biografÍa de un empresario boyacense – luis arÉvalo
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BIOGRAFÍA DE UN EMPRESARIO BOYACENSE – LUIS ARÉVALO CUELLAR (1926 – )
ANDRÉS EDUARDO MEDINA PACHECO
DIRECTOR: LUIS FERNANDO MOLINA LONDOÑO FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
2008
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTA D.C. NOVIEMBRE 28, 2008
2
Tabla de contenido
PARTE I.............................................................................................................................................. 6
1. Introducción ................................................................................................................................... 7
2. Alcance ........................................................................................................................................ 10
3. Objetivos ...................................................................................................................................... 10
3.1. Objetivo general .................................................................................................................. 10
3.2. Objetivos específicos .......................................................................................................... 10
4. Metodología y fuentes ............................................................................................................... 11
5. Estado del arte ............................................................................................................................ 15
5.1. Proyectos de grado ............................................................................................................. 17
5.2. Libros académicos .............................................................................................................. 21
5.3. Literatura diversa sobre Boyacá ....................................................................................... 24
5.4. Estudios inéditos ................................................................................................................. 26
5.5. Revistas y diarios ................................................................................................................ 27
5.6. Tipología del empresariado boyacense ........................................................................... 30
6. Lineamiento teórico .................................................................................................................... 32
6.1. Diez hipótesis planteadas por Mark Casson .................................................................. 39
6.1.1. Acceso a la información .............................................................................................. 40
6.1.2. Barreras de entrada ..................................................................................................... 40
6.1.3. Habilidades ................................................................................................................... 40
PARTE II .......................................................................................................................................... 41
7. Aparte biográfico ........................................................................................................................ 41
7.1. Los padres ............................................................................................................................ 42
7.2. Vida familiar ......................................................................................................................... 43
7.3. La tagua, el inicio de la actividad empresarial ................................................................ 46
7.4. México, aventuras de un actor .......................................................................................... 50
7.5. Pintando el futuro; PHILAAC ............................................................................................. 53
7.6. Trabajando en equipo: FEDESPEGUE ........................................................................... 60
7.7. No es tiempo para el descanso: Cerescos .................................................................... 61
7.8. El presente ........................................................................................................................... 67
8. Conclusiones ............................................................................................................................... 70
3
8. 1. Conclusiones frente a las 10 hipótesis de Mark Casson ............................................. 71
8.1.1. Acceso a la información .............................................................................................. 71
8.1.2. Barreras de entrada ..................................................................................................... 75
8.1.3. Habilidades ................................................................................................................... 78
8.2 Conclusiones frente al estado del arte ............................................................................. 83
8.3 Recomendaciones sobre investigaciones futuras ........................................................... 86
9. Bibliografía ................................................................................................................................... 89
10 Anexos ........................................................................................................................................ 94
10.1 Guía de entrevista .............................................................................................................. 94
10.1.1 Demográficas .............................................................................................................. 94
10.1.2 Educación .................................................................................................................... 95
10.1.3 Acceso a la información ............................................................................................. 96
10.1.4 Barreras de entrada ................................................................................................... 97
10.1.5 Habilidades .................................................................................................................. 97
10.2 Marco estructural del empresario .................................................................................... 99
10.3 Balance Cerescos 2003 - 2007 ..................................................................................... 100
10. 4 Resumen financiero Cerescos 2003 - 2007 ............................................................... 101
10.5 Balance PHILAAC 2003 – 2007 .................................................................................... 102
10.6 Resumen financiero PHILAAC 2003 - 2007 ................................................................ 103
4
Índice tablas
Tabla No. 1. Entrevistas realizadas para el trabajo de grado ....................................... 14
Tabla No. 2. Tipología de la familia boyacense ................................................................. 22
Tabla No. 3. Empresarios boyacenses de ‘A Puro Pulso’ .............................................. 25
Tabla No. 4. Productos innovadores de PHILAAC ........................................................... 56
5
Índice de imágenes
Foto 1 – Logo PHILAAC ........................................................................................................... 53
Foto 2 – María Eugenia de Arévalo, Otto E. Hintze y Luis Arévalo ............................. 58
Foto 3 – Logo Cerescos ............................................................................................................ 61
Foto 4 – Publicidad Masglo ...................................................................................................... 64
Foto 5 – Logo Lica Commerce ............................................................................................... 66
Foto 6 – Luis Arévalo y su esposa María Eugenia ........................................................... 70
6
PARTE I
7
1. Introducción
El estado de la historia empresarial en Colombia hasta ahora es embrionario,
como prueba la reducida investigación disponible en libros, proyectos de grado o
artículos en revistas académicas o de negocios. Existen avances importantes
según Dávila (2003), en el estudio del empresariado antioqueño y de los sectores
del transporte ferroviario, aéreo y navegación fluvial. También ha habido avance
en los últimos años en estudios sobre el Valle del Cauca y la Costa Caribe pero
sobre las demás regiones es reducido. Todavía por ejemplo, existe poca
investigación sobre el empresariado boyacense. Parece curioso entonces que este
empresario regional se haya dejado de lado y no existan muchas investigaciones
al respecto, conllevando erróneamente a creer que la región de Boyacá carece de
espíritu empresarial.
Por eso es necesario estudiar no sólo el empresariado boyacense sino el de
regiones aun no abordadas. Al reflexionar con detenimiento, no existe explicación
acerca del desinterés en el empresario boyacense ya que han sido cruciales para
la creación de riqueza económica desde el siglo XIX como muestra su despliegue
de energía e iniciativa en Bogotá y toda la zona del altiplano.
Este trabajo de grado busca hacer entonces una contribución a llenar el
mencionado vacío. Se hace dentro de la línea de investigación de historia de
empresarios. Su esfuerzo se centra en desenmarañar la vida de Luis Abdón
Arévalo Cuellar, empresario boyacense dedicado a la industria de productos
químicos. El espacio temporal del estudio abarca de 1926, año en el que nació
hasta finales del año 2008, año en que se culminó este trabajo de grado. Se hace
un retrato sencillo y sustancioso que incluye aspectos como su formación
empresarial y su capacidad para poner proyectos en marcha que trascienden más
allá de su campo de control directo. Para el desarrollo de este estudio biográfico
se usaron diversos tipos de fuentes primarias y secundarias que conllevaron a un
trabajo de clasificación del material y de un verdadero ejercicio de síntesis. El
resultado es la sección 7 de este trabajo de grado.
8
Además del perfil biográfico se hace un análisis del empresario de la mano de la
teoría que aporta la economía, la sociología y la historia empresarial dentro de un
esquema de enfoque integrado que proponen escuelas como Harvard y autores
como Carlos Dávila o Mark Casson. Un estudio así plantea ir más allá del mero
retrato para hacer revelar hallazgos que confirmen la necesidad de comprender la
labor del empresario como un ‘instigador de cambio’, cuando ‘asume el riesgo’
según afirman Schumpeter y Knight.
El anclaje teórico utilizado para este trabajo de grado son los planteamientos del
economista Mark Casson (profundizados en la sección 6.1), que retoma tres
pilares analíticos; (i) Barreras de entrada, (ii) Acceso a la información y (iii)
Habilidades. Con base a este teórico se desarrolló una guía de entrevista tipo
semi-estructurada que se usó a la hora de hacerle la entrevista a profundidad al
empresario en cuestión. Para esta guía de entrevista también se incluyó las
particularidades encontradas en el estado del arte sobre el empresariado
boyacense (desarrollados en la sección 5) y posteriormente se observó si lo
encontrado en este trabajo era cotejable con la experiencia de vida de Luis
Arévalo Cuellar. Es necesario recalcar que uno de los aportes de este trabajo es
un análisis de la literatura existente sobre el empresariado boyacense. Considero
entonces que esta investigación, que tomó una gran porción del tiempo dispuesto,
pretende llenar las exigencias académicas propias de la línea de investigación en
que se inscribe y de la cual ya existen buenos ejemplos publicados.
Producto del análisis del empresario desde el frente teórico y desde el estado del
arte, se desprenden las dos últimos secciones en que se plasman las
conclusiones. Es en estas secciones (8.1 y 8.2) se profundiza sobre las facetas
que son dicientes acerca de la teoría propuesta e igualmente cotejables con el
empresario. Por otro lado se desarrolla un análisis que retoma los rasgos y
características encontrados entre los empresarios boyacenses estudiados y el
empresario Luis Arévalo Cuellar. Esta última conclusión es complementaria con la
primera para enriquecer la experiencia teórica al contrastarla con los aportes
empíricos de un estudio de empresariado regional.
9
Las últimas páginas de este trabajo de grado son dedicadas a una completa lista
bibliográfica de los textos que el autor estudió sistemáticamente con el fin de
motivar futuras investigaciones del empresario boyacense con la las fuentes más
relevantes. A su vez, también se deben resaltar las secciones 10.1 y 10.2 en
donde se incluyen como anexos la guía de entrevista y un marco estructural de la
teoría estudiada. Por último las secciones 10.3 a 10.6 proveen información
financiera de sus empresas PHILAAC y CERESCOS.
10
2. Alcance
Este trabajo de grado no pretende abarcar en detalle la vida del empresario Luis
Arévalo Cuellar sino destacar aquellas facetas que permitan comprender su
desempeño como empresario y sus contribuciones al desarrollo económico del
país. Por eso se describen los episodios que permitan acercamientos con la teoría
sobre el empresario aportada por diversas disciplinas.
Muchas veces, debido a que gran parte de su aparte biográfico estuvo basado en
su recuento surgió un choque entre los años suministrados durante las entrevistas,
los suministrados por su esposa y hermanos, y por último por el material escrito,
gráfico o impreso disponible. Esto obligó a que en varias ocasiones se prefiriera
omitir partes de su historia con el fin de evitar inconsistencias o distorsiones. En el
manejo de la información y de la presentación de los resultados, fue difícil separar
las unidades empresario-empresa, pero se buscó que prevaleciera el empresario.
3. Objetivos
3.1. Objetivo general
Conocer las características del empresario boyacense Luis Arévalo Cuellar,
identificando los rasgos esenciales de su conducta económica de acuerdo con las
categorías sugeridas por la teoría económica y la historia empresarial según Mark
Casson.
3.2. Objetivos específicos
1. Describir la vida y obra empresarial de Luis Arévalo Cuellar de acuerdo con
los aspectos que plantea la teoría sobre el empresariado y considerando los
11
aspectos de contexto local, nacional e internacional en materia política,
económica y social en los cuales se ha desempeñado el empresario.
2. Analizar la conducta económica con base en los planteamientos del
economista e historiador económico Mark Casson.
3. Cotejar el caso del empresario Luis Arévalo Cuellar con los de otros
empresarios boyacenses hasta hora estudiados en Colombia.
4. Metodología y fuentes
Para la realización de este proyecto de grado se tuvieron en cuenta diversos
esquemas para el desarrollo de la investigación sobre Luis Arévalo Cuellar. Se
procedió a clasificar las posibles teorías que pudieran guiar la interpretación del
caso. Inicialmente se divisó la posibilidad de usar el esquema del empresario
propuesto por Carlos Dávila1 pero aunque es bastante útil para el desarrollo del
análisis del empresario, el autor consideró que se puede convertir en una
herramienta poco eficaz debido al tiempo tan limitado para hacer la investigación.
Entonces se procedió a identificar otras teorías o esquemas menos ambiciosos
que el de Dávila y se eligió el de Mark Casson en su libro The Entreprenerur: An
Economic Theory que propone un marco de análisis integrado los aportes de
diferentes autores de la teoría empresarial entre los que se incluyen; Schumpeter,
Kirzner, Knight y Liebenstein. Es así como para este trabajo de grado se utilizará
las 10 hipótesis de Mark Casson como anclaje teórico. Es de resaltar que sus
hipótesis están enraizadas en tres pilares analíticos; 1. Acceso a la información 2.
Barreras de Entrada. 3. Habilidades. Cabe aclarar que todas hacen referencia al
empresario.
1 DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos Esquema de análisis del Empresario, Bogotá: Facultad de Administración, Universidad de los Andes. 2001.
12
Paso seguido, se continuó por la elaboración de una guía de entrevista semi-
estructurada que tenía como fin plantear una serie de preguntas para poder
realizar una entrevista a profundidad. Para esta elaboración se tomaron en cuenta
los hallazgos y particularidades obtenidos de los diferentes autores reseñados de
manera crítica en el estado del arte al igual que las diez hipótesis de Mark Casson.
Observando que la entrevista al empresario no iba a ser suficiente para recabar la
información en fuentes primarias que pudiera dar visos suficientes para la
descripción y el análisis, el autor se dispuso a entrevistar a cuatro personas muy
cercanas al empresario. Estas entrevistas se dieron por teléfono en más de una
ocasión y tomaron caminos diferentes, que abarcaron temas que iban desde sus
valores hasta su estilo gerencial actual. Las personas que se entrevistaron fueron
su esposa actual María Eugenia de Arévalo, su hijo menor, Alberto Arévalo, su hijo
mayor, Luis Arévalo y su hermano y compadre José Arévalo.2 Otra fuente primaria
impresa fueron las comunicaciones internas en la empresa, así como documentos
manuscritos y mecanoescritos que complementaron la información obtenida en las
entrevistas.
Las fuentes secundarias impresas también tuvieron relevancia para el trabajo. Se
buscó información en revistas de tiraje nacional en Colombia como Semana y
Dinero. El uso de información proveniente de diarios como El Tiempo, fue también
útil para complementar la vida empresarial de Luis Arévalo Cuellar. Así mismo se
indagó en fuentes secundarias existentes en los archivos de sus empresas.
El autor de este trabajo ha tenido mucho contacto con este empresario, razón por
la cual muchos de los episodios que se narran han sido complementados con
vivencias personales del autor. Esto puede generar un problema metodológico,
aunque puede ser de suma utilidad ya que durante las entrevistas telefónicas con
el empresario y sus familiares se pudieron redirigir las entrevistas a la obtención
de información que de otro modo se hubiera quedado en el olvido.
2 Es importante resaltar que José Arévalo y Luis Arévalo Jr. no fueron entrevistados de manera independiente. Ellos participaron en una de las entrevistas que se tenía planeado realizar con el empresario. Sin embargo probó ser de mucha utilidad este tipo de entrevista ya que socavaba muchos aspectos que el empresario Luis Arévalo parecía omitir u olvidar.
13
Finalmente, este trabajo no tuvo vía libre de principio a fin, porque la obtención de
información en muchas ocasiones no fue fácil y en muchas otras ni siquiera fue
posible. Los principales traspiés se debieron a dos factores. El primero, es la
confidencialidad. En el sector de químicos y pinturas la información presenta una
barrera de entrada a los competidores. La información se cuida exageradamente.
Por otra parte, en las empresas, a cierto tipo de información sólo pueden acceder
los accionistas. En diarios como Portafolio y las bases de datos de Benchmark,
disponible en la sala de investigación de la Facultad de Administración de la
Universidad de los Andes fue posible obtener información oficial sobre el sector de
la industria química-pinturas.
Los archivos históricos de las empresas Philaac y Cerescos no pudieron ser
consultados lo cual impidió cotejar fuentes orales como se había propuesto
originalmente. Philaac sufrió un incendio hace poco más de un año, en donde la
mayor porción de los daños se produjeron en la parte administrativa que era
donde se conservaban los archivos de la compañía. El incendio de Cerescos3
destruyó totalmente la fábrica.
Debido a estos inconvenientes la búsqueda de fuentes que enriquecieran este
trabajo fue dispendioso y muchas veces sin ningún resultado positivo. Sin
embargo y a última hora, se pudo tener acceso a documentos recientes de sus
compañías los cuales se me encomendó mantener confidencialidad a la hora
difundir cierta información. Adicional a esto, tuve acceso al periódico
organizacional Cerescópolis, que fue útil para documentar ciertos pasajes de la
vida del empresario.
Por último, otro gran problema metodológico al cual el autor se tuvo que enfrentar
fue a las constantes evasivas por parte del empresario cuando se hacían
preguntas acerca de su familia. Específicamente los episodios concernientes a su
primer matrimonio, los hijos de dicha relación y una hija producto de una relación
3 Véase, EL TIEMPO. Más De $1.000 Millones En Pérdidas En : ELTIEMPO.COM Archivo [En línea] Miércoles 5 de Septiembre de 1990 [consultado el 29 de oct 2008.] Disponible en <http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-49823>
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extra-matrimonial. Esto conllevó a que se generaran vacíos generacionales
importantes en el perfil biográfico.
A continuación se hace mención de la Tabla No. 1 que expone las entrevistas
realizadas al empresario y su familia.
Tabla No 1. Entrevistas Realizadas para el trabajo de grado
Fecha Entrevista Entrevistado Tipo LugarDuración (Min)
Grabada
31 Oct. 2008 (1) Luis Arévalo Presencial Casa Empresario 30 Si31 Oct. 2008 (2) Luis Arévalo Presencial Casa Empresario 30 Si31 Oct. 2008 José Arévalo Presencial Casa Empresario 15 Si31 Oct. 2008 Luis Arévalo (Hijo) Presencial Casa Empresario 10 Si2 Nov. 2008 Luis Arévalo Presencial Casa Empresario 35 Si5 Nov. 2008 Luis Arévalo Telefónica N.A 15 No8 Nov. 2008 María Eugenia Pacheco Presencial Casa Autor 25 No8 Nov. 2008 Alberto Arévalo Telefónica N.A 10 No9 Nov. 2008 Luis Arévalo Presencial Casa Empresario 30 No
TOTAL HORAS 3 HORAS 20 MINUTOS
Las aparentemente pocas horas de entrevista en relación con las reportadas por
otros trabajos de grado en la Facultad de Administración dentro de esta línea de
investigación, se debe a dos factores:
El primero es que el autor ha tenido contacto desde hace muchos años con este
empresario quien además conocía el propósito del trabajo desde hacía varios
meses. Hubo conversaciones desde hace varios meses que se dieron de manera
espontánea que no hicieron parte del cronograma del proyecto.
En segundo lugar, el tiempo que tuvo el empresario para desarrollar las
entrevistas a profundidad fue reducido. En varias ocasiones se tuvieron que
cancelar las citas pactadas debido a factores ajenos al control del investigador.
Finalmente toda esta información no solo fue útil para la elaboración del aparte
biográfico. También lo fue para el desarrollo de las conclusiones con base en el
esquema teórico de Mark Casson. Del mismo modo se puede derivar de este
estudio ciertas inferencias que son comunes entre la tipología boyacense
encontrada en el estado del arte y la del empresario Luis Arévalo Cuellar
15
5. Estado del arte
El principal objetivo al desarrollar el presente estado del arte es obtener una visión
acerca de cómo han visto los investigadores expertos en historia empresarial, al
empresario oriundo del departamento de Boyacá.4 Existen dos factores cruciales
por el cual el estado del arte es relevante aquí. En primer lugar, se espera
encontrar una tipología del perfil empresarial boyacense una vez se analicen las
fuentes encontradas. En segundo lugar, el autor espera a partir de este análisis
primario desarrollar un perfil específico del empresario boyacense, para
entrelazarlo con el marco teórico realizado por Mark Casson que a la postre
contribuirá también al diseño de la entrevista semi-estructurada que será dirigida a
Luis Arévalo Cuellar.
En la actualidad, la bibliografía existente en el área de historia empresarial ha ido
en aumento. El campo, aunque joven si se le compara con otros como el estudio
de las organizaciones o de las finanzas, ha contribuido de manera significativa al
entendimiento del empresario como factor de producción e innovación. De
acuerdo con Dávila (1996) “el estudio de la historia del empresariado en Colombia
es incipiente”5 a su vez “dentro de la limitada bibliografía sobre el empresariado, el
tema más conocido es el de los orígenes y la actividad del papel del empresariado
4 El autor desea dejar constancia que aparte de los documentos que aquí se encuentran reseñados hubo otros que se revisaron pero que no cumplieron con aportar a este trabajo de grado características del empresario boyacense. A continuación se hace una breve lista de ellos. (i) PÉREZ ALONSO, Moshé y MARTINEZ ROJAS, Sergio. Historia de un empresario inmigrante en Colombia: Akrem Hachim (1946-2007). Bogotá : 2008 Tesis de pregrado no publicada, Universidad de los Andes, Facultad de Administración. (ii) BERNAL, Luz Amparo, CHAPARRO, Carlos Arturo y ROSALES, Pedro. La historia de una empresa de familia: El grupo empresarial Cimadevilla (Surtidora de Aves - La compañía del sabor) 1951 - 2002. Bogotá : 2005. Tesis de Pregrado no publicada, Universidad de los Andes, Facultad de Administración. (iii) GÓMEZ, Alberto. Raíces boyacenses: troncos y ramas del oriente de Boyacá. Santafé de Bogotá : Antropos, 2003. (iv) CHERNOW, Ron. Titan: The Life of John D. Rockefeller, SR. New York : Vintage, 1998. (v) CORPORACIÓN CALIDAD, Historias de Empresarios - Jolie de Vogue - María Cortés de Chaves. Como proyectar su empresa a la competencia internacional. 1997. Entrevista. (vi) CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Talento empresarial. Bogotá : Grupo OP Gráficas S.A., 2002. (vii) TRUJILLO REHBEIN, Ana Margarita. Humberto Muñoz, (1915 - ): Un empresario contra corriente, viento y marea. Bogotá : 2008 Tesis de pregrado no publicada, Universidad de los Andes, Facultad de Administración. 5 DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Empresa e historia en América Latina: un balance historiográfico. Santafé de Bogotá : Colciencias: Tercer Mundo, 1996. pág 87
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regional, en especial el de Antioquia”.6 Dávila (2003) refleja una perspectiva un
poco más alentadora a la de hace siete años atrás: “En la última década del siglo
XX, la historia empresarial mostró mayor avance que en los decenios previos”.7
Como se plasma aquí, al campo de historia empresarial todavía le falta mucho
camino por recorrer. Sin embargo, no demerita el trabajo que investigadores
colombianos y extranjeros han realizado para hacer avanzar la subdisciplina.
Dávila (2003) aporta al respecto, el siguiente balance que se resume a
continuación.
“en Colombia el número de trabajos revisados es el segundo más alto (274) […] Una tercera parte de estos trabajos (85) corresponde al empresariado de regiones […] Siguen luego los estudios sobre transporte ferroviario, aéreo y navegación fluvial (38), industrialización sectorial y regional (32), productos de agroexportación (25, de los cuales 10 son sobre café), minería de oro, de plata y carbón y petróleo (15). Varias de las escasas historias de empresas (20) han sido hechas por encargo, con enfoques muy variados y sólo excepcionalmente incorporan los avances conceptuales sobre el tema; las biografías de empresarios son alrededor de una docena.”8
Dávila detecta una menor cantidad de investigaciones dedicadas a los productos
agrícolas y de empresas. Todo lo existente, sin embargo, manifiesta debilidad en
los factores teóricos, aspecto que debe mejorarse para el futuro análisis de los
estudios sobre empresarios y empresas en Colombia.
Retomando el tema de la existencia de bibliografía boyacense el estudio parece
ser aun menos alentador al expuesto anteriormente. Como se demostrará más
adelante, las investigaciones sobre el empresariado boyacense son mínimas
considerando el material de libros, papers, artículos en revistas, ponencias en
congresos y simposios de historia empresarial y monografías de grado que se
reseña y comenta a continuación.
6 Ibid., p. 91. 7 DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos. La historia empresarial en américa latina. En : ERRO, Carmen. Historia Empresarial: pasado, presente y retos de futuro. Barcelona : Editorial Ariel, 2003, p. 350. 8 Ibid., p. 369.
