CADENAS GLOBALES DE VALOR Y DESARROLLO Trabajo presentado en el SEMINARIO del Programa de Globalización, Conocimiento y Desarrollo (PROGLOCODE) en la UNAM. Octubre, 2010.

1.      Las cadenas globales de valor, los distintos tipos de empresas y países participantes.

Las cadenas globales de valor, entendidas en su concepto más básico son el conjunto de actividades que integran, alrededor del globo, a diferentes agentes, espacios  y unidades económicas que tienen como resultado último proveer una mercancía o servicio. Esta nueva forma de organización, es una estructura de la globalización que se explica por  cambios históricos ya señalados en este seminario, tales como la crisis de los setentas, el fin del modelo fordista y el Estado de bienestar, la revolución informática y el neoliberalismo fundamentalmente.

¿Cómo se explican las redes globales a partir de estos sucesos históricos? Como en todas las crisis, la caída de la rentabilidad lleva a la firma a buscar estrategias que minimicen sus costos, bajo esta lógica las grandes corporaciones llevaron sus capitales al sector financiero ante la ausencia de oportunidades de inversión rentables o bien, migraron sus fabricas a países en donde pudieran capitalizar ventajas de costo por diversas vías (mano de obra, recursos naturales, regulación institucional flexible, incentivos fiscales, etc.) A esto último se le llamo proceso de desindustrialización, dicho proceso mostró que las rentas extraordinarias ya no se encontraban en la etapa de producción, por ello tales etapas fueron externalizadas de la firma. Esto se fortaleció y sigue fortaleciéndose por los avances en la informática y las telecomunicaciones, que le permiten a las firmas líderes desagregarse sin perder el control sobre el proceso total.

Las políticas económicas de desregulación, liberalización y privatización que caracterizan al neoliberalismo contribuyeron a abaratar esta movilidad del capital y a proveer de nuevos espacios de inversión en los países en desarrollo. Desde esta visión, la firma líder tiene un amplio espacio para decidir en qué puntos del globo localizar cada uno de sus procesos en función de las ventajas de costo, las capacidades locales y las posibles externalidades –positivas o negativas- que provea el espacio receptor dado su contexto institucional, político, natural, cultural, social, etc. Si esto se cumple, las posibilidades que tienen las firmas líderes en términos de crecimiento son enormes. Es importante anotar que los criterios de desagregación –con sus diferentes grados- están en función del control sobre las nuevas rentas extraordinarias, que es lo que le otorga a la firma la denominación de líder.

En conclusión, para cerrar el concepto entenderíamos a la cadena de valor como una red que agrupa diferentes actividades –con diversos grados de organización de las firmas y países que interactúan en ella-integrándose alrededor de una mercancía o servicio. La red expresa todo el ciclo del capital, desde la concepción de la idea, hasta el tratamiento de los desechos. La dinámica de la cadena depende de los intereses del grupo de firmas líderes

que la coordinan y controlan, considerando la influencia móvil que tienen los vínculos entre las actividades o nodos, que se crean a través de la sinergia de la red.  El nodo se entiende como cada una de las tareas que se realizan para llevar a cabo una mercancía o servicio.

Dado lo anterior  y considerando  un marco metodológico en el que se concibe el cambio de arriba hacia abajo, las posibles clasificaciones de las empresas y países como integrantes de la cadena podrían estar en función de: su posición con respecto al líder, su aportación y participación en el flujo de valor total de la red, su grado de especialización o sustituibilidad, que a su vez depende del tipo de actividad que realiza, etc. Estas clasificaciones son funcionales en el análisis de las cadenas en particular. Sin embargo, parecen un tanto simples cuando enmarcamos el concepto de cadena en la discusión del desarrollo, que es lo que aquí nos importa.

En última instancia una cadena de valor expresa la evolución del proceso histórico de especialización del sistema capitalista, que tiene como objetivo último incrementar la productividad y contrarrestar la caída en la tasa de ganancia. En este sentido, la clasificación última de empresas y países estaría en función de aquellos que acaparan dicho excedente y coordinan y controlan al resto a través del mismo, y aquellos que se vuelven el soporte de dicho proceso de acumulación vía su contexto y capacidades locales, por supuesto, considero que los lugares que empresas y países ocupan en esta red no son estáticos.  Esto nos lleva a la discusión de la gobernabilidad de la red.

