bb6.desarrollo del talento humano y capacitacion(1)

7/26/2019 BB6.Desarrollo Del Talento Humano y Capacitacion(1)

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2215-910X/ 2014, Fundacin Universitaria Konrad Lorenz. Publicado por ELSEVIER ESPAA, S.L.U. Este es un artculo de acceso abiertodistribuido bajo los trminos de la Licencia Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).

ARTCULOS DE REFLEXIN

Desarrollo del talento humano como factor clave para el

desarrollo organizacional, una visin desde los lderes

de gestin humana en empresas de Bogot D.C.

Claudia Esmeralda Pardo Encisoa

Olga Lucia Daz Villamizarb

a Magister en Administracin. Profesora Fundacin Universidad Konrad Lorenz. [email protected] Magister en Administracin. Profesora Fundacin Universidad Konrad Lorenz. [email protected]

Recibido el 15 de octubre de 2014

Aceptado el 30 de octubre de 2014

Palabras clave

Desarrollo del TalentoHumano, DesarrolloOrganizacional,Capacitacin,Desarrollo de

Competencias.

ResumenEl desarrollo organizacional ha sido un movimiento que surge a partir de 1962 como mecanis- que conforman las organizaciones, ya que los grupos estn irremediablemente sujetos a unproceso de cambio veloz en todos sus mbitos (Colegio de Bachilleres, 2005). Por otra parte,

o metas, mejorar el clima organizacional, transformar la cultura, disminuir el impacto deprocesos de divisin o de fusin empresarial y lograr ente otros aspectos, la participacinefectiva de sus miembros en las metas organizacionales. Es por esta razn, que el papel delcapital humano en todo proceso de cambio organizacional, se enmarca en una visin centra-da en analizar, prever y potencializar el comportamiento, as como en las dinmicas internasde las relaciones, el conocimiento y el que hacer de las personas en su contexto.El propsito principal de este estudio consisti en comprender cmo los procesos decapacitacin y de desarrollo de competencias se convierten en factores clave para latransformacin organizacional en un grupo empresas de la ciudad de Bogot, desde lavisin de los lderes de Gestin Humana. La metodologa se basa en un estudio de tipoexploratorio - descriptivo con un alcance correlacional ya que pretende entender mejor an semiestructurada y encuesta como instrumentos para la recoleccin de la informacin,mediante los cuales se obtuvieron resultados de una muestra intencional por conveniencia

de 81 empresas de Bogot que han implementado modelos de desarrollo de personal. El para el desarrollo organizacional.

* Este artculo es resultado de la investigacin titulada: GESTIN ESTRATGICA DEL REA DE RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS DE BOGO-T D.C., elaborada en el segundo semestre de 2013, en la Konrad Lorenz.

Suma Neg. 2014;5(11): 39-48

Suma de Negocios

www.elsevier.es/sumanegocios


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Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional 40

Key words

Human ResourceDevelopment,OrganizationalDevelopment, training,competencies development.

Abstract

Organizational development has been a movement that emerged after 1962 as aneducational mechanism that attempts tomodify the structures, beliefs and valuesof individuals within organizations, since the groups are inevitably subject to aprocess of rapid change in all areas (College of Bachelors, 2005). Moreover, this is occurs in the interest of changing a management strategy focused on processes orgoals, improve organizational climate, transform culture, and reduce the im-pact of processes of division or business fusion and among other aspects, the ef-fective participation of its members in organizational goals. It is for this rea-son that the role of human capital in all processes of organizational change isframed within a analysis vision, anticipate and potentiate behavior, as well as in-ternaldynamic relations, knowledge and the what to make of people in context.The main purpose of this study is to understand how the processes of training and com-petences development became key to the organizational transformation in companiesin Bogot City, from the viewpoint of the leaders of Human Resources managers. Themethodology is based on an exploratory - descriptive study with a co relational goal asit seeks to reach even better understanding of the phenomenon being studied. To thisend the design and implementation was performed through the design and application ofsemi-structured interviews and surveys as tools for data collection, by which inten-

tional results sampled 81 companies in Bogot that developed models for staff de-velopment. The expected result is to identify how these programs have become akey factor for organizational development.

