autora: jimÉnez veloz gÉnesis ximena. tutor: ing....
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS.
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL “COMISARIATO
POPULAR NO 1 EN VENTANAS”.
PORTADA
AUTORA:
JIMÉNEZ VELOZ GÉNESIS XIMENA.
TUTOR:
ING. MIGUEL GALARZA VILLALBA, MSC.
AÑO: 2016.
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE TESIS
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
DEDICATORIA.
Este trabajo se lo dedico en primer lugar a Dios, por darme la fortaleza y la sabiduría
para seguir siempre adelante; A mi papá Francisco Emeterio Jiménez Villafuerte
por ser mi fortaleza en cada momento de mi vida; A mi mamá Edda Electra Veloz
García guía que a direccionado mi vida, en la búsqueda y consecución de metas;
a mis amados hermanos Carlos Francisco, Luis Francisco y Adonis Francisco, por
formar parte de mis alegrías; Por último a mi adorada abuela Jesús Vicil García
Benavides, que con su ternura me ha cuidado día con día y formarme como
profesional es uno de sus sueños.
JIMÉNEZ VELOZ GÉNESIS.
AGRADECIMIENTO.
El presente trabajo de tesis quiero agradecer primeramente a Dios por haberme
guiado con sabiduría para cumplir con una de mis metas.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES) por haberme
brindado la oportunidad de estudiar en su alma mater de conocimientos, su
paciencia y su motivación que me permitieron lograr la culminación de mis estudios
con éxito y responsabilidad inculcando valores éticos y profesionales.
También me gustaría agradecer a mi Director de Tesis por la misión que tuvo al
momento de supervisar un proyecto, muy ético impartiendo su rectitud, sus
consejos que ayudaron a formarme como persona e investigador.
JIMÉNEZ VELOZ GÉNESIS.
ÍNDICE GENERAL.
PORTADA
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE TESIS
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE GRÁFICOS
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
ANTECEDENTES ................................................................................................... 1
SITUACIÓN PROBLÉMICA .................................................................................... 2
PROBLEMA CIENTÍFICO. ...................................................................................... 3
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .................................................................................. 3
HIPÓTESIS. ............................................................................................................ 4
METODOLOGÍA. .................................................................................................... 5
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS. ....................................................... 6
Esquema de Contenidos. ........................................................................................ 6
Novedad científica. .................................................................................................. 7
APORTE TEÓRICO. ............................................................................................... 7
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA. ................................................................................. 7
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO. .......................................................................... 8
1.1. Origen y evaluación de gestión de Talento Humano. ...............................................8
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de gestión de Talento Humano. ......... 42
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
analizadas. ............................................................................................................................. 48
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo I. ......................................................................... 50
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 51
2.1. Caracterización de la empresa. .................................................................................... 51
2.2. Descripción del procedimiento metodológico. ............................................................. 56
2.3. Propuesta del Investigador. .......................................................................................... 68
2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II. ........................................................................ 83
CAPÍTULO III. ....................................................................................................... 84
3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN. .................................. 84
3.1. Validación de expertos. ................................................................................................. 84
3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III. ....................................................................... 95
CONCLUSIONES GENERALES. .......................................................................... 96
RECOMENDACIONES. ........................................................................................ 97
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................................... 98
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS.
Cuadro No 1: Movimiento económico de la Institución. ......................................... 54
Cuadro No 2: Nomina del personal del comercial. ................................................. 54
Cuadro No 3: Importancia de la gestión de talento humano. ................................. 58
Cuadro No 4: Importancia evaluar al personal de forma continua. ........................ 59
Cuadro No 5: Aplicación de procesos de evaluación en el comercial .................... 60
Cuadro No 6: Aplicación de capacitaciones en el comercial. ................................. 61
Cuadro No 7: Constancia en los procesos de capacitación. .................................. 62
Cuadro No 8: Relación entre gestión de talento humano y desempeño laboral. ... 63
Cuadro No 9: Caracterización del proceso de gestión de talento humano que lleva
el comercial. .......................................................................................................... 64
Cuadro No 10: Importancia de la aplicación del manual. ....................................... 65
Cuadro No 11: Aplicación de proceso de selección y reclutamiento en el comercial.
.............................................................................................................................. 66
Cuadro No 12: Consideración de la administración del comisariato. ..................... 67
ÍNDICE GRÁFICOS.
Grafico No 1: Organigrama de la Institución. ......................................................... 55
Grafico No 2: Importancia de la gestión de talento humano. ................................. 58
Grafico No 3: Importancia evaluar al personal de forma continua. ........................ 59
Grafico No 4: Aplicación de procesos de evaluación en el comercial. ................... 60
Grafico No 5: Aplicación de capacitaciones en el comercial. ................................. 61
Grafico No 6: Constancia en los procesos de capacitación. .................................. 62
Grafico No 7: Relación entre gestión de talento humano y desempeño laboral. ... 63
Grafico No 8: Caracterización del proceso de gestión de talento humano que lleva
el comercial. .......................................................................................................... 64
Grafico No 9: Importancia de la aplicación del manual. ......................................... 65
Grafico No 10: Aplicación de proceso de selección y reclutamiento en el comercial.
.............................................................................................................................. 66
Grafico No 11: Consideración de la administración del comisariato. ..................... 67
Grafico No 12: esquema de propuesta .................................................................. 68
RESUMEN EJECUTIVO.
La gestión talento humano es un proceso esencial que fomenta el desarrollo de la
institución o empresa, adecuadamente aplicado implica un conjunto de pasos que
permiten la evaluación de las capacidades del personal y la ausencia del mismo,
generaría un declive del ambiente laboral, partiendo de ello la presente
investigación se titula “GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL
“COMISARIATO POPULAR N°1, EN VENTANAS” cuyo objetivo general fue
“Diseñar un manual de gestión de Talento Humano para el Comisariato Popular Nº
1 en Ventanas, que incremente el nivel de desempeño laboral".
La investigación fue llevada a cabo mediante la aplicación de procesos
metodológicos orientados al análisis cuali-cuantitativo de los resultados, mediante
el desarrollo de instrumentos de investigación, como es el caso de las encuestas
dirigidas a los empleados de la compañía.
La propuesta incluye aspectos respecto al reclutamiento, y selección del personal,
evaluación, capacitación, y otros aspectos importantes para incrementar el nivel de
desempeño laboral.
ABSTRACT.
The human talent management is an essential process that encourages the
development of the institution or company, properly applied involves a set of steps
that allow the evaluation of THE staff skills, and the lack of it, would generate a
decline in the working environment, based on this this the research is entitled:
"HUMAN TALENT MANAGEMENT FOR THE COMISARIATO POPULAR N° 1 IN
VENTANAS", which general objective was “to design a Human Talent Management
Manual for the Comisariato Popular No. 1 in Ventanas, to increase the level of job
performance".
The research was carried out by applying methodological processes oriented to a
qualitative and quantitative analysis of the results, through the development of
research tools, such as surveys directed to employees of the company.
The proposal includes aspects for the recruitment and selection of the staff,
evaluation, training, and other important aspects for increasing the job performance
level.
1
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES
Como antecedentes del proceso investigacional que se generó un análisis de tres
investigaciones previas que presentan relación con las variables de la temática que
se está generando; cuyos contenidos se encuentran detallados a continuación.
Tesis llevada a desarrollo por Moreta Paredes (2011) que se tituló “La gestión del
talento humano y la eficiencia en las ventas de servicios de la empresa Lavanderías
Centrales S.A. (Martinizing) de la ciudad de Ambato” para cuya consecución se
articuló como objetivo general “Determinar las necesidades de evaluación del
desempeño del talento humano, para lograr la eficiencia en las ventas de servicios
de Lavanderías Centrales S.A. (Martinizing) de la ciudad de Ambato”. La propuesta
que se genero fue realizar un estudio que le permita alcanzar ventas más eficientes
aprovechando el potencial que tiene su recurso humano. Las conclusiones a las
que se llegó luego de la investigación, determinaron la importancia de realizar una
gestión adecuada del talento humano con lo que se estableció un programa de
capacitación que permita desarrollar en el personal nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, así como también mejorar los ya existentes.
Por medio de esta investigación fue posible considerar el papel que juegan los
procesos de capacitación al personal, el desempeño laboral y por ende las ventas,
siendo uno de los puntos que se consideró dentro de la investigación.
El segundo trabajo considerado fue el llevado a cabo por Mazabanda Bayas (2010),
cuyo título fue “El manual de organización y funciones y su incidencia en el talento
humano de la empresa Lady Rose de Ambato”, cuya meta a cumplir fue “investigar
la incidencia de un Manual de Organización y Funciones, en el desempeño del
Talento Humano mediante la aplicación de herramientas administrativas, para
mejorar el desarrollo de las funciones en cada área de la empresa de calzado Lady
Rose de Ambato”. Para dar a la solución a la problemática y el adecuado
cumplimiento a la meta trazada se generó como propuesta “la implantación de un
manual de organización y funciones en la empresa de calzado que permita ser más
eficiente en los trabajos realizados por cada uno de los empleados de la empresa
2
para hacer frente a la competencia actual”. Se pudo concluir que la aplicación de
un manual de organización y funciones incide positivamente en el desarrollo de las
responsabilidades del personal, permitiendo a la empresa ser más eficaz y eficiente
en el desarrollo de sus servicios.
Se determinó que la aplicación de un manual organizacional estructurado conforme
a las necesidades que se presenten en la institución, se convierte en una
herramienta fundamental para lograr una adecuada competitividad en el mercado.
Como tercer investigación considerada para el presente proceso, se presenta la
tesis elaborada por Yela Escobar, (2011) que se tituló “Diseño de un modelo de
gestión de talento humano para elevar la calidad operativa de la empresa
PINTUFER” cuyo objetivo general fue el “Diseñar un manual de funciones,
reglamento interno y un esquema del orgánico funcional para mejorar la gestión del
recurso humano en la empresa PINTUFER de Santo Domingo de los Tsáchilas”,
del proceso se pudo concluir que se deben de adoptar políticas de motivación y
capacitación, con el fin de optimizar la producción; estructurar la empresa dentro
de un ámbito administrativo técnico, con el fin de que los objetivos y metas que se
planteen sean accesibles en el tiempo y espacio en que se haya estipulado.
