beneficios mejores-practicas-gestion-ti cs-mario-monsalve-2011-06-05

Mario Javier Monsalve Hazbón Arquitecto Empresarial, Gerente de Proyectos & Consultor en CMMi, SOA, BPM, ITIL, COBIT & ISO 27001

Beneficios de Negocio al adoptar las Mejores Prácticas para la Gestión de las TICs en las empresas

latinoamericanas

Bogotá, Octubre 6 de 2011

BENEFICIOS DE ADOPTAR LAS MEJORES PRACTICAS DE GESTION DE LAS TICs Presentación Preparada por: Mario Javier Monsalve Hazbón ( [email protected]) Diapositiva 2

Justificación

Las empresas Latinoamericanas han tenido en la última

década que replantear su estrategia corporativas para

prepararse para sobrevivir ante unas altas exigencias del

entorno económico del mundo de los negocios.

Muchas de esas estrategias ya contemplan apalancamiento

en las TICs (Tecnologías de Información y

telecomunicaciones)

la mayoría de los líderes de esas estrategias han venido

enfrentando los retos «a su estilo» sin darse la oportunidad

de conocer y capitalizar potencial de los marcos de

referencia y modelos de gestión que la ciencia ha venido

proponiendo para armonizar las iniciativas y proyectos de

TICs y poder garantizar los resultados de negocio que ellas

habilitan.

mailto:[email protected]


PROPÓSITO

El propósito de esta conferencia es dar a conocer

un diagnóstico que el conferencista ha evidenciado

de la problemática que tienen que enfrentar los

líderes de TI de las organizaciones

Latinoamericanas (CIO, CTO) y luego presentar a

alto nivel 13 modelos de mejores prácticas para

que se pueda validar como a través de la correcta

aplicación o adopción de los mismos se puede

ganar efectividad de negocio en la gestión de las

diferentes áreas de dominio de las TICs.



PRINCIPALES MARCOS DE REFERENCIA y MEJORES

PRACTICAS A REVISAR

1. ARQUITECTURA EMPRESARIAL (TOGAF 9)

2. CLOUD COMPUTING (Saas, PaaS, IaaS) & BPO

3. GOBERNABILIDAD DE TI (Cobit 5, ISO 38500, SOX)

4. SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN (ISO 27000) 5. GESTION DEL SERVICIO Y SOPORTE A LAS TICs (ITIL v3 2011, ISO 20000)

6. GERENCIA DE PROYECTOS DE TI (PMBOK v4)

7. SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL (ERP, CRM, HCM, BI)

8. ARQUITECTURAS DE SOFTWARE WEB 2.0, SOA, BPM

9. ASEGURAMIENTO CALIDAD EN LA INGENIERÍA DE SOFTWARE (CMMi Dev1.3)

10. DESARROLLO ÁGIL (SCRUM) Y ASISTIDO POR FRAMEWORKS DE

GENERACION DE CODIGO (CASE)

11. UNIFICACIÓN DE BASES DE DATOS (MDM)

12. CONSOLIDACIÓN, VIRTUALIZACIÓN & TERCERIZACIÓN DE DATACENTERS



AGENDA

1. LAS CRECIENTES NECESIDADES DE APALANCAMIENTO

TECNOLÓGICO EN LOS NEGOCIOS

2. UNA VISIÓN DE ALTO NIVEL DE LA PROBLEMÁTICA QUE VIVEN LOS

LIDERES DE TI (CIO, TCO) DE LAS EMPRESAS LATINOAMERICANAS

PARA GESTIONAR ESTRATÉGICAMENTE LAS TICs

3. PANORAMA DE MEJORES PRACTICAS QUE TIENEN EL POTENCIAL DE

FORTALECER LA GESTION DE LAS TICs

4. LA CONVERGENCIA ARMÓNICA DE LOS MODELOS PROPUESTOS

5. GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE ADOPCIÓN DE MEJORES

PRACTICAS

6. BENEFICIOS DE NEGOCIO E IMPLICACIONES DE ADOPTAR LOS

PRINCIPALES MARCOS DE REFERENCIA

7. CONCLUSIONES Y DESAFÍOS



EXPERIENCIAS TENIDAS EN CUENTA PARA LA PONENCIA

CASOS DE COMPAÑÍAS EN LOS SIGUIENTES SECTORES:

BANCA, PENSIONES, SEGUROS

TELECOMUNICACIONES

PETRÓLEO & GAS

INGENIERÍA & CONSTRUCCIÓN

GOBIERNO

MANUFACTURA & PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

COMERCIALIZADORAS & «RETAIL»

EDUCACIÓN SUPERIOR

SERVICIOS PÚBLICOS & BPO

CASAS DE SOFTWARE

FIRMAS DE CONSULTORÍA



Quiénes Somos?

• Raginwald Consulting fué fundada en mayo de 2007,

con el propósito de fortalecer la productividad y

competitividad de la organizaciones mediante

estrategias innovadoras que involucren mejores

prácticas de negocio y tecnologías de apoyo.

www.raginwald.com



Portafolio de servicios

SERVICIOS

Consultoría Gerencial

Arquitectura Empresarial

Gerencia de Proyectos

BPM Gerencia de Procesos de Negocio

Gestión del Conocimiento

Gestión del Cambio

Consultoría Tecnológica

Aseguramiento de Calidad de Software (CMMi)

Arquitectura de Software, SOA & Web 2.0

Gobernabilidad de TI (COBIT, ITIL, Iso 27000)

Formación de Competencias

Temas de Formación: Arquitectura Empresarial, TOGAF, ITIL, COBIT, Gerencia de Proyectos, SGCI, CMMi, SOA, BPM



MARIO JAVIER MONSALVE HAZBÓN [email protected] (57)300-210-98-46

Consultor Empresarial, Especializado en las áreas Organizacional y Tecnológica, con estudios en Estados Unidos en técnicas de optimización de procesos industriales y nuevas tecnologías habilitadoras.

