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LA FIGURA PROFESIONAL DEL DIRECTOR Emilio Alonso Alvarez

LA FIGURA PROFESIONAL DEL DIRECTOR DE HOTEL.

UT 6: EL DIRECTOR DE EMPRESAS DE ALOJAMIENTO

Introducción.

1. Características de las personas capacitadas para la dirección.

2. El perfil profesional del director.

3. Los roles de dirección.

3.1. Roles interpersonales.

3.2. Roles informativos.

3.3. Roles de decisión.

4. Comportamiento del director.

5. Nuevas funciones de la dirección y tareas directivas.

6. Habilidades directivas.

6.1. Trabajo en equipo.

6.2. Capacidad de delegación.

6.3. Comunicación.

7. Organización del trabajo diario del director.

8. Modelos de dirección.

8.1. Dirección por excepción.

8.2. Dirección por delegación.

8.3. Dirección por sistemas o por contacto.

8.4. Dirección por objetivos.

8.5. Dirección por resultados.

8.6. Dirección por amenazas.

8.7. Dirección por hábitos.

8.8. Dirección por valores.

9. Sistemas de dirección

9.1. Teoría de White y Lippitt.

9.2. Teoría de McGregor.

9.3. Teoría de Likert.

9.4. Teoría de Blake y Mouton.

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Introducción.

Se podría dar comienzo a esta unidad meditando acerca de cuáles son las causas por las que

debe existir un director. Podría establecerse un extenso debate que invitaría una constante

reflexión a partir de la observación de las características del mercado.

Si se mira alrededor se podrán encontrar enormes compañías dedicadas al alojamiento en las

cuales se promociona a personas al cargo de director con escasos conocimientos y escasas

responsabilidades, para los que la mayor y más importante de sus ocupaciones consiste en que

los procesos sean puntual y correctamente ejecutados.

En un segundo nivel se observan empresas de corte familiar, que han alcanzado un

determinado grado de éxito, en las cuales las familias pueden estar más o menos implicadas.

Los conocimientos son adquiridos a partir de la experiencia. En cambio, habría mucho que

decir acerca de los beneficios, ya que muchos han sido logrados hace ya muchos años, con

estructuras del mercado muy diferentes, y han servido para sustentar el negocio familiar.

En esta empresa familiar la dirección es algo espontáneo y se basa en la intuición de quien ha

sabido mantenerse en el mercado sin adaptarse, generalmente, a las nuevas expectativas que

ofrece.

Ocasionalmente, estas empresas tratan de modernizarse mediante la contratación de

directores a los que, al final, no se les permite la opción de dirigir, sino que se espera de ellos

que “dispongan de una varita mágica” para proceder con el completado de las instalaciones de

manera sorpresiva, algo verdaderamente imposible sin que se den las condiciones. Además,

existe el problema del grado de delegación a favor de este profesional, otro aspecto muy difícil

de conseguir ante las familias, desestimando el principio de unidad de decisión.

Por último está el director que es, en realidad, un alto directivo. Un profesional contrastado

capaz de adaptar su estilo y perfil a las necesidades de la empresa, de su ubicación o del

mercado, dirigiendo equipos humanos, haciendo uso de los canales de distribución y haciendo

valer su presencia en el mercado de forma incisiva.

Ahora es el momento de delimitar donde se ubica cada cual y cómo actuar en cada caso. Para

ello se realiza un estudio del profesional de la dirección en alojamientos.

1. Características de las personas capacitadas para la dirección.

Aquellas personas que muestren un interés por ocupar cargos de dirección en

establecimientos destinados al alojamiento turístico deben gozar de una serie de

características, que a continuación se detallan:

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Estar dispuesto a aprender. El director de un alojamiento estará siempre en pleno

aprendizaje porque no existen tipos de trabajos indiscutibles o exclusivos. Siempre podrá

existir una nueva situación para la cual no existe modelo de aplicación.

Actuar con integridad, es decir, debe ser recto y mantener una conducta intachable. Su

responsabilidad para con la empresa es que el servicio está por encima de cualquier otra

cuestión.

Disponer de adaptabilidad cultural, pues muy diferentes será la procedencia de sus clientes

Comprometerse con la compañía, sus empleados y sus clientes.

