bp xpress modelo de negocio y estrategia luis florez y eduardo salazar
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
El desafío del crecimiento rentable
#GrowthHackers
Estrategia Corporativa y Competitiva
El objetivo de la estrategia corporativa es contestar las siguientes preguntas: ¿En qué negocio estoy ?¿Cómo crezco rentablemente ? ¿Adónde entro y de dónde me salgo ?
El objetivo de la estrategia competitiva es ganar
Para la mayoría de las compañías en el mundo esto es acerca de crear retornos superiores sobre la inversión
La habilidad para crear retornos superiores está críticamente ligada a contestar dos preguntas:
¿En qué negocios competir ?
¿Cómo ganar en ellos?
Estrategia Corporativa es lo que hace que la corporación como un todo valga más que la suma de sus negocios
Estrategia Corporativa y el Crecimiento Rentable
Profundizar la posición estratégica en vez de ampliarla y comprometerla
Hacer que las actividades sean más distintivas
Fortalecer el “fit” estratégico
Comunicar mejor la propuesta de valor a los clientes que más la valoran
Seleccionar y adaptar nuevos atributos, productos o servicios a la estrategia actual
Las empresas deben concentrarse en penetrar más profundamente las necesidades y variedades dónde son únicas que apuntándole a áreas de crecimiento dónde carece de unicidad.
Globalizarse para penetrar mercados internacionales usando el mismo posicionamiento
Apalanca y refuerza la posición e identidad única de la empresa.
Cuando ampliar la estrategia es inevitable, las empresas deben contener el riesgo de comprometer la estrategia creando unidades de negocio separadas cada una con sus
sistemas de actividades (ADN)
¿Por qué no es fácil crecer?
¿Cuáles son los inhibidores del crecimiento?
La Trampa del Crecimiento
Presiones por crecer, o la aparente saturación del mercado objetivo, frecuentemente llevan a los gerentes a ampliar su posición estratégica
Extensiones de línea, nuevos atributos, imitación de competidores para igualar procesos, e incluso adquisiciones
Frecuentemente, los esfuerzos por crecer minan la estrategia:
Borra unicidad
Crea posiciones “me too”
Reduce sinergia estratégica
Las mayores barreras a la calidad estratégica son siempre auto-impuestas
Modelos Estándar de Crecimiento
Invennte un gran producto o servicio
Haga su lanzamiento (mejor si es ruidoso)
Véndalo hasta que pueda
Exporte con ayuda de Proexport
Adquiera un competidor. Arregle la industria.
Recorte costos
Aumente precios
Repita hasta el infinito.
Este es el modelo válido en industrias con poca competencia o con poco desarrollo
Pensamiento Firmas Comunes (aburridas)
Hacer el presupuesto del próximo trimestre (si no se cumple tener una explicación macroeconómica)
Enfocarse en reducción de costos
Una inversión en crecimiento debe tener un retorno 3 veces superior al de una inversión tradicional (CDT)
Detestamos el riesgo o correrlo de forma algorítmica
Cualquier cosa por fuera de nuestro horizonte de conocimiento es riesgoso
Las equivocaciones son castigadas
¿Si aplicamos esto, por qué no mostramos tasas espectaculares de crecimiento
sostenido?