Introduccin

Los cambios tecnolgicos y la globalizacin han sido pro-cesos que han impulsado la transformacin, adaptacin ypermanencia de las organizaciones en el mercado y, es lagestin de las personas las que determinan en gran medi-da la administracin del cambio y los resultados favorablesfrente a este desafo. Sin embargo, el papel del talentohumano para el logro de resultados de xito en todo proce-so de transformacin organizacional se centra en aspectos encuentra la falta de visin de sus directivos, no generarequipos de trabajo efectivo o un clima de esfuerzo comn no establecer la importancia del proceso y el sentido de laurgencia sobre su implementacin, no establecer los cam-bios en la cultura organizacional y no planear tcnicas paracontrarrestar la resistencia al cambio. Con base en esteltimo la incertidumbre que todo cambio genera, las expec-

tativas frente a efectos negativos y los problemas de comu-nicacin que esto genera, se han constituido en posiblesbarreras que retardan o entorpecen el cambio. No obstan-te, existen empresas que han llevado a cabo estos procesoscon xito ya que han centrado su estrategia de cambio enel fortalecimiento, desarrollo y gestin de su capital hu-mano, mediante el empoderamiento de procesos, manejancomunicaciones claras y transparentes, establecen objeti-vos y metas de cambio, permiten la participacin de los co-laboradores en la implementacin y el fortalecimiento delcambio; as como emplea estrategias efectivas de gestinde personal que faciliten este proceso. De esta manera, eldesarrollo organizacional est ligado con una administra-

cin y gestin efectiva de las personas, unido a implemen-taciones tecnolgicas y crecimiento organizacional, de estamanera el propsito central de este estudio gir en torno acomprender cmo contribuyen los programas de capacita-cin y desarrollo del capital humano en la transformacinorganizacional, en un grupo de empresas de la ciudad deBogot, segn la visin de sus lderes de Gestin Humana, organizacional que han atravesado las empresas estudiadas que a nivel de capacitacin y desarrollo de competenciashan implementado producto de estos procesos de cambio yanalizar la contribucin que los lderes de Talento Humanohan detectado en la implementacin de los mismos, comoefecto en el impacto del cambio organizacional.

Empresas y organizaciones en Colombia

En la actualidad en Colombia la empresa nacional, est denominadas Mipymes. Las cuales, contribuyen sustancial-mente con el aparato productivo que da fuerza a la eco-noma nacional, generando desarrollo y crecimiento a estenivel; de esta manera, fueron concebidas desde la visinsocial para la reduccin de la pobreza y la generacin deempleo, constituyndose en un eje econmico importantede amplia proyeccin que, segn la Encuesta Anual Manu-facturera (DANE, 2013), representa el 96,4% de los estable-cimientos, generando cerca del 63% del empleo y el 40%de los salarios del pas, as con un importante aporte a la


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Claudia Esmeralda Pardo Enciso y Olga Lucia Daz Villamizar41

produccin nacional a nivel de manufactura del 45%, lo cualtambin representa ms de 650.000 empresarios que apor-tan al sistema de seguridad social nacional.

Con base en lo anterior y segn las disposiciones de la

Desde el punto de vista de la normatividad, la Ley 590de 2000 conocida como la Ley Mipymes, dicta disposiciones

- por la Ley 905 de 2004, en donde se incluye el concepto de -gramas aplicables a su vez a los artesanos, lo que favorecela igualdad de oportunidades para la mujer. De acuerdo conesta Ley, se entiende por empresa toda actividad econmi-ca realizada por una persona natural o jurdica en activida-des empresariales, agropecuarias, industriales, comercialeso de servicios, rural o urbana; por lo tanto, aplica a todoslos renglones de la economa nacional.

Empresas colombianas y su papel en eldesarrollo de su gente

Desde la perspectiva de los mejores lugares para trabajar,las organizaciones y empresas colombianas segn los resul-tados de Great Place To Work de 2012 (Portafolio, 2012),han catalogado a las empresas de belleza, productos deaseo y alimenticios, como aquellas que promueven el traba-jo en equipo y llevan a cabo gestin del ambiente laboral, ; no obstante corresponden en gran medida a grandes em-presas y multinacionales quienes realizan grandes esfuerzospara ello y son lderes en el tema. Por otra parte, resaltanel nivel de participacin que tienen las personas en aspec-

tos decisivos de la empresa. En este sentido, las empresasde servicios incluyen en sus planes estratgicos al ambientelaboral como un objetivo estratgico a desarrollar.

