TRABAJO REALIZADO POR: Francisco Javier Cantón GallegoPROFESORAS: Isabel Cantón Mayo y Ana Rosa Arias GagoASIGNATURA: Diseño, desarrollo e innovación del currículum.

CITA BIBLIOGRÁFICA………………………………………..III

CONTEXTUALIZACIÓN……………….…………….…..……IV

RESUMEN………………………………………………………VI

MARCO GENERAL DEL LIDERAZGO EDUCATIVO…………………………...……VI

EL LIDERAZGO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS…………………….……………IX

Teorías y modelos…………………………………….…...………...……XPersonales-conductuales……………………………………….….xiSituacionales……………………………………………………..xiiiNuevos conceptos y enfoques………………………...………….xviProspectivos…………………………………………....……..….xix

Liderazgo en educación………………………………………………….XX

DIRECCIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS……………..…………...……….XXIII

Dirección de centros en España…………………………..……………XXV

INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES……..………..XXVIII

Conclusiones…………………………………………………..……...XXIX

VALORACIÓN PERSONAL…………………….…………XXXI

CRÍTICA……………………………………………………..XXXII

II

» ARIAS GAGO, A. R. y CANTÓN MAYO, I. (2006): El liderazgo y la Dirección de Centros Escolares. Barcelona, Davinci.

III

Como ya es sabido por todos, no es fácil acarrear con la misión del liderazgo en un centro educativo, sobre todo en un país como España, donde se ven claramente influencias políticas: cada x años el gobierno cambia, las leyes cambian y los líderes y directores de un centro, lo más probable, es que cambien inevitablemente.

Pero no sólo un partido político puede cambiar la forma de liderazgo en un centro: existen otros muchos factores que determinan notoriamente como son la tipología del centro (público, privado o concertado), la ideología del centro, el lugar, el ambiente y la cultura donde se desarrolla ese centro, si está abierto a las innovaciones, la tipología e ideología del profesorado con que el líder o director va tener que contar para desarrollar su función, con su equipo, lugar, etc… En cuanto a la sociedad, también hay que decir que marcará siempre el tipo de liderazgo, ya sea en un colegio o en una empresa cualquiera. Lo lógico es que la sociedad sea la que demande un tipo de política, manifestando el tipo de educación que quieren para sus hijos, las ideologías y costumbres que se imparten en la cultura venidera de otras generaciones, y un largo etcétera.

Hoy en día, España sufre todos y cada uno de estos factores, en mayor o menor medida, en cada centro educativo de todo el país sin excepción. Y me temo que no solamente ocurra en España, porque ¿dónde se ha visto un liderazgo sin un número determinado de gente que esté dispuesto a seguir a un líder? Como no existe, y como cada persona es diferente y tiene criterio, las condiciones ambientales condicionan (valga la redundancia) para que ese liderazgo salga para adelante o se un auténtico y estrepitoso fracaso.

Otro factor que está en vigor hoy en día y que nos afecta directamente en el proceso educativo es el liderazgo globalizado. La globalización, tanto a nivel europeo como a nivel mundial, es importantísima y crucial, ya que determina unas cualidades básicas comunes que ha de tener cualquier líder que se precie a conservar su puesto estando siempre abierto a posibles mejoras bajo el amparo y la seguridad que otorga el saber que lo que se está haciendo está avalado, confirmado e incluso mecanizado por cualquier sistema educativo (comercial, administrativo,…) del mundo.

Y como creo que es interesante para esta recensión y es bueno ilustrarnos para contrastar con el pasado para poder mejorar y aprender (que para eso estamos), a continuación se muestra un cuadro donde se refleja de una manera muy concisa la idea de liderazgo en comparación con la idea de mejora en el sistema educativo desde el final de la dictadura en España.

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MOVIMIENTO LEMA METAS DEL CAMBIO LIDERAZGO

1. Escuelas eficaces(1975-85)

"Hacer más de lomismo".

Conseguir mejoresresultados en lo que yase hace.

Liderazgo "instructivo" fuerte, capaz de articular una visión conjunta

2. Mejora de la escuela (1980-90)

"Hacer lo mismo, pero de modo conjuntomejor".

Mejora a nivelorganizativo de centrocomo totalidad.

Líder como dinamizador y promotor del cambio organizativo

3. Reestructuraciónescolar(1987-Hoy)

"Crear roles yestructuras quepromuevan la mejora que deseamos".

Rediseñar los centrosescolares de modo quehagan posible lamejora.

Liderazgo"transformacional", moral y cultural

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1.- MARCO GENERAL DEL LIDERAZGO EDUCATIVO

Como ya se ha dicho en la contextualización, existe un factor fundamental del que parte el liderazgo, que es la globalización, donde los líderes deberán de estar atentos a la realidad social, al cambio y a sus demandas. Pero claro, esto no se puede entender sin una definición previa de lo que es la globalización: “proceso imparable a nivel mundial con orígenes económicos pero que se ha ensanchado para abarcar aspectos de todos los ámbitos como los valores, la forma de vida, la rápida información, la secularización, y la prioridad económica en la sociedad.

Este fenómeno de la globalización, al actuar en la sociedad, tiene una serie de efectos que los cambia, modifica, sostiene, refuerza… como son el Estado, la sociedad, la cultura, el trabajo y al propio individuo como tal. Y estos cambios, dependiendo de las circunstancias, pueden ser profundos o quedarse simplemente en cambios superficiales, dependiendo de la cultura que se trate, los individuos, etc.

Porque, como diría Held et al. , la globalización tiene cuatro dimensiones:

o Extensión de las redes globales en cuanto a conexiones y relaciones.

o Intensidad de los flujos y niveles de actividad dentro de dichas redes

o Velocidad de los intercambioso Impacto de tales fenómenos sobre comunidades

determinadas (la más conocida en interesante)

Estas cuatro dimensiones han repercutido en la educación, como es inevitable por pertenecer a la sociedad, desde las decisiones que toman los políticos en cuanto a su financiación, su extensión y su calidad, hasta la forma de distribuir los recursos económicos, en la equidad en la distribución o en la calidad y cantidad de la distribución de centros, de profesores y de alumnos entre colectivos favorecidos o no socialmente.

