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Bases Teóricas
Balanced Scorecard
Según Kaplan y Norton (1997), Conceptualizan esta metodología de la siguiente forma:
El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de las estrategias. Aunque sigue reteniendo indicadores financieros de la actuación pasada, el Balanced Scorecard introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosas de las estrategias de la organización en objetivos e indicadores tangibles. (P.32)
EL Balanced Scorecard es una herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en
el corto y en el largo plazo. Es una técnica de gestión y planificación y su eficiencia radica
en una buena comprensión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la
dirección de la compañía. El análisis se lleva a cabo a través de la elaboración de un mapa
estratégico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro
áreas principales, que son: financiera, procesos internos, clientes e innovación y formación.
Según Kaplan y Norton (1997), “El Balanced Scorecard expande el conjunto de objetivos
de las unidades de negocios más allá de los indicadores financieros” (p.21). Desde su
introducción a principios de la década de los noventa, el Balanced Scorecard (BSC) ha
levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas
ocasiones, las opiniones son muy variadas. Algunas personas consideran que el BSC es una
idea vieja con un nombre nuevo. Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva
herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de
la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está
utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más
tradicional, como un tablero de control.
En ocasiones se define que la característica fundamental del BSC es la combinación de
indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una característica importante,
pero no la más relevante. Ya a principios de este siglo y durante la revolución del scientific
management, ingenieros de empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control
que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, sin
duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el BSC sólo sería un
nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la
dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad.
Durante los años sesenta se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de
Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control
financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y
combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten
controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores
para obtener información de gestión es un antecedente que recoge el BSC.
En Estados Unidos, y también en la década de los sesenta, General Electric desarrolló un
tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho
áreas clave de resultados, que incluían temas como rentabilidad, cuota de mercado,
formación o responsabilidad pública, General Electric definía indicadores para hacer el
seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo.
En definitiva, podríamos señalar que el BSC actual recoge ideas que ya existían alrededor
del concepto de tablero de control. Pero el BSC supera al concepto de tablero de control.
Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera
formulación en 1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para ser «una
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores». Así, existe una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el BSC,
puesto que este «conjunto coherente de indicadores» está anclado en los objetivos
estratégicos de la empresa.
Componentes de Balanced Scorecard
Según la definición de los autores Kaplan y Norton, El Balanced Scorecard debe reflejar la
estrategia del negocio a través de objetivos encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Los componentes básicos de un buen Balanced Scorecard son los siguientes:
1. Una cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de hipótesis de la
estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño
(resultados-lag).
2. Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición de la estrategia, a través de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
3. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de
los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir con el
objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el
progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito
es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
4. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de
definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos
que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
5. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de
sus indicadores
6. Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard,
es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante
para el logro de dicha estrategia.
Perspectivas del Balanced Scorecard
La Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista.
Como lo expresan Kaplan y Norton (1997), “El Balanced Scorecard retiene la perspectiva
financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado” (p.39). Dicho con
otras palabras la perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas
de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor
para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y
mantenimiento del negocio.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del
accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de
Capital, Uso del Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como
Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar
la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Algunos indicadores típicos
de esta perspectiva son:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
• Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI)
• Relación Deuda/Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes: Nuestras relaciones con los clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los
objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de
ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la perspectiva financiera.
Como lo indican Kaplan y Norton en su libro (1997) “En la perspectiva del cliente del
Balanced Scorecard, los directivos identifican los segmentos del cliente y de mercado, en
los que competirá la unidad de negocios, y las medidas de la actuación de la unidad de
negocios en esos segmentos seleccionados” (p.39)
La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o
empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia de valor del proveedor al cliente. Los indicadores típicos de este segmento
incluyen:
• Satisfacción de Clientes
• Desviaciones en Acuerdos de Servicio
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
• Mercado
Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la excelencia de los procesos
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas. Como lo indican Kaplan y Norton (1997) el objetivo
principal de esta perspectiva es “identificar los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente” (p.40).
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación
e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos
específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias
explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las
expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la
posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando
las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se
refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos
y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser
reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben
enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de
referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
• Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
• Costo Unitario por Actividad
• Niveles de Producción
• Costos de Falla
• Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
• Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo / reingeniería
• Eficiencia en Uso de los Activos
Perspectiva de Formación y Crecimiento: Asegurando la permanencia y la creación de
valor hacia el futuro
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que
incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la
creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio.