2.      La gobernabilidad de las cadenas

En esta investigación tomo como punto de partida, la clasificación que realizan Gerreffi, Humprey y Sturgeon en 2005 en relación a los tipos de gobernabilidad. Anterior a este documento, Gereffi había planteado dos tipos de estructuras de control –que ya había sido parcialmente introducida por Porter-, una dirigida por el comprador y otra por el productor. Lo central de esta primera clasificación, más allá de las particularidades (que se explican en el texto de 2001 que se recomendó de Gereffi) son las rentas que persiguen  cada una de estas cadenas, que se desarrolló por Kaplisky. El origen de las rentas extraordinarias es central porque ello permite ubicar la posición de la firma líder y su dinámica de competencia. La actividad líder tiene altas barreras a la entrada y por lo general atiende a una competencia monopolista.

Las cadenas dirigidas por el comprador se concentran en rentas relacionales basadas en alianzas y vínculos, rentas de política comercial como la escasez por medidas proteccionistas y rentas por marcas. Son, como anota Gereffi, fabricantes sin fábrica, los nodos líderes se concentran en el diseño y la comercialización. Las dirigidas por el productor son intensivas en capital y concentran sus rentas en los avances científicos tecnológicos. El estudio de las rentas en los patrones de gobernabilidad es, insisto, clave, en la medida en que define no sólo el liderazgo sino el proceso de desagregación –más vertical o más horizontal- y los requerimientos que deben cumplir el resto de los integrantes de la red, así como los canales de subordinación y ascenso. Una  vez ubicada la estructura de control de la red, de acuerdo a Gereffi, los integrantes de la misma estarán en posición de determinar una estrategia basada en “vínculos selectivos” con las empresas líderes, que los

lleven al ascenso, ello está en función directa con el tipo de gobernabilidad de la cadena en el que se encuentren insertos: mercado, modulares, relacionales, cautivas y jerárquicas.

Una cadena de tipo mercado atiende a transacciones de bienes por dinero en donde la estructura de control es el precio, la especificidad de los activos es baja, el conocimiento  requerido para satisfacer la demanda es básico y por tanto los proveedores lo entienden y aplican con facilidad. Esto nos lleva a una cadena altamente desagregada, horizontal y con una reducida coordinación y control. Estas características se van complejizando hasta llegar a cadenas jerárquicas, en las cuales se observa una integración vertical con una alta coordinación y control por parte del líder, el conocimiento que se difunde a través de estas redes implica una alta especificidad de los activos, así como un alto grado de especialización y capacitación para entender los requerimientos del cliente y aplicarlos.

En estos términos la gobernabilidad de la red nos estaría dando cuenta, en primera instancia, del nivel de las barreras a la entrada en función del conocimiento necesario para ir accediendo a etapas con mayor valor añadido. De ahí, que el aprendizaje sea la variable clave en la estrategia de upgrading. Sin embargo, dicho aprendizaje no es neutro y el mero hecho de estar integrado y adquirir nuevas capacidades no garantiza el salto.

Finalmente, el concepto de gobernabilidad nos muestra la asimetría del terreno de juego y barre con la idea de que la simple integración y el acceso a un flujo subyacente de conocimiento en la red conducen al desarrollo de los espacios integrados. Dicho desarrollo obedece, a factores que van más allá de la organización de la cadena. Por otro lado, la capacidad de desagregación que proveen los cambios históricos al principio señalados tampoco implica una noción incluyente de todo el globo. El hecho de que la firma pueda fragmentarse, no significa que no puedan generarse  procesos de concentración en cada una de las etapas, que generan a su vez procesos de exclusión en función si de las capacidades de aprendizaje y competencia, pero también de contextos institucionales y políticos que determinan criterios de localización.