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Pero esto acarrea unas consecuencias, que se pueden denominar liderazgo y calidad. La calidad se refiere más bien a las ventajas adquiridas en la competencia y en la dotación de competencias, conllevando una evidente connotación utilitaria y pragmática; es, según Gairín, una “referencia obligada que aglutina diferentes perspectivas técnicas, culturales y críticas y que las integra en una nueva dimensión”.

El liderazgo educativo, en cambio, es entendido como el proceso clave para promover una educación de calidad. El liderazgo es el agente clave de la calidad, no puede darse calidad sin liderazgo. Es importante saber que los problemas de las organizaciones se deben en un 85 % a los directores y el 15 % restante a los demás integrantes. Los líderes tienen como misión, según Gerstner, definir y describir una misión para su organización, motivar a otras personas para que compartan esa misión, y estimular la acción para realizarla. Un líder tendrá que apoyar, facilitar y examinar colectivamente esfuerzos iniciados por otros, dentro y fuera de la misma organización, lo cual demanda dejar el ego de lado para esforzarse en el bien común por encima del beneficio personal.

Es preciso remarcar, teniéndolo siempre en cuenta, que actualmente vivimos en una sociedad donde predomina la información (elemento accesible que se puede poseer, que da poder, que da conocimiento, que otorga autoridad, ventajas,

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superioridad…), lo que se denomina sociedad del conocimiento. Pero hay que tener cuidado para no confundir información de conocimiento: la información no es en sí conocimiento, se puede afirmar que el acceso a ella no garantiza en absoluto desarrollar procesos originales de pensamiento que nos determinarán el saber cómo actuar sobre algo en una situación dada de forma alternativa, creativa e idiosincrásica. Lo que quiere decir que desde la nuevas tecnologías, a través del acceso global y factible a la información, el acceso a un ciberespacio que convierte el mundo en una aldea global donde todo está a nuestro alcance, pero esto no garantiza un mayor conocimiento o una mejor educación.

Hay una realidad hoy en día que viene dándole la mano a esta facilitación de la información, que son los mass media y el cambio de rol que ésta ha sufrido en la sociedad. El viejo papel de una escuela centrada en instruir, se ha quedado obsoleto y hace más necesario una escuela centrada en educar de manera integral, con métodos innovadores, con tecnología adecuada y con una selección de destrezas que permitan afrontar los cambios.

Todo esto conlleva un cambio en la interpretación de la función de la escuela como entidad social, por lo que surge la demanda de un nuevo paradigma en el que cobren valor nuevas teorías capaces de explicar satisfactoriamente la responsabilidad que conviene a las instituciones de enseñanza en el siglo XXI. Con lo cual, no debemos de olvidar que el liderazgo en la escuela debe de estar preocupado siempre por la visión general, las cuestiones estratégicas, los fines y las personas; intentar cambiar el pensamiento de las personas sobre lo que es deseable, posible y necesario.

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2.- EL LIDERAZGO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS

Lo primero, para empezar distinguiendo los términos vamos a definir lo que es dirección por un lado y lo que es liderazgo por otro. Dirección supone ocupar y ejercer un puesto de gestión y mando en la organización disponiendo de un grupo de “subordinados”. Se ejerce influencia por medio del poder de posición: poder legítimo, poder de recompensa y poder coercitivo. Sin embargo, liderazgo puede ocupar un puesto directivo o no. Tienen seguidores en lugar de subordinados. Basa su influencia en el poder personal: poder de experto, poder referente y poder informacional. A parte, el liderazgo tiene una serie de características propias:

o Liderazgo no equivale a dirección o mando, aunque suelen ir parejos.

o Los atributos del liderazgo pueden desarrollarse a través de la experiencia, la formación y el análisis.

o La eficacia del líder depende sobre todo de las situaciones concretas y de la relación que establezca con sus seguidores

o Puede sustituirse en función de las situaciones y los entornos.

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Como ya se sabe, existen innumerables definiciones de liderazgo, pero lo que tienen en común todas y cada una de ellas es lo siguiente: “el liderazgo es un proceso de influencia cuyos componentes son quien la ejerce y quienes son sujeto de ella (el líder y sus seguidores)”

Existe un concepto clave sin el cual no puede existir el liderazgo, que es autoridad, la cual tiene tres tipos: autoridad racional (que se basa en la aceptación de leyes y normas impersonales y en el derecho que tienen de mandar y ser obedecidos quienes tienen esta autoridad), autoridad tradicional (basada en la aceptación de las tradiciones y costumbres que legitiman la posición de mando quienes están constituidos en autoridad de acuerdo con la tradición) y autoridad carismática (que se basa en el respeto, la devoción y entrega a una persona por su carisma.

Por otro lado, también existe una clasificación de líderes que defienden White y Lippit:

» Líder autoritario o autocrático: el líder determina toda la política. La autoridad dicta, de una en una, las técnicas y los pasos de la actividad, de manera que los pasos futuros serán siempre inciertos. Generalmente el líder dicta el trabajo que se ha de hacer y designa el compañero de cada miembro. El dominador tiene tendencia a personalizar las alabanzas y las críticas al trabajo de cada miembro; está separado y no participa activamente en el grupo, excepto en las demostraciones.

» Líder democrático: toda política es un tema de discusión y de decisión del grupo, al cual el líder anima y asiste. Hay perspectivas de actividad que se gana durante un período de discusión, se apuntan los pasos generales hacia la meta del grupo, el líder sugiere dos o más procedimientos alternativos que se pueden escoger. Los miembros son libres de trabajar con quien quieran y se deja a l grupo la división de las tareas. Al elogiar o criticar, el líder es objetivo o se basa en los hechos y trata de ser un miembro regular del grupo en espíritu, sin hacer demasiado trabajo.

» Líder laissez-faire: el individuo o el grupo tiene completa libertad para decidir, con una mínima participación del líder. El líder proporciona diferentes materiales, pero aclara que dará información cuando se le pida. Aparte de esto, no participa en la

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discusión: no participa en nada. Pocas veces hace comentarios espontáneos respecto a las actividades de los miembros, ano ser que se lo pidan, y no intenta valorar o regular el curso de los acontecimientos.