Kaplan y Norton (1997) lo conceptualizan de una manera muy clara y sencilla: “La cuarta
perspectiva del Balanced Scorecard, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica
la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo” (p.42).
A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto plazo, los
gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de su
gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en
ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio,
sirviendo de barrera más que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción
de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades
de creciente creación de valor dentro de la corporación.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el
desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta
perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones
o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva incluyen:
• Brecha de Competencias Clave (personal)
• Desarrollo de Competencias clave
• Retención de personal clave
• Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
• Ciclo de Toma de Decisiones Clave
• Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
• Progreso en Sistemas de Información Estratégica
• Satisfacción del Personal
• Clima Organizacional
Objetivos
Tal como apuntan Kaplan y Norton, (1997) “el proceso del Balanced Scorecard empieza
cuando el equipo de la alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su
unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos” (p.23). Sin duda, el fin último
del BSC es la integración y complementación de todos aquellos objetivos emanados desde
la propia estrategia.
El BSC proporciona los pilares básicos para alcanzar la estrategia tomada en la unidad de
negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de la plantilla se
identifiquen y comprendan los objetivos estratégicos planteados por la empresa y,
fundamentalmente, la estrategia consensuada.
Debemos insistir en que el BSC se centra en aquellos valores que generan valor a largo
plazo. Por lo tanto, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los
factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo.
Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje
organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento
organizativo, etc...
Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para
la consecución de los objetivos estratégicos. Es importante priorizar en función de los
objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de
los objetivos estratégicos, podemos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al
cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de iniciativas. Las
iniciativas pueden tener sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un BSC.
Indicadores
Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los
objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de
capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores.
Para Kaplan y Norton (1997) “el objetivo esencial para la seleccionar los indicadores
concretos para un Balanced Scorecard es identificar los indicadores que mejor comunican
el significado de una estrategia” (p.317).
Hay que poner de relieve que no existen indicadores perfectos y que puede convenir medir
ciertos objetivos a través de varios indicadores. En un BSC habrá siempre más indicadores
que objetivos. Los objetivos son el fin mientras que los indicadores son el medio que
tenemos para medirlos.
Además del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e
iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de
evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es importante establecer
procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria
de los indicadores.
Fases para la Implementación del Balanced Scorecard
La metodología puede depender de la complejidad de la organización, de su dinámica
organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la
aplicación de la misma. Según Kaplan y Norton (1997) expresan por su experiencia “que el
primer Balanced Scorecard” de una organización puede crearse durante un periodo de 16
semanas” (p.321).
Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización. Definiendo la Orientación Estratégica
de la Organización
El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción de la
visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo
causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos
de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton,
particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del
gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genérico a sus
propias características y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.
Esta fase es la más difícil de todo el proceso. Por una parte, significa el arranque de una
actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos
acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole
financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre
hemos manejado con propiedad. Y por otro lado, esto plantea el reto de valorar las
diferencias y aprovecharlas para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de
operación del negocio u organización.
La construcción de la arquitectura podrá requerir que el Equipo Guía realice talleres
individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas que den su
aporte para la identificación de probables objetivos e indicadores de cada una de las
mismas. Se requerirá el apoyo técnico particularmente para determinar la brecha financiera
(estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores clave que se definan en
esta perspectiva). Luego el equipo se reunirá para establecer el modelo causa efecto
preliminar, que será discutido en sesiones individuales de validación con cada uno de los
miembros del Equipo Ejecutivo, a través de las entrevistas ejecutivas. Esta fase culmina
con la preparación para la presentación del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su
validación.
El mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el
BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la
Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en
sintonía con la estrategia. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las
empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho,
no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista. El hecho de llevar a cabo
un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el
equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y
enfoquen hacia la estrategia de la empresa.
La aportación de Kaplan y Norton se ha centrado sobre todo en la estructuración de los
criterios que deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. La idea
subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial,
el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro
ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación. Simplificando
mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de
una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un
funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere
un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas
asignadas.
De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las
iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas
de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De
esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales,
en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes,
lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro
de la visión.
A la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura previa. La
Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseño, de ahí lo
necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que las
organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la
propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de solidificar sus
funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las
necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en
cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología podemos
eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando
pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un
producto/servicio excepcional
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados y
los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en
unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último
beneficiado será el Accionista.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas- Logrando el consenso sobre la
estrategia
El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo Ejecutivo,
incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados
en el Cuadro de Mando Integral, además de completar los detalles referentes a la definición
de objetivos estratégicos y de las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.