Por otra parte, este anlisis fue realizado junto con lainformacin que suministra el Monitor Empresarial de Re-putacin Corporativa (Merco), el cual expresa los aspectosque atraen y retienen recurso humano del pas. Es as como -ren trabajar las personas en Colombia. Siendo a su vez un lugar que ocupan las empresas evaluadas en diez pases deLatinoamrica y Europa.

Desde el punto de vista procedimental este mecanismode evaluacin pretende analizar las empresas ms gran-des de cada pas desde tres perspectivas: calidad laboral,marca-empleador y reputacin interna. As mismo, las va-riables que este estudio contempla se relacionan con elsalario, el desarrollo profesional, la motivacin y el reco-nocimiento, la imagen social, la identidad corporativa, la

igualdad y diversidad, los valores ticos y orgullo de perte-nencia, entre otros aspectos. Por otra parte, su metodo-loga se basa en un estudio comparativo con respecto a suspolticas de gestin, en especial de talento humano, perodesde la visin de sus miembros.

Es as y en el caso colombiano, el ltimo estudio publi-cado sita para el 2013, a Ecopetrol en el primer puesto ya Bancolombia en el segundo. Por otra parte, los diez pri-meros lugares los ocupan el Grupo Nutresa, Bavaria, EPM, -de diferentes estudios, aquellos lugares que por tradicin,han conservado este honroso lugar en el ranking de recono-cimiento empresarial.

Aunque este es un ranking importante, es necesario tener que operan en el pas; no obstante el grueso de las estads-ticas en Colombia indica que el 96.4% est representado por y que slo el 0.1% corresponde al grupo de grandes empresas

Desarrollo del talento humano

Desde la capacitacin

En la sociedad del conocimiento y en el desarrollo de la ad-ministracin moderna, la capacitacin puede ser entendidacomo uno de los procesos de talento humano que facilitaadquirir y perfeccionar habilidades, destrezas, actitudes yconocimientos con respecto a actividades laborales, desa-rrollo de su labor, las oportunidades de crecimiento dentroy fuera de la organizacin para el mejoramiento de su ca-lidad de vida.

Es por esta razn que la inversin que realizan las em-presas en capacitacin y desarrollo de su talento humano,redunda directamente en los resultados de la misma, la opti-mizacin de los procesos y la imagen que esta proyecta den-tro y fuera de ella como employer branding, garantizando

Tabla 1.

No. De trabajadores Activos totales SMMLV

Microempresa Hasta 10 Hasta 500

Entre 11 - 50 Superior a 500y hasta 5.000

Mediana Entre 51 y 200 Superior 5.000 hasta 30.000

Grande Ms de 201 Superior a 30.000

SMMLV para el 2014 616.400

Fuente. MinCIT, 2014


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un aprendizaje continuo a la vanguardia de los cambios delentorno de la organizacin.

Por otra parte, las razones que motivan a las empresas ainvertir en mejoramiento y desarrollo de su talento huma-no estn relacionadas con las necesidades de un mercadocada vez ms exigente en cuanto a productos, servicios,estndares de calidad, novedad, innovacin, a un talento -je. As mismo, las empresas detectan en sus colaboradoresmediante diversos mecanismos internos diferencias entrelo que stos hacen versus lo que deberan hacer, lo quesaben versus lo que deberan saber y lo que saben ser ver-sus lo que deberan saber ser; es as que las estrategias decapacitacin permite acortar o eliminar las brechas entre -cias de las personas en la organizacin.

En este sentido, Garay y Gimnez (2009), proponentodo proceso de educacin, entrenamiento y capacita-cin profesional, as como el desarrollo tecnolgico no -telectual y cultural. Esto corresponde a una formacin

integral en la organizacin y de alto impacto en la pro-ductividad de la empresa.Uno de los mecanismos que se emplean hoy en da para

-cias, la cual puede entenderse como un proceso abierto y - -des para integrarse en la sociedad como ciudadanos y comotrabajadores. La formacin orientada a generar competen-cia con referentes claros en normas existentes, tendr mu- las necesidades del sector empresarial (Pardo, 2007)