Teorías y modelos…

Pero Ghiselli, basándose en la Teoría de los Rasgos y en las investigaciones que relacionan diversos rasgos con el éxito determinó los rasgos característicos de los líderes en las organizaciones formales productivas:

Inteligencia. Ghiselli encontró que el nivel de inteligencia de una persona era un buen indicador de la probabilidad de éxito que tendría como administrador, por lo menos hasta llegar a cierto nivel de inteligencia. Observó que los líderes eran más inteligentes que los seguidores, señalando que las diferencias muy altas de inteligencia entre líderes y subordinados podrían ser disfuncionales, es decir: un líder con un CI significativamente superior al de sus seguidores podría ser incapaz de entender por qué el grupo no llegaba a comprender un problema.

Habilidad de supervisión. Se refiere a la utilización efectiva de prácticas supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situación. Esto es de importancia dominante.

Iniciativa. La iniciativa supone un comportamiento por parte del líder que refleje la capacidad de actuar con independencia iniciando acciones sin apoyos y una habilidad de ver vías de acción que no son aparentes para los demás.

Seguridad en sí mismo. Indica hasta qué punto la persona confía en sus propias capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Se encontró una diferencia significativa entre los mandos medios y los niveles más bajos, los ejecutivos de alto nivel se distinguían por la confianza en sí mismos que manifestaban sin pudor.

Auto-percepción del nivel ocupacional. Esta característica refleja el grado en que una persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una alta posición socioeconómica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.

Aún así, esta Teoría de los Rasgos, no ha tomado fuerza en cuanto a la explicación del liderazgo eficaz porque pasa por alto las necesidades de los seguidores, no puede poner en claro la

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importancia relativa de varias características, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Existen otras teorías denominadas personales-conductuales que tratan el liderazgo intentando definir el campo del mismo:

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

A finales de la década de los cuarenta esta universidad se propuso como objetivo desarrollar e identificar las dimensiones independientes del comportamiento del líder empezando con más de mil dimensiones y redujeron a dos categorías lo que habían conseguido, que explicaban sustancialmente la mayoría de los comportamientos del liderazgo: estructura de inicio y consideración.

Estructura de inicio. Se concreta como la medida en la cual es probable que un líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. El líder ha de organizar y definir las relaciones en el grupo, tiene que tender a establecer modelos y canales de comunicación bien definidos y explicita la forma de realizar el trabajo.

Consideración. Supone la conducta en la cual es probable que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores. Un líder con alta consideración podría ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a él, y tratar a todos los subordinados como sus iguales.

Aun con todo, a este estudio se le recrimina ser poco generalizable y basarse en las respuestas a un cuestionario para medir la eficacia de los líderes. Por otro lado, la teoría tampoco toma en consideración variables medioambientales que afectan al desempeño del liderazgo.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

El objetivo de estos estudios es ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionadas con las mediciones de eficacia en el desempeño.

Por medio de entrevistas realizadas a jefes y empleados, los investigadores identificaron dos estilos distintos de liderazgo: los centrados en el trabajo y los centrados en el empleado.

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El líder orientado al trabajo realiza una supervisión muy próxima al empleado, de manera que éste realiza su trabajo siguiendo unos procedimientos muy específicos. Se vale de la coerción, las recompensas y el poder legitimado para influir sobre la conducta y el rendimiento de sus subordinados. Enfatiza los aspectos técnicos y el trabajo en grupo.

El líder orientado en los empleados piensa que debe delegar la toma de decisiones y ayudar a los trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un entorno de trabajo de apoyo mutuo. Se muestra sensible a los avances personales de los empleados aceptando las diferencias individuales y enfatizando las relaciones interpersonales.

A las conclusiones que llegaron los investigadores fueron que el mejor ejemplo de líder era el que estaba orientado al empleado porque conseguía una alta productividad de grupo y una satisfacción plena en el trabajo.

Como contrapartida, se podría decir que el estudio no considera la variabilidad de la situación, variable cuya validez se ha demostrado empíricamente para la explicación del comportamiento eficaz o no del líder.

ESTUDIOS SOBRE LA MATRIZ GERENCIAL

Estos estudios están basados en los estilos de interés por la gente y de interés por la producción, encabezados por Blake y Mouton. Es una especie de mezcla de los estudios de Ohio y los estudios de Michigan.

La matriz consta de nueve posiciones a lo largo de cada eje (lo que crea un total de 81 posiciones) en las que se podría encasillar o colocar cualquier líder. La matriz no muestra resultados sino los factores dominantes en el pensamiento del líder con respecto a obtener resultados.

Se encontró que los gerentes desempeñan mejor un estilo 9,9 (administración en equipo) que, por ejemplo, con un 9,1 (autoritario) o un 1,9 (country club).

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Lo mejor de esta teoría es su ruptura con el paradigma unidimensional, y donde flaquea es la unanimidad que se presenta al señalar un único estilo de liderazgo como mejor para todas las circunstancias.

También existen otras teorías llamadas situacionales que van a enmarcar el liderazgo como factor dependiente de unos factores externos, ambientales.

MODELO DE LA CONTINGENCIA

Según este modelo, el éxito del líder depende del ajuste adecuado entre el estilo del líder para interactuar con los empleados o seguidores, y la medida en la cual la situación da el control y la influencia al líder; por lo tanto, el liderazgo se contempla con una relación basada en el poder y la influencia.

Fiedler trató de elaborar un método para medir la orientación al liderazgo de los individuos y desarrolló la Escala de Menor Preferencia por un Compañero de Trabajo (EMPCT) para medir dos estilos de liderazgo: motivado a la tarea y motivado a la relación. Aquellos que obtengan 64 puntos o más serán personas de alto EMPCT, capaces de trabajar con gente difícil, sensibles a las necesidades de los demás y se clasifican como líderes “relacionalmente motivados”.

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Existen tres factores para determinar el grado de EMPCT:

Relaciones líder-miembros. Estructura de la tarea (claridad de los objetivos,

multiplicidad de los medios para conseguir el objetivo, capacidad de verificación de las decisiones y especificar la decisión).

Poder del puesto.

También existen únicamente dos formas en las cuales se puede mejorar la eficacia del líder: cambiar el líder para ajustarse a la situación o cambiar la situación para ajustarla al líder.

Este estudio ha contribuido notoriamente al estudio y la aplicación de los principios del liderazgo, iniciando el interés por la naturaleza situacional del liderazgo, incluyendo el campo de la educación, lo malo es que se dedica sobre todo a la educación superior.

MODELO DE LA ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS

Este modelo desarrollado por Robert J. House se centra en cómo el líder influye en la percepción que tienen los miembros del grupo de los objetivos del trabajo, los de autodesarrollo y los caminos para alcanzarlos.