Ingeniero de Sistemas Cum Laude de la Universidad Industrial de Santander con especialización en Ingeniería de Software.

Áreas de Competencia:

Arquitectura Empresarial

Gestión Estratégica Corporativa, Balanced ScoreCard, Planeación Estratégica de TICs, Gobernabilidad de TI

Aseguramiento de la Calidad en Ingeniería de Software (CMMi) Gerencia de Proyectos (PMO, PMI, Prince2), Soluciones BPM & SOA (Con Tecnologías IBM, Oracle, BizAgi)

Gestión de Asimilación del Cambio, Implementación de Soluciones ERP, CRM & HCM

Adopción de Modelos de Mejores Prácticas (CMMi, ITIL, Cobit, BSI7799, eTOM)

Sistemas de Gestión ( Iso 9001, Iso 20000, Iso 38500, Iso 9126 e Iso 27001)

Actualmente CEO, Gerente de Consultoría de la Firma Raginwald Consulting Ha sido director de departamentos de tecnología informática y de sistemas de varias compañías

Colombianas.

Fue durante 6 años Director de Control de Calidad de Software de la División de Sistemas Corporativos del GRUPO AVAL.

Asesor de Varias Compañías y participante en proyectos de implementación de nuevas tecnologías de las siguientes Empresas: CitiCOLFONDOS, SECRETARIA MOVILIDAD BOGOTA, BANCO DE COSTA RICA, CONFAMILIARES DE CALDAS, ICONTEC, UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO, COMCEL, AV-VILLAS, DATA TOOLS, SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PUBLICOS, ATH, ETB, CERREJON, PRACO-DIDACOL, BANCO DE BOGOTA, BANCO POPULAR, CARULLA-VIVERO, TEXACO GAS UNIT, LABORATORIOS BAXTER, SECRETARIA DE HACIENDA DISTRITAL, SHELL, HOCOL, PORVENIR, JABONERIAS HADA, TERPEL, LASMO OIL, LINALCA, CONGRUPO, FEDESOFT,

Profesor Invitado de Varias Universidades: ANDES, JAVERIANA, UNINORTE, UIS, UNIVALLE, UNAB, USTA, UNICAUCA, UNILIBRE en programas de Postgrado y Maestrías




LAS CRECIENTES

NECESIDADES DE

APALANCAMIENTO

TECNOLÓGICO EN LOS

NEGOCIOS



CUAL ES EL PROBLEMA DE LAS COMPAÑÍAS ?

SINTOMAS

CAUSAS

“ANALISIS PARALISIS”



LAS ORGANIZACIONES REQUERIDAS POR LA

NUEVA ECONOMIA

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN ?

Es un sistema (conjunto de componentes que interactúan armoniosamente entre sí para lograr un objetivo predeterminado)

Una organización puede ser un grupo, negocio, empresa, un departamento

No toda compañía es una organización



ORGANIZACION

DISTRIBUIDOR CLIENTE /

CONSUMIDOR

MEDIOS DE

COMUNICACION

EMPLEADOS INSTITUCIONES

SECTOR

FINANCIERO Y

SEGUROS

RECURSOS

FISICOS Y

TECNOLOGICOS

TRANSPORTADORES

PROVEEDORES

SUB-CONTRATISTAS

CONSULTORES

COMUNIDAD

Y MEDIO

AMBIENTE

INSTITUCIONES

REGULATORIAS Y GUBERNAMENTALES

INSTITUCIONES

SERVICIOS

PUBLICOS Y

SOCIALES

INFORMACIÓN &

CONOCIMIENTO

REPRESENTACIÓN SOBRE LO QUE ES UNA ORGANIZACIÓN (NEGOCIO)



LA DESTRUCCIÓN DE VALOR ES EL PROBLEMA

Deterioro de las relaciones con los miembros de la comunidad empresarial

Perdidas de Rentabilidad

Iliquidez, Fugas de Dinero y Fraudes

Incumplimiento de Regulaciones

Generar desconfianza

Etc, etc,



LA ENTROPIA



Congelados

en el pasado

Escalando

Evitando el

Abismo

En el

Abismo

En Caida

Competitivos

Liderando Moviendose

a ser un

referente

Escenarios de las Compañías



El exigente entorno del mundo de los negocios



UNA NUEVA ECONOMÍA EN

EL MUNDO DE LOS

NEGOCIOS QUE NO

TOLERA LA

DESTRUCCIÓN DE VALOR


http://images.google.com.co/imgres?imgurl=http://www.networkeratractivo.com/wp-content/uploads/2009/04/relaciones-como-rechazar-oferta-trabajo-460x345-la.jpg&imgrefurl=http://www.networkeratractivo.com/tag/networker/&usg=__cEnnxN3lLlw-Yddx-GTZcAa9Xx4=&h=460&w=345&sz=39&hl=es&start=7&um=1&itbs=1&tbnid=w402YG50RvvcYM:&tbnh=128&tbnw=96&prev=/images?q=RECHAZO&um=1&hl=es&tbs=isch:1


Actitud hacia el futuro

10/7/2011

Sufrir los cambios

Reaccionar a los cambios

El fin justifica los medios

Prevenir el impacto de los cambios

Proactividad, Dejarse orientar, Actuar coherentemente



HAY QUE APRENDER A APALANCARSE



ILUSTRACION: CON CUAL CORRO LA CARRERA



ILUSTRACION: QUE INSTRUMENTOS ME DAN MEJOR PANORAMICA



ENFRENTAR EL FUTURO CON LOS

PARADIGMAS Y HERRAMIENTAS DEL

PASADO NO GARANTIZA LA EFECTIVIDAD

EN LAS ESTRATEGIAS



PROPUESTA DE SOLUCION



PARA QUE SE HIZO LA TECNOLOGIA INFORMATICA?