Oportunidades de crecimiento
EndógenasEndógenasExógenasExógenas
Nuevas arenas
competitivas
Nueva estructura
de industria
Nuevos territorios
geográficos
ExplotandoAdyacencia
Nuevos productos y servicios
Nuevos clientes
Productos existentes a
clientes existentes
El modelo anterior impide capitalizar estos grados de libertad a nuestro favor
Los 7 grados de libertad
Oportunidades Ejemplo
7. Qué oportunidades hay afuera de los límites de la industria (Nuevas arenas competitivas)
GE Capital Services (diversificación)
6. Cuánto podemos crecer modificando la estructura de industria ( M&A que sirven la estrategia corporativa)
Cemex
5. Cómo expandirse a nuevas geografías y regionalización agresiva
SAP (Alemania, Europa, EEUU, LatAm)
4. Cómo aumentar las ventas con nuevos sistemas de entrega o enfoques de entrega
Boeing (cobro de turbinas por horas de uso)
3. Cómo crecer introduciendo nuevos productos y servicios
ConAgra (Helathy Choice productos bajos en sal y grasa)
2. Cómo extender los negocios vendiendo productos existentes a nuevos clientes
Nokia (el telefono celular como elemento de moda, colores, formas)
1. Cómo aumentar las ventas a los mismos clientes con los mismos productos
Frito-Lay (mercadeo masivo, cambio ubicación productos en las góndolas)
El verdadero inhibidor del crecimiento es no observación sistemática de estas oportunidades
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Pensamiento Firmas con crecimiento
Hacer del crecimiento una meta de la estrategia
Considerar tanto el crecimiento absoluto como el relativo
Mirar de manera amplia los espacios de oportunidad
Reinvertir ganancias adicionales en programas de crecimiento
Crear nuevas propuesta que desafíen convencionalidades de la industria
Entender qué atributos deben ser a paridad y en cuales 10x
Exponerse de manera permanente a “cisnes negros”
Diseñarse como una organización tipo start up – (Los mercados no maduran madura primero el gerente)
¿Cómo capitalizar estas oportunidades?
Los puntos comunes de los ganadores de hoy
Las firmas exitosas en la última década tienen estas características
Grandes innovadores del modelo de negocios
Análisis imaginativo e inteligente del entorno del negocio
Habilidad para reconocer oportunidades donde otros no lo hacen
Desarrollo de formas rentables de respuesta
Estas características han sido explotadas principalmente por aquellos que han sabido migrar valor dentro de su industria
Innovaciones de DemandaInnovaciones de Demanda
Parece que aunque innovadores todos queremos innovar en lo mismo
El crecimiento y el “espectro amplio” de la innovación
Doblin Group Analysis
Los EC son una disrupción frente a otros innovadores de cada industria
El crecimeinto y los “retornos” de la innovación
Doblin Group Analysis1 ROI, TSR Seles Growth, EVA
La característica del ganador de hoy y del mañana:
Innovaciones de Demanda es descubrir nuevas formas de demanda … esto requiere creatividad
Innovaciones de Demanda no es desarrollar nuevas respuestas a la demanda preexistente.
Innovaciones de Demanda es la forma que crear nuevos mercados y nuevas oportunidades.
Se concentra en los aspectos que rodean al producto en vez de limitarse al mejoramiento del producto (efectividad operacional)
Una de las formas más practicas de aplicar Innovaciones de Demanda es mediante la activación de nuestros
ACTIVOS OCULTOS
Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
Como crecer :Innovaciones de Demanda usando los Activos Ocultos
Activos ocultos
La mayoría de los negocios establecidos tienen un conjunto de recursos subutilizados que pueden apalancar el surgimiento de productos asociados del desarrollo de su productos esenciales y servicios
Cuando son habilidosamente empleados, posibilitan a la compañía a ofrecer un conjunto de ofertas relacionadas de valor agregado (frecuentemente con márgenes inusualmente altos)
1. Intangibles
2. Relaciones con los clientes
3. Ubicaciones (localizaciones) estratégicas
4. Redes
5. Información
Generación de oportunidades de los Activos Ocultos
Los activos ocultos se pueden convertir en un catalizador de crecimiento sostenido
En muchas oportunidades son el fundamento de una propuesta de valor
Pueden balancear la ecuación de generación de valor en mi favor
Son fuentes fundamentales de ventaja relativa
Crecimiento : pasando las pruebas esenciales con activos ocultos
1. Prueba de entrada
• ¿El costo de entrar en esta aventura será inferior a todas las ganancias futuras?
