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Cadena de Valor y su Efecto en la Gestión de Continuidad de Negocios
3ras Jornadas Eólicas de AUDEE,13 DE JUNIO DE 2012 Montevideo, Uruguay
Roberto Zegarra, MBCPSenior Vice President
Marsh Risk Consulting
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223.06.12
Caso de Estudio: Nokia / Ericsson Identificación, Acción, Coordinación & Comunicación
Philips
semiconductor
plant, USA
Un Incendio de 10 minutos causado por un Rayo que impactó sobre una línea de transmisión eléctrica.
Nokia
Finland
Ericsson
Sweden
Philips
The Netherlands
Albuquerque New Mexico
March 17, 2000
$2.34 Bi
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323.06.12
Por qué Nokia sobresalió?
• Riesgo identificado anteriormente
• Planes de Continuidad de Negocios
• Detectaron el problema de inmediato
• No hicieron supuestos de capacidad
• Seguimiento exhaustivo con el proveedor nivel Directivo
• Apalancamiento cultural (Nacional y Corporativo)
• Escalaron el problema de manera apropiada (Presidente Unidad de Negocios)
• Operaciones integradas
• Proceso implementado por el CEO hacía 2 años
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423.06.12
Puede Contestar estas Preguntas?
• ¿Y la Globalización de la Cadena de Valor?
• ¿Cómo se asegura que están manejando todas las implicaciones de la gestión de continuidad al negocio?
• ¿Cómo responde cuándo sus socios le preguntan sobre su estado de preparación?
• ¿Cómo puede asegurar que un fallo en su cadena de suministro no va a crear una disrupción en su negocio?
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523.06.12
Riesgos Críticos de la Industria Eólica
• Economía Mundial• Reglamentación / Licencias / Trademarks • La Competencia • Proveedores Críticos• Tecnología• Mercado Extranjero • Riesgo Político• Economía Local• Imagen / Solvencia
MRC 2011
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623.06.12
54%
38% 37%35%
29%
25%
20%
15%
Contratos derendimiento conproveedores de
bienes o servicios
Alertar a losclientes
previamente sobrepreocupaciones
potenciales
Proveedoresmúltiples y/odiseños deproducto
Transferencia deincrementos enprecios a los
clientes
Integración vertical Diversif icaciónMonetaria (eg.
Tasa de cambioextranjero)
Seguros Cobertura paramaterias primas(eg. Opciones,
forw ards)
PRINCIPALES ACCIONES TOMADAS POR LAS COMPAÑÍAS DE LATINOAMÉRICA PARA
MINIMIZAR EL IMPACTO POTENCIAL DE LOS RIESGOS EN LA CADENA DE SUMINISTROS
Fuente: McKinsey Survey
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Continuidad de la Cadena de Valor
Corporation
Products Products
Information
Services
Information
Services
Payments Revenue
VENDORS
1er2do3ro
CLIENTS
OPERATION IMPROVEMENTS
Mitigate Strategic Risks to Enable Sustainable Advantage
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823.06.12
Modelo para la Gestión de Continuidad del Negocio
Desarrollo del Proceso para Réplica• Transferencia de conocimientos
• Pasos para replicar el proceso en otras plantas
Desarrollo del Plan de Continuidad de la Cadena de Suministro
• Estrategia de Continuidad de la Cadena de Suministro por producto principal
Evaluación de la Cadena de Suministro• Recopilación de información de la cadena de
suministro de cada planta• Análisis de la información• Desarrollo de reporte con producto principal de cada
planta
Identificación de Riesgos de Proveedores
• Identificación de aspectos de mayor riesgo de los proveedores
Gest
ión
In
tern
a
Gestión Externa
Definición de Acuerdos con Proveedores
• Definición de objetivos y tiempos con proveedores del producto principal por planta
Monitoreo y Control• Creación de Reportes y procesos de
medición y estándares
• Monitoreo de riesgos
Mapa de Valor de la Cadena de Suministro
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923.06.12
BCP – Objetivos de Planificación
Sí: Limitar el impacto y la disrupción a niveles aceptables.ú Utilizar el BCP para priorizar funciones de negocio
y procesos críticos.
