balotario parcial teoria de decisiones prof bruno puccio ciclo 2013 01

Balotarío PARCIAL TEORIA DE DECISIONES 2013 01

Pregunta 4 (5 puntos)La Empresa Galileo tiene cuatro años de operaciones, es considerada una empresa Mediana que crece con gran rapidez. Tiene dos estrategias de trabajo, por un lado la innovación con productos originales orientado a un mercado clase C y por otro el seguimiento de la empresa Líder desarrollando productos muy similares a los que innove el Líder en el mercado clase A , pero con un precio y una calidad menores que son accesibles para el mercado C.

Es importante señalar que cuando la empresa Galileo sigue al Líder se cuelga de su promoción y publicidad. Por otro lado cuando la empresa lanza sus propios productos originales debe gastar en promoción y publicidad. Pon tanto, para cada estrategia se presentarán escenarios diferentes.

La empresa tiene un saldo de capital que debe reinvertir para su continuo crecimiento. Debe elegir entre seis alternativas mutuamente excluyentes, de las cuales las tres primeras pertenecen a la primera estrategia y las tres últimas corresponden a la segunda estrategia.

La tabla siguiente muestra los beneficios a obtener por cada alternativa.

Se le pide que estudie el caso y señale a su juicio cual sería la mejor alternativa sustentando el por qué de tal decisión.

ALTERNATIVAS

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2

Economía del Mercado C Economía del Mercado C

Buena Regular Mala Buena Regular Mala

A1 1300 800 500

A2 700 1400 500

A3 300 700 1300

A4 1500 700 400

A5 800 1200 300

A6 200 800 1200

Quinta pregunta (3 pts.)Dada la siguiente matriz de beneficios para cuatro alternativas y diversas condiciones empresariales posibles para las cuales pueden estimarse probabilidades, determine técnicamente la alternativa más conveniente. Sustente ¿porqué el método elegido para resolverlo es el más adecuado.

Condición empresarial(y probabilidad

Excelente Regular DeficienteAlternativas (0.30) (0.50) (0.20)

I 30 25 -15II 35 30 15III 15 15 15IV 35 30 -5V 35 10 -5

Tercera pregunta (6 pts.)


Determine que tablas son inconsistentes por errores de concepto en su elaboración y sustente sus respuestas.

Tabla de beneficios Nº 1

E1 E2 E3Prob. 0.37 0.42 0.21

I1 0.45 0.15 0.40I2 0.35 0.33 0.32I3 0.30 0.42 0.28A1 100 70 180A2 80 100 100A3 50 80 120


E1 E2 E3Prob. 0.33 0.25 0.42

I1 0.35 0.15 0.40I2 0.25 0.43 0.22I3 0.30 0.32 0.28A1 100 50 180A2 80 90 100


E1 E2 E3Prob. 0.38 0.57 0.22

I1 0.45 0.35 0.20I2 0.55 0.65 0.80A1 100 70 180A2 80 50 200A3 150 20 120


E1 E2 E3Prob. 0.34 0.39 0.27

I1 0.45 0.35 0.40I2 0.15 0.23 0.32I3 0.10 0.32 0.08I4 0.30 0.10 0.20A1 100 --70 180A2 80 --50 100A3 50 --20 120


Eventos E1 E2 E3 VE

prob. 0,3 0,5 0,2

A11200 400 200 600

A2900 700 200 660

A3800 600 400 620

Inf. Perf 1200 700 400 790

I1 0,7 0,1 0,2 dif(VE)

I2 0,2 0,7 0,1 130

I3 0,1 0,2 0,7 %

Suma 1 1 1 0,16

Como diferencia % > 5% procedemos al estudio muestralProbabilidades marginales P(Ii)

I1 0,210 0,050 0,040 0,300

I2 0,060 0,350 0,020 0,430

I3 0,030 0,100 0,140 0,270


Probabilidades condicionales (E/I) Suma

I10,7000 0,1667 0,1333 1

I20,1395 0,8140 0,0465 1

I30,1111 0,3704 0,5185 1

Valores de las deciciones en cada informe

I1

A1 933,34 0,3 280,002

A2 773,35 0,3 232,005

A3 713,34 0,3 214,002

I2A1 502,30 0,43 215,989

A2 704,65 0,43 303,000

A3 618,60 0,43 265,998

I2A1 385,18 0,27 103,999

A2 462,97 0,27 125,002

A3 518,52 0,27 140,0004Valor Esperado de la informacion muestral

s/costo 723,0019Costo de muestreo

Valor final del muestreoValor sin muestreo 621,0001

Diferencia porcentualDecision:

ESTRATEGIA OPTIMA

Si sale : I1 I2 I3 VEIM

elijo: A1 A2 A3 723,00

A3 A1 A1 533,99

A3 A2 A1 621,00

Tercera pregunta (6pts)La empresa Bantex Perú S.A. está en proceso de expansión, se han presentado cuatro proyectos que cumplen con los planes de expansión de la empresa. La decisión que se tome marcará un nuevo orden de poder dentro de la empresa, pues cada una de estas alternativas pone en hegemonía una de las gerencias. Cada gerencia defiende la alternativa que le conviene, presentándose cuatro criterios de selección:a) La que ofrezca el máximo valor para el evento 1.b) La que tenga el máximo valor, al sumar el beneficio del primer evento, al beneficio del

tercer evento, menos el beneficio del segundo evento. c) La que tenga menor valor la suma de los valores absolutos de sus diferencias de

beneficios de cada evento en relación con el promedio general de sus beneficios. (menor variación)


d) La que tenga menor valor la suma de los valores absolutos de sus diferencias de beneficios para cada evento en relación con el promedio de dicho evento.

ALTERNATIVAS EVENTO 1 EVENTO 2 EVENTO 3 EVENTO 4A1 8600 4500 1400 -700A2 6500 5000 1500 -600A3 9500 6000 1500 -500A4 8200 5100 1450 -600

Determine cual es la mejor alternativa para la empresa.

Pregunta 1 (4pts) (0.5 pts. C/U)Señale la condición de verdadera o falsa de cada una de las siguientes proposiciones:

1. Todo proceso de toma de decisiones involucra un análisis cuantitativo y un análisis cualitativo.

2. Desarrollar una metodología científica para llevar a cado proceso de toma de decisiones no garantiza el éxito en una toma de decisiones.

3. Para un mismo caso de estudio los resultados obtenidos con una herramienta de riesgo tienen más valor que los resultados obtenidos con una herramienta de incertidumbre.

4. En los estudios de riesgo, se asume que el margen de error de las probabilidades es +-5%.

5. En el análisis de sensibilidad con el modelo Brown Gibson, la suma de las mediciones objetivas de todas las alternativas es igual a la suma de las mediciones subjetivas de todas las alternativas.

6. En el método de Brown Gibson, el análisis de sensibilidad solo es válido para variaciones pequeñas de α.

7. La ventaja de aplicar jerarquía analítica como modelo de toma de decisiones en una organización es que toda la tecnoestructura (personal técnico y profesional) participa.

8. En teoría de juegos, la amenaza se produce cuando un jugador se mueve a otra estrategia.

Pregunta 2 (2pts)¿Por qué no se analiza el margen de error de las probabilidades cuando se utiliza el árbol de decisión?

