2

A mi hijo Alejandro que me hace luchar lo imposible.

3

Agradecimientos: Con mucha sinceridad, a mis profesores de Santiago y La Habana por sus valores y su conocimiento; sobre los cuales seguimos construyendo futuro. A mis compaeros de Universidad y Trabajo por su amistad verdadera y perdurable. A Farmacias Ahumada por la confianza brindada. A mi familia. A mi esposa, especialmente.

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Tabla de Contenidos: Pgina

Resumen ....................................................................... 5 Introduccin ....................................................................... 6 Objetivos ....................................................................... 8 Materiales y Mtodos I- Caractersticas del local: ................................. 9 II- Recursos humanos del local: .................................. 10 III- Determinacin de los parmetros de resultados econmicos del local. .................................. 11 IV- Determinacin de los parmetros de productividad del local. .................................. 13 V- Metodologa usada para la deteccin de Problemas .................................. 14 VI- Metodologa usada para deteccin y devolucin de medicamentos vencidos y asignacin de responsabilidades al vendedor. ................................. 14 VII- Metodologa usada para dispensacin segura de medicamentos con receta. ................................. 15 VIII- Metodologa usada para la gestin de mximos y mnimos. ................................. 16 IX- Metodologa usada para la destruccin de medicamentos vencidos. ................................. 16 X- Nuevo protocolo de servicio al cliente. ................. 17 Desarrollo ........................................................................ 18 Resultados y Discusin .................................................. 21 Conclusiones ............................................................... 25 Bibliografa ................................................................ 25 Anexos ................................................................ 26

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RESUMEN Se intenta gestionar eficientemente un local de farmacia durante 14 meses,

formando un equipo de trabajo que determine los principales problemas por los

que atraviesa el local y proponga acciones para solucionarlos. Para alcanzar

estos objetivos se utilizan mtodos vigentes y otros novedosos, como la

metodologa usada para la devolucin de medicamentos vencidos y asignacin

de responsabilidades al vendedor; para la dispensacin segura de

medicamentos con receta; para la gestin de mximos y mnimos y el nuevo

protocolo de servicio al cliente. Se logran mejorar los parmetros de gestin y

productividad alcanzando excelentes resultados econmicos, as como una

mejora sustancial en la calidad del servicio brindado.

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INTRODUCCIN El Qumico-Farmacutico recin graduado en Chile tiene como destino laboral

mayoritario las farmacias comunitarias. Esta situacin se hizo ms profunda

con el auge de las cadenas de farmacias privadas desde la dcada del 80 y se

ha mantenido en el tiempo amparada fundamentalmente en una legislacin que

seala la necesidad de la presencia de un profesional qumico -farmacutico o

farmacutico ejerciendo la Direccin Tcnica al menos ocho horas diarias en

cada farmacia en funciones (2).

El mercado farmacutico nacional, por otra parte, se distribuye

fundamentalmente entre tres de estas cadenas de farmacias y a pesar de los

buenos ndices econmicos que muestra el pas existen claras evidencias de

saturacin que se hacen ms palpables en determinadas zonas geogrficas

con alta densidad de locales de farmacia. Esto trae como consecuencia una

elevada competencia, sostenida en el tiempo y con efecto marcado en precios

y servicios, la que si bien en un primer momento beneficia a los consumidores,

a largo plazo implica una baja en mrgenes y aporte que comienzan a frenar

tanto los planes de expansin de las empresas involucradas como la entrada al

mercado de nuevos productos farmacuticos.

El propio mercado laboral se ve tambin afectado con estas nuevas

condiciones que disminuyen las tasas de contratacin de profesionales

farmacuticos. Esta disminucin se hace extensiva tambin a otros

profesionales o tcnicos no farmacuticos que desarrollan habitualmente en los

locales de farmacia labores de gestin y administracin y que son traspasadas

al qumico-farmacutico.

Las nuevas condiciones implican, por tanto, nuevos desafos para los

profesionales farmacuticos que trabajan en locales de farmacias

pertenecientes a grandes empresas y que se ven abocados a ejercer

responsabilidades de gestin y administracin de sus locales con formatos de

venta que van desde la farmacia clsica, con todos los productos detrs del

mesn de farmacia, a los grandes drugstores o minisupermercados donde el

nmero de unidades puede llegar a estar alrededor de las 12.000 y el nmero

de personas bajo su cargo sobrepasar las dos decenas.

Ejercer este tipo de tareas , hecho que de por s ha estado presente

histricamente a diferentes escalas desde el inicio mismo de nuestra profesin,

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va a depender de la vocacin, la formacin y las aptitudes del profesional . Es

bueno considerar, sin embargo, que en un mundo cada vez ms globalizado y

por tanto con ms variables de cambio en la vida prctica, estar preparados

para desarrollarnos en cualquier medio o condicin es una ventaja en el camino

del xito profesional.

En agosto del 2003 , aun siendo estudiante de esta Facultad, se me

encomend la tarea de administrar uno de los locales de farmacia de una

prestigiosa cadena farmacutica. La encomienda era difcil, El local por una

parte se encontraba entre los primeros en ventas dentro de la cadena con una

gran afluencia de pblico y por otro lado tena un historial de baja rentabilidad,

problemas de recursos humanos y recin haba clasificado como el segundo en

mermas para la cadena farmacutica a nivel nacional con una prdida de ms

de $ 14 millones en tres meses.