Se destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la ayuda que este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal forma que si son visibles los beneficios que los empleados recibirán por el logro de las metas y el líder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente.

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Pero este modelo no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están involucradas en la realización del trabajo. Se necesitan más estudios en cuanto a la identificación de factores que afecten a la motivación con el fin de lograr mayor eficacia.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD

Se le denomina teoría de la contingencia ya que implica cambios de conducta por parte del líder a partir de factores externos, proponiendo que la variable determinante para el logro de los objetivos es el nivel de desarrollo de los subordinados.

Según esta teoría existen cuatro tipos de liderazgo:

De eficacia. El líder defina los roles necesarios para realizar el trabajo y dice a los seguidores dónde, cómo y cuándo llevarlo a cabo.

De disposición. Proporciona instrucciones estructuradas, aunque también apoya el proceso.

Participativo. El líder y los seguidores comparten las decisiones sobre cómo realizar un trabajo de alta calidad.

Delegante. El líder proporciona una mínima dirección próxima y apoyo personal específicos a los seguidores.

El inconveniente de esta teoría es que no se pueden realizar pruebas para realizar predicciones.

XVI

ENFOQUE DEL ENLACE VERTICAL DE DIADAS (EVD)

Graen y Cols sostienen que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tienen a su cargo: no existe una conducta consistente del líder con los subordinados, sino relaciones biunívocas con cada uno de ellos.

Este modelo hace una serie de sugerencias para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

Los empleados nuevos deberán ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar sus situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

Los gestores deberán tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.

Por otro lado hay uno nuevos conceptos y enfoques que nos permiten tener una idea actual sobre el amplio mundo del liderazgo.

MODELO DE VROOM-JAGO O DE LA PARTICIPACIÓN DEL LÍDER

Este modelo confeccionado en 1973 relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones en actividades rutinarias y no rutinarias.

Proporciona una secuencia de normas que deben respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones.

Este modelo proporciona una guía excelente para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones.

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TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO

Esta teoría trata de dar un sentido a las relaciones causa-efecto, es decir, que cuando ocurre algo, atribuirlo a alguna causa.

El liderazgo es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos. La teoría trata de explicar de qué manera los directores asignan causas o motivos a las conductas de las personas. El líder es un 2procesador de información”.

El modelo hace hincapié en dos enlaces:

Hacer atribuciones acerca del bajo rendimiento siendo moderadas por la diferenciación, la consistencia y el consenso

Determinación de la conducta del líder mediante las atribuciones que él mismo haga.

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El líder tienen que ser inteligentes, con una personalidad desenvuelta, con habilidades verbales, audaces, con determinación y comprensión.

La crítica que se le podría hacer a este modelo es que no se especifica si la conducta del líder es causa o es efecto, o más bien es una relación recíproca de líder-seguidor.

LIDERAZGO CARISMÁTICO

Se considera a sí misma como una extensión de la Teoría de la Atribución.

Un carisma, según Weber, es una palabra de origen griego que significa “regalo inspirado en lo divino”, “dotado”.

Un carisma, según este modelo, sufre la siguiente evolución:

Un estudio realizado en 1990 por Warren Bennis concluyó que los líderes exitosos poseen cuatro aptitudes en común:

Tienen una visión o sentido del propósito apremiante Pueden comunicar esa visión en términos claros que sus

seguidores pudieran identificar rápidamente Demuestran consistencia y enfoque en la realización de

su visión Conocen sus propias fortalezas y las capitalizan

Nos podemos preguntar, después de haber observado esto, si el carisma es deseable: ¿se puede aprender un carisma? El modelo centra su atención exclusivamente en el cambio porque es un elemento fundamental para alcanzar su cometido. No siempre es bueno o apropiado este tipo de líder porque

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siempre quiere realizar los cambios para acercarse más a su meta, e incluso este tipo de líderes pueden ser peligrosos cuando esa última meta que se proponen es beneficiarse a sí mismos y no a la organización.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transaccional consiste en determinar qué es necesario para que los individuos consigan los objetivos de la organización y los personales de alguna manera también. El trueque consiste en que el empleado hace un esfuerzo y el líder le da lo que necesita. Estos líderes motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Ha de existir un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.

En educación se traduce al director que sabe moverse en las dinámicas de poder que se establecen entre las personas antes que con la institución y las estructuras. La autoridad le viene al director por el tipo de relación y alianzas que establece con sus profesores. Estas relaciones estarán presididas por pactos de poder y alianzas en función de intereses personales y corporativos.

En cambio, el liderazgo transformacional se desarrolla por encima del transaccional porque produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente.

El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una incitación regular hasta llevarla al compromiso, elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores promoviendo el desarrollo de grupos y organizaciones.

Los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional son la influencia idealizada, la consideración individualizada, la estimulación intelectual y el liderazgo de inspiración.

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XXI

Lo mejor de esta teoría es que se puede decir que es el tipo de liderazgo que más se ajusta para esclarecer los aspectos determinantes de nuestro estudio, siendo la base el liderazgo transformacional.

Por último, veremos los enfoques prospectivos en cuanto al campo teórico del liderazgo se refiere, donde pertenecen los líderes que dominarán las nuevas tecnologías de la era de la información.

EL NUEVO LENGUAJE ORGANIZACIONAL Y SUS CONSECUENCIAS PARA LOS LÍDERES. CHARLES HANDY.

En este modelo se da mucha importancia a la autoridad (que hay que ganársela antes de ejercerla) y a la confianza, que también ha de merecerse, probarse e incluso retirarse, si fuera necesario. El liderazgo tiene que personalizarse.

Atributos necesarios para ser un líder en este modelo:

Creer en uno mismo Tener pasión por el trabajo Amar a las personas

EL LIDERAZGO DE LAS ORGANIZACIONES DE PARENDIZAJE. PETER SENGE.

Senge propone un cambio en la manera de pensar sugiriendo tres tipos de líderes: de producción locales (que emprenden nuevos experimentos para comprobar las aptitudes del aprendizaje), ejecutivos (que proporcionan apoyo a los líderes y desarrollan estructuras de aprendizaje) y los interconectadotes internos o creadores de comunidad (transportadores de una nueva cultura).