T.I.= Ciencia que estudia las mejores maneras y recursos para el manejo de la información



PROPOSITO DE LA TI

HACER VIABLE LA SUPERVIVENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA

NUEVA ECONOMIA DE NEGOCIOS

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LAS ORANIZACIONES Y LOS

NEGOCIOS

MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DEL SER HUMANO

(CONTRARRESTAR LO TEDIOSO, RIESGOSO, INCOMODO, ETC)

ASISTIR LA TOMA DE DECISIONES AYUDANDO A INTERPRETAR EL

COMPORTAMIENTO / DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO



LAS T.I. & LOS NEGOCIOS

Jefe de Producción

Superintendente

Distriro

Jefe de

Mantenimiento

Jefe de

Materiales

OP CH “A”

OP CH “B”

OP Ballena

OP Riohacha

Ingenierosde

Producción

HSE

Cuad.

Datos de calibr.

P&T

Bodega

Banco

Proveedores

Materiales

Gobierno

Guajira

Técnicos

Manto.

Promigas &

Centrogas

Compañía

Comtratista

Cia. Corrosión

y Quimicos

Marina

Gobierno, Autoridad

y Marina

Contratista del

Barco

Dpto. Ing

Petróleos

Proyectos

Banco

Oficina General

Soldador

Compañía

Comtratista

Ministerio de

Minas & Energía

Bogotá Jefe

Ecopetrol

Houston

ITD

Legal

Recursos

Humanos

Contaduria

HSE

- Informe Escrito

- Informe Verbal

- Instrucción Escrita

- Instrucción Verbal

Pruebas de polos

Rep

etir Pru

eba

Datos producc. Pedidos Materiales

Promedios

Control de A

rena

Info

rme d

e

Manto

.

Ord

en

de tra

bo

jo, a

pro

b.

Ap

rob

ació

n

Fis

cal

izació

n p

rog

reso

de

pro

du

cció

n y

pru

eb

as

1/D

Rec

om. y

Con

trol

de

Are

na e

n G

enra

l.

Factu

ras de G

as

Presu

puesto

Fiscalización

Fiscal

P de T

Rep

ort

. co

rrosi

ón, fa

llas

seg

uri

dad

y q

uim

ico d

osi

fic.

Req. compras nacionale e internacionales

Pedidos de servicios

Co

ntab

ilidad

- No

rmas

Fiscalización mensual

Normas Auditorías

Inspec. y Recomendaciones

Tareas Reportes diarios .

Rep. Corrosión y Seguridad

Instruc. y proced.

Rep

ort

e P

rod

. p

ozo

x p

ozo

Actas de calibración y correcciones

Gastos

Rep

po

rtes

Orden de Trabajo

Facturas

Listado fallas de equipos nuevos

Reporte diario

y semanal

Pedidos > 20,000

USD

Sop

orte

Téc

nico

Co

ntrato

s

17 R

Pro

med

ios D

ato

s

Pruebas de P

ozos

Fiscalia

Info

rmació

n

. Instrcc. cierre ó apertura pozosy reporte diario

Rep

ort

es

Tra

baj

os

com

ent.

y p

reg

un

t. d

e p

rod

.

Ex

cep

cio

nes

Reco

men

dació

n

Pro

ceso p

rueb

as esp

eciales.

Ev

alu.estu

dio

s

Info

r. act

ivid

s. 1/m

es

Aprobación de

Compra

Co

ntra

t. min

uto

s pd

os d

e trab

ajo

Factu

ras de G

as

Rep

ort

e del

dia

Oblea & Fallas 1/d

Rd

e dia

1/sem.

Trabajos realiz.

Servicio de fallo

P/6

Ped

ido

s Trab

ajo

RQ

S

Sim

ulacro

s de S

egu

ridad

Producc. Rqs

Entreg. y Recibos Mats.

Contr

atos

Lineasde conección

Alteraciones, Puntos de

Presión, Inhibidores de

Presión, Pruebas de

valvula subsuelo

Decadas de Producción

Firma Centro Gas

& Promigas

Ofic. Producción

Banco de la Republica

Facturas

Factu

ras

M aterialesM antenimiento

Producc. Pedidos

Rec

om

en

da

c.

Info

rmes

Pro

gra

ma

s

Su m in is t ra d o re s d e

Bo g ot á

T é c nic os d e

M a n te n im ie nto

O p t im iz a c ió n

B & R

S up e r vi s o r d e

P r od u c c ió nS up e r in te n de nc i a

d e P r od u c c ió n

G e r e n te d e

D is t ri to

J e f e M a nte nim ie n to

O p (i)

O p (i )

S u p e rv i s o r d e

M a te ri a le s

S I S T E M A D E

O P E R A C I O N E S

S u p e rv i s o r d e

M a nte nim ie n to

S u m ini st r a d or

L oc a l

C u e n ta s p or

P a g a r

D iv i s ión

F in a nc ie r a

C o m p ra s , C o nt r a to s

M a te ria le s , L o gí s t i c a s

S u m ini st r a d or

S e rv ic io s d e

Ca m p o

I ng e n ie r í a d e

P e t ró le o s

1 / Po zo H / H D a ta 8h .

O p ci ónFal la s en c on t rad a s

R eq u er i mi en t o s d e m at er i al e s/re p to s.

M a ts . c o n su mi d o s

En tra d a d e ma ts. /re p to s.

Pe d ido s de m

at s. > U

S$ 3.0 0 0

Tran sp

o r te

Us o

d e St o

c k

Ni v

eles

de

St oc k

Ad

icio

ne

s a

St o

ck

F ac tu ra s

H / H D a ta O p ci ó n

Fa l la s en c on t rad a s

P. O

. / S.O

.

F ac tu r a s

Ma

ts. &

Re

pto

s.

Ex

tras M

at s. R

equ

er i do

sT

raba

j o reali z

ado

Pro

gra

ma

Man

to.

Ma

ts. /Re

p. co

nsu

mi d

os

Fal la

s enco

nt rad

as

T r a ba j o r ea li z ad o P r o gr a m a I n d iv i d u al

In ve n tar io s y A c ti v o s

Ch

equ

e

P .O .