Primera pregunta (12 puntos)

Dada la siguiente relación de criterios empleados en la teoría de decisiones, se le pide que evalúe las ventajas y desventajas de su aplicación, señalando bajo que condiciones sería apropiado cada uno de los mismos. Finalmente explique las ventajas de la utilización combinada de los criterios de la teoría de decisiones para la toma de decisiones.

a) La regla de minimaximo arrepentimiento, propuesta por L. J. Savage, sugiere que quien toma la decisión debe examinar el máximo arrepentimiento posible (una pérdida por no haber elegido la mejor alternativa posible para cada resultado posible) asociado con cada alternativa y después seleccionar la alternativa que minimice el máximo arrepentimiento.


b) El principio o regla de Hurwicz, pretende reflejar cualquier grado de moderación entre un optimismo y un pesimismo extremos, que quien toma la decisión pretendiera elegir.

c) La regla de Laplace simplemente supone que todos los resultados posibles son igualmente probables y que se puede elegir con base a los resultados esperados de acuerdo a como se calcularon, usando probabilidades iguales para todos los resultados.

d) El criterio de valor esperado, se basa en el principio de expectativa y, por consiguiente, opta por optimizar el costo o beneficio esperado, ponderando las probabilidades de todos los costos o beneficios asociados a cada alternativa de decisión.

e) El criterio de futuro más probable sugiere que conforme la persona que toma la decisión considera los diversos resultados posibles, pasa por alto todos, excepto el más probable, y actúa como si éste tuviera certeza.

Nota: Se le sugiere tomar en cuenta como toma Ud. sus decisiones en la vida diaria y como tomará las mismas, desempeñando su actividad profesional.

Pregunta 1 (2 puntos) (0.5 cada uno)

Dadas las premisas señalar si son verdaderas o falsas y sustentar su respuesta:

a) El método de árboles de decisión con muestreo permite seleccionar la alternativa más óptima.

b) No pueden coexistir certidumbre, riesgo e incertidumbre al mismo tiempo en un problema.

c) La posición de la empresa en su ciclo de vida determina la técnica a utilizar en un escenario de incertidumbre.

d) En una toma de decisiones con muestreo, se decide sobre una estrategia y no sobre una alternativa.

Problema 1 (3 puntos)Señale y de una breve explicación sobre los pasos a seguir en el diseño general de un proceso de toma de decisiones.

Pregunta 2 (4 puntos)

Si en un escenario de incertidumbre tiene alternativas que no comparten los mismos escenarios. ¿Qué criterios emplearía para hacer la elección?

Problema 2 (2 puntos)La tabla Nº1 contiene la información correspondiente a un problema tipo de árbol de decisión con muestreo simple, de cinco alternativas mutuamente excluyentes, cuatro eventos posibles y cinco posibles resultados del informe muestral. La tabla Nº 2 contiene los cinco posibles resultados de la información muestral.Se le pide encontrar la suma del valor esperado utilizando la tabla de beneficios con el valor esperado utilizando la tabla perdidas de oportunidad de la estrategia:

I1 I2 I3 I4 I5

A2 A5 A1 A3 A4

Y comente el resultado.Tabla Nº1


E1 E2 E3 E4

Prob. Ei 0.33 0.22 0.27 0.18I1 0.352 0.150 0.140 0.140I2 0.125 0.333 0.232 0.232I3 0.218 0.201 0.328 0.128I4 0.172 0.135 0.128 0.408I5 0.133 0.181 0.172 0.092

A1 700 390 280 180A2 400 450 400 500A3 230 250 610 600A4 200 250 500 810A5 350 200 450 720

Tabla Nº 2

Resultado Muestral SignificadoI1 Seleccione la alternativa A1

I2 Seleccione la alternativa A2




Pregunta 3 (4 puntos)El Grupo Empresarial WAGO se dedica a la producción, importación y comercialización de productos de consumo masivo.Su Area de Investigación y Desarrollo ha diseñado un innovador producto, que no tiene competencia.En un trabajo conjunto las áreas de Estudios Económicos y Marketing, han evaluado el posible comportamiento de la Demanda para este innovador producto según la marcha de la economía. Determinando tres escenarios posibles, con sus probabilidades respectivas.

ESCENARIOE1

Muy BuenoE2

BuenoE3

Regular

PROBABILIDAD 35% 50% 15%

El Grupo Empresarial, sabe que la competencia no se va quedar cruzada de brazos frente al éxito que se obtenga con este innovador producto. Las barreras de acceso a nuevos productos que entren a competir por el mercado es limitada. Por tanto, deben tomar en cuenta las reacciones de los potenciales competidores para colocar un producto que le haga la competencia. Sobre un ambiente de incertidumbre se han elaborado tres niveles de reacción, señaladas en la siguiente tabla.

R1 R2 R3

Reacción Débil Reacción Moderada Reacción Fuerte

Las posibles reacciones para cada una de los escenarios se muestra en la tabla siguiente.

ESCENARIOS E1 E2 E3


REACCIONES

R1 R1 R1

R2 R2

R3

De producirse el escenario E1, se pueden presentar tres eventos de los cuales no se conoce su probabilidad: que la reacción de la competencia y los posibles nuevos competidores sea débil (R1), que la reacción sea de regular intensidad (R2); y finalmente que la reacción sea muy fuerte (R3).De este cuadró se pude deducir que hay seis eventos posibles y cada uno con características particulares.: E1-R1, E1-R2, E1-R3, E2-R1, E2-R2, E3-R1Se han elaborado tres posibles planes de acción: P1,P2 y P3. Se debe seleccionar uno de los planes. La tabla siguiente muestra los beneficios que se obtienen, en cada plan según los eventos posibles.

ESCENARIO PROBABILIDAD EVENTO P1 P2 P3

E1 35%

E1-R1 900 1000 1200

E1-R2 600 600 500E1-R3 400 350 300

E2 50%E2-R1 600 400 500

E2-R2 450 300 2 00

E3 15% E3-R1 150 200 100

Analice la selección del plan más adecuado desde diferentes perspectivas y finalmente haga una evaluación global de sus apreciaciones.

Problema 3 (7 puntos)

Este es un problema tipo de tres alternativas mutuamente excluyentes, analizado bajo los diferentes métodos aprendidos en clase. Además, deberá analizarse la viabilidad del uso de información adicional, la cual da tres posibles resultados: I1, I2 e I3.