Para Kaplan y Norton (1997) uno de los pasos más importantes “para la construcción de un
Balanced Scorecard eficaz es obtener el consenso y apoyo de la alta dirección sobre los
motivos por los que se desarrolla” (p.306).
Esta fase se inicia con la reunión del Equipo Ejecutivo para una revisión del borrador
preliminar preparado por el Equipo Guía. Como resultado de esta reunión, y con un
consenso de los temas preliminares, el Equipo Guía procederá a revisar el borrador. Las
definiciones detalladas deben incluir:
• Objetivos Estratégicos: Detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea
alcanzar a través del mismo.
• Mejorar las Competencias: Identificar las competencias clave de los empleados, que
permitan el desarrollo sustentable del negocio, y desarrollar programa acelerado para
mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.
• Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador con detalles de
fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos
de medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de definición - logro y
reporte de metas.
• Identificación de Vectores Estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de
objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia.
Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo
original de Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a
omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje
organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el caso de
negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando
las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio. Durante esta fase se concreta el
diseño del Balanced Scorecard, y se establecen los parámetros preliminares para su
implantación en la organización.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los objetivos
estratégicos de la organización y la identificación de las medidas (indicadores)
fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar las
palancas de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la
organización.
Para ello puede ser necesario que el Equipo Guía proceda a formar equipos especiales de
apoyo por áreas de especialización o temas estratégicos a efectos de focalizar las
responsabilidades y acelerar el proceso. Probablemente surjan ajustes en la definición de
objetivos e indicadores que deban ser negociados con el Equipo Ejecutivo.
Para la definición de metas, se sugiere usar una Guía para la Definición de Indicadores y
Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas, la necesidad de metas
desafiantes (retos), responsables y mecanismos para actualización de metas.
Para la Identificación de Iniciativas, se sugiere usar una Guía para el Inventario de
Iniciativas, que defina las características típicas de una iniciativa (programa o proyecto
especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminación), y una plantilla que
correlacione las iniciativas con los objetivos estratégicos del BSC. Cabe destacar que en
esta fase, el Equipo Guía debe identificar y seleccionar un software u otro mecanismo que
soporte a la implantación del Balanced Scorecard y además plantear el borrador del plan de
implantación del mismo en su organización.
Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización. Integrando el Control de Gestión y
la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización.
Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema de
Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de la
organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia. Para lograr este
objetivo, el Plan de Implantación debe considerar los siguientes elementos:
• Una evaluación del estado de diseño del BSC Indicadores pendientes por definir o
por completar, cada uno con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación
definitiva a los reportes
• Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratégicos, cuando se perciba que los
mismos no hayan sido definidos plenamente
• Ratificación de Responsables por Vector Estratégico .Tópicos de interés, resumen
por perspectiva.
• Responsables de resolver los tópicos pendientes
• Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de ajuste o
modificación para incorporar el BSC como sistema de gerencia
• Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general Planificación
- Gestión. Kaplan y Norton sugieren el esquema que denominan "de las cuatro reuniones".
• Programa de Comunicación, Educación y Difusión desde el Nivel Corporativo hacia
abajo. Medios y Estrategia
• Incorporación del Sistema Automatizado del BSC. Debe hacerse una evaluación de
las alternativas en el mercado y de las características de la organización. En algunos casos,
se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no
complejas.
• Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera bajo la aplicación del
BSC como sistema de gerencia.
Este plan de implantación se revisará en reunión del Equipo Ejecutivo, estableciéndose las
fechas para las primeras reuniones de revisión y reporte, con la incorporación de la
metodología y del inicio del plan de comunicación.
Gestión
El proceso de gestión puede ser entendido como la administración en forma efectiva de
todos los recursos humanos, materiales y técnicas, mediante evaluaciones de desempeño
para el logro de los objetivos de la organización. Ruiz (1995) afirma que “gestión en su
concepto más simplista, es la acción y efecto de gestionar, o sea, acción y efecto de
administrar, diligenciar lo conducente para lograr las metas planificadas” (p28). Según
Beltrán (2000) la gestión se define como “el conjunto de decisiones y acciones que llevan
al logro de objetivos previamente establecidos” (p. 24).