Desarrollo del Talento Humano desde el desarrollode competencias

La capacitacin, el entrenamiento y el aprendizaje organi-zacional, hacen parte de los aspectos que ms se destacandentro del enfoque de la gestin por competencias, ya quedemuestra claramente que slo las organizaciones aprendena travs de individuos que aprenden; lo cual indica que noexiste aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual;sin embargo, es importante tener en cuenta que el aprendi-zaje individual no garantiza un aprendizaje organizacional(Pardo, 2007). Desde esta manera, se debe tener en cuentaque cada persona aprende a su ritmo y de formas diferen-

-rales para desarrollar competencias en su capital humano,basado en los esquemas de aprendizaje que potencializansus procesos cognitivos. Es as que el aprendizaje distribui-do es ms efectivo que el aprendizaje masivo (Bohlander yScott, 2009), ya que el espaciar los contenidos en diferentesmomentos de secuencias cortas, muestran mayor efectividadque realizar una capacitacin de mayor nmero de horas ensolo momento. No obstante, las empresas con el nimo dereducir costos invierten en programas de por ejemplo, 8 ho-ras en un solo da, sobre los de dos horas diarias a lo largo deuna semana, lo cual garantizar un mayor nivel de apropia-cin y aplicacin del conocimiento. Por lo tanto el nivel de

aprendizaje de las personas y su aplicacin en la organiza-cin est determinado en gran medida, en la posibilidad quetiene el individuo de aplicarlo en su contexto, la motivacin organizacional. Es as que el desarrollo del capital humano estambin un tema de actitud, tanto de la organizacin comodel colaborador.

En este sentido el capital humano es intangible que nopuede administrarse de la misma manera en que la orga-nizacin administra los puestos, los productos y las tecno-logas (Bohlander y Snell (2009), por lo tanto, las accionesque a este respecto desarrolle, estarn centradas en lograrpotencializar a su gente en pro de los resultados organi-zacionales y de los que se persiguen en todo proceso decambio organizacional.

DESARROLLODEL TALENTO

HUMANO

Evaluacin del

Deteccin denecesidades

Implementacinde programas

de capacitaciny/o desarrollo de

competencias

Retroalimentacin

Proceso de desarrollo de talento Humano

Como se puede observar, el proceso de desarrollo detalento humano es obra de un continuo que parte de la y supervisar el equipo de trabajo, en el cual se pretende -boradores, las necesidades de mejoramiento permanente y -do, 2007). De esta manera y mediante la indagacin perma-nente en el equipo, se llega a la deteccin de necesidades

- capacitacin y de desarrollo de competencias acordes conlas necesidades actuales del cargo, los resultados organiza-cionales, el plan estratgico y los requerimientos del entor-no. Visto de esta manera, las competencias segn como lo conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos quepueden ser tcnicos por naturaleza, se relacionan con ha-bilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.Sin embargo, las empleadas para propsitos de evaluacin -te con el xito laboral.


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Desarrollo organizacional

Cambio Organizacional.

El cambio organizacional va ms all de hacer las cosas deotra manera e incorporar la innovacin en la organizacin,hace referencia al conjunto de variaciones que enfrenta laorganizacin por efecto del entorno, un ajuste en los pro-cesos o condiciones inherentes a la organizacin y su gen-te que afectan los resultados de la empresa. Esto se apoyaen Malott, 2001; Armenakis y Bedeian, (1999), citados por - aspecto importante en la innovacin de las organizaciones yen su capacidad de adaptacin para responder a las diferen-tes transformaciones del medio ambiente interno y externo.

Sin embargo, este no es un concepto Nuevo ya que se hace refencia a que las organizaciones se ven acosadas pormuchas fuerzas que exigen cambios, por lo tanto es im-portante admitir que tambin existen otros factores que

actan para mantenerla en un estado de equilibrio. Lasfuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la es-tabilidad o el status quo.

En otras palabras y como lo explica Kurt Lewin (1951) descongelar una antigua conducta o situacin, llevarla a unnuevo nivel de conducta y volver a congelar esta nueva con-ducta en el nuevo nivel.

No obstante, factores como la resistencia, se han tenidoen cuenta en la implementacin de esquemas de cambioen las empresas. Es as que se han contemplado tanto lasbarreras personales como las organizacionales para preverel impacto de la efectividad del cambio. De esta manera,se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para medir

1. Se debe preparar a las personas con anterioridad al pro-ceso de cambio. Equipos de trabajo tomados por sorpre-sa o con expectativas negativas frente al cambio obsta-culizan el proceso.