17
5.1. Proyectos de grado
Quizás el tipo de documento que más ha contribuido a enriquecer el estudio
empresarial de los boyacenses son los trabajos de grado. Los que se enumeran
aquí son esfuerzos hechos por estudiantes de la Universidad de los Andes. Se
debe hacer una mención especial a los trabajos de Andrés Felipe Rivera Virgüez
(2008), Ana Milena Aranda Gutiérrez (2007) y Dolly Catalina Giraldo Castañeda y
Paola Andrea Linares Bonilla (2006) que estudian sistemáticamente varios casos
usando el marco de análisis del profesor Carlos Dávila.9
Caracterización demográfica del empresario de origen boyacense a partir de la
segunda mitad del siglo XX de Andrés Felipe Rivera Virgüez (2008), tiene una
tremenda validez para el estudio que nos convoca. Como el título del trabajo lo
dice, a partir de la segunda mitad del siglo XX, el autor realiza 19 entrevistas a
profundidad a igual número de empresarios boyacenses. Basado en el Esquema
de análisis del empresario de Dávila y en las hipótesis del sociólogo alemán
Werner Stombart, Rivera proyecta una serie de directrices del perfil del empresario
boyacense útiles para tomar esta y para futuras investigaciones. Pese a que su
trabajo se centra más en exponer los hallazgos sobre los personajes que en
concluir acerca de un posible perfil general,10 dejando que esta labor se complete
cuando exista más investigación. Entre las conclusiones y hallazgos de Rivera en
relación a las categorías que exploró, tenemos que:
1. Acceso a la educación. Los empresarios en especial los de mayor edad tuvieron escaso acceso a la educación, dice entonces que 4 de ellos “cursaron algunos grados de educación básica primaria o la primaria completa”11 y 6 de ellos “cursaron algunos grados de básica secundaria o
9 DÁVILA L. DE GUEVARA (2001), Op. cit. 10 En los objetivos y posteriormente en su metodología el autor menciona que el trabajo de grado tendrá un alcance limitado en gran medida debido a que es una caracterización para que futuros investigadores puedan crear un posible perfil del empresario boyacense. Esta reflexión se debe en gran medida a que existe muy poca bibliografía existente actualmente que concierne al desarrollo empresarial del departamento. 11 RIVERA VIRGÜEZ, Andrés Felipe. Caracterización demográfica del empresario de origen boyacense a partir de la mitad de siglo XX. Bogota : 2008. Tesis de pregrado no publicada, Universidad de los Andes, Facultad de Administración. p. 79.
18
vocacional”.12 Aquí se refleja que más del 50% de estos empresarios tienen pocos estudios.
2. Movilidad regional. “Inician su primeros pasos casi siempre en sus respectivos lugares de origen, pero su actividad empresarial como tal se desarrolla fuera del mismo departamento y particularmente en Bogotá”13
3. Recursos iniciales. Los 19 empresarios encuestados empezaron sus negocios con muy poco capital. Se encontró que esto se debía a los pocos recursos que contaban ellos mismos y sus padres. Las razones variaban, unos eran por la reciente quiebra de sus padres, otros por que los padres no tenían dinero.
4. Creadores de empresa. Estos empresarios han creado en su trayectoria empresarial un mínimo de 2 empresas un máximo de 10. Así mismo, algunos empresarios tienen empresas en el mismo sector o sectores relacionados mientras otros han creado empresas en sectores diferentes, diversificando el riesgo.
5. Valores. Se identifican varios valores del empresario boyacense entre los que menciona; honradez, responsabilidad, honrar obligaciones adquiridas, transparencia, independencia y fidelidad entre otras.14
El trabajo de grado de Ana Milena Aranda Gutiérrez, Transporte de Carga en
Colombia: Empresarios y Estrategias, 1985 – 2005, usa el mismo esquema de
análisis Dávila (2000), pero a diferencia de Rivera, su anclaje teórico se
complementa con las hipótesis del economista Israel M. Kirzner. Partiendo de la
afirmación Rivera (2008) según la cual, un gran porcentaje de los empresarios
exitosos de la región boyacense que han triunfado están dedicados al sector del
transporte, Aranda (2007) escoge 10 empresarios representativos “de forma tal
que sus empresas estuvieran en el sector de transporte de carga terrestre, sin
importar su especialidad, pero manteniendo como factor común que estuvieran
establecidas en Bogotá”.15 Paso seguido se dedica, por medio de entrevistas
semi-estructradas, a recolectar y analizar de manera sistemática, los empresarios
identificados a partir de una muestra de oportunidad.
12 Ibíd. 13 Ibíd., p. 53. 14 Ibid., p.67. 15 ARANDA GUTIÉRREZ, Ana Milena. Transporte de carga en Colombia: empresarios y estrategias, 1985-2005. Bogotá : 2007. Tesis de pregrado no publicada, Universidad de los Andes. Facultad de administración. p. 4.
19
El trabajo de Aranda encuentra que el 40% de los empresarios que han sido
escogidos para realizar las entrevistas son boyacenses. De esto se desprende un
análisis particular; los empresarios boyacenses ocupan el primer puesto en
número de empresarios dedicados al negocio de transporte de carga terrestre en
una región específica del país. A su vez, similitudes entre el perfil empresarial de
los transportadores y el de los boyacenses estudiados por Rivera también fueron
establecidas por Aranda:
1. Acceso a la educación. “De los diez empresarios, cuatro terminaron la primaria y tres el bachillerato, mientras que los otros tres lograron tener educación post-secundaria, uno nivel técnico y los otros dos universitarios”16
2. Movilidad regional. En este campo se anota algo bien particular, independiente de donde nacieran “todos tienen en común haber llegado a Bogotá en algún momento de sus vidas”17 Adicional a esto, la gran mayoría de ellos había vivido en más de dos ciudades, reflejando el elevado nivel de movilidad regional que tienen estos empresarios.
3. Recursos iniciales. Ocho de los diez empresarios tuvieron dificultades para obtener el capital necesario para sus empresas. Muchos de ellos tuvieron que recurrir a varios tipos de financiación. Sin embargo “a medida que la empresa fue creciendo, lo hizo también el número de empleados y los préstamos fueron cancelados”18 Una vez sus empresas empiezan a consolidarse el pago de deudas se vuelve inherente a su función gerencial.
4. Valores. Los valores que se resaltan son; responsabilidad, honestidad y compromiso. Sin embargo se debe hacer referencia a otras características identificadas como lo son la templanza, decisión, parsimonia y diligencia.19
En el trabajo titulado, Perfil Biográfico de mujeres empresarias en el sector de
alimentos en Bogotá, 1944 – 2006: Estudio de cinco casos, de las estudiantes
Dolly Giraldo y Paola Linares, se hace el análisis basado en el esquema
conceptual de Dávila con leves variaciones considerando que la muestra no
trataba población masculina sino femenina. El tema, como la describe el título del
texto, es analizar a mujeres empresarias en un sector específico. Las autoras, a su
vez hacen un balance bibliográfico concerniente a las mujeres empresarias.
16 Ibid., p. 112. 17 Ibid., p. 109. 18 Ibid., p. 138. 19 Ibid., p. 139.
20
Seguido esto, y, usando entrevistas a profundidad se dan a la tarea de entrevistar
cinco empresarias, una de ellas de origen boyacense. Ahondando un poco más en
la metodología es importante resaltar que “para encontrar las mujeres objeto de
estudio, se tomó la decisión de hacerlo por conveniencia y de manera no
aleatoria”.20 Este estudio por tanto, da cuenta de unas empresarias que han
estados inmersas en el sector de alimentos, sin embargo no puede tomarse como
una caracterización del sector en sí.
Blanca Magola de Torres, nacida en 1921 en Gámeza, Boyacá fue la fundadora de
lo que se conoce como ‘Magolita “Las Ojonas”’. Esta, por su parte es la única
empresaria boyacense de las cinco estudiadas por Giraldo y Linares. La historia
retrata la vida de esta empresaria construida mediante entrevistas a su hija
Margot, que se encuentra a cargo actualmente del establecimiento y es de ella de
quien obtienen la información relevante de la fundadora que murió en 1990.
Doña Blanca, con tan solo 16 años decidió empacar sus pertenencias para
dirigirse a la capital “motivada principalmente por necesidades económicas”21 a
encontrar y asegurar el futuro de ella y sus cuatro hermanas. Durante su estadía
en Bogotá conoció a Luis Alfonso Torres, comerciante liberal cundinamarqués, con
quien se casó en 1940. Formaron un hogar de seis hijas y un hombre.
Doña Blanca abrió su restaurante de comida típica boyacense en 1948. Esto, para
la época era algo nuevo, diferenciación que le ayudó al restaurante a mantenerse
vigente hasta el día de hoy. Margot, su segunda hija y actual administradora
trabajó con sus hermanos en el restaurante para ahorrar salarios y aumentar la
utilidad según típico negocio de familia. Doña Blanca les inculcaba valores que ella
tenía desde temprana edad: honestidad lealtad y disciplina.22 Uno de los hallazgos
20 LINARES BONILLA, Paola Andrea y GIRALDO CASTAÑEDA, Dolly Catalina. Perfil biográfico de mujeres empresarias en el sector de alimentos en Bogotá, 1944 - 2006 estudio de cinco casos. Bogotá : 2006. Tesis de pregrado no publicada, Universidad de los Andes, Facultad de administración. p. 12 21 Ibid., p. 30. 22 Ibid., p. 32.
21
de Linares y Giraldo (2008) fue la trascendencia de los valores que rigieron la
conducta empresarial en este caso y la manera como en las demás mujeres
estudiadas, también son trasmitidos a los hijos.23
5.2. Libros académicos
Virginia Gutiérrez de Pineda es autora del clásico estudio sociológico y
antropológico, Familia y Cultura en Colombia: tipologías, funciones y dinámica de
la familia; manifestaciones múltiples a través del mosaico cultural y sus estructuras
sociales. En la obra se caracterizan todos los tipos regionales de familia en el
país. Sobre la familia en el altiplano cundiboyacense y en el macizo
santandereano, ofrece una visión que contribuye a entender al empresariado
regional asentado especialmente en pisos térmicos fríos y de topografía
quebrada.24 De ahí se desprende el análisis que retoman los factores de
aculturación que se dieron en la época de la colonia y que todavía tienen una
marcada influencia en el comportamiento de los habitantes de la región. Su
análisis, rico en bibliografía está dividido en cinco capítulos.
En lo concerniente a la estructura de la propiedad de la tierra identifica una la
preeminencia del minifundio:
“Se observa fundamentalmente un alto porcentaje de propiedades micrométricas […] Parte del mismo proceso histórico es Boyacá, y como tal ofrece […] minifundismo extremo que llega a la atomización de la propiedad […] Monguí es el caso extremo de este minifundismo, pues el 98,5% de la parcelas tienen menos de tres hectáreas”25
La propiedad se ha venido dividiendo desde la época colonial hasta originar miles
de pequeñas propiedades y una economía agraria de subsistencia que convive
23 Ibid., p. 51. 24 GUTIÉRREZ DE PINEDA, Virginia. Familia y cultura en Colombia: tipologías, funciones y dinámica de la familia; manifestaciones múltiples a través del mosaico cultural y sus estructuras sociales. 4 ed. Medellin : Universidad de Antioquía, 1996. p. 7. 25 Ibid., p. 16-28.
22
alrededor de latifundios. Apoyada en un estudio del CIDA26 en el momento de la
investigación, la autora concluye que “Boyacá dispone de 283.000 parcelas de
menos de tres hectáreas, de las cuales 108.000 miden menos de media hectárea,
que dan el 70% del número total de predios, mientras solo representan el 16% de
la superficie catastral”27 Esto plantea que la gran mayoría del terreno es propiedad
de latifundios y que el campesinado boyacense posee una porción muy pequeña
de la tierra en la región.
Este campesinado concede gran importancia a la tierra y es reacio a cambios que
produzcan “disfunción”28 Esto está muy ligado a la enseñanza y a las creencias
católicas. Afín con estas circunstancias, la tipología familiar boyacense, se
caracteriza por:
Tabla No. 2 Tipología Familiar
Tipología Familiar Rural UrbanaFamilia Legal 85% 89%
Familia de Hecho 15% 11%Amaño 13,0% 3,5%
Madresolterismo 58,0% 29,0%Unión Libre 12,0% 41,0%Concubinato 17,0% 26,5%
Familia de Hecho Desagregada
Zona
FUENTE:29 (Gutiérrez de Pineda, 1996, págs. 50-51)
La tabla muestra como tipos de familia legalizada por matrimonio civil o católico
conforman la mayoría. En la región, el casamiento legal incrementa el estatus
26 CIDA. Estudio sobre la tenencia de tierra en Colombia (1965). En : GUTIÉRREZ DE PINEDA, Virgnia. Familia y Cultura en Colombia: tipologías, funciones y dinámica de la familia; manifestaciones múltiples a través del mosaico cultural y sus estructuras sociales. 4. Medellín : Universidad de Antioquia, 1996, págs. 50-54. 27 GUTIÉRREZ DE PINEDA, Op. cit., p. 19. 28 Ibid., p. 22. 29 Es importante dejar constancia que estos porcentajes son teniendo en cuenta el estudio del hábitat que se mencionó al principio. Estos son; Cundinamarca, Boyacá y los Santanderes al igual que Cauca Nariño y sur del Huila
23
social de la pareja. La familia de hecho ocupa un menor porcentaje con un 15% en
zona rural con alto índice de madresolterismo, unión libre y concubinato.
El reducido porcentaje de familias de hecho se da por presión social y la fuerte
influencia que todavía tiene la iglesia católica en Boyacá, especialmente en la
zona rural. Es importante observar que en el sector rural se ve un elevado
porcentaje de madres solteras, debido en parte a la falta de trabajo que los
hombres tienen cerca de sus hogares, obligándolos a moverse regionalmente. El
análisis de la tipología familiar en este departamento da herramientas para el
estudio del empresariado proveniente del departamento de Boyacá.
Por último, la familia extensa y la familia nuclear en el departamento de Boyacá
tiene una gran importancia. La familia extensa se usa como mecanismo de ayuda
económica, como forma de movilidad regional y también como hospedaje a
integrantes de la familia mientras cursan sus estudios:
“Las viviendas de la ciudad y del campo, siempre están plenas de huéspedes que aprovechan aun los más distantes lazos de parentesco […] Esta obligación ha sido el soporte de la movilidad horizontal del individuo del campo a la ciudad. Migra uno de sus miembros, posiblemente el de más iniciativa, y se establece en la ciudad. Una vez instalados empieza a rodearse de otros miembros familiares, quienes acoge a su lado y les ayuda en la tarea de conseguir trabajo […] los parientes en trance de educación secundaria o quizás universitaria son enviados brindándoles hospitalidad completa o parcial como expresión de solidaridad de la familia extensa”30
Estos son los factores que describe Virginia Gutiérrez de Pineda que son bastante
relevantes a la hora de analizar al empresario en cuestión. Su análisis acerca de
estos elementos sociales y culturales, ofrece información sobre el comportamiento
y los valores de los boyacenses que contribuye a elaborar una guía de entrevista
para indagar y observar las características recurrentes entre el empresario
escogido y el empresario boyacense per se.
30 Ibid., p. 102-103.
24
5.3. Literatura diversa sobre Boyacá
Existen varios libros de este tipo que hacen breves referencias a los empresarios
boyacenses. Algunos son esfuerzos encaminados por los mismos empresarios
para que sus historias se den a la luz pública. Otros tantos son pequeñas
biografías, reportajes y crónicas periodísticas. A Puro Pulso, libro escrito por
Hollmann Morales que narra la vida de nueve empresarios colombianos que
lograron sobreponerse a la tremenda adversidad de sus vidas y convertirse en
reconocidos empresarios.31 Hizo el esfuerzo de recopilar los testimonios de estos
nueve empresarios, sin embargo, el libro pese a tratar empresarios, no referencia
o clarifica las categorías que orientan los reportajes, único recurso documental
empleado por el autor.
Más de la mitad de las historias recogidas por Morales son de empresarios
boyacenses, en su gran mayoría migrantes a grandes urbes como la capital
colombiana. Estas cinco historias son las de Gumercindo Gómez Caro, José
Eduardo Hernández, Jesús Guerrero Hernández, Carlos Julio Vargas y los
hermanos Hugo y José Sáenz,32 quienes revelan muchas vivencias comunes,
como la de tomar la decisión de ‘echarse al agua’ y formar empresa. Otro aspecto
es su habilidad para crear y consolidar un largo listado de empresas.33
Los apartes biográficos de estos empresarios ofrecen indicios sobre aspectos
relevantes para indagar en el caso de Luis Arévalo Cuellar. Precisamente, estos
son los que se muestran en la tabla número 1 expuesta a continuación. Así mismo
en esta misma tabla se hace referencia a la fecha aproximada, de acuerdo con
Morales (1996) acerca de la creación de sus empresas insignia. El término
creación hace referencia no al establecimiento de la empresa en términos legales
sino más bien en términos tácitos.
31 Los empresarios mencionados son: María de Chaves; Jolie de Vogue, Gumercindo Gómez Caro; Colchones el Dorado, José Eduardo Hernández; Taxis 2111111, Adalberto Carvajal; Abogado Laborista, Manuel Antonio Alzate; Betatonio, Ernesto Mejía Amaya; Baterías MAC, Carlos Julio Vargas; Carrocerías El Sol, Hugo y José Sáenz; Grupo OP Gráficas. 32 José Sáenz se le dará mayor peso más adelante al reseñar su libro autobiográfico. 33 MORALES, Hollman. A puro pulso. Santafé de Bogotá : Círculo de Lectores, 1996. p. 175 – 176.
25
Tabla No. 3. Empresas creadas por empresarios estudiados por Hollmann Morales
EmpresarioLugar de
NacimientoEmpresa Insignia
Fecha Creación Empresa
Valores CaracterísticasCracterística Comunes
Valores Comunes
Gumercindo Gómez Caro
Ciénaga, BoyacáColchones el Dorado
Mayo 7 de 1957Honestidad, Gusto por el Trabajo, Sociabilidad
Creativo, Ingenioso, Superación Personal, Gusto
por el Trabajo, Gran Negociante
José Eduardo Hernández
La Uvita, BoyacáTaxis Libres 2111111
Arranca en 1983 Radio Taxis
Aeropuerto LTDA.
Gusto por el Trabajo, No le gusta el Derroche, Puntual, Madrugador.
Insistente, Firmeza de Carácter
Jesús Guerrero Hernández
Vereda Los Paeces, Municipio de
Jenesano, BoyacáServientrega
Arranca Sociedad legal con
Personería jurídica en Noviembre 29
de 1982
Honestidad, Gusto por el Trabajo, Sociabilidad, Gusto por el Estudio
Aptitud Comercial, Inovadores, Gusto por el
Cambio
Carlos Julio Vargas
Zetaquirá, BoyacáCarrocerías el
Sol
Arranca 1959 y en 1961 establece local con el nombre de su empresa
Responsabilidad, Gusto por el Trabajo, Honestidad,
Sociabilidad, Arriesgado
Creativo, Curioso, Ingenioso, Terco, Rebelde
Hugo y José Sáenz Hurtado
Moniquirá, BoyacáGrupo OP Gráficas
Arrancan en 1965, Sociedad de
Hecho en 1966, personería Jurídica 1967
Honestidad, Sentido del Trabajo, Solidaridad, Firmeza de Carácter,
Hospitalidad
Arriesgados, Visionarios, Innovadores, Superación
Personal.
1. Orgulloso de ser CAMPESINO y felices del origen de sus raíces
y las de su familia.
2. Curioso por todo lo que está a su alrededor.
1. Honestidad
2. Firmeza de Carácter
3. Amor por la Familia
Fuente: Morales (1996)
La tabla resume lo que el autor de este trabajo de grado considera relevante de
forma individual y compartida de cada uno de estos empresarios boyacenses.
Aspectos comunes son los valores de honestidad, firmeza de carácter y amor por
la familia, orgullo en el origen campesino, curiosidad y sensibilidad frente a todo lo
que los rodea.
José Sáenz Hurtado, reportado por Morales (1996) publicó también su
autobiografía en 2005, con el título de, Una vida haciendo empresa, donde narra
entre otras cosas, como creó el Grupo OP Gráficas S.A. Sáenz detalla
minuciosamente cada una de las etapas de su vida y da cuenta de su pasión por
la poesía. Relaciona casi todas las empresas que ha creado,34 identifica
autocríticamente sus errores y aciertos como empresario, superando quizá, la
imagen recortada en lo humano dada por Morales.
Sáenz se presenta como un empresario al cual no todas las empresas que ha
fundado le han salido exitosas y que las exitosas no han estado exentas de
dificultades. Para Sáenz, su mayor habilidad está en adelantarse a su 34 Grupo OP Gráficas, Creación Digital, Óptima S.A. – Impresión de largos tirajes, Flor Gres S.A.- Distribuidora de productos de construcción, Gres Caribe S.A. – Baldosas para pisos y Fielpal – Fabricación de fieltro.
SÁENZ HURTADO, José. Una vida haciendo empresa. Bogotá, Colombia : Grupo OP Gráficas S.A., 2005. pp. 208,141, 220, 118.
26
competencia por medio de la toma de decisiones bien fundamentada. Otro rasgo
que autor reconoce para competir es su capacidad de innovación y de
actualización tecnológica en lo cual siempre ha tratado de ir a la delantera dentro
de la industria gráfica colombiana.35 Por último, el autor ofrece un listado de los
aspectos que encontró como rasgos empresariales de José Sáenz y dejarlos
como posibles directrices de este estudio:36
1. Tiene un elevado amor y respeto por el trabajo honesto. 2. Siente un gran sentimiento de superación que lo llena de orgullo. 3. Es una persona arriesgada y a la vez visionara, siente la necesidad de
aprovechar las necesidades apenas las ve. Es, en pocas palabras solucionador de problemas en un ámbito de riesgo
4. Es altamente innovador, no solo en maquinarias sino en gestión gerencial. 5. Es una persona global. Conoce más de treinta ciudades alrededor del
mundo donde tiene contactos con diferentes compañías. Ha desarrollado amistades duraderas y empresarialmente significativas en casi todos los continentes.
5.4. Estudios inéditos
Pese a buscar el texto que actualmente escribe el investigador Elber Berdugo
Cotera sobre la empresa Servientrega y sus fundadores Luz Mary y Jesús
Guerrero, no se pudo acceder al mismo. Sin embargo, se contó con un documento
presentado por Berdugo en el Congreso de Historia de Colombia en Tunja (2008).
Este texto deja entrever mucho de la labor de investigación realizada, su base
teórica para orientar el análisis de la empresa, los problemas metodológicos de su
trabajo y la importancia del empresario como agente social y económico. Es así
como Berdugo divide su ponencia en dos capítulos. El primero destaca la
importancia de la historia empresarial y se concentra en aspectos teóricos del
estudio del empresariado, el escaso material bibliográfico existente del
empresariado boyacense, y la poca investigación que se ha desarrollado en el
35 Ibid., pp. 113, 138. 36 No se incluyen los valores en esta lista ya que Morales (1996) enumera los mismos que José Sáenz hace referencia en su libro. Véase Tabla No. 1.
27
tema,37 lo cual efectivamente, fue de fácil verificación por el autor de este trabajo.
