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CADENA DE VALOR Y ESLABONAMIENTOS PRODUCTIVOS

Por Luis Roberto Schnierle Mange

Asesor de Articulacin Productiva

Secretara de Economa del Gobierno del Estado de Sonora

INTRODUCCIN

En la actualidad es de suma importancia que las empresas mineras utilicen

herramientas avanzadas para la toma de decisiones en el entorno, complejo y

turbulento que enfrentan.

La habilidad en gestin estratgica es crucial en la industria minera, para

enfrentar los retos que tiene:

Precios cclicos y muchas veces no sincronizados con el ciclo de vida del

proyecto.

Fusiones y adquisiciones que cambian el entorno competitivo.

Demandas de grupos externos clave, tales como comunidades y gobiernos.

Nuevas tecnologas en toda la cadena de valor minera (exploracin,

minado, logstica y actividades de apoyo).

La necesidad de alineamiento con las expectativas y estrategias de la

matriz corporativa a la cual pertenece.

La necesidad de generar valor econmico para los accionistas.

Todo lo anterior sumado a las complejidades tcnicas e incertidumbres del

cuerpo mineralizado. Es por ello que las empresas mineras necesitan, de la

planeacin estratgica para enfrentar la complejidad y el cambio.

Con esta herramienta, las empresas construyen una propuesta de valor: el valor

que proponen los clientes.

La propuesta de valor contiene varios elementos que son tomados de los

proveedores y de los empleados y suministrados a los clientes. El valor genera

una preferencia que impulsa la adquisicin de bienes y servicios los que devienen

en los flujos financieros, que permiten que las empresas, sean rentables, crezcan

o sobrevivan.

Nos centraremos en la generacin de valor desde el punto de vista competitivo:

LA CADENA DE VALOR.

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La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de

la estrategia de una empresa. Bsicamente la cadena de valor es una

herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos

de la Ventaja Competitiva de una empresa, por medio de la desagregacin

ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.

Se entiende por ventaja competitiva a la ventaja comparativa (diferencia

relativa de costos de un pas o regin, respecto a otro en la produccin de un

bien o servicio) que no proviene de la dotacin especfica de recursos naturales

de un pas o de otros factores semejantes, sino de las habilidades y la tecnologa

que se incorporan a los procesos productivos.

Por lo tanto, de acuerdo al criterio que utilicemos a la hora de subdividir y

ordenar las actividades de la empresa, podemos definir distintos tipos de

cadenas de valor para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se

reproducen en libros y artculos no se puede decir que exista un modelo de

cadena de valor que sea superior al resto, sino que cada una de las cadenas tiene

sus inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para

aplicarlas a unos u otros contextos. Los tres modelos de cadenas que son ms

conocidos y que han marcado este concepto son: la desarrollada por la

consultora Mckinsey, la elaborada por Michael Porter de la Universidad de

Harvard, y la cadena de valor de servicios de Heskett, Loveman, Sasser y

Schlesinger.

La Cadena de Valor de Mckinsey & Company

Esta propuesta fue la primera en el desarrollo del concepto de cadena de valor y

de los modelos relacionados con ella. En 1980 Mckinsey & Company propuso un

modelo que busc desagregar a la empresa en una cadena de actividades

secuenciales, construida sobre el concepto de sistema de negocios. Es un

concepto que pone en evidencia el hecho de que todas las empresas son una

cadena de actividades que van desde la entrada de insumos, materias primas,

entre otros, por medio de compras u otros procesos, hasta el servicio post-venta.

Cada eslabn debe desempear un papel especfico en la contribucin de la

explotacin de las fuentes potenciales de ventajas competitivas sobre los

competidores.

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La Cadena de Valor de Porter

Otro modelo de cadena de valor, fue introducido por Michael Porter (1985) y

permite analizar cmo se relacionan las distintas actividades productivas en una

empresa para la creacin de sus productos y el desarrollo de su negocio. Las

actividades son clasificadas, a grandes rasgos, en actividades primarias y

actividades de apoyo. Aquellas que se refieren a la produccin, comercializacin,

entrega y servicio de post venta del producto, son las actividades primarias. Las

actividades de apoyo son aquellas que proporcionan los recursos (planificacin,

humanos, tecnolgicos, infraestructura, bienes de capital etc.) requeridos para

dar sustento a las otras actividades.

El concepto de cadena implica que estas actividades son interdependientes y

estn ligadas entre s, ya que los costos o la efectividad de una actividad

dependen de las otras actividades presentes en la operacin del negocio. La

cadena de valor se utiliza comnmente para analizar como una empresa

desarrolla sus distintas actividades para conseguir ventajas competitivas frente a

sus competidores.

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Cadena de Valor de Michael Porter

Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la

transformacin de materias primas e insumos en un producto terminados as

como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y

comercializacin, sin dejar de lado los eventuales servicios postventa que puedan

considerarse:

Logstica de entrada: Recopilacin de datos, recepcin, almacenamiento

y manipulacin de materias primas, materiales e insumos.

Procesos: Transformacin de materias primas, materiales e insumos en el

producto final.

Logstica de Salida: Depsitos, procesamiento de pedidos,

documentacin, informes y despacho de productos terminados.

Marketing y ventas: Publicidad, fuerza de ventas, promocin etc. Y

desarrollo de propuestas comerciales.

Postventa: Asistencia tcnica, mantenimiento y garantas.

Por su parte, las actividades de apoyo, son aquellas que sientan las bases para

que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su potencialidad:

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Infraestructura de la empresa: Planificacin, Contabilidad, finanzas y

gestin de inversiones.

Administracin de Recursos Humanos: Incorporacin de talentos,

capacitacin, motivacin y compensaciones.

Desarrollo de tecnologa: Diseo de productos y procesos, investigacin

de materiales, control, investigacin de mercado y gestin de tecnologa.

Compras y abastecimiento: Adquisicin de materiales, insumos, materias

primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros.

Adems de dichas actividades otro aspecto importante es el margen. En toda

empresa el margen est dado por la diferencia entre los ingresos totales y los

costos totales.

Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de

realizar sus actividades, emplear nuevos procedimientos, nuevas tecnologas o

diferentes insumos. Pero la empresa es algo ms que la suma de sus actividades;

estas forman una red o sistema interdependiente, conectado mediante enlaces.

Los enlaces se producen cuando una actividad afecta al costo o a la eficacia de

las otras. La buena coordinacin de las actividades enlazadas reduce los costos

de transaccin y genera mayor informacin para una mejor gestin. La cuidadosa

gestin de los enlaces en la cadena de valor de una empresa puede ser una

fuente decisiva de ventaja competitiva.

El Sistema de valor

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La cadena de valor de una empresa forma parte de un mayor flujo de actividades

que Porter llama el sistema de valor, el cual incluye a los agentes que aportan

insumos, los que cumplen con funciones de apoyo y a las empresas que

configuran los canales de distribucin. La ventaja competitiva es cada vez ms

una funcin de la gestin de todo el sistema.

Los enlaces no solo conectan las actividades dentro de una empresa sino que

tambin crean interdependencias entre una empresa y sus proveedores,

instituciones de soporte y canales de distribucin; una empresa puede crear

ventaja competitiva mediante la optimizacin o coordinacin de estos enlaces

con su entorno.

Los enlaces en un sistema de valor son fuente de innovacin y ventaja

competitiva; estos enlaces son difciles de medir y operativizar.

En el marco de la planeacin estratgica, segn sean las intenciones de

posicionamiento para la empresa, productos, servicios o marca, ser la

organizacin que debemos contemplar en la cadena de valor, de modo tal que

podamos materializar una adecuada conversin que impulse el cumplimiento de

los objetivos que se persiguen y que permita aventajar a la competencia en lo

referente a la propuesta de valor que se entreg al pblico objetivo.

Cadena de valor de Servicios Heskett, Sasser y Schlesinger

Hesket, Sasser y Schlesinger (1994), proponen que los empleados motivados,

leales y productivos transmiten valor a los clientes, quienes lo demuestran

transformndose en compradores y/o clientes leales. Esto es reflejado

directamente en los resultados financieros de la empresa.

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La Cadena de Valor de Servicios

Los autores afirman que una de las claves ms importantes para explicar el xito

de las empresas es la calidad de sus servicios y la orientacin al cumplimiento de

las necesidades de sus clientes. Sostienen que la estrategia orientada a ello se

basa fundamentalmente en:

1. Definir sus clientes.

2. Conocer sus deseos.

3. Cumplirlos.

Es el capital humano de la empresa el que se encarga de que esta estrategia

realmente se traduzca en una calidad superior del servicio y en valor agregado

para el cliente.

El concepto parte de la base de que el xito en los servicios se fundamenta en la

fidelidad del cliente, que implica un aumento de los beneficios y una mejora de

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la rentabilidad de la organizacin. Para que un cliente sea fiel es necesario que

est satisfecho; por lo tanto el valor que perciba del servicio recibido tiene que

ser elevado. Esta percepcin es subjetiva y depende de las expectativas previas

del cliente. El valor de un servicio es producido por los empleados, y para que

sea de alto valor, es necesario que stos tambin alcancen, elevados grados de

satisfaccin, aspecto que depende de la calidad del entorno de trabajo y la

calidad interna, que incluye conocimiento del producto y del cliente, as como

soporte tecnolgico y personal para desempear el trabajo.

El Anlisis de la Cadena de Valor de Michael Porter

El concepto fundamental que respalda a esta herramienta, es que toda

organizacin puede analizarse en virtud de la contribucin de valor que genera

cada una de sus actividades principales, as como el que emerge de la

interrelacin entre ellas. Para ilustrar nuestro anlisis utilizaremos el ejemplo de

la Cadena de valor la industria minera.

El modelo de Porter permite analizar el desempeo de una empresa organizando

el anlisis en virtud de cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo,

siendo cada una de estas actividades fuente potencial de ventajas competitivas

en costos o diferenciacin, cuyas relaciones permitan lograr un mayor valor

diferencial emergente que pueda ser apreciado y reconocido por los

compradores, en detrimento de otras ofertas de la competencia.

Cadena de Valor de una empresa minera

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La cadena de valor de la minera presenta, cinco macro procesos asociados al

ncleo operacional: Exploracin, Desarrollo, Extraccin, Procesamiento y

Comercializacin (Actividades primarias). Cada uno de estos macro procesos,

comprende actividades industriales diferentes lo que supone una constante

relacin entre unidades y/o empresas con la correspondiente sinergia

interempresarial.

El modelo porteriano, es muy riguroso en su conceptualizacin y muy complejo

en su aplicacin. En l se representan los distintos tipos de actividades que segn

su autor, configuran el valor; estas actividades en principio rara vez coinciden

con la clasificacin que hace la contabilidad o la estructura organizativa de la

empresa, factores que dificultan su identificacin. Los parmetros clave que

utiliza Porter para agrupar las actividades que den valor desde el punto de vista

estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa y que los factores que

condicionen el costo de la de la realizacin de la actividad, sean los mismos.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor

de la empresa. Iniciando por cada actividad genrica, se van identificando

aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificacin no es tan

sencilla, el problema reside en cmo definir esas actividades, hasta que nivel de

desagregacin se ha de llegar, que actividades seleccionar etc. En principio se

deben agrupar actividades con la misma tecnologa y comportamiento similar de

los costos, haciendo nfasis en aquellas actividades que representan una parte

importante de los costos y en aquellas que tienen un alto impacto en la

diferenciacin.

Tambin es necesario descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades,

porque su mutua influencia puede tener importancia estratgica. Podemos

definir interrelacin como la manera en que el desarrollo de una actividad de

valor, condiciona el costo o el resultado de otra. Dichas interrelaciones pueden

influir sobre la ventaja competitiva de dos formas: bien a travs de su

optimizacin o bien de su coordinacin.

Una empresa tiene ventaja en costos si su costo total de produccin es ms bajo

que el de sus competidores. Siendo tomadoras de precio, la bsqueda de la

ventaja en costo es la estrategia principal de toda empresa minera. Podemos

citar dos casos de empresas que han alcanzado el liderazgo en costos:

Pierina, en Per una operacin de Barrick, alcanz en 2003 el menor costo

a nivel mundial por onza de oro producida.

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Minera Escondida, en Chile operada por BHP Billiton, ha logrado el

liderazgo de costos a nivel mundial en la produccin de concentrados de

cobre.

Estos resultados han sido logrados en estas minas por una combinacin de

excelentes caractersticas geolgicas del yacimiento y la buena gestin de la

estrategia y las operaciones.

La cadena de valor nos ayuda a comprender el comportamiento de los costos de

la empresa minera de una forma amplia y completa, lo cual nos permite formular

estrategias eficaces de optimizacin de costos.

En cada sub-sector minero cobre, zinc, oro, etc.- solo habr una empresa con el

liderazgo absoluto en costos. Toda empresa minera aspira a producir a los costos

ms bajos posibles y debe plantearse objetivos de optimizacin de costos para

las actividades estratgicas de su cadena de valor: exploraciones, minado

concentracin, logstica comercial, relaciones comunitarias, medio ambiente

entre otras.

Como podemos apreciar en la tabla siguiente, Santa Eduviges es una empresa

minera en cuya cadena de valor hemos identificado ocho categoras genricas y

ms de 50 actividades especficas las cuales describen la forma en que esta

empresa organiza el conjunto de actividades que le permiten explorar, minar

concentrar, dar mantenimiento, transportar, comercializar y apoyar sus

operaciones mineras.

La identificacin de categoras de actividades y la subdivisin de las mismas en

actividades especficas se hizo agrupando aquellas actividades que son

estratgica y tecnolgicamente distintas o que representan una parte importante

del costo.

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Cadena de Valor de la Empresa Minera Santa Eduviges

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Actividades que crean o destruyen valor econmico

Para mejorar la posicin de costos, se debe examinar cada actividad de la

empresa buscando oportunidades de optimizacin de costos y responder las

preguntas siguientes: Qu actividades crean valor? y Qu actividades destruyen

valor? Cmo podemos reconfigurar la cadena de valor de la empresa para

mejorar la posicin de costos?

En el caso de Minera Santa Eduviges, el anlisis de actividades efectuado,

permiti la identificacin de cules son las actividades que crean o destruyen

valor para la mina.

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Para ello se compar cada actividad tal como se vena desarrollando con la

actividad en condiciones ideales de optimizacin. Cuando se encontr que una

actividad estaba en su nivel ptimo y que no poda ser mejorada en el corto o

mediano plazo, la conclusin era que dicha actividad est creando valor para la

empresa.

Por el contrario, si una actividad poda ser mejorada, simplificada, reducida o

eliminada con un cambio de proceso, la conclusin era que dicha actividad

estaba destruyendo valor.

El siguiente cuadro muestra algunas actividades de la cadena de valor de Santa

Eduviges que constituyen desventajas competitivas y que requieren importantes

esfuerzos de mejora y cambio. Se muestra igualmente, un resumen de las

oportunidades identificadas para reconfigurar las actividades y mejorar los

costos.

Actividades que destruyen valor en la empresa minera

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Actividades que destruyen valor por insuficiente evaluacin global

No siempre todas las actividades de la cadena de valor tienen que reducir su

costo, habr algunas en las cuales al hacer una evaluacin global, se concluye

que la empresa debe invertir ms a fin de optimizar la creacin de valor total. En

Santa Eduviges se encontr que las siguientes actividades tenan esa

caracterstica:

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Actividades que destruyen valor por insuficiente inversin

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En la figura siguiente se presentan las actividades estratgicas que cuentan con

potencial de mejorar su posicin de costos de Santa Eduviges y que permitirn

una importante reconfiguracin de su cadena de valor.

Actividades estratgicas con potencial de mejorar la posicin de costos

Minera Santa Eduviges

Actividades vinculadas a la creacin de valor social y ambiental

Si analizamos con cuidado la cadena de valor de Minera Santa Eduviges, se

aprecia que existe un gran retraso en actividades vinculadas a la creacin de

valor social y ambiental. Durante mucho tiempo las cadenas de valor de las

empresas mineras no tomaron en cuenta las actividades de gestin social y

ambiental.

Todava, actualmente existen cadenas de valor de empresas cuyas actividades de

gestin social o ambiental son insuficientes y estn destruyendo valor. En la

siguiente tabla se muestra una relacin de actividades de gestin social y

ambiental posibles en una empresa minera.

Cabe hacer notar, que estas actividades van cambiando de manera significativa a

lo largo del ciclo de vida del proyecto minero, desde el inicio de actividades

hasta el cierre de la mina.

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Actividades vinculadas a la gestin ambiental y social

Eslabonamientos dentro de la cadena de valor de la empresa

Las actividades en la cadena de valor de toda empresa estn eslabonadas unas

con otras y de esa manera forman la cadena de valor. Por ejemplo, la

perforacin primaria (una actividad de valor) tiene un impacto grande en los

costos de perforacin secundaria (otra actividad de valor) y en carguo y acarreo

(tambin actividad de valor), si no est bien realizada, la perforacin primaria

incrementa los costos de uas de palas, cables de izar, llantas y mantenimiento

de equipos de transporte.

Las tecnologas de la informacin y comunicacin ha influido sustancialmente la

forma de operar en las empresas mineras. Ya se trabaja con conceptos como la

gerencia on-line, o la toma de decisiones on-line. Esto supone un slido

eslabonamiento al interior de las diversas reas de la empresa a fin de optimizar

resultados.

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En algunos casos se comete el error de analizar el costo de actividades

individuales sin tomar en cuenta los eslabonamientos, que tienen una incidencia

en el costo. Por lo tanto, resulta muy importante identificar que actividades

estn eslabonadas a fin de conseguir una optimizacin de costos. En las tablas

siguientes se muestran ejemplos de eslabonamientos que crean valor o que

destruyen valor para el caso de minera Santa Eduviges. Los eslabonamientos que

crean valor, permiten reducir el costo total, as tenemos que la buena gestin de

inventarios optimiza el mantenimiento de equipos y ste a su vez, permite

niveles deseados de disponibilidad de equipos.

Ejemplos de eslabonamientos que crean valor en Santa Eduviges

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Ejemplos de eslabonamientos que destruyen valor en Santa Eduviges

Eslabonamientos con proveedores y stakeholders

Las actividades de valor de una empresa tambin estn eslabonadas con las

actividades de sus proveedores y stakeholders y hay una serie de oportunidades

de crear un valor. En la industria minera se dan estrategias que consideran los

vnculos con proveedores y sus stakeholders y hay una serie de oportunidades de

crear valor optimizando dichos eslabonamientos.

En el sector minero se dan estrategias que consideran vnculos con proveedores

y stakeholders destacando las que se muestran en la figura siguiente:

La contratacin de servicios con comunidades y gobiernos locales.

La integracin logstica con proveedores.

La tercerizacin de actividades de valor.

El vnculo debe ser manejado de manera que tanto la empresa como su

proveedor se beneficien.

El termino stakeholders (partes interesadas) agrupa a trabajadores,

organizaciones y accionistas entre muchos otros actores clave que se ven

afectados por las decisiones de una empresa.

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Eslabonamientos de la empresa minera con proveedores y stakeholders

Generar confianza con ellos, es fundamental para el desarrollo de una

organizacin.

Control de los impulsores de costos de las actividades

Un impulsor de costo es un factor estructural que influye sobre el nivel y

comportamiento del costo de una actividad. Por ejemplo el costo de los insumos

comprados es un impulsor del costo de mantenimiento, o la escala de produccin

es el impulsor de los costos de recuperacin en una planta concentradora.

Por ello se debe tratar de identificar cules son los principales impulsores de

costos en la cadena de valor a fin de controlar el comportamiento del costo. En

la tabla siguiente se identifican varios impulsores de costo importantes en

minera.

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Impulsores de costo en empresas mineras

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Eslabonamientos productivos en la Industria Minera

Qu significa eslabonamiento para la industria minera? Lo podemos definir de

diferentes maneras:

Cuantitativamente como insumos y productos en la operacin minera.

Cualitativamente en trminos de las relaciones entre empresas en la

cadena de suministro incluso solo como intercambio de ideas,

En un ambiente de negocios, los eslabonamientos se utilizan para definir

cualquier interaccin entre diferentes empresas orientadas a obtener beneficios

y pueden tomar variadas formas como contratos de suministro, Joint ventures o

ms informalmente, compartir informacin de mercados o tecnologas.

Al configurar una mina de oro, cromo, hierro, plata etc. se generan dos grupos

principales de eslabonamientos. Los primeros incluyen eslabonamientos hacia

atrs (a la mina) y eslabonamientos hacia delante (a los procesadores del

producto de la mina). Los segundos incluyen eslabonamientos laterales (a las

industrias o las organizaciones que proporcionan insumos tecnolgicos, recursos

humanos e infraestructura) y eslabonamientos de migracin lateral (desarrollo o

usos alternativos de tecnologas genricas utilizadas en la industria).

La secuencia, escala y profundidad del desarrollo de eslabonamientos

subsecuentes estar influenciado por factores residentes como son tamao, tipo

y localizacin del mineral minado; disponibilidad de infraestructura fsica de

soporte; calidad de la mano de obra; practicas en materia de cadena de

suministros a nivel corporativo; el ambiente legal y el involucramiento por parte

del gobierno y las empresas productoras para impulsar el proceso.

En conjunto, estos eslabonamientos forman un sistema de partes individuales que

pueden operar y funcionar independientemente una de otra logrando su plena

operacin a travs de la interaccin, como se muestra en la figura siguiente.

Cada participante est conectado a los otros y a las necesidades de la industria

para visualizarse como un sistema integral.

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Eslabonamientos en la industria minera y relaciones entre firmas

Eslabonamientos hacia delante

Colectivamente los eslabonamientos hacia delante se refieren a las variadas

relaciones interfirma, directas e indirectas conectando una industria con sus

proveedores o cadena de suministro. Se basan generalmente en interacciones de

oferta y demanda verticales, horizontales y tecnolgicas entre firmas

productoras, fabricantes especializados, proveedores de insumos, agentes y

distribuidores, as como proveedores de servicios que evolucionan durante la vida

de una operacin.

El grado de diversificacin econmica local tambin depende fuertemente del

desarrollo de los eslabonamientos subsecuentes, entre el primer nivel de

proveedores que dan soporte a la mina directamente y los proveedores que dan

soporte a estos. Como cada proveedor se expande, su dependencia de otra

empresa crece. Este proceso es continuo y el efecto multiplicador se incrementa

con cada eslabonamiento adicional.

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Eslabonamientos hacia Atrs

Los eslabonamientos hacia atrs trazan la inter-conectividad de un sector a otros

en la economa regional. Una cadena de valor minera, tpica comprende seis

etapas (ver figura siguiente): exploracin, minado, procesamiento de minerales,

fundicin y refinacin, semi-manufactura (produccin de bienes de consumo

intermedio) y manufactura de producto final.

Principales etapas en la cadena de valor de la minera

El arranque de la mina es generalmente el principal producto de la etapa de

minado y es el insumo primario en la etapa de procesamiento del mineral. El

concentrado resultante es el insumo clave de la etapa de fundicin y refinacin.

El producto refinado es entonces convertido en productos semi-fabricados

(bienes de consumo intermedio) y al final de la cadena de valor, tales productos

son consumidos por una variedad de sectores industriales.

Eslabonamientos laterales

La minera en virtud de su escala y alcance de actividades crea la masa crtica

necesaria para establecer otras reas como servicios financieros, energa,

logstica, comunicaciones, desarrollo tecnolgico y competencias. La profundidad

y extensin de tales eslabonamientos laterales en la economa regional tienen

una influencia determinante sobre los eslabonamientos subsecuentes, hacia atrs

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y hacia delante, particularmente ms debajo de la cadena de valor minera donde

insumos tales como investigacin y desarrollo, competencias, tecnologa y la

infraestructura incrementan su importancia. En sntesis, son las empresas de

soporte y relacionadas, crticas para la competitividad y operacin de la industria

minera

Los eslabonamientos de migracin lateral o tecnolgicos, se refieren al

aprovechamiento del conocimiento genrico incrustado en las tecnologas y

productos desarrollados para brindar soporte y sostener el sector minero, para el

uso en aplicaciones de otros sectores (no relacionados).

Ejemplos de eslabonamientos de migracin lateral