2. Los colaboradores requieren de tiempo para motivarse,adaptarse y comprometerse con el cambio, sin embargolos gerentes esperan cambios y resultados rpidos sin re-cordar que personas no comprometidas con l son ms

obstculo que ayuda, hay que convertir al grupo en alia-do estratgico.

-minos de resultados y de impacto rpido para motivaral grupo.

4. Retroalimentar el proceso constantemente. Colaborado-res informados sern colaboradores comprometidos conel cambio.

5. Mostrar transparencia y claridad en el proceso, as comoofrecer alternativas que no lesionen a los colaboradorescuando sea necesario tomar decisiones radicales a causadel cambio.

Con base en lo anterior, los cambios en la organizacin nose dan en el vaco o sin razn aparente, ya que pueden serun proceso planeado y sistemtico de ndole Reactivo, esdecir para hacer frente a los cambio del entorno (clientes,proveedores, tecnologa, mercado, polticas, etc.) o Proac-tivo, para mitigar el impacto de cambios futuros en dichoentorno y estar preparados para ellos con los recursos, lasestrategias y las capacidades de la organizacin y su gente.

Diagnstico y desarrollo organizacional basadoen las personas

Si bien el Diagnstico Organizacional se constituye en unproceso descriptivo y explicativo que sus miembros hacende la organizacin a nivel funcional y estructural, contri-buye como punto de partida para generar cambios en laorganizacin y determinando su desarrollo. De esta mane-ra, fundamenta su nivel de anlisis sobre la cultura organi-zacional, la estructura y sus relaciones; parte vital en esteproceso, es el papel de las personas en el diagnstico, yaque uno de sus pilares est basado en factores endgenoscomo el comportamiento de sus miembros, la interaccin yactitudes de los mismos.

Tanto el diagnstico como el desarrollo organizacional se organizacin), el clima organizacional, el equipo de trabajo(comportamiento grupal) y el individuo (comportamientoindividual); los cuales participan activamente en su efec-tividad, ya que tanto, pueden ser consideradas variablesindependientes como dependientes. Es decir, que en eldiagnstico participan como desencadenantes de factores

Equilibrioactual

DescongelamientoNuevo

comportamiento

Fuerzas limitantes

Fuerzas impulsoras

Nuevocongelamiento

Modelo de las cuatro fuerzas del cambio Organizacional de Kurt Lewin (1951), tomado de Negrete (2012)


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claves de anlisis, puesto que inciden directamente sobrelos resultados de la empresa; y a su vez, la implementacinde estrategias tendientes hacia el crecimiento, cambio ydesarrollo empresarial, que aunque se produce de maneralenta y progresiva, se observa directamente su efecto sobrelas mismas variables y por ende, en el xito de la empresa.

Organizacin Organizacin Procesos Cultura

Climaorganizacional

Ambiente Relaciones

Equipo de trabajo Comunicacin Responsabilidades Tareas

Individuo Creencia Actitudes Motivacin

Variables de Diagnstico y Desarrollo Organizacional

De igual forma, Robbins y DeCenzo (2009) establecen 3categoras de cambio y desarrollo Organizacional, las cualeshan denominado:

- y esferas de control.

modelos de trabajo en equipo.

-tativas, las percepciones y los comportamientos.

De lo anterior se deriva que en cada uno de los aspectosa tener en cuenta en cada proceso de cambio, desarrolloy transformacin organizacional, la adecuada sinergia encada una de las variables o categoras a considerar, es im-portante tener en cuenta el papel participativo que tiene elfactor humano como determinante, conducente y receptordel impacto de la organizacin.

Pero, cul es el papel de las personas en la relacinentre diagnstico y desarrollo organizacional?, est deprocesos, las actividades, alcances y responsabilidades in-volucradas en la organizacin. De esta manera, suministranla informacin directa e indirecta, basada en comporta-mientos, actitudes, intereses y cumplimiento de funcionesy metas, las cuales favorecen o no el establecimiento de lasestrategias y su funcionamiento segn el rol que cada unoocupa en la organizacin.