En la segunda parte, Berdugo se adentra en Servientrega sobre la cual tampoco
existe mucho estudio o información. Menciona que no existen muchos archivos o
informes escritos y que fue necesario usar “fuentes orales en la reconstrucción de
empresarios y empresas, especialmente en los casos en los cuales existe poca
información escrita”.38
Berdugo enumera los posibles factores de éxito de los hermanos Guerrero:
“A) Aprovechamiento al principio de los años ochenta, de la infraestructura (externalidades positivas) preexistente que sus socios ubicados en el sector del transporte tenían B) Usufructo de la demanda -por un servicio- prácticamente insatisfecha y en crecimiento continuo al comienzo de la década de los ochenta […] D) La diversificación adecuada y oportuna de su portafolio de servicios y, con ello, los procesos de integración vertical y horizontal a nivel de la cadena competitiva y complementaria de valor. […] F) El posicionamiento de la marca, a través de la implementación de campañas publicitarias agresivas, respaldadas en una inversión económica significativa J) La creación del Modelo “S””39
Si observamos con detenimiento, existen diversos factores que llevaron a
Servientrega al éxito. Si se suma esto con los valores y características expuestos
por Morales (1996) de uno de sus fundadores, podemos obtener una radiografía
bastante relevante para encontrar las directrices comunes de los emprendedores
boyacenses. Estos hallazgos serán entonces los que se expondrán a lo último del
estado del arte del presente trabajo.
5.5. Revistas y diarios
Debido a la falta de literatura publicada sobre el empresariado boyacense se
leyeron y reseñaron respectivamente una serie de artículos en revistas y
periódicos especializados o generales de circulación nacional como Dinero y El
Tiempo. Estos, aunque no son textos extensos sí son útiles para entender o por lo
menos reiterar lo que se ha ido observando del empresariado boyacense. Para
37 BERDUGO COTERA, Elber. Servientrega S.A.: Historia, gestión y organización empresarial. 1982 – 2007. (s.f.) Tunja, Colombia : Ponencia de Historia empresarial, 2008. p. 7. 38 Ibid., p. 6 39 Ibid, p. 11-12.
28
este aparte se tomaron a dos empresarios que no se han tenido en cuenta en el
respectivo estado del arte; Rafael Molano – Grupo Ponqué Ramo y Henry Cubides
– Coltanques, Envía & Metrobus.
Del fundador de Ramo se puede establecer como rasgo, la humildad y la
preferencia de permanecer en el anonimato. Incluso se menciona que:
“Molano siempre se negó a dar entrevistas. Una vez le pidieron una foto y él consiguió la imagen de un niño al frente de una casa humilde, consumiendo alguno de los productos Ramo. Desde ese momento esa imagen lo representa en la compañía”.40
Este empresario nacido en Santa Rosa de Viterbo, hijo de abogado y madre de
ascendencia inglesa estudió en Tunja y desde muy temprana edad (una vez
terminado el bachillerato) viajó a la capital. Su habilidad era siempre reconocida en
todos los sitios donde que trabajaba (periódico El Siglo, Hotel Astor, Bavaria) y
donde él reconoce, aprendió la importancia de la distribución de productos.41
A principios de los años cincuenta cuando trabajaba en Bavaria, observó que
existía una necesidad insatisfecha en el mercado: la venta de galletas y ponqués a
bajo costo. Gracias al conocimiento de su madre en la elaboración de galletas y
ponqués, Molano empieza a elaborar estos productos con las recetas de su madre
y a venderlos en Bavaria. La madre, que aportó el conocimiento inicial del negocio
tenía también rasgos empresariales, en Santa Rosa: “montó un molino de trigo […]
y una empresa de muebles, entre otros”.42 Para 1954, la demanda de ponqués
empezó a crecer razón por la cual Molano decidió renunciar a Bavaria y crear su
propia empresa. Observando que la distribución era crucial para el éxito de su
negocio y con la experiencia adquirida en Bavaria, decide crear un nuevo canal de
distribución. Esto, finalmente tenía el objetivo de mantener sus productos a muy
bajo precio, pero a la vez que fueran rentables al venderlos de manera masiva en
40 REVISTA DINERO. Productos Ramo, tradición de una Vida. En : Revista de economía y negocios - Dinero.com. [En línea] 16 de Abril de 2004. [consultado 15 de sept. 2008.] Disponible en <http://www.dinero.com/noticias-negocios/productos-ramo-tradicion-vida/17692.aspx> 41 Ibid. 42 Ibid.
29
un amplio territorio. Para esto viajó a China y “compró los planos para montar una
fábrica de triciclos”43 para distribuir sus productos.
La empresa, al día de hoy, mantiene su viejo empaque, algo anacrónico en el
mundo de hoy donde la innovación marca la pauta. Incluso, su modelo de negocio
ha resultado tan exitoso que fue elegido por la Universidad del Rosario como ‘El
empresario del Año 2007’.44
Rafael Molano, no solo ha consolidado sus empresas dentro de un esquema
diversificado de integración vertical como muchos otros colegas boyacenses
cuando se han expandido, sino que también es sensible a las necesidades de sus
empleados, razón por la cual ha creado fundaciones para la educación de los hijos
de los trabajadores de la compañía. Adicional a esto, ha logrado inculcar en la
cultural organizacional de sus compañías el siguiente lema “discos, que significa
disciplina y costos”.45 Con estos rasgos este empresario ha llevado a su compañía
al éxito y ha contribuido a que miles de personas se alimenten con sus productos.
Henry Cubides, es un empresario grande en el sector de transporte de carga en
Colombia, pues “él solo moviliza cerca del 20% de la carga del país”.46 Arraigado
siempre en el negocio del transporte, este empresario, originario de Moniquirá,
empezó en 1964 con ayuda financiera de sus familiares. Fue así como compró
cuatro buses que viajaban a Bogotá y Bucaramanga. Por cosas del destino, se le
presentó la oportunidad de cambiar uno de sus buses por un camión. Esto fue
decisivo para el resto de su vida, fue en ese momento donde se dio cuenta que el
transporte de carga le era más rentable que el de pasajeros. Decidió entonces
cambiar su parque automotor por camiones, y más importante aun se especializó
en el transporte de hidrocarburos. Corría el año de 1974 cuando fundó su empresa
43 Ibid. 44 GÓMEZ, Costanza. Productos Ramo S.A., una receta familiar que Rafael Molano Olarte convirtió en imperio. En : El Tiempo.com. [En línea] 23 de Febrero de 2008. [consultado 28 de oct. de 2008.] Disponible en <http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-3971338> 45 REVISTA DINERO, Op. cit. 46 REVISTA DINERO. Henry Cubides el camionero mayor. En : Revista de economía y negocios - Dinero.com. [En línea] 7 de Marzo de 2007. [consultado 28 de oct. 2008.] Disponible en <http://www.dinero.com/noticias-negocios/henry-cubides-camionero-mayor/31864.aspx>
30
estrella ‘Coltanques’ con los recursos obtenidos de los negocios anteriores. La
empresa sigue creciendo hasta que en 1984 se le presentó el negocio que no
podía dejar pasar; el transporte de hidrocarburos en la bonanza petrolera del
Casanare. Es por ese entonces cuando Coltanques se consolida en el transporte
de carga.
Este personaje no solo ha presentado éxitos sino que en varias oportunidades ha
estado al borde de la quiebra. Sin embargo, su capacidad innovadora es la que lo
ha llevado a convertir la adversidad en posibilidades de éxito. Fue uno de los que
le apostó a TransMilenio con su empresa Metrobus. Fundó en 1996 la empresa
Envía para “manejo y administración de mercancías […] aliada logística de por lo
menos 500 empresas colombianas y extranjeras”.47 Algunos de los aspectos que
son claves de este empresario y que reflejan cierta concordancia con lo visto en
otros empresarios.
1. Identificación de oportunidades de negocio atribuidas a la intuición. Cubides tiene la capacidad de identificar un buen negocio y asumir el riesgo que lleva implícito sus proyectos y sacarlos adelante.48
2. Importancia de la información. “Por eso entendió muy rápido [haciendo referencia a Cubides] que la información oportuna y veraz hoy constituye un valor agregado indispensable para el control, seguimiento y comunicación de sus clientes”49
3. Características propias. Tiene mucha confianza en sí mismo, es una persona sencilla, trabajadora y atenta a las oportunidades del entorno. Cubides presenta una dualidad interesante, “es sumamente conservador, pero al mismo tiempo está abierto al cambio. Se ha ido rodeando de personas que le aportan”50
5.6. Tipología del empresariado boyacense
A continuación, con base en este estado del arte, se tratan todos los factores y
características repetitivas que se pudieron encontrar en este ejercicio de revisión.
Habiendo reseñado la bibliografía disponible se procederá a delinear un perfil del
47 Ibid. 48 Ibid. 49 Ibid. 50 Ibid.
31
empresario boyacense. Este será usado para confrontar los rasgos encontrados
entre el empresario investigado y la tipología del empresario boyacense construida
con todos los casos identificados en la literatura leída con base en la cual se
puede afirmar que:
1. Una de las características más sobresalientes y compartidas por un alto porcentaje, es el aspecto moral y ético. Si miramos las reflexiones hechas por los diferentes autores se encuentra como común denominador en Morales (1996), Rivera (2008) y Aranda (2008), que la honradez y honestidad son valores compartidos y presentes en el desarrollo de estos empresarios. Cabe anotar que Rivera (2008) añade el de “honrar las obligaciones adquiridas” como otro valor clave. Esto se reitera en empresarios como José Sáenz, Gumercindo Caro, Jesús y Luz Mary Guerrero que en épocas de crisis, pagaban cumplidamente a sus acreedores o negociaban posibles acuerdos en épocas de crisis.
2. De acuerdo con Gutiérrez (1996) la excesiva subdivisión de la tierra, puede considerarse aquí, la base de recursos financieros del empresariado boyacense. Debido a la baja productividad de la tierra en territorio boyacense y la importancia que le dan los campesinos a este factor de producción, la consecución de excedentes de capital es reducida porque la tierra no da suficientes recursos para el ahorro, pero no la vende por el fuerte apego que tienen a ella. De esta manera se consolida un círculo difícil de romper, que va en detrimento del espíritu empresarial en la región.
Así mismo, Gutiérrez (1996) reitera la importancia de la familia extensa, casi tan importante como la familia nuclear, en especial en la altiplanicie boyacense. De esta manera, la familia extensa es útil entre otras cosas, para respaldar la educación ya que algunos de los empresarios estudiaron fuera de su lugar de origen gracias al cuidado y atención de miembros de sus familias extensas.
3. Gran mayoría de estos empresarios51 tienen una mentalidad volcada hacia
la innovación, han aprovechado los avances tecnológicos y cambios en el entorno para cambiar rápidamente con el concepto de su negocio a uno apetecible por sus clientes. Esto los ha llevado a ser exitosos en el campo que se desempeñan. De nuevo José Sáenz es un claro ejemplo, trayendo maquinaria de últimas generaciones, se ve también con Carlos Julio Vargas que ha diseñado los buses ‘niñera’ para el transporte de automóviles, Gumercindo Gómez – creando la máquina para hacer los resortes de los colchones.
4. La educación de los empresarios también presenta una importante relación en la mayoría de los casos. Estos empresarios han tenido un reducido nivel
51 Se podría decir que todos los estudiados a excepción de Blanca Magola Torres.
32
de estudios, principiando su carrera empresarial. Sin embargo lo curioso es que algunos de ellos han optado por recurrir a la educación formal una vez sus empresas ya han crecido y se han consolidado. Esto es el caso de José Sáenz y los hermanos Guerrero que realizan cursos de alta gerencia, implementando de manera estratégica los avances en el campo de la docencia.
5. Todos los empresarios estudiados presentan un elevado nivel de movilidad regional que se ha dado por diferentes factores. En primera instancia se puede observar que el departamento de Boyacá presenta limitantes empresariales en términos de tamaño de mercado y obtención de insumos. Otro factor a tener en cuenta es la reducida posibilidad de encontrar empleos que sean bien remunerados. Blanca Magola Torres, los hermanos Guerrero y José Eduardo Hernández son ejemplo de esto.
Por último se observa que algunos de ellos han tenido que migrar a diferentes destinos debido a la fuerte injerencia de la violencia política, fruto de la época de las diferencias bipartidistas y también la consigna de La Violencia. Prueba de ello han sido José Sáenz y Carlos Tulio Vargas. Estos factores son los que más los han obligado a buscar nuevos lugares para establecerse e iniciar su trayectoria empresarial
6. Lineamiento teórico
El empresario ha sido estudiado desde diferentes perspectivas teóricas,
especialmente desde la historia, la sociología y la economía. Los primeros
estudios en la rama de historia empresarial comúnmente eran biografías de
empresarios para identificar su incidencia en el desarrollo económico. Este
ejemplo se puede ver en la Gran Bretaña Victoriana en donde el concepto de
historia empresarial era todavía uno poco difuminado. Se decía entonces que no
tenía valor investigar a los empresarios, que el verdadero valor radicaba en ser
uno de ellos.52 En el siglo pasado surgieron diversos teóricos económicos y
empresariales que daban nuevos visos a este campo de investigación. Estos
avances en gran parte son los que han sacado este campo a flote, con base en
teorías que han orientado su estudio, análisis y comprensión hasta extenderse
52 CORLEY, T. A. B. Historical Biographies of Entrepreneurs. En : CASSON, Mark. The Oxford hanbook of entrepreneurship. New York : Oxford University Press, 2006, pág. 140.
33
alrededor del mundo como un campo de investigación independiente, no solo
válido sino vital en las teorías del desarrollo económico.
El acervo teórico ya es muy extenso producto del debate de una amplia reflexión
originada en todas las escuelas económicas, tal como lo demuestran los estudios
de síntesis a los que tuve acceso: Valdaliso y López (2000), Eugenio Torres
Villanueva (2003), Sapelli (1996) y Erro (2003). Para tratar de unir e integrar todos
los aportes teóricos, el economista británico Mark Casson aglutinó varias de las
teorías más relevantes y afines con el papel del empresario en la actividad
económica, para producir un modelo de estudio que da cuenta del empresario, de
una manera muy integral. Por eso, los planteamientos de Casson basados en sus
10 hipótesis, serán el lineamiento teórico que guiará este estudio. Aquellos autores
en los cuales él se fundamenta serán abordados con algo de profundidad
considerando que articulan buena parte de su modelo de análisis.
Se dice que el primer autor que acuñó el término de ‘entrepreneur’ en la teoría
económica fue realizado por Cantillon en el año 1759 quien planteaba que el
empresario era un especialista en asumir riesgos.53 En el siglo XX se empiezan a
enfilar nuevas teorías criticando al modelo neoclásico debido a que algunos de sus
supuestos no dan cabida al análisis esquemático del empresario.54 Uno de ellos
fue Schumpeter, que plasmó gran parte de su teoría y reflexiones en el libro
‘Teoría del desenvolvimiento económico’ (1912) donde resalta que el empresario
es protagonista destacado del desarrollo al poner en marcha innovaciones o
nuevas y desconocidas prácticas, ajenas a las existentes, al combinar de otra
53 CASSON, Mark. Introduction. En : CASSON, Mark, et al. The Oxford Handbook of Entrepreneurship. New York : Oxford University Press. p. 3. 54 Casson plantea que la teoría neoclásica frena el avance en la teoría económica del empresario. En gran parte se debe a algunos de los estrictos supuestos que toma esta corriente de pensamiento. A continuación se enumeran 3 de ellas; (i) Información perfecta: Este supuesto deja en el aire la labor del empresario ya que su función de coordinador de recursos no es necesaria cuando hay información perfecta. (ii) No hay costos de transacción: Al no haber costos de transacción todos los consumidores tienen todo el tiempo disponible para tomar la mejor decisión. (iii) Negociación total entre proveedores: Este último supuesto hace referencia a que no hay barreras de comunicación. Por ende todos los proveedores pueden negociar con todos los clientes disponibles por ende llegando al equilibrio de manera instantánea.
34
forma los factores de producción. Las innovaciones tienen cinco formas, aunque
Gerschenkron plantea la innovación por imitación como un tipo de innovación igual
de válido:
1. Introducción de un nuevo bien o de una nueva calidad de un bien. 2. Introducción de un nuevo método de producción. 3. Apertura de un nuevo mercado. 4. Conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento; materias primas o
bienes semi-manufacturados. 5. Creación de una nueva organización de cualquier industria
Schumpeter también hace dos aportes adicionales mencionados por Ricketts
(2006) y Casson (2003). A su vez estos conceptos son criticados por Bhidé (2000).
Estos conceptos son; innovación espontánea y creación destructiva.
La innovación espontánea plantea que la innovación es discontinua y radical. En
otras palabras que las innovaciones dan saltos y no siguen ningún patrón lineal,
son bruscos y rápidamente aceptados por los consumidores. Rosenberg, en 1976
hace una crítica a Schumpeter en su libro “Perspectives of Technology” en donde
resalta la diferencia entre invención e innovación. Esta diferencia es clave y será
retomado por Casson en el análisis del empresario como factor económico. Por un
lado la invención es un leve cambio en la concepción del producto mientras que la
innovación es un producto o servicio nuevo en un mercado o nicho.
En cuanto a la destrucción creativa “la evidencia indirecta sugiere que las
estructuras existentes se desplazan gradualmente en vez de un episodio repentino
y cataclísmico”.55 – Traducción Libre. Esto se debe en gran parte a que las
empresas evitan el canibalismo en sus productos y prefieren hacer pequeños
avances en términos de invenciones (en el sector donde venden sus productos) o
por otro lado innovar para satisfacer nuevos mercados y necesidades.
55 BHIDÉ, Amar V. The Origin and Evolution of New Businesses. New York : Oxford University Press, 2000. p. 330.
35
Siguiendo el orden cronológico, Knight en su obra de 1921, ‘Riesgo, incertidumbre
y beneficio’ logra plasmar su teoría acerca del empresario. El autor en mención
hace especial énfasis en el tipo de riesgo que estos personajes deben correr.
Casson (2003) plantea que Knight denomina el riesgo como medible controlable y
reducible. El riesgo que corre todo empresario es reducible debido a que el acceso
a la información aumenta el conocimiento y reduce el riesgo de fracaso. El
segundo, denominado incertidumbre, presenta una característica
fundamentalmente diferente al riesgo. La incertidumbre no es reducible o medible,
es una probabilidad variable por aspectos como cambios en el entorno y/o
distorsión de los mercados. El empresario debe entonces ser capaz de tomar
decisiones en situaciones de riesgo e incertidumbre conduciendo a su vez a
obtener una prima o beneficio derivado de su buen juicio. De acuerdo con Eugenio
Torres (2002), los puntos clave de su teoría son:
1. Concebir un negocio determinado o un plan de inversión. 2. Hacer juicios prácticos sobre su probabilidad de éxito en un marco de
incertidumbre difícil de reducir. 3. Atraer capitales a las actividades escogidas, incluso si los beneficios
esperados son inciertos. 4. Asegurar provisión de otros factores –trabajo–, sin importar el rendimiento
de la empresa.
En la obra de Knight se ve resaltada la diferencia entre riesgo e incertidumbre. A
su vez, también se ve reflejado el constante esfuerzo del autor por resaltar que el
empresario debe tomar decisiones basado en su ‘buen’ juicio. El buen juicio se
retomará más adelante y tomará mayor relevancia en el análisis del marco
comparativo realizado por Mark Casson. Por último es necesario mencionar un
aspecto que retoma Ricketts (2006), sobre la teoría de Knight y es que las
utilidades del empresario se derivan no de asumir el riesgo sino de asumir la
incertidumbre.56
Kirzner por su parte, en ‘Competition and Entrepreneurship’ (1973), plantea que el
empresario es un personaje que cumple con la función de llevar el mercado al 56 RICKETTS, Martin. Theories of Entrepreneurship. En : CASSON, Mark, et al. The Oxford hanbook of entrepreneurship. New York : Oxford University Press, 2006, p. 33-58.
36
equilibrio, siendo a su vez, un instigador del cambio. Recordemos que en todo
mercado es imposible la información perfecta, uno de los planteamientos básicos
del modelo neoclásico. Toda distorsión genera una reacción que da como
resultado la posibilidad de obtención de beneficios. El empresario, definido en
términos de Kirzner es un ente dedicado al arbitraje, en donde se aprovecha del
flujo de información disponible detectando necesidades insatisfechas por parte de
los compradores y vendedores.
Kirzner, en el mismo libro plantea la existencia de un elemento empresarial “que
aunque crucial para la actividad económica en general, esta no puede ser
economizada, racionalizada o sujeta a criterios de eficiencia”. – Traducción Libre57
Esto es un avance sumamente importante ya que da pie para el análisis del
empresario bajo un esquema más relajado de los supuestos neoclásicos. Casson
retoma parte de este análisis para desarrollar el tema concerniente a las
oportunidades económicas del arbitraje al igual que el desarrollo conceptual para
la toma de decisiones, que serán mencionados más adelante. Por último, Kirzner
ve este oportunismo empresarial como un medio para llevar al mercado a un
estado de equilibrio y no un desequilibrio como lo planteaba Schumpeter.
Leibenstein en sus libros ‘The General X-efficiency Theory and Economic
Development’ (1979) y ‘Beyond Economic Man’ (1980) expone la labor que
desempeña el empresario.58 Este trata de reducir las ineficiencias de un mercado
específico y por medio de esta reducción obtener unos beneficios económicos a
cambio. Torres (2002) concluye que visto bajo los ojos de este autor “la tarea del
empresario consiste en buscar aquella que disminuya las ineficiencias en relación
con la que está vigente […] completando los inputs necesarios o asumiendo la
incertidumbre de la organización y su entorno”59 A su vez, Casson (2003) ahonda
57 KIRZNER, Israel M., Competition and Entrepreneurship. Chicago : University of Chicago Press, 1973. p. 31. 58 Es importante dejar constancia que este autor también publicó su teoría en journals. Véase también: Quarterly Journal of Economics (Ediciones 56 y 83) & American Economic Review (Edición 58). 59 TORRES VILLANUEVA, Op. cit., p. 12
37
aun más acerca de los diferentes frentes de esta teoría que toma el nombre ‘X –
Efficiency Theory’ en donde x es el grado de ineficiencia en la utilización de
recursos. Esta teoría reconoce el impacto de la labor del empresario debido a que
“el empresariado es una respuesta creativa a la eficiencia x”,60 en otras palabras
que el empresario es un factor diferenciador en la creación de toda empresa.
Liebenstein también reflexiona acerca de cómo la ineficiencia puede verse
reducida por dos factores que desempeñan los empresarios. El primero es ‘input
completion’ y plantea un rol activo del empresario para “volver disponible los
insumos que aumenten la eficiencia de los métodos existentes de producción o
faciliten la introducción de nuevos métodos”.61 – Traducción Libre. Aquí de nuevo
sale a relucir otra relación con Casson y otros autores mencionados
anteriormente. Leibenstein resalta la importancia que los empresarios sean
innovadores (introduciéndose en nuevos métodos de producción y/o mercados) y
desarrollar habilidades para de aumentar la eficiencia de los procesos de las
firmas existentes. El segundo factor ya resaltado porque también hace parte del
marco de discusión de Kirzner, es la labor de arbitraje que presentan. El arbitraje
es un método para reducir las deficiencias en un mercado.
Hasta el momento, solo se ha desarrollado un pequeño bosquejo de lo que ha sido
los aportes de diferentes autores al estudio teórico del empresario. A continuación
se detalla la formulación de Mark Casson con base en su libro The Entrepreneur:
An Economic Theory, publicado en 1982 (primera edición) y en 2003 (segunda
edición).
Casson plantea diez hipótesis que conforman un marco teórico muy completo a
partir de los aportes de Liebenstein, Kirzner, Knight & Schumpeter. El aporte de
este autor no puede considerarse como una teoría diferenciada del empresariado,
sin embargo sí es un esfuerzo por intentar “sistematizar la teoría del empresario
60CASSON, Mark. Entrepreneur : An Economic Theory. 2 ed. Portland, Oregon : Edward Elgar Publishing, 2003. p. 217 61 Ibid., p. 216.