ú Priorizar acciones, servicios, productos, informaciones, regiones y clientes.
ú Que es Vital para la Organización?
No: Duplicar todo ni tener redundancias innecesarias
Vital = Importantex
80/20
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1023.06.12
Factores Críticos de Exito para Una Cadena de Valor
• TOP DOWN
• Pensar en una manera diferente
• Viajar en grupos – Visión Holística
• Pensar en una manera no-lineal
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1123.06.12
Características de Prácticas Exitosas
• Pensar en una manera diferente – Métodos tradicionales no funcionan – activo/cumplimiento en contra de un
enfoque basado en valor– Concretar supuestos – demasiados permutaciones, pocos recursos, necesidades
del negocio siempre compensan necesidades de riesgos, hay poco que podemos controlar – estrategias de influencia/persuasión
– Medida cuantitativa no es una opción – Considerar un alcance de empujadores más amplio (más allá de una base de
activos y seguros) – Pensar y manejar riesgo de una manera proactiva (en lugar de una reacción a
amenazas) – Pensar horizontalmente/”fin-al-fin” (más bien que en un silo vertical)– Conducir desde arriba/ejecutar desde al fondo. Considerar un alcance de
riesgos más amplios y alinear con iniciativas de riesgo de arriba hacia abajo tal como 10k/registro de riesgos/ERM
– Designar Roles y Responsabilidades Reportando al Comité Director
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1223.06.12
Prioridades Alineación de Valores y Racionalización de la Familia de Productos
Con la base de una evaluación de valores, la alta gerencia establece prioridades en el contexto de asignación de tiempo, atención de la gerencia, recursos y capital
Filtro de Impactos
Racionalización de Productos
Producto Ingresos Margen Presupuesto – 3 años
Producto 1 $ 2,626.0 56% $ 6,020.0
Producto 2 $ 562.0 72% $ 3,421.0
Producto 3 $ 1,004.0 22% $ 7,621.0
Ilustrativo
Todos productos son marcas registradas de Pepsico
Bebidas
Filtro de Valores
Alineación de Valores
Filtro de Valor y ImpactoIngresos, margen, marca, regulatorio y/o filtro estratégico aplicado para priorizar proveedores de familias de productos
Nota: Cifras son ilustrativas
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1323.06.12
Características de Prácticas Exitosas
• Viajar en grupos – Visión Holística
– No importa mi función, participación externa e interna no es una opción – Gestión colectiva de riesgos de la cadena de suministro– Organizar/soportar acerca de valor (“riskonomics”) – Desplegar enfoques de “RACI” –
– Todos somos responsables
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1423.06.12
La Gran Verdad:
Riesgo, Calidad, Continuidad y Seguridad son responsabilidad de TODOS!!!
El Desafio de los 60 Minutos!
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1523.06.12
Errores Comunes
• Estrategia tradicional con un base en activos• “Adivina” de amenazas en vez de la “cuantificación” de amenazas• Estrategia apenas para riesgos operacionales• No aprovechar iniciativas, sistemas y procesos existentes• Pensar que es la responsabilidad de otra persona (pasivo) • TODO es Importante• Confianza sin verificación • Trabajar en Silos
Source: southofdub.blogspot.com
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1623.06.12
Una palabra final
• En resumen, las compañías no deberían renunciar a los beneficios de tener cadenas logísticas mas eficientes por las cuales han trabajado tanto
• Hay una “forma correcta” para re-optimizar su cadena de suministros, pero ello incluye incorporar la administración de riesgos en una forma que los gerentes de operaciones no han hecho antes
• El valor de las comunicaciones personales ha crecido tanto al interior como fuera de la compañía. Las mejores estrategias vendrán de juicios de negocios mas informados.