Esto se apoya en lo expresado por Newstrom (2007),quin considera que el desarrollo organizacional intenta -

car creencias, actitudes, valores estrategias, estructuras yprcticas de tal manera que la organizacin se adapte me-jor a las acciones competitivas, a los adelantos tecnolgicosy al ritmo rpido que ocurren en el ambiente

De esta manera, el DO (Desarrollo Organizacional) con-tribuye a reconocer que las organizaciones son sistemasdinmicos que evidencian relaciones interpersonales, depoder, de colaboracin y comunicacin. Por lo tanto, eldesarrollo organizacional basado en la gente se centra en lacontribucin de las personas y sus equipos, en la sensibiliza-cin de sus procesos y resultados sin afectar negativamentesu entorno.

DO como los intentos planeados y sistemticos para intro-

Tabla 2.

Fuente: Newstrom (2007)


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ducir cambios en la organizacin, por lo general tendientesun ambiente ms enfocado al comportamiento. Es decir,centrar sus esfuerzos a mejorar la productividad de la gen-te, mejorar el clima organizacional y la cultura y optimizarlos procesos.

El mismo autor, propone niveles de intervencin basa-dos en:

Como se dijo anteriormente corresponde a un proce-so lento y progresivo, no obstante contribuye a lograr unmejoramiento permanente y ms ampliamente difundido(Newstrom, 2007), aun cuando requiera de inversin detiempo y dinero, equiparando el nivel de importancia sobre se explica mediante la siguiente tabla.

El xito en todo proceso de desarrollo organizacionaldepende en mayor medida del capital humano, ya que lacorrecta implementacin de sus estrategias parte de la ali-neacin del plan estratgico de talento humano con el planestratgico organizacional, el manejo de adecuados nivelesde comunicacin, el logro de la participacin de sus miem-bros, as como la equidad y pertinencia en sus polticas.

Por otra parte, como todo proceso vital en la organiza-cin requiere de los siguientes pasos:

organizacional con los menores costos y los mayores resul- permanentes en el tiempo o el momento histrico que atra-viese la organizacin y su entorno.

Sin embargo, en todo proceso de diagnstico y desarro-llo organizacional basado en las personas, se deben con-trolar una serie de variables intervinientes1, que por s so-las, se toman como cambios o distorsiones de la realidad,como por ejemplo el efecto Halo del observador2, el efectoHawthorne3y las respuestas al cambio en los sujetos de la

organizacin.

1 Variables que afectan por si solas, pero que no pueden medirseo controlarse directamente.

2 por eventos o juicios previos.

3 La percepcin de ser observado y la interpretacin de su impor-tancia, tiende a cambiar al grupo (Newstrom, 2007).

Metodologa

Tipo de estudio

Este estudio se llev a cabo mediante un tipo de investi-gacin exploratoria, puesto que fue necesario obtener unanlisis preliminar de la situacin, por medio de la recolec-cin de datos. Esto facilito una mayor comprensin y en-tendimiento del problema a indagar. Posteriormente, fuenecesario complementar con otro tipo de investigacin quepermiti cumplir con los objetivos propuestos; para ello, seemple la investigacin descriptiva, la cual facilit el anli-sis de las variables que fueron fundamentales para nuestroestudio y sus objetivos.

La informacin tratada en la presente investigacin, seadquiri a travs de fuentes primarias y secundarias, pro-venientes de 81 lderes de gestin humana de diversos sec- al sector pblico y privado de la ciudad de Bogot D.C.,seleccionadas mediante un tipo de muestreo no probabils-tico, denominado por intencional conveniencia puesto que

se trabaj con aquellas empresas que tengan implementadoun modelo o programa de desarrollo del capital humano,hayan atravesado procesos de cambio organizacional en los

Para la recoleccin de informacin se emplearon los si-guientes instrumentos:

sistematizada y de respuesta virtual, que consta de 32tems distribuidos en 3 categoras de anlisis con tipo derespuesta estilo escala Likert.

Categoras:

Por otra parte se emple una entrevista semiestructuradapara reforzar los datos con los lderes de talento humano quedecidieron libre y voluntariamente responder, compuesta por10 tems tendiente a analizar la percepcin de los lderesde talento humano sobre la efectividad de los procesos dedesarrollo del talento humano para facilitar el cambio orga-nizacional; la retribucin a la inversin en dichos programas organizacionales. As como el efecto sobre indicadores orga-

nizacionales y ROI que traduzcan dicho impacto.