C a rga , tra n sp o r te e i n fo .

Pe di d o s m at s. > U S$ 3 ,0 0 0

In fo rm es Pro d ..

Pro g ramas Ing .

Paq u et e I n fo rm e s

Prog ra

mac

ión G

ral .

Ma n to

.

Pol

í tica

s de

Man

to.

Pa que te

de In

form

e s

Cam

bio

s al

pro

gra

ma

de M

anto

.

Info

rmes

de

pro

gra

ma

s

Tra

baj

os

co

rrec

tiv

os

Info

rme

de f

all

as

Info

rme

s d

e P

rod

..

Fal la

s enco

nt rad

as

Co

st os

Dat o

s de

Pro

d..

Ma

teria

les

y repu

esto

s

F a ct u r as y C h eq u e s

F or mu lac ión d e e s t ra t egi a s

y O pt im iza c ión d e p ro gr am as de

M an ten im ie nto

P ro gr am as de I ng enie rí a

M e jor am ie nto y C am bi os d e P r oces o

R H

Ho

ras

/ H

om

bre

Tra

baj a

da

s

O p t

O p p

H/ H

F u tu r o s p l an e s p a r a S an t i ag o

Je fe P r od u c c ió n

MAXI MO

MAXI MO



LOS MODELOS DE ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN EN RED Relaciones flexibles

Unidades Centradas en lo que Mejor Saben Hacer

Las barreras tienden a desaparecer

Las Oportunidades de mercado se manejan con Asociaciones

La estabilidad depende de los resultados competitivos

Unidades operativas o divisiones son bastante independientes pero comparten recursos comunes

La tecnología informática es el medio de interconexión

Equilibrio entre autonomía y control

Cada unidad busca maximizar sus beneficios

La creatividad y el rendimiento son el factor clave

Punto intermedio entre centralización y descentralización

Entorno Global

NegocioCentral

AlianzaEstratégica 1



Subcontratista 1

Subcontratista 2

Subcontratista 3



UNA VISIÓN DE ALTO NIVEL DE LA

PROBLEMÁTICA QUE VIVEN LOS

LIDERES DE TI (CIO, TCO) DE LAS

EMPRESAS LATINOAMERICANAS

PARA GESTIONAR

ESTRATÉGICAMENTE LAS TICs



DE GESTION DE RECURSOS A GESTION DE

RESULTADOS



OBJETIVOS DE LA GESTION DE T.I. (CIO Chief Information Officer)



PRIORIDADES DEL CIO



ENFOQUE DE LAS ESTRATEGIAS DEL CIO



ESTREGIAS MAS COMUNES DE LOS CIOs



LA TRANSICION DEL MODELO DE GESTION DE LAS TI



PANORAMA DE MEJORES

PRACTICAS QUE TIENEN

EL POTENCIAL DE

FORTALECER LA GESTION

DE LAS TICs



LO MEJOR

EN SU CLASE.

“CLASE MUNDIAL”

LAS MEJORES PRACTICAS

MEJORA DE LAS PRACTICAS ACTUALES

IGUAL O INFERIOR A LAS PRACTICAS CORRIENTES

NO IGNORAR LAS MEJORES PRACTICAS Y MODELOS

DE REFERENCIA



CONTRASTES MUSICALES

Orquestado

Bien Diseñado

Monitoreado

Improvisado

Fruto de la Inspiración

Centrado en Héroes



LA CONVERGENCIA

ARMÓNICA DE LOS

MODELOS

PROPUESTOS



MAPA DE MODELOS CIENTÍFICOS QUE ORIENTAN LA GESTION DE LAS

ORGANIZACIONES

(Integrar Negocio & Tecnología)



GENERALIDADES DE

LOS MODELOS DE

ADOPCIÓN DE

MEJORES PRACTICAS



LOS MODELOS DE ADOPCIÓN

EL CICLO DE VIDA ASOCIADO

OBEDECE A UNA NECESIDAD

• CASO DE NEGOCIO

FAMILIARIZACIÓN

CREAR UN MODELO DE GOBIERNO

VALORACIÓN GRADO DE MADUREZ

FORMULAR CAMINO A SEGUIR

GESTION DE DESPLIEGUE & CAMBIO

EJECUTAR PRIORITARIAMENTE

PORTAFOLIO DE PROYECTOS

RETROALIMENTACIÓN



ADOPTANDO TECNOLOGÍAS



BENEFICIOS DE NEGOCIO E

IMPLICACIONES DE

ADOPTAR LOS

PRINCIPALES MARCOS DE

REFERENCIA



LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL

Revisando,

Actualizando y

Fortaleciendo

el Diseño de las

Organizaciones

para darles

sostenibilidad



QUE ES ARQUITECTURA EMPRESARIAL & TOGAF

La arquitectura empresarial es un completo y

consistente conjunto de reglas y modelos a través

de los cuales se guía el diseño y la implementación

de procesos de negocio, estructuras, flujos de

información e infraestructura tecnológica al

interior de una organización

TOGAF es uno de los marcos de referencia que

orienta la implementación de la arquitectura

empresarial



ARQUITECTURA EMPRESARIAL

La Arquitectura Empresarial es una disciplina que formaliza y provee la metodología para definir y orientar el diseño integral de los negocios de manera estructurada.

Parte desde:

El diseño de la estrategia acorde al contexto del negocio

La definición del modelo de negocio

Sus objetivos/metas, Indicadores de Desempeño (KPI)

Portafolio de productos y servicios

Procesos de negocio

Competencias de sus colaboradores

Servicios de TIC´s

Diseño de las aplicaciones

Modelos de Base de Datos (Fuentes de Información)

La infraestructura de las tecnologías de información y redes de telecomunicaciones

Que habilitan y operacionalizan el diseño de la organización



La estrategia de la A.E.