38
integrando las cuatro aportaciones [los teóricos mencionados arriba] bajo el hilo
conductor del acceso de la información por parte de este agente”.62
Tratar de una definición única del empresario sería algo facilista y erróneo. Sin
embargo, en este trabajo se toma la definición de Casson según la cual el
empresario es alguien que se especializa en tomar decisiones basadas en su
buen juicio concerniente a la coordinación de recursos escasos.63
La definición dada por Casson se puede desgranar en varios puntos. El primero es
la labor de coordinación que cumple el empresario. Esta es una de las
características fundamentales. La coordinación no es una habilidad que sirva por
sí sola, para lograr resultados empresariales positivos. Esta habilidad se debe
combinar con la habilidad para negociar y ofertar al mínimo precio.64 Los tipos de
coordinación que hacen los empresarios según Casson, son tres: como
intermediario, como coordinador parcial y por último creando barreras de entrada y
evitando así que exista cualquier tipo de comunicación entre las partes que está
intermediando.
Las barreras de entrada, formales e informales, son un medio para que los
empresarios puedan mantener su monopolio en la explotación o comercialización
de los recursos. Para Casson, existen cuatro barreras:
1. Uso de licencias, patentes y secretos industriales para restringir (por algún periodo de tiempo) la maquinaria a sus competidores.
2. Monopolizar la oferta de la materia prima. Asegurar un monopolio en la materia prima bloquea la posibilidad de nuevos entrantes.
3. Tener exceso de capacidad de producción. Desestimular a los nuevos entrantes teniendo capacidad excesiva de producción.
4. Crear y mantener el ‘goodwill’ de la compañía. Esto se logra atando a los consumidores de los productos por medio de amistades y factores intrínsecos de la compañía. Por ende incrementando los ‘switching costs’ o costos de cambio.
62 TORRES VILLANUEVA, Op. cit., p. 13. 63 CASSON (2003), Op. cit., p. 20 64 Ibid., p. 42
39
Otras característica que sobresalen en esta definición son el buen juicio y las
habilidades (previsión, imaginación y habilidades organizacionales como la
delegación y la capacidad organizacional), el acceso a la información cruciales
para tomar decisiones de buen juicio. La información tiene diversas
particularidades, como su carácter de indivisibilidad ya que esta solo se puede
manejar de manera concisa. En segundo lugar presenta costos de oportunidad
elevados porque buscar toda la información disponible para tomar una decisión,
demanda excesivo tiempo. Debido a esto el empresario debe tener acceso a la
información pertinente así como debe tener la capacidad para sintetizar lo más
relevante para tomar la decisión que de acuerdo con su buen juicio, sea la
correcta.
“La clave para ser un empresario exitoso no es tener información especializada o un conocimiento detallado, es simplemente tener un elevado nivel de cobertura de la información necesaria.
Otro punto que se debe enfatizar es la diversidad de la información que este debe sintetizar […] en otras palabras el empresario debe ser capaz de asimilar información de diferentes fuentes […] debe reconocer e interpretar información relevante [para tomar las decisiones adecuadas]”65 - Traducción Libre
Esta afirmación de Casson recoge todos los aspectos básicos concernientes a la
importancia del acceso a la información. Finalmente, las 10 hipótesis se relacionan
a continuación.
6.1. Diez hipótesis planteadas por Mark Casson
Las diez hipótesis que se exponen a continuación están concentrados en tres
grandes pilares analíticos del empresario: acceso a la información, barreras de
entrada y por último habilidades necesarias. Es en cada uno de estos pilares en
donde la teoría de Casson se desenvuelve y va dando las directrices necesarias
para un análisis sistemático del empresario.
65 Ibid., p. 70-71.
40
6.1.1. Acceso a la información66
(i) Información concerniente a oportunidades de negocio deben ser sintetizadas de diversas fuentes.
(ii) La familia es posiblemente una fuente de información substancial. La naturaleza y el alcance de las conexiones familiares también pueden influenciar las oportunidades de negocio disponibles al empresario.
(iii) La retroalimentación obtenida de actividades realizadas en el pasado es crucial para el éxito a largo plazo de una empresa.
6.1.2. Barreras de entrada67
(iv) La riqueza propia del empresario es un factor que puede restringir su actividad empresarial. Contactos como la familia, amigos y socios son una buena fuente de financiación al comienzo de la nueva empresa.
(v) Las redes sociales son las instituciones más importantes para obtener y diseminar información. Entre las redes de mayor impacto se incluyen clubes y asociaciones.
(vi) Un alto nivel educativo es importante para reducir las posibles fuerzas negativas del entorno. Una de ellas es la posibilidad de obtener recursos financieros por medios diferentes a los expuestos en la hipótesis (iv), es decir bancos y ONG’s en otras.
6.1.3. Habilidades68
(vii) Las técnicas de negociación son un elemento clave en la estrategia que debe desarrollar todo empresario.
(viii) En toda empresa llega un momento en donde el empresario debe delegar algunas de sus funciones. Por ello el empresario debe contar con habilidades organizacionales lo suficientemente desarrolladas para evitar el fracaso.
(ix) Contar con una mentalidad innovadora, volcada al desarrollo de la versatilidad de productos nuevos o existentes asegurando así una mayor probabilidad de éxito empresarial.
(x) Para la creación de un nuevo mercado el empresario debe contar con las habilidades ‘comunes’ como las que conciernen a las ventas y el mercadeo pero también con habilidades más ‘especiales’ para la administración de inventarios y control de calidad.
66 Ibid., p. 233-235. 67 Ibid., p. 235-238. 68 Ibid., p. 238-241
41
PARTE II
7. Aparte biográfico
Corría el año de 1926 y Colombia durante ese año vio pasar del mandato de
Pedro Nel Ospina Vásquez69 al de Miguel Abadía Méndez.70 Ambos presidentes
eran conservadores y fueron los últimos dos de una larga lista de jefes de estado
que rigieron durante la hegemonía conservadora que duró 42 años.71 El país a su
vez, disfrutaba de unos de los mejores momentos en materia económica del siglo
XX, con la introducción de las técnicas administrativas de F.W. Taylor y H. Fayol y
el establecimiento de empresas de gran envergadura como la Compañía
Colombiana de Navegación Aérea (1919) “permitió que [Colombia] obtuviera en
1926 el PIB más alto del siglo (7,39)”.72 El contexto internacional tampoco era
ajeno al cambio, el nazismo ya estaba empezando a tomar fuerza; el 4 de julio de
1926 el partido nazi “aclama a Adolf Hitler como su líder máximo”.73
Fue durante esa época de cambios importantes en el contexto local e internacional
que Luis Abdón Arévalo Cuellar nació en una pequeña vereda cercana a Maripí,
Boyacá el 21 de Junio de 1926. Sus padres Rosa Elvina Cuellar y Mamerto
Arévalo Wilches, ambos de descendencia boyacense nacieron en 1897. La familia
de los padres de Luis Arévalo venía de un largo linaje de trabajadores que se
dedicaban a vivir de lo que les proporcionaba la tierra y vender sus excedentes en
los mercados locales. A su vez, Rosa y Mamerto tuvieron vivencias diferentes que
los marcaron fuertemente; entre estos se incluyen la formación política y los
valores inculcados por parte de sus padres. Gracias a la ambivalencia en las
69 7 de agosto de 1922 – 7 de agosto de 1926 70 7 de agosto de 1926 – 7 de agosto de 1930 71 MOLINA, Luis Fernando. El desarrollo empresarial en Colombia En : La fuerza empresarial en Colombia. Santafé de Bogotá : Consuelo Mendoza Ediciones, 2000. 72 Ibid., p. 22. 73 REVISTA CREDENCIAL. Colombia y el Mundo en 1926. En : Revista Credencial Historia. [En línea] Mayo de 2006. [consultado 4 de nov. 2008.] Disponible en <http://www.lablaa.org/blaavirtual/revistas/credencial/mayo2006/mundo1926.htm>
42
experiencias de los padres de Luis, este se convirtió por la fuerza de las
circunstancias, en una persona comprensiva, reflexiva y analítica.
7.1. Los padres
Rosa Elvina Cuellar de Arévalo nació en 1897. Tenía dos hermanos y apenas
pudo estudiar seis meses de primaria, en parte por la precaria situación de su
familia. El bisabuelo de Luis “consideraba que lo importante era que aprendiera a
leer y escribir para que le pudiera leer los documentos y escribir [los]”.74 En el seno
del hogar, desde muy pequeña fue tentada por la política, y fue así, que siguiendo
el camino de su familia se convirtió en una liberal. Rosa, era una mujer dedicada al
hogar, sin embargo tenía cierto aire de negociante que la acompañaría toda la
vida, cosa que sería clave en la formación de su hijo Luis.
Ya casada con Mamerto, Luis Arévalo recuerda con cariño que Rosa siempre
planeaba que labores podrían realizar los obreros en caso que empezara a llover.
Y apenas empezaban a caer las primeras gotas de lluvia en la finca y llegaban los
trabajadores a la casa, Rosa ya les tenía trabajo. Contaba con una capacidad
innata para manejar bien a la gente que trabajaba en la finca. Sin embargo,
también se preocupaba por la educación de los trabajadores, ya que en varias
oportunidades, y, mientras mermaba la lluvia ponía a cada uno de ellos a leer para
que fueran aprendiendo o perfeccionando la lectura.
Mamerto Arévalo Wilches era uno de cuatro hermanos. A diferencia de Rosa,
Mamerto tuvo un poco más de educación que le permitió aprender a “leer y
escribir, y sabía las cuatro operaciones: sumar, restar, multiplicar y dividir”.75 La
familia Arévalo Wilches era propietaria de un pequeño terreno en una vereda
cercana a Maripí en donde Mamerto vivió su infancia. A diferencia de Rosa,
Mamerto era de ideología política conservadora y vivía tranquilo en plena
hegemonía conservadora. Viviendo bajo esta cobija de seguridad política Mamerto
74 Entrevista de Andrés Eduardo Medina Pacheco a Luis Abdón Arévalo Cuellar, octubre 2008. En adelanta estas entrevistas se citarán con la siguiente abreviación: EAMLAAC 75 EAMLAAC. 1 noviembre 2008.
43
se desempeñó en cargos públicos en Maripí, como el de secretario de juzgado. Es
de este trabajo que Luis supone que su padre logró tener un concepto tan claro de
equidad, lección que aprendió en su juventud.
Posteriormente Mamerto tuvo que padecer el duro cambio que marcó el mandato
del presidente Enrique Olaya Herrera (1930 – 1934) ya que con él la hegemonía
conservadora llegó a su fin. Tuvo que esperar hasta el mandato de Mariano
Ospina Pérez (1946 – 1950), nieto de Mariano Ospina Rodriguez76 para volver a
ver a su partido de nuevo en el poder. Sin embargo, durante la época de los
mandatos liberales entre 1930 y 1950 Mamerto sintió en carne propia la
persecución liberal, fue marginado de sus labores en cargos públicos y
encarcelado por su orientación política. Una vez salió de su tiempo en el encierro
Mamerto logró desempeñarse como personero y tesorero en su pueblo de Maripí
pero nunca más pudo ocupar su antiguo puesto como secretario de un juzgado.
7.2. Vida familiar
Una vez casados, los padres de Luis decidieron establecerse en una vereda
cercana a Maripí donde tenían una pequeña finca. Ahí empezaron a formar un
hogar y poco tiempo después de su matrimonio los hijos empezaron a llegar. La
familia estaba constituida por siete hermanos siendo Luis el segundo en la fila de
descendencia. Su vida era tranquila, en donde vivían una situación económica
precaria pero la mayoría de veces tenían la comida suficiente para vivir.
Cuando Luis tenía cinco años se levantaba a “las cuatro de la mañana y le pedía
que le explicara las cuatro operaciones”77 a su padre mientras él desayunaba, si
recordamos, estas son suma, resta, multiplicación y división, habilidades que
fueron cruciales para el desarrollo de sus primeros pasos como empresario.
76 Siendo presidente de la Nueva Granada convoca a una reforma de la constitución (1858) que convierte a la Nueva Granada en Confederación Granadina. Es también el fundador del partido Conservador. Su mandato va de 1857 – 1861. 77 EAMLAAC. 1 noviembre 2008.
44
A su vez la finca producía “unos pocos granos de café”,78 yuca, plátanos, caña de
azúcar y un trapiche para miel de caña y guarapo. Gracias a la producción de
estos productos, Luis aprendió otra valiosa lección de su padre, familiarizarse con
la contabilidad y el costeo. Mamerto tenía un libro en el que llevaba los gastos de
la finca; los salarios de los obreros y el costo de la materia prima para sacar la
cosecha, así mismo tenía el costo de la comida que compraba para la
manutención de la familia. Luis, que le gustaba ayudar a su padre le colaboraba
sumando todos los costos en los que había incurrido mes a mes. Pronto se dio
cuenta que era un buen método para darse cuenta si se ganaba o perdía con los
productos que se vendían, este era el caso de la miel de caña que se vendía en
Simijaca.79
Finalizado el mandato de Miguel Abadía Méndez, y con el cambio de partido
político al frente del poder, Luis experimentó por primera vez la crudeza de la
violencia. Recuerda entonces que aunque su madre era liberal “la imagen que
proyectábamos era conservadora”80, esto en gran medida se debía a que su padre
era conservador y en la sociedad típica boyacense pesaba más el partido político
del padre. Inducido en un mundo de diferencias bipartidistas, y, una vez los
liberales llegaron al poder, la oleada de ataques violentos hacia los conservadores
se hizo presente.
Fue así como Luis, estando en su casa y sin la protección de sus padres
experimentó por primera vez la sensación que su vida corría peligro. Según Luis
Arévalo:
“Entraron a la casa a matarlo [haciendo referencia a Mamerto Arévalo] pero un tío mío que se había dado cuenta, mi tío Andres [hermano de Rosa] había sospechado que esa noche iban a atacar los liberales a la casa donde vivíamos nosotros, él se fue allá a poner el pecho y evitó que nos mataran, mi papá no estaba, pero pues en esa efervescencia de la violencia si no está el papá, a los hijos los acaban, porque esa es la consigna de la época de la violencia”81
78 Ibíd. 79 Ibíd. 80 Ibíd. 81 Ibíd.
45
Después del cruel episodio, la familia Arévalo pensó que lo mejor era irse del
pueblo mientras las cosas se calmaban y evitar una catástrofe. Rosa, toma
entonces una decisión que lo marcaría por el resto de su vida. Decide mudarse a
Chiquinquirá (1936) con sus hijos. Su padre decide quedarse en la finca
produciendo comida para el sustento de su familia y el dinero necesario para
cubrir algunos gastos. Sin embargo esto probó ser difícil ya que el costo del
transporte resultaba ser muy elevado y no se justificaba el envío de los víveres
para consumo o venta de Maripí a Chiquinquirá: “La carga de naranjas costaba
$1,20 y eran 4 cargas, [para un total de] $4,80 […] y los podíamos vender a $4”82.
Había pues, dificultad para conseguir recursos para el sostenimiento de la familia.
Ya establecido en Chiquinquirá, Luis con 14 años de edad decidió que quería
ingresar a estudiar el bachillerato. En su pueblo natal ya había tenido la
oportunidad de culminar sus estudios de primaria y quería continuar con su
educación que había visto una pausa de tres años. Sus padres aprobaron esta
nueva etapa e ingresó a comienzos del año de 1940 en el Colegio Nacional de
Chiquinquirá, lugar donde estudiaba desde las siete y media de la mañana. Lo que
más lo motivó para escoger este colegio era que había dos profesores españoles,
de la región de Cataluña que habían migrado a Colombia debido a la guerra civil y
las persecuciones posteriores de Franco. Juan de Garganta y Francisco Sáenz de
Aguiloa, son entonces un ejemplo tácito de los exiliados españoles durante el
régimen franquista. Estos profesores fueron los mentores de Luis en sus primeros
años de bachillerato. Es en este plantel donde Luis estudió 3 años de bachillerato
y aprendió valiosas lecciones.
Durante esta época, Luis tenía especial interés por las matemáticas, el español,
las ciencias naturales y la historia, todas estas todavía les tiene un cariño especial
y hasta el día de hoy sigue aprendiendo sobre estos temas. Tenía un buen
desempeño en clase aunque en algunas oportunidades tuvo acaloradas
discusiones con sus profesores catalanes debido a que Luis leía un periódico
franquista y defendía lo que leía basado en argumentos, de nuevo estas
82 Ibíd.
46
discusiones le ayudaron a mantenerse calmado durante duras discusiones y a la
vez no ceder en sus argumentos si creyese que tuviera la razón.
Después de esos tres años que pasó en el Colegio Nacional de Chiquinquirá, Luis
se dio cuenta que la situación financiera de su familia era muy seria y sintió la
profunda necesidad de ayudar a sacar a toda la familia adelante. Por este
entonces la familia ya estaba conformada por 12 integrantes; sus padres, siete
hermanos y tres primos. Es por esto que tomó la decisión de dejar de estudiar y
enfrentarse al mundo real, buscando algún trabajo remunerado tratando así de
mejorar la calidad de vida de él y sus hermanos.
7.3. La tagua, el inicio de la actividad empresarial
Viviendo en Chiquinquirá, Luis se dio cuenta que mantener a una familia tan
grande era una labor complicada. Como “estábamos pasando hambre”83 tenía que
divisar algún tipo de trabajo para aliviar los gastos en los que incurría su madre
para la manutención de la familia. Luis entonces tomó la decisión de buscar un
trabajo que cumpliera dos requisitos básicos: “[1] ayude a la familia y [2] en una
carrera que tuviera más posibilidades de ganar plata”.84
Es así como se inicia buscando alguna labor en donde se ganara bien y no se
necesitara mucho conocimiento previo para el desarrollo del mismo. Su primera
opción era la de ayudante en una modistería en donde le pagaban $1,20 pesos
por hacer un pantalón. Sin embargo pronto se dio cuenta que era necesario tener
la técnica dominada y que demoraría un año en aprenderla por lo que pronto
desistió. Luis no dejó que este pequeño traspié lo desmotivara en su búsqueda y
es así como se envalentonó de nuevo y divisó la primera oportunidad de trabajo
factible; “quitarle la cáscara a la almendra de la tagua”85 Este trabajo le fue
concedido gracias a la intermediación de Rosa con un familiar de ella. Es así como
el dueño del negocio, Jorge Bonilla, lo recibió para que realizara la labor
anteriormente mencionada.
83 EAMLAAC. 1 noviembre 2008. Sesión 2 84 Ibíd. 85 Ibíd.
47
No había transcurrido ni una semana cuando Luis observó un comportamiento
particular en Jorge Bonilla, era una persona supremamente celosa de la técnica
necesaria para tallar la tagua. Cada vez que Luis ponía el pie adentro de la
fábrica, Jorge Bonilla apagaba el torno y no dejaba que observase como era el
proceso de tallaje de la tagua: “Me vieron mucha ansiedad los dueños del negocio
y no me dieron oportunidad de ver como se trabajaba [la tagua]”86 Debido a este
contratiempo y sin vacilar mucho se dio cuenta que el aprendizaje necesario para
montar una empresa parecida iba a estar fuera de su alcance. Esta fue la razón
por la que decidió renunciar una vez terminara el mes de labores y empezar de
nuevo la búsqueda de oportunidades.
Luis “se fue desilusionado para Maripí a ayudarle a [su] papá […] y le dijo a José
[su hermano] […] que lo reemplazara”.87 Transcurría el año de 1942 cuando José
lo reemplazó y trabajó durante las vacaciones del colegio y un par de meses más,
completando cinco en total. Luis, empero, no desistió acerca de la oportunidad de
negocio que había visto en la tagua y le comunicó estas esperanzas a José. Le
impartió la orden que utilizara todas sus habilidades y encanto personal para
lograr que Jorge Bonilla le dejase ver el manejo del torno para tallar la tagua. Al
cabo de unos 5 meses José ya conocía un poco acerca del tipo de maquinaría
necesaria y lo más importante, como usarla. La oportunidad de negocio para los
hermanos Arévalo por primera vez tomó forma en el año de 1943. Humberto
Pachón era conocido como una persona acaudalada en el pueblo de Chiquinquirá,
era el dueño de las salas de cine al igual que también era propietario de un hotel y
algunos comercios entre los que se incluía una fábrica de tagua. Un día
caminando por el pueblo Luis le preguntó a Humberto “está interesado en vender
[…] este negocio que no levanta cabeza”88 Humberto asintió y le dijo que se lo
vendería en $600 pesos. Luis quedó sin aire al oír esa suma que era
verdaderamente exorbitante para el capital del cual él podía disponer, sin embargo
no hizo gesto alguno y sin pedir rebaja se devolvió a casa.
86 Ibíd. 87 Ibíd. 88 Ibíd.
48
Como había sucedido en ocasiones anteriores Luis no se dejó vencer y le llevó la
inquietud a su madre a ver si sabía de alguna forma para financiar la compra con
la promesa de devolver el dinero a quien se lo prestase a toda costa. Rosa decidió
buscar la forma de apoyar a su hijo, y, gracias a la ayuda de una prima que le
prestó el capital, Luis pudo por primera vez ser dueño de su propio negocio. Una
vez cerrado el negocio, Humberto Pachón les explicó los aspectos básicos del
negocio al igual que les proveyó información específica del funcionamiento del
“motor, la herramienta, un bulto de tagua y [explicaciones acerca de] de en donde
se conseguía”.89
Por ese entonces, transcurría ya el año de 1943, el mundo estaba inmerso en
plena segunda guerra mundial. Colombia, aunque no era un partícipe directo fue
fuertemente golpeada por una ola de desabastecimiento en algunos productos.
Esto fue un factor clave en el desarrollo del negocio, la falta de materia prima y
productos disponibles creó una oportunidad única en el mercado que Luis
rápidamente aprovechó. Por otro lado, José fue paulatinamente perfeccionando la
técnica, tallando objetos con mayor detalle y rapidez. Teniendo entonces una
mayor experiencia en el negocio y a su vez, una mayor variedad de modelos para
la venta, Luis decidió hacerle unos pequeños cambios a la distribución física del
almacén para que las vitrinas y los objetos que tenían adentro tuvieran un mayor
impacto a los ojos de los clientes. Este simple cambio en las vitrinas resultó ser
tan efectivo que al cabo de tres meses “vendimos como $700 pesos […] tuvimos la
plata para devolverla y nos quedaron $100 pesitos para comer pollo y tomar
leche”.90
Acercándose la navidad de 1943, y, habiendo pagado las deudas con la prima de
su madre, Luis y su hermano decidieron embarcarse en un nuevo proyecto. Luis
había observado que había una escasez de juguetes en el pueblo debido a los
sucesos internacionales; la segunda guerra mundial, “teníamos éxito porqué no
había juguetes de plástico, no había nada”.91 Es por esto que Luis le dio la orden a
89 Ibíd. 90 Ibíd. 91 Ibíd.
49
José que dedicara todos los esfuerzos a la elaboración de juguetes para niños. Le
recalcó a su vez, que debían ser de diversos modelos, estilos y tamaños. José,
además de elaborar juguetes, decidió crear objetos para la decoración navideña.
Así mismo, decidió ir un paso más allá. Ensambló un árbol en metal que por medio
de un mecanismo manual giraba sobre su propio eje, este, al moverse mostraba
todos los objetos que estaban colgados en el árbol. El árbol resultó ser una
novedad que atraía a la clientela a mirar los productos puestos en las vitrinas y por
ende generando nuevas ventas en el local.
El negocio resultó tan exitoso que durante el 23, 24 y 25 de diciembre tuvieron
utilidades por alrededor de $1,200 pesos, de los cuales mil se destinaron a la
compra de regalos para toda la familia. El negocio de la tagua siguió creciendo
durante los primeros meses de 1944, razón por la cual decidieron mudarse a un
nuevo local.