Referente a esta investigación se consideró la importancia de una estructura
organizacional empresarial, misma que debe de estar adecuada a las metas
institucionales, mismas que deben de encontrarse elaboradas en base a la realidad
de la institución, con el fin de lograr la consecución de las mismas.
SITUACIÓN PROBLÉMICA
El Comisariato Popular Nº 1 es una empresa compuesta por 18 clientes internos
dedicada a comercializar desde hace 35 años brindando un servicio a la comunidad
como es de venta de víveres en general, licores nacionales e importados, tabaco
en supermercado, electrodomésticos, artículos de bazar, juguetes al por mayor y
menor. Llevando un control estricto con todo lo relacionado a salud, presentación y
aseo. La situación problémica que se encontró fue el bajo desempeño laboral ya
que las labores diarias en el Comisariato Popular Nº 1 en Ventanas no se realizaban
adecuadamente, lo cual ocasionaba disgustos y confusiones.
3
PROBLEMA CIENT ÍFIC O.
Se reflejó en cualquier empresa que se encuentre dedicada al expendio o venta de
diversos productos, es decir la capacitación del talento humano para cumplir las
necesidades de los consumidores, partiendo de ello se estructuró el problema
científico el cual fue ¿Cómo incrementar el nivel de desempeño laboral del
Comisariato Popular Nº 1 en Ventanas?
Como Delimitación espacial de la investigación se presenta el Comisariato Popular
N° 1 en Ventanas en el que se detectaron problemas de desempeño laboral del
personal; como delimitación temporal se presentó en el periodo de Septiembre
2015 a Enero del 2016, es decir la investigación se generó en un periodo de cinco
meses, la problemática fue esencial investigar con el fin de diagnosticar las
falencias en el comercial.
El objeto de investigación fueron los procesos administrativos mientas que el
campo de acción fue el Talento Humano. La línea de investigación fue modelo
de análisis y desarrollo del capital intelectual.
Siendo el Objetivo general: Implementar un modelo de gestión de Talento Humano
para el Comisariato Popular Nº 1 en Ventanas, que incremente el nivel de
desempeño laboral.
OBJETIVO GENERAL.
Los Objetivos específicos:
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Fundamentar teóricamente lo relacionado con gestión de Talento Humano y
desempeño laboral.
Diagnosticar la situación actual del Comisariato Popular Nº 1 respecto a la
gestión de Talento Humano
Proponer un modelo de gestión de Talento Humano para el Comisariato
Popular Nº 1
4
Validar por medio de expertos la propuesta planteada.
HIPÓTESIS.
Como hipótesis se estableció que un manual de gestión de Talento Humano
colabora en el incremento del nivel de desempeño laboral de los empleados. Siendo
la variable dependiente el desempeño laboral, y la variable independiente es
gestión de Talento Humano.
La Justificación fue, que la gestión de talento humano desarrolla habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad.
Toma años capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de
equipos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones utilizan al
talento humano como su capital más importante y la correcta gestión de los mismos
como una de sus tareas más decisivas.
El comisariato popular N°1 presentó como uno de sus principales inconvenientes
el bajo desempeño laboral ya que las labores diarias no se realizaban
adecuadamente, ocasionando disgustos y confusiones y por ende inadecuada
distribución de trabajo, y adaptación del mismo, por ello se planteó someter el
comercial a un proceso de gestión de talento humano, en busca de la eficiencia con
actitud positiva y favorable para el alcance de los objetivos, se esperaba alcanzar
un nivel óptimo de desarrollo del talento humano que conlleve el progreso y
desempeño de la institución.
5
La metodología que se utilizó en este proyecto se resume en la siguiente matriz
METODOLOGÍA.
Método Donde Se
Aplica
Detalle Herramientas
*Diseño
transversal
*Diseño
experimental
En la
investigación
(perfil)
Recolectar datos y analizar la
incidencia e interrelación del
fenómeno. Se reunió los
requisitos necesarios para
lograr un control y validez para
gestión de talento humano y
medir la intervención y efectos
de las variables.
Entrevistas
Formación de
grupos
*Teoría
fundamentada
*Descriptiva
Capitulo uno Se desarrolló la teoría a base de
datos específicos y reales
obtenidos en la investigación
más que en estudios previos.
Se investigó a los empleados.
Se investigó y analizó si la
propuesta puede tener
aceptación en el negocio.
Encuestas. A
los empleados
y clientes
*Analítico -
Sintético
*Hipotético -
Deductivo
Capitulo
uno, dos y
tres.
Se analizó y sintetizó toda la
información recolectada, e
hipotéticamente se reflejó los
beneficios que se logran con la
gestión de Talento Humano
para el Comisariato Popular
nº1. Con ello se manifiesta la
propuesta.
Detallará todo el diseño de la
Gestión de Talento Humano.
Entrevistas
Encuestas
Cuestionarios
Charlas
6
Este trabajo de investigación se sustenta con el siguiente esquema de contenidos:
RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE TESIS.
Esquema de Contenidos.
Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis
CAPÍTULO UNO
• 1.1 Origen y evolución de gestión de talento humano .
• 1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas de gestión de talento humano
• 1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teoricas analizadas.
• 1.4 Conclusiones parciales del capítulo
CAPÍTULO DOS
• 2.1 Caracterización del comisariato popular No 1 en Ventanas.
• 2.2 Descripción del procedimiento metodológico.
• 2.3 Propuesta del investigador
• 2.4 Conclusiones parciales del capítulo
CAPITULO TRES
3.1 Validación de la propuesta
3.2 Certificado de Expertos
3.3 Conclusiones parciales del capítulo
7
Nove da d ci ent ífic a.
La novedad científica que se generó de la investigación es la propuesta como tal,
aplicados en diversas instituciones, además que responderá a una necesidad
actual y reestructurara los procesos laborales con los que cuenta el comisariato.
APORTE TEÓRICO.
Como aporte teórico se obtiene que la propuesta que se representó en este
proyecto, la cual es una herramienta para mejorar la calidad y rendimiento del
Comisariato Popular Nº 1, lo cual podrá ser útil para futuros investigadores, y
gracias a ello poder palpar el progreso empresarial.
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA.
La significación práctica se deduce, que con la realización de la gestión de
Talento Humano se podrá mejorar el desempeño laboral en el Comisariato Popular
n° 1 de Ventanas, ya que la empresa atraviesa serios problemas en cuanto a falta
de interés por parte de los empleados y la inexistencia de una estructura formal
jerárquica, capaz de resolver problemas o prepararse para alcanzar metas y
objetivos dentro de la organización.
8
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO.
1.1. Origen y evaluación de gestión de Talento Humano.
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. “Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes” (Andujar, 2010).
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a
sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología,
las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de personas
y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, así se
garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con
eficiencia, eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que
mantiene promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de
la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable,
cambiante y competitivo en extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están
invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos.
En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas
que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las
personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. “La estrategia
constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para
9
asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de
manera adecuada” (Griffin, 2011).
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el
éxito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre
significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones
dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir
bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar
objetivos generales y estratégicos.
“Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan
vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. En este contexto es difícil
establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las
organizaciones” (Lopez J. , 2011).
Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y
actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las
organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados,
personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.
Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse
a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en
trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para
referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fábricas respectivamente. Las
organizaciones presentan variedad increíble.
10
Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales,
universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes,
medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en
cuanto a su propiedad.
Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos
en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor
parte de nuestras vidas.
Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento
sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre
otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las
personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores
salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de
crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.
“La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del
ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del
sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección
de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos” (Martínez, 2014).
En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites
para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener
en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus
habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto
pueda ocurrir.
En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que
sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e
importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital
intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.
11
Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su
trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
El Área de Recursos Humanos (ARH) está relacionada con estas funciones del
administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar
el trabajo de la personas, a saber:
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10. Capacitación y desarrollo del personal
11. Desarrollo organizacional
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
Estructura del Órgano de Gestión del Talento Humano.
Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura
funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación
interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio
de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio
de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes
que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales
especializados en sus funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no
en separar.
12
El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los
fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el
trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.
Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos,
condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.
Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y
estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de
liderazgo.
Hacia dónde va la gestión del talento Humano.
Hay una pregunta que siempre queda en el aire, la cual refleja el estado de
perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el
cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es
una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste
de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su
futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá
extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?
“Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió; Las
empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la
vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi
paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está
ocurriendo a su alrededor”. (Lopez M. , 2011)
Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La
globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia
desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad
total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no
puede ignorar.
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De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de
RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va
al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo
que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.
“Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de
RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La
época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las
organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos
aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de
sus operaciones”. (Nevado Peña, 2013)
Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera
desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se
debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los
profesionales de RH o volverse consultores internos o independientes?
EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de
modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un
mundo variable y competitivo.
Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y
los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores
y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de
las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de
calidad.
Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías,
cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando
nuevos productos y servicios.
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Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el
contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las
actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella.
Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo
estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y
aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva
cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la
misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.
Las organizaciones Omega
Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos
están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones
Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y
monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las
personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a
un rígido horario de trabajo.
“Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el
transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos,
individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no
cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño.
Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas
empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de
empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren
personas que desarrollen actividad física y muscular”. (Jacobs, 2012)
La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en
dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas,
sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual
se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. En ellas, es necesario
15
transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de
ganancias capaz de agregar valor a las personas, a la empresa y a los clientes.
Las organizaciones Alfa
Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a
las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la
búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las
personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su
inteligencia, al servicio de la empresa.
Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad
de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas
en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las
personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para
trabajar.
“En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y
creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los
gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano
está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI
organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos”. (Mejia V. ,
2012)
En estas organizaciones no se administran las personas como factores de
producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni
se denominan recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la
organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito
de la iniciativa conjunta en plena era de la información.
En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las
personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las
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personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o
gestión del capital intelectual.
Las macrotendencias de la gestión del talento humano
Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:
Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar
lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más
exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la
gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y
no simples recursos empresariales.
Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales,
puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de
aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos.
“Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar
personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos
que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de
administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos
extraños y separados de la organización”. (Hernandez & Palomera, 2003)
Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización,
las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa,
utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman
las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados.
Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a través de
las personas. Existe un consenso según el cual el principal cliente de la empresa
es su propio empleado.
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“Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es
mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la
empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades
y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas
de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de
intercambio”. (Jacobs, 2012)
De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto
organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del
sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad
empresarial.
Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual
y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras
áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y
comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business
específico.
Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radicalmente sus
atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la
reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la
desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades
estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad
total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son
seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento
humano. No podría ser de otra manera.
La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la
calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la
meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y
flexibilizar el área.
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Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una
directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las
operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente
el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las
organizaciones están haciendo.
Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La
estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas
orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La
antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En
vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o
subsistemas.
Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso;
de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los
resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros
una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido
proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la
transformación de costos fijos en costos variables.
“Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no
esenciales, para mejorar la relación costo - beneficio. La subcontratación es una
actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos
subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para llevarlos
a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no
está acompañada de un efectivo cambio de enfoque” (Roure & Moñino, 2003).
Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia
de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes
de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el
entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente
estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo
departamento de la empresa.
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Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía
en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se
vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo de las personas.
EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en
un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas
parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario
el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y
conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana.
Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa,
del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos
organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia
a partir de las personas.
Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando
hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que
permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera
proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado de la empresa,
e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la
organización.
“La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores
fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y
practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica
de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la
empresa”. (Hierro, 2010)
Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad,
crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y
flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa
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para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante
cambio.
Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La
participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta
continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas
de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la libertad en
la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo,
las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad
de información en línea están consolidando la administración consultiva y
participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e
impulsora.
“Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las
personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios,
buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de
liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por
el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e
interacción, educación continua, y otros”. (Hierro, 2010)
Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas
estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI
retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más
que un empleado insatisfecho y rebelde.
Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con
pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la
cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo
pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su
antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y
de apoyo y soporte a las personas.
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Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están
destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las
personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de
realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como
personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes
realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y
necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la
importancia de su autodesarrollo.
“Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las
cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por
alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y
participación en los resultados alcanzados”. (Josia J, 2013)
La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la
recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas
adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa
y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración
participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los
sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos
en las empresas.
Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales
de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y
procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de
acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de
esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y
alternativas que presentan a las personas para que elijan.
“La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de
beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan
único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más
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alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales”.
(Ferrada & Valencia, 2011)
Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. La ARH se está
orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia
la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es
intensivo, obligatorio y cíclico.
La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos
multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y
comités son ampliamente estimulados por las empresas.
EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de
interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las llamadas
dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo
impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la
excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.
Gran preocupación por la creación de valor en la empresa. Creación de valor
para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una
preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de
la generación constante de riqueza: agregar valor.
“Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso
la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto,
el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada
gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada persona
se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente”
(Hierro, 2010)
Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la
satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena
de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de
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la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que
ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a
generar valor en la organización continuamente.
Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro. La ARH
está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición
proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de
la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el
futuro.
La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización
del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es
que no ha llegado.
En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de
inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual,
pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar
del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún
más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores.
Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla
cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el
soplo de la renovación y la vitalidad.
Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento
continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión
orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el
área de ARH, el benchmarking llegó para quedarse, sea interno, externo o
internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una
empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser
una actividad normal dentro de la ARH.
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EI benchmarking ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje
gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las
empresas excelentes en el área y muestra los caminos para alcanzarlos.
“Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para
ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener
los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en
términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios”. (Griffin,
2011)
Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la
necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento
y lleno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el
soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de
resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones
que producirán retornos garantizados a la organización.
Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor
que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con
todo este aporte para el éxito de la organización.
Fases de la gestión de talento humano
La gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa
adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio
son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto
la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la
retención del colaborador.
El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por
atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el
desarrollo del mismo.
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“Un sistema de gestión del talento requiere incorporarse y ejecutarse en los
procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos
únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a
los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la
organización”. (Hierro, 2010)
Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información
con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los
objetivos de organización en su totalidad.
Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos
para dar seguimiento y administrar el talento y para esto se utiliza lo siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva
Administrar y definir sueldos competitivos
Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
Establecer procesos para manejar el desempeño
Tener en marcha programas de retención
Administrar ascensos y traslados.
Son tres los campos por los que ha pasado la gestión de los Recursos Humanos.
Fase Administrativa: Responde a una orientación organizativa exclusivamente
productiva, con una abundante mano de obra y en la que los problemas de
fabricación o producción reclaman una atención prioritaria.
“Durante esta fase, las funciones que abordan los responsables de la gestión de
los recursos humanos se centran fundamentalmente en la contratación, despido,
estudio de fórmulas salariales ligadas al rendimiento y en el análisis de los puestos
de trabajo”. (Jacobs, 2012)
Esta etapa se caracteriza por dos rasgos esenciales.
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La consideración del recurso humano como un “coste” que hay que minimizar.
La adopción de una orientación que se puede calificar de reactiva.
La organización trata de obtener la cantidad y calidad necesarias de mano de obra
al menor precio posible.
Esta fase se corresponde con la concepción del hombre como un ser racional-
económico
Fase de Gestión: En esta fase sigue prevaleciendo la consideración del recurso
humano como un coste que hay que minimizar, aunque ya las acciones que se
emprenden tienen un carácter proactivo. Esta etapa se corresponde con la
concepción del hombre como un ser social.
Fase de Desarrollo: Se apoya en la búsqueda de una conciliación entre las
necesidades económicas y las necesidades de los hombres que trabajan en ella,
en la consideración de las personas como un elemento determinante del desarrollo
de la empresa y en el alcance de la motivación y eficiencia del personal.
Las acciones que se emprenden de cara al personal no sólo tienen carácter
proactivo, sino que éste es considerado como un recurso que se debe optimizar.
Esta etapa se corresponde con la concepción basada en el hombre que se autor
realiza.
A estas 3 fases habría que añadir la de gestión estratégica de los recursos
humanos.
Gestión estratégica de los RRHH: que se caracteriza por los siguientes rasgos:
Orientación proactiva en la gestión y concepción del recurso humano como un
recurso a optimizar.
El diagnóstico de las amenazas y oportunidades del ambiente externo así como de
las fortalezas y debilidades de la organización.
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La formulación de objetivos y estrategias sociales adecuadas con los diagnósticos
realizados.
La implantación de las estrategias formuladas mediante el desarrollo de políticas
de personal.
La concepción del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la
posición competitiva de la empresa.
En este modelo los factores más importantes son, el conocimiento, el saber, el
hacer, la capacidad y potencial de los miembros de la organización.
Funciones de la gestión de talento humano
“Con independencia del tamaño de la empresa y de su actividad, tenemos unas
funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una
subcontrata externa (consultora)”. (Godriz, Flores, & Garcia, 1996)
Función empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal
necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar óptimamente
los procesos de producción con un criterio de rentabilidad económica. Pueden
ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir
personal de la organización).
Función de administración de personal: Encargada del manejo burocrático
desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona.
Función de retribución: Se trata en conseguir buscar una estructura de
salarios que cumpla 3 condiciones: Motivador Internamente Equitativo y
Externamente competitivo
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Función de dirección y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de que
los individuos crezcan dentro de la organización.
Función de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de
conflictos.
Función de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas
medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral
Objetivos de la gestión de talento humano.
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que
ver con la definición y la importancia de dicha área en la empresa:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla
competitiva, suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el
aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo,
desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y
establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables, entiendo que los objetivos son los logros que se pretenden alcanzar
con la ejecución de una acción.
Los objetivos de la administración de Talento Humano se derivan de las metas de
la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o
distribución de algún producto o servicio.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son
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Crear, mantener y desarrollar un contingente del Talento Humano con
habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
Cumplir con las obligaciones legales.
Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación,
gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización.
El desempeño laboral.
Es uno de los elementos clave para lograr la excelencia de ejecución. Es el modo
de llevar a cabo el trabajo. Es asegurarse de que el empleado correcto está en el
puesto indicado dentro de la organización y de que siente motivación para
desempeñarse de la manera más óptima. “Es la Gestión de talento humano de los
Empleados, y es un factor determinante para alcanzar el éxito verdadero” (Andujar,
2010).
Es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el
trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de
tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador.
El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un
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entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto
de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida
de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de
desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente,
les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal;
también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y
propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal.
“Uno de los objetivos principales de la administración de los recursos humanos es
crear las condiciones para que los colaboradores puedan alcanzar altos niveles de
desempeño, alineados a los objetivos de la organización” (Griffin, 2011)
Factores que inciden en el desempeño laboral.
“Los departamentos de Recursos Humanos tienen en sus manos el manejo de un
sinnúmero de programas y actividades dirigidos a crear las condiciones y estímulos
para que los colaboradores alcancen un máximo nivel de desempeño” (Godriz,
Flores, & Garcia, 1996).
Comprender, pues, el amplio espectro de factores que inciden sobre el
comportamiento de los individuos en su labor profesional es imprescindible para
todo aquel que tenga entre sus responsabilidades la administración del personal.
Factores macro ambiéntales, condiciones políticas y económicas nacionales,
regionales, calidad del sistema educativo, cultura.
Destrezas, capacidad y motivaciones intrínsecas del individuo valores,
ambiciones, conocimiento técnico.
Motivaciones extrínsecas respecto del trabajo - salarios, beneficios e
incentivos.
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Liderazgo, comunicación adecuada - ejemplos, claridad de los objetivos a
conseguir, retroalimentación sobre el desempeño.
Herramientas de trabajo - computadoras, programas, fotocopiadoras,
impresoras, lápices, escritorios.
El orden de estos factores indica la decreciente dificultad para corregirlos. Es más
fácil, por ejemplo, adquirir o identificar la necesidad de un nuevo escritorio, que ser
capaz de adquirir habilidades de comunicación, empatía y sinceridad para guiar a
un colaborador. “Esto, a su vez, es más fácil que modificar las actitudes o el sistema
de valores de un individuo o mejorar el sistema educativo de un país” (Jacobs,
2012).
Analizando los diferentes factores que inciden en el desempeño y actuando de
enlace entre las jefaturas y los colaboradores, el Departamento de Talento Humano
puede ayudar a fomentar las condiciones adecuadas para alcanzar máximos
niveles de desempeño de los colaboradores de su organización.
La evaluacion del desempeño laboral
Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período
determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja
considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización
y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el
evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto,
generalmente el jefe directo.