2. Prueba de sinergia
• ¿La corporación adquiere nuevas capacidades esenciales al adquirir el tiquete para esta aventura?
• ¿Para el nuevo negocio, su valor intrínseco se incrementa por el hecho de pertenecer a la corporación?
3. Prueba del mejor dueño
• ¿La corporación es el mejor dueño posible de este negocio, o existe alguien que podría aprovecharlo mejor?
Los activos ocultos son un modelo de crecimiento que garantiza cumplir con estas pruebas y reafirmar la unicidad
Intangibles
Propiedad intelectual :Propiedad intelectual :
Patentes, marcas registradas o trabajos creativos con control legal de uso
Laboratorios Dolby crearon el estándar de la industria para el procesamiento de señales, una tecnología que mejora la calidad del sonido y posibilita los sonidos multicanal y surround.
Competencias:Competencias:
Posesión de habilidades especializadas que diferencian una firma de sus competidores
Sony tiene capacidades de punta para la miniaturización de componentes electrónicos.
Marca:Marca:
Imagen poderosa y reputación con los clientes
Virgin ha creado una marca poderosa que se expande por diferentes frentes como aerolíneas, música y telecomunicaciones inalámbricas
Relaciones con los clientes
Alcance :Alcance :
Habilidad de tocar un número muy grande de clientes
McDonald’s tiene 48 millones de clientes diarios en sus restaurantes
Interacción :Interacción :
Contactos frecuentes o profundos con los clientes
Los heavy-users (camioneros, taxistas, etc.) de Terpel visitan sus estaciones 2 veces más por mes que los heavy-users de otros distribuidores de combustible
Información Asimétrica :Información Asimétrica :
Posesión de conocimientos detallados acerca de los clientes y sus problemas de negocios
Alianza Team tiene grandes habilidades en aspectos de manejo de la grasa en productos alimenticios
Autoridad :Autoridad :
Tener la reputación de ser un experto en un campo dado
UPS es visto por muchos como un experto en los campos de despacho y logística
Localización estratégica en la Cadena de Valor
Posición en el cluster :Posición en el cluster :
Ocupar una posición única y ventajosa en la cadena de proveedores, fabricantes y clientes
Dell ocupa una posición especial entre los fabricantes de elementos para computadores y los usuarios finales de los equipos
Posición de mercado:Posición de mercado:
Tener una posición relativa fuerte respecto a los competidores
Quala está en el corazón de la cocina de las colombianas, y allí es rey. Es LA COMPANIA que marca la pauta dentro de la industria.
Portal :Portal :
Control de una puerta a través de la cual los demás deben pasar información, productos o servicios
Google desarrollo una guía interactiva de búsqueda y contenidos que domina en su mercado.
Redes
Relaciones con terceros :Relaciones con terceros :
Relaciones únicas con socios clave como proveedores
Oracle tiene un conjunto amplio y único de asociados (horizontalmente y verticalmente) para el desarrollo de aplicaciones
Base instalada :Base instalada :
Acceso al grupo de propietarios y usuarios de su producto o servicio
GM tiene una base instalada de más de 80,000,000 de vehículos sólo en los EEUU
Comunidad de usuarios :Comunidad de usuarios :
Clientes que se ven a si mismos como parte de un grupo mayor que tiene una relación especial con su producto
Harley Davidson tiene un grupo muy activo de 650,000 entusiastas propietarios
Flujo de oportunidades :Flujo de oportunidades :
Recibir acceso preferencial a transacciones potenciales en su industria o en adyacentes
Cisco Systems tiene un acceso temprano a cualquier posible transacción que se realice en la industria de redes.