En este nuevo local, arrendado, ya no solo ofrecían productos de tagua sino
también otros productos como discos y otros objetos de tipo decorativo. Al cabo de
unos meses el negocio empezó a decaer. La guerra ya estaba dando sus últimos
respiros de ahogado. Alemania perdía la guerra y los aliados repuntaban cada vez
más hacia territorio alemán, el partido nazi y su ‘solución final’ estaban en las aras
de la extinción y el escarnio público. Luis decidió probar suerte al buscar la venta
de los productos por fuera de territorio boyacense, su portafolio de ventas llegó a
acaparar las ciudades intermedias y pueblos como Cúcuta, Barranquilla y Cali. Sin
embargo era latente que el final de la guerra traía consigo la disponibilidad de
nuevos recursos y materias primas para la manufactura de juguetes y objetos
decorativos: “Los productos de plástico eran más versátiles, prestaban un mejor
servicio y eran más baratos”.92 En 1945 el negocio había perdido rentabilidad y ya
para el año de 1946 Luis, observó que su clientela decaía, se armó de valor y
tomó otra de las decisiones más cruciales en su vida: viajar fuera del país e irse a
vivir a México.
92 EAMLAAC. 2 noviembre 2008.
50
Luis decidió entonces actuar rápido y divisó la oportunidad de salir por primera vez
del país. El viaje tenía dos objetivos; perseguir la carrera de actuación y por último,
buscar nuevos mercados para la venta de tagua. El destino probaría que estos
objetivos darían un cambio radical en su vida y que lo convertirían en años más
tarde en el dueño “de la primera [fábrica] en producir lacas y resinas en el país”93
7.4. México, aventuras de un actor
Corría 1946, un año después de concluida la guerra. Con muchas ganas de salir
adelante y de divisar nuevas oportunidades de negocio y de carrera, Luis recibió
de su padre USD $500 prestados para la compra del pasaje que lo llevaría a
México. En 1947 salió del país en un momento muy oportuno porque el periodo de
la Violencia (1948 – 1957) ha sido uno de los periodos más oscuros de la historia
colombiana, dejando más de 100.000 víctimas y afectando duramente el
desarrollo económico.94 Es así como una vez más Luis escapa de los rigores de
La Violencia que marcaron al país.
México presentaba un panorama más alentador. Entre 1945 y 1949 tuvo un
crecimiento del PIB de 4,5% representando un leve estancamiento en la economía
de ese país ya que de 1940 a 1944 fue de 5,7% reduciéndose en un 1,2%. Este
sería un estancamiento momentáneo porque a partir de 1950 y hasta 1969 el país
creció por encima del 6%,95 empujado por la aceleración económica
estadounidense. México también experimentaba un proceso acelerado de
industrialización. Su presidente Miguel Alemán Valdés en su mandato (1946 -
1952) se esforzó por lograr este cometido, al igual que impulsar obras de
infraestructura como el ferrocarril de sureste y la construcción de la ciudadela
universitaria de la UNAM. 93 EL TIEMPO. Cuatro décadas pintando bien al país. En : ELTIEMPO.COM Archivo [En línea] Miércoles 23 de Octubre de 1996 [consultado el 29 de oct 2008.] Disponible en <http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-553584> 94 CAMELO, Alfredo. La tragedia de la Guerra de los Mil Días y la Secesión de Panamá. Febrero 06 de 2005. Revista Deslinde, Bogotá. 95 HERNÁNDEZ CHAVEZ, Alicia ; traducido por KLATT, Andy. Mexico : A Brief History. : University of California Press, 2006. p. 288
51
Cuando Luis Arévalo llegó a ciudad de México, contaba con menos de tres
millones de habitantes96, algo impresionante si se le compara con la población de
la capital colombiana en la misma época que era de 648.32497 habitantes.
Luis llegó entonces a la capital mexicana con solo $10 dólares en el bolsillo,
buscando oportunidades para lograr los dos grandes objetivos que se propuso al
viajar. Consiguió un modesto alojamiento en un hotel de $1 dólar la noche. Al día
siguiente gracias a un contacto que logró con un amigo del colegio de
Chiquinquirá consiguió un guía que le mostró la enorme ciudad: “Germán, […] que
llevaba un año […] fue una buena orientación”98 Este amigo lo dejó instalado en
una nueva y más cómoda pensión. Paso seguido salió a buscar potenciales
clientes para los sus productos de tagua. Casi de manera inmediata constató que
estos objetos no tendrían salida en la cultura mexicana porque en gran parte del
país había objetos y artefactos más estéticos y técnicamente mejor elaborados
que los fabricados por él en Chiquinquirá.
Luis decidió entonces indagar, acerca de las posibilidades que existían para
cumplir con su sueño juvenil de convertirse en actor famoso. Empezó a buscar
trabajo y pronto se dio cuenta que para ser exitoso en este medio, se debía contar
con muchos requisitos. No obstante consiguió papeles como extra y de poca
importancia en series televisivas: “le gasté cuatro años a esa experiencia”.99 En los
que sin embrago pudo codearse con artistas famosos y personajes de la política
mexicana y colombiana.
Luis resume de la siguiente manera los problemas que le impedían ser un actor
exitoso: “Tenía 3 factores en mi contra, como el ego muy inflado, […] me faltaba
humildad [… y] me sentía marginado”.100 Sin embargo no todo fue negativo porque
96 GRUZINSKI, Serge. Traducido por LOPEZ CABALLERO, Paula. La ciudad de México : Una Historia. México : Fondo de Cultura Económica. 2004. p. 572 97 COLOMBIA ESTADÍSTICA. Censo de población de 1951 (Mayo 9) Departamento de Cundinamarca [En línea] 9 de mayo de 1951 [consultado 28 de nov. 2008.] Disponible en <ftp://190.25.231.247/books/LD_809_1951_V_1.pdf> 98 EAMLAAC. 2 noviembre 2008. 99 EAMLAAC 2 noviembre 2008, 100 EL TIEMPO. Op cit., Cuatro décadas pintando bien al país
52
mientras buscaba el papel de su vida aprendió lecciones para su posterior
desempeño como empresario. Dice:
“Tenía sus puntos positivos el teatro, porque aprende uno a comprender a la gente, ver el punto de vista de otras personas dan una ventaja en la vida. Porque así como los abogados también tienen la facilidad para ver el problema desde otro punto de vista, a mí también me queda fácil esa parte”101
Esta comprensión de la gente, junto con el valor de la equidad que le había sido
inculcado por su padre le ayudarían en el futuro cercano para poder montar sus
empresas y liderar varios equipos hacia el éxito de sus organizaciones.
Cuando transcurría 1952, Luis ajustaba 6 años en México. Por entonces conoció a
Christine Guillaume, de origen francés, con quien se casó y tuvo tres hijos: Luis
(1953), Ana María (1954) y Carolina (1963). En otra relación, tuvo a su hija Diana
Arévalo (1963).
Con la llegada de su primer hijo, en 1954 Luis Arévalo Cuellar tuvo la necesidad
de buscar más ingresos que aquellos que obtenía trabajando como actor. Inició la
identificación de opciones en el mercado para montar un negocio. Finalmente
abrió una venta de pintura en un local arrendado. El negocio era simple.
Compraba pintura a un proveedor, la envasaba, le ponía una marca y la ponía en
venta.
Cuando iba por el noveno año viviendo en México empezó a extrañar su tierra y
familia. Tuvo deseos de ver a sus padres con quienes había tenido poco contacto.
También extrañaba a sus hermanos, a quienes había dejado pequeños y que ya
eran personas ‘hechas y derechas’. Entonces, coincidencialmente, se le presentó
la oportunidad de volverse a Colombia a montar un negocio de pinturas.
Durante esos años de trabajo en el exterior, Luis había entablado relaciones
comerciales con diversos clientes proveedores y amigos. Uno de ellos (amigo y
proveedor), llamado Otto E. Hintze “pionero de la industria de pinturas en
101 Ibíd.
53
México”,102 le propuso que montasen un negocio de pinturas en Bogotá. Luis
sentía tanta ansiedad por volver a su país natal que sin reflexionar mucho decidió
regresar a Colombia a buscar de nuevo su oportunidad de éxito, ésta vez
relacionada con la creación de una fábrica de pinturas. Corría 1956 cuando vendió
su pequeño almacén de pinturas a un colombiano “un tipo que todavía no me lo ha
pagado, pero era tanto mi deseo de venirme”103 que cometió el error de no dejarle
el negocio a una persona que tuviera algún bagaje administrativo y ético.
7.5. Pintando el futuro; PHILAAC Luis Arévalo empezó una nueva etapa en su vida profesional y empresarial:
“En 1956, de acuerdo con un convenio privado suscrito en México entre Luis Abdón Arévalo Cuéllar y Otto E. Hintze, y dadas las circunstancias de que Colombia carecía de una organización industrial dedicada a la producción de lacas para automóviles y otros productos similares, se tomó la iniciativa de establecer en el país [Colombia] una empresa que supliera las necesidades en ese campo y abasteciera los mercados nacionales en materia de resinas, esmaltes y pinturas de alta calidad.”104
Foto 1 – Logo Philaac
Fuente: http://www.philaac.com.co/ En 1956, con muchas esperanzas en un negocio con perspectivas de crecimiento
decidió dejar todo listo antes de viajar a Bogotá. Sin embargo, incluso antes de
salir de México D.F. los problemas, característicos en todo arranque de una
empresa, no dieron espera. El primero fue conseguir el capital para montar la
empresa. Asimismo Otto E. Hintze con quien tenía planeado viajar a Bogotá y
había sido el impulsor de la idea le comunicó a Luis, que no podía viajar, dado que
tenía el proyecto de recibir una alta suma de capital para otra compañía de
102 EL TIEMPO Luego de tres años, se inicia producción de resinas propias. En : ELTIEMPO.COM Archivo [En línea] Miércoles 8 de Marzo de 1991 [consultado el 29 de oct 2008.] Disponible en <http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-181727> 103 EAMLAAC. 2 noviembre 2008. 104 EL TIEMPO. Op. cit., Cuatro décadas pintando bien al país
54
pinturas.105 Infortunadamente Otto E. Hintze nunca recibió este dinero y tuvo que
conseguir un trabajo en ciudad de México para cubrir sus gastos. Esto, empero, no
lo detuvo para darle a Luis sus ahorros, una suma cercana a los USD $800 que se
usaron para el arranque de las operaciones una vez llegó Luis a la capital
colombiana. Y es así como en 1956, se firmó un convenio en México entre Luis
Abdón Arévalo Cuellar y Otto E. Hintze para establecer una empresa en Colombia
dedicada a la producción de lacas para automóviles.
Luis arribó a Bogotá con su esposa e hijos en 1956. Proyectó montar su empresa
en el menor tiempo posible. Su afán radicaba en que no sólo era su vida la que
estaba en juego sino también la de su familia.
Con el capital facilitado por Otto E. Hintze y con un préstamo de cinco mil dólares
brindado por su padre,106 producto de la venta de una casa de campo que tenía
Don Mamerto, Luis tuvo el capital necesario para crear en octubre de 1956,
Pinturas Hintze & Luis Abdón Arévalo Cuellar - PHILAAC®. Fue así como en una
casa del barrio del 20 de Julio, ubicada en la calle 15 sur con carrera 4ª, Luis,
junto con dos ayudantes, un molino de rodillo y una paila empezó la que sería una
gran empresa.107
La empresa empezó a crecer, en tiempos de la dictadura militar de Gustavo Rojas
Pinilla (1953 -1957). Los cambios en la legislación le ayudaron a Luis a sobrevivir
debido a que la industria de químicos y pinturas se encontraba protegida: “La
circunstancia que cerraban las importaciones de los productos” les favorecía
porque establecía una barrera de entrada que fue muy importante para poder
incubar y consolidarse al día de hoy como una de las empresas más grandes del
sector, junto con Pintuco, fundada en Medellín en 1945.
Apenas un año después de ser fundada, Luis decidió involucrar a la familia en el
negocio y es así como “el fundador convirtió en 1957 a PHILAAC [en una] 105 EAMLAAC. 2 noviembre 2008. 106 EL TIEMPO. Empresa con buena pinta En : ELTIEMPO.COM Archivo [En línea] Miércoles 30 de Octubre de 1991 [consultado el 29 de oct 2008.] Disponible en <http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-181307> 107 BENCHMARK, Consultado en la sala virtual el 7 de noviembre 2008.
55
sociedad con sus hermanos”108 En el transcurso de 1958, Luis se vio
desempeñándose en un sinfín de cargos gerenciales y operativos. Junto con su
hermano José y dos ayudantes la empresa dio sus primeras puntadas de éxito.
Luis se describe por esa época como “el jefe de producción, el director técnico, el
gerente […] vendedor […] en un negocio pequeño uno tiene que hacer de todo”.109
En 1959 las cosas mejoraron cuando inició la importación de maquinaria para
aumentar la producción y mejorar la calidad. Al tiempo investigaba la posibilidad
de crear nuevos productos con posibilidad de éxito en el mercado. Para el año de
1960 Luis tenía establecidas tres fábricas de lacas nitrocelulosas, que generaban
una mayor oferta que la demanda que existía por ese entonces, pero mantenía su
afán por elaborar nuevos productos que satisficieran una clientela, cada vez más
exigente.
Debido a este crecimiento acelerado, Luis vio la necesidad de capacitarse. En
1963 ingresó a la Universidad Jorge Tadeo Lozano a estudiar administración de
empresas. La carrera le ayudó porque “podía proyectar ventas, […] daba una
noción de contabilidad […] de impuestos”.110 Gracias a lo aprendido, logró
implementar una estructura más gerencial a su empresa, evitando un crecimiento
descontrolado.
La empresa marchó sobre ruedas hasta 1966, en que debió sortear una crisis
causada por escasez de materias primas. Afortunadamente la crisis duró poco
gracias a los fuertes cambios legislativos que trajo el presidente Carlos Lleras
Restrepo (1966–1970) como el Decreto Ley 444 de marzo de 1967 que tenía
como objetivo frenar la especulación financiera y generar una devaluación
108 EL TIEMPO. Op cit., Empresa con buena pinta. 109 EAMLAAC. 2 noviembre 2008. 110 Ibíd.
56
paulatina conocida como ‘devaluación gota a gota’.111 Fue esta reforma la que
“permitió asegurar un suministro de materias primas”.112
Uno de los pilares estratégicos de PHILLAAC fue ofrecer productos de calidad,
siempre cumpliéndole al cliente. Debido a este planteamiento, la empresa forjó la
creación de nuevos productos. La innovación de producto por ende se convirtió en
uno de los objetivos sostenibles a largo plazo, como lo indica la tabla a
continuación (Tabla No. 4):
Tabla No. 4 Productos innovadores de PHILLAAC
Año Producto Descripción
1956 Pinturas Automotivas
Primera en producir lacas nitrocelulósicas para autos y madera. También fue pionera en la fabricación de resinas alquídicas y chips de nitrocelulosa.
1970 Esmaltes sintéticos para vehículos
Con la elevada exigencia de los clientes, se desarrolla un esmalte sintético para darle mejor acabado y resistencia a los vehículos.
1975 Vinilos Comienza la producción de vinilos para cubrir con la demanda del mercado local con pinturas acrílicas.
1991 Producción Resinas Propias
Elaborar resinas propias termina con la dependencia de las importaciones, reduce costos y asegura una calidad estándar.
2006 Kid Vinilo Vinilo que ataca solamente a los insectos y evita su proliferación. Es completamente inofensivo para humanos y animales domésticos.
FUENTES: www.philaac.com.com, EL TIEMPO. Op Cit., Empresa con buena pinta. EL TIEMPO. Op cit., Luego de tres años se inicia producción de resinas propias. EL TIEMPO. Op cit., Productos confiables. Gracias a la innovación y aceptación de sus productos la empresa experimentó
una demanda creciente en la década del setenta. Debido a este crecimiento
sostenido Luis observa la necesidad de adquirir un predio en la calle 21 # 68ª – 96
de Bogotá, para hacer una fábrica más grande. Con financiación obtenida en la
Corporación Financiera Internacional inició la construcción de la planta que
terminó en 1979. Hasta el día de hoy sigue funcionando en ese lugar, empero,
actualmente construye una nueva fábrica que espera terminar en 2009.
111 WIKIPEDIA. Carlos Lleras Restrepo. En : Wikipedia, la enciclopedia libre [En línea] Modificada por última vez el 6 de Noviembre de 2008 [consultado 7 de nov. 2008.] Disponible en <http://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_Lleras_Restrepo> 112 EL TIEMPO. Op cit., Cuatro década pintando bien al país.
57
Para la década del ochenta, Luis decide que su labor como empresario y gerente
debe pasar a un segundo plano. Quería dedicarse a disfrutar lo que había
construido a lo largo de los años. Deseaba descansar y creía profundamente que
un cambio en el estilo gerencial de la compañía le podía dar un nuevo aire. Es por
esto que se retira de la gerencia en 1982, cuando la empresa producía “50.000
galones mensuales que ya era una producción importante”.113 Entonces, contrata
a su hijo, Luis Arévalo Guillaume para que siga con la gerencia la PHILAAC.
Durante esa misma década la compañía siguió consolidándose como una de las
más emblemáticas del sector y su ejercicio económico seguía arrojando utilidades,
situación que se mantuvo hasta la siguiente década, cuando las innovaciones
introducidas dieron sus frutos como indican las ventas de las referencias
desarrolladas por la empresa en la década del setenta. Gran parte de esas
utilidades fueron reinvertidas o conservadas en fondos de soporte financiero para
los avances de futuros productos.
PHILAAC, por esa misma época (años ochenta) se vuelca fuertemente hacia el
mercadeo y la generación de goodwill. La principal estrategia de promoción que
desarrolló fue el patrocinio ciclistas colombianos. Entre 1963 y la década de los
ochenta PHILAAC auspició varios ciclistas y creó el equipo PHILAAC-. El primer
ciclista patrocinado fue Eloy Porras, partícipe en la XIII Vuelta Colombia.114 En
1986 “la marca organizó la primera edición de la Clásica PHILAAC, abierta a
profesionales. Estos eventos se robaron el gusto del público, ya que en todas sus
versiones contó con la asistencia de miles de personas aficionadas.”115 A lo largo
de su historia PHILAAC ha patrocinado 15 ciclistas profesionales, incluyendo a
Álvaro Sierra ganador de una vuelta a Colombia en bicicleta.
Para 1991 la empresa ya contaba con 120 empleados,116 y, habiendo aprendido
de la crisis de materias primas a finales de la década del sesenta empezó una era
de modernización gracias a la cual pudo producir sus propias resinas para
113 EAMLAAC. 2 noviembre 2008. 114 EL TIEMPO. Op cit., Productos confiables. 115 Ibíd. 116 ELTIEMPO. Op cit., Empresa con buena pinta.
58
abastecerse de esta materia prima. Fue un gran avance técnico y tecnológico
logrado con apoyo de Otto E. Hintze quien arribó a la ciudad de Bogotá, cuando la
compañía cumplió 30 años. Durante el lustro117 que permaneció en Bogotá, lideró
un equipo de trabajo que logró desarrollar la producción de resinas. Así PHILAAC,
inició una nueva etapa marcada por el aseguramiento de la materia prima y el
cambio de la cultura organizacional encaminada hacia el trabajo en equipo y el
crecimiento sostenido.
Foto 2 - De izquierda a derecha: María Eugenia de Arévalo, Otto E. Hintze, Andrés Medina y Luis Arévalo
Fuente: Archivo personal autor. La crisis económica que Colombia tuvo que padecer entre 1998 y 2000, impactó
negativamente todo el aparato productivo. El PIB de 1998, de 0,6%118 (a precios
constantes de 1994), mostraba la profunda desaceleración económica causada
por “el colapso del sistema Upac, de los bancos y de la construcción, tres de los
sectores más dinámicos hasta 1997”.119 En 1999 ya hubo recesión pues el
decrecimiento económico llegó al -4,2%.120 La recuperación se logró en 2000 con
un PIB del 2,9%.121 La industria de las pinturas, por estar muy relacionada con el
117 ELTIEMPO. Op cit., Producción de resinas propias. 118 Documento DANE � Colombia, Producto Interno Bruto -PIB- Precios corrientes y constantes de 1994. 1990 – 2004. Disponible en : <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/pib/anuales/cuadros_publicacion/Ctas_Consolidadas-y-Resultados_Grles_1994-2004/ctas_nles_PIB_habitante_corrientes_constantes_1994_1990-04.xls> 119 MOLINA. Op cit., p. 38 120 DANE Op. Cit. 121 Ibíd.
59
sector de la construcción, sufrió un duro golpe. Al respecto, el diario El Tiempo
publicó lo siguiente:
“La gran dependencia que tiene la industria de pinturas, del comportamiento que registra el sector edificador del país, ha provocado que por arrastre las empresas dedicadas a este sector registren su misma suerte. […] de acuerdo con los resultados de las empresas […] las ventas […] en el 98 […] [de] Philaac Limitada [fueron de] $17.696 millones […] En general, casi todas las empresas de este sector mostraron reducciones importantes en sus utilidades de un año a otro. Ocurrió así en Tintas S.A., la segunda más grande por utilidades que pasó de ganar 2.150 millones en el 97 a sólo 788 millones el año pasado.
El ranking de utilidades tuvo en el tercer lugar a Colpisa Motriz, seguida por Pinturas Every y Philaac.”122
Esta crisis afectó de manera significativa a la empresa que vio como sus utilidades
se erosionaron. Sin embargo, un leve repunte experimentado en los años
siguientes, gracias a la diversificación de los productos, permitió a PHILAAC,
continuar vendiendo con éxito, especialmente sus productos de la línea
automotriz.
PHILAAC actualmente (2008) cuenta con 6 líneas de negocio123, cada una con su
propio portafolio de productos: Arquitectónico -5 productos-, Automotriz -5
productos-, Industrial -3 productos-, Tráfico -1 producto-, Madera -5 productos- y
Cosméticos –actualmente en desarrollo-. Suman un total de casi 20 productos.
Para la elaboración de este portafolio cuenta con más de 130 empleados124. La
empresa logró obtener ventas en el 2007 por 27.366 millones de pesos,125 cifra
3%126 por encima del año anterior. En el ranking del sector de tinturas y pinturas
se encuentra clasificado como la octava empresa más grande del sector para el
año 2007.127 Actualmente exporta a diferentes países de Latinoamérica y Estados
122 EL TIEMPO Pinturas afectadas por la construcción En : EL TIEMPO.COM Archivo [En línea] Jueves 4 de Noviembre de 2006 [consultado el 29 de oct 2008.] Disponible en <http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-946627> 123 Véase www.philaac.com.co [consultado viernes 7 de nov. 2008]. 124 EAMLAAC. 9 de noviembre 2008 125 BENCHMARK, Consultado en la sala virtual el 7 de noviembre 2008. 126 Ibíd. 127 Es importante hacer la salvedad que en el ranking realizado por la Revista Dinero en la edición No. 303 (Junio 6 de 2008) p. 262 la empresa se encuentra ubicada en el sector de Pinturas,
60
Unidos. Entre los países a los cuales exporta su producción se encuentran,
Ecuador, Venezuela y Perú. Esto lo logra gracias a su compleja red de
distribuidores a nivel nacional e internacional que se encargan de llevar los
productos de PHILAAC a donde el consumidor los necesite. Actualmente también
se encuentra exportando sus productos al mercado norteamericano por medio de
la empresa Lica Commerce LLC.
7.6. Trabajando en equipo: FEDESPEGUE
Una vez Luis planeó su retiro de la compañía decidió que se iba a dedicar a
disfrutar de otros placeres de la vida como viajar, descansar y compartir más
tiempo con su familia. También se empeñaba en crear “una fundación para el
desarrollo de la educación”.128 Surgió así FEDESPEGUE, organización sin ánimo
de lucro establecida en 1984
Su objeto es promover el trabajo en equipo en las instituciones educativas del
territorio nacional. La idea de crearla le surgió cuando gerenciaba PHILAAC, al
observar que las personas no tenían muy buenas competencias y habilidades para
trabajar en equipo: “Los ingenieros recién egresados llegaban al trabajo
desadaptados, sabían un poco de teoría y llegaban al trabajo como sobrados”.129
Llegó entonces a la conclusión que las competencias necesarias para el trabajo en
equipo no eran fomentadas en la universidad y que además era necesario
desarrollarlas desde la época de colegio.