“La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado, es un procedimiento sistemático y periódico de comparación
entre el desempeño de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida
por la conducción de la empresa” (Hernández Sampier, 2004). Es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
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¿Qué se evalúa?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
Contribución del sujeto al objetivo trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
Factores que generalmente se evalúan
Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
Relaciones con las personas
Estabilidad emotiva
Capacidad de síntesis
Capacidad analítica
Objetivos de la evaluación del personal.
Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación del personal son:
Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño
superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicación
(promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones
son con frecuencia un reconocimiento por el desempeño anterior.
Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de
compensación). “Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que
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toman decisiones a determinar quiénes deben recibir aumentos salariales e
incentivos. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en
el mérito, que se determina principalmente mediante la evaluación de desempeño”
(Gutierrez S, 2006).
Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados.
Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo de la
carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones
sobre posibilidades profesionales específicas.
Condiciones previas para su implementación
Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descritos, ya
que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que
realiza.
Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados
deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.
Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de
despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para
realizar una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar
despidos o suspensiones.
Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los
niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.
Métodos de evaluación de desempeño del personal.
La importancia de la evaluación del personal ha conducido a la creación de muchos
métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores.
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Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las
organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia, al mismo tiempo,
estimulándolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación
ajustados a las características particulares de su personal.
Los métodos más tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son
escalas gráficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y
listos de verificación.
Errores de evaluación
Errores de implementación
a) Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de
evaluación.
b) Plan de acción: cando existe un error en la aplicación de la técnica.
Errores humanos – Elementos subjetivos del calificador
a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinión personal
anterior a la evaluación basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
b) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
c) La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se
acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de
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los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado
a cabo un esfuerzo sobresaliente.
d) Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las
características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores
exigentes (calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones.
Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.
e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los
últimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se
utilizan mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse
afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. En
realidad, el error consiste en olvidar que la calificación abarca un período. Un
registro cuidadoso de las
Etapas de una evaluación.
1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos,
funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad
práctica para verificar que exista unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones
de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin
de que no existan inconvenientes.
9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información
y tener noción de la capacidad y debilidades del Talento humano de la
organización.
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11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la
evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.
Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño
está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el
evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”
Beneficios para el individuo
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero,
atención, entrenamiento.).
Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
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Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
Beneficios para el jefe
El jefe tiene la oportunidad de
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada individuo:
38
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Talento Humano, ofreciendo oportunidades a
los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la producción y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Las ventajas que brinda la evaluación del personal.
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen
recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas. 24
39
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la información sobre el análisis de puesto, los planes de talento humano o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de
personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.
Modelos de manuales de gestión de Talento Humano.
A continuación se describen algunos modelos clásicos, junto con otros
contemporáneos:
Todos estos modelos exigen un nuevo tratamiento a la RRHH reconociendo su
valor indiscutible y el papel que juega la gestion de recursos humanos. Cada uno
posee ventajas y desventajas por tanto se debe analizar la situación específica de
la empresa y del entorno para que se adopte alguno de ellos.
A.) Modelo de Harper y Lynch.
En este modelo, a partir del plan estratégico se realiza la previsión de necesidades
en interdependencia con una serie de actividades claves de RR.HH (análisis y
descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión;
formación; clima y motivación; etc.) desarrolladas a través del conocimiento de los
RR.HH. con que cuenta la organización.
Con estos elementos de logrará una optimización de los RR.HH., para lo cual se
requiere de un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los
40
resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo tiene carácter
descriptivo ya que sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr
su optimización, pero no en su dinámica y operación.
B.) Modelo de Werther y Davis.
Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RR.HH.;
que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH; y los
objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa.
Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los
recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos
y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y
muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la
operación de la GRH.
C.) Modelo de Zayas.
En éste se destaca el carácter sistémico de la GRH, planteando una
interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organización; el de
selección y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas
interacciones que el mismo establece.
“A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura
organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la
realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando
así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben
poseer los trabajadores”. (Aravena Nehme, Carreño Miranda, Cruces Chiorino, &
Moroga Martinez, 2013)
Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de
selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las
41
características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que
se producen.
D.) Modelo de Idalberto Chiavenato
Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento
humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño
y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las
personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las
personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos
procesos están influenciados por las condiciones externas e internas de la
organización.
F.) Modelo de Beer y colaboradores.- Los autores del modelo, abarcaron todas las
actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas
políticas.
“En él se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento)
es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RR.HH.
(Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas de recompensas)”. (Garcial del
Junco & Casanueva, 2002)
42
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de gestión de Talento
Humano.
En el epígrafe anterior se encontró todo acerca de gestión de talento humano, lo
cual enseña que es un área muy importante en todo ámbito empresarial, ya que es
el motor y núcleo del éxito laboral de la empresa.
Mediante el desarrollo del talento humano, debido a la magnitud de la empresa se
requiere mayores o menores recursos para la respectiva ejecución de las
operaciones y que se debe intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades
y destrezas para que así la empresa se mantenga e incremente su éxito.
También se muestra que las organizaciones deben mejorar e innovar las prácticas
gerenciales y laborales en general para asignar adecuadamente al personal de
talento humano en sus actividades alcanzando mejores resultados. Más que
centrarse en lo que venden o promocionan se concentran en mejorar su talento
humano, ya que las personas conociendo el manejo de temas varios impartirán
mejor el desarrollo de los mismos.
Las organizaciones están conscientes que sus colaboradores se desarrollan para
alcanzar un éxito personal en sus vidas, el cual sirve de inspiración para tener un
mejor desempeño laboral, por ese motivo las organizaciones se preocupan en
cumplir a cabalidad con sus colaboradores en las diferentes áreas, diferentes
obligaciones y responsabilidades, son indispensables para alcanzar las metas y
cumplir la visión de la empresa, sabiendo que la creación de un buen equipo de
trabajo no solo es el beneficio para la empresa sino también para la vida personal
de cada uno de ellos, a pesar de los varios términos con los que podemos definir a
un colaborador depende el trabajo que realice y como lo realice, las organizaciones
tiene una variedad increíble.
Al momento que las organizaciones quieren alcanzar sus objetivos(Crecimiento
sostenido, rentabilidad, calidad en los productos y servicios, competitividad) se
estudia la mejor y más factible opción y poder conocer a sus colaboradores para
canalizar mejor cada capacidad y destreza y así poder explotarla en sus respectivos
43
ámbitos y estas puedan a través del trabajo la responsabilidad alcanzar sus
objetivos individuales como mejora de salarios, estabilidad, satisfacción laboral,
oportunidad de crecimiento).
Mediante el desarrollo de las actividades laborales que cada uno desempeña
existen diversas restricciones y limites, para poder cerciorarse de la eficiencia y
eficacia, a pesar que estas medidas se manejan en el nivel mínimo. Cada
colaborador es estudiado y capacitado de acuerdo a la mejor afinidad en el trabajo,
para que así realice su labor con esmero y empeño.
En empresas u organizaciones es posible mantenerse gracias al personal humano,
con sus capacidades físicas e intelectuales, estos factores son fieles
representantes del retorno de la mayor inversión que a su debido tiempo se verá
reflejada en resultados; los puestos de trabajos administrativos, ya sea gerente,
administrador, jefe inmediato, supervisor o incluso el menor cargo, están
conscientes de cumplir el proceso administrativo como es: planear, organizar, dirigir
y controlar.
Estructura del órgano de gestión del talento humano
De acuerdo a tradiciones se llevan estructuras dentro de un esquema
departamentalización funcional que predomina en las empresas se producen
consecuencias indeseables como el predominio, ahora se hace énfasis en juntar y
no separar.
También enseña que se debe fijar en los procesos, en los resultados y en el trabajo
conjunto realizado con la ayuda de influencias ambientales externas e internas
Hacia dónde va la gestión de talento humano
Existen incógnitas sobre el futuro y qué hacer con el Talento Humano, pero la
respuesta no es más que el mundo ha cambiado y toda empresa va adquiriendo
esta nueva cultura y la incrementa en su organización institucional, no solo
implementando en estructura, tecnología o personal altamente capacitado más bien
44
desarrollar aspectos que contribuyan de manera positiva y directa a su empresa y
este sea el éxito en su ejecución; las aptitudes, actitudes, incrementar el
conocimiento, comportamientos, entre otros, son los que hacen el cambio en una
empresa, enseña que no se debe cambiar el área de recursos humano tan solo que
siempre este en constante actualización, capacitación y estudios a los fenómenos
sociales, económicos que aquejan a la sociedad civil.
Las organizaciones Omega
Por lo general las organizaciones omega son las que se rigen por un horario y
ciertas reglas internas, pero tan solo se fijan que sean cumplidos los parámetros
anteriores sin importar lo que desarrollen en su horario tan cumplir con ello.
Por lo general se aplica en empresas de mano de obra cuyas hacen más uso de
fuerza física y muscular, tal cual parece más una central de gastos y podría ser algo
para que cuyos gastos puedan sr devueltos en ingresos mejorando sus
metodologías y manera de trabajo.
Las organizaciones Alfa
Las organizaciones alfa por el contrario son las que motivan e incentivan a las
personas que intenten lo que desean hacer sin miedo a equivocarse a intentar
innovar, tener la libertad de pensar, razonar, utilizar lo más sofisticado de la
inteligencia de cada uno, poder explotar sus pensamientos ya que los
colaboradores serian parte muy importante de la empresa pasando de ser simples
empleados mandados a ayudar con la administración de la empresa, habiendo una
gran organización en cuanto a los equipos de la empresa destinado para diferentes
actividades, que ARH sea más bien la gestión de recursos humanos que no solo
sea un control de asistencia más bien una determinación, responsabilidad personal
en cuanto a cada labor desempeñada haciéndolo como si fuese propiamente su
propio negocio.
45
Las macrotendencias de la gestión del talento humano
Una nueva filosofía de acción.- Se entiende desaparecer la denominada ARH y
dar lugar al enfoque mencionado anterior mente como la gestión de talento
humano, así cada vez gerenciar con mayor responsabilidad y eficiencia, teniendo
presente siempre el trabajo en equipo entendiendo que es la esencia de un buen
resultado, considerando seres humanos no más un recurso empresarial, que cada
uno es un activo para la empresa mas no un pasivo como en muchas ocasiones es
considerado el colaborador.
Utilizan un marketing interno el cual mantiene informado al colaborador en cuanto
a sus objetivos, filosofías, políticas entre otros; este tipo de metodología ayuda
mucho ya que crea un lazo directo con el colaborador y este puede sentirse libre
en la empresa de incluso inspirarse en sus sueños para desempeñar mejor el
trabajo.