Mi primera visita fue impactante. Aunque tena alguna experiencia en locales

de farmacia de venta similar nunca me haba tocado enfrentarme a un local tan

grande, con tantas variables a controlar las 24 horas. Estaba convencido, sin

embargo, de que si conformaba un buen equipo e impulsbamos sanos y

novedosos mtodos de trabajo podamos lograr el xito esperado y cumplir con

la responsabilidad encomendada.

Este trabajo pretende mostrar nuestra experiencia en la gestin de un local de

farmacia perteneciente a una cadena de farmacias y con ello contribuir a formar

una visin de mtodos de trabajo, gestin de recursos humanos y orientacin

a resultados que aumenten paralelamente la calidad del servicio brindado a la

comunidad de clientes y la seguridad en la dispensacin adecuada de

medicamentos.

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Objetivos: General: Gestionar eficientemente un local de Farmacia. Especficos:

1. Formar un equipo de trabajo.

2. Identificar los problemas ms importantes y sus causas.

3. Proponer y discutir soluciones.

4. Crear mtodos de trabajo innovadores que funcionen en el local y sean

aplicables al resto de la organizacin.

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MATERIALES Y MTODOS:

El local de Farmacia escogido para realizar esta prctica se ubica en una

comuna perifrica de la ciudad de Santiago de Chile y pertenece a la empresa

Farmacias Ahumada S.A. En pos de mantener la confidencialidad de los datos mostrados no se detalla la direccin del establecimiento.

I- Caractersticas del local: Local con formato de ventas tipo Drugstore. Horario continuado (URGENCIA). Presta servicio de Despacho a Domicilio. Recibe mercaderas del Centro de Distribucin de lunes a sbado. rea total Sala y Farmacia : 383,1 m2 . Existencia fsica en segundo piso

de un espacio para colacin y otro para bodega.

No existe bodega de medicamentos, slo de productos no farmacuticos.

Acceso peatonal y vehicular Un espacio en Farmacia destinado a GNC.( Store win Store). 5 cajas cobradoras en Sector Farmacia y 2 cajas en Sector Sala.

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II- Recursos humanos del local: 22 trabajadores dependientes distribuidos segn el siguiente

organigrama:

Personal no dependiente de la empresa anexo al local:

1 Administrador

1 Qumico-Farmacutico Director Tcnico

3 Qumico-Farmacuticos Director Tcnico Complementario

8 Vendedores Multifuncin ( Auxiliares farmacia )

5 Asistentes Multifun-

cin

2 Servicios

Apoyo Logstico

1 Encargado Inventario

SECTOR FARMACIA SECTOR SALA

1 Asesora Cosmticos 3 Guardias de Seguridad

1 Vendedor GNC

3 Estacionadores

vehculos

Promotoras de Marcas.

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III- Determinacin de los parmetros de resultados econmicos del local.

1. Ventas:

Existe un sistema de determinacin electrnica que permite la visualizacin en lnea de la venta realizada por cada caja,

desglosada en todas las formas de pago.

El sistema cuantifica la venta total por da del local y la acumulada en el mes en curso.

La venta registrada de esta forma incluye el Impuesto al Valor Agregado ( IVA ), por lo que es necesario para el anlisis de

costos determinar la venta sin este impuesto o Venta Neta.

Venta Neta = Venta Bruta /1.19

2. Costos:

Se refieren al costo primario ( lo que cuesta la compra al proveedor de cada una de las unidades vendidas).

Se determina electrnicamente a partir de informacin provista por la Gerencia Comercial.

3. Margen inicial:

Es el margen primario y se determina mediante la diferencia entre ventas netas y costo.

4. Merma:

Es la suma de los costos de los productos que formaron parte del inventario del local y que sin haber sido vendidos ya no se

encuentran fsicamente. Su causa mayoritaria es el hurto, pero

tambin estn consideradas las prdidas por problemas tcnicos

que afectan a los productos.

Se determina de dos formas: Inventario diario de los productos: Diariamente se inventaran determinados sectores del local y los resultados de merma se van

acumulando en un informe denominado Bodega de Merma.

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Inventario general de productos: Una vez cada tres o seis meses se inventara todo el local.

La merma del perodo es igual a la suma de ambos resultados.

5. Otros ingresos:

Se refieren a ingresos relacionados con arriendos a terceros de sectores del local.

6. Margen Bruto: MB = Ventas Netas Costos Merma + Otros ingresos.

Margen/Ingresos = MB/Venta

7. Gastos de Personal:

Es la suma de la renta bruta de todo el personal dependiente.

8. Arriendo:

Es el monto del arriendo del terreno o local. 9. Otros gastos generales:

Incluyen los gastos relacionados con los servicios bsicos, transporte de personal, insumos, etc.