Tabla de Beneficios

Eventos E1 E2 E3 VE LaplaceHurwicz

A=0.5MaxiMax

Maxi

MinProb P(E1) P(E2) P(E3)

I1 P(I1/E1) P(I1/E2) P(I1/E3)


I2 P(I1/E1) P(I1/E1) P(I1/E1)

I3 P(I1/E1) P(I1/E1) P(I1/E1)

A1 B11 B12 B13 600 600 H1

A2 B21 B22 B23 VE2 600 550

A3 B31 B32 B33 620 600 600VE con Información Perfecta

El valor de la información Ideal =

Tabla de pérdidas de oportunidadE1 E2 E3 VEPO Minimax

A1 B11 - B11 B22 - B12 B33 - B13 190

A2 B11 - B21 B22 - B22 B33 - B23 130

A3 B11 - B31 B22 - B32 B33 - B33 VEPO3

Costo de incertidumbre =

Se cuenta con la siguiente información adicional:

1. P(E2) = P(E1) + P(E3)3 P(E2) = 5 P(E1)

2. P(I1) = 0.30P(E1/ I1) = 0.70P(E2/ I1) = 0.1667

3. P(I2) = 0.43P(E1/ I2) = 0.1395P(E2/ I2) = 0.8140

4. P(I3) = 0.27P(E1/ I3) = 0.1111P(E2/ I3) = 0.3704

5. Para toda alternativa Ai / i = 1…3 se cumple Bi1 > Bi2 > Bi3

Se pide:A) Complete la información de las tablas y señale el resultado óptimo para cada método.B) Dado que la estrategia optima sin considerar el costo del informe es A1A2A3

¿Cuál es el valor esperado para esta estrategia?C) Si el costo del informe es 50, ¿qué recomienda Ud?

Eventos E1 E2 E3 VE Laplace

HurwiczA=0.5

MaxiMax

MaxiMin

Prob 0.30 0.50 0.20I1 0.70 0.10 0.20I2 0.20 0.70 0.10I3 0.10 0.20 0.70


A1 1200 400 200 600 600 700 1200 200A2 900 700 200 660 600 550 900 200A3 800 600 400 620 600 600 800 400

Probabilidades marginalesI1 0.2100 0.0500 0.0400 0.30I2 0.0600 0.3500 0.0200 0.43I3 0.0300 0.1000 0.1400 0.27

Probabilidades condicionales (E/I)I1 0.7000 0.1667 0.1333 1

I2 0.1395 0.8140 0.0465 1

I3 0.1111 0.3704 0.5185 1

1200 700 400 VE con Información Perfecta 790

A1 933.34

0.30 I1 A2 773.35A3 713.34

723.0019A1 502.3

0.43 I2 A2 704.65A3 618.6

A1 385.18

0.27 I3 A2 462.97A3 518.52

Tabla de pérdidas de oportunidadE1 E2 E3 VEPO Minimax

A1 0 300 200 190 300A2 300 0 200 130 300A3 400 100 0 170 400

Pregunta 2 ( 4 puntos)

CASO 1

Para el siguiente caso evalué la secuencia de etapas en la toma de decisión y compare con la secuencia de un proceso de toma de decisiones teórico dado en clase y responda ¿Qué otras características puede presentar un proceso de toma de decisiones?

La empresa de Consultaría en proyectos Tecnológicos tenía un organigrama de matrices: trabaja a base de proyectos por cliente. La empresa contaba con un equipo de especialistas por área de trabajo que trabajaba por proyectos. Esta empresa tenía un problema informático en cuanto al sistema de información de sus operaciones. La empresa requería un sistema ágil y completo de datos e información para trabajar. La empresa contaba con un excelente equipo de computación y su personal estaba bien capacitado para el manejo informático.


Se contrató a un investigador en informática para determinar en donde radicaba el problema de información que no fluía verticalmente. Se pensaba que existía alguna falla en el equipo informático.

El investigador realizo un estudio del sistema informático sin encontrar problema alguno en cuanto al manejo en el equipo informático.

Posteriormente se realizó un segundo estudio sobre el origen y difusión de la información y el flujo de información vertical. Se detectó que el problema radicaba en el departamento de contraloría de esta empresa. Un estudio sobre los recursos humanos indicaron que el problema de información se centraba en una sola persona: el contador de la empresa, el cual había establecido un sistema de información vertical unidireccional: La información sólo fluía hacia arriba, proporcionando datos a la alta gerencia; los datos sobre los proyectos y sus costos no llegaban al resto del personal.


Para el siguiente caso señale cual fue el error principal según su criterio.

CASO 2

Un Grupo de investigadores desarrollo una metodología para poder enseñar a nativos a aprender hablar el español y con apoyo internacional se desarrollo un plan piloto para probar si el método se podría emplear a gran escala.

Para el experimento se eligió un pueblito en medio de la selva que no tenga contacto con la civilización, se ofreció a los nativos ollas, utensilios y herramientas como compensación si aprendían el idioma español.

Al cabo de un año los pobladores aprendieron hablar y escribir el español. El proyecto había sido todo un éxito. Sin embargo, se continúo monitoreando al pueblito y al cabo de un año los nativos ya no sabían ni leer y escribir en español.

Los planes para aplicar el proyecto a gran escala fueron paralizados, debía primero investigarse que había pasado con aquel pueblito.

Los investigadores descubrieron que después que se fueron, los aldeanos no volvieron a utilizar el idioma español porque no les servia, pues, a nivel comunal se comunicaban mejor con su dialecto y en la interacción con otros pueblos se usaban otros dialectos. En fin, el español no les servia para nada.

Los investigadores entendieron que de nada servia enseñarles el español si no los integraban a la civilización


A la luz del caso siguiente señale cuales son los errores en el proceso de toma de decisiones en instituciones públicas.

CASOUn Ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informático que revolucionaría la gestión y que debía estar terminado en un año debido a compromisos contraídos a nivel gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya habían sido comprados y venían en camino.Se había decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio, que conocía la interna de la institución, reforzado mediante la contratación de noveles ingenieros y analistas de las más importantes universidades del país.A los directores del servicio les había parecido que la dirección del proyecto debía mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba desde hacía años en la institución y que los conocimientos técnicos los aportarían los “muchachos” a contratar.Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podían apreciar avances en el mismo y ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Dirección dijeron que seguramente no se cumplirían los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto pudiera realizarse.


Esa misma semana el responsable político de la iniciativa realizó una reunión con todo el personal técnico y planteó si había alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su cargo por el éxito del proyecto.Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se generaban las condiciones para cambiar la organización del equipo de trabajo, participaban quienes habían diseñado el sistema a sustituir, se potenciaba la política de incentivos y el plan de lanzamiento que debería ser gradual.Al otro día el responsable político estaba nombrando al novel ingeniero y al analista conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente en la Administración Pública y un plan gradual de implantación de los sistemas.El resto del equipo de administración que había dirigido hasta el presente el proyecto sin haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocráticas, pero manteniendo los cargos que antes tenían en la organización. Esto es responsables del mantenimiento de los viejos sistemas y de la operación de los mismos, quedando fuera del sistema de incentivos.Se planteó un rediseño del modelo de sistemas, los grupos de análisis y programación y se creó un nuevo grupo de encargados de implantación. Sobre la base de un equipo enteramente ad hoc comenzó a desarrollarse el proyecto con un estricto control de ejecución y un funcionamiento de los sistemas de incentivos.Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenían retribuciones notoriamente superiores al resto del personal de dirección y técnico de la institución, pero esto no generó entonces ningún conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos ámbitos.El proyecto alcanzó los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes beneficios para la Administración, y el prestigio ganado por la dirección política que mostraba que desde la interna de una organización del Estado, sólo con pequeños ajustes podrían lograrse éxitos notables.

La idea de la Dirección política fue mechar a parte de los jóvenes del proyecto en la organización formal y desactivar gradualmente la política de incentivos de una manera que esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear equiparaciones.

Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestión del tema porque pensaban que de todas maneras había nuevos proyectos que les permitirían retomar el liderazgo de los desarrollos, en los términos que ya lo habían hecho con el proyecto anterior.

Pasado un tiempo, la organización había retomado el ritmo cansino de los desarrollos que existía previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrático de los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparación salarial que, si bien no llegó a los niveles del proyecto original, no era para nada despreciable.

Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de compromiso político necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un año después se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran recesión que congelaría todas las iniciativas por varios años.

Una parte importante del equipo de dirección y los técnicos del proyecto original renunciaron poco después y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se constituyó en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnológico más exitosas del Estado a comienzos de los años 80.

No se generaron experiencias similares de ese tipo en la órbita del Estado durante los años venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros ámbitos. Unos años después solo los memoriosos recordaban cómo se había logrado tal resultado.Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente innovadoras para la época, todavía están vigentes, aunque gran parte de quienes las aplican no se preguntan si todavía son necesarias o si eventualmente pueden ser mejoradas.


Pregunta2 (7 puntos.)

Manolo Rojas es una persona que conoce de electrónica, y posee un sistema de estéreo muy complicado. No obstante que generalmente produce excelente sonido, existen ocasiones en que no es así, y Manolo debe encontrar que está mal. El problema siempre yace, en uno y únicamente uno de dos componentes posibles, el sintonizador o el amplificador. Las probabilidades que cada uno de estos componentes sean la fuente de la falla son 0.3 y 0.7 respectivamente. Manolo tiene todavía que encontrar una prueba de diagnóstico. La mejor disponible detenta la siguiente distribución de muestreo:

Probabilidad de detección de la falla con la prueba

TIPO DE FALLA Positivo NegativoSintonizador………………………….0.75 0.25Amplificador………………………….0.40 0.60

Manolo ha encontrado que le toma tres horas encontrar y corregir una falla en el sintonizador o notar que no existe falla, y análogamente cinco horas para encontrar y corregir una en el amplificador o notar que no existe falla.

1) Si la meta de Manolo es limitar el tiempo que él pasa reparando su estéreo, ¿Cuál es su matriz de pérdidas? ¿Cuál acción deberá tomar si no hace ninguna prueba?

2) Liste las estrategias disponibles para Manolo.3) Determine la mejor estrategia de Manolo.4) Dibuje y analice el árbol de decisión para el problema de Manolo.


Pregunta 3 (4 puntos)La empresa ABC SAC. Ha desarrollado una nueva línea de productos. Su Gerente General estudia la estrategia más adecuada de mercadeo. El personal técnico de la empresa ha desarrollado tres posibles estrategias a aplicar: A (estrategia agresiva), B (estrategia moderada) y C( estrategia cauta). Por otro lado se ha establecido sólo dos posibles escenarios: E1 (de Fuerte Demanda) con una probabilidad de 45 % y E2 (de Demanda Moderada) con una probabilidad de 55 %.

La matriz siguiente muestra las tres alternativas de estrategias y los beneficios correspondientes para cada escenario.

ESTRATEGIA E 1 E 2


A 30 -8B 20 7

C 5 15

Al interior del personal técnico se presentó discrepancias en el momento de determinar las probabilidades de los escenarios. Para suerte de la empresa, cuenta con un brillante practicante de Ingeniería de la UNI, Ud.Después de presenciar una acalorada discusión entre los técnicos Ud. se despertó a las tres de la mañana diciendo que había encontrado la solución al problema. Su propuesta era hacer un “análisis de sensibilidad”, convirtiendo el valor esperado de cada estrategia en una función lineal cuyas variables son la probabilidad de los escenarios. Pero como son sólo dos escenarios y su suma de probabilidades es uno, se puede expresar la probabilidad de un escenario en función del otro. Por tanto, se puede representar gráficamente el valor esperado de cada estrategia como una función lineal que dependa exclusivamente de la probabilidad de uno de los escenarios. De la gráfica se puede deducir entre que rangos de probabilidad de este escenario es posible elegir una u otra alternativa. Cuando prendió la luz del cuarto para escribir su idea, en su casa todos protestaron, su Papa aprovecho la oportunidad para llamarle la atención por haber llegado tarde el día anterior y le señalo que el fin de semana no podría salir por estar castigado, eso arruinaba todo lo que ya tenía planeado. Indignado se volvió acostar en su cama sin anotar su idea y menos resolver el problema.Ahora debe resolver el problema.

Primera Pregunta El siguiente problema tipo, consta de tres alternativas mutuamente excluyentes, con tres eventos posibles. Se requiere evaluar la viabilidad de comprar un informe por un valor de 10, este informe tiene tres posibles resultados.La siguiente tabla, señala los posibles eventos con sus probabilidades respectivas, las probabilidades condicionales P(Ii/En) de los posibles resultados del informe, y las pérdidas de oportunidad para cada alternativa.

E1 E2 E3Prob. 0.30 0.50 0.20

I1 0.80 0.10 0.10I2 0.10 0.80 0.10I3 0.10 0.10 0.80A1 0 30 130A2 80 0 100A3 130 60 0

a) Sabiendo que la estrategia optima sin considerar el costo del informe es A1A2A3, y el costo del informe es de 10, recomiende y sustente la decisión que considere más conveniente. (9pts)

b) Si en la tabla de beneficios el valor esperado con información perfecta es 181, indique el valor esperado en la tabla de beneficios de la estrategia óptima y sustente su respuesta. (3pts)


Cuarta Pregunta ( 5 puntos)

Se le pide que estudie el siguiente caso y señale que lecciones puede sacar del mismo sobre toma de decisiones.

Titulo del caso : El paso en falso de 10 millones de dólares

La mayoría de los administradores estarán más que contentos si alguien llegase a encontrar la manera de ahorrar 10 millones de dólares, a menos que ello implicara afectar un proyecto de su predilección. Esta fue la lección que un joven especialista en ciencia administrativa aprendió de la manera más difícil.

En la superficie, la situación parecía por demás clara. El hospital de 700 camas, ubicado en el centro occidente, contaba con un estacionamiento


techado –situación que era necesaria, dados los crudos inviernos que se sufren en esa región. Sin embargo, el estacionamiento se saturaba por completo durante las horas pico. Inclusive si los administradores del hospital no estuvieran preocupados por las implicaciones éticas de molestar a los pacientes y a las personas que los acompañaban al hospital, había también consideraciones financieras que se debían tomar en cuenta: el hospital operaba a un alto número de pacientes de clínicas foráneas, y los pacientes amenazaban con irse a otra parte.

El asistente de administración del hospital consultó a un joven miembro del departamento de operaciones, persona que acababa de obtener un grado de maestría. Se le encargó que investigara la situación y formulara su recomendación. Si el problema no era muy grave, el hospital podría aumentarle un piso al estacionamiento con el que contaba. Si el problema era de mayor gravedad, se estaba pensando en construir un nuevo estacionamiento de varios niveles que costaría 10 millones de dólares. Después de poner sobre aviso al joven especialista, el administrador partió para vacacionar durante tres semanas.