Estar pendiente de mantener una formación continua que le permita adaptarse a los

nuevos tiempos, nuevas situaciones o nuevos estilos.

Conseguir lo mejor de cada una de las personas que están bajo su responsabilidad.

Ofrecer nuevos puntos de vista a la problemática del trabajo diario.

Ser capaz de asumir los riesgos de cada operación que ejecuta o propone, asumiendo su

responsabilidad en las actuaciones.

Buscar y usar la retroalimentación en cuantas operaciones puedan darse, tanto con

empleados, con distribuidores, proveedores…

Aprender de los errores y ser autocríticos.

Estar abierto a la crítica por parte de cuantos estén en contacto.

2. El perfil profesional del director.

Mucho es lo que se ha escrito al respecto de cuál debe ser el perfil de un director de hotel, que

se haría extensivo a cualquier establecimiento de alojamiento turístico.

Las características anteriores son muy significativas al respecto de la dirección en general. Pero

lo que más puede interesar en este momento es identificar los aspectos esenciales que deben

formar parte de un director de hotel que desee alcanzar el éxito. Estos aspectos esenciales

son:

1. Adecuada formación técnica. Esto demuestra que, aunque la experiencia es importante,

no es suficiente. La buena voluntad no puede suplir a los conocimientos técnicos, una

actitud abierta al cambio y un continuo reciclaje. La dirección tradicional se ve superada

por los avances tecnológicos y las modernas técnicas de gestión.

2. Capacidad de análisis y toma de decisiones. Quien tiene acceso a la información goza de

mayores posibilidades de éxito. Pero si se dispone de la información y ésta no sabe

interpretarse, las decisiones no serán acertadas. Por ello, el director debe ser capaz de

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analizar la información disponible para tomas decisiones, delegar en sus subordinados y

promover el trabajo en equipo.

3. Dotes de comunicación y relación con las personas. Este aspecto permitirá que la

información fluya en sentido ascendente y descendente, manteniendo siempre abiertos

los canales de comunicación con todos los niveles de organización.

4. Orientación hacia el cliente. Como empresa de servicios, y dado que éste no puede ser

prestado sin la presencia del cliente, conviene expresar este aspecto para que el director

sea líder en este proyecto de calidad en el servicio y cualquier otra acción que permita

fidelizar a cada usuario.

5. Liderazgo. Se trata de un aspecto que consiste en conseguir que las personas tengan un

determinado comportamiento, lo que será objeto de estudio posteriormente.

3. Los roles de dirección.

Se definen los roles como el conjunto de funciones, derechos y deberes que definen la

conducta social de un individuo según el puesto que ocupa en una determinada sociedad.

Los roles de dirección pueden ser de tres tipos.

3.1. Roles interpersonales.

Los roles interpersonales del director son los que tratan las relaciones interpersonales, que

emanan de la propia autoridad y su status especial dentro de su organización. Los roles aquí

englobados son los siguientes:

Rol de cabeza visible. Se trata del rol más sencillo, según el cual el director es el

símbolo que representa a la organización que dirige y se ve obligado a cumplir con

una serie de deberes sociales, de protocolo o legales y, en general, sostener todas

aquellas relaciones directivas necesarias en virtud de su status o autoridad.

Rol de líder. Es uno de los principales. Se refiere a la relación del director con sus

empleados, y por tanto a la creación del clima que imperará en la organización.

Rol de enlace. Se refiere al establecimiento de relaciones del director con personas o

grupos ajenos a la organización que dirige, con el fin de obtener colaboración o

información.

3.2. Roles informativos.

Los roles informativos del director son los que tratan las actividades de transmisión de la

información, que derivan del hecho de que el director tiene un acceso excepcional a la

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información externa, a la vez que constituye el centro neurálgico del flujo de información

interna de su organización. Los roles aquí englobados son los siguientes:

Rol de monitor. Hace referencia a actividades continuas de búsqueda y recepción de

información.

Rol de difusor. Hace referencia a la transmisión de la información externa al interior de

la empresa, y la información interna entre subordinados.

Rol de portavoz. Por el cual el director transmite información desde la organización

hacia el entorno exterior, principalmente al Consejo de Administración o superior

directo y al público general de la organización.