-

Resultados

Teniendo en cuenta que esta investigacin tuvo como pro-psito general comprender cmo los procesos de capaci-tacin y de desarrollo de competencias se convierten enfactores clave para la transformacin organizacional en un


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grupo empresas de la ciudad de Bogot, desde la visin delos lderes de Gestin Humana. Los pasos que orientaron procesos de cambio organizacional que han atravesado las Describir cuales son los programas que a nivel de capacita-cin y desarrollo de competencias han implementado pro-

la contribucin que los lderes de Talento Humano han de-tectado en la implementacin de los mismos, en el impactodel cambio organizacional. A continuacin se presentan losresultados de este estudio teniendo en cuanta las caracte-rsticas de las empresas seleccionadas.

Con base en lo anterior, la muestra de empresas estudia-das corresponde a un grupo de 81 lderes de talento humanoencuestados distribuidos de la siguiente forma.

De los 81 lderes de talento humano encuestados, 52%(42) corresponden a empresas medianas de la ciudad de diversos sectores econmicos que han tenido procesos decambio organizacional y que han implementado programas

de desarrollo del talento humano. Del grupo de empresasestudiadas, 85%(69) corresponden a empresas privadas y15% (12) a empresas pblicas, no obstante el establecer uncomparativo de las estrategias y resultados del fenmenoanalizado entre los dos sectores, es de vital importanciaya que permite conocer de primera mano el nivel de an-ticipacin y reaccin de contingencia frente a situacionesinminentes del entorno de cambio al cual se ven abocadaslas empresas en la actualidad.

Totalmente en desacuerdoDesacuerdoNi de acuerdo ni en desacuerdoDe acuerdoTotalmente de acuerdo

43%

6% 4%7%

40%

Preparacin para el cambio organizacional

Acciones proactivas frente al cambioorganizacional.

Con respecto al panorama de preparacin con accionesproactivas hacia el cambio por parte de las empresas p-blicas estudiadas se encontr que el 9% de ellas que per-tenecen al sector pblico y el 57% al sector privado, si hanimplementado acciones tendientes a preparar a sus cola-boradores frente al cambio organizacional. Esto, a su vez - sin embargo, no elimina la expectativa que ste puede ge-

nerar, aun cuando las acciones sean de mejora y crecimien-to, por cuanto es inevitable que las personas sientan temorfrente a los cambio por venir, como resultados de aprendi-zajes previos o haber sido expuestos a experiencias anterio-res como procesos de reestructuracin o downsicing. Las de estos procesos de cambio deben garantizar ambienta el

y generar un ambiente de tranquilidad y transparencia quegaranticen o faciliten la efectividad del mismo, y no sea unobstculo de desarrollo.

De esta forma, el 83% de los lderes de talento humano y planes de accin proactivos o previos a los procesos decambio, ya que ha sido regla general en sus empresas lapreparacin ante los mismos y la socializacin como partede los procesos de sensibilizacin para el talento humanode la organizacin.

no hacen una preparacin previa al mismo, o no lo conside-ran necesario, lo cual ha generado, segn lo reportado porquienes se encargan de talento humano en esas empresas,traumatismos, problemas de ambiente laboral, incertidum-bre frente a la continuidad de la empresa y hasta desercin.


37%

11%9%

12%

31%

al cambio.

En este grupo de lderes de talento humano, en el 67%

se encuentra una tendencia generalizada de la categora -sarrollo de personal como parte de los procesos de cambioy de desarrollo organizacional; la mayora de empresas hanimplementado procesos de capacitacin en los ltimos cin- horario normal de trabajo, utiliza las instalaciones de laempresa para realizar las capacitaciones y asumiendo en sutotalidad los casos los costos de la misma.

78 de las empresas analizadas resalta la existencia clarade un programa de capacitacin previamente establecido,ya que el 83 % de los encuestados resaltan esto como unafortaleza en su organizacin, sin embargo el restante (17%)


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no reconoce de forma clara la existencia de planes de ca-pacitacin basados en una poltica institucional, siendo estouna debilidad a intervenir.

- -presa se puede agregar que 10 de las 13 empresas grandesanalizadas, 40 de las 42 empresas medianas y 17 de las 26 -tivos, han favorecido la adaptacin al cambio y han contri- que expresa la teora frente al tema.


Desarrollo de competencias para facilitar el cambio

22%

43%

8%

12%

15%

para el cambio.