La propia existencia de la gobernabilidad implica una extracción de valor de cada una de las etapas anteriores que se capitaliza por el líder como renta extraordinaria. Cómo coordinadores del proceso controlan la participación de cada uno de los agentes de la red a partir de los requerimientos del producto o servicio, al mismo tiempo que se crean las condiciones materiales y organizacionales que lleven a los proveedores a satisfacer tales requerimientos, de esta forma se producen vínculos complementarios entre las etapas líderes –por ejemplo, entre las empresas que comercializan, aportan financiamiento y proveen tecnología- y vínculos de subordinación, entre los líderes y aquellos que se encuentran en la base de la red: productores, ensambladores, etc. Es esta diferencia en los vínculos lo que plantea las barreras a la entrada a la siguiente etapa vía competencia. La base compite por costos, mientras que la punta de la pirámide lo hace por innovación, marcas, publicidad, etc. Sin embargo, la capacidad que tienen los líderes para competir en estos aspectos es soportada por los proveedores encargados aplicar tales innovaciones con un costo especifico, proveer una mercancía con tales calidades, formas, uso de materiales, etc. El hecho de que aquellos que se encuentran en la base sean un conjunto amplio con alto riesgo de relocalización, deprime los precios en esta etapa, dicha caída en el precio explica en gran parte el amplio margen del líder de la red.  Entonces en última instancia, los

patrones de gobernabilidad se diferencian por la capacidad que tiene el líder de la red en ensanchar la competencia por costos abajo y estrechar la competencia por calidad, innovación, diseño, etc. Arriba. Estas diferencias están íntimamente relacionadas con las posibilidades de ascenso de las firmas seguidoras involucradas.

3.      El upgrading y las políticas industriales de los países en desarrollo

El upgrading es definido como el proceso mediante el cual los agentes económicos se mueven de actividades de bajo valor a actividades de alto valor en el contexto de red. Se puede ascender por nivel de producto, por cambio de actividad, por progresión intrasectorial y por cambio intersectorial, y se han definido tres criterios básicos en este proceso de ascenso: el ascenso es dinámico o como diría C. Pérez, la oportunidad es un blanco móvil, es necesario un proceso de aprendizaje organizacional y adquisición de nuevas capacidades y por último, habrá que crear vínculos con los agentes claves de la red.

Estas consideraciones parecen bastante lógicas, la firma se integra con base en sus ventajas comparativas y competitivas, aprende, se reorganiza y en función de su mejora continua y/o radical, se acerca al líder escalando posiciones que lo llevan a tener una participación creciente del flujo de valor total de la red. Sin embargo, tanta lógica en el argumento lo muestra inocuo, es decir, ajeno a perturbaciones que la propia clasificación de gobernabilidad considera o sugiere, además de abstraerse de las propias condiciones locales que determinan la capacidad del nodo para reconfigurarse. Considerando las acotaciones que realizan los autores en el trabajo de 2005, es posible entender dichas abstracciones al modelo. No obstante, en el análisis concreto de la cadena, dichas abstracciones no pueden sostenerse y es ahí en donde el modelo encuentra una de sus más grandes limitaciones.

Los países asiáticos han validado la tesis de upgrading en la medida en que diversas empresas han avanzado del ensamblaje al diseño, o la generación de una marca propia. Creer que en estos casos los vínculos y el aprendizaje por sí solos explican el salto es una ingenuidad. Como lo explica Dabat:

“La integración de las naciones al mercado mundial requiere que empresas constituidas o asentadas en el país, estén en condiciones de producir a precios internacionales en alguna rama o sector de la producción nacional. Pero este hecho, definitorio de la llamada competitividad de las naciones, no depende sólo ni principalmente de las empresas exportadoras del país, ni del respaldo del estado, sino del conjunto de las condiciones nacionales que lo hacen posible (factores históricos, naturales, laborales, culturales, educativos, tecnológicos, institucionales o administrativos). Esta diversidad de factores combinados juega un papel diferente en cada etapa del desarrollo del capitalismo (líneas determinadas de exportación), basadas sucesivamente en la preeminencia de los recursos naturales, lo abundante y lo barato del salario, el nivel alcanzado por la acumulación del capital o la capacidad de la innovación tecnológica. (Dabat, 1993:132)

Dado este argumento, el proceso de upgrading escapa al marco analítico de las cadenas de valor porque introduce variables que van más allá de la propia constitución de la red, aunque estén influidas por esta. Las barreras a la entrada a superar por las firmas que desean avanzar al interior de la cadena están explicadas por los mecanismos de control que

ejerce el líder de la red, más el atraso o desarrollo intrínseco de dichas firmas explicado por su contexto endógeno, que los lleva a ocupar un lugar especifico en la cadena y determina sus posibilidades de ascenso. Por tanto, hablar de upgrading en un sentido amplio nos debe conducir a considerar otros marcos analíticos que incluyan aspectos que van más allá de la propia organización de la firma como lo anota Dabat.