3.3. Roles de decisión.

Los roles de decisión del director son los que tratan las actividades que tienen que ver con la

toma de decisiones, para las cuales el director está capacitado gracias al desempeño de los

roles interpersonales y los roles informativos, siendo el director el responsable último de todas

aquellas decisiones significativas que se efectúan en la organización.

Los roles aquí englobados son los siguientes:

Rol de emprendedor, por el cual el director inicia una nueva organización, o inicia y diseña

cambios en la organización ya existente

Rol de gestor de anomalías. Con este rol el director asume su responsabilidad para hacer

frente a acontecimientos imprevistos que provocan un problema en la organización.

Rol de asignador de recursos, que comprende la programación del tiempo del director, la

programación del trabajo de su organización y la autorización de determinadas acciones,

para asegurarse que se persiguen las estrategias escogidas.

Rol de negociador, por el cual el director asume cuando tiene que negociar aspectos

importantes con individuos en organizaciones externas.

4. Comportamiento del director.

No nos olvidamos de que Dirigir consiste en influir en las personas para que contribuyan a

alcanzar los objetivos de la empresa.

Asimismo, la coordinación supone la armonización de todos los esfuerzos individuales,

encaminados a la consecución de los objetivos seleccionados en los planes.

Anteriormente se han valorado las características del comportamiento de los directores.

Realmente, aparece reflejado a modo de crítica, aunque siempre debe tenerse en cuenta en

cuáles son las razones que las provocan.

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Las características básicas del comportamiento del director de un establecimiento de

alojamiento turístico vienen determinadas por las razones que se exponen a continuación:

La cantidad de trabajo que acomete el director es notable y su ritmo implacable,

generalmente con pocas posibilidades de descanso.

Las actividades de un director se caracterizan por ser breves, variadas y fragmentarias,

es decir, algunas de sus decisiones globales dependen de pequeñas decisiones

puntuales que sirven a la principal.

El director se ve más obligado por la acción más que por la reflexión.

De entre todos los medios de relación que utiliza, los preferidos son los verbales.

Se relaciona con una amplia red de personas.

Existe una gran colisión entre derechos y obligaciones.

5. Nuevas funciones de la dirección y tareas directivas.

No es que se trate de nuevas acciones que llevan a cabo los directores de alojamientos

turísticos. La realidad es que las funciones directivas de los alojamientos turísticos han ido

evolucionando por diferentes causas. En unos casos, porque el negocio hotelero ha ido

evolucionando hacia la globalización de los establecimientos en cadena. En otros casos porque

se han atomizado en pequeños establecimientos del tipo de Turismo Rural. En general, puede

parecerse más a unas actitudes hacia la profesión más que aptitudes. Son las siguientes:

A nivel operativo, en la empresa de alojamientos, los directores llegan a ser

emprendedores de ideas de negocio. Son lo que se denomina Directores

empresarios, que trabajan a nivel de operación, en el frente de batalla.

Tareas directivas Competencias

Director empresario

Crear y perseguir todo tipo de nuevas oportunidades empresariales

Conseguir recursos de todo tipo para las nuevas aventuras empresariales

Asegurarse que la unidad de negocio esté en una trayectoria de mejora continua

Características innatas: creativo, intuitivo, persuasivo, competitivo y orientado a la obtención de resultados

Experiencia: conocimiento detallado de las características técnicas de las operaciones y los procesos de alojamiento, conocimiento del entorno competitivo y del tipo de consumidores y conocimiento de los recursos internos y externos con los que cuenta su negocio

Habilidades específicas: reconocer la viabilidad de una idea y crear equipos comprometidos para ponerla en marcha, motivar y conseguir la afinidad de los involucrados en la consecución de metas y encauzar y sostener el esfuerzo necesario.

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A nivel intermedio, los directores están convirtiéndose en responsables de procesos

que vienen determinados desde la alta dirección. Es lo que se conoce como

directores de desarrollo, soporte y enlace


Directivo de desarrollo, soporte y enlace

Soporte de las iniciativas que se generan en las unidades de negocio

Asesoramiento y canalización de recursos disponibles e idóneos en virtud de las iniciativas

Establecimiento de un orden de prioridades a corto, medio y largo plazo

Características innatas: afán de ayudar, paciencia, capacidad de maniobra, integrador, perceptivo y tolerante pero al mismo tiempo exigente

Experiencia: conocimiento de las personas y, por tanto, conocimiento de los procesos de motivación individuales, conocimiento de la dinámica interpersonales y las relaciones intergrupales y conocimiento de las prioridades de la organización

Habilidades específicas: delegar, desarrollar y potenciar, desarrollo de relaciones interpersonales, construir equipos de trabajo y reconciliar diferencias manteniendo al mismo tiempo la tendencia creativa.