El objetivo a seguir en este tipo de liderazgo será conocer el nuevo trabajo del líder en la construcción de organizaciones de aprendizaje desde el punto de vista de los papeles genéricos propuestos por Senge y desempeñados por los líderes en todos los niveles: diseñador, maestro y administrador.

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REQUIERE UN CARÁCTER FUERTE

En educación, el liderazgo adopta nuevos significados en un centro escolar entendido como organización de aprendizaje, no importa la posición o autoridad jerárquica en un centro, gracias al aprendizaje vive y se transforma, llegando a ser necesariamente colectivo. La riqueza del liderazgo escolar proviene de la variedad de sus agentes y manifestaciones, como una práctica distribuida, más democrática, dispersa en el conjunto de la organización, en lugar de algo exclusivo de los líderes formales; pero también debemos conceder cierta ostentación del rol de líder a la figura del director, capaz de dirigir al profesorado hacia una visión compartida, de encabezar las acciones de los equipos y grupos de trabajo en torno a proyectos comunes.

El directos ha de ser un agente de cambio y recursos, que aprovecha las competencias de los miembros.

En el siguiente y último apartado se darán unas ligeras pinceladas de lo que supone el liderazgo en la educación.

Actualmente, la educación necesita nuevos modelos de liderazgo en educación para llevar a cabo su misión satisfactoriamente. Esta “tercera ola” donde nos encontramos, carece de direcciones preestablecidas, estamos ante el desarrollo de una sociedad a la que ya no le podemos asignar el adjetivo de nueva, porque a cada minuto se queda obsoleta, basada en el conocimiento, liderazgo y la creatividad, movida por la premisa del conocimiento como poder.

Por esto, Cano ofrece un acercamiento del estilo de liderazgo a la capacidad de articular, conceptuar, crear y promover espacios y posibilidades para un cambio crítico y efectivo de las condiciones que inhiben la mejora de todos y para todos. Se impone un estilo compartido con perfiles distintos y específicos que constituyen un equipo de dirección y que participan en un proyecto común orientado cada uno aun ámbito específico de actuación y responsabilidad. Es responsabilidad del líder apoyar, facilitar y examinar colectivamente esfuerzos iniciados por otros, dentro y fuera de la misma organización.

Por otro lado, Lowney, nos ofrece un paralelismo entre dos momentos distintos de la historia: el liderazgo de los sacerdotes del s. XVI y los sofisticados hombres del s. XXI. Éstos han sido bien enmarcados y resaltan notoriamente en la historia, siendo imprescindibles, y, por así decirlo, los pioneros del liderazgo en el campo de la educación y que han determinado para las épocas posteriores.

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También Goleman, Boyatzis y McKee consideran el liderazgo inspiracional como idóneo para la educación, utilizando la inspiración junto a la confianza, conciencia de uno mismo y empatía, con la finalidad de articular una visión significativa que permita sintonizar con los valores del personal.

Este libro propone un liderazgo preocupado por la visión general, las cuestiones estratégicas, los fines y las personas; cambiar el pensamiento de las personas sobre lo que es deseable, posible y necesario. Al liderazgo le interesa la promoción activa de valores que proporcionan significados compartidos sobre la naturaleza de la organización.

Hay un ámbito del liderazgo en educación en que los directores han de ser líderes pedagógicos, como un agente que participa decisivamente en la elaboración y desarrollo del currículo, y en la resolución de los problemas de enseñanza. El líder pedagógico ha de ser un hombre (o mujer, por supuesto) que tenga un elevado conocimiento de las personas con las que va a tratar (observando sus actuaciones en distintos momentos), que tenga también un elevado conocimiento o experiencia de la práctica docente, que sepa el amplio abanico de las teorías organizativas que existen (o al menos la mayoría) y que conozca los modelos y técnicas de organización, comunicación, coordinación, gestión, investigación y evaluación, tanto de equipos como de programas y centros. Pero esto muchas veces no es más que una utopía, ya que en muchos casos el director posee una escasa preparación en los ámbitos anteriormente descritos.

Por último, para finalizar con el tema, existe un tipo de liderazgo en la educación actualmente que está predominando gracias a esta era de la información y la digitalización: el e-liderazgo. Éste, ha nacido en una plena irrupción creciente de las nuevas tecnologías y la disminución en el espacio entre lo local y lo global. Este tipo, estableces tres tipos de redes de aprendizaje:

o Redes virtuales. Son un modelo de escuela basado en la Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC).

o Redes reales. Están ubicadas en un espacio físico real. Son organizaciones en las que el uso de las NTIC es de carácter secundario. Los centros se unen en un ideario compartido, conservando su autonomía y complementándose entre sí. Estamos ante las escuelas en Red.

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o Redes mixtas. La existencia real y virtual se conjugan para definir este modelo basado en el intercambio de experiencias mediante el soporte de la red.

Este tipo de liderazgo, se genera una de una comunidad de personas que crean sus propios líderes. Tienen como premisa dirigir el aprendizaje de forma no presencial. Es inherente al grupo y pasa de una persona a otra según lo requiera la situación, pero los acontecimientos se suceden sin interrupción, con velocidad y entonces es preciso ajustar las acciones que se realizan, adecuarlas a las nuevas realidades para favorecer el crecimiento de la gente que conforma la red de la organización.

Se podría decir que este liderazgo tiene como inconvenientes que:

Es problemático, inseguro e incierto Es un conjunto complejísimo de delicados equilibrios

entre relaciones, sistemas y procesos que pocas personas dominan hoy en día en solitario

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3.- LA DIRECCIÓN DE LOS CENTROS EDUCATIVOS

“El director es un profesional con gran capacidad de decisión, seleccionado bajo criterios profesionales, por lo que se considera uno de los elementos básicos de la eficacia del sistema educativo” (Delors).

Dirigir es un proceso social que activa, fomenta y encauza otros procesos sociales necesarios para que la organización cumpla las funciones para las cuales ha sido creada.

La dirección de un centro es una función que ejercen profesores o maestros especialmente formados y capacitados para orienta, impulsar, gestionar y desarrollar el centro educativo hacia metas de calidad.

En este capítulo se va analizar el hecho de la dirección de los centros desde las Teorías Organizativas, lo cual implica dos variables: los estilos directivos en función del paradigma organizativo del que parten y las variables de tarea, relación y estructura.

Existen unos modelos explicativos de Organización en la dirección escolar enmarcados en los paradigmas científico-racionales, interpretativo-simbólicos y sociopolíticos o de racionalidad crítica.

