en particular no luce bien y, en principio, pudiera ser descartada. Sin embargo, otros criterios u otros pesos diferenciales a los mismos criterios, pudieran modificar significativamente los resultados.

4.2 El Proceso Analtico Jerrquico

El Proceso Analtico Jerrquico fue ideado por Thomas Saaty5 y es actualmente el enfoque ms popular para la toma de decisiones basadas en criterios mltiples. Empezaremos su explicacin, traduciendo la introduccin del mtodo que se hace en el Expert Choice, el software que permite aplicarlo6 :

En los primeros aos 70, el cofundador de la compaa Expert Choice, desarroll la metodologa para la toma de decisiones conocida como Proceso Analtico Jerrquico, para ayudar a individuos y grupos a enfrentar la complejidad inherente a las decisiones basadas en criterios mltiples. El PAJ permite a los decisores aprovechar su experticia del problema, incorporando datos tanto subjetivos como objetivos, en un marco jerrquico lgico. Sobre todo, el PAJ proporciona a los decisores un enfoque intuitivo y de sentido

5 Thomas Saaty, Analytic Hierarchy Process, Pennsylvania University Press, 1972. 6 Internet: [email protected]


comn para evaluar la importancia de todos los elementos que integran una decisin, a travs de un proceso de comparaciones par a par.

El PAJ es, sin dudas, un instrumento ideal cada vez que sea necesario seleccionar una variable entre muchas otras; decidir, por ejemplo: cul causa de un problema es ms importante; o cul entre muchos futuros es el ms probable; o cual producto comprar entre varios; o cul carrera elegir; o cuales aspirantes ingresar. Consecuentemente, se le utiliza en una amplia variedad de actividades, tales como: Priorizacin, Benchmarking, Planificacin Estratgica, asignacin de recursos, anlisis beneficios costos, resolucin de conflictos, seleccin de inversiones, reclutamiento de personal y muchas otras. Resumiendo, se le puede describir de la manera siguiente:

1. En el denominado Nivel 1, se define un objetivo en funcin del cual es necesario decidir entre alternativas posibles.

2. En el nivel 2, se ubican los grandes criterios que guiarn la seleccin.

3. Estos criterios son comparados par a par, mediante preguntas como: A los fines del objetivo indicado, cual criterio es ms importante, el primero o el segundo?. La respuesta se da mediante un cursor que recorre en la pantalla una escala cualitativa y el programa la transforma a otra escala numrica entre 1 y 9, en la que 1 significa igual y 9 significa absolutamente ms importante.

4. De manera similar, se comparan par a par todos los criterios, hasta llenar una matriz cuadrada, es decir, con tantas filas como columnas. El Vector Propio de esta matriz contiene el orden jerrquico correspondiente; y adems, el programa informa si se ha sido consistente en las respuestas, es decir, si no se ha cado en contradicciones a lo largo del proceso.

5. En el Nivel 3 se pueden ubicar sub criterios, que son tambin comparados par a par y ponderados consecuentemente.

6. En el Nivel 4, debajo de cada sub criterio, se anotan los elementos entre los que finalmente debe decidirse y se procede a compararlos par a par, desde el punto de vista de su comportamiento en relacin a tales sub criterios.

7. El resultado final es un listado de tales elementos, ordenados de mayor


a menor, de acuerdo con su comportamiento en relacin a los criterios y sub criterios.

Como ejemplo de la aplicacin del PAJ, se presenta a continuacin el proceso de seleccin de un ente que maneje al Plan para el Desarrollo Sostenible de la Regin Orinoco Apure.7

Luego de un proceso de discusiones preliminares, se definieron tres alternativas: Utilizar las instituciones que existen, crear una Autoridad nica de rea y crear un Instituto Autnomo. Para escoger entre estas tres alternativas, se consideraron pertinentes los criterios siguientes: Satisfaccin de los actores sociales involucrados, Costos, Capacidad de control sobre el plan, Flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno, Facilidad del proceso de creacin y Capacidad para el control interno.

Estos criterios fueron comparados entre si, de acuerdo a su importancia relativa para la seleccin en cuestin, mediante el modelo Expert Choice, utilizando en la pantalla la escala siguiente:

7 Cendes para el MPD, el INC y la CAF. 2003.

ESCALAS DEL PAJVerbal Numrica

Extremadamente ms importante 9Mucho ms importante 7Ms importante 6Significativamente ms importante 5De moderada a significativamente ms importante 4Moderadamente ms importante 3De igual a moderadamente ms importante 2Igualmente importantes 1

Esta comparacin gener la matriz siguiente, que debe ser leda por filas, ob-servndose que cuando la respuesta es inversa a la pregunta, el nmero asig-nado se escribe tambin como inverso.


FAC

ILID

AD

FLE

XIB

ILID

AD

CO

STO

S

CO

NTR

OL

OR

GA

NIZ

AC

IN

CO

NTR

OL

DE

L P

LAN

SAT

ISFA

CC

IN

FACILIDAD 1 1/5 1 1/5 1/7

FLEXIBILIDAD 1/5 2 1/4 1/6

COSTOS 6 5 1/3

CONTROL O 1/3 1/7

CONTROL P 1/5

SATISFACCIN

Cabe advertir tambin, que la mitad inferior de la matriz es, lgicamente, inversa a su mitad superior. El vector propio de esta matriz contiene los pesos relativos de los distintos criterios. Debajo de cada uno de ellos, se anotan las tres Alternativas de organizacin para el plan: Lo que existe, Autoridad ni-ca de rea e Instituto Autnomo. En cada caso, se hace de nuevo el proceso de comparaciones par a par y el clculo del Vector Propio correspondiente, como puede verse en el siguiente ejemplo.