10. Gastos de Administracin y Ventas: GAV = Gastos Personal + Arriendo + Otros gastos generales.

11. Ebitda: ( del ingls: Earnings before Interest, Taxes Depreciations and Amortizations).

Son los Beneficios antes de impuestos, amortizaciones e intereses.

Ebitda = Margen bruto - GAV

Es el aporte monetario del local a la empresa. ( No considera la depreciacin de los activos).

Ebitda/Ingresos = Ebitda/(Ventas+Otros ingresos)

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IV- Determinacin de los parmetros de productividad del local.

1. Nmero de vales:

Se determina electrnicamente por el nmero de boletas emitidas por el local en un da.

2. Vale promedio:

Se determina dividiendo la venta bruta de un da por el nmero de vales del da. La misma accin puede realizarse para cada caja o

para cada vendedor.

3. Unidades Vendidas:

Se refieren al nmero de unidades de productos vendidas por el local. Se pueden separar en unidades Farma ( medicamentos y

accesorios mdicos) y unidades No Farma ( consumo masivo).

4. Unidades por vale:

Nmero de unidades promedio de cada vale.

U/vale = Total unidades vendidas / nmero total de vales

5. Vales por Vendedor: = Nmero de vales diarios / nmero de vendedores presentes.

6. Unidades repuestas por personal de sala: = Unidades que trae el transporte de abastecimiento/ nmero de

reponedores. 7. Comisin Diferenciada:

Comisin sobre la venta bruta que gana un vendedor por la venta de productos con mayor margen para la empresa.

Vara fuertemente por laboratorios y productos. 8. Venta de Comisin Diferenciada:

Parte de la venta total que afecta a los productos que dejan comisin al vendedor.

14

V- Metodologa usada para la deteccin de problemas

Solicitud de una auditoria de la contabilidad del local, con el objeto de que transparentramos el manejo de valores y el estado de los documentos

legales.

Inspeccin visual al local, chequeando en un primer acercamiento el estado general de los activos fijos, el aseo y el nivel de inventario en sala y

bodega.

Observar el funcionamiento diurno y nocturno, estimando el nivel y calidad del servicio brindado en horas de baja y alta venta y relacionarlo con

la dotacin presente.

Revisar los Libros de Recetas, Control de Psicotrpicos y Estupefacientes y Libro de Reclamos.

Solicitar informes a Casa Matriz sobre los principales productos mermados en los inventarios anteriores, de preferencia por categoras para

determinar zonas de mayor merma.

Analizar los principales indicadores de resultados y productividad del local de enero a julio de 2003.

Establecer reuniones con todo el personal en conjunto y en forma individual, siempre con nimo distendido y constructivo para determinar los

puntos de quiebre o crticos en la gestin y el servicio. VI- Metodologa usada para la deteccin y devolucin de medicamentos vencidos y asignacin de responsabilidades al vendedor.

1. Dividir las peinetas de la zona de medicamentos en cuadrantes y

numerarlos.

2. Asignar cuadrantes a cada vendedor y responsabilizarlos de esa zona

en las labores relacionadas con los vencidos, el aseo, la prevencin de

mermas y los quiebres de stock.

3. Publicar un calendario de devoluciones fragmentado en cada peineta

acorde a la ubicacin fsica de los productos de cada laboratorio.

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4. Implementar una zona de riesgo separada dentro de la farmacia para

exhibicin de productos con vencimiento cercano, siendo esta

responsabilidad del Qumico-Farmacutico.

5. Solicitar a los vendedores trasladar hacia esa zona todos los

medicamentos que tengan fecha de vencimiento dentro de los prximos

tres meses.

6. El Qumico-Farmacutico tiene la responsabilidad de separarlos de

acuerdo al calendario vigente de devoluciones para cada laboratorio o

destruirlos cuando ya no tengan canje.

7. Los medicamentos incluidos en la zona de riesgo son vendibles si el

vencimiento an no se hace efectivo y la venta debe contar con la

autorizacin del Qumico-farmacutico y el conocimiento del cliente.

8. Al inicio del proceso se realizar una marcha blanca con el fin de

sacar todos los medicamentos vencidos sin definir responsables.

9. A partir de entonces cada vendedor se hace responsable del

vencimiento de los medicamentos en el sector a su cargo.

10. El qumico-farmacutico es exclusivo responsable de la vigencia de los

productos farmacuticos psicotrpicos y estupefacientes, por lo cual

debe tomar todas las medidas que considere pertinentes, obviando el

protocolo anterior.

VII- Metodologa usada para dispensacin segura de medicamentos con receta.

1. Tomar la receta y leerla completa.

2. Determinar si la prescripcin es para nios o adultos. Consultar al cliente

en caso de duda.

3. Si trae varios medicamentos intentar relacionar uno con otro.

4. Si hay dudas de ortografa:

Preguntar al cliente si sabe qu medicamento se le recet y si tiene la certeza y parece lgico, dispensar.

Preguntar al Qumico-Farmacutico en caso de duda. 5. Si el cliente desea otro medicamento alternativo ms econmico

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dispensarle aqul que le resulte ms accesible pero con su

consentimiento por escrito en el reverso de la receta.

6. Particularmente en el caso de los antibiticos intentar

dispensar el tratamiento completo.