Deseoso de complacer a su superior, el joven especialista se pasó dos semanas analizando los boletos de estacionamiento por tiempo emitido por el departamento de control del estacionamiento. Esta fue la sorprendente conclusión: el estacionamiento se llenaba tan solo debido a que los empleados estacionaban allí sus automóviles, en lugar de hacerlo en el sitio, menos cómodo cruzando la vía rápida que les correspondía. El hospital no necesitaba un estacionamiento de 10 millones de dólares. Tan solo requerían hacer valer sus propias reglas de estacionamiento.

Dado que el administrador asistente estaba todavía de vacaciones, el joven con maestría tuvo que presentarle sus resultados a los altos ejecutivos en al siguiente reunión general. Después de haberse preparado para lo peor, los agradecidos ejecutivos le dieron las gracias al joven y le pidieron a su departamento más instrucciones para proceder.

Todo iba bien hasta que regresó el administrador asistente. No sólo se había eliminado a su proyecto consentido –el estacionamiento de los 10 millones de dólares- lo que le hacía ver como un tonto, sino que ahora alguien más debía hacer cumplir las reglas de estacionamiento, las cuales eran totalmente impopulares entre los trabajadores administrativos del hospital.

El joven especialista tuvo que sufrir los reproches de su jefe, disculparse con el administrador asistente, y encontrar la manera de hacer cumplir las reglas de estacionamiento.

Después de considerar diversas estrategias, el joven maestro convenció finalmente al vicepresidente y a otros jefes departamento a que se reunieran con él en la oficina del estacionamiento a las 5 a. m., en donde los jefes descubrieron y atraparon personalmente a los infractores del reglamento de estacionamiento. Después de tan sólo dos días de este sistema de castigo personalizado, el estacionamiento se encontraba ocupado hasta la mitad de su capacidad en los periodos pico.

El joven especialista dejó después el hospital para ocupar un puesto en la industria privada llevando consigo importantes lecciones.


Cuarta Pregunta (10 puntos)

Dada la siguiente lectura, interpretarla a la luz de los procesos de toma de decisiones y sus principios.

LECTURA:

La empresa donde trabajaba Tomás decide retirarse del país. Como consecuencia de este hecho Tomás se queda sin empleo, pero recibe todos sus beneficios sociales que representan un capital interesante para iniciar un pequeño negocio.

Tomás quería utilizar el dinero para viajar al gran país del norte y buscar trabajo, sin embargo, su esposa estaba en desacuerdo, ella prefería quedarse y colocar un negocio propio. El argumento de Tomás para oponerse era su carácter introvertido y el argumento de la esposa era su experiencia manejando negocios de su familia, así, trabajando en equipo podrían poner en marcha un buen negocio. Finalmente, la idea de la esposa prosperó y al cabo de tres meses iniciaban operaciones con su primer negocio.

Tomás demostró tener una gran visión para los negocios; al cabo de cuatro años tenían una cadena de tres pequeños negocios y dos hermosos hijos. Entonces, considera necesario hacer una maestría en el extranjero que lo prepare adecuadamente para asumir nuevos retos y de común acuerdo con su esposa viaja.

En el extranjero Tomás conoce a dos connacionales, al primero le llamaremos Sr.Alimaña, éste es un funcionario público de una de las empresas más grandes del Estado, él había hecho carrera en la administración pública, se caracterizaba por ser temperamental, mezquino, mentiroso, egocentrista, tramposo y además especializado en el arte de las coimas. Al segundo personaje le llamaremos Sr. Mac. Pato, éste es un empresario muy hábil para los negocios, con mucha experiencia, y amante a la actividad bursátil.

En una reunión de Tomás con sus connacionales señalados, el Sr. Alimaña explica y detalla el gran negociado de las licitaciones de servicios no personales, y que andaba en búsqueda de socios. Así los tres deciden unirse para formar tres empresas bajo una sola administración. Los señores Tomás y Mac Pato pondrían el capital para poner en marcha el negocio, el cual se registraría en aportes iguales. Sin embargo, el aporte secreto del Sr.Alimaña sería conseguir los contratos de servicios de la gran empresa del Estado donde trabajaba.

Se acordó que en tanto el Sr. Alimaña fuese un funcionario público, nombraría un testaferro. El negocio no se limitaba a los contratos proporcionados por el Sr Alimaña, deberían participar activamente en la compra de otras licitaciones; para este fin el especialista era el Sr. Alimaña, quien tendría a su cargo dicha labor, pero dado que los socios no confiaban mucho en él, debería hacer las negociaciones en compañía de al menos uno de los otros socios. La Gerencia General estaría a cargo de una persona asignada por mutuo acuerdo, y los socios supervisarían la marcha de la empresa.

Para la compra de una licitación, era necesario un pequeño capital destinado a los gastos de representación por los contactos a realizar, esto quiere decir: regalo de presentación, invitaciones a restaurantes, diversiones y una pequeña seña económica de pacto. Una vez ganada la licitación el ganador recibía por adelantado, del 30% al 50% del monto total anual del contrato, el cual se descontaba en doceavas partes y sin intereses de la facturación mensual. La facturación se hace por el método polinómico,


es decir, los índices que ajustan el precio base se corrigen por efectos de la inflación por rubros.

El monto adelantado se utilizaba en pagar la coima acordada y adquirir la infraestructura necesaria. El personal a contratar era en su gran mayoría el mismo que laboraba con la empresa que anteriormente tenía el contrato, sin embargo es necesario colocar en cada nuevo contrato uno o varios supervisores y trabajadores de confianza; la razón es muy sencilla, cada vez que se gana una licitación, la empresa que quedó en segundo puesto puede sustituir al ganador, si éste demuestra graves deficiencias al poner en marcha el servicio, así el sabotaje se convierte en una práctica común. El secreto del negocio estaba en una o varias de las siguientes prácticas de acuerdo al tipo de servicio: suministro de menor número de personal, insumos, implementos, indumentaria, equipos y/o maquinaria que lo señalado en el contrato; suministro de insumos, implementos, y equipos de baja calidad; no pago de los aportes al seguro social; y finalmente evadir el impuesto a la renta. Y por supuesto los requerimientos de los servicios eran sobredimensionados.

La penetración en el mercado no era sencilla, pues existían empresas que estaban bien amarradas con algunas empresas de servicios, era necesario un buen nivel de persuasión y ofrecer un mayor nivel de coimas. Por otro lado, existía un sistema sencillo que hacía difícil la compra de licitaciones, el método consistía en que el ganador era la empresa cuya propuesta económica está en el punto inmediato inferior al promedio de las propuestas presentadas, este método hoy es cosa del pasado.

De regreso al país, pusieron en marcha el negocio tal y como lo habían planeado. La empresa inicia sus operaciones con los contratos dados por el Sr. Alimaña. Poco a poco, la compra de más licitaciones hace crecer la empresa llegando el Gerente General a no poder gerenciar adecuadamente la actividad operativa, las quejas y reclamos por las deficiencias de los servicios ponían en peligro los contratos.

Los socios decidieron crear la Gerencia de Operaciones y buscaron una persona con amplia experiencia que pudiera poner en orden el manejo operativo de la empresa. La persona elegida cumplía ampliamente los requisitos señalados y conocía todos los trucos y mañas del oficio. Después de estos impases la empresa desarrolló una política de servicios por contrato, es decir, un nivel de calidad de servicios que maximice la rentabilidad del negocio sin poner el riesgo el contrato.