Comparacin de las alternativas en funcin de sus costos

Lo que existe Autoridad nica

Instituto Autnomo

Lo que existe 3 6

Autoridad nica 5

Instituto Autnomo

Una vez que las tres alternativas han sido comparadas en funcin de cada uno de los seis criterios, se genera la siguiente tabla de resultados:


Seleccin de una forma de organizacin para el PDSOA mediante el PAJ

NIVEL 1 NIVEL 2 PESOS 1 *PESOS 2CRITERIOS PESOS ALTERNATIVAS PESOS

Satisfaccin 0,447 Existe 0,752 0,336 Autoridad 0,069 0,031 Instituto 0,179 0,080Costos 0,283 Existe 0,636 0,180 Autoridad 0,286 0,081 Instituto 0,078 0,022Control Plan 0,130 Existe 0,746 0,097 Autoridad 0,192 0,025 Instituto 0,062 0,008Flexibilidad 0,054 Existe 0,074 0,004 Autoridad 0,722 0,039 Instituto 0,204 0,011Facilidad 0,044 Existe 0,114 0,005 Autoridad 0,636 0,028 Instituto 0,250 0,011Control O 0,042 Existe 0,071 0,003 Autoridad 0,690 0,029 Instituto 0,238 0,010SUMAS 1,000 6,000 1,000

Obsrvese que los clculos mostrados en esta tabla son iguales a los mostrados a propsito de la matriz multicriterios: cada alternativa tiene como calificacin total, la suma de los productos de sus calificaciones parciales para cada criterio por el peso de esos criterios. La gran diferencia est en la forma como se califica, que no es de manera directa e independiente, sino comparando a par a par las alternativas en funcin de cada criterio, lo que genera un razonamiento mejor y evita las contradicciones.


El programa permite variar a voluntad los pesos tanto de los criterios como de los sub criterios, variando entonces los resultados de manera automtica, lo que permite utilizarlo como un instrumentos para simular situaciones del tipo qu ocurrira si.

5. ANLISIS DE VIABILIDAD SOCIO POLTICA

En este captulo se incluyen dos mtodos: el de Calcagno, Sainz, De Barbieri o CSD y el llamado Eficiencia Aceptacin.

5.1 El mtodo CSD8

Este mtodo evala la viabilidad socio poltica de una propuesta o de un conjunto de propuestas e insume la siguiente informacin para cada uno de los actores involucrados:

Suinterspositivoonegativoenlaaccin,enunaescala-1a1.

SuCapacidadInstitucionalparaaprobarla,

SuCapacidaddeHechoparaponerlaenmarcha.

YsuPoder,independientementedelaaccinencuestin.

La escala utilizada para las dos capacidades y el poder es de 0 a 20 en un primer momento y despus se lleva a tanto por uno, de forma tal que en cada casosumen1.Conestosdatos,secalculanlossiguientesindicadores:

FactibilidadInstitucional:lasumadelascapacidadesinstitucionalesdelosactores con inters positivo.

FactibilidaddeHecho:lasumadelascapacidadesdehechodelosactorescon inters positivo.

ALTERNATIVAS CALIFICACINLo que existe 0,625Autoridad nica 0,233Instituto Autnomo 0,142TOTAL 1,000

8 Calcagno, Sainz, De Barbieri, Estudios polticos latinoamericanos, FLACSO, BuenosAires,1972.


Valor de la Accin : la suma de los cuadrados de los intereses, dividida por el nmero de actores, reflejando el inters conjunto de la sociedad en cuestin, por la accin.

Presin de cada actor sobre la accin : el producto de su Inters y su Poder por el Valor Social de la accin

Solidez de la accin: la sumatoria de las Presiones. Refleja la capacidad de la accin para soportar el juego de presiones positivas y negativas que se ejercen sobre ella, una vez que se ha iniciado.

Estabilidad de la accin: la suma de los productos de los Intereses por los Controles de Hecho. Refleja la capacidad de la accin para permanecer en el tiempo, despus de haber sido implementada.


Propuesta: Impedir la presencia degarimperiosAnlisis de viabilidad socio poltica mediante el mtodo CSD.

NU

ME

RO

AC

TOR

ES

Inte

rs

(Iij)

i^2

Con

trol I

nstit

ucio

nal A

bsol

uto

CI(I

,J)

Con

trol H

echo

Abs

olut

o

CH

(I,J)

P

oder

Abs

olut

o

P(I)

Pre

sin

(Vj*I

ij* P

i)

Iinte

rs*

Con

trol d

e H

echo

1 Gobierno Nacional 0,7 0,49 20 0,33 10 0,16 20 0,20 0,099 0,113

1 Gobierno Estadal 0,5 0,25 20 0,33 5 0,08 15 0,15 0,053 0,040

1 Gran Minera 1,0 1,00 0 0,00 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129

1 Pequea Minera 1,0 1,00 0 0,00 2 0,03 5 0,05 0,035 0,032

1 Fuerza Armada 0,6 0,36 0 0,00 12 0,19 20 0,20 0,085 0,116

1 Ministerio Ambiente 1,0 1,00 20 0,33 8 0,13 10 0,10 0,071 0,129

1 ONG Ambien-talistas 1,0 1,00 0 0,00 1 0,02 5 0,05 0,035 0,016

1 Garimpeiros -1,0 1,00 0 0,00 15 0,24 12 0,12 -0,085 -0,242

1 Sociedad Civil 0,5 0,25 0 0,00 1 0,02 3 0,03 0,011 0,008

9

SUMAS

caja de herramientas

Documents