CIENTÍFICO-RACIONALES

Liderazgo buroprofesional o administrativo. Se define en relación a los tres términos presentados en la introducción, por alta tarea, alta estructura y baja relación.

Liderazgo manager de tipo ejecutivo. Se desprende del modelo organizativo “Management” al que le interesa obtener buenos resultados por encima de otras consideraciones. Se caracteriza por lata tarea, baja relación y alta estructura en función de la tares.

INTERPRETATIVO-SIMBÓLICOS

Liderazgo laissez-faire. Este tipo de liderazgo es fomentado desde el paradigma interpretativo-simbólico sobre todo en su tendencia de “anarquía organizada”. Se definen como directivos de baja tarea, mantenimiento de relación y de estructura. Esto quiere decir que en cuanto a la tarea y

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relación, respetan la iniciativa del nivel de compromiso personal de los profesionales a los que consideran colegas.

El liderazgo situacional. Tiene un carácter pedagógico y profesional, seleccionada con perfil previo por expertos y con la intervención del centro educativo. Su perfil se define como integrador de todos los estamentos del centro.

SOCIOPOLÍTICOS O DE RACIONALIDAD CRÍTICA

El liderazgo político-corporativo. Se define por su baja tarea, alta relación y mantenimiento de la estructura. Para este tipo de director de perfil transaccional, lo más importante es saber moverse en las dinámicas de poder que se establecen entre las personas antes que con la institución y las estructuras

La sociedad actual ha de encaminarse hacia un modelo comprensivo de dirección que abarque los mejores elementos de los tipos anteriores, teniendo los directores ciertas capacidades mínimas como el tomar decisiones, relacionarse e interactuar, asumir y vivir en el conflicto y capacidad de entrega prioritaria a la función directiva.

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Dirección de los centros en España en la historia escolar.

El perfil de la dirección en el sistema educativo español a través de la legislación que lo regula de forma lineal y contradictoria, ya que normas y reglamentos diferentes conviven y se solapan en la regulación de la dirección, a través de los distintos modos de acceso en el proceso de selección y que van a influir poderosamente en el estilo de dirección y el liderazgo.

DEL SIGLO XIX A LA POSTGUERRA

La dirección escolar en centros de Educación Primaria aparece en España cuando surge la necesidad de coordinar tres o más unidades escolares, a partir de la concentración de alumnos de distintas edades y niveles educativos. Con la creación de las Escuelas graduadas aparece por primera vez en el B.O.E. la figura del director, pero hasta 1905 no comienza a funcionar de manera efectiva al extenderse al resto de las escuelas públicas.

Durante el primer cuarto del siglo XIX aparecen los Institutos de Enseñanza Secundaria vinculados a instituciones Universitarias.

La Enseñanza Primaria se afianza como instrumento de alfabetización del pueblo en época de Isabel II; la Ley Moyano o Ley de la Instrucción Pública cetra su objetivo en la atención a las personas que trabajan en el campo, mayoritariamente analfabetas, surgiendo un modelo centralizado bajo la norma del Real Consejo de instrucción Pública.

DE LA POSTGUERRA A LA LEY GENERAL DE EDUCACIÓN

La ley de Instrucción Primaria de 1945 reforma la educación promoviendo valores acordes con la situación, defendiendo la educación como “un derecho de la familia, la Iglesia y el Estado”. La educación del momento tiene un carácter confesional marcado, patriótico, social, intelectual, físico y profesional, derivado del momento histórico español; se establecen los derechos del niño y los deberes de la familia, se desarrollan normas para la unificación lingüística de todo el Estado y se declara obligatoria y gratuita a la Educación Primaria.

La ley de Reforma de la Enseñanza Primaria en 1965 se dibuja un directos con un perfil autoritario, basado en corrientes eficienticistas, que se define en la asunción del protagonismo en la gestión del centro; predominaría un estilo ejecutivo

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preocupado por la gestión económica, con carácter autocrático, centrado en la tarea y la eficacia de una acción planificada y controlada desde la autoridad institucional.

LOS DIRECTORES DE CENTROS A PARTIR DE LAS GRANDES REFORMAS

Ley General de Educación y Financiación de la Reforma Educativa de 1970. Esta reforma supone un avance cualitativo de modernización del sistema con respecto a la legislación de la década anterior. Esta modernización ha supuesto la apertura del centro como institución a sus agentes internos y contextuales, la organización del centro en ciclos y seminarios didácticos como estructuras y la asignación de competencias de gestión al claustro, creando órganos colegiados con funciones de asesoramiento y asistencia al director. El director es nombrado por la Administración educativa.

La LOECE de 1980. Con esta ley se pone de manifiesto el carácter profesional del puesto directivo, exigiéndole por primera vez cierta preparación técnica para el desarrollo de su gestión, publicándose un año después su desarrollo mediante el Real Decreto por el que se aprobaba el Reglamento de Selección y Nombramiento de Directores en 1981. Los puntos clave de esta ley fueron el papel más profesional que se le otorgaba al director, la reducción del Claustro al ámbito exclusivamente académico-pedagógico y la creación del Consejo Escolar.

La LODE de 1985. Esta ley, en cambio, transfiere las competencias de gestión, gobierno y control del centro que en el antiguo régimen poseía la Administración y el propio director, a un colectivo de carácter social y profesional, llamado Consejo Escolar, compuesto por padres, alumnos, personal no docente, profesores y representante del Ayuntamiento. Aquí se presenta un modelo de dirección no profesional, muy participativo y con mínimas exigencias a los posibles candidatos. La normativa LODE, sin embargo prevé una serie de los requisitos para acceder al puesto de director: al menos tres años de antigüedad en el cuerpo docente, un año al menos de permanencia en el centro y un proyecto de dirección.

La Ley de Ordenación General del Sistema Educativo (LOGSE) de 1990. implica un cambio radical en la asunción de competencias por parte de las autonomías en materia de

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enseñanzas y dirección de los centros; se estimula la receptividad del sistema a las necesidades sociales con el fin de incrementar la calidad en la acción educativa. Se introdujo un modelo de desarrollo curricular y de aprendizaje significativo. El rol del profesor se concibió como un mediador en el proceso de aprendizaje y como agente del diseño y desarrollo del currículum.