Nueva Arquitectura Nuevas

Tecnologías

ORGANIZACIÓN

MAS EFECTIVA Personal competente

Actitud adecuada

Alineada a las metas de la

organización



Formulando la Arquitectura Empresarial

ARQUITECTURA ACTUAL

ARQUITECTURA

DESEABLE Y VIABLE

As-Is, Base Line

To-Be, Target



CONTRASTES DE ARQUITECTURAS



DOMINIOS DE LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL

NIVELES DE DESAGREGACIÓN (CAPAS)

1. STAKEHOLDERS (PARTES INTERESADAS)

2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO &

OBJETIVOS

3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS & SERVICIOS

4. MODELO DE NEGOCIO

5. PROCESOS DE NEGOCIO

6. COMPETENCIAS Y JERARQUÍAS DEL PERSONAL

7. MODELO DE GOBIERNO & TOMA DE

DECISIONES

8. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y APLICACIONES

9. INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS

10. INFRAESTRUCTURA FÍSICA & TECNOLÓGICA



Ensamblando los componentes de la Arquitectura

Empresarial



REFLEXIÓN

QUÉ AJUSTES LE

DEBEMOS PRACTICAR A

LA ORGANIZACIÓN PARA

QUE ESTÉ ALINEADA A

LOS RETOS Y DESAFIOS ?



EL DISEÑO DE LOS NEGOCIOS DEBE EXPERIMENTAR UNA “METAMORFOSIS” (Cambio de Naturaleza, ADN)

Generar Valor

Trazabilidad

Enfoque de

Servicio

Desarrollo

Sostenible



¿Cual es el objetivo?

O

b

j

e

t

i

v

o

Sin Visión Con Visión

EL VALOR AGREGADO QUE LA A.E. LE DA A LA

ORGANIZACIÓN



ARQUITECTURA EMPRESARIAL

DOMINIO DEL NEGOCIO



COMO GOBERNAR LA COMPLEJIDAD DEL DISEÑO

(LOS PLANOS) DE UNA ORGANIZACION



FORMULANDO LA ARQUITECTURA DE NEGOCIO

• Dominio estratégico de Negocio

• Modelo de Negocio & Partes Interesadas (Stakeholders)

• Dominio del Portafolio de productos & Servicios

• Dominio de los procesos de negocio

• Dominio de las Competencias del Equipo Humano



Enfatiza las metas del

negocio como directrices

de la arquitectura y

provee un repositorio de

“Buenas Prácticas”, y

tiene las siguientes

características:

MARCO DE REFERENCIA TOGAF v9



Framework de Arquitectura

Herramienta que puede utilizarse para desarrollar un amplio rango de diferentes arquitecturas.

Podría describir un método para diseñar un sistema de información en términos de un conjunto de bloques de construcción, mostrando como encajan juntos.

Podría contener un conjunto de herramientas y proveer un vocabulario común.

Podría incluir una lista de estándares recomendados y productos compatibles que puedes utilizarse para implementar los bloques de construcción



Qué es TOGAF?

Un Framework de arquitectura que

permite diseñar, evaluar y construir la

arquitectura correcta para su

organización.

El nucleo de TOGAF es el ADM

(Architecture Development Method) un

método confiable y probado para

desarrollar una arquitectura de Negocio y

TICs que satisfaga las necesidades del

negocio.



Qué tipos(dominios) de Arquitectura trabaja

TOGAF?

Arquitectura de Negocio: Define la estrategia de negocio, la organización y los

procesos de negocio fundamentales.

Arquitectura de Datos: Describe la estructura física y lógica de los datos (data

assets) y sus recursos de administración

Arquitectura de Aplicaciones: Ofrece un panorama para los aplicativos individuales a ser

desplegados, sus interacciones, sus relaciones con los procesos de negocio nucleares de la organización.

Arquitectura de Tecnología: Describe las capacidades lógicas de software y hardware

requeridas para soportar el despliegue del negocio, los datos y los servicios de aplicaciones. Incluye la infraestructura de TICs, middleware, networks, comunicaciones, procesamiento, y estándares.



Define el alcance, las restricciones y las

expectativas para el proyecto TOGAF. Crea la

Visión de la Arquitectura; valida el contexto

del negocio; crea la Declaración de la

Arquitectura

Desarrolla la Arquitectura del

Negocio. Desarrolla la arquitectura

de Base y la Objetivo y analiza las

diferencias

Desarrolla la Arquitectura de

los Sistemas de Información.

Desarrolla la arquitectura de

Base y la objetivo y analiza las

diferencias

Desarrolla la Arquitectura

Tecnológica. Desarrolla la

arquitectura de Base y la

Objetivo y analiza las

diferencias

Realiza el plan inicial de

implementación e identifica los

principales proyectos

Analiza costos, beneficios y

riesgos. Desarrolla los planes

detallados de migración e

implantación.

Asegura que cada

etapa del proyecto

TOGAF esté basada

en y validada con los

requerimientos del

negocio

Proporciona la supervisión

arquitectónica para la

implementación. Asegura que

el proyecto de

implementación se ajusta a la

arquitectura

Proporciona monitoreo continuo y un proceso

de gestión del cambio para garantizar que la

arquitectura responde a las necesidades de la

empresa

Prepara la organización para un proyecto de

definición de arquitectura, exitoso

ADM : Architecture Development Method



CLOUD COMPUTING (Saas, PaaS, IaaS) & BPO

MODELOS DE SUSCRIPCIÓN

SOFTWARE COMO UN

SERVICIO

PLATAFORMA DE

APLICACIONES COMO UN

SERVICIO

INFRAESTRUCTURA EN LA

NUBE



SaaS: Software as a Service

Easy set-up and customization,

Low cost of entry

Predictable expense,

Less risky investment,

Easy to walk away from,

Mobility

Smoother upgrades,

Reduced overhead.



SOX Compliance: Sarbanes Oxley (Governance)



GOBERNABILIDAD

DE TI (Cobit 5, ISO 38500, SOX)



QUE ES GOBERNABILIDAD ?