En este sentido, quisiera introducir un cuestionamiento que aun no resuelvo en mi investigación y que he manifestado en las sesiones anteriores. Se magnifica el papel de la innovación como palanca de desarrollo, sin considerar en muchos casos las limitaciones que un país o firma tiene para innovar, limitaciones, en el caso de las cadenas, impuestas desde el liderazgo de la red y explicadas por relaciones de poder tanto en la cadena en general como al interior de los nodos.

En relación a la cadena especifica que estoy investigando –la cadena de hortalizas- los nodos productores están sujetos a una triple dependencia: financiera, tecnológica y de canales de comercialización, pareciera siguiendo el modelo, que el gasto en I&D que lleve a innovar internamente en semilla por ejemplo, rompería la dependencia, o bien, que lleve a la creación de canales de financiamiento interno, o vínculos directos con las cadenas de supermercados. Sin embargo si la propia estructura de la cadena condiciona el financiamiento a la aplicación de cierta tecnología con marcas especificas, la introducción de innovación endógena sacaría del juego a los productores por simple incumplimiento de los requerimientos, si a esto se le suma una clase de grandes productores que son parte de la mismas familias que iniciaron el negocio desde principios del siglo XX y mantienen fuertes lazos con los órdenes de gobierno que les garantizan una nula regulación interna, pareciera que el problema es meramente político. En este contexto que parece tan vulgar, cómo introducimos conceptos tan elevados como el conocimiento, la innovación, el aprendizaje, la organización, etc.  Si aun no están resueltos problemas tan básicos como la afiliación al seguro social de los jornaleros agrícolas en un sector integrado al comercio mundial hace más de un siglo y que se encuentra a la vanguardia en la aplicación de tecnologías agrícolas. Cómo avanzamos en el planteamiento de una estrategia de upgrading basada en la innovación, ya que está considerada como el motor de este nuevo paradigma

Entonces ¿Qué de que depende el upgrading? ¿Es posible generalizar criterios a cumplir para dar el salto? O ¿dicho salto dependerá de las condiciones concretas de cada caso? ¿O quizá plantear el conocimiento y la innovación como ejes del desarrollo en esta etapa del sistema económico requiere considerar cierto piso de desarrollo para aplicar estos marcos analíticos?

4.      El papel de los Estados nacionales

Uno de los personajes que he entreviste para esta investigación me comentó: “los gobiernos ya no importan, estamos gobernados por empresas globales que rigen el rumbo del mundo”. Analizar el papel de los Estados nacionales en el marco de la globalización es un tema muy complejo, que escapa en lo general a los objetivos de mi investigación.

En el marco de las cadenas globales de valor, el papel del Estado es una variable a considerar que depende del nivel de profundidad con el que analicemos la cadena. En el

caso mexicano y en lo que a mi investigación atañe, la retirada del gobierno en el marco del neoliberalismo cedió demasiado terreno a los liderazgos de la red en cuanto a regulación se refiere. La ausencia de una estrategia clara de desarrollo, ha permitido que la evolución de las firmas bajo investigación, dependa casi exclusivamente de los requerimientos externos, en la medida en que el crecimiento que de ello derive sea compartido con las elites de poder que mantienen las ausencias regulatorias. En este contexto, los grandes perdedores son aquellos agentes no integrados, que sin participar de los beneficios intervienen en la socialización de las perdidas.

Lo que es claro, es que una firma o un conjunto de firmas pueden ascender al interior de la red sin que ello implique un desarrollo en general del país de origen. El upgrading es el desarrollo de una firma, no de un país, el hecho de que el salto de un grupo de firmas se convierta en sector remolque para el resto de la economía, depende de una estrategia clara de desarrollo en la que el Estado juega un papel clave, que no está jugando el nuestro, al menos en el caso que estoy estudiando. 

Seyka Sandoval

Fuente: http://seykaeconomiaymas.blogspot.com/2011/05/cadenas-globales-de-valor-y-desarrollo.html consultado el 18 de septiembre de 2013