Ley de Participación, Gobierno y Evaluación del Centro Educativo (LOPEG) de 1995. Con esta ley se pasó del liderazgo participativo al liderazgo transformacional. Se introdujeron unos mayores requisitos de acceso al puesto de director con una mayor estabilidad en el cargo y la incentivación económica, definiendo la figura de éste un Órgano Unipersonal de Gobierno encargado por Ley de dirigir y representar al centro docente ante la sociedad, ante los profesores y ante la administración. A los directores, ahora se les exige por parte del Consejo Escolar: experiencia en cargos unipersonales de gobierno, valoración positiva de la experiencia, superación de los programas de formación, evaluación de un proyecto de dirección y consolidación de un complemento específico. Y todo esto porque el director será escogido por este organismo de entre aquellos profesores del centro que hayan sido previamente acreditados para el ejercicio de esta función, y será nombrado por la Administración educativa competente para un mandato cuya dirección será de cuatro años. Y se les exigirá por parte de la propia Ley: tener una antigüedad de cinco años como mínimo, tener destino definitivo en el centro, haber sido acreditado por las Administraciones correspondientes y presentar un programa de dirección. Y todo esto porque el director, una vez que haya conseguido el cargo, tendrá tres funciones principales: velar porque las actuaciones del centro se desarrollen de acuerdo con la Constitución, garantizar el ejercicio de los derechos y deberes de los alumnos, profesores, padres, administración y servicios, y favorecer la participación activa de todos los miembros de la comunidad educativa en la gestión, funcionamiento y evaluación del centro.

Ley Orgánica de la Calidad Educativa (LOCE) de 2002. esta ley posee cinco ejes vertebradotes: esfuerzo, orientación a los resultados, oportunidades de calidad para todos, políticas dirigidas al profesorado y la autonomía de los centros educativos. Se suprime el anterior procedimiento de acreditación al cargo de director, se mantiene el requisito de la experiencia docente previa de cinco años en el cuerpo y se suprime el requisito de antigüedad y destino definitivo en el centro (pudiendo ser candidatos de otros centros), sustituyéndose por haber prestado servicios durante al menos

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un año en un centro del mismo nivel en el ámbito de la Administración Educativa convocante.

Ley Orgánica de la Educación (LOE) de 2005. En esta ley los directores serán elegidos entre la Administración, los profesores y el Consejo Escolar, y el peso de cada parte en la decisión es de un tercio. Estamos ante un modelo mixto en la elección. Es una ley que intenta buscar una postura intermedia.

4.- INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES

Para realizar una investigación, primero tenemos que plantear un problema, que va a ser el que nos determine toda la investigación, es, por así decirlo, el alma de la investigación, la meta última, el objetivo primordial a conseguir.

Pues bien, en esta investigación, el problema que se plantea es la dirección de los centros: “los problemas de una organización son en el 85 % de la dirección y el resto a distribuir entre los demás, parece que nos encontramos ante el núcleo de la calidad en los centros educativos: la dirección determina e influye de manera decisiva en la calidad”.

Hablar de las funciones directivas es hablar de actividades relacionadas con las de los profesores puesto que los mismos directores son y han sido profesores del mismo centro que dirigen, por lo que no cabe imaginar una independencia de la cultura del profesorado, si bien el enfoque es distinto según la posición, aunque sea temporal que ocupe cada uno.

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Para realizar esta investigación se ha optado por unos instrumentos de recogida de datos:

Cuestionario a directores y a profesores: aceptación y conflicto.

Entrevistas semidirigidas a directores.

El cuestionario es un método de investigación basado en una serie de preguntas dirigidas a sujetos que pueden constituir una muestra representativa de una población con el fin de describir y/o relacionar características personales y ciertos ámbitos de información necesarios para responder al problema de investigación. Como ya se ha visto anteriormente, se ha pasado un tipo de cuestionarios a los directores y otro tipo a los profesores. Ambos muestran un gran parecido en cuanto a contenido, ya que se perseguían objetivos comunes, aunque varían en la formulación de los ítems. El cuestionario quedó reducido a 74 ítems distribuidos en dos dimensiones y 11 bloques (7 para la primera dimensión y 4 para la segunda) que fueron analizados por un total de 15 sujetos en base a cinco criterios: pertinencia, importancia, aceptación, conflictividad y frecuencia de la práctica. Los resultados nos indican que los realmente los aspectos considerados como labor del director son tratados como los más importantes. En cuanto a la aceptación, el 60 % de las puntuaciones obtenidas se encuentra por debajo del 3. En cuanto a la conflictividad se ha visto que su desarrollo no conlleva problemas para la función directiva. Para el criterio de frecuencia se encontró que las puntuaciones más elevadas se reparten preferentemente entre los bloques de colaboración, carácter educativo y carácter profesional. En lo que se refiere a la pertinencia, se puede decir que se mueve en una línea elevada teniendo en cuanta todos los ítems. Y por último, en el criterio importancia, los ítems más puntuados se reparten entre los bloques de Liderazgo Participativo, colaboración interna y externa, procesos claves, identificación y gestión e impacto. CONCLUSIONES: existe un conocimiento bastante notable acerca de la función directiva, tanto profesores como directores reconocen de forma parecida los aspectos de liderazgo participativo y pedagógico, colaboración interna y externa e iniciativas de calidad, ambos (profesores y maestros) mantienen una opinión similar en lo que a la función directiva se refiere y la calidad y la innovación educativa no llegan a aceptarse de forma sistemática y estructurada.

Como contraste, la realización de una entrevista, nos facilitará un punto de vista más cualitativo que los cuestionarios. Aquí veremos las percepciones y atribuciones que puedan hacer los directores de la dirección, sus implicaciones, sus tareas

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requeridas, las necesidades de formación, los canales de comunicación, las incidencias en programas de innovación y calidad educativa que de ello se desprenda. La idea general es contar con un esquema en el cual se establece un orden a las preguntas, identificando por cuál empezar y tener un esquema sobre los términos a tratar, para después introducir más y más temas específicos de acuerdo a la estructura dada. La idea global es hacer la primera pregunta y luego introducir nuevas acciones y preguntas de la agenda para extender aquello que el entrevistado no ha cubierto por sí mismo. Se realizó una prueba piloto antes de llevar a cabo la versión final de la entrevista. El enfoque es abierto-cerrado y no directivo, incluyendo una indicación inicial sobre la naturaleza del enfoque que se utilizó. A continuación se realizó la fiabilidad y la validez de los instrumentos empleados a través de la triangulación, que implica recoger gran cantidad de datos para referirlos al mismo tema o problema y que los datos se recojan desde puntos de vista o informantes distintos; y en este caso ha sido por los diferentes instrumentos citados anteriormente y por la observación.