Nítida y rápida tendencia al downsizing.- Se refiere a la eliminación gradual y
sistemática del ARH, su reorganización, descentralización hacia otras áreas de la
empresa, reduciéndose hasta el nivel más básico; se ha cambiado radical mente el
ciertos aspectos como la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización
de las decisiones, los desmembramientos en unidades estratégicas de negocios;
existe una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área, sabiendo que el
downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para
una empresa del mañana.
Trasformación de un área de servicios en un área de consultoría interna.-
Una consultoría interna orientada a los resultados finales de la empresa es lo que
buscan en este punto, mas no solo una área encargada de llevar un control, con
fines de reducir costos, analizando mejor las necesidades de la empresa, pudiendo
hacer subcontrataciones eventuales para ciertas áreas que lo que requieran con el
fin de que se puedan cambiar los costos fijos por costos variables dando como
resultado buenos procesos ejecutados.
46
Trasferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de
línea.-
Los gerentes en líneas son los encargados de que a sus subordinados tengan plena
autonomía en sus decisiones, acciones y otras situaciones en cuanto al trabajo, se
pueden dar cuenta que ahora los gerentes han pasado de ser intensivos a ser
continuos, de reducir esfuerzos ya que la organización lo hace todo, desde que
cada persona sepa sus obligaciones hasta que puedan administrar sus áreas de
trabajo,
Intensa conexión con el negocio de la empresa.-
La educación, la comunicación y el compromiso son los principales valores para
que exista un conexión directa con el negocio de la empresa, deben realizar planes
que favorezcan y fomenten los valores mencionados anteriormente que estos
comprometan al personal con los objetivos de la empresa.
Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones.-
Es muy importante que el colaborador tenga en su trabajo, un clima organizacional
de calidad, buenos salarios, excelente relación personal. La calidad de vida laboral
permite que el colaborador pueda tener un mejor desempeño. Un colaborador feliz
trabaja mejor y produce más que un colaborar insatisfecho rebelde.
Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.-
Las bonificaciones, regalías, incentivos materiales, motivación personal, hacen que
los colaboradores sepan y se sientan realizados en su trabajo así poder
desempeñarse mejor.
Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales
de las personas.- Las estandarizaciones antiguas en cuanto a reglas a seguir
parámetros específicos que cumplir están siendo abolidas para darle paso a
alternativas diseñadas de acuerdo con las necesidades individuales de los
empleados, le dan la libertad de poder elegir entre varios beneficios en cuanto a la
empresa para bien de ellos.
47
Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo.-
En la actualidad están orientándose mucho por el cliente interno o externo
buscando la satisfacción y la productividad, teniendo entrenamientos,
capacitaciones intensivas, obligatorias en cuanto al cliente interno, perfeccionando
la atención al cliente externo.
En muchas ocasiones los grupos sectoriales, células de producción son premiadas
como recompensas del buen trabajo así incentivando una mejor labor.
Gran preocupación por la creación de valor en la empresa.-
La pretensión de la empresa es el aumento de capitales, así aumentar la riqueza
de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, son parte de las cosas
que aumenta la riqueza patrimonial por ende se crea un valor alto en la empresa y
esta pasa siendo más valiosa.
Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro.-
En un futuro como en que viene y los cambios que hemos vivido en pocos años se
debe adoptar una posición proactiva y orientada a cambios para anticiparse a
ciertas exigencias y necesidades en la organización.
Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento
continuo de los procesos y servicios.
Se entiende que gracias a las enseñanzas del benchmarking se aprende mucho
mejor y más fácil temas gerenciales y de ajuste, esta ayuda no solo ayuda a retener
talentos más bien ayuda a que cada vez sean mejores.
El desempeño laboral
Se entiende como el modo para llevar a cabo el trabajo, es el punto clave para
alcanzar la excelencia de ejecución, es asegurarse que el colaborador está en el
lugar indicado, y pueda tener un buen desempeño laborar, porque no pueden ubicar
a una cajera al lugar de contabilidad, es un claro ejemplo para poder hacer una
buena estructura del mismo. En ciertas empresas es tan difícil ingresar con modelos
nuevos eh innovadores debido a lo rígido en cuanto a su organización y desarrollo
del mismo.
48
Encuentran y se nota un buen desempeño laboral cuando existe una buena
comunicación con los subordinados y este es un proceso continuo que se debe
realizar durante todo el periodo laboral, empresarial.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas analizadas.
Partiendo de los nuevos preceptos acerca del factor humano y hacia la gestion de
recursos humanos, han sido incorporados en mayor o menos medida de acuerdo a
cada organización, y se ha desencadenado una necesidad de contar con un
sistema de RR.HH. adecuado a los requerimientos organizacionales, así lo
plantean Velásquez y Miguel (2011) cuando sostienen que “gracias al producto de
factores socioeconómicos condicionantes, se ha llevado a la concepción de
diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión de estos
recursos”.
Cuesta (2005) agrega además, que la nueva concepción sistémica y la búsqueda
de la sinergia de de la actual gestión de RR.HH. impulsó la búsqueda de modelos
conceptúales funcionales de gestión de recursos humanos: “Se incentiva la
búsqueda de modelos propios, autóctonos, reflejando las peculiaridades de la
empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del país”
En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y las
comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una
posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de
la organización. Por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos
mediante la aplicación de adecuados modelos de gestión de recursos humanos que
garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano.
Así lo plantea Fleitas (2012) cuando explica que “Los modelos de gestion de
recursos humanos y del talento humano desarrollados internacionalmente
demuestran la necesidad de que en las actividades de gestión interactúen acciones
49
de diseño ingenieríl, técnico-económicas, organizativas y de comportamiento
humano con vistas a lograr convertir el RR.HH. en una fuente de ventaja
competitiva sustentable de la organización”.
A continuación se describe el modelo clásico, elegido.
Modelo de Idalberto Chiavenato
Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento
humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño
y evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las
personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las
personas basados en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos
procesos están influenciados por las condiciones externas e internas de la
organización.
50
1.4. Conclusiones parciales del Capítulo I.
El desempeño laboral es uno de los elementos clave para lograr la excelencia de
ejecución. Es el modo de llevar a cabo el trabajo. Es asegurarse de que el empleado
correcto está en el puesto indicado dentro de la organización y de que siente
motivación para desempeñarse de la manera más óptima. Es la Gestión de talento
humano de los Empleados, y es un factor determinante para alcanzar el éxito
verdadero
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes
Partiendo de los nuevos preceptos acerca del factor humano y hacia la gestión de
talento humanos, han sido incorporados en mayor o menor medida de acuerdo a
cada organización, entre los que se pueden considerar A.) Modelo de Harper y
Lynch, B.) Modelo de Werther y Davis, C.) Modelo de Zayas, D.) Modelo de
Idalberto Chiavenato.
51
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1. Caracterización de la empresa.
Antecedentes de la institución
El Comisariato Popular Nº 1 es una empresa compuesta por 18 clientes internos
dedicada a comercializar desde 1985 en la cuidad de ventanas brindando un
servicio a la comunidad como es de venta de víveres en general, licores nacionales
e importados, tabaco en supermercado, electrodomésticos, artículos de bazar,
juguetes al por mayor y menor. Llevando un control estricto con todo lo relacionado
a salud, presentación y aseo.
Su historia empieza en un pequeño local entre las calles 10 de Agosto y Seminario
se denominaba “CHINGANITA”, o al menos los dueños la llamaban así. La cual
estuvo a cargo de dos hermanos: Luis Jiménez y Francisco Jiménez, quienes
trabajaron muy duro para poder hacer surgir este pequeño negocio, y
aprovechaban que Ventanas era una ciudad que movía el comercio de una manera
increíble, era el epicentro de muchos negocios intercambios y otros, por estar en
una intercesión que conecta la costa y la sierra esto les brindaba mayores
oportunidades de emprendimiento. Ellos viajaban a las grandes ciudades a ver su
mercadería hasta dos veces por semana.
El negocio fue creciendo por el cual obligados por la demanda de clientes se
trasladaron a las calles 10 de Agosto entre de 9 de Octubre y Sucre, un lugar mejor
y con mayor amplitud que el anterior, cerca del mercado municipal por donde existía
más fluidez de transeúntes los cuales eran sus clientes, el negocio se había
enfocado en la atención al cliente, los buenos precios por el cual había captado
todo el mercado local y cuyo eslogan es “el que más barato vende”, haciendo que
las poblaciones llegaran hasta el Comisariato Popular N° 1 hacer sus compras de
sectores aledaños, a medida que pasaba el tiempo, y ver que existía mucho más
demanda los dos hermanos optaron por incrementar su negocio y abrieron un
52
comisariato más en Ventanas, el cual tiene el nombre de Comisariato Popular N°
2, pero esta vez de manera individual.
Inicio la competencia y cada cual quería un negocio pero la experiencia y
dedicación de estos personajes, hizo que a pesar de las varias competencias
siempre pudieran mantenerse como negocio y ocupando un lugar muy importante
hasta la fecha actual, ambos comisariatos siguen brindado a nuestro pueblo la
mejor atención con buenos precios en constante renovación. Se caracteriza por ser
uno de los primeros comerciantes en Ventanas, y el único comisariato que ofrece
crédito a entidades públicas y personales, como: escuelas, colegios, GAD
municipal, Emapa-V, patronato municipal, centro de hemodiálisis, haciendas
bananeras, entre otros.
Ya en el año 2010 el empresario Francisco Jiménez abrió una sucursal, como razón
social la denominó Comisariato Popular N° 3.
Misión
Fomentar el servicio a la comunidad brindándole una extensa gama de productos
de primera calidad y servicios eficientes y oportunos, impulsando el desarrollo en
búsqueda de un mejor nivel de vida para la colectividad con honestidad y
transparencia.
Visión
Ser un autoservicio líder en el mercado del Cantón y sus alrededores, con el mejor
nexo entre sus clientes, fortaleciendo el comercio, atendiendo a todos los sectores
con servicios y productos de calidad.
Filosofía
Desarrollar con nuestros clientes y proveedores relaciones comerciales a largo
plazo que permita por ambas partes consolidarse en el mercado.
53
Valores.