Frente al comportamiento individualista de sus empleados, Luis se embarcó en el
proyecto para implementar el trabajo en equipo como desarrollo fundamental en
las escuelas públicas. La fundación le ha generado grandes satisfacciones y al
igual que sus empresas industriales, FEDESPEGUE también ha ido creciendo con
los objetivos que se planteó en un principio:
Barnices y similares. A su vez aparece ocupando el puesto número 9 con el mismo volumen de ventas. 128 EAMLAAC. 5 noviembre 2008. 129 EALAAC. 5 NOVIEMBRE 2008
61
“Actualmente estamos trabajando con una persona que se le midió a crear un programa de trabajo en equipo para las clases de matemáticas [de primaria], esta materia es muy complicada ya que los estudiantes aprenden a diferentes velocidades y el trabajo en equipo es duro de implementar. Sin embargo ha dado muy buenos resultados y estamos tratando de replicar la experiencia para ver si en verdad funciona”130
La fundación en los últimos años ha desarrollado foros en los que ha contado con
la participación de expertos en educación como el ex alcalde Antanas Mockus. A
su vez, ha implementado su modelo de trabajo y formación en varios colegios
distritales para medir el impacto que este tipo de cambios pueden generar en los
estudiantes.
7.7. No es tiempo para el descanso: Cerescos
Foto 3 – Logo Cerescos
Fuente: http://www.cerescosltda.com/
Una vez retirado de la gerencia de PHILAAC (1982), Luis decidió darse un tiempo
para descansar y hacer las cosas con más calma. Sin embrago, pronto se dio
cuenta que él “veía con envidia que la gente a las 7 de la mañana […] iban
caminando nerviosos por la acera […] porque tenía que estar temprano en la
oficina y yo aquí […] marginado del banquete de la vida”.131 Aunque dedicaba
tiempo a la fundación FEDESPEGUE, se daba cuenta que no tenía mucha
experiencia en los asuntos de la fundación y que además preferiría desempeñarse
como inversionista. Tampoco se sentía satisfecho con el dinero que recibía porque
no le alcanzaba. Y decidió una vez más, embarcarse en otro proyecto empresarial.
La oportunidad de negocio salió a relucir gracias a un artículo que por ese
entonces (1982-1983) manejaba PHILAAC. Luis decidió investigar más a fondo
para analizar si verdaderamente había una oportunidad de negocio, o si por el
130 Ibíd. 131 EAMLAAC 2 noviembre 2008.
62
contrario sólo había espacio para una mera mejora en la calidad. Luis resume la
experiencia de la siguiente manera:
“Me puse a buscar que negocio iba a montar. […] Había un producto en PHILAAC que siempre nos reclamaban, se vendía pero siempre se reclamaba. [Estos] eran los esmaltes para uñas. [Se] reclamaban que no tenían buena suspensión de color, que no duraba […] entonces ví que ahí había un buen desafío […] y en eso lleva 25 años la empresa de Cerescos”132
Cerescos, fundada en el año de 1983, se dedica en sus primeros años de vida a
realizar pruebas para mejorar la calidad y resolver el problema que tenía la
fórmula de los esmaltes que manejaba PHILAAC. El principal problema que tenían
era que los esmaltes no mantenían la suspensión. Cerescos, liderado en ese
entonces por Luis Arévalo realizaba pruebas con diferentes fórmulas y
compuestos químicos para tratar de resolver el inconveniente técnico. Su
templanza y habilidad para mantener el foco y no desviarse del problema fue lo
que lo mantuvo después de repetidos intentos, concentrado en buscar una
respuesta al problema. Fue gracias a esta templanza que pudo mantenerse por
más de 10 años después de haber fundado su compañía en la búsqueda de una
combinación química adecuada que evitara el problema de la suspensión y a su
vez mantuviera la calidad.
Claramente hubo momentos en que parecía un imposible, sin embargo mantenía a
su equipo motivado y encaminado a lograr la meta. Anota que hicieron más de
10.000 ensayos,133 que tomaban entre un día y una semana cada uno. Lo dice con
certeza porque cada ensayo se numeró. Algunas personas del equipo de
investigación le insistían que cambiara de perspectiva hacia la producción de
labiales. Algunos otros se desmoralizaron y decidieron salir de la compañía. Luis
sin embargo, se mantuvo fiel a su objetivo.
La templanza de Luis fue probada al extremo el jueves 6 de septiembre de 1990,
cuando “un incendio cuyo origen no se precisó, se inició a las 7:30 de la noche en
el local de la fábrica de pinturas Cerescos, de propiedad de Luis Arévalo […] en la
132 Ibíd. 133 Ibíd.
63
calle 75 con Carrera 35, sector del barrio doce de Julio”134 Las pérdidas fueron
millonarias, avaluadas por las autoridades en más de 1.000 millones de pesos. Su
esposa, María Eugenia recuerda ese fatídico momento, en el cual “Luis llegó al
apartamento oliendo a humo, […] se sentó en una mesa que había en el
apartamento y en una agenda empezó a hacer cálculos y planes sobre lo que iba
a poner a hacer a los trabajadores al día siguiente”.135
Sin haber dormido la noche anterior, el día 7 de septiembre se dirigió a los
empleados y les dijo: “debemos seguir y echar para adelante”.136 Organizó a los
trabajadores y les dio instrucciones sobre sus nuevas tareas. Entre tanto, el señor
Mendivelson, dueño del predio que se arrendó para la fábrica de Cerescos, le dio
palabras de aliento. Por ese mismo momento recibe la solidaridad de su esposa,
de Otto E. Hintze quien se encontraba trabajando en PHILAAC y del resto de
integrantes de su familia. La solidaridad de clientes y proveedores también se hizo
presente.
Durante el fin de semana Luis, junto con su hermano José buscaron una nueva
bodega donde poder continuar sus labores. Tomaron en arriendo la bodega
ubicada en la Carrera 64 No. 19 - 41, donde todavía se encuentran las
instalaciones: “Se demoran aproximadamente un mes mientras adecúan la
bodega y obtienen los insumos para la elaboración de los productos”.137 Luis
estimó que se demorarían 5 años para poder llegar de nuevo al punto de equilibrio
y “efectivamente fue así”.138
De nuevo uno de los inconvenientes que tuvieron para volver a empezar fue el
capital. Aunque Cerescos estaba asegurada no tenía seguro por responsabilidad
civil. El incendio fue de tan grandes proporciones que quemó la bodega de William
Infante, “uno de los cliente más importantes de PHILAAC”139 que estaba ubicada
134 EL TIEMPO, Op cit., Más de $1.000 millones en pérdidas. 135 Entrevista de Andrés Eduardo Medina Pacheco a María Eugenia de Arévalo, noviembre 2008. En adelanta estas entrevistas se citarán con la siguiente abreviación: EAMMEA 136 Ibíd. 137 Ibíd. 138 Ibíd. 139 Ibíd.
64
en la propiedad contigua de Cerescos. Luis entonces tomó la decisión de
compartir por mitades el dinero que les diera la aseguradora. Esta fue una de las
razones por las que tuvo restricciones de capital a la hora de comenzar a
reconstruir su empresa.
El 19 de diciembre de 1985, Luis Arévalo contrajo matrimonio por segunda vez
con María Eugenia Pacheco, con quien tiene su último hijo; Alberto Arévalo
Pacheco nacido en 9 de junio de 1993. Es en el día del nacimiento de su último
hijo que Luis recuerda con sentimiento que “Jaime [Ángulo] me comentó […] que
había resultado el ensayo que habían probado”140 y fue cuando la solución fue
plenamente exitosa. El problema de la suspensión había sido resuelto. Esto se
consideró como la elaboración de la ‘fórmula perfecta’ ya que después de tanto
tiempo y gracias a la constancia y fidelidad a su objetivo, Luis y su equipo
pudieron lograr una innovación en el producto.
Después de sortear el espinoso camino que dejó la crisis del incendio, una nueva
etapa de crecimiento exigió todo el esfuerzo de Luis, su esposa, sus hermanos,
sus hijos y todo el talento humano de la compañía que lo acompañaba. En 1992
“Masglo nace como la marca propia de Cerescos Ltda., […] como resultado de la
experiencia de muchos años en la producción de cosméticos”.141 Es con esta
nueva línea de productos que Cerescos aseguró su crecimiento.
Foto 4 – Publicidad Masglo
Fuente: http://masglo.com/index.html, http://masglo.ipower.com/sitebuildercontent/sitebuilderpictures/logo.gif
140 EAMLAAC. 141 Véase : <http://masglo.com/paginas/nosotros.html >
65
Corría el año de 2002, Cerescos estaba andando sobre ruedas cuando Luis volvió
a sentir en carne propia la desdicha de un país sumido en una guerra. Ya no era
producto de una diferencia partidista como en la década del treinta. Ahora era una
víctima más de la extorsión por parte de los grupos al margen de la ley. Luis y su
esposa empezaron a recibir llamadas extrañas en que les exigían el pago de unas
‘vacunas’ o en que los amenazan directamente a ellos y a sus hijos.
Su esposa recuerda que en una llamada le advertían sobre el peligro que corría su
hijo menor, Alberto Arévalo: “Él ya iba a cumplir nueve años, cuando me llaman y
me dicen que sabían cuál era la rutina de Alberto”.142 Sumida en pánico le
comenta la situación a Luis. Él con su calma característica le dice que no se
amedrentaría, que se quedaría en el país y que bajo ningún motivo haría pagos a
los delincuentes. Debido a la intransigencia de Luis, María Eugenia decidió tomar
la dolorosa decisión de vivir en Estados Unidos, con su hijo, mientras la situación
se calmaba. Luis respetó esta decisión y en junio de 2002, con pretexto de unas
vacaciones la familia sale del país.
Luis se devuelve a Bogotá en agosto del mismo año (2002), para continuar como
gerente de Cerescos. Debido a la necesidad de su esposa e hijo de obtener
papeles de residencia en Estados Unidos, Luis analiza la posibilidad de establecer
una compañía dedicada a la comercialización de los productos de sus empresas
en territorio americano. Después de un cuidadoso análisis Luis toma la decisión de
fundar Lica Commerce en el 2003 con el objetivo de comercializar los productos
de Cerescos. Es así, como iniciando el nuevo milenio, expandió su actividad
empresarial en el mercado americano. En la actualidad la empresa comercializa
también los productos de PHILAAC y su crecimiento todavía no ha dado frutos
pues no se ha llegado al punto de equilibrio.
142 EAMMEA
66
Foto 5 – Logo Lica Commerce
Fuente: http://www.masglousa.com/intro.jpg
Entre 2002 y 2003 Cerescos experimentó un sólido crecimiento. Abrió una nueva
bodega contigua a la vieja. Entre 2003 y 2007 las ventas anuales en promedio
crecieron al 15%,143 porcentaje superior al del resto de industrias del sector de
pinturas y tinturas, que en conjunto fue del 13%.144 Por último se debe resaltar que
para el año de 2006 Luis decidió retirarse de la gerencia y contratar a Miguel Plá
como su reemplazo. Miguel es el esposo de su hija Diana Arévalo que ha
trabajado en la compañía por más de 15 años.
En el transcurso de los años la empresa ha ido expandiéndose a varias líneas de
negocio. Sin lugar a dudas, su producto estrella es la línea de productos de
belleza para uñas MASGLO, que, debido a las características químicas los hace
diferentes a los de la competencia.
Cerescos actualmente contaba al 31 de diciembre de 2007 con 250 empleados, su
tasa de crecimiento ha sido sostenida en los últimos 4 años y se vislumbra como
una de las empresas más grandes del sector. Según el ranking de Benchmark,
Cerescos se encuentra en la posición número 10 de 44145 empresas catalogadas
en el sector (tinturas y pinturas), 2 posiciones por debajo de PHILAAC. Las ventas
143 Cálculo hecho por el autor basado en los datos suministrados por Benchmark para los años 2003 a 2008. Consultado el 7 de noviembre 2008. 144 Cálculo hecho por el autor basado en los datos suministrados por Benchmark para los años 2004 a 2008. Consultado el 7 de noviembre 2008. 145 Es importante hacer la salvedad que en el ranking realizado por la Revista Dinero en la edición No. 303 (Junio 6 de 2008) p. 262 la empresa se encuentra ubicada en el sector de Pinturas, Barnices y similares. A su vez aparece ocupando el puesto número 11 con el mismo volumen de ventas.
67
registradas en el 2007 fueron por 23.424 millones de pesos, 19% más que en el
año anterior.146
Esta empresa maneja tres líneas de producción ofreciendo referencias a diversos
tipos de clientes. En primer lugar, la línea de materia prima ofrece 2 tipos de
productos –lacas y colorantes–. Se venden a empresas que los necesitan como
materia prima. Otra línea es de productos terminados y se compone de 6
referencias –esmalte de uñas, removedor de esmalte, brillo, removedor de
cutícula, secante para esmalte y aceite humectante de cutícula–. Se venden como
productos terminados a empresas que los envasen y venden con otras marcas.147
La última y más importante línea se maneja con la marca propia MASGLO, con
productos dedicados al cuidado y la belleza de las uñas. El objetivo es llegarle
directamente al consumidor final con alta calidad, con una marca que abarque
todo el abanico de productos necesarios para el cuidado de las uñas. Esta línea
de 8 categorías, abarca esmaltes, removedores, aceites, extensión de uñas, limas
y accesorios. También ha incursionado con dos líneas para el cuidado facial y de
las manos compuesta por gel, cremas, desinfectantes y esterilizantes.148 Es
importante recalcar que esta marca ya se encuentra en países como Panamá,
México, Venezuela, Argentina y Estados Unidos en donde a excepción del
mercado anglosajón ya se encuentran consolidados como un jugador importante
en la belleza y el cuidado de las uñas.
7.8. El presente
Luis actualmente cuenta con 82 años. Vive en Bogotá con su segunda esposa,
María Eugenia Pacheco García y su hijo menor Alberto Arévalo Pacheco. Está
satisfecho por la cantidad de proyectos que ha desarrollado exitosamente, incluido
el de una familia. Disfruta de su retiro desde el 2006. Aunque ha cambiado la
rutina, de andar trabajando día y noche sin descanso en sus empresas, todavía es 146 BENCHMARK, Consultado en la sala virtual el 7 de noviembre 2008. 147 Véase http://www.cerescosltda.com/ [consultado el 8 de nov. 2008]. 148 Véase http://masglo.com/ [consultado el 8 de nov. 2008].
68
activo y enérgico, atento a los cambios y al desenvolvimiento de sus empresas, a
las cuales va un día por semana. Dedica especial atención a FEDESPEGUE,
porque sigue manteniendo la convicción de que “la clave es el trabajo en
equipo”.149
Hace ejercicio todos los días, sale a caminar por la terraza de su apartamento por
un mínimo de 30 minutos, lección que aprendió de Otto E. Hintze cuando estuvo
trabajando en PHILAAC. Dedica un día semanal al descanso y a informarse de las
noticias de Colombia y el mundo que no alcanza a leer en el día a día. Es fanático
declarado de los crucigramas y realiza más de tres a la semana. Dedica los fines
de semana a compartir tiempo con hermanos, hijos, sobrinos, nietos y demás
personas cercanas. Todos los sábados, organiza un almuerzo -tacos- para que
asistan sus familiares y amigos y disfruten de esa fabulosa comida que él disfrutó
en sus nueve años de permanencia en México. Viaja con frecuencia a su finca en
las afueras de Bogotá, especialmente los fines de semana, con su hermano y
compadre José Arévalo, su compañero de aventuras durante toda su vida.
Luis es una persona ecuánime, igual a su padre, emprendedor, al igual que se
madre. Suyas son la humildad, la honestidad y honrar siempre la palabra
empeñada, son valores y características que salieron a relucir durante las largas
horas de conversación con él y su familia. Considera que uno “siempre le debe dar
al cliente lo que se le prometió”,150 y explica que esto ha sido una de las razones
de su éxito. Su templanza lo ha mantenido siempre enfocado hacia el
cumplimiento de las metas que se ha propuesto. Muchas veces existían
problemas que lo hacían perder la esperanza, pero nunca desfalleció. Esa fuerza
de voluntad y esa templanza es la que se ve todavía hoy en día cuando se sienta
frente a frente con su familia.
El liderazgo de Luis se convierte en un factor clave para el crecimiento y
expansión de sus empresas. Cree que su gran fortaleza es su capacidad de
comunicación, propia de un buen actor. Así mismo cree que “el 50% del éxito de
149 EAMLAAC. 5 noviembre 2008. 150 EAMLAAC. 2 noviembre 2008.
69
un administrador es aplicar comunicaciones”.151 El respeto por el personal al igual
que propiciar armonía en el trabajo en equipo es esencial para la supervivencia y
avance de la cultura organizacional. El último y más importante factor, es la
necesidad de implantar un sistema de control con sus empleados. En su desarrollo
empresarial y gerencial cree que siempre es importante seguirle la pista a todas
las decisiones que se impartan por muy pequeñas que sean. Son estos tres
factores los que Luis resalta como indispensables para crear una organización
exitosa.
Sobre las habilidades, considera que hacer las cuentas bien es la base para una
negociación exitosa. Se debe ir a la reunión con los clientes o con los proveedores
sabiendo hasta donde uno puede llegar. Esto con el fin de no prometer cosas que
en el futuro no se podrán cumplir. Gracias a lo aprendido en México en su fugaz
carrera de actuación, siempre se pone en la posición de la contraparte con la cual
se está negociando para tratar de llegar a un acuerdo positivo de ambas partes:
“Se debe ser preciso […] no irse por las ramas”.152 De igual manera se debe
manejar la negociación como quiere el cliente, entablar una comunicación exitosa
en donde ambas partes se sientan cómodas.
Al ver la historia de este empresario boyacense podemos ver de manera tácita y
expresa que cada uno de estos valores ha tenido influencia en su éxito
empresarial, y que en cada uno de los episodios donde han salido a la luz dichos
valores, hay una clave para comprender sus logros. Finalmente termina
expresando que la suerte es simplemente un reflejo de un trabajo duro y
constante; “si uno trabaja duro, como decía Gaviria parece que tuviera suerte pero
la realidad es que uno no toma en cuenta todos los factores positivos”153 que hay
en el entorno.
Al terminar de hablar largamente de la vida Luis Abdón Arévalo Cuellar toma una
bocanada de aire, y, con su tono sereno expresa que sus recuerdos y las
151 Ibíd. 152 Ibíd. 153 Ibíd.
70
respuestas a mis preguntas son el resumen de un viaje por los laberintos de su
vida, desde su pueblo de Maripí en Boyacá hasta hoy. Se despide de manera
cordial como es propio de él y advierte que necesita descanso no sin antes
disculparse caballerosamente. Se retira y me dice “Andresito quedas en tu casa”.
Foto 6 – Luis Arévalo y su esposa María Eugenia de Arévalo (Febrero 2008)
Fuente: Archivo personal Andrés Medina
8. Conclusiones
71
8. 1. Conclusiones frente a las 10 hipótesis de Mark Casson
Las conclusiones que se presentan a continuación son el producto del análisis del
empresario Luis Arévalo Cuellar visto a través de las hipótesis de Mark Casson.
8.1.1. Acceso a la información
1. Información concerniente a oportunidades de negocio debe ser sintetizadas de diversas fuentes.
El acceso a la información ha sido uno de los factores fundamentales para el
desempeño exitoso de Luis Arévalo. A lo largo de su carrera empresarial ha
utilizado la información disponible de diversas fuentes para establecer sus
negocios. Esto lo podemos palpar en algunas de sus episodios de su vida.
En el negocio de tagua buscó ávidamente diversas fuentes de información para
incursionar en esta actividad. Primera utilizó la información que obtuvo de Jorge
Bonilla sobre la naturaleza del negocio. Al observar la información que enviaba el
comportamiento del mercado durante la segunda guerra mundial, dedujo que la
escasez de productos importados de Europa y Estados Unidos era una
oportunidad para aprovechar. La reapertura de importaciones y la propia
información que extraía de sus ventas le indicó que el ciclo de prosperidad de su
pequeño taller y de su almacén se había terminado.
De su estancia en México podemos concluir que su aventura lo obligaba a resolver
los problemas desplegando una búsqueda y un cruce permanente de información.
Luego en este país tuvo acceso a información que fue pertinente para el posterior
desarrollo de la empresa PHILAAC en Colombia. Para lograr divisar esta
oportunidad de negocio, no solo tuvo que buscar toda la información técnica
posible, por medio de su socio Otto E. Hintze, sino también entender el contexto
colombiano para observar posibles ventajas. Esto es justamente lo que sucede ya
que aprovecha la situación de protección a la industria establecida por el gobierno
de Rojas Pinilla.
72
Para la creación de Cerescos (1983) la fuente principal para divisar la oportunidad
de negocio fue su empresa PHILAAC. Es importante recordar que los esmaltes
que vendía PHILAAC tenían serias falencias en calidad, generando quejas por
parte de los clientes de manera habitual. Por otra parte, una fuente adicional de
información muy relevante es la experiencia; Luis tenía más de 30 años de
experiencia, tiempo en el cual había adquirido conocimiento técnico y un bagaje
en química aplicada, suficiente para dirigir la investigación en la mejora de nuevos
productos.
De nuevo se puede observar que el hallazgo de todas las oportunidades de
negocio aprovechadas, se relacionan con información obtenida de la experiencia
propia y de otras fuentes valiosas como los amigos y familiares. Luis se ha
caracterizado por ser una persona atenta a los cambios en el entorno local y
global, en aspectos legislativos, políticos, industriales, técnicos y comerciales.
2. La familia es posiblemente una fuente de información substancial. La naturaleza y el alcance de las conexiones familiares también pueden influenciar las oportunidades de negocio disponibles al empresario. El conocimiento de su propia familia puede resultar ventajoso para usarla como fuente de trabajo.
La familia tiene relevancia no sólo en la vida de Luis sino en la de todo el
empresariado boyacense. Su propia familia fue definitiva no solo al principio de su
carrera empresarial para identificar posibles oportunidades de negocio sino
también como fuente de trabajo para sus diversas empresas. Su madre fue
también una fuente de inspiración en cuanto a conductas que terminó copiando y
aplicando.
La tagua, fuente de la primera oportunidad de negocio de Luis como empresario
fue divisado gracias a una familiar lejana por parte de su madre. En este caso,
Luis pudo obtener información suficiente sobre un negocio que desconocía en su
totalidad. Por otra parte utilizó a su hermano, José Arévalo, como fuente de trabajo
73
y de información porque fue él quien aprendió la técnica requerida para el
desarrollo de los objetos de tagua.
La familia también ha sido cantera de reclutamiento de personal de confianza para
las empresas que ha creado a lo largo de los años. Con José Arévalo ha trabajado
desde la infancia, desde artesano de la tagua hasta ayudante en la empresa de
pinturas PHILAAC (1957). En 1982 Luis dejó la gerencia de PHILAAC a su hijo
mayor. Posteriormente, en 2006, delegó la gerencia de Cerescos a su yerno
Miguel Plá.
El alcance de las conexiones familiares contrasta con el ámbito reducido de ella.
Por la naturaleza y riqueza de su familia, las conexiones familiares se encontraban
cercadas en su gran mayoría a la familia nuclear y su familia extensa. Por ende las
conexiones familiares y las redes de su familia, no fueron un aspecto influyente en
el éxito de sus empresas. De hecho, su padre hizo aportes económicos modestos
a varios emprendimientos porque las redes familiares no permitían acceso amplio
a otras fuentes de recurso dentro y fuera de la familia.