A Tomás no le gustaba la idea de participar en las negociaciones, es decir reuniones nocturnas, que estrecharan lazos de amistad con los funcionarios de las empresas que licitaban; pese a ello tuvo que participar por cumplir con su deber. Al principio Tomás se sintió asqueado del mundillo, pero poco a poco le empezó a gustar. Sus desapariciones periódicas hasta el día siguiente originaron continuos conflictos familiares, que terminaron con el divorcio.

Después de varios años de tener como cliente cautivo a la Gran Empresa del Estado donde laboraba el Sr. Alimaña, el Sindicato de la empresa reclama, dentro de varios puntos, los pésimos servicios de las empresas que contrataban, el escándalo motivó la investigación de las quejas, las cuales terminaron con la pérdida definitiva de estos contratos. Pese a ello, la empresa tenía numerosos contratos, pero el futuro de nuevos contratos se vería afectado por el escándalo.

Ante las sospechas de robos, los socios decidieron limitar los poderes del Gerente General, y para cualquier decisión debería obligatoriamente contar con la autorización


de uno de los socios. Por otro lado, decidieron que obligatoriamente el nuevo Gerente de Operaciones debería ser un familiar de alguno de los socios, pero con la condición que el socio de quien era familiar se hiciese responsable por los actos indebidos que cometiese el familiar. Para ese momento Tomás tenia cuatro negocios, y estaba ocupado con los preparativos de su segundo matrimonio, tan sólo podía dedicarle un par de horas tres veces a la semana, el Sr. Mac Pato, viajaba continuamente para atender múltiples negocios, su supervisión sólo podía ser esporádica; y el Sr. Alimaña como funcionario público tenia poco o nada que hacer, por lo que él, por voluntad propia, asume el control directo de las actividades del Gerente General y el Gerente de Operaciones.

El Sr. Alimaña no tenía ninguna experiencia gerenciando empresas, en cada acto demostraba su mediocridad, incompetencia y una enfermiza necesidad de notoriedad, por ejemplo: mandaba al Gerente de Operaciones que reclame al supermercado por un paquete de galletas que estaban frías; y otro ejemplo mas: no sabia que los cronogramas de pagos se hacían sobre la base de estimados de los flujos de caja y ordenó a cómputo cambiar la programación a un nuevo cronograma diseñado por él, lo peor de todo fue que no dijo a ningún gerente lo que había hecho. Sus desastrosas injerencias, fue un iracundo reclamo y renuncias desde los gerentes hasta los empleados.

Los socios se reunieron para limitar el accionar del Sr. Alimaña, así fue limitado a encargarse de supervisar las compras y pago de proveedores. Tomás se encargó de todo el aspecto técnico gerencial, estableció un plan general de trabajo, cronogramas de trabajo por gerencias con reportes de avances y propuestas de afinamiento y corrección de planes.

Durante los cinco años siguientes la empresa mantuvo un nivel de letargo, pese a que cada año se conseguían nuevos contratos, un número igual se perdían. Tomás realizó un diagnóstico a fin de establecer un plan maestro que impulsara la empresa, dando como resultado que la causa principal de la pérdida de los contratos era el bajo nivel de calidad de los servicios que ofrecían y planteó un plan de mejoras, que si bien reducirían en el corto plazo las utilidades de la empresa, a mediano plazo garantizarían mayores beneficios por mayor número de contratos. El plan fue aprobado por los demás socios y se puso en marcha.

El Sr. Mac Pato, mas conocido como el socio fantasma, propuso utilizar sus contactos y conseguir numerosos contratos de servicios en las empresas privadas, así en corto tiempo se lograron ocho nuevos contratos. Al cabo de año y medio de los contratos mencionados la empresa había perdido seis. El Sr. Mac Pato, en una reunión de socios, presentó su queja por el pésimo servicio que se daba, demostró con pruebas que las causas de la pérdida de los contratos más que por deficiencias eran por actos de fraude en los servicios y señaló como responsable al Sr. Alimaña, ya que su incompetencia no le permitía distinguir la diferencia entre empresario y estafador; señalo además, que la única razón por la que el Sr. Alimaña ingresó como socio, era porque en este negocio lamentablemente es necesario tratar con alimañas, y para eso se necesita otra alimaña, la labor del Sr. Alimaña debería limitarse a tratar con sus congéneres.

En los años siguientes la empresa empieza a mejorar la calidad de sus servicios y se incrementan el número de contratos, al cabo de seis años, la suma de la facturación de sus diferentes razones sociales, supera a la empresa líder del mercado. En aquel momento Tomás acababa de divorciar de su segundo compromiso, por la misma razón que el anterior, se muestra cauteloso con el éxito, considera que es inapropiado


llegar a ser líder, pues llamaría la atención de los funcionarios de fiscalización tributaria, lo que elevaría los costos por coimas.

Los socios deciden extender sus negocios de servicios en otros países, así viajan al gran país del norte, la tierra de la libertad, específicamente a un Estado con una gran migración foránea, pero grande fue su sorpresa al comprobar que existía en dicho lugar una mafia que controlaba todos los contratos de servicios, la mafia daba los contratos y se llevaba una buena tajada del negocio.

Hoy, Tomás con varios lustros de experiencia empresarial, es un empresario de éxito, tiene múltiples negocios en el país y en el extranjero, con la sabiduría que da la experiencia, por un momento rememora su pasado buscando las mayores alegrías y satisfacciones de su vida, la nostalgia lo embarga al descubrir que su mayor satisfacción fue durante su primer matrimonio, cuando tenia una familia con quien compartir sus alegrías y tristezas, y daría cualquier cosa por retroceder en el tiempo y nunca haber participado en el gran negocio que le hizo perder a su familia. Tal vez hubiera podido forzar para mantener su matrimonio, pero de hacerlo habría creado un infierno, para su esposa, para él y para sus “dos pedacitos de cielo”.

Todos nos vemos seducidos alguna vez por violar las reglas; Tomás aprendió a violar las reglas para llegar al éxito, comprar licitaciones, evadir impuestos, organizar carteles, etc. Una vez que se aprende a violar reglas, se continúa con todas las demás, poco a poco se pierde la moral y los valores, en el camino se pierde lo que más amamos, la riqueza carece de valor si no se tiene con quien compartirla.

Finalmente Tomás rompe su nostalgia y se pone a leer el diario, específicamente la sección concursos públicos y no puede evitar dibujar una mueca de sonrisa en su rostro, ¡bueno! por algo tiene como socio a una alimaña.

Está narración es ficticia no hace referencia a tiempo o lugar alguno en forma específica, cualquier parecido con la realidad es sólo casual. El autor prefiere mantener el anonimato.


Mileniun, es una fábrica de alta tecnología y produce hormonas humanas a partir del cultivo de bacterias biogenéticamente tratadas, conocidas como bacterias obreras. El centro de investigaciones que provee las bacterias está ofreciendo una nueva bacteria para fabricar una hormona humana. Existen dos grandes laboratorios farmacéuticos especializados que demandan dicha hormona. Por las características de este negocio las ventas se realizan a través de contratos en exclusividad y a largo plazo previos al inicio de la fabricación. Los beneficios que se pueden obtener dependen en gran medida de la evolución de la economía mundial dentro del período de vigencia de dichos contratos, la cual tiene tres estados posibles, Mala, Regular y Buena, con las siguientes probabilidades de 20%, 50% y 30% respectivamente, la tabla líneas abajo muestra las retribuciones condicionales a obtener en función de la alternativa que se tome.