1. Prioridad optima de los negocios y clientes.
2. Honestidad y ética de servicio.
3. Profesionalismo e innovación.
4. Trabajo en equipo.
5. Productividad y desarrollo.
6. Fidelidad de nuestros colaboradores.
Logotipo y eslogan.
SLOGAN. El que más barato vende
Servicios que ofrece.
Una gama de productos de calidad y primera necesidad a bajos precios del
mercado. Cuenta con diversas secciones donde se puede encontrar víveres de
costa y sierra, electrodomésticos, pastelería, panadería, cárnicos, embutidos,
heladería, bazar, licores y mucho más para todo evento social.
Datos
Dirección: 10 de agosto entre 9 de octubre y sucre.
Teléfono. 052970227 / 052972802
Correo. [email protected]
54
Movimiento económico anual.
Cuadro No 1: Movimiento económico de la Institución.
ACTIVO PASIVO
CAJA $ 60.000,00 CTAS. X PAGAR $ 264.000,00
BANCO $ 24.000,00
MERCADERIA $ 240.000,00
CTAS. X COBRAR $ 60.000,00
Fuente: Comisariato Popular No 1 en Ventanas.
Cuadro No 2: Nomina del personal del comercial.
Nombres y Apellidos Cargo
Aviléz Mairongo Jessenia Paola Caja 3
Chévez Unda Maritza Lucía Caja 2
Granados Santillan Marjorie Viviana Sección 2
Jiménez Cedeño Juan Francisco Jefe De Bodega
Jiménez Velásquez Cristhina Sección 4
Jiménez León Luis Francisco Secretaría
Jiménez Veloz Adonis Francisco Caja 1
Jiménez Veloz Carlos Francisco Talento Humano
Jiménez Villafuerte Francisco Emeterio Gerencia
Llaguno Fajardo Jeniffer Stephany Sección 5
Mora Zambrano Johanna Gabriela Sección 1
Moran Ribadeneira Bryan Ariel Aux De Bodega 1
Pilamunga Guamán Holger Germán Seguridad
Rivas Rocafuerte Diana Mercedes Control
Rodríguez Mindiola Kleber Leonardo Limpieza
Santana Naranjo Heidy Marisol Sección 3
Suarez Herrera Daysi Janeth Sección 1 (tardes)
Crespo Arturo Contador
Fuente: Comisariato Popular No 1 en Ventanas.
55
Organigrama
Grafico No 1: Organigrama de la Institución.
Fuente: Comisariato Popular No 1 en Ventanas.
GERENCIA
VENTAS
CAJA 1
CAJA 2
CAJA 3
BODEGA
AUX. 1
AUX 2
ATENCION AL CLIENTE
SECCION 1
SECCION 2
SECCION 3
SECCION 4
SECCION 5
SECRETARÍATALENTO HUMANO
FINANZAS
56
Actualmente se presenta una falencia en ventas, atención y algunos factores que
han impedido el progreso de esta empresa. Por una o más causas mal
administradas se refleja ahora un mal aspecto. Principalmente se denota el mal
funcionamiento del talento humano. El Nivel de desempeño es de 50%.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico.
Para el desarrollo de la de la investigación se seleccionó la modalidad
cualicuantitava, debido a que el tema que se trató (Gestión de talento Humano) se
analizó desde la medición de variables cualitativas, así como la caracterización de
variables cualitativas. Castro, (2012) define a la modalidad cualicuantitativa como
un metodo que se basa en principiosteoricos, como la fnomenologia, mediante a
aplicación de instrumentos de recoleccion de informacion, con el fin de explorar las
relaciones sociales y describir la realidad tal como se experimenta. Esta modalidad
permitió la clarificación de la hipótesis y dio respuesta a las preguntas que
planteaba la investigación.
El tipo de investigación fue no experimental que Ferrada & Valencia, (2011)
determinan como “el proceso investigacional en el que no se aplican reactivos que
modifiquen las variables, es por ello que son analizadas en su entrono directo y en
sus estado original”; se encunetra basado en observacion de los fenomenos de
estudio en este caso la relacion entre desempeño laboral y la gestion de talento
humano.
Basado en el tipo de investigacion seleccionado, se optó por la aplicación de un
diseño transversal el que Fernández, (2013) determina su aplicación “cuando en
el proceso de investigacion se opta por el analisis del nivel o estado de una variable
determinada” devido a que esta se centra en la recoleccion de datos especificos de
las variables que se entan tratando; proces que sirvió para fundamentar y respaldar
apropiadamente al propuesta.
57
El método que se aplicó fue el método científico que Dirube Mañueco, (2014) lo
define como “el proceso que se encuentra orientado al establecimiento de
fenomenos con el fin de enunciar leyes que expliquen los fenómenos físicos del
mundo y permitan obtener, con estos conocimientos, aplicaciones útiles al hombre”
Este método permitirá el análisis directo de las variables y del fenómeno que se
presenta en la empresa, permitiendo el evaluar hechos específicos mediante la
observación científica.
Como respaldo metodológico y con el fin de brindar veracidad al proceso de
investigación se aplicaron instrumentos de recolección de información, siendo en
esta caso las encuestas aplicadas al personal de comercial con el fin de analizar
las falencias de la gestión de talento humano.
La población de la investigación se conformó por el personal de la institución
llegando a un total de 18 personas; debido al tamaño de la misma, se tomará la
totalidad para la muestra a la que se le aplicaron los instrumentos de recolección
de información.
58
Resultados de la encuesta.
1. ¿Conoce la importancia de la gestión de talento humano?
Cuadro No 3: Importancia de la gestión de talento humano.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 8 44,44
No 10 55,56
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 2: Importancia de la gestión de talento humano.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 44,44% de los encuestados expresaron que si conocen en que
consiste la gestión de talento humano; mientras que el 55.56% restante expreso no
tener conocimiento de la misma. El poco conocimiento de esta importante
herramienta de gestión genera que no se desarrolle apropiadamente el comercial
en lo que respecta a desempeño laboral.
44,44
55,56
Si No
59
2. ¿Conoce la importancia de evaluar el desempeño del personal de forma
constante?
Cuadro No 4: Importancia evaluar al personal de forma continua.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 7 38,89
No 11 61,11
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 3: Importancia evaluar al personal de forma continua.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 38.89% de los encuestados expresaron si conocen la importancia
de evaluar el desempeño laboral en forma contante, mientras que el 61.11%
expreso no conocer este esencial punto para el desarrollo del comercial. La
evaluación del personal se convierte una herramienta esencial para la toma de
decisiones y su no aplicación genera que se presenten dificultades para el
desarrollo institucional.
38,89
61,11
Si No
60
3. ¿Se han generado procesos de evaluación al personal que labora en el
comercial?
Cuadro No 5: Aplicación de procesos de evaluación en el comercial
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 5 27,78
No estoy seguro 3 16,67
No 10 55,56
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 4: Aplicación de procesos de evaluación en el comercial.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 27,78% del personal expreso que si se aplican procesos de
evaluación al persona de la institución, el 16.67% expreso no estar seguro de que
este tipos de procedimiento se lleven a cabo en el comercial y el 55,56% expreso
que no se aplican este tipo de procedimientos. Es posible conocer la baja aplicación
de procedimientos orientados a la evaluación del personal del comercial.
27,78
16,6755,56
Si No estoy seguro No
61
4. ¿Se ha aplicado procesos de capacitación al personal, dentro del
comercial?
Cuadro No 6: Aplicación de capacitaciones en el comercial.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 2 11,11
No estoy seguro 5 27,78
No 11 61,11
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 5: Aplicación de capacitaciones en el comercial.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 11,11% expreso que no se aplican capacitaciones al personal
que labora en el comercial, mientras que el 27,78% expreso no estar seguro de que
se realicen este tipo de actividades y el 61,11% determino que no se aplican estos
procesos. El bajo nivel de capacitación al personal que labora en el comercial
determinaría un bajo rendimiento del personal.
11,11
27,7861,11
Si No estoy seguro No
62
5. ¿Cada cuánto se generan procesos de capacitación en el comercial?
Cuadro No 7: Constancia en los procesos de capacitación.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
De forma contante 0 0,00
De forma esporádica 7 38,89
Rara vez 11 61,11
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 6: Constancia en los procesos de capacitación.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 38,89% de los empleados encuestados expresaron que las
capacitaciones que se generan se dan en forma esporádica, mientras que el
61.11% expreso que estas rara vez se aplican. Se evidencia un bajo nivel de
aplicación de capacitaciones orientadas al mejoramiento del desempeño del
personal
0
38,89
61,11
De forma contante De forma esporádica Rara vez
63
6. ¿Qué grado de relación considera que hay entre la gestión de talento
humano y el desempeño laboral?
Cuadro No 8: Relación entre gestión de talento humano y desempeño
laboral.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Alto 8 44,44
Medio 3 16,67
Bajo 7 38,89
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 7: Relación entre gestión de talento humano y desempeño
laboral.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 44,44% de los encuestados expresaron que hay una alta relación
entre la gestión de talento humano y el desempeño laboral, mientras que el 16.67%
expreso que hay un nivel medio de interrelación y el 38.89% expreso que el nivel
de relación es bajo.
44,44
16,67
38,89
Alto Medio Bajo
64
7. ¿Considera usted que, el comercial cuenta con un adecuado proceso de
gestión de talento humano?
Cuadro No 9: Caracterización del proceso de gestión de talento humano que
lleva el comercial.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 5 27,78
No estoy seguro 4 22,22
No 9 50,00
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 8: Caracterización del proceso de gestión de talento humano que
lleva el comercial.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 27,78% de los encuestados expresaron que el comercial si
cuenta con un adecuado proceso de gestión de talento humano, mientras que el
22,22% expresó no estar seguro si el proceso que está llevando es el adecuado y
el 50% dio a conocer que el comercial no se aplican procesos de gestión de talento
humano.
27,78
22,22
50
Si No estoy seguro No
65
8. ¿Considera que la aplicación de un manual de gestión de talento humano
permitiría el mejoramiento del desempeño laboral en el personal del
comercial?
Cuadro No 10: Importancia de la aplicación del manual.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 8 44,44
No estoy seguro 6 33,33
No 4 22,22
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 9: Importancia de la aplicación del manual.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 44.44% considera que aplicar un manual de gestión de talento
humano si mejoraría el desempeño laboral del personal del comercial, mientras que
el 33.33% no está seguro del efecto que tendría la aplicación de este modelo y el
22.22% expresa que no habría una repercusión en el desempeño laboral.