Beltrán (2000) plantea tres (3) niveles de gestión en las organizaciones y/o empresas muy
diferenciados entre sí, los cuales son los siguientes:
Gestión Estratégica: Se desarrolla en la dirección y tiene como características
fundamentales que las influencias de las acciones y las decisiones son generalmente,
corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio. Incluye la
relación de la empresa con el entorno. Tomando en consideración lo señalado por el autor
Beltrán, en el Ente Contralor la gestión de la misma se lleva a cabo de la siguiente manera:
La Gestión Estratégica: la desarrolla el Contralor conjuntamente con el Sub-Contralor y
la Dirección General; quienes son los encargados de planificar y liderar la gestión a través
de planes para que la organización logre con éxito los objetivos trazados.
Gestión Táctica: Se desarrolla con base a la gestión estratégica. El impacto de las
decisiones y acciones de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio. Tiene
que ver con las operaciones iniciales de la decisión estratégicas, enmarca las funciones de
organización y coordinación en la Contraloría, la gestión táctica; la llevan a cabo los
Directores de las Direcciones que conforman el Ente Contralor quienes se encargan de las
funciones y coordinación de los planes emitidos por la alta gerencia.
Gestión Operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los
individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control. La Gestión
Operativa la operacionaliza los Jefes de Unidades de las diferentes Divisiones, son los
encargados de la Ejecución y Control de los planes establecidos.
Elemento de la Gestión
Antes de establecer un modelo de control de gestión es importante conocer los tres
elementos básicos que conforman una gestión: la determinación de los objetivos, la
realización de esos objetivos y el control.
Blanco (2001) señala:
Para conocer más en detalle se parte de una recolección de información que, tras su análisis, debe cristalizar en un plan y en unas decisiones. Con ello se ha finalizado la primera fase de determinación de objetivos: ya se sabe lo que se quiere, cuándo, cómo y con qué medios. La realización de los objetivos, quiere decir que se tienen que establecer una organización de los medios, una
adecuada comunicación de las metas, la motivación de los hombres y saber dirigirlos. La fase final consiste en la medida y evaluación de resultados, con el ánimo de replantear las acciones hacia dichos objetivos, o bien revisarlos, si las circunstancias lo aconsejan, indicándose de nuevo el proceso.
Requisitos del Control de Gestión
El control de gestión para ser efectivo según la (UNA) Universidad Nacional Abierta
(1996) debe cumplir con las siguientes condiciones:
• Adecuar el sistema de control a las necesidades, esto significa que hay que tomar en
consideración las características de la organización y de los diferentes niveles jerárquicos.
• Total, es decir, que cubra todos los aspectos de las actividades de la empresa.
• Periódico: Que sea un esquema y una secuencia predeterminada.
• Concentrase en las áreas críticas.
• Ser integrados, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control
articulados, es decir, que además de los aspectos contables y financieros, incluya toda la
información relevante.
• Facilitar la toma de decisiones y estar orientado hacia el futuro.
Indicadores de Gestión
Es importante acotar que los indicadores no son el objeto, apenas son un instrumento
para evaluar y medir una actividad a través de su comparación con estándares
predeterminados internos y externos. De acuerdo a lo planteado Serna (2001) define a los
indicadores de gestión como “el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se
van a medir y monitorear” (p. 7). Bajo esta perspectiva, Beltrán (2000) define los
indicadores de gestión como “Una serie de variables claves o vitales para las cuales se han
establecido previamente unos valores deseados” (p. 4). En opinión de estos autores los
indicadores de gestión no son más que variables vitales que sirven de punto de control para
verificar si se está cumpliendo con las actividades planeadas.
Ventajas que ofrecen los Indicadores de Gestión
La ventaja fundamental que se deriva del uso de indicadores de gestión se resume en la
reducción drástica de la incertidumbre, con el consecuente incremento de la efectividad de
la organización y el bienestar de su recurso humano. Sin embargo, Beltrán (2000) señala las
siguientes:
• Motiva los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso
de mantenimiento continuo que haga su proceso sea líder.
• Estimula el trabajo en equipo.
• Contribuye al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
• Genera un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
• Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los
negocios.
• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para
determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento
requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
• Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de
cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
• Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
• Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la
organización y la gestión general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento
de sus metas.
• Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización. (p. 44 -
45)
En virtud de lo planteado los indicadores de gestión permiten la constatación de los
resultados obtenidos versus lo planeado en las organizaciones.
Elementos Determinantes en la Configuración de los Indicadores de Gestión
Según Serna (2001) existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador
de gestión, éstos son:
• Denominación: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o hecho que
se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros.