Información
Ventana al mercado :Ventana al mercado :
Visibilidad superior a la actividad del mercado
ISA tiene visibilidad temprana a las tendencias del mercado energético por su posición en el MEM
Conocimiento técnico :Conocimiento técnico :
Conocimiento profundo (preferiblemente propietario) en áreas de importancia para los clientes
IBM es el experto en las implementaciones del software SAP
Plataforma de sistemas :Plataforma de sistemas :
Desarrollos internos de software y bases de datos con potencial de valor externo
American Airlines desarrolló Sabre, el sistema líder de manejo de reseras en la industria de aerolíneas, a partir de herramientas internas
Información asociada:Información asociada:
Información obtenida del negocio actual que puede tener valor en industrias diferentes
Homecenter genera información de uso de accesorios en la construcción que es valiosa para los arquitectos y centros de diseño de Colombia
Ejemplo: GM OnStar
GM se apalancó en su enorme “Base instalada” (80 MM) para la introducción de una oportunidad de contacto
Hardware:GPS,
celular, modem
Call-center de ubicación
Servicios para el
propietario+ + =
BASE INSTALADA(80 millones de vehículos en
EEUU)
RESULTADO• Ventajas en costos de instalación (70%)
• Fijación del estándar de la industria (ventas a otros fabricantes)
• Atracción de nuevos clientes
Algunas lecciones inspiradoras Colombianas…
Fuente: The Breakthrough-Innovation Without Borders
¿Cómo crecer cuando los mercados no crecen?
Convergencia para nuevas oportunidades de crecimiento
La mejor forma de crecer es mejorando nuestra capacidad competitivaEl crecimiento basado en coyunturas externas no es sostenible
Propuestasde valor ADN
Estructura de Industria Atractiva
Activos Ocultos
Nuevas y Potentes Oportunidades de
Crecimiento
Oportunidades de Captura de valor
adicional
Oportunidades de Posicionamiento
Oportunidades de entrada a nuevas
industrias
Revisando sistemáticamente los activos ocultos
Intangibles
Relación
Localización
Redes
Información
Elaborar una revisión completa de los activos ocultos
1. ¿Qué tipo de crecimiento
permiten?
2. ¿Qué tan atractivo es la
opción?
3. ¿Qué tan lejanos estamos de
materializarla
4. ¿Qué tanto fit tiene como mi
“Tema Dominante”
5. ¿Que tan larga es mi “pista”
de despegue?
Propuestasde valor ADN
Estructura de Industria Atractiva
Activos Ocultos
Nuevas y Potentes
Oportunidades de Crecimiento
Oportunidades de Captura de valor adicional
Oportunidades de
Posicionamiento
Oportunidades de entrada a
nuevas industrias
Inventario de Pasivos Ocultos
1. Actitudes Pensamiento del los dueños
Cultura
Historia
Liderazgo y compromiso
2. Estructurales Estandarización
Sistema de Actividades
Deudas - Lastres
Estructura Organizacional
Sistema de Incentivos
3.Externos
Alianzas Actuales
Canales de Distribución
Marcas Sobre extendidas
Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
Organizarse para crecer :Horizontes
Los tres horizontes del crecimiento
Horizonte 1Negocios centralesLas ganancias de hoy
Horizonte 3Opciones viablesLas ganancias de largo plazo
Horizonte 2Negocios emergentesLas ganancias de mediano plazo
Tiempo (años)Tiempo (años)
GananciasGanancias
Un crecimiento sostenido necesita el manejo concurrente de estos horizontes
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Cascadas de horizontes : Bombardier
Equipos de TransporteComponentesAeroespacial
Servicios
Capital
Las UEN deben identificar sus propios horizontes en consonancia con los de la corporación
Aviones comercialesAvión Combate AnfibioJets ejecutivos
Charter global
Aviones de propiedad compartida
3 horizontes en Aeroespacial3 horizontes en Aeroespacial
CRJ-50Dash 8 Turboprop
Nuevosprototipos
CRJ-70Dash 8-400 Turboprop
3 horizontes en 3 horizontes en Aviones comercialesAviones comerciales
Learjet 31 A & 60Challengers
Nuevosprototipos
Learjet 45Global Express
3 horizontes en 3 horizontes en Jets ejecutivosJets ejecutivos