44,44
33,33
22,22
Si No estoy seguro No
66
9. ¿Pasó usted por un proceso de selección y reclutamiento antes de ingresar
a trabajar al comercial?
Cuadro No 11: Aplicación de proceso de selección y reclutamiento en el
comercial.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 3 16,66
No estoy seguro 5 27,77
No 10 55,55
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 10: Aplicación de proceso de selección y reclutamiento en el
comercial.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 16,66% expreso haber pasado por un proceso de selección y
reclutamiento de personal antes de haber ingresado en el comercial, mientras que
el 27,77% expreso no estar seguro de haber pasado por este tipo de procesos; y el
55,55% expresó no haber pasado por este tipo de proceso.
16,66
27,7755,55
Si No estoy seguro No
67
10. ¿Cree usted, que la administración actual del comisariato popular # 1 es
la adecuada?
Cuadro No 12: Consideración de la administración del comisariato.
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 4 22,22
No estoy seguro 3 16,66
No 11 61,11
Total 18 100%
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Grafico No 11: Consideración de la administración del comisariato.
Fuente: Personal del Comercial Popular No 1 en Ventanas. Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Análisis e interpretación de resultados: Del proceso de recolección de
información y mediante la aplicación de tabulación de resultados es posible
determinar que el 22,22% considera que la administración actual del comercial si
es la adecuada; mientras que el 16,66% expreso no estar seguro que la
administración del comercial sea la adecuada, y el 61,11% dio a conocer que la
administración que mantiene el comercial no es la adecuada.
22,22
16,6661,11
Si No estoy seguro No
68
2.3. Propuesta del Investigador.
Grafico No 12: esquema de propuesta Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis.
Datos Informativos de la propuesta:
Tema:
Gestión de Talento Humano, orientado al desarrollo del Desempeño laboral del
personal del Comisariato Popular No 1 En Ventanas
Gestión de talento humano
Introducción
Objetivo general
Ojetivos específicos
Beneficiarios
Justificación
Proceso de Gestión de
talento humano
Reclutamiento
Selección
Contratación
Evaluación de Desempeño
Gestión de ascensos
Capacitación
Gestión de nómina
69
INTRODUCCIÓN
El desarrollo y crecimiento de toda institución se encuentra estrechamente ligada a
la capacidad y desenvolvimiento del personal con el que esta cuenta, por ello la
generación de un contante proceso de capacitación y evaluación del personal
permitirá el sostenimiento y crecimiento empresarial.
La presente Gestión de Talento Humano se encuentra orientada al desarrollo y
fortalecimiento del personal que labora en el Comisariato Popular No 1 En Ventanas,
proceso que responde a la visión, misión y filosofía institucional.
Objetivos:
Objetivo general:
Implementar un modelo de gestión de Talento Humano para el Comisariato
Popular Nº 1 en Ventanas, que incremente el nivel de desempeño laboral.
Objetivos específicos.
Estructurar los elementos que componen el modelo de Gestión de Talento Humano.
Incrementar el nivel de desempeño laboral del personal del Comisariato Popular No
1 en Ventanas, mediante la aplicación de un Modelo de Gestión de Talento
Humano. Que supere el 80 % en un año.
Determinar actividades de control orientadas a la medición de las capacidades del
personal del comercial y al avance del Modelo de Gestión de Talento Humano.
Socializar el Modelo de Gestión de Talento Humano con el personal y los directivos
del comercial
70
Análisis de beneficiarios de la propuesta.
Beneficiarios directos.
Clientes del Comercial: Como principales beneficiarios se presentan los clientes
del comercial, debido a que contaran con una mejor atención, orientada a satisfacer
sus necesidades, mediante la aplicación de capacidades orientadas a dar un mejor
servicio ante los requisitos que el cliente presente.
Personal que labora en el comercial: El personal que brinda sus servicios al
comercial será beneficiado en forma directa, debido a que las responsabilidades
estarán mejor distribuidas, además que se generaran capacitaciones con el fin de
mejorar sus capacidades en el servicio.
Beneficiarios Indirectos.
Socios y gerentes del comercial: Los socios, propietarios del comercial se verán
beneficiados de forma indirecta, debido al mejoramiento del proceso de selección
del personal, orientados en las capacidades del empleado, proceso que mejorar la
operatividad de la institución y a su vez implicar un aumento de ingresos
económicos al comercial.
Justificación.
El desarrollo y puesta en práctica de la presente propuesta se presenta, debido al
constante desarrollo de los comerciales, que implican una adaptación constante
con el fin de mantener satisfechos a los clientes y lograr un espacio en el mercado
de referencia
El proceso de la propuesta es viable, debido a que se cuenta con la autorización de
la institución, además con personal capacitado para la ejecución de los elementos
que componen la propuesta, conjuntamente a ello se cuenta con la información que
respalda el desarrollo de la misma.
71
PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.
GESTIÓN DE NÓMINA
CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
GESTIÓN DE ASCENSOS
CONTRATACIÓN
SELECCIÓN
RECLUTAMIENTO
72
Reclutamiento.
Entre las actividades que corresponden al reclutamiento se presenta, la
identificación de vacantes, búsqueda de candidatos mediante la promoción en
medios de comunicación y prensa, finalizando con la recepción de hojas de vida;
siguiendo el siguiente diagrama de flujo.
Flujograma; Etapa de Reclutamiento.
Elaborado Por: Jiménez Veloz Génesis
Responsable: Carlos Jiménez V.
INDICADORES:
Realizar mínima una publicidad en prensa escrita y televisiva
Que el 100 % de las carpetas de los candidatos estén receptadas.
Determinación de la
existencia de vacantes.
Dar a conocer la
vacante mediante
medio de promoción
(TV o prensa)
Búsqueda de
candidatos
Recepción y análisis de
las hojas de vida de los
candidatos a la
vacante.
73
Selección
La selección del personal es el proceso en donde se analizan los atributos personas
de los candidatos con el fin de determinar el más óptimo para el puesto o vacante
dentro de la institución; esta se compone de las siguientes etapas.
Flujograma; Etapa de Selección.
Elaborado Por: Jiménez Veloz Génesis
Determinación de las
exigencias del puesto
Análisis y comparación
de los candidatos
Entrevista y análisis de
aptitudes
Selección de
candidatos
Solicitud de Empleo
Análisis de las
referencias
Aplicación de pruebas
de aptitudes.
SI: si es mayor de
20 años
NO: Si es menor de
edad
Responsable: Carlos Jiménez V.
INDICADORES:
Verificar las referencias en
menos de un día luego de la
entrevista.
Que el 100 % de los
empleados pase por
entrevista y análisis de
aptitudes.
FIN
74
Contratación.
Paso que le sigue a la selección, que se trata del análisis de los documentos
solicitados, con el fin de verificar que se encuentren en orden, para la determinación
y firma del correspondiente contrato, en el que se detallan las condiciones de
relación laboral para con la empresa. Para dicho proceso se siguen las siguientes
etapas:
Flujograma; Etapa de Contratación.
Elaborado Por: Jiménez Veloz Génesis
Responsable: Carlos Jiménez V.
INDICADOR: Luego de aceptación al candidato llamar en mínimo 1 semana para
notificar al candidato.
Incorporación a la base
de datos la información
del personal que
ingresa.
Generación del
contrato
Revisión de los
documentos
Firma del
contrato
Proceso de inducción
al nuevo empleo
SI: firma contrato si
la revisión de
documentos resulto
favorable, acorde a
las exigencias del
comercial.
NO: En caso que los
documentos
presentados por el
candidato sean
alterados.
FIN
75
Evaluación de desempeño.
La evaluación de desempeño se aplica durante un periodo de tiempo determinado,
enmarcada en el cumplimiento de los objetivos de la institución; la aplicación de
este proceso permite brindar a los empleados incentivos como aumentos, asensos
y entre otros reconocimientos, además de ser parte fundamental en la toma de
decisiones en lo que refiere a reestructuración de personal.
Flujograma; Evaluación de Desempeño.
Elaborado Por: Jiménez Veloz Génesis
Responsable: Carlos Jiménez V.
INDICADOR: Que el 100% de los trabajadores se sometan a evaluación
Determinación de las
exigencias y
capacidades que se
requieren para el
cargo.
Estructuración del
sistema de evaluación
.
Implementación del
sistema de evaluación
Desarrollo de informe
del proceso de
evaluación
Proceso de
retroalimentación de
los empleados.
Evaluación se realiza
visual y práctica cada
15 días.
Se toma medidas
para lograr mejoras
en los cargos de los
empleados según
resultado de
calificaciones.
76
Componentes para ficha de evaluación de desempeño
Se realiza varias fichas de evaluación acorde al cargo de los empleados donde
constará:
Nombre y Apellido
Cargo
Fecha
Jefe Inmediato
Fecha de última evaluación
observaciones
Se despliegan bloques de calificación donde contienen:
Tiene espíritu de equipo
Es ordenado
No soporta la presión
Acepta críticas constructivas
Comete demasiados errores
Dificultad para el trato personal
Ofrece buenas sugerencias
Se le dificulta la toma de decisiones
Se expresa con dificultad
Su trabajo es lento o demorado
Toma decisiones con fundamento y criterio
Sabe lo que se hace en su trabajo
Buena memoria
Realiza reclamos con frecuencia
Tiene iniciativa
Se le dificulta pedir ayuda
Buena presentación personal
Tiene buen conocimiento de las diferentes funciones
A menudo su trabajo es inaceptable
No comete errores en sus funciones
77
La forma de calificar será utilizando los signos:
+ por bueno
– por malo y
+- por comportamiento medio o
-+ por comportamiento medio bajo
Fichas cuales se encontraran en anexos.
El tiempo de evaluación se realiza en 1 día, dos veces al mes.
Donde el Sr. Carlos Jiménez se encarga de gestionar medidas para la evaluación
escrita en la sala principal, con duración de media hora, evaluaciones cuyas
preguntas serán relacionadas a la parte teórica impartidas en las capacitaciones y
las evaluaciones visuales las realizara el mismo con método de observación
calificando de manera objetiva.
Luego se califica con los responsables el siguiente día, donde se analiza
posibilidades de ascensos o cambios de áreas, también permite renovar medidas
de capacitación.
78
Gestión de Ascensos.