Es el sistema a través del cual las empresas son dirigidas y controladas.

Conjunto de reglas por las cuales una empresa toma decisiones

Es el Potencial que tiene la organización de mantener la situación de armonía de los diferentes intereses que se dan cita en una empresa

La gobernabilidad tiene que ver con la existencia o inexistencia de estructuras que permitan el logro de la misión y objetivos que se propone y con la distribución del poder y la autoridad en ella.

La gobernabilidad no es otra cosa que una forma de alcanzar los resultados



QUE ES GOBERNABILIDAD

Es el proceso que hay que evolucionar hacia la consideración de los intereses de las personas y su inclusión en la toma de decisiones.

La estructura de gobernabilidad debe especificar los derechos y responsabilidades de los diferentes roles , tales como los accionistas, la junta directiva, la alta gerencia y en general otros interesados (stakeholders) tales como bancos, gobierno y comunidades impactadas, entre otros. Provee la estructura de fijación de objetivos y de los medios para monitorear su desempeño.



LA GOBERNABILIDAD CONDUCE A LA GENERACIÓN DE VALOR



LA GOBERNABILIDAD SE CONSTRUYE, NO SE COMPRA



MARCO DE G.R.C.

Governance, Risk & Compliance



LAS MATRICES RACI

Matriz RACI

Matriz de decisiones

Sigla Descripción

A Rinde cuentas sobre el desarrollo

de la función. No es delegable.

R Responsable de la función. Puede

compartirse y delegarse.

C Es consultado sobre la función.

Implica la potestad de objetar o

rechazar.

I Es informado sobre la función.

A/R Las funciones de A/R se pueden

compartir.



COBIT 5 Principles



COBIT 5 Architecture

Stakeholder

Needs

Service

Capabilities

Processes

Culture,

Ethics,

Behaviour

Organisational

Structures

InformationPrinciples and

Policies

Skills and

Competencies

COBIT 5

Enablers

COBIT 5 Knowledge Base

Current guidance and contents Structure for future contents

COBIT 5 Product Family

Governance

Objectives:

Value

(Benefits, Risk, Resource)

Existing ISACA

Guidance(COBIT, Val IT,

Risk IT, BMIS, …)

Other

Standards

and

Frameworks

COBIT 5 : Framework Implementation

Guide

COBIT 5 for Security

Other Practice

Guides

COBIT 5 Practice Guides

COBIT 5 Online Collaborative Environment

COBIT 5 : Process Reference GuideOther Enabler

Guidance

COBIT 5 Enabler Guides

COBIT 5: The Framework

Knowledge Base

Content Filter



Process Reference Model

© 2010 ISACA. All rights reserved. 76

Ahora son 36 Procesos de Gestión de las TICs



EJEMPLO VALORACION DOMINIO APO

0

1

2

3

4

5

Definir un planestratégico de TI

Definir la arquitecturade información

Determinación de laDirección Tecnológica

Definir la Organizacióny Relaciones de TI

Manejo de la inversiónen TI

Comunicación de ladirectrices Gerenciales

Administración delRecurso Humano

Asegurar el cumplirrequerimientos

externos

Evaluación de Riesgos

Administración deProyectos

Administración deCalidad



EJEMPLO VALORACION DOMINIO BAI



EJEMPLO VALORACION DOMINIO DSS



EJEMPLO VALORACION DOMINIO MEA



SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN (ISO 27000)

GARANTIZAR LOS TRES

ATRIBUTOS DE LA INFORMACIÓN

DISPONIBILIDAD

CONFIDENCIALIDAD

INTEGRIDAD

GESTIONAR LA SEGURIDAD COMO

UN ACTIVO, DENTRO DE UN

SISTEMA



Security Management



GESTION DEL SERVICIO Y SOPORTE A LAS TICs

(ITIL v3 2011, ISO 20000)

MODELO PARA GESTIONAR

EL SERVICIO A LOS CLIENTES

DE TICs

ALTO NIVEL DE DEPENDENCIA

DE LAS TICs

ACUERDOS DE NIVELES DE

SERVICIO

UNA MESA DE SERVICIOS

«SERVICE DESK» QUE

GARANTICE OPORTUNIDAD Y

TRAZABILIDAD DEL SERVICIO



Service Management (ITIL)

CAMBIANDO LA NATURALEZA DEL SERVICIO DE T.I



El modelo de Propuesto por ITIL v3

SS SD ST SO CSI

BUSINESS

OPERATIONS

SERVICE

PLANNING

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

SERVICE

DEVELOPMENT

SERVICE

DELIVERY

SE

RV

ICE

INT

RO

DU

CT

ION

Run the Service Change the Service



LA GRAN FIGURA (Big-Picture) de ITIL V3



PROCESOS & FUNCIONES DE ITIL v3



GERENCIA DE PROYECTOS DE TI (PMBOK v4)

LOS PROYECTOS SON LOS QUE

GESTIONAN EL CAMBIO DENTRO DE

LAS ORGANIZACIONES

MUCHOS CAMBIOS

ALTAS INVERSIONES

ALTAS PRESIONES DE TIEMPO

COMPLEJIDAD (MUCHAS VARIABLES)

DEBEN GARANTIZAR EL RESULTADO



CONTRARRESTANDO LAS MALAS PRACTICAS

Todo empieza con optimismo y entusiasmo !



Pero muchos de ellos fracasan !