Actualmente cuatro familiares ocupan cargos ejecutivos en sus compañías; su
hermano José Arévalo, sus hijos Luis Arévalo Gillaume, Ana María Gillaume y el
esposo de Diana Arévalo, Miguel Plá. Adicional a esto, todos sus hijos tienen
posiciones en las Juntas Directivas de sus organizaciones de las cuales asisten
regularmente a ellas a excepción de su hijo menor; Alberto Arévalo Pacheco quien
es representado todavía por su padre Luis Arévalo Cuellar. Por último se debe
resaltar que actualmente siete de nueve de sus sobrinos tiene un porcentaje
mínimo de acciones que han sido regladas por Luis Arévalo.
3. La retroalimentación obtenida de actividades realizadas en el pasado por el empresario es crucial para el éxito a largo plazo de una empresa.
La vida de Luis y su recorrido por diferentes lugares geográficos y diferentes tipos
de negocio ha determinado la adquisición de los conocimientos requeridos para la
formación y consolidación de sus compañías. Esta hipótesis se puede comprobar
de manera empírica y no concluyente al analizar de cerca el caso.
74
Todas las empresas, sin excepción han surgido gracias a la observación de
necesidades insatisfechas que tienen algunos consumidores y por el otro lado, la
observación y aprendizaje aportado en sus trabajos. Es así como Luis se fue
acercando a las diferentes posibilidades para crear una empresa con perspectivas
ampliamente exitosas. En primer lugar se pudo ver esto con la fábrica de tagua,
debido a una breve estancia en un taller donde observó que tallar la tagua era una
oportunidad que podría convertirse en empresa. Se percató que la necesidad de
conocimientos técnicos no era realmente crucial para el desarrollo de este
negocio.
En 1954 cuando montó la venta de pinturas en ciudad de México, hubo una
experiencia previa en un almacén donde Luis obtuvo una gran cantidad de
información útil en poder de un emprendedor como él. Por un lado pudo tener
acceso a las personas encargadas de elaborar las pinturas que él compraba.
Gracias a una relación cercana con sus proveedores y con clientes a quienes
vendía, asumió la función de acuerdo con Casson, de agente de intermediación,
accediendo a información acerca de lo que el cliente deseaba de los productos al
igual que las falencias de los productos que vendía. Gracias a esta información,
pudo elaborar productos basados en las necesidades que percibió del cliente
mexicano. Este hecho le sirvió para idear PHILAAC.
Por otro lado Cerescos nace de la necesidad de Luis Arévalo de continuar
trabajando después de su retiro de PHILAAC en 1982. Es así como de nuevo,
gracias a su anterior empresa, obtuvo la información suficiente para desarrollar
una nueva línea de productos con componentes químicos diferentes a los que
utilizaba su empresa PHILAAC, creando una nueva compañía dedicada al cuidado
y belleza de las uñas -Cerescos-.
Por último, hasta su fundación, FEDESPEGUE nació de observar trabajadores en
PHILAAC cuyas conductas no le parecían adecuadas para la buena marcha de la
empresa. Su respuesta creativa se expresó en una empresa como había ocurrido
ya en circunstancias anteriores. En conclusión, Luis Arévalo obtiene del entorno
75
alternativas de solución que toman la forma de organización para resolver las
necesidades que ve reflejadas en el entorno y su experiencia personal y cercana.
8.1.2. Barreras de entrada
76
4. La riqueza propia del empresario es un factor que puede restringir su actividad empresarial. Contactos como la familia, amigos y socios son una buena fuente de financiación al comienzo de la nueva empresa.
La barrera de entrada más evidente de Luis Arévalo en sus comienzos fue sin
lugar a dudas el capital para financiar o ampliar sus proyectos. Pero el recurso
familiar neutralizó parcialmente esta barrera. El capital familiar fue determinante
para su desarrollo empresarial. Por primera vez su madre, en 1943, actuó para
apoyarlo en la compra del taller de tagua.
Luego Otto E. Hintze, su socio y amigo, entrego a Luis en 1956, parte de sus
ahorros para crear la compañía PHILAAC. También tuvo el respaldo de su padre
que el mismo año le prestó ayuda económica para establecer su compañía.
Cuando decide establecer a Cerescos en 1982, el problema de capital dejó de ser
una barrera porque su empresa PHILAAC contaba con capacidad de aportar
dividendos que Luis ahorró hasta conformar una fortuna suficiente para el
desarrollo de nuevos negocios. Adicional a esto gozaba de una pensión que
reducía el temor al riesgo, por tener asegurados ingresos suficientes para sus
gastos mensuales. Conseguir el capital para esta empresa fue una labor menos
complicada que en oportunidades anteriores.
5. Las redes sociales son las instituciones sin ánimo de lucro más importantes para obtener y diseminar información. Entre las redes de mayor impacto se incluyen clubes y asociaciones. Los empresarios que tengan desventajas sociales tendrán mayor dificultad para acceder a la información.
Esta hipótesis parece no tener un verdadero espacio de análisis dentro del
empresario que aquí se analiza. Mucho de los episodios de su vida como se ha
venido reforzado ha estado fuertemente ligados a la unión y la ayuda familiar. Sus
contactos en las redes sociales en un inicio eran limitados por no decir nulos.
En su estancia en México, un estudiante del Colegio Nacional de Chiquinquirá fue
la persona que le ayudó a Luis a asentarse de manera cómoda, por lo menos en
77
los primeros meses a Luis en esa ciudad. Como parte de esta hipótesis Casson
(2003) adicionalmente menciona que “los empresarios con desventajas sociales
no podrán fácilmente acceder a la información y al capital que necesita”154
Justamente esta característica es la que se ve reflejada en la vida del empresario
Luis Arévalo. Debido a sus raíces humildes y a su poca relación con personajes de
la élite boyacense o capitalina tuvo que enfrentar a una barrera de entrada que lo
llevó a demorarse mucho tiempo consolidando cada una de sus empresas.
Por otro lado es importante mencionar que Luis actualmente tiene amigos
empresarios del porte de María de Chávez y su esposo Roberto (Jolie de Vogue)
con quien hasta el día de hoy y, sin importar que sean competidores directos en
algunos productos, han mantenido una relación de cercanía el uno con el otro.
Asimismo se puede observar que aunque en la actualidad tiene amigos
empresarios de gran tradición en el país no le ha presentado ventajas para sus
empresas ya que como se dijo anteriormente son competidores directos, haciendo
que de esta relación no pueda haber algo más que amistad.
6. Un alto nivel educativo es importante para reducir las posibles restricciones debido a la falta de riqueza propia. Tener educación académica superior presenta una mayor posibilidad de obtener recursos financieros a entidades formales como bancos y ONG’s.
La teoría de Mark Casson plantea que un elevado bagaje educativo contribuye con
la posibilidad de conseguir recursos por medio del mercado formal. Aquí surge una
disyuntiva porque esto puede suceder en países desarrollados en donde el acceso
a capital es menos restringido que en países subdesarrollados como Colombia. La
posibilidad de conseguir estos recursos aquí y más aún en los años cincuenta, era
menor teniendo en cuenta que el empresario carecía de bienes como garantía de
créditos.
Se resalta el afán de superación de Luis Arévalo. Aunque no pudo terminar su
bachillerato, en 1963 inició su educación superior en la Universidad Jorge Tadeo
154 CASSON. Op cit., p. 237 Traducción Libre.
78
Lozano donde estudio administración de empresas. Esta decisión le ayudó a
estructurar su compañía durante las décadas siguientes. El empresario tiene
capacidades innatas pero la educación y la experiencia las fortalece o mejora, tal y
como lo afirma Knight. Para Arévalo significó acceder a conocimientos y
habilidades necesarias para la organización de la producción, el mercadeo, las
finanzas, el desarrollo de productos y el sostenimiento de sus compañías, que por
estos logros, convirtió en respaldo para acceder al crédito comercial.
El acceso a capital financiero se da entonces gracias a la consolidación de sus
empresas. Luis recuerda como, gracias a un préstamo otorgado por la
Corporación Financiera Internacional pudo expandir el negocio. Con este capital
adquirió un lote en el que actualmente la empresa de PHILAAC tiene su sede
corporativa y su fábrica. Esta conclusión da como pista, que las entidades
formales tienen mucho mayor impacto para determinar el crecimiento sostenido de
la compañía mas no es verdaderamente un factor crucial a la hora de encaminarse
en su proyecto empresarial. Quizás en Luis prima más su habilidad para acceder a
información y convertirla en idea de negocio y luego en empresa.
Otro medio formal de financiamiento que resultó verdaderamente imprescindible
fueron los seguros. Aunque Casson (2003) no los incluye en su hipótesis parece
ser que este tipo de financiamiento también es del sector formal. Debido a que las
materias primas y sus productos son muy inflamables, el riesgo de incendio es
verdaderamente elevado al igual que los montos de las primas de los seguros. Los
incendios en sus empresas PHILAAC (2007) y Cerescos (1991) lo confirman. El
hecho de tener acceso a capital en un momento de crisis como este, ayudó al
restablecimiento de sus empresas. Por ende puede verse que la financiación para
la consolidación de sus empresas vino de diversas fuentes, pero pasaron de
familiares a comerciales a medida que el empresario expandió sus negocios y
fortaleció sus capacidades y habilidades.
8.1.3. Habilidades
79
7. Las habilidades y técnicas de negociación son un elemento clave en la estrategia que debe desarrollar todo empresario. De acuerdo con lo observado en las diferentes entrevistas al empresario y su
familia cercana se puede decir que la habilidad de negociación fue aumentando
con los años. Se comprobó que no solo utiliza sus habilidades a la hora de
negociar con sus clientes y proveedores sino para manejar todas las
circunstancias de su vida. Las capacidades histriónicas que exige la negociación
es posible explicarlas en su desempeño como actor durante su estadía en México.
Luis Arévalo tiene una notable capacidad de crearle una buena impresión al
cliente no sólo al establecer un primer contacto sino a la hora de establecer
procesos largos de negociación. La generación de confianza es una de sus bases
para la negociación exitosa. Proyectar un gran encanto personal y su capacidad
de ponerse en la situación de la contraparte fueron habilidades aprendidas de su
trabajo como actor (1948). Por ende, Luis es capaz de crear un ambiente de
comodidad para el cliente para que se sienta menos presionado y más confiado.
Por último, Luis ha ido perfeccionando durante toda su vida una tremenda
habilidad para la comunicación. Esta no se refiere sólo a entablar una
conversación agradable, sino a contar con una capacidad de expresión que exige
la transmisión correcta del mensaje para que lo entienda la contraparte, sin dejar
espacio a dudas. También puede comunicar sus opiniones sin resentir o generar
conflictos.
En cuanto a técnica, a través de los años, gracias a su amplia experiencia como
vendedor este empresario desarrolló una técnica que le ha resultado provechosa y
esto es siempre saber de antemano hasta que límite o tope se está dispuesto a
negociar. Esto con el fin de mantener seriedad con el cliente, a su vez haciendo
entender que más allá de ese punto no se negociará. En segunda instancia sirve
como un excelente método para no incurrir en algún tipo incumplimiento por parte
del empresario reduciendo al mínimo la probabilidad de pérdidas por satisfacer los
que se le prometió al cliente o por otra parte y, todavía más grave no cumplirle al
cliente
80
8. En toda empresa llega un momento en donde el empresario debe delegar algunas de sus funciones. Por ello el empresario debe contar con habilidades organizacionales lo suficientemente desarrolladas para evitar el fracaso.
Delegar es uno de los procesos que también se van volviendo relevantes a
medida que una compañía crece. Esta necesidad de delegar va muy de la mano
con la capacidad que tiene una persona de confiar en su personal para que las
órdenes que imparte sean cumplidas.
Es curioso ver las similitudes que tiene el empresario Luis Arévalo con el ejemplo
que Mark Casson (2003) plantea en el análisis del empresario Jack Brash. Esto se
debe en gran parte a que ambos, en la mayor parte de sus vidas no han sido
empleados a sueldo. En el caso de Arévalo, la experiencia adquirida, en el cual se
hace especial énfasis en la hipótesis 3, se percibe que muy pocas veces ha sido
un empleado, y cuando lo ha sido, es por poco tiempo.
Al igual que Jack Brash, los dos dejaron de ser empleados y se convirtieron en
empresarios a una muy temprana edad. Esto los lleva a ambos a tener problemas
de delegación. En comparación con Jack Brash, Luis sí tuvo un mejor bagaje
educativo, sin embargo sufre el mismo problema que Jack a la hora de contratar
personal idóneo para la gerencia de sus empresas. Si vemos en la hipótesis
número 2, las personas encargadas del manejo gerencial de las empresas
PHILAAC y Cerescos son familiares. Casson (2003) comenta al respecto que llega
un punto en donde la familia no puede proveer de capital de trabajo altamente
especializado en todas las áreas de la organización. Esto no es el caso de la
familia de este empresario ya que las personas a cargo de sus empresas cuentan
con estudios universitarios y maestrías, volviéndolos ‘aptos’ para el trabajo. Sin
embargo, el ser aptos no quiere decir que sean personas idóneas para
desempeñarse en dichos cargos. Prueba de ello es lo expuesto en las hipótesis 2
y 3.
La delegación está presente en otros episodios de la vida de Luis, como por
ejemplo cuando la empresa PHILAAC fue creciendo. La contratación de personal
con conocimiento técnico para el desarrollo de lacas y pinturas se volvió habitual.
81
Delegar se convirtió entonces en una habilidad esencial para el éxito del negocio.
Sin la habilidad de delegación la empresa no hubiera crecido con éxito. Es así
como se llega un punto en donde las competencias requeridas en la compañía no
podían ser completamente satisfechas por este empresario, razón por la cual tuvo
que buscar personas que tuvieran un mayor conocimiento para el desarrollo de
sus productos y para el manejo del área corporativa.
El estudio universitario contribuyó significativamente a desarrollar habilidades
organizacionales para mantener el crecimiento de sus empresas pero a su vez
evitaron que crecieran sin control, probando ser habilidades fundamentales para
evitar el fracaso de sus empresas.
9. Contar con una mentalidad innovadora, volcada al desarrollo de la versatilidad de productos nuevos o existentes asegurando así una mayor probabilidad de éxito empresarial. Luis Arévalo innovó desde su primera aventura empresarial. A los 16 años, con la
tagua decidió utilizar técnicas de mercadeo que eran poco usuales en el pueblo de
Chiquinquirá. A su vez, creó objetos de tagua que por la época eran meros objetos
decorativos y los convirtió en juguetes. Usó los mismos materiales y técnicas
disponibles pero para crear un objeto que el cliente percibía de manera diferente; -
un juguete-. Con su hermano José innovó en un proceso -las formas que
desarrollaron para atraer al cliente-. La elaboración de árboles de navidad
metálicos con movimiento fue otra innovación de producto que atrajo la clientela.
En conclusión, una de las mayores virtudes de este empresario como innovador
ha sido su capacidad de crear nuevos productos y mercados a lo largo de su vida.
Es una persona curiosa que se fija en cada detalle de la elaboración de sus
productos. Siempre está analizando la viabilidad de nuevos productos y materias
primas. Si se observa con detenimiento la Tabla No. 4 se puede entender que sus
empresas no solo están enfocadas a la innovación en productos, como es el caso
de las pinturas desarrolladas por PHILAAC (2006) para repeler insectos, sino
también en la creación de nuevos mercados y en el aseguramiento de materia
82
prima por medio de la innovación. Esta habilidad que tiene para estar
proporcionando el cambio en las características y usos de los productos aumentan
de manera sustantiva su portafolio de referencias. Es así como actualmente
PHILAAC está incursionando en una línea de cosméticos con el fin de
diversificarse y crear toda una línea de productos relacionados a esta área.
Cerescos, por otra parte, ha desarrollado productos versátiles concentrados en un
eje central -la belleza de la mujer- como trampolín para su penetración en el
mercado. Habiendo innovado en la elaboración química del producto en la década
del 90 y resolviendo el gran problema que presentaban, la compañía se ha podido
afianzar en el mercado y recoger los frutos de esta innovación. Sin embrago, no
estando satisfecho con este resultado Luis embarcó a la compañía en la
ampliación de su línea de productos que ahora no solo abarcan esmaltes de
calidad profesional sino que también tienen productos para el cuidado de manos y
piel. El avance todavía no ha parado, y fusionando su ventaja competitiva
directamente a la innovación de productos y materias primas actualmente la
compañía se encuentra desarrollando nuevas fórmulas que tengan la misma o
mejor calidad a los productos en la actualidad pero que usen insumos más
amables con el medio ambiente y se acoplen con la legislación de Estado Unidos
para que sus productos, que se distribuyen en ese país bajo la compañía Lica
Commerce tengan una venta menos restringida.
Como vemos la mentalidad innovadora de este empresario ha sido un factor clave
y reiterativo a lo largo de su vida. No se ha dado en un punto específico del tiempo
sino más bien esta habilidad de abrazar al cambio y fomentarlo es una habilidad
que ha sido puesta en marcha en cada uno de sus negocios.
10. Para la creación de un nuevo mercado el empresario debe contar con las habilidades ‘comunes’ como las que conciernen a las ventas y el mercadeo pero también con habilidades más ‘especiales’ para la administración de inventarios y control de calidad.
83
Casson (2003) hace referencia a dos habilidades que son cruciales para el éxito
de un empresario, imaginación y previsión.155 Ambas toman especial importancia a
la hora de administrar inventarios y generar un buen sistema de control de calidad.
En esta última hipótesis surge una dicotomía ya que las empresas en el sector de
tinturas y pinturas tienen una bajísima rotación de inventarios: 83 días en el
2007.156 PHILAAC tiene una rotación de 145157 días para el 2007 y Cerescos de
81 días para el 2007. De esto datos se desprende que Luis Arévalo debe
mantener al día su habilidad para controlar sus existencias, o mantenerse muy
atento a crear nuevos mercados porque la distribución de sus productos es
limitada y poco elástica. Por lo menos así ocurre con los productos de PHILAAC
ya que Cerescos aun se mantiene por debajo del promedio del sector.
La habilidad desarrollada por Luis en control de calidad puede contrarrestar
algunos impedimentos administrativos. Este empresario es supremamente
creativo y debido a su larga trayectoria en el sector tiene una experiencia
invaluable en el manejo y desarrollo de productos. En parte debido a que en sus
primeros años (1956) tuvo un contacto directo con la producción, cuando ayudaba
a sus colaboradores con la elaboración del producto, comprendió la necesidad de
calidad en los productos y lo que esto significa para sus clientes.
Las habilidades ‘comunes’ del empresario como es el caso de las ventas y el
mercadeo también son latentes en el empresario analizado. Sus habilidades como
vendedor siempre se perfeccionaron progresivamente. Se desempeñó como
vendedor en Chiquinquirá, México y Bogotá y gracias a la experiencia que le
proporcionó su fugaz carrera como actor pudo volverse una persona más
extrovertida, característica vital a la hora de convertirse en un excelente vendedor.
8.2 Conclusiones frente al estado del arte
155 CASSON. Op cit., p. 31. 156 BENCHMARK, Consultado en la sala virtual el 7 de noviembre 2008. 157 Ibíd.
84
De acuerdo con el estado del arte, se cotejarán en Luis Arévalo las características
identificadas por varios estudios sobre el empresariado boyacense. El análisis se
dividirá en dos partes. La primera cotejara las similitudes con los hallazgos en la
literatura revisada y el aparte biográfico. La segunda localizara las similitudes.
Los trabajos de grado de Aranda (2007), Rivera (2008) y Linares y Bonilla (2006)
coinciden al identificar la movilidad regional que presentan los empresarios
boyacenses. Suelen salir de su lugar de origen acosados por la pobreza buscando
mejorar su situación económica y educativa. Casson (2006) aporta explicaciones a
esta conducta:
“El empresario necesita crear una red de contactos sociales que lo alimenten con la información que este requiera. Radicarse en una metrópoli presenta una gran ventaja desde este punto de vista […] Esto explica en gran medida porque existe una elevadísima concentración de actividad empresarial en las metrópolis de cualquier país”158 – Traducción Libre
La actividad empresarial de los boyacenses se ha desplegado mayoritariamente
en Bogotá y los Llanos orientales por la cercanía a sus lugares de origen. Los
pocos incentivos económicos que existen en Boyacá para la consolidación
empresarial expulsan de la región a los poseedores de espíritu empresarial y
migran a lugares con oportunidades.
La resistencia de la sociedad boyacense al cambio (Gutiérrez, 1996) podría
explicar porque un emprendedor puede enfrentar una situación de marginalidad
considerando su carácter de innovador y generados de cambios. Este hecho
puede explicar su migración hacia grandes urbes, espacio apto para desplegar su
talento y capacidad, donde la sociedad presenta más disposición a
transformaciones rápidas y profundas de todas sus estructuras. Por último, podría
afirmarse que la cultura boyacense encuentra ambientes no sólo cercanos sino
158 CASSON (2006), Op cit., p. 6.
85
conductas y comportamientos muy similares en Bogotá. La ciudad pude ser un
lugar donde se sienten cómodos y seguros para hacer negocios o trabajar.159
Morales (1996) parecía en un principio no aportar mucho al campo de
investigación de la historia empresarial, en parte debido a que su libro carece de
un análisis académico. Sin embargo al revisarlo con detenimiento para este
estudio, salen a relucir varios aportes por la poca información disponible acerca de
los empresarios boyacenses. En primer lugar es una rica fuente de información
para descubrir el mundo de los empresarios boyacenses. Todos los empresarios,
por la característica que el mismo libro quería expresar son aquellos que han
triunfado haciendo su empresa de la nada y con muchas dificultades fuera de
Boyacá. Esta particularidad también la comparte Luis Arévalo Cuellar. Se pudo
encontrar también que los empresarios investigados por Morales (1996) y el
empresario en cuestión comparten comportamientos basados en valores similares,
especialmente honradez y honestidad. Sin embargo cabe anotar que el honrar las
obligaciones adquiridas tiene mayor relevancia en Arévalo, traducido en cumplir al
cliente con todo lo que se le promete.
Vivencias personales como las recogidas en su autobiografía por José Sáenz
Hurtado y los artículos publicados por periódicos y revistas sobre el tema del
empresariado boyacense (Henry Cubides y Rafael Molano) dan pistas útiles
acerca de características compartidas por estos empresarios con el reseñado en
este trabajo de grado.
El primer rasgo particular que sale a relucir es el valor del apoyo que presenta la
familia para estos empresarios. El caso de los hermanos Guerrero y los Hermanos
Sáenz que han creado sus empresas fruto del apoyo de su familia. Este mismo
caso particular se puede observar con Luis Arévalo y su hermano José Arévalo, ya
que al comienzo de su empresa de tagua y posteriormente PHILAAC estuvieron
159 Esta reflexión la obtiene el autor del análisis de los diferentes autores que exponen la vida de los empresarios boyacenses. Cabe anotar que la gran mayoría de las biografías leídas anotan el inicio de las grandes actividades empresariales de estos personajes en la ciudad de Bogotá.
86
juntos trabajando fuertemente por el avance de estas compañías. En la familia se
apoyaron para encontrar capital de trabajo, capital líquido y también fue una de las
fuentes más importantes para detectar las oportunidades de negocio. En cada uno
de los casos revisados en el Estado del Arte la familia se convierte una fuente de
capital esencial para el desarrollo de estos empresarios.