Comparando los resultados tanto de los profesores como los de los directores podemos afirmar las siguientes conclusiones sobre la investigación:

El profesorado emite juicios más altos de la realización práctica: la colaboración con las familias, alumnos y organizaciones externas y los Procesos claves, identificación y gestión.

Tanto los directores como los profesores coinciden en los indicadores de menor y mayor aceptación.

El indicador de mayor aceptación es la colaboración con familias, alumnos y organizaciones externas.

El director mantiene una adecuada relación con el consejo escolar y con la administración educativa.

El profesorado no ve que su implicación en la toma de decisiones, sus críticas o ideas, o iniciativas de calidad, sean tan apreciadas como la de los directivos. La discusión de temas controvertidos es más aceptada en la práctica por los directivos que por los profesores y estos últimos no creen en igual medida que se les tenga en cuenta por encima de cuestiones legales u organizativas.

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Tanto profesores como directores perciben los indicadores de Cultura y Carácter educativo como los más generadores de conflictos.

El indicador de Evaluación interna es el único apreciado de mayor conflictividad por los directores.

El Carácter académico del liderazgo pedagógico y el respeto ante las decisiones de carácter curricular adoptadas por los departamentos son las actuaciones que generan mayor conflictividad en los profesores.

La aceptación de la realización práctica de las tareas que se incluían es más valorada por los directores que por los profesores en la mayoría de los bloques de contenido, aunque esta diferencia no es muy significativa.

El conflicto es apreciado con mayor nivel por parte de los directores.

Directores y profesores observan una falta de poder real y de atribuciones para tomar decisiones, hecho que se confirma con la conflictividad percibida ante situaciones en las que se anteponen aspectos personales ante entramados legales.

Se produce el fenómeno de la escasez de candidatos al puesto de director en los centros y surge la figura del líder mesiánico: director víctima y salvador de la gestión del centro.

Predominan los varones frente a las mujeres en el ejercicio de la función directiva en los centros.

Está surgiendo una cierta feminización de los puestos directivos escolares: cada vez son más mujeres que hombres las que ocupan este cargo en el centro.

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No me cabe la menor duda de que el liderazgo no pasa de moda, y que por lo tanto, de una manera o de otra, este fenómeno o hecho va a estar siempre vigente.

Creo que este libro pone de manifiesto lo que es el liderazgo: lo que ha sido, lo que es y lo que será en un futuro próximo con el e-liderazgo, por ejemplo.

También creo que este libro me puede servir de herramienta en un futuro (no tan próximo) en el caso de verme involucrado en un centro para saber desenvolverme en el tema, sobre todo para saber los derechos, deberes y funciones de un profesor y de un director en un centro.

Me ha parecido excepcional el cuadro que aparece en la página 104 donde aparecen las normas reguladoras o leyes de la dirección escolar en España a lo largo de la historia más próxima. Me parece un acierto porque plasma a golpe de vista cada una de las leyes y reformas más importantes que han surgido en este último siglo permitiendo comparar y seguir una evolución para tener un sentido crítico de la educación y del porque se han ido haciendo las cosas de esta manera, viendo el influjo constante de la política en cada recoveco de las leyes.

Este libro me ha servido para hacerme una idea de lo que significa el liderazgo y de cómo se extrapola al campo de la educación, cosa en la que nunca había caído, puesto que hay que saber, desde el punto de vista directivo, que la dirección de un centro tiene bastante que ver con cualquier organización en la que se involucre un grupo determinado de gente y haya que “manejarlos” o “saberlos mover” para alcanzar una meta común, que en la educación sería llegar a que los alumnos de ciertas edades con unas circunstancias concretas lleguen a aprender una serie de conocimientos estipulados por la Administración Educativa correspondiente.

Por último, se podría decir que, aunque ha sido una lectura un poco densa, ha merecido la pena el análisis de “El liderazgo y la dirección de centros educativos” porque gracias a ello he podido construir una idea global de un contenido desconocido para mí como es la dirección de los centros educativos, tanto a nivel evolutivo en España como a nivel organizativo en el ámbito de lo legal en cada centro.

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En general, al libro se le podría dar una calificación de 8 en la escala de uno a diez; a continuación se exponen los motivos.

En cuanto al tema, creo que es original y que además es necesario que se escriba sobre ello porque no es un campo muy conocido, más bien es desconocido e ignorado, tal vez porque sólo afecta a unos pocos dentro del cuerpo de profesores. No obstante, el tema está muy bien elegido y muy bien empleado, dando la información necesaria y requerida para informar a aquellos que incluso saben de esta cuestión.

Por otro lado, en cuanto a la gramática se refiere es más bien buena aunque mejorable. La expresión utilizada es correcta aunque a veces demasiado formal, y por lo tanto confusa. He detectado también algunos errores de ortografía y sintáctica, aunque lo considero normal hasta cierto punto en un libro donde se expone tanta información y tan diversa.

En cuanto a ilustraciones, el libro está más que servido: el texto se acompaña muy bien de imágenes, gráficos y recortes que ilustran justamente lo que se está diciendo, estando colocadas en el lugar preciso y más útil.

En cuanto al contenido puedo decir que también hay algún error de repetición de una gráfica (en concreto la 4.1. y la 4.2. en las Págs. 150 y 152) y alguna otra afirmación con la que yo no estoy muy de acuerdo (tal vez por el modo en el que están redactadas). Pienso que el apartado “4. INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES” podría haber sido más amplio ya que puede ser la parte que más pueda interesar a la mayoría de los profesionales porque pone en juego las teorías del liderazgo y las tipologías existentes de los directores: mezcla de la cual pueden salir millones de combinaciones y situaciones concretas que se pueden estar dando en cualquier rincón del mundo.

Para finalizar y concretar diré que es un libro denso pero útil, largo pero claro, amplio pero versátil y sobrio pero universal. Es un libro que se puede recomendar a todo aquel que se quiera dedicar a la enseñanza o que esté en ello y que le interese el mundo de la dirección, alguien que sienta el deseo de curiosear en este mundillo arriesgado pero recompensado.

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