Por último, los directivos de alto nivel, en lugar de diseñar estrategias, empiezan a

dotar a la organización de una sensación de propósito, proponen nuevas direcciones

y crean ambientes donde se busque el desafío constantemente.


Altos Directivos Replantear constantemente los

supuestos de la organización empresarial y preguntarse en todo momento por lo adecuado de lo realizado, y de lo que se podría hacer, sin dejar por ello de verificar el funcionamiento puntual

Construcción de un contexto de cooperación en el que se fomente la credibilidad y la confianza

Establecer el ideal al que debe aspirar toda organización

Características innatas: visionario, desafiante, inconformista, exigente y de mentalidad abierta.

Experiencia: visión global de la corporación, del sector competitivo y de las fuentes de ventajas estratégicas, comprensión de los procesos y cultura de la organización y comprensión del marco institucional

Habilidades específicas: crear un ambiente de trabajo que exija lo mejor de cada uno y, a la vez, lleno de alicientes, transmitir ilusión e inspirar confianza y credibilidad en la institución y en sus cuadros directivos

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6. Habilidades directivas.

Se consideran, para sintetizar en lo posible este aspecto tan importante de la dirección de

alojamientos, tres grandes habilidades o comportamientos que emanan de la habilidad del

director. Son las siguientes:

Gestionar un trabajo en equipo.

Capacidad de delegación.

Comunicación.

6.1. Trabajo en equipo.

Consiste en la existencia de un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

ejecución de un proyecto. No es simplemente la suma de aportaciones individuales. Se

caracteriza por:

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma

independiente.

Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen

su función será posible sacar el proyecto adelante.

Para el trabajo en equipo es necesario que el grupo de personas mantenga unas determinadas

condiciones:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.

Todos estos conocimientos son necesarios para realizar el proyecto.

Coordinación: el grupo, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada

con un objetivo concreto.

Comunicación: una comunicación abierta entre todos sus miembros es esencial para

poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

Confianza: cada miembro debe confiar en el compañero. Esta confianza le lleva a

aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner

todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

Las tareas relacionadas con el alojamiento deben ser dirigidas hacia la eficacia del trabajo en

equipo ya que esta habilidad directiva se da especialmente en aquellos casos en que el

resultado final del servicio es alcanzado después de que éste afecte a una gama de

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especialidades y, además, la actividad se organice o gestiones en departamentos o secciones

que, al fin y al cabo, suponen especialidades de personas, cuyo trabajo es necesario gestionar.

La actividad hotelera o de empresas de alojamiento debe ser gestionada a partir de la

habilidad del trabajo en equipo, dada su complejidad. En cualquier caso, esta gestión se

fundamenta sobre las siguientes decisiones del director:

Debe definir con claridad y dar a conocer cuáles son las funciones y objetivos.

Seleccionar a sus miembros.

Determinar su posición dentro de la organización.

Nombrar un jefe del equipo.

Promover cohesión grupal mediante las técnicas elegidas, como reuniones.

6.2. Capacidad de delegación.

Es una habilidad directiva que emana de la anterior. La capacidad de delegación afecta al

trabajo en equipo y viceversa. De hecho, la delegación es una doble habilidad porque doble es

la delegación:

La Dirección hotelera delega en el equipo una serie de funciones, concediéndole más

o menos autonomía para desarrollar su trabajo. Por ejemplo, la Recepción, donde

sitúa al Jefe de Recepción o el departamento de pisos, donde sitúa a la Gobernanta.

Dentro de cada departamento también se produce una delegación de competencias

a favor de sus miembros, para que estos realicen su actividad. Por ejemplo, el

departamento de Recepción puede tener un grupo de personas responsables de

reservas, o la Gobernanta puede delegar a favor de subgobernantas de planta.

6.3. Comunicación.

El trabajo en equipo exige coordinación y esto sólo se logra con una comunicación fluida entre

sus miembros.

La comunicación debe darse en todas las direcciones:

De arriba hacia abajo.