• Patrón de Comparación: Previamente, al pacto se establecen los criterios de análisis y
de medida junto con los patrones contra los cuales se comprará la medición.
• Interpretación: Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido
medido o expresado cuantitativamente. Asimismo, establecer de que manera podría ser
graficado para su seguimiento.
• Periocidad: Se conviene revisar cuántas evaluaciones se harán dentro del período de
prestación del servicio y en qué momento.
• Datos requeridos: Para poder efectuar el cálculo es necesario definir la fuente de
información, quién genera y quién procesa la información. (p. 6)
Tipos de Indicadores de Gestión
El desempeño administrativo debe medirse en términos de resultados en la cual se realiza
una comparación entre los objetivos, metas, estándares de gestión y los resultados
obtenidos. El uso de indicadores en la gestión permite medir la eficiencia en el manejo de
los recursos y todos aquellos aspectos que deben ser medidos considerando su relación con
la misión, objetivos y metas previstos en la organización. En éste sentido Serna (1994)
señala la definición de indicadores de gestión “como una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y los
resultados” (p243). Los indicadores de gestión son un punto de partida que sugieren una
producción de estrategias y pueden ser afectadas por variables controlables y no
controlables.
En éste sentido los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos
significativos de un área determinada de desempeño y así tener una visión clara y precisa
de la gestión de cada dependencia, lo que permitirá realizar un control adecuado de las
actividades desarrolladas, con el fin de que éstas se realicen conforme a los intereses de la
empresa, sirven además para definir políticas, objetivos y metas que aseguren la
consolidación de objetivos institucionales, en el medio y sector que pertenecen.
En esta perspectiva, los indicadores de gestión más eficaces son aque¬llos que se
comparan contra si mismos en un período anterior. De esa manera se puede saber si hubo
una mejora o un estancamiento. Por otra parte se minimiza el estrés de la organización, al
pretender comparársela con elementos exógenos.
Al respecto es importante señalar que Serna (1994) plantea que “los índices de gestión
tanto al nivel macro de unidades estratégicas y operativa se agrupan en seis categorías:
Índices de ejecución presupuestal, eficacia, eficiencia, equidad, impacto y actividad”
(p245). Ejecución Presupuestal: El presupuesto constituye el punto de partida en la
planeación de una gestión, ya que debe reflejar objetivos, metas y programas de una
organización. En el sistema presupuestario los objetivos están previamente definidos, tanto
en términos físicos como financieros en el documento de presupuesto y en la programación
de la ejecución correspondiente. La información que se produce sobre la ejecución
presupuestaria constituye una base para la toma de decisiones y por lo tanto es un elemento
de control de gestión.
Índices de Eficacia: Este indicador mide la razón de rendimiento obtenido sobre los
recursos utilizados. De allí que los índices de eficacia se refieren a los recursos necesarios y
utilizados para lograr un objetivo o meta específica.
La eficacia normalmente se relaciona con el concepto de eficiencia, por lo que se podría
afirmar que el control de gestión es el proceso por el que la dirección asegura que una
organización lleve a cabo las estrategias eficaz y eficientemente.
Índices de Eficiencia: Los índices de eficiencia están destinadas a medir y calificar la
utilización de unos recursos disponibles en la consecución de unos objetivos y logros, entre
ellos se incluyen indicadores de eficiencia administrativa y financiera.
Índice de Equidad: Mide el esfuerzo institucional para brindar apoyo a los sectores más
vulnerables de la sociedad. En este orden de ideas Serna (1994) expresa “la equidad mide
la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organización retribuye sus grupos de
interés” (p249). Entre ellos tenemos índice de inversión en bienestar laboral, inversión en
programas sociales, rentabilidad por acción.
Índices de Impacto: Son los que miden la incidencia del programa en la población total o en
la seleccionada como grupo objetivo.
Índices de Actividad: Las organizaciones planean un sin número de actividades que no es
posible controlar cuantitativamente, pero si en el tiempo de su realización. Por lo tanto es
posible controlar la desviación en tiempo entre la fecha programada para realizar una
actividad y su ejecución. Éstos índices facilitan la coordinación y aseguran el seguimiento
de las decisiones gerenciales. Entre ellos tenemos: Número de eventos planeados /
ejecutados, número de reuniones planeadas localizadas, entre otros.