Los problemas empiezan en las practicas gerenciales del proceso tecnológico (algunas veces el exceso de confianza)




Fuente: Standish Group International

Exitosos

29% Cuestionables

53%

Fallidos

18%

LOS RIESGOS ASOCIADOS A LOS PROYECTOS DE TI



BENEFICIOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

NO PERDER DE ÓPTICA LA TRIPLE RESTRICCIÓN

TIEMPO

COSTO

ALCANCE

FORMALIDAD EN LA GESTION DEL PROYECTO

(NO IMPROVISAR POR EL CAMINO)

VISIÓN DE LAS 9 ÁREAS DE CONOCIMIENTO

ALCANCE, INTEGRACIÓN, CALIDAD, TIEMPO, COSTOS,

RIESGOS, COMUNICACIONES, CONTRATACIONES,

EQUIPO DE TRABAJO



SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

EMPRESARIAL

(ERP, CRM, HCM, BI)



«ARQUITECTURA» DE APLICACIONES

UNA FAUNA DE

APLICACIONES

MUCHAS ESPECIES

CONVIVIENDO EN EL

MISMO HABITAT

• TECNOLOGIAS

DIVERSAS

• ALTA COMPLEJIDAD

• MULTIPLES BASES DE

DATOS

• MULTIPLES MODELOS

DE SEGURIDAD



LA PLATAFORMA ESTRUCTURAL DE LOS NEGOCIOS DE LA NUEVA e-CONOMIA



INTEGRACION DE SISTEMAS DE INFORMACION

NOMINA CARTERA VENTAS

PRESUPUESTOS CONTABILIDAD PRODUCCION

CUENTAS * PAGAR COMPRAS INVENTARIOS

ALTA PRODUCTIVIDAD



ARQUITECTURAS DE

SOFTWARE WEB 2.0, SOA, BPM



PANORAMA DE LAS GENERACIONES DEL

SOFTWARE



Social Networks & Web 2.0



Web Services

Externos

Linux

Blades

Virtualizados Windows

Oracle

CRM

INTRANET

Data

Warehouse

Correo

Inf.Productos

Inf. Empleados

Inf.Financiera

Inf. Cliente

Aplicación

Vertical (Core)

Capa de Servicios

¿Cómo conecta campañas

con los clientes,

distribuidores?

Capa Tecnología

¿Cómo conectar la

infraestructura

operacional?

Capa Aplicaciones

¿Cómo interconectar los

datos de las aplicaciones?

Capa de Procesos Negocio

¿Cómo optimizo la

productividad y los acuerdos

de niveles de serviocio de mi

objeto de negocio?

ERP

CAPAS LA ARQUITECTURA DE UNA MODERNA SOLUCIÓN TECNOLÓGICA

Portal (Internet, Intranet, Seguridad,Control Acceso,

Red Social, Colaboración, Movilidad) Capa de Presentación

¿Cómo Garantizo un Solo

Front End en la Web



ARQUITECTURA PROPUESTA SOLUCION 2.0

CAPA DE ACCESO & SEGURIDAD

CA

PA D

E P

RES

ENTA

CIÓ

N

PORTAL &

PORTLETS

CONTENEDORES WEB

E.S.B

BPM

APLICACIONES

S.C.A.

BASES DE

DATOS

B.I.



TODO UN “BUFFET” TECNOLÓGICO



ASEGURAMIENTO

CALIDAD EN LA

INGENIERÍA DE

SOFTWARE

(CMMi Dev1.3)



EL ÉXITO EN DESARROLLO DE SOFTWARE



GOBERNANDO EL CICLO DE VIDA DE UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

1. DIMENSIONAMIENTO ESTRATEGICO (FORMULAR Y VIABILIZAR EL PROYECTO) As-Is &

To-Be (Alto Nivel)

(Arquitectura-Planeación)

2. ANALISIS DETALLADO DE LA

SITUACION ACTUAL As-IS (Ingeniería de

Requerimientos)

7. ALISTAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION SATELITES Y LOS

SERVICIOS DE NEGOCIO

3. DISEÑO ARQUITECTURA DEL

ESCENACIO DESEABLE Y VIABLE (To-Be)

(Arquitectura-Planeación detallada)

11. PREPARACION DEL PERSONAL (COMPETENCIAS)

8. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACION A MIGRAR

(DIAGNOSTICO – DEPURACIÓN – MIGRACIÓN)

12. PRUEBAS PILOTO /

SIMULACROS

13.ADAPTACIONES FINALES

14. CHEQUEO DE CONDICIONES

PREVIAS A LA PUESTA EN MARCHA

18. SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO

16. ESTABILIZACION & SOPORTE

19. MEJORAMIENTO CONTINUO

15. PUESTA EN MARCHA

5. ADQUISICION & ALISTAMIENTODE LA INFRAESTRUCTURA

TECNOLOGICA

10. PREPARACION DOCUMENTACION

4. CONSECUCION DE RECURSOS

6. DESARROLLO/PERSONALIZACION DEL SOFTWARE Y PRUEBAS

TECNICAS

17. GESTION INCIDENTES

9. CONFIGURAR & PARAMETRIZAR APLICACION



LAPSO NORMAL ENTRE ORIGEN Y APARICIÓN DE DEFECTOS

Origen

Aparición

Requerim. Diseño Program. Document. Testing Mantenimiento


Zona de Caos



Origen

Aparición

LAPSO ENTRE ORIGEN Y APARICIÓN DE DEFECTOS EN UN PROCESO CONTROLADO





Categorías de los procesos en CMMi



CATEGORIAS & AGRUPACIÓN x NIVELES



AREAS CLAVES DE PROCESO CMMi

Nivel 2: PP- Planeación de Proyectos de Software

PMC- Control y Seguimiento de Proyectos de Software

REQM- Administración de Requerimientos

CM- Administración de la Configuración de los Componentes del Software

SAM- Gestión de Terceros en el Proceso de Desarrollo de Software

PPQA- Aseguramiento de estándares de calidad en el software (Producto & Proceso)

MA- Definición de Métricas y Análisis del Desempeño de los Procesos de Software

Nivel 3:

RD- Desarrollo de los Requerimientos

TS- Soluciones Técnicas

VAL- Validación (Pruebas)

VER- Verificación (Proceso)