De abajo hacia arriba.

Horizontalmente.

7. Organización del trabajo diario del director.

Reiteradamente se ha hecho alusión al hecho de que algunos directores se pasan el

tiempo reunidos o no actúan rápidamente en la toma de decisiones. Pero principalmente, la

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crítica más razonable que cabe con un director tradicional es que su día está carente de

planificación. Es más, en muchas ocasiones, si existiese esa planificación, es tan poco severa y

la delegación funciona tan irregularmente que a mitad de la mañana no existe semejanza entre

los previsto y lo realizado.

Si se analiza el costo de un director en algunos establecimientos hoteleros u otros destinados

al alojamiento, se observa que su precio es bajísimo. Mucho más económico que otros cargos

de menor responsabilidad. Muchos directores llegan a estar horas en un despacho, siendo ésta

la medida que algunos Consejos de Administración valoran y establecen como medida.

Al hablar de las habilidades directivas se ha mencionado el trabajo en equipo. Ese debe ser uno

de los pilares sobre los que el director debe ser capaz de organizar su tiempo.

Sería necesario determinar una organización según se trate de una cadena o de una empresa

independiente, según sea el tamaño o la ocupación. Pero cualquiera que sea, la organización

del trabajo del director debe ser la ecuación perfecta dentro lo cuantitativo y lo cualitativo.

Una vez aclarado que el cargo de director no puede, bajo ningún concepto, estar basado en el

tiempo de dedicación, la duda llega en la determinación del tiempo que el director debe

dedicar a la gestión de un establecimiento, y cuando debe desarrollarse esta función. Por

tanto, no debe considerarse el aspecto cuantitativo, sino el aspecto cualitativo. No la cantidad

de horas de dedicación, sino cómo se emplea este tiempo.

Según Jesús Felipe Gallego “existe una necesidad perentoria de germinar el tiempo de los

directores a través de las 5 T”

Jesús Felipe Gallego. “Gestión de hoteles. Una nueva visión. Editorial Thomson Paraninfo.

Madrid 2007.

Las “5 T” se refieren a:

T1: Tiempo para pensar.

T2: Tiempo para actuar y toma de decisiones.

T3: Tiempo para los clientes.

T4: Tiempo para los colaboradores.

T5: Tiempo para el descanso.

Todo cabe dentro de ecuaciones. En principio, consideramos que T1 + T4 es los que se

considera TIEMPO INTERNO, mientras que T2 + T3 es considerado TIEMPO EXTERNO.

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T1 + T4 nunca debe ser inferior a T2 + T3

T3 será siempre inferior a T2

El tiempo interno es el motor de la empresa. Gracias a él se conoce cual idea de la compañía la

situación y permite ejercer las funciones directivas con eficacia. Un director encerrado en un

despacho o siempre reunido pierde la perspectiva del negocio. Pero además consumirá como

tiempo interno parta del externo, pudiendo perder de vista también al cliente o no abordando

a tiempo las decisiones adecuadas.

En cuanto al tiempo externo, debe dedicarse casi en su totalidad a los clientes. El capítulo de

toma de decisiones debe ser rápido y no demorarse ya que la toma de decisiones debe estar

considerada a partir del tiempo empleado en otras actuaciones.

8. Modelos de dirección.

En principio, es necesario señalar, como se verá posteriormente, que cada modelo de

dirección podría entrelazarse con los diferentes estilos de liderazgo. Los modelos que se citan

son:

8.1. Dirección por excepción.

Este modelo se centra en el análisis y control de las variables desviadas sin tener en cuenta su

evolución. La dirección espera que transcurran los acontecimientos antes de intervenir y, en

cualquier caso, lo hace siempre de acuerdo con un modelo fijado previamente.

Las decisiones son adoptadas por los colaboradores, salvo en ocasiones excepcionales.

8.2. Dirección por delegación.

Es similar al anterior, pero en este caso, la toma de decisiones no se lleva a cabo por un “dejar

hacer”, sino que se delimita el cuadro de decisiones para que algunas de ellas puedan ser

llevadas a cabo por los subordinados sin que la dirección tenga que actuar.

Es un modelo, cuando menos, peligroso. Jamás deben delegarse funciones propias de la alta

dirección y debe mantenerse un claro control sobre las tomas de decisiones.