7. Si el cliente lo desea y siempre que sea posible, colocar una etiqueta

con las indicaciones mdicas en la caja y transcribir informacin mdica

de dosificacin.

8. Ofrecer siempre medicamentos o accesorios complementarios y las

ofertas del local.

9. Si maneja alguna informacin que sea de utilidad al cliente para su

terapia, entregarla.

VIII- Metodologa usada para la gestin de mximos y mnimos. 1. Se solicitan al rea de administracin de inventarios de la empresa los

siguientes listados:

a) Productos con inventario en el local por encima del mximo asignado.

b) Productos con mximo cero en el local y con venta en los ltimos tres

meses.

c) Productos con mximo cero en el local y con venta en los ltimos tres

meses dentro de la cadena.

2. Con la informacin incluida en la lista a) se solicita una reversa de

inventario, devolvindose el sobrestock a la Bodega Central.

3. Utilizando las listas c) y d) se solicita a los auxiliares de farmacia marcar

los productos que recuerden les han sido solicitados por algn cliente.

Se realiza un anlisis de esta informacin y para los productos

seleccionados se enva una solicitud de creacin de mximos a la Bodega

Central.

IX- Metodologa usada para la destruccin de medicamentos vencidos.(3)

1. Si se trata de medicamentos que se dispensan con receta corriente no retenida se destruyen en el mismo local y se eliminan por el sistema natural

de desague.

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2. Si se trata de medicamentos clasificados como psicotrpicos o

estupefacientes se enva al Servicio de Salud correspondiente una solicitud

para autorizar su destruccin y rebaja en el libro de control.

3. El Servicio de Salud procede entonces a la destruccin de los productos y

enva posteriormente una resolucin que autoriza efectuar la rebaja en el

libro de control.

X- Nuevo protocolo de servicio al cliente. 1. Saludo cordial:

Buenos das , buenas tardes o buenas noches.

2. Si el cliente presenta una receta seguir la Metodologa VII para la dispensacin segura.

3. Si el cliente viene sin receta:

Determinar si es posible dispensar el medicamento solicitado de acuerdo a las regulaciones informadas por el Director Tcnico de la Farmacia.

Si el medicamento no puede ser despachado sin receta ofrecer una alternativa dispensable y de utilidad para la necesidad del paciente.

Si el paciente no desea ese medicamento, o no existe la alternativa, negar

la venta.

Si el medicamento puede dispensarse sin receta: a) Ofrecer la alternativa ms conveniente para la farmacia ( productos con

comisin diferenciada).

b) Ofrecer productos complementarios.

c) Informar ofertas vigentes.

Si el medicamento puede ser dispensado y no existe inventario en el local contactar al Qumico-Farmacutico, quien determinar si es posible contar

con l dentro del da, al otro da o indicar el local donde encontrarlo. En

ltimo trmino, simplemente negar la venta.

4. Consultar por la forma de pago. Si en ella viene registrado el nombre del

Cliente, comenzar a llamarle por este.

5. Solicitar siempre una donacin para la Fundacin Las Rosas realizando la

siguiente pregunta:

Desea donar parte de su vuelto a la Fundacin las Rosas?

6. Despedida cordial: Gracias. Hasta luego.

18

DESARROLLO:

Nuestro primer desafo al asumir la administracin de este local de farmacia

tipo drugstore (ver Materiales y Mtodos parte I) fue conformar un equipo de trabajo que fuera capaz de determinar dnde estaban los principales problemas

y proponer y ejecutar acciones para revertir los resultados negativos. Las

inspecciones preliminares realizadas mediante la revisin del Libro de Recetas

permitieron constatar la existencia de un Sumario Sanitario en curso por parte

del Servicio de Salud, ocasionado por irregularidades en el control de los

productos psicotrpicos. La falta de conocimiento sobre esta situacin por el

Supervisor de la zona, entre otros agravantes, determin el cambio de Director

Tcnico del establecimiento. Si bien este hecho fue detectado casualmente al

realizar la parte inspectiva de nuestra tarea, por respeto no interferimos en

informarlo al Supervisor, aunque por una cuestin de tica no poda

mantenerse oculto ante la jefatura superior por lo que le sugerimos dar cuenta

del mismo.

Dentro de las modificaciones llevadas a cabo en la parte de sala promovimos

al Encargado de Inventario a Jefe de Sala, aumentando de este modo sus

facultades y su remuneracin. Se conform entonces un equipo directivo

formado por el Administrador , el Director Tcnico Qumico-Farmacutico , los

tres Directores Tcnicos complementarios Qumico-Farmacuticos y el Jefe de

Sala. El resto del equipo de trabajo est detallado en Materiales y Mtodos parte II. Resulta difcil definir las caractersticas de un liderazgo a travs de los modelos

tpicos establecidos en la literatura especializada sobre el tema. Por ello

preferimos definir nosotros las bases sobre las cuales se desarrollara nuestro

trabajo: honestidad total, comunicacin vertical y horizontal fluida, tolerancia y

metas claras, todo unido a un fuerte trabajo en el rea de los recursos

humanos. Para ello nos apoyamos en los parmetros de gestin y

productividad de que disponamos en el local y en aqullos que nos

proporcionaba mensual o trimestralmente la Casa Matriz (ver Materiales y Mtodos partes III y IV).

19

Se realiz una primera evaluacin de la situacin del local separando los

problemas por sectores: Farmacia y Sala. Concentramos nuestros esfuerzos en

los problemas principales y ms graves, tratando de determinar sus causas.

Para la determinacin de problemas y causas se sigui la metodologa descrita

en Materiales y Mtodos parte V. Los principales problemas por sector encontrados y sus causas son mostrados

en los Cuadros I y II del Anexo, as como las principales soluciones propuestas en cada caso, pero es interesante describir con mayor detalle algunos puntos.

En el sector de Farmacia encontramos 12 grandes problemas que perjudicaban

el nivel de servicio que aspirbamos brindar:

Presencia de un sumario sanitario en curso por el Servicio de Salud originado por un descontrol en el registro de psicotrpicos.

Un stock de estupefacientes vencidos en el local, los que an cuando no estaban a la venta la perjudicaban .

Una gran cantidad de medicamentos vencidos en la zona de venta. Para ambos tipos de productos farmacuticos se sigui el procedimiento

descrito en Materiales y Mtodos parte VI (que considera el sistema de extraccin de vencidos) y el descrito en Materiales y Mtodos parte IX ( para su destruccin).

Riesgo de descongelamiento e incorrecto estado del refrigerador destinado a los medicamentos que requieren una cadena de fro. Este ya haba sido

encontrado descongelado en una oportunidad.

Falta de limpieza e higiene en el sector y en el patio aledao, lo que poda acarrear plagas y adems una mala imagen al local.

Grave presencia de errores de dispensacin de medicamentos. Se haban producido al menos tres errores graves de dispensacin en los ltimos

meses por parte de diferentes vendedores y sus causas radicaban

fundamentalmente en pobre capacitacin , jornadas de trabajo agobiantes

que disminuan el rendimiento laboral y falta de un mtodo internalizado de

dispensacin segura, para lo cual se coordinaron algunas capacitaciones,

se estableci una jornada laboral acorde a la legislacin vigente y ms

planificada y se estableci un mtodo de dispensacin segura de

medicamentos (Materiales y Mtodos parte VII).

20

Exista adems un ambiente laboral poco colaborativo, sin espritu de equipo y con liderazgos negativos, lo que no contribua a mejorar la

atencin sobre el trabajo ni a disminuir el ndice de ausentismo laboral.

En el manejo de inventario no estaba considerada la prdida de venta de los productos sin stock, para lo cual se realiz una fuerte gestin de

mximos y mnimos (Materiales y Mtodos parte VIII).

Exista una deficiente calidad de servicio en horarios de mayor venta al tener un dficit de cajas cobradoras en la zona de farmacia y una planta de

vendedores por turno incongruente con la demanda. Se coloc para ello

una nueva caja en el sector farmacia y se estableci una planta de seis

vendedores de especficos en el horario de mayor venta (18:00-24:00

horas).

Exista un protocolo de servicio al cliente poco internalizado o asumido por los vendedores por ser demasiado ajeno y muy difcil de seguir, para lo cual

se estableci un nuevo protocolo de servicio al cliente ms dinmico

(Materiales y Mtodos parte X).

La venta de los productos con comisin diferenciada para los vendedores era baja considerando el potencial de venta del local, lo que los perjudicaba

en sus ganancias.

La merma de los productos farmacuticos era alta, siendo las causas ms importantes el vencimiento y el descontrol.

En sala , por su parte, se encontraron siete grandes problemas que afectaban

la imagen, venta y servicio que aspirbamos a dar:

La alta merma de los productos de conveniencia (no farmacuticos) encabezaba esta lista, con aproximadamente un 90% de la registrada en el

trimestre. Sus causas fundamentales estaban dadas por el robo o hurto, el

deficiente equipo de seguridad y un exceso de inventario que no permita un

control adecuado. Se tomaron algunas medidas para minimizar esta

situacin como estudiar la frecuencia y el nmero de vales que se

realizban despus de las 24 horas, decidindose que a partir de las 02.00

am se atendera al pblico por ventanilla en lugar de mantener todas las

puertas abiertas. Con esto adems se lograba optimizar el horario de los

21

guardias y se mejoraba el control, al reforzarse el equipamiento de

seguridad.

La baja productividad del personal de sala, acostumbrados a una poca exigencia y a una falta de claridad de funciones, adems de la existencia de

un exceso de personal en el turno nocturno. Nos vimos obligados a

disminuir los turnos nocturnos y dejar claras las funciones en los restantes

con responsabilidades individuales bien delimitadas.

Unido a lo anterior se presentaba el fenmeno de un reducido nivel de servicio al cliente y poca proactividad en la venta de sala como producto

de una baja capacitacin y de una remuneracin no relacionada con la

venta, lo que no fomentaba la motivacin de los vendedores.

Planteado el problema a la Gerencia de Recursos Humanos, contactamos a

los proveedores de las 12 categoras principales, con quienes coordinamos un

plan de capacitacin para dos locales con formato drugstore de la regin

metropolitana.