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3
Bajo amenaza X X XDemasiado ansiosos por crecer
X
Demasiado pendiente del hoy X X
Inventando (o viviendo) un futuro paralelo
X
X
X
X
Generando ideas pero no negocios
X
No sembrando para el largo plazo
X
Compañía sana y creciendo
Los horizontes ayudan a visualizar si se esta en la vía correcta al crecimiento
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Patrones del crecimiento
Arquitectura del crecimiento
Cada paso acerca la meta, genera dinero y añade capacidades que preparan para oportunidades futuras
Siembre opciones de crecimiento
Evalúe el modelo de negocios
Replique un modelo ya probado
Gerencia para la rentabilidad
Tome posiciones en el nuevo negocio :
- Proyecto I & D- Pequeña adquisición- Programa piloto- Mercado de prueba- Oficina de representación en exterior- Inversión minoritaria en una empresa naciente
Comprenda la naturaleza de la oportunidad comercial :
- Descubrimiento de capacidades críticas-Comprensión de las opciones a desarrollar-Ajuste de la extensión del potencial comercial
Acelere el crecimiento :
- Acumulación y control de las capacidades críticas- Inversión intensiva- Ingresos crecientes- Aseguramiento de posición ventajosa en el mercado
Sea excelente en la operacional :
- Extensión incremental- Reducción de costos- Renovación
BúsquedaBúsqueda
PosiciónPosición
DirecciónDirección
EjecuciónEjecución
Aquí está en el horizonte 1
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Arquitectura del crecimiento
La escalera revela las escogencias fundamentales que deben hacerse en cada horizonte
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
Siembre opciones de crecimiento
Evalúe el modelo de negocios
Replique un modelo ya probado
Gerencia para la rentabilidad
BúsquedaBúsqueda
PosiciónPosición
DirecciónDirección
EjecuciónEjecución
Horizonte 1
Horizonte 3
Horizonte 2
Creación de opciones viables
Construcción de negocios emergentes
Extensión y defensa de negocios
consolidados
El valor de las escaleras : Lend Lease Corp.
El enfoque por pasos ayuda a disminuir los riesgos derivados de la incertidumbre del mercado y a completar los gaps de capacidad
Siembre opciones de crecimiento
19821982
19841984
19881988
1990-961990-96
19821982
19841984
19881988
Ingreso en los
servicios financieros
Escalera sin futuro terminada
Segundo fondo de inversión
de Australia
Compra 20% acciones MLC
Aumento participación al 49%
Mejora de desempeño
Adquisición del 100% después de que se probó el potencial
Adquisición e integración de 2 aseguradoras australianas
Crecimiento orgánico del fondo y del negocio de seguros
Compra 25% acciones Banco de Australia Desarrollo del
negocio de mesa de dinero
Dificultades regulatorias y competitivas
Quiebra y liquidación del banco
Negocios diversifica-dos se integran con MLC (escalera de arriba)
Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
En Conclusión …
El problema central en estrategia es el crecimiento rentable y de largo plazo
o Crecer rentablemente es para una élite, solo un cuarto de las compañías del mundo lo logra
o En el resto, sería mejor repartir todo en dividendos en lugar de reinvertir
Se crece porque se es rentable, no se crece para ser rentable
El imperativo para las empresas de familia es que típicamente la familia crece más rápido que el negocio
La mejor forma de crecer es a partir de profundizar en mi negocio actual
o Crecer vía adquisiciones suele ser una receta compleja y usarse selectivamente
o Crecer vía la ampliación de alcances geográfico pero dentro de los focos de mercado que ya domino
Las compañías que crecen rentablemente saben esto y están organizadas para crecer
o Un sistema de horizontes del crecimiento, acotando el riesgo pero asumiéndolo
o Crecen a partir de activos ocultos que ya poseen, y que pueden complementar con adquisición de capacidades
Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de Yuma Holding S.A.S. Copyright 2011. Derechos de Autor.