En cuanto a innovación, la evidencia aportada por Morales (1996), Sáenz (2005) y
todos los trabajos de grado reseñados, demuestra que el empresario boyacense
es altamente innovador, en niveles que van desde la adaptación hasta la
invención. Berdugo hace una mención especial al ‘Modelo S’ de la empresa
Servientrega, un modelo verdaderamente innovador. Por otra parte Rafael Molano,
reseñado en un artículo de Dinero, hace innovaciones importantes en el canal y la
logística de distribución de sus productos. José Sáenz también genera innovación
en los métodos de producción. Gumercindo Gómez en desarrollo de maquinaria.
Luis Arévalo Cuellar no se queda atrás, como indica no solo su desempeño en la
elaboración de nuevos productos, sino también en la obtención de materias
primas.
Como reflexión final podemos ver que el avance en el campo aunque
relativamente reducido si alcanza a reflejar lo encontrado en este trabajo de
investigación demostrando, una vez más, la importante contribución del Estado del
Arte a este trabajo de investigación.
8.3 Recomendaciones sobre investigaciones futuras
Se debe entender que el estudio del empresariado boyacense es un trabajo
complejo ya que muchos de los empresarios exitosos han migrado a diferentes
lugares del país y el exterior haciendo difícil la investigación. Muchos de ellos son
personas humildes que aunque son orgullosos de donde vinieron prefieren
permanecer en el anonimato y que su historia no sea motivo de investigación.
Adicional a esto, se debe tener en cuenta que hay especial inhibición cuando se
87
abordan los temas familiares. Este factor, ya reflejado por Rivera (2008) y que se
reitera en este trabajo de grado es un abrebocas para que en futuras
investigaciones se aborde este tema con mucho tacto debido al carácter
clandestino de algunas de sus relaciones extramatrimoniales. Es bajo este telón
de análisis que se desprende una futura pregunta de investigación; ¿Cómo ve el
empresario boyacense a sus mujeres e hijos?
Otro fenómeno, es que la proliferación del espíritu empresarial en Boyacá parece
un fenómeno de los últimos cincuenta años si se considera la poca alusión de los
estudios a empresarios de esta región. Por tanto el estudio del empresariado
boyacense debe ser estimulado no sólo por la cantidad visible de ellos sino por el
calibre de las empresas que han creado y de los cuales todavía se sabe poco. La
investigación debe darse con el fin de proveer una tipología del empresario
boyacense que, aunque claramente no aplicable a todos los empresarios, si pueda
dar visos importantes acerca de sus habilidades, características y formación
empresarial.
Dado el contexto económico político y social del país creo que es importante que
se desarrollen nuevas investigaciones encaminadas al estudio de pequeños y
medianos empresarios. En el país el 70% de empresas son PYMES de tipo
familiar. Los estudios disponibles no generan una paridad a esta particularidad
colombiana, es por ello que se deben redoblar los esfuerzos para el análisis de
sociedades familiares creadas en la región boyacenses o por fuera de ella. Existen
algunos indicios sobre una alta incidencia en la economía de regiones como
Caldas, Tolima y Llanos orientales.
Por último, y, basado en el análisis realizado existen tres aspectos que deben
tomarse en cuenta con especial atención a la hora de investigar a estos
empresarios. En primer lugar se debe poner especial atención no solo a variables
como la familia nuclear sino de la familia extensa ya que esta toma especial
relevancia en el caso de los empresarios boyacense. En segundo lugar se debe
88
tener en cuenta el avance realizado en la tipología del empresario boyacense para
que este se retome en futuros trabajos de investigación con el fin de avanzar en
una posible tipología de estos empresarios y elaborar un esquema que se vaya
enriqueciendo y facilitando la investigación de los aspectos neurálgicos que no se
deben pasar por alto a la hora de investigar este empresario regional. Por último
se observa que la gran mayoría de empresarios son personas con mucha
sensibilidad social, aspecto que los ha llevado a crear fundaciones e instituciones
destinadas para tal fin. Cabría preguntarse si esta responsabilidad social ha sido
producto del entorno en el cual fueron criados o si más bien es una labor inherente
a su condición empresarial.
Creo que estos aportes pueden ayudar a futuros investigadores a encaminar sus
estudios hacia el enriquecimiento de la bibliografía disponible y a incentivar el
avance de la investigación en la historia empresarial regional.
89
9. Bibliografía
Libros y capítulos en libros.
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Artículos – periódicos y revistas
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Entrevistas
Luis Arévalo, Bogotá, 31 de octubre 2008. Duración 1 hora 15 minutos. Luis Arévalo Jr. Bogotá, 31 de octubre 2008. Duración 10 minutos. José Arévalo, Bogotá, 31 de octubre 2008. Duración 15 minutos. Luis Arévalo, Bogotá, 2 de noviembre 2008. Duración 30 minutos. Luis Arévalo, Bogotá, 5 de noviembre 2008. Duración 15 minutos. María Eugenia Pacheco, Bogotá, 8 de noviembre 2008. Duración 25 minutos. Alberto Arévalo, Bogotá, 2 de noviembre 2008. Duración 10 minutos. Luis Arévalo, Bogotá, 9 de noviembre 2008. Duración 30 minutos. Páginas de internet
COLOMBIA ESTADÍSTICA. Censo de población de 1951 (Mayo 9) Departamento de Cundinamarca [En línea] 9 de mayo de 1951 [consultado 28 de nov. 2008.] Disponible en <ftp://190.25.231.247/books/LD_809_1951_V_1.pdf> WIKIPEDIA. Carlos Lleras Restrepo. En : Wikipedia, la enciclopedia libre [En línea] Modificada por última vez el 6 de Noviembre de 2008 [consultado 7 de nov. 2008.] Disponible en <http://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_Lleras_Restrepo> WIKIPEDIA. Francisco Franco. En : Wikipedia, la enciclopedia libre [En línea] Modificada por última vez el 12 de Noviembre de 2008 [consultado 16 de nov. 2008.] Disponible en <http://es.wikipedia.org/wiki/Francisco_Franco>
94
10 Anexos
10.1 Guía de entrevista
10.1.1 Demográficas 1. ¿Cuál es su nombre completo?
2. ¿Cuál es su fecha de nacimiento?
3. ¿En donde nació?
4. ¿Cuántas veces se ha casado?
a. ¿En qué años aproximadamente?
b. ¿Cuántos hijos tiene?
i. ¿Cuáles son sus nombres?
5. ¿Cuéntenos un poco sobre su padre?
a. ¿Qué labores realizaba?
b. ¿Qué edad tenía cuando usted nació?
c. ¿De donde era?
d. ¿Venía de una familia grande?
e. ¿Qué nivel de educación tenía?
6. ¿Cuéntenos un poco sobre su madre?
a. ¿Qué labores realizaba?
b. ¿Qué edad tenía cuando usted nació?
c. ¿De donde era?
d. ¿Venía de una familia grande?
e. ¿Qué nivel de educación tenían?
7. ¿Ahora háblenos sobre sus hermanos?
a. ¿Cuántos eran/son?
b. ¿Usted fue el mayor, menor o en qué posición se encontraba?
c. ¿Alguien más conformaba su núcleo familiar?
d. ¿A qué se dedican hoy en día?
8. ¿Cómo era su vida familiar?
a. ¿Contexto de la vida misma?
b. ¿Desempeñaba algún trabajo(s)?
i. ¿Cuáles?
95
ii. ¿En dónde?
c. ¿Qué quería ser cuando fuera grande?
d. ¿A qué dedicaba su tiempo libre?
e. ¿Hábleme un poco sobre la situación económica cuando era niño?
f. ¿Experimentó algún tipo de movilidad social o regional durante esa
época?
9. ¿Tiene algún hobbie que lo haya mantenido desde su infancia?
a. ¿Cuál?
b. ¿Con qué frecuencia?
10. ¿Práctica actualmente algún deporte o hobbie?
10.1.2 Educación 11. ¿En qué colegio estudió?
12. ¿Qué tan lejos le quedaba de su hogar?
13. ¿Le gustaba ir al colegio?
14. ¿Tenía materias favoritas?
a. ¿Cuáles?
b. ¿Le iba bien?
15. ¿Hasta qué nivel cursó?
a. ¿Alguna razón en especial?
16. ¿En qué momento decide mudarse a la capital?
a. ¿Llegó solo?
b. ¿Alguien le ayudó, familia lejana quizás?
17. ¿Le hubiera gustado seguir con su educación básica?
18. ¿Recuerda algo que quiera compartir acerca su infancia en general?
a. ¿Violencia de la época?
b. ¿Política, como lo afectó a usted?
19. ¿Ha realizado algún curso desde esa época?
a. ¿Cuáles cursos?
b. ¿En cuales ciudades?
c. ¿Le sirvieron como parte fundamental de su desarrollo como
empresario?
d. ¿Han surgido nuevos intereses por el estudio?
96
10.1.3 Acceso a la información 20. ¿Cuál fue el primer trabajo que usted se desempeño cómodamente?
a. ¿Ha trabajado en el extranjero?
b. ¿Por cuánto tiempo?
21. ¿En cuales otros trabajos se desempeñó?
a. ¿Mantuvo vínculos con algunos de ellos después?
22. ¿Cuándo decidió montar empresa?
a. ¿En qué lugar empezó?
b. ¿En qué año comenzó?
c. ¿Quiénes fueron sus socios?
d. ¿Qué fue lo que lo impulsó a hacerlo?
e. ¿Fracasó o simplemente decidió cambiar de frente empresarial?
23. ¿Cuántas empresas ha fundado desde esa época?
a. ¿Cuántas han sido exitosas?
b. ¿Cuántas han fracasado?
c. ¿Por qué cree que unas fracasaron y otras fueron exitosas?
24. ¿Hábleme un poco sobre 2 de sus empresas actuales; Philaac & Cerescos?
a. ¿De dónde surgió la idea de montar estos negocios?
b. ¿En qué lugar empezó?
c. ¿En qué año empezó?
d. ¿Quiénes fueron sus socios?
e. ¿De dónde surge esta idea de negocio?
f. ¿Con qué capital iniciaron?
g. ¿Le ayudaron las políticas del gobierno de ese momento?
h. ¿Qué información tenía acerca de este negocio?
i. ¿De qué fuentes obtuvo la información necesaria?
ii. ¿Conocía el negocio, ya había tenido contacto con la industria?
i. ¿Tenía la técnica necesaria para desarrollar los productos?
i. ¿Cómo la obtuvo?
ii. ¿Contrató gente experta?
25. ¿Su familia lo ayudó a montar estas empresas?
a. ¿Cuántos?
b. ¿Tenían ellos experiencias en la industria?
97
c. ¿Aportaron capital, trabajo o ambas?
d. ¿Siguen trabajando en alguna de estas compañías?
26. Cuéntenos un poco acerca de la historia de Philaac o Cerescos, el transcurso
del ayer a hoy.
a. ¿Cómo las ve en el futuro?
27. Retomando el tema de sus empresas, hábleme un poco acerca de cómo ha
enfrentado las crisis Colombianas (apertura, construcción en el 98 y/o alguno
otra que recuerde)
28. Acerca del incendio de su fábrica en los años 90, ¿Cómo logró salir adelante?
a. ¿Qué fue lo más importante para lograrlo?
29. Cómo se ha logrado diferenciar de su competencia, ofrecen productos que no
hay en el mercado local
10.1.4 Barreras de entrada 30. ¿Hubo alguien más ajeno a la familia que le aportó capital?
a. ¿Amigos?
b. ¿Parientes lejanos?
c. ¿Conocidos?
d. ¿Entidades bancarias?
31. ¿Pertenece a algún club o asociación?
a. ¿Clubes sociales?
b. ¿Asociaciones como la ANDI, FENALCO entre otras?
c. ¿Pertenece algún gremio?
i. ¿Ha liderado alguno?
10.1.5 Habilidades 32. ¿En su opinión cual es el rasgo más importante que debe contar un
empresario?
33. ¿Para usted cual es la base de una negociación exitosa?160
34. ¿Cuáles cree que son sus habilidades para negociar? (encanto personal,
convicción, fuerza, seguridad en sus argumentos etc.)161
160 TRUJILLO REHBEIN, Ana Margarita. Humberto Muñoz, (1915 - ): Un empresario contra corriente, viento y marea. Bogotá : 2008 Tesis de pregrado no publicada, Universidad de los Andes, Facultad de administración. p. 120. 161 Ibid., p. 121.
98
35. ¿Cree usted que es una persona arriesgada o más bien conservadora?
36. ¿En qué momento empezó a delegar algunas de sus funciones?
a. ¿Cree que delegar es importante?
b. ¿Lo hace en sus quehaceres diarios?
c. ¿A qué personas dentro de su compañía les delega?
37. ¿Invita a sus empleados a trabajar con usted?
a. ¿Bajo qué situaciones?
b. ¿Le ha funcionado?
38. ¿Cómo cree que es su tipo de liderazgo?
a. ¿Abierto?
b. ¿Cerrado?
c. ¿Autoritario?
39. ¿Realiza algún tipo de capacitación para incrementar sus habilidades?
a. ¿Es periódico?
b. ¿Es esporádico?
40. ¿Por último, cuáles cree que son los factores que lo han convertido en un
empresario tan exitoso?162
a. Sus valores
b. Su templanza
c. Ciertas características
d. Suerte
162 Ibíd., p. 122.
99
10.2 Marco estructural del empresario El análisis del gráfico que se presenta a continuación fue el desarrollo de un esquema propio para abordar el empresario Luis Arévalo Cuellar. El fin de este gráfico se centra más en estructurar la teoría planteada por Casson y generar una serie de dimensiones que fueran claves para el análisis un empresario per se. Es importante aclarar que el diseño del esquema es propio pero la teoría expuesta es lo que el autor socavó de la lectura de los diversos textos de Mark Casson.
FUENTES:
i. CASSON, Mark. Entrepreneur : An Economic Theory. 2 ed. Portland, Oregon : Edward Elgar Publishing, 2003.
ii. CASSON, Mark. et al. Entrepreneurship. Brookfield : Edward Elgar Publising Limited, 1990.
iii. CASSON, Mark The Oxford Handbook of Entrepreneurship. New York : Oxford University Press, 2006.
100
10.3 Balance Cerescos 2003 - 2007163
EMPRESA : CERESCOS LTDA BPR ASOCIADOS
Calle 95 No. 13-55 Ofc. 208 - Telf 6166888 - 6169311 Bogotá, Colombia. www.bpr.com.co
BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31HISTORICO 2003 2004 2005 2006 2007
Caja y Bancos 1.014 17% 1.289 18% 1.266 16% 2.045 19% 3.019 24%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 2.748 46% 3.248 46% 3.475 44% 4.390 42% 5.075 40%
Inventario 1.474 24% 1.610 23% 1.994 25% 1.999 19% 2.176 17%
Otros Deudores 591 10% 603 9% 738 9% 1.775 17% 1.984 16%
Otros Activos Corrientes 13 0% 97 1% 149 2% 21 0% 29 0%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 5.839 97% 6.847 97% 7.622 97% 10.229 97% 12.282 97%
Activos Fijos Netos 139 2% 141 2% 150 2% 147 1% 227 2%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 7 0% 7 0% 7 0% 7 0% 5 0%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 35 1% 49 1% 6 0% 5 0% 93 1%
Valorizaciones 0 0% 0 0% 101 1% 114 1% 85 1%
Otros (Intangibles) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 181 3% 197 3% 265 3% 272 3% 410 3%
TOTAL ACTIVO 6.020 100% 7.044 100% 7.886 100% 10.502 100% 12.692 100%
Sub-Total Deuda Bancaria C.P. 200 3% 133 9% 203 3% 268 3% 117 1%
Proveedores 593 10% 666 14% 459 6% 782 7% 783 6%
Cuentas x Pagar 1.019 17% 1.017 14% 1.076 14% 1.474 14% 1.930 15%
Impuestos x Pagar 899 15% 1.060 15% 1.009 13% 1.426 14% 1.640 13%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 356 6% 556 8% 689 9% 738 7% 1.001 8%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 3.066 51% 3.433 49% 3.436 44% 4.688 45% 5.470 43%
Deuda a Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Cuentas por Pagar 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL PASIVO 3.066 51% 3.433 49% 3.436 44% 4.688 45% 5.470 43%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 100 2% 100 1% 100 1% 100 1% 1.000 8%
Revalorizacion Patrimonio 637 11% 769 11% 993 13% 1.209 12% 1.209 10%
Reservas 50 1% 50 1% 50 1% 50 0% 50 0%
Superavit Valorizaciones 0 0% 0 0% 101 1% 114 1% 85 1%
Utilidades Retenidas 1.216 20% 1.867 27% 2.412 31% 2.926 28% 2.961 23%
Utilidaddes del Ejercicio 951 16% 825 12% 794 10% 1.415 13% 1.917 15%
TOTAL PATRIMONIO 2.954 49% 3.611 51% 4.451 56% 5.814 55% 7.222 57%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 6.020 100% 7.044 100% 7.886 100% 10.502 100% 12.692 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
163 BENCHMARK, Consultado en la sala virtual el 7 de noviembre 2008.
101
10. 4 Resumen financiero Cerescos 2003 - 2007164 Resumen de Indicadores 2003 2004 2005 2006 2007CERESCOS LTDA 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS
VENTAS 13.523 15.352 16.257 19.645 23.424Crecimiento en Ventas % 14% 6% 21% 19%UTILIDAD NETA 951 825 794 1.415 1.917Utilidad operativa / Ventas % 18% 17% 15% 18% 19%Utilidad neta / Ventas % 7% 5% 5% 7% 8%
Rotacion de Cartera ( Comercial ) (Dias) 73 76 77 80 78 Rotacion de Inventarios (Dias) 79 78 95 81 81 Ciclo Operativo (rot. cart. + rot. inv.) (Dias) 153 154 172 161 159 Rotacion de Proveedores (Dias) 32 32 22 32 29 Relacion Corriente (Veces) 1,9 2,0 2,2 2,2 2,2
PATRIMONIO NETO (Sin Valorizaciones) 2.954 3.611 4.350 5.700 7.137 Endeudamiento sin Valz (Pas.T/Act. T) % 51% 49% 44% 45% 43%Endeudamiento Total / Ventas % 23% 22% 21% 24% 23%
FLUJO DE CAJA OPERATIVO 1.434 1.036 2.713 3.149Gastos Financieros (Corto Plazo) 1.035 978 998 1.499 FCO / GF (Corto Plazo) 1,4 1,1 2,7 2,1
Endeudamiento Financiero / Ventas % 1% 1% 1% 1% 0%Utilidad Operativa / Gastos Financieros (Veces) 2,9 2,5 2,5 3,5 3,0 Flujo de Caja Libre / Gastos Financieros (Veces) 1,4 138,3 2,7 2,0
164 Ibíd.
102
10.5 Balance PHILAAC 2003 – 2007165
EMPRESA : PHILAAC LTDA. BPR ASOCIADOS
Calle 95 No. 13-55 Ofc. 208 - Telf 6166888 - 6169311 Bogotá, Colombia. www.bpr.com.co
BALANCE DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31 DIC. 31HISTORICO 2003 2004 2005 2006 2007
Caja y Bancos 1.741 9% 682 4% 984 6% 941 5% 950 4%
Acciones y Valores Cotizables 0% 0% 0% 0% 0%
Cuentas X Cobrar Comerciales 4.048 21% 3.711 19% 3.599 20% 4.148 21% 4.598 21%
Inventario 10.092 51% 11.429 59% 10.753 60% 8.431 43% 8.696 40%
Otros Deudores 655 3% 580 3% 136 1% 4.719 24% 5.539 26%
Otros Activos Corrientes 581 3% 369 2% 133 1% 76 0% 703 3%
Gastos Pagados por Anticipado 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 17.118 87% 16.771 87% 15.605 88% 18.315 94% 20.485 94%
Activos Fijos Netos 751 4% 638 3% 517 3% 453 2% 477 2%
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 74 0% 148 1% 0 0% 0 0% 0 0%
Deudores Largo Plazo 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Diferidos y Otros 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Valorizaciones 1.678 9% 1.678 9% 1.678 9% 725 4% 725 3%
Otros (Intangibles) 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 2.502 13% 2.464 13% 2.195 12% 1.178 6% 1.202 6%
TOTAL ACTIVO 19.620 100% 19.235 100% 17.800 100% 19.493 100% 21.687 100%
Sub-Total Deuda Bancaria C.P. 763 4% 1.432 25% 247 1% 838 4% 1.816 8%
Proveedores 6.898 35% 4.729 7% 4.005 22% 4.449 23% 4.901 23%
Cuentas x Pagar 887 5% 1.399 7% 1.349 8% 2.319 12% 2.268 10%
Impuestos x Pagar 172 1% 70 0% 72 0% 105 1% 56 0%
Dividendos x Pagar 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otras Cuentas x Pagar 1.517 8% 1.596 8% 1.577 9% 1.615 8% 2.193 10%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 10.238 52% 9.227 48% 7.250 41% 9.325 48% 11.234 52%
Deuda a Largo Plazo 851 4% 1.217 6% 1.222 7% 1.182 6% 1.182 5%
Cuentas por Pagar 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Deuda Socios 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Otros Pasivos 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Reservas Diferidas 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Laborales y Estimados 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO 851 4% 1.217 6% 1.222 7% 1.182 6% 1.182 5%
TOTAL PASIVO 11.089 57% 10.444 54% 8.472 48% 10.507 54% 12.416 57%
Acciones Preferenciales 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
Capital 600 3% 600 3% 600 3% 600 3% 600 3%
Revalorizacion Patrimonio 4.470 23% 4.875 25% 5.244 29% 5.595 29% 5.545 26%
Reservas 322 2% 322 2% 322 2% 339 2% 365 2%
Superavit Valorizaciones 1.678 9% 1.678 9% 1.678 9% 725 4% 725 3%
Utilidades Retenidas 1.598 8% 1.462 8% 1.316 7% 1.467 8% 1.701 8%
Utilidaddes del Ejercicio -136 -1% -147 -1% 169 1% 259 1% 336 2%
TOTAL PATRIMONIO 8.532 43% 8.791 46% 9.328 52% 8.985 46% 9.271 43%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 19.620 100% 19.235 100% 17.800 100% 19.493 100% 21.687 100%
Pasivos Contingentes 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
165 Ibíd.
103
10.6 Resumen financiero PHILAAC 2003 - 2007166 Resumen de Indicadores 2003 2004 2005 2006 2007PHILAAC LTDA. 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS 365 DIAS
VENTAS 29.042 27.192 25.692 26.621 27.366Crecimiento en Ventas % -6% -6% 4% 3%UTILIDAD NETA (136) (147) 169 259 336Utilidad operativa / Ventas % 0% 1% 2% -10% 5%Utilidad neta / Ventas % 0% -1% 1% 1% 1%
Rotacion de Cartera ( Comercial ) (Dias) 50 49 50 56 60 Rotacion de Inventarios (Dias) 157 196 195 130 145 Ciclo Operativo (rot. cart. + rot. inv.) (Dias) 208 245 246 186 206 Rotacion de Proveedores (Dias) 108 81 73 68 82 Relacion Corriente (Veces) 1,7 1,8 2,2 2,0 1,8
PATRIMONIO NETO (Sin Valorizaciones) 6.854 7.113 7.651 8.260 8.546 Endeudamiento sin Valz (Pas.T/Act. T) % 62% 59% 53% 56% 59%Endeudamiento Total / Ventas % 38% 38% 33% 39% 45%
FLUJO DE CAJA OPERATIVO (2.713) 263 482 573Gastos Financieros (Corto Plazo) 472 126 294 628 FCO / GF (Corto Plazo) (5,7) 2,1 1,6 0,9
Endeudamiento Financiero / Ventas % 6% 10% 6% 8% 11%Utilidad Operativa / Gastos Financieros (Veces) 0,1 0,3 0,6 (2,7) 1,1 Flujo de Caja Libre / Gastos Financieros (Veces) (2,9) (291,8) 0,4 0,5
166 Ibíd.