Exista adems en nuestro local un deterioro de patas de ofertas, flejes, bandejas y un dficit de mantenimiento general.

Adems de una entrada peatonal no terminada con riesgo de accidentes para los clientes.

Se destinaron entonces recursos para mejorar los dos puntos anteriores.

En el rea de merchandising se incurra en una deficiente presentacin de precios en patas de oferta y promociones lo que tratamos de resolver con

nuestros medios propios mientras se traspasaba la necesidad a la

subgerencia encargada del tema.

Por ltimo, tuvimos que intervenir en ciertos aspectos del planograma de distribucin de mercadera en la sala, por poseer muy baja rentabilidad

algunas categoras exhibidas en una gran cantidad de metros y otras de

mayor aporte estar exhibidas en pocos metros, sin considerar

adecuadamente la elasticidad de las tales categoras (1).

A las soluciones propuestas se les fue dando el seguimiento y se ajustaron de

acuerdo a los resultados que iba obteniendo el local. Para su anlisis, sin

embargo, se consider el perodo completo con seguimiento mes a mes.

22

Ha de considerarse aqu que especficamente para los Qumico-

Farmacuticos, durante este perodo, fue motivo central de su accionar,

adems de los temas propios del local, la integracin adecuada a la comunidad

en que nos encontrbamos insertos, priorizndose la atencin farmacutica y la

dispensacin informada de medicamentos, interviniendo activamente en las

campaas de vacunacin contra influenza y hepatitis y cooperando con las

polticas ministeriales en la reduccin del hbito de fumar y en campaas de

prevencin de la transmisin del VIH.

RESULTADOS Y DISCUSIN: El anlisis econmico de los resultados se realiza en forma comparativa entre

los aos 2003 y 2004 y de manera integral se recoge en las Tablas III y IV del Anexo. Es preciso acotar que la intervencin efectuada en el local desde agosto de 2003 hasta agosto de 2004 hace que los resultados de julio de 2003

mejoren al considerarse este mes dentro de los resultados de merma del

trimestre julio-agosto-septiembre y asocirsele una merma menor a la real.

Las ventas durante los aos 2003 y 2004 siguen el patrn tpico de todos los

locales de la cadena en la Regin Metropolitana (dato no mostrado), con una

disminucin en los meses de verano por el perodo de vacaciones, un aumento

en el segundo trimestre del ao y una venta alta estable en los ltimos seis

meses. Se observa, sin embargo, que logramos un diferencial de venta positivo

en los meses de enero a julio del ao 2004 respecto a igual periodo del ao

2003 (Grfico 1), an cuando el nmero de vales sufri un descenso en aproximadamente 1.400 vales promedio en el primer cuatrimestre (Grfico 2). El nmero de vales decay, a pesar de nuestros esfuerzos, fundamentalmente

por la constante apertura de locales propios y de la competencia ( farmacias y

supermercados) en nuestra zona, as como por una campaa promocional

centrada en objetivos estratgicos y por lo tanto no demasiado agresiva. El vale

promedio aument (Grfico 3) impulsado fundamentalmente por la estabilidad del mercado que daba la posibilidad de colocar precios ms convenientes y por

un aprovechamiento al mximo de cada boleta, para lo cual el protocolo de

venta, con el ofrecimiento de productos como motor principal, fue definitorio al

aumentarse el nmero de unidades por vales entre el primer semestre de 2003

23

y el 2004, adems del valor promedio de esas unidades. La alineacin de la

planta de vendedores con la demanda y la mejora en la calidad general del

servicio, junto con la disminucin del nmero de quiebres, contribuyeron a que

no cayera ms el nmero de vales y aumentara el valor del vale promedio. En

los meses de mayo y junio logramos incrementar significativamente el nmero

de vales y la venta, con un esfuerzo mancomunado del equipo en pos de

aprovechar al mximo el aumento en la demanda de medicamentos que se

produce esos meses.

La merma del local, factor que impacta fuertemente en el Ebitda y en la

confianza del equipo de trabajo, promedia en los primeros tres meses del ao

2003 los dos millones trescientos diez mil pesos mensuales, se duplica en el

segundo trimestre alcanzando los cuatro millones setecientos noventa y dos mil

pesos mensuales y, posterior a la intervencin, se reduce hasta su nivel ms

bajo de un milln setecientos mil pesos mensuales promedio, lo que es

aproximadamente el 1% de la venta promedio y constituye un valor esperable

para la empresa en un local de 383,1 m2 ubicado en la periferia de Santiago y con un alto nivel de exhibicin en sala. (Grfico 4). Las causas de la alta merma en el trimestre previo a la intervencin no fueron encontradas, pero

consideramos que se generaron mayoritariamente por el exceso de inventario y

el descontrol que ste originaba. Con el trabajo sostenido de ajuste de

mximos y mnimos, adems de las reversas de mercadera hacia la bodega

central, logramos establecer un stock promedio en el local de 30 das para todo

nuestro inventario. Esto, unido a las medidas de control tomadas, repercuti en

una disminucin paulatina de los valores de merma.