Desde este punto de vista, la evaluación del desempeño administrativo de la empresa, debe
ser integral, es por ello que la construcción de los indicadores sean los que permitan evaluar
la gestión, el desempeño de la organización y su alineación con los objetivos y visión. Por
lo tanto, lo que se plantea es que los indicadores que se propongan deben ser relevantes y,
deben ser guías de apoyo y como base a los planes de desarrollo de la organización. Para
efectos de este trabajo se tomará como indicadores: la eficacia que tienen que ver con la
consecución de un objetivo pertinente y la eficiencia que se relaciona con el ritmo de
ejecución con los recursos empleados.
Condiciones que deben reunir los Indicadores de Gestión
Para que un indicador sea eficaz debe reunir varias condiciones; tal como lo señala Lorino
(1996), cuando plantea lo siguiente:
• Basarse en un Rendimiento: La base de los Indicadores de Gestión o Control son los
indicadores de rendimiento, es decir, las principales causas de la eficiencia de las
actividades críticas. Los Indicadores se basan en los inductores.
• Basarse en un Parámetro: Los Indicadores de Gestión o Control deben basarse, en un
parámetro que pueda expresarse fácilmente en cifras, de manera no ambigua.
• Tener un horizonte Temporal Determinado: El indicador de gestión o control se debe
corresponder a un horizonte temporal determinado, porque se inscribe en un plan de acción
provisto de un registro de vencimientos precisos; al alcanzar el horizonte, se planteará la
conveniencia de mantener o abandonar el indicador (p. 89)
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
Beltrán (2000), plantea que para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital
tener claro que es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. Lo correcto se asimila a los
resultados específicos que se esperan, que no es más que los factores claves para lograr la
eficacia.
En cuanto cómo sería hacer las cosas correctamente significa tener presente la capacidad de
gestión actual, la secuencia de pasos que permiten lograr los resultados y los recursos
disponibles teniendo en cuenta factores óptimos de aprovechamiento. Esto constituiría el
conjunto de factores claves para lograr la eficiencia.
En este sentido, se presentan las fases genéricas de la metodología para el establecimiento
de indicadores de gestión.
A continuación se detallan cada una de las fases:
• Contar con objetivos y estrategias: Es fundamental contar con objetivos claros,
precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearán para lograr
los objetivos.
• Identificar Factores Críticos de Éxito: Se entiende por factor crítico de éxito aquel
aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso
o la labor, que se pretende adelantar.
• Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Una vez identificados los
factores críticos de éxito asociados a la eficacia, la eficiencia, la productividad es necesario
establecer unos indicadores que permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante
éste y después de la ejecución del proceso respectivo.
• Determinar para cada Indicador Estado, Umbral y Rango de Gestión: Se explicará en
qué consiste cada elemento de esta fase de la metodología para el establecimiento de
indicadores de gestión:
1. Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador.
2. Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
3. Rango de Gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimos y máximos
que el indicador puede tomar.
• Diseñar la medición: Consiste en determinar fuentes de información, asignación de
responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.
• Determinar y asignar recursos: Para la medición, se establecen las necesidades de
recursos que demanda la realización de las mediciones. Lo ideal es que:
• Medir, Probar, y ajustar el Sistema de Indicadores de Gestión: La experiencia ha
mostrado que la precisión adecuada de un Sistema de Indicadores de Gestión no se logra a
la primera vez. Es necesario tener en cuenta que una vez que se efectúan mediciones surgen
una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos:
1. Pertinencia del Indicador
2. Valores y Rangos Establecidos
3. Fuentes de Información Seleccionadas
4. Proceso de toma de presentación de la información
5. Frecuencia en la toma de información
6. Destinatario de la información
• Estandarizar y formalizar: Consiste en el proceso de especificación completa,
documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los
Indicadores de Gestión.
• Mantener y Mejorar Continuamente: El sistema de indicadores deben ser revisados a
la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. En otras palabras mejorar
continuamente significa incrementar el valor que el sistema de gestión agrega a las
personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. (pp.
50-57).
Mapa Estratégico
Según Fernández (2001), “el proceso de diseño del Balanced Scorecard comienza con la
definición de la visión, misión, y valores de la organización y a través de estos se elaboran
las estrategias, que se representan a través del mapa estratégico” (p.7). Un mapa estratégico
es el conjunto de objetivos estratégicos que se relacionan a través de las relaciones causa-
efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de
la organización.
El procedimiento para elaborar el mapa es el siguiente:
1. Definir la misión y visión.
2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes están
satisfechos.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes.
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.
5. Los activos intangibles tales como capital humano, sistemas, y clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia.