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BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BSC CMI

DBA VICTORIANO ZACARAS RODRGUEZ GERENCIAR SLO POR INDICADORES FINANCIEROS ES UN SUICIDIO El escenario de las empresas ha cambiado, tambin sus activos. Hoy los intangibles ocupan un lugar cada vez ms predominante. Segn un informe de la Revista Fortune 9 de cada 10 estrategias aprobadas por la Direccin de una Organizacin nunca llegan a implementarse operativamente. Por qu?

1. Porque la misma no se comunica a todo el personal. 2. Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 4. Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta de control de gestin) 5. Porque no se definen los factores claves de xito. 6. Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la ejecucin del

plan. Las empresas cuando tienen que definir sus estrategias se encuentran frente a dos necesidades: por un lado definir la estrategia, y por el otro, implementarla. Definir la misma puede resultar complicado, pero en la implementacin es donde la mayora encuentran la mayor dificultad. Desde la poca de la Revolucin Industrial, siglo XIX, el control financiero de las empresas vigilaba el uso productivo del capital, a travs del rendimiento del capital empleado (ROCE) el ROI, el EVA (Valor aadido econmico) y el cash flow. Todo este nfasis en la implementacin de sus estrategias se encontraba en cumplir con el presupuesto, y privilegiaban el seguimiento de los factores e indicadores financieros de su empresa, los que traducen parcialmente estrategia en metas operativas. POR QU LOS INDICADORES FINANCIEROS YA NO ALCANZAN? Porque no son suficientes para medir si se estn logrando o no ventajas competitivas. Las cules hoy previenen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad del servicio, calidad de procesos, tecnologa e innovacin. Porque estando inmersos en el ao 2013 tenemos claro la existencia de un capital intangible, que hoy es necesario medir y que tiene tanto o ms valor que el activo inmovilizado, este capital intangible es el capital intelectual que aporta el personal de su empresa, y el capital que aportan los clientes a su empresa. Actualmente, una de las claves para lograr el xito se encuentra en ampliar las perspectivas de su negocio. Conocer a la empresa de manera financiera es muy til, pero no tiene sentido si no se comprende de donde surgen esos resultados, si no se sabe por qu razn se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no se logran. Para alcanzar ventajas competitivas en el tiempo, se necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestin financiera con el capital intangible de la empresa. Continuar gerenciando una empresa prestando atencin slo a los indicadores financieros hoy es un suicidio, ya que ellos, slo informan lo que ya pas, no informan el clima laboral de su empresa, ni la satisfaccin de sus clientes, ni la calidad de elaboracin de sus productos y servicios. La implementacin de una estrategia no es un modelo matemtico integrado por frmulas que se cumple maravillosamente. Por el contrario, para implementarla se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran la estrategia difcilmente se cumplir. Por ello la siguiente frase: Lo que no se puede medir no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede mejorar

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SISTEMATIZACIN DEL BSC. Una vez que se tiene hasta lo anterior, se procede a sistematizar la obtencin de la informacin base para el llenado del BSC, inicialmente podra pensarse que se requiere de un software especializado, sin embargo, ello no es estrictamente necesario, sobre todo el inicio de la implementacin de un BSC, ya que existen en el mercado diversas opciones para gestionar un BSC, pero mientras la empresa no haya hecho el ejercicio de gestionar su estrategia a travs de un BSC no tendr claro qu requisitos debe tener el software a adquirir. En ese sentido, es recomendable que en una primera fase, se trabaje el BSC en una hoja de clculo simple. Una vez que la empresa se haya acostumbrado al uso del BSC como una herramienta de gestin y no como una simple relacin de indicadores, se podr pensar en adquirir un software que permita gestionarlo.

PARA LOGRAR EL XITO EN SU IMPLEMENTACIN SE NECESITA:

1. Compartir el conocimiento, que la visin, misin, los valores y los objetivos estratgicos de la organizacin sea conocida y comprendida por todo el personal.

2. Feedback estratgico de doble bucle, cada uno tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que l, desde su puesto de trabajo, est ayudando a conseguir, de esta manera estar motivado para continuar alineado con la misma.

3. Indicadores financieros y no financieros, establecer un sistema de medicin estratgico que informe el grado de avance de la estrategia, si se carece de esta informacin slo se podr medir resultados finales y con esto se descarta la posibilidad de corregir sobre la marcha.

NOTA FINAL

En los entornos competitivos de hoy no es posible gerenciar una empresa sin tener un tablero de mando permanente sobre su desempeo. Una empresa no puede controlar lo que no mide. Es muy difcil ganar un juego sin conocer el marcador, sin saber qu se est logrando y cules son las limitaciones al logro. Reiterando se ha afirmado que lo que no se mide, no se mejora.

Un cambio de cultura hacia la medicin como estrategia de mejoramiento continuo es el nico camino que tienen las organizaciones para crecer, permanecer y generar utilidades.

La planeacin estratgica hay que hacerla realidad en su implementacin concreta ante el mercado y el cliente. Esa implementacin tiene que ser medida como condicin para conocer el desempeo de la organizacin frente al mercado, el cliente y sus grupos de referencia. Ese es el gran reto en la era de la competitividad.

DBA VICTORIANO ZACARAS RODRGUEZ