La merma por vencimiento de medicamentos tambin sufri una cada a cerca

del 10% de la presentada en junio del 2003, debido a una mayor exigencia y al

Mtodo de extraccin de vencidos implantado. Es necesario sealar que el

mtodo de eliminacin de medicamentos vencidos seguido por nosotros y

acorde a los procedimientos del Servicio de Salud puede traer afectaciones al

medio ambiente al utilizar el acueducto como va de eliminacin. Por ello se

hace necesario la contratacin de empresas que se ocupen de la destruccin

efectiva e inocua de los desechos.

El aumento de la venta en el ao 2004, unido a la disminucin de la merma,

impulsaron un incremento importante del margen bruto (Grfico 5).

24

Se observa, sin embargo que en los ltimos meses de 2004 comienza a

disminuir la relacin margen/ingresos que se haba mantenido ms alta que en

el ao 2003. (Grfico 6). La causa de esta disminucin es un aumento de los costos de venta al

reducirse el margen inicial (venta - costo). La cada de precios tiene su origen

en el acrecentamiento de la guerra de precios entre las diferentes cadenas

farmacuticas del mercado.

Otro factor a considerar es el gasto de administracin y ventas, el que sufri

una disminucin en el perodo de enero a julio del ao 2004, impulsado

fundamentalmente por una reduccin de los gastos de personal y por la

descentralizacin de algunos servicios de mantencin general del local

(Grfico 7). Con este incremento del margen y la disminucin de los gastos generales el

Ebitda aument significativamente a partir de nuestra intervencin en agosto de

2003 alcanzando en mayo de 2004 casi el doble de lo aportado en el ao 2003.

En junio cuadriplica el valor de igual mes del ao 2003 (Grfico 8). La alta eficiencia operacional lograda se observa en el anlisis Ebitda/Ingresos,

donde la curva se mantiene permanentemente en valores elevados de la

escala hasta agosto del 2004, cuando comienza a disminuir producto de la

cada del margen motivada por la baja de precios como producto de altos

descuentos al cliente en el marco del incremento de la competencia entre las

grandes cadenas farmacuticas.

Todos estos resultados positivos tienen su base en las soluciones propuestas a

los principales problemas encontrados en farmacia y sala, que nos permitieron

formar un equipo de trabajo ms cohesionado, colaborativo y con metas claras,

lo que se tradujo en ganar los ms importantes concursos de venta de la

cadena. Adems de esto, aunque no fue medido de forma comparada, las

mejoras en el mbito de los recursos humanos, fundamentalmentalmente en lo

relacionado con la jornada laboral y la capacitacin profesional, lograron elevar

la calidad del servicio brindado, disminuir los errores de dispensacin y

aumentar el aseguramiento de la calidad final del producto farmacutico

dispensado.

Estos resultados , alcanzados por un equipo directivo conformado

principalmente por Qumico-Farmacuticos, avalan nuestra capacidad cognitiva

25

para gestionar nuestros puntos de venta con un enfoque donde se considere al

local como el motor principal del negocio, desde donde se pueda adems de

rentabilizar las operaciones de la cadena, ofrecer un servicio seguro,

acrecentar la atencin farmacutica y contribuir a las polticas de salud del

pas.

26

CONCLUSIONES: Se logr gestionar en forma eficiente un local de farmacia durante el

perodo analizado.

Se consigui formar un equipo armnico de trabajo que pudo determinar dnde se encontraban los principales problemas del local en ese momento

y proponer y ejecutar acciones que los solucionaran.

Se crearon mtodos de trabajo que podran ser aplicados al resto de la organizacin:

1. Metodologa usada para la deteccin y devolucin de

medicamentos vencidos y asignacin de responsabilidades

al vendedor.

2. Metodologa usada para dispensacin segura de medicamentos con receta.

3. Metodologa usada para la gestin de mximos y mnimos.

4. Nuevo protocolo de servicio al cliente.

RECOMENDACIONES: Implementar un mtodo de destruccin de medicamentos vencidos que no

afecte al medio ambiente.

BIBLIOGRAFA:

1- Bosh, Mximo. Apuntes. Diplomado en Gestin de Farmacias. Facultad de

Ingeniera. Universidad de Chile. 2004

2- Cdigo Sanitario, Artculo 23, Decreto 466, Ttulo II, Prrafo III. Editorial

Jurdica de Chile. Edicin Oficial, 20 de septiembre del 2002.

3- Manual de Procedimientos. Farmacias Ahumada. Intranet.

27

ANEXOS

Sector FarmaciaProblema Causa Solucin Propuesta

Presencia de un Sumario Sanitario Descontrol de stock de psicotrpicos Control diario.en curso por el Servicio de Salud.Stock de estupefacientes vencidos Deficiente manejo de inventario. Creacin de stock ideal y destruccinvencidos en el local. del sobrestock vencido.Gran cantidad de medicamentos Falta de un mtodo de extraccin Creacin de mtodo de extraccin devencidos en zona de venta. de vencidos. vencidos.

Errores de reposicin. Capacitar a Auxiliares de Farmacia Irresponsabilidad y bajo sentido de en una correcta poltica de Reposicin.pertenencia. Marcha blanca contra los vencidos.