Los resultados indican que luego de aplicar los progra-mas de desarrollo de competencias, se observan efectosfavorables en el corto plazo para un 55 % de las empresasencuestadas, contribuyendo en trminos generales a mejo-rar el rendimiento de los colaboradores. De estos resultadosse puede inferir en primera instancia, la importancia quetiene para cualquier empresa la formacin de sus colabora-dores, no obstante, esta es la percepcin de los lderes detalento humano, que en la mayora de los casos son quienes sector pblico esto obedece a una poltica nacional.

competencias previas al cambio puede agregar que la tendencia de las empresas grandesy medianas frente al tema es la misma con respecto a lafavorabilidad para el cambio; son embargo, para los lde-

- factor relevante que deba ser contemplado para el cambioorganizacional, ya que competencias de tipo actitudinal ygenricas no lo consideran necesario intervenir.

Conclusiones

Para dar un contexto general a los hallazgos de esta inves-tigacin, es importante conocer el entorno que enmarca lasempresas sujeto de estudio en Colombia. Es as que parahaber llevado a cabo la eleccin de la muestra y reco-

leccin de informacin fue necesario invitar a participar a de comparacin que fuese un referente para entender la re-lacin entre el desarrollo del talento humano y el desarrolloempresarial. De esta forma, la consecucin de informacinsuministrada por los lderes de talento humano o de quinhaga sus veces, es relevante para medir la efectividad delmismo, el impacto de las acciones y la contribucin de losprogramas en los resultados organizacionales. Es as que lasdinmicas internas frente al desarrollo organizacional y del -sa debe tenerse en cuenta como factor fundamental paradeterminar su relacin, as mismo, contemplando que elgrueso de las empresas en Colombia se encuentra en la pro-porcin de las Mipymes.

Por otra parte, estudios como este con diversos secto- -to del panorama local como referente nacional, ya quelos estudios que se realizan y son publicados en revistasde circulacin nacional, sobre desarrollo organizacional,

ambiente laboral desde los mejores lugares para trabajar,entre otros, contemplan tambin la variable desarrollo depersonal, se han realizado para grandes y medianas em- Sin embargo, son estudios de corte netamente cuantita-tivo y dirigido a los colaboradores de la empresa, y este programas y mide su impacto en el cumplimiento de losobjetivos de la empresa.

Desde el punto de vista de los resultados de la investiga-cin se puede concluir adicionalmente que los lderes de ta-lento humano perciben un menor impacto generado por loscambios, al implementar planes de capacitacin y desarro-llo de competencias y que as su vez, contribuye a mejoraro a reducir la tensin en el clima organizacional por efectode los cambios y transformaciones organizacionales, redu-ciendo la incertidumbre, disminuyendo el efecto del rumory mejorando la participacin de los equipos y sus miembroscomo factor de proteccin o favorecedor del cambio. Esto a en la teora de Lewin (1951) sobre resistencia al cambio.

Desde otro punto de vista, los lderes de talento humanoconsideran que los procesos de formacin hacen a sus cola-boradores ms susceptibles de ser reclutados por la compe-tencia, esta cifra parece coincidir con el rango de empresasque contemplan dentro de sus indicadores aquellos relacio- -

no en los resultados organizacionales y su relacin con losndices de rotacin por efecto de la competencia y mejoresniveles econmicos, contratacin y estabilidad.

Es importante tener en cuenta que resulta necesario revi-sar los esquemas de gestin de conocimiento que realizan lasempresas analizadas, ya que aun cuando existe un impacto -laboradores; sin embargo se desaprovecha potencial al dejarde lado la sensibilizacin de los procesos para desarrollarcompetencias previas al cambio, as como la socializacin yla transmisin de conocimientos y la medicin permanentede del impacto de la retroalimentacin de la capacitacinsobre los resultados del cambio organizacional.


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Otro aspecto a considerar es el desconocimiento por par- algunas medianas sobre las diferencias entre programas decapacitacin y de desarrollo de competencias, ya que consi-deran que hace referencia al mismo proceso, solo que varaen quin lo imparta, desconociendo los efectos de estos enel aprendizaje a corto y largo plazo.

La efectividad de la preparacin al cambio organizacio-nal mediante el desarrollo del talento humano, es clara-mente expresada en los indicadores de la empresa. Esto seevidencia y se puede medir mediante ROI (Return on inves- -citacin exceden al costo del programa; y cuando ROI

bb6.desarrollo del talento humano y capacitacion(1)

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