8.3. Dirección por sistemas o por contacto.

Es un modelo de dirección basado en una política de puertas abiertas y de contacto, a través

de visitas a los empleados, obreros y clientes. Intenta desarrollar una cultura de participación,

integración, mejora de la calidad, etc.

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Realmente, las decisiones se adoptan de manera colegiada, a través de reuniones que obligan

a disponer de un gran conocimiento de las funciones de cada estrato de la organización.

Puede resultar muy motivadora pero, en cualquier caso, es un modelo de decisiones lentas

que requiere del consenso.

Se le conoce también como management by walking o wandering around.

8.4. Dirección por objetivos.

En este modelo, la alta dirección procede a delegar responsabilidades a los mandos

intermedios pero fijando para cada uno de ellos objetivos parciales diseñados a partir de los

objetivos generales, actuando como instrumento para alcanzar éstos.

8.5. Dirección por resultados.

Este es un modelo similar al anterior que basa su existencia en unos parámetros genéricos que

estudia de forma periódica para obtener las desviaciones correspondientes y adoptar

decisiones que puedan corregirlas.

8.6. Dirección por amenazas.

Consiste esta herramienta de gobierno, más que de dirección, en mantener en permanente

tensión a los subordinados con la “vieja táctica” de que el terror les haga seguir adelante en el

esfuerzo. Consideran los numerosos directivos que emplean este medio que sólo así puede

funcionarse en una organización.

8.7. Dirección por hábitos.

Consistente en dar a conocer que una fuente relevante del verdadero valor del trabajo es su

factor subjetivo, es decir, el perfeccionamiento de quien lo realiza, lo que se produce por vía

causal, no meramente emocional.

Este modelo defiende que cada persona se autorrealiza, se autoperfecciona, en función de sus

actos: los sentimientos pueden y deben colaborar más o menos a la actuación, pero no son

definitorios.

Una función muy importante de la dirección consiste en señalar la orientación correcta de esos

comportamientos, para que se conviertan en hábitos, facilita a los trabajadores su camino

hacia la autosatisfacción.

Algunos hábitos que las personas deben asumir en su trabajo son: lealtad, sinceridad,

puntualidad, laboriosidad, reciedumbre, prudencia, saber estar, buen gusto, responsabilidad,

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alegría, naturalidad, sencillez, generosidad, magnanimidad, justicia, comprensión, paciencia,

audacia, amistad, valentía, buen humor, agradecimiento...

8.8. Dirección por valores.

Modelo de dirección que se propone promover valores que incrementen el grado de

integración de los empleados. Es con esa mejora con la que se cuenta para que se propongan

aportar lo mejor de sí mismos.

9. Sistemas de dirección

La dirección dispone de recursos ilimitados para llevar a cabo su función directiva de los

recursos de una organización. En el caso de la dirección hotelera sucede de forma idéntica, por

lo que resulta muy complicado delimitar la relación de posibles estilos existentes.

No resultaría extralimitarse el hecho de concebir que pueden existir, incluso, estilos

personalizados de dirección basados en la persona que los ejecuta. Sin embargo, este estilo tan

personal podría ser modificado de forma coherente en función de otros aspectos externos.

En cualquier caso, el estilo de dirección podrá ser definido en función de aspectos como los

que se relacionan a continuación:

El entorno.

La circulación de la información.

Los sistemas de control.

La toma de decisiones.

La motivación e incentivación de los equipos de trabajo.

La delegación de poder y responsabilidad.

Las necesidades y situación de la organización.

Se confirma, por tanto, la existencia de una amplísima cantidad de sistemas de dirección cuyo

estilo estará dotado de alguna de las características siguientes:

Será autoritario o demócrata.

Será Innovador o clasista continuista.

Será planificador o asumidor de riesgos.

Será individualista o mantendrá un comportamiento colectivo.

Para su conocimiento y estudio se indican algunas de las teorías de dirección más conocidas.

9.1. Teoría de White y Lippitt.

Determinan tres estilos diferentes: Autoritario, permisivo o democrático.

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Estilo Características Consecuencias

AUTORITARIO

Estricto control del grupo. Da órdenes. Impone objetivos. Examina la realización de cada

trabajo. Ausencia de información al grupo

sobre objetivos y realizaciones alcanzadas.