LaboratoriosEstados Posibles de la Economía Mundial

Mala Regular Buena

Americano 200 350 600

Suizo 100 350 800


Sin embargo Mileniun está evaluando la conveniencia de contratar una investigación que le permita tomar la decisión más adecuada. La empresa de investigación ofrece una evaluación de la capacidad de gestión y competitividad en el mercado mundial y selecciona al mejor desde esta perspectiva, la cual no es necesariamente la correcta porque hace una evaluación global y no especifica sobre la competencia en la línea de productos con la hormona especifica. Las probabilidades de selección de los laboratorios por la investigación es la siguiente.

Laboratorio mejor gestor

Estados Posibles de la Economía Mundial

Mala Regular Buena

Americano 0.20 0.40 0.60

Suizo 0.80 0.60 0.40

a) Determine cuál es la alternativa más adecuada y susténtela.b) ¿Cuál es la cantidad máxima que estaría Milenuin a pagar por la investigación?

Mala Regular Buena0.2 0.5 0.3

Americano 200 350 600

Suizo 100 350 800

Americano 0.2 0.4 0.6

Suizo 0.8 0.6 0.4

Prob mar

Americano 0.04 0.2 0.18 0.42 Americano

Suizo 0.16 0.3 0.12 0.58 Suizo

Americano 0.0952 0.4762 0.4286 1Suizo 0.2759 0.5172 0.2069 1

Americano 442.857143

Americano

Suizo 519.047619

INFORME

Americano 360.344828

Suizo

Suizo 374.137931



Es 1 de enero y Justin Xase, asesor de Chemgoo, se enfrenta a un reto difícil. Parece que la firma tiene dos demandas legales relacionadas con la violación de patentes. En cada demanda, la empresa tiene la opción de ir a un juicio o buscar un arreglo fuera de la corte. La fecha del juicio para una de las demandas, que identificaremos inteligentemente como demanda 1, está programada para el 15 de julio y la segunda (la demanda 2, por supuesto) está programada para el 8 de enero del año siguiente. Los costos de preparación para cada uno de los juicios están estimados en $10,000. Sin embargo, si la empresa prepara ambos juicios, los costos de preparación para el segundo juicio serán de $6,000. Estos costos pueden evitarse llegando a un acuerdo fuera de la corte. Si la firma gana la demanda 1, no paga multa alguna. Si pierde, pagará una multa de $200,000. Los abogados de la empresa estiman en base jurisprudencia de casos similares que la probabilidad de ganar la demanda 1 es de 50%. La firma tiene la opción de arreglarse fuera de la corte por $100,000. La demanda 2 puede arreglarse fuera de la corte por un costo de $60,000. De otra manera, el juicio produciría uno de estos tres posibles resultados: (1) se declara inválida la demanda y la firma no paga multa; (2) la demanda es valida pero sin violación, y la empresa paga una multa de $50,000; o (3) se encuentra que es válida la demanda y con violación, y la firma paga una multa de $90,000. La posibilidad de estos resultados depende en gran medida del resultado de la demanda 1. El juez seguramente considerará la demanda 1 como un precedente importante. La evaluación por parte de los abogados de la probabilidad de los tres posibles resultados de la demanda 2 bajo tres conjuntos de condiciones posibles (relacionadas con la demanda 1) se presenta en la siguiente tabla.

RESULTADOS

SIN INFORMACIONCONCERNIENTE A

LA DEMANDA 1*

LA FIRMA GANA

LA DEMANDA 1

LA FIRMA PIERDELA DEMANDA 1

Inválida 0.3 0.7 0.1

Válida, sin violación 0.3 0.2 0.5

Válida, con violación 0.4 0.1 0.4

* Esto es, que la demanda 1 sea arreglada fuera de la corte.

A) Represente el modelo que describa la toma de decisiones empleando el árbol de decisiones.

B) Resuelva el árbol de decisiones y encuentre la estrategia optima de la empresa.

C) ¿Cuál es la pérdida esperada que tendrá la firma si sigue la estrategia optima?

D) ¿Cuáles son las decisiones que tomarían si las demandas se analizaran de manera independiente, ignorando cualesquiera interacciones entre ambas? ¿Cuál es el ahorro esperado del análisis de decisión de este escenario.

Sugerencia: Dado que todas las cifras representan costos, puede que usted más sencillo trabajar con los costos y minimizar el costo esperado.

PROBLEMALa administración de la compañía Telemore estudia el desarrollo y comercializacion de un nuevo producto. Se estima que hay el doble de posibilidad de que el producto tenga éxito a que no lo tenga. Si tuviera éxito, la ganancia esperada sería $ 1 500 000. Si no lo tuviera, la perdida esperada sería $ 1 800 000. Se puede hacer una investigación de mercado a un costo de $300 000 para predecir si tendría éxito. La experiencia indica que se ha pronosticado éxito de productos exitosos 80% del tiempo, fracaso de productos no exitosos 70% del tiempo.

a) si no se realiza el estudio de mercado que alternativa debe elegir.b) Encuentre el VEIP ¿el valor encontrado es relevante para optar por un estudio de mercado?


c) Si se realiza el estudio de mercado, ¿cuál es el valor esperado de la información muestral?d) Señale y sustente la decisión que debe tomar Telemore.

.

Pregunta 3 ( 4 puntos)John´s Metal (JM), un pequeño fabricante de piezas metálicas, está tratando de decidir si entra a competir para ser un proveedor de cajas de transmisión para PROTAC. Para competir, la firma debe diseñar un dispositivo de prueba para el proceso de producción y producir 10 cajas que PROTAC probará. El costo de desarrollo, esto es, del diseño y construcción del dispositivo y las cajas de prueba, es de $ 50,000. SI JM obtiene el pedido, un evento que se estima con una probabilidad de 0.4 de ocurrir, será posible vender 10,000 cajas a PROTAC a $50 cada una. Si JM no obtiene el pedido, el costo de desarrollo se habrá perdido. Para producir las cajas, JM puede utilizar sus máquinas existentes o comprar una nueva forja. La reparación de las maquinas actuales costará $ 40,000 y el costo de producción por unidad es de $ 20. Sin embargo, si JM utiliza las maquinas actuales, corre el riesgo de incurrir en costos de tiempo extraordinario. La relación entre el costo del tiempo extraordinario y el estado de los otros negocios de JM aparece en la tabla líneas abajo. La nueva forja cuesta $ 260,000, incluyendo costos de montaje para las cajas de transmisión. Sin embargo, con la nueva forja, JM de seguro no incurriría en ningún costo por tiempo extraordinario, y el costo de la producción sería de sólo $ 10 por unidad.Utilice el árbol de decisiones para determinar el conjunto de acciones óptimo para JM.

Datos de costos y probabilidades para el modelo de John´s MetalOtros Negocios Probabilidad Costo de tiempo extraordinario para JMPesado 0.2 $ 200,000Normal 0.7 $ 100,000Ligero 0.1 $ 0


El departamento de ciencias de decisión intenta determinar cuál de dos máquinas copiadoras comprar. Ambas máquinas cumplirán las necesidades del departamento durante los diez años siguientes. La maquina 1 cuesta 2000 dólares y tiene un acuerdo de mantenimiento que, por una cuota anual de $150, cubre todas las reparaciones. La maquina 2 cuesta 3000 dólares y su costo de mantenimiento anual es una variable aleatoria. En el presente, el departamento de ciencias de la decisión cree que hay 40% de probabilidades de que el costo de mantenimiento anual para la maquina 2 sea de $0, 40% de probabilidades de que sea $100 y 20% de probabilidades de que sea $200.Antes de que se tome la decisión de comprar, el departamento puede pedir a un técnico capacitado que evalué la calidad de la maquina 2.

Si el técnico cree que la maquina 2 es satisfactoria, hay 60% de probabilidades de que su costo de mantenimiento anual sea $0, y 40% de probabilidades de que sea $100.


Si el técnico cree que la máquina 2 es insatisfactoria, hay 20% de probabilidades de que el costo de mantenimiento anual sea $0, 40% de que sea $100 y 40% de que sea $200.

Si hay 50% de probabilidades de que el técnico de un informe satisfactorio ¿cuál es el valor esperado de la información muestral? Si el técnico cobra $40, ¿qué debe hacer el departamento de ciencias de la decisión?

A) $ 3800

B) Elegir maquina 1



El grupo empresarial PANTOS S.A. Posee una importante posición en el mercado, tiene 15 años operando y en los últimos 5 años desarrollo una estrategia de crecimiento vertical hacia atrás con grandes resultados.

Hoy la empresa trabaja en una estrategia de desarrollo horizontal. Baraja la elección de uno de cinco posibles alternativas de inversión, por dicha razón, evalúa la contratación de una empresa especializada en información muestral para toma de decisiones.

La tabla Nº1 contiene la información correspondiente a los beneficios de cada una de las cinco alternativas mutuamente excluyentes, con cuatro eventos posibles y cinco posibles resultados del informe muestral.

La tabla Nº 2 contiene los cinco posibles resultados de la información muestral.

El valor de la información muestral tiene un costo de 10.

Tabla Nº1

E1 E2 E3 E4

Prob. Ei 0.33 0.22 0.27 0.18I1 0.352 0.150 0.140 0.140I2 0.125 0.433 0.232 0.232I3 0.218 0.201 0.328 0.128I4 0.172 0.135 0.128 0.408I5 0.133 0.081 0.172 0.092A1 700 390 280 180A2 400 450 400 500A3 330 250 610 600A4 200 250 500 810A5 350 200 450 720

Tabla Nº 2

Resultado Muestral

Significado

I1 Seleccione la alternativa A1I2 Seleccione la alternativa A2I3 Seleccione la alternativa A3I4 Seleccione la alternativa A4I5 Seleccione la alternativa A5

El Área de Estudios Económicos ha señalado que se han producido cambios a nivel internacional que afectan los estudios realizados remitiendo toda la información pertinente al Comité de Proyectos, el mismo que ha determinado hacer las siguientes correcciones:

1) Las alternativas 2 y 5 ya no son realizables.


2) Las probabilidades de producirse el evento 4 son casi nulas por tanto debe ser eliminado de la tabla.

3) Los valores económicos de las demás alternativas y el costo del informe muestral permanecen inalterables.

Se le pide :

1) Determine si conviene o no contratar la empresa especializada.(4 puntos)

2) Cuál es la estrategia óptima. (2 puntos)3) Interprete los resultados obtenidos. (2 puntos)

0,4024 0,2683 0,3293 10,33 0,22 0,27 0,82

A1 700 390 280 478,5366

A2 330 250 610 400,7317I1 0,352 0,15 0,14I2 0,218 0,201 0,328

0,57 0,351 0,468

0,6175 0,4274 0,29910,3825 0,5726 0,7009

1 1 10,248524 0,114655 0,098499 0,4616780,153915 0,153638 0,230769 0,538322

0,5383 0,2483 0,2134 1

0,2859 0,2854 0,4287 1

I1 A1 533,4062A2 369,8705

478,5366

I2 A1 431,4791A2 427,199

,



Es 1 de enero y Justin Xase, asesor de Chemgoo, se enfrenta a un reto difícil. Parece que la firma tiene dos demandas legales relacionadas con la violación de patentes. En cada demanda, la empresa tiene la opción de ir a un juicio o buscar un arreglo fuera de la corte. La fecha del juicio para una de las demandas, que identificaremos inteligentemente como demanda 1, está programada para el 15 de julio y la segunda (la demanda 2, por supuesto) está programada para el 8 de enero del año siguiente. Los costos de preparación para cada uno de los juicios están estimados en $10,000. Sin embargo, si la empresa prepara ambos juicios, los costos de preparación para el segundo juicio serán de $6,000. Estos costos pueden evitarse llegando a un acuerdo fuera de la corte. Si la firma gana la demanda 1, no paga multa alguna. Si pierde, pagará una multa de $200,000. Los abogados de la empresa estiman en base jurisprudencia de casos similares que la probabilidad de ganar la demanda 1 es de 50%. La firma tiene la opción de arreglarse fuera de la corte por $100,000. La demanda 2 puede arreglarse fuera de la corte por un costo de $60,000. De otra manera, el juicio produciría uno de estos tres posibles resultados: (1) se declara inválida la demanda y la firma no paga multa; (2) la demanda es valida pero sin violación, y la empresa paga una multa de $50,000; o (3) se encuentra que es válida la demanda y con violación, y la firma paga una multa de $90,000. La posibilidad de estos resultados depende en gran medida del resultado de la demanda 1. El juez seguramente considerará la demanda 1 como un precedente importante. La evaluación por parte de los abogados de la probabilidad de los tres posibles resultados de la demanda 2 bajo tres conjuntos de condiciones posibles (relacionadas con la demanda 1) se presenta en la siguiente tabla.

RESULTADOS

SIN INFORMACIONCONCERNIENTE A

LA DEMANDA 1*

LA FIRMA GANA

LA DEMANDA 1

LA FIRMA PIERDELA DEMANDA 1

Inválida 0.3 - 0.1

Válida, sin violación 0.3 0.2 0.5

Válida, con violación 0.4 0.1 0.4

* Esto es, que la demanda 1 sea arreglada fuera de la corte.

A) Represente el modelo que describa la toma de decisiones empleando el árbol de decisiones.

B) Resuelva el árbol de decisiones y encuentre la estrategia optima de la empresa.

C) ¿Cuál es la pérdida esperada que tendrá la firma si sigue la estrategia optima?

D) ¿Cuáles son las decisiones que tomarían si las demandas se analizaran de manera independiente, ignorando cualesquiera interacciones entre ambas? ¿Cuál es el ahorro esperado del análisis de decisión de este escenario.

Sugerencia: Dado que todas las cifras representan costos, puede que usted más sencillo trabajar con los costos y minimizar el costo esperado.

Vv

balotario parcial teoria de decisiones prof bruno puccio ciclo 2013 01

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