Riesgo de descongelamiento e Abandono de deberes de QF Mantencin urgente, con control seguro incorrecto estado del Refrigerador de temperatura dos veces al da. destinado a Medicamentos. Minimizar riesgo de descongelamiento.Falta de limpieza e higiene en el Poca exigencia y desconocimiento de Exigencia y consenso de roles.sector y patio aledao. roles. Inversin en higiene y sanitizacin.Grave presencia de errores de Jornada laboral extenuante para los Jornada laboral adecuada.dispensacin de medicamentos Auxiliares de Farmacia.

Falta de un mtodo de dispensacin Mtodo de dispensacin seguro.seguro.Falta de capacitacin. Capacitar a Auxiliares de Farmacia

Falta de liderazgo, espritu de equipo Malas prcticas de direccin. Formar equipo, consensuar diferenciasy ambiente adecuado. y crear ambiente armnico.Impacto negativo en la venta de los Mala gestin de mximos y mnimos. Gestin de mximos y mnimos.productos sin stock Creacin de stocks especiales.

Transferencia entre locales.Deficiente calidad del servicio en Bajo nmero de vendedores Aumento de vendedores.horarios de mayor venta Escasez de cajas. Aumento de cajas.Poca internalizacin del protocolo Protocolo rgido y ajeno. Creacin de nuevo protocolo de de servicio al cliente servicio al cliente.Baja venta de productos con Poco estmulo, desconocimiento de Creacin de una zona de ComisinComisin Diferenciada productos. Diferenciada.Alta merma de productos Farma Descontrol Control diario y anlisis.

Sector Sala y ExterioresProblema Causa Solucin Propuesta

Merma muy alta Robo, deficiente equipamiento de Creacin de horario de atencin por seguridad, exceso de inventario, ventanilla en la madrugada.descontrol, baja remuneracin. Optimizacin de horarios de guardias

Mayor equipamiento en seguridadMayor control, mejora en remuneracin.

Baja productividad del personal Exceso de personal en turno nocturno Suspensin de turnos nocturnos.de sala Poca exigencia y claridad de funciones Aumentar exigencia y claridad de

por turno. funciones por turnoBajo nivel de servicio al cliente y Remuneracin no relacionada con la Propuesta de cambio a Gerencia de proactividad en la venta en sala. venta. Baja motivacin y capacitacin. Recursos Humanos.Deficiente presentacin de precios Problema de subgerencia de Informar la necesidad. Creacin dede ofertas de patas y promociones merchandising Nuevos Portaprecios.Deterioro de patas de ofertas, flejes, Mala mantencin general Destinar recursos en mantencin y bandejas y mantencin general. recambio. (pintura)Entrada peatonal no terminada Ahorro costos Entrada acorde al flujo pblico y con riesgo accidentes clientes estndar de la cadena.Baja rentabilidad de algunas Decisiones centralizadas, criterios Propuestas de cambios.Categoras exhibidas rgidos

CUADROS I Y II

COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS NETAS

0,000

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes

M

i

l

l

o

n

e

s

d

e

p

e

s

o

s

(

$

)

20032004

Intervencin

GRFICO 1

enero feb marz abril may junio julio agost sept oct nov dic2003 38254 31184 36886 37316 39699 37037 38910 37354 37017 37898 36773 392032004 36390 29876 35907 35935 43299 37632 37507 35685 36414 37855 34818 38013VAR -1.864 -1.308 -979 -1.381 3.600 595 -1.403 -1.669 -603 -43 -1.955 -1.190

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes

V

a

l

e

s

20032004

GRFICO 2COMPORTAMIENTO DEL NMERO DE VALES

enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiemb. octubre2003 4,199 4,055 4,231 4,527 4,549 4,647 4,747 4,725 4,565 4,7142004 4,772 4,714 4,684 4,936 4,925 5,025 4,893 4,979 4,813 4,716VAR 114% 116% 111% 109% 108% 108% 103% 105% 105% 100%

0,000

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mes($)/

20032004

GRFICO 3COMPORTAMIENTO DEL VALE PROMEDIO

1 2 3 45

67

89

1011

12

2003

2004

0,000

0,500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

Mes

COMPORTAMIENTO DE LA MERMA

20032004

Intervencin

GRFICO 4

Millones de pesos ($)

0,000

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

M

i

l

l

o

n

e

s

d

e

p

e

s

o

s

(

$

)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

20032004

Mes

COMPORTAMIENTO DEL MARGEN BRUTO

20032004

GRFICO 5

Intervencin

RELACIN MARGEN/INGRESOS

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes

20032004

GRFICO 6

GASTO EN PERSONAL ENTRE LOS MESES DE ENERO Y JULIO

GRFICO 7

AO 2003AO 2003

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS DE ENERO A JULIO

AO 2004

AO 2003

AO 2004

Gasto de personal

Gastos Generales

Arriendo

EVOLUCIN DEL EBITDA

0,000

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mes

M

i

l

l

o

n

e

s

d

e

p

e

s

o

s

(

$

)

20032004

EBITDA/INGRESOS

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

GRFICO 8

Intervencin

Mes