OPF- Enfocar a la Organización a Operar x Procesos

OT- Programa de adiestramiento

IPM- Integración Gerencia Proyecto e Ingeniería de S/W

PI- Ingeniería de productos de S/W

RSKM- Gestión de Riesgos

DAR- Análisis de Decisiones y Resolución

Nivel 4:

QPM- Gerencia cuantitativa de procesos

OPP- Gestión del desempeño de los procesos de la organización

Nivel 5:

OID- Innovación & Despliegue

CAR- Análisis de Causas y resolución de problemas



G

e

s

t

i

ó

n

R

E

Q

R

E

Q

M

Dimensionamiento

Estrategia (PP)

Viable

Inventario de

Requerimientos

(RD)

Arquitectura de

referencia (TS)

Pruebas de

concepto (RD-TS)

Lineamientos de

Diseño (TS)

Definición

Metodología (IPM)

Estimaciones

Iniciales (RD)

Plan Inicial

Proyecto (PP)

Arq

uite

ctu

ra y

Pla

ne

ació

n a

Alto

Niv

el

Ingeniería de

Requerimientos

(RD)

Alistamiento Ambiente de Desarrollo (TS)

(VAL)

Capacitaciones y entrenamiento (OT)

Diseño Detallado

(TS)

Desarrollo y pruebas

Unitarias (TS) (SAM)

Planeación detallada

proyecto (PP)

Integración

producto. (PI)

Gestión de la Configuración (CM)

Gestión cambios (CM)

Pruebas (VAL)

Gestión Defectos (PPQA)

Inspecciones (VER)

Seguimiento a la Ejecución Del Proyecto (PMC)

Aseguramiento Calidad Procesos y Producto (PPQA)

Soporte Infraestructura TICs (Serv, Lice, BD, Herra.) (IPM)

Simulacros

Planeación

Salida en

Producción

(PI)

Migración

Salida en Vivo

(PI)

Estabilización

y Soporte

Entrenamient

o a usuarios

Mediciones y Análisis (MA)

Gestión de riesgos (REKM)

Gestión de lecciones aprendidas (OPF)

ALINEAR CICLO DE VIDA A LAS AREAS DE PROCESO

DE CMMi



AREA DE PROCESOS DE PROYECTOS



AREA DE PROCESOS DE INGENIERIA



AREA DE PROCESOS DE SOPORTE



AREA DE PROCESOS DE GESTION X PROCESOS



QUE DEBE CONTENER COMO MINIMO UNA ESTRATEGIA DE

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE

Una Determinación Corporativa

Crear un área que lidere y coordine el proceso de aseguramiento de la calidad del

software

Una Preparación del Personal que pertenece a los procesos de desarrollo de

software en el contexto del aseguramiento de la calidad del software para que

adquiera “el sentido de urgencia” del cambio.

Una puesta en común de la necesidad de Enfocar los esfuerzos en asegurar la

calidad del software CON UN PROPÓSITO organizacional

Enfocarse en procesos (Identificarlos y bosquejarlos)

Contemplar la alternativa de “Valorar/Certificar» los Procesos por un ente avalado

internacionalmente.

Tener un marco de referencia para cada proceso (Mejor Practica)

Efectuar un diagnostico de las debilidades, fortalezas y el impacto que esta

teniendo en la organización cada uno de los actuales procesos según la óptica del

Modelo de Referencia seleccionado

Priorizar los procesos que se van a mejorar y definir metas de logro



QUE DEBE CONTENER COMO MINIMO UNA ESTRATEGIA DE

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE

Identificar las herramientas de apoyo tecnológico que “disciplinen” los

procesos (Requerimientos, Control Cambios, Automatización de Pruebas,

Documentación, Gestion de Proyectos, Estimación de Esfuerzos)

Ajustar las agendas del personal para que simultáneamente con su

actividad diaria avance en el mejoramiento de los procesos

Establecer un plan integrado de mejora

Iniciar la ejecución del plan y asignar los recursos que ello demanda

Efectuar el seguimiento al plan hasta garantizar el logro de los planeado

Evaluar objetivamente los logros y retroalimentar el plan

Efectuar una auditoria externa que certifique los logros

Formular la siguiente Iteración del proceso de mejora



DESARROLLO ÁGIL (SCRUM) Y ASISTIDO POR FRAMEWORKS

DE GENERACIÓN DE CÓDIGO (CASE)



UNIFICACIÓN DE BASES DE DATOS (MDM)



MASTER DATA MANAGEMENT

QUE CAMBIAR

MUCHAS FUENTES DE INFORMACIÓN PARA UN

ATRIBUTO

INCONSISTENCIA, FALTA DE INTEGRIDAD

VULNERABILIDADES

MUCHOS PROCEDIMIENTOS QUE ACTUALIZAN EL

MISMO ATRIBUTO

HACIA QUE CAMBIAR

TENER UN MEDIADOR QUE VIRTUALICE UNA SOLA

FUENTE

UNIFICAR EL PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIÓN

CENTRALIZAR LAS POLITICAS DE ACCESO



CONSOLIDACIÓN, VIRTUALIZACIÓN & TERCERIZACIÓN DE

DATACENTERS



DESAFÍOS &

CONCLUSIONES



DESAFÍOS & CONCLUSIONES

1. Si hay propuestas bastante maduras que pueden orientar

nuestras iniciativas de cambio para fortalecer el negocio con

el apoyo de la tecnología.

2. No se debe perder de vista la perspectiva de negocio

(generar valor).

3. Del bufet consumir lo que mas nutre nuestras prácticas de

gestión de las TICs.

4. Toda buena práctica demanda un buen modelo de adopción

para garantizar su efectividad.

5. En un ambiente competitivo sobrevive el que mas rápido

capitaliza los beneficios de las mejores prácticas.

6. La correcta utilización de las mejores prácticas no solo

fortalece sino que genera confianza e influencia (liderazgo).


COMENTARIOS E INQUIETUDES ?

beneficios mejores-practicas-gestion-ti cs-mario-monsalve-2011-06-05

Business