La dirección adopta las decisiones. Es rápido y barato

Descenso del rendimiento ante la no presencia del jefe.

Prevalece el yo ante el nosotros. No existen iniciativas. Apatía, rutina y dependencia. Su éxito depende de la capacidad

del jefe.

PERMISIVO

La dirección no interviene, de hecho, prácticamente no participa.

El grupo goza de gran libertad. Existe miedo a comprometerse.

Desconcierto e inseguridad en el grupo.

El grupo se rompe en subgrupos rivales.

Empeora la moral y la satisfacción del grupo.

DEMOCRÁTICO

La dirección la tiene el grupo. Se reconoce la diversidad de los

miembros de forma enriquecedora. La dirección no resuelve ni decide. Las decisiones se someten

previamente al grupo.

Nace el sentimiento del nosotros. Sus miembros perduran aun sin la

presencia del jefe. Se crean grupos consistentes. Se escuchan otras opiniones.

9.2. Teoría de McGregor.

Desarrolla sus teorías en la visión que tiene de los empleados, creando así dos teorías

diferentes: la teoría X y la teoría Y.

En cuanto a la teoría “X”, McGregor considera que:

Al ser humano no le gusta trabajar y, por tanto, intentará obtener el mayor beneficio

con el menor esfuerzo.

Los trabajadores no son fiables y deben ser controlados, dirigidos e incluso, si fuera

necesario, sancionados.

Las personas prefieren ser dirigidas que dirigir. Carecen de ambición y solamente

desean retribución y seguridad.

Esta teoría “X” es una teoría totalmente tradicional.

En cuanto a la teoría Y, completamente opuesta a la anterior, dice que:

El trabajo es algo natural.

La empresa dispone de los mejores trabajadores, dentro de lo posible, lo que indica

que el castigo no es el mejor medio para alcanzar objetivos.

Los trabajadores aceptan de buen grado alcanzar nuevas responsabilidades.

El potencial intelectual de los trabajadores es está utilizando solamente en parte.

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Como respuesta a estas teorías, existe una más moderna, la teoría de Ouchi, y más conocida

como “Dirección a la japonesa”. Esta teoría defiende:

Los trabajadores de una empresa son parte de la misma.

Las decisiones deben tomarse con la participación de todo el grupo.

La responsabilidad es colegiada y la autoridad participativa.

9.3. Teoría de Likert.

Incluye una serie de criterios de valoración a partir de los cuales establece cuatro estilos

diferentes:

Autoritario Autoritario paternalista

Burocráticoconsultivo Democrático

Empleados Son como máquinas Como niños Son números Personas

Motivación Temor y castigo Dependencia Según las normas

Participación e integración

Comunicación DescendenteDescendente, pero admite la

ascendente

Descendente y ascendente

En todas las direcciones y

nivelesPoder El Jefe El Padre La organización El grupo

DecisiónEn los niveles

superiores de la organización

Permite cierta delegación pero muy controlada.

El reglamento es quien decide.

Son las normas

Toda la organización.

Control Estricto siempreEstricto, con

cierta delegación.

Según las normas

Por todos y para todos.

9.4. Teoría de Blake y Mouton.

La teoría se representa a modo de eje de coordenadas en el cual aparecen reflejados la

preocupación por las personas y la preocupación por la producción. El resultado es como

sigue:

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En el punto 1.1., donde existe una baja intensidad, tanto en lo relativo a las personas como a la

producción, se encuentra la ADMINISTRACIÓN EMPOBRECIDA. Los directivos manifiestan una

participación mínima.

En el punto 9.1., los directivos ignoran el factor humano y solamente existe preocupación por

la eficacia de la producción. Es la ADMINISTRACIÓN AUTOCRÁTICA.

En el punto 1.9., aparece la ADMINISTRACIÓN CLUB en la que se crea un excelente ambiente

de trabajo, pero en el que existe una mínima atención por la producción.

En el punto 9.9., existe una plena preocupación por todos los aspectos de la organización. Es la

ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS.

En el centro de todas las variables aparece la ADMINISTRACIÓN TIBIA, donde existe una

preocupación media por todos los aspectos. Se entiende que existe una producción adecuada

y que el personal está suficientemente integrado. Sin embargo, se trata de un estilo que no

suele dar buenos resultados económicos

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