Caso Cardinal Health
Cardinal Health : Análisis del entorno
Amenaza denuevos competidores
Amenaza de productoso servicios sustitutos
Rivalidad entrecompetidores existentes
Poder de negociaciónde proveedores
Poder de negociaciónde los compradores
BAJABAJABarreras de entrada Economías de escala Requerimientos de capital Acceso a distribución Bajos márgenes
MUY ALTOMUY ALTODeterminantes del poder del compradorVentaja intrínseca Compradores muy grandes (hospitales, cadenas de farmacias, aseguradoras) Altos volúmenes por comprador Habilidad para integrar hacia atrásSensibilidad de precio Servicio poco diferenciado Poca identidad de marca
Determinantes del poder de negociaciónde los proveedores Jugadores muy grandes Limitada presencia de insumos substitutos Alta concentración de los proveedores Baja importancia del volumen para el proveedor
ALTOALTO
BAJABAJADeterminantes de la amenaza de sustitución
Altos costos en el cambio Propensión del comprador a sustituir
ALTAALTADeterminantes de la Rivalidad Alto crecimiento de la industria Alta eficiencia operacional Poca diferencias entre productos : competencia por precio Concentración : 3 grandes jugadores Negocio no escalable
Cardinal Health buscaba crecer en un entorno altamente hostil, particularmente por las presiones de sus clientes y proveedores
Cadena de valor : Medicinas
Desarrollo de nuevos
productos
Pruebas nuevas
medicinasFabricación
Presenta-ción y
empaque
Logística deentrada
Materiales
Distribuidor mayorista
Logística desalida
Despacho
Distribución minorista
Medicina en manos
del paciente
Serviciopost-venta
Laboratorios, experimentos
Forma: cápsulas, tabletas
Empaques
Diseños
Operador logístico - Inventario
Farmacias
Hospitales y clínicas
Operador logístico - Inventario
Informaciónpacientes
La posición estratégica en la cadena de valor fue el activo oculto con el que Cardinal Health apalancó su crecimiento explotando adyacencias
Expansión “rio arriba”
Cardinal Health paso de ser un cliente más a un socio estratégico de sus proveedores, generando ganancias en toda la cadena.
Manejo de inventarios y despachos de las farmacéuticas
Distribución mayorista de fármacos
Información demanda y desempeño de productos
Outsourcing de pruebas y experimentos
Decisiones sobre el diseño de presentaciones y empaques
Base datos consumidor
Servicios complemen.
Logística de entrada
Negocio central
KnowledgeServices
Expansión “rio abajo”
Cardinal Health es hoy el referente para las farmacias vía una estrategia corporativa que fortaleció sus capacidades y activos ocultos.
Manejo de inventarios y compras de las farmacias
Distribución mayorista de fármacos
Sistemas de información para inventarios y compras de fármacos
Tecnología para llevar las medicinas directamente hacia los pacientes
Captura de datos de los pacientes
Consultoría y outsourcing de servicios de administración para las farmacias
Venta de servicios para cadenas independientes
Franquicias
Logística punto final
Base datos consumidor
Desarrollo red clientes
Negocio central
KnowledgeServices
Cardinal Health : Conclusiones
Cardinal Health logró una expansión de su vecindario económico : paso de ser sólo un distribuidor a un jugador clave para su industria en TI, consultoría, diseño de medicinas, manufactura de bienes asociados, administración farmacias y otros servicios asociados al sector salud.
Este caso muestra como es posible apalancarse en los activos ocultos para generar demanda de nueva generación (Innovaciones de Demanda) que adicionalmente fortalece su negocio central, con lo que crece también su base de activos ocultos para explotación futura
Gracias
“Un sueño no se vuelve realidad por arte de magia; requiere sudor, determinación y una gran dosis de
compromiso” Colin Powell
Eduardo Salazar Yusti:[email protected]
esalazar_y
Luis Fló[email protected]
luisflorez