La gestión de ascensos, los resultados de la evaluación de desempeño determinará
qué personas están listas para ascenso. Y determinar el cargo al que podrá
ascender mediante el análisis requerido los cuales se comparan y analizan y así
emitir un mejor resultado.
Flujograma; Gestión de Asensos.
Elaborado Por: Jiménez Veloz Génesis
Responsable: Carlos Jiménez V.
INDICADOR:
Promover mínimo dos ascensos en seis meses.
Determinación del
cargo al que se puede
ascender
Análisis de los
requerimientos del
cargo a ascender
.
Determinación de
candidatos al cargo
Comparación y análisis
de experiencia
Desarrollo de
evaluaciones
Análisis de resultados
de evaluación
Resolución positiva de
ascenso
79
Capacitación.
La capacitación se presenta como un impulso que se encuentra orientado hacia el
personal con el fin de atender sus necesidades de mejoramiento continuo; aspectos
como la actitud, conocimiento, habilidades, o conductas se ven mejoradas
exponencialmente al generar procesos de capacitación.
Flujograma; Capacitación.
Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis
Responsable: Carlos Jiménez V. INDICADORES:
Que las capacitaciones se realicen mínimo dos cada trimestre
Que el 100% de los capacitados pasen por proceso de evaluación.
Determinación de las habilidades que
deben de ser desarrolladas
Selección de las actividades que
formaran parte el programa de
capacitación, conjuntamente con los
temarios, orientados a las necesidades
del personal.
Desarrollo del plan de capacitación
Socialización del plan, aprobación y
agentamiento
del plan por parte del departamento
Elaboración y selección de recursos
para las capacitaciones
Ejecución de capacitación
Aplicación del proceso de evaluación
80
Gestión de nómina.
Por medio de la gestión de nómina es posible designar los roles de pago a los
empleados, determinación de beneficios, entre los que son posible considerar
décimo tercero y décimo cuarto sueldo y bono institucional y se realiza el cálculo
del impuesto a la renta generando los formularios de cada empleador para su
declaración
Flujograma; Gestión de nómina.
Elaborado por: Jiménez Veloz Génesis
Responsable: Carlos Jiménez V.
INDICADORES:
Actualizar datos en sistema mínimo 2 día luego del envío del reporte.
Recepción del reporte de los
empleados, de porcentual de
horas laboradas.
Revisión y análisis de reportes
Solicitud de correcciones de ser
procedentes.
Envió del reporte del personal
Actualización de datos en el
sistema de nómina.
Revisión de errores
Envió al departamento financiero
81
Cronograma de aplicación.
Meses
Actividades Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar.
Reclutamiento: identificación de vacantes,
búsqueda de candidatos y recepción de
hojas de vida
Selección: entrevistas, determinación
aptitudes para asignación según puesto
Contratación: verificación de
documentación, firma de contrato.
Inducción al nuevo empleo.
Evaluación de desempeño: incentivos,
aumentos y ascensos de acuerdo a los
resultados
Gestión de ascensos: determinación de
los cargos a ocupar
Capacitación: 2 cada trimestre
Gestión de nómina: pagos y reportes
mensuales
Evaluación de la propuesta.
82
Determinación y análisis e costos (Presupuesto) de la propuesta.
Descripción Valores Totales
Gastos Administrativos
Gastos de internet $100,00
Material de oficina $250,00
Gasto de impresión $200,00
Gasto de copias $150,00
Total Gastos administrativos $ 700,00
Gastos logísticos:
Gastos de Movilización $800,00
Total Gastos Logísticos $800,00
Subtotal: $1.500,00
+ Imprevistos del 15% $225,00
Total Financiado $ 3.225.00
Recursos empleados para la aplicación de la propuesta.
Talento Humano,
Autoridades del comercial.
Personal del comercial.
Clientes del comercial.
Recursos Técnicos
Cámara.
Fichas de observación.
Programas informáticos.
83
Materiales.
Hojas
Computadora
Impresora
Proceso de evaluación de la Propuesta.
La evaluación de la propuesta constará de un seguimiento rutinario del
cumplimiento de cada una de las actividades en el período establecido en el cual
se evidenciará el grado de cumplimiento de cada actividad; el monitoreo mediante
el cual se dispondrán de los recursos para la ejecución de las actividades así como
también se podrá medir el éxito de las mismas, es precisa la elaboración de un
informe final a fin de documentar de manera adecuada la realización de la
propuesta.
2.4. Conclusiones parciales del Capítulo II.
El proceso de la investigación se generó mediante el desarrollo de una modalidad
cualicuantitativa que sirvió para determinar las principales falencia del comercial en
lo que respecta al desempeño laboral y la aplicación de procesos orientados al
desarrollo del talento humano, proceso por el que se pudo determinar que no se
aplican estrategias orientadas al desarrollo del desempeño laboral, además de ello
no se cuenta con un proceso pertinente de evaluación y no se capacita de forma
continua al personal.
84
CAPÍTULO III.
3. VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN.
3.1. Validación de expertos.
Se llevó a cabo la validación de la propuesta de Gestión de Talento Humano,
orientado al desarrollo del Desempeño laboral del personal del Comisariato Popular
N° 1 En Ventanas. La validación se realizó mediante el análisis de expertos en el
tema de estudio, quienes una vez revisado el documento expusieron sus criterios
sobre el mismo, a través de una ficha técnica la cual ha sido aprobada por un
profesional que conocen del tema.
Ficha Técnica.
Nombre de la empresa: Comisariato Popular N° 1 En Ventanas
Nombre de la propuesta: Gestión de Talento Humano, orientado al desarrollo
del Desempeño laboral del personal del Comisariato Popular N° 1 En Ventanas
Diagnóstico y Objetivo Autora: Jiménez Veloz Génesis
Problema central: Bajo desempeño laboral ya que las labores diarias en el
Comisariato Popular Nº 1 en Ventanas no se realizan adecuadamente, lo cual
ocasiona disgustos y confusiones
Descripción de la propuesta: la presente Gestión de Talento Humano se
encuentra orientada al desarrollo y fortalecimiento del personal que labora en el
Comisariato Popular N° 1 En Ventanas, proceso que responde a la visión, misión
y filosofía institucional.
Objetivo general: incrementar el nivel de desempeño laboral del personal del
Comisariato Popular No 1 en Ventanas, mediante la aplicación de un Modelo de
Gestión de Talento Humano.
Línea de investigación: Competitividad, administración estratégica y operativa,
Gestión de Talento Humano.
85
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
86
CURRÍCULO VITAE.
RUALES GUILLEN CARLOS ALBERTO
C.I. 1204987356
Ciudadela “Ciudad del Rio 2”
Autopista Terminal – Pascuales mz 942 villa 29
Datos Personales
Lugar y Fecha de Nacimiento: Ventanas, 15 de octubre del 1989
Edad: 26 años
Estado Civil: Soltero
Nacionalidad: Ecuatoriana
Teléfonos: 0969883638 – 045043947
Email: [email protected]
Formación Académica
Colegio Fiscal Mixto “Ventanas”
Título: Bachiller Técnico en Administración y Comercio
Especialización: Informática
Universidad De Guayaquil, Facultad De Ciencias Administrativas
Título: Ingeniero en Sistemas Administrativos Computarizados
Especialización: Finanzas
Experiencia Laboral
PETROECUADOR
PRACTICAS EMPRESARIALES
Cargo: Asistente
Departamento: Compras
87
Actividades Realizadas:
Despacho de correspondencia
Archivo de documentos
Elaboración de Informes
REGISTRO CIVIL – GUAYAQUIL - MATRIZ
Cargo: Técnico en cedulación
Departamento: Brigadas de Cedulación DPG
De mayo 2011 hasta noviembre del 2012.
Actividades Realizadas:
Ingreso de datos al sistema.
Creación de redes para agencias cantonales y parroquiales.
Planificación mensual de las brigadas de cedulación a realizarse en Cantones
y Parroquias del Guayas.
Supervisión de las recaudaciones de los operadores de brigadas.
Supervisión de las transacciones realizadas en las brigadas.
Supervisión de la producción de las cédulas emitidas en brigadas.
Coordinación de los eventos de entrega de cédulas en Cantones y Parroquias
del Guayas.
Despacho de correspondencia.
Visitas a oficinas de Registro Civil y Cedulación de cantonales y parroquiales.
Elaboración de informes para futuras brigadas de cedulación
REGISTRO CIVIL – GUAYAQUIL - MATRIZ
Cargo: Soporte a Usuario.
Departamento: Cantones y Parroquias de Cedulación DPG
De noviembre del 2012 hasta diciembre del 2013.
Actividades Realizadas:
Actualización de software.
Mantenimiento de hardware.
88
Capacitación tecnológica al personal de las agencias de cantones y
parroquias
Instalación de equipos para apertura de agencias.
Instalación y mantenimiento de software propio de la institución
Cableado de red para las oficinas de registro civil en cantones y parroquias
del Guayas.
Inventario y control de Hardware y software.
Archivo de documentos
Elaboración de Informes, memorandos y otros documentos internos y
externos.
Elaboración de reportes gerenciales de transacciones.
FUNDACION CHILDREN INTERNATIONAL - GUAYAQUIL
Cargo: Facilitador de Computación
Departamento: Programa Hacia El Empleo
De Mayo 2014 a Octubre 2014
Actividades Realizadas:
Actualización de software.
Mantenimiento de hardware.
Impartir cursos de Capacitación de Programas Utilitarios Avanzado (Word,
Excel, PowerPoint, Internet) a jóvenes de la Fundación
Elaboración de Informes y otros documentos internos y externos.
Elaboración de Informes de actividades
Elaboración de informes de clases
Planificación de clases
Supervisión de actividades realizadas en las capacitaciones
Control de Asistencias
SERVICIO NACIONAL DE ADUANAS DEL ECUADOR - GUAYAQUIL
Cargo: Analista Informático II
Departamento: Infraestructura Tecnológica
Área: Centro de Computo
89
De Noviembre 2014
Actividades Realizadas:
Actualización de software.
Mantenimiento de hardware.
Elaboración de Informes, memorandos y otros documentos internos y
externos.
Elaboración de Informes de actividades.
Despacho de correspondencia.
Archivo de documentos
Monitoreo y administración de Redes de comunicación e Internet.
Monitoreo y administración de servidores base de datos
Monitoreo de portal web
Instalación y manteamiento de sistema operativo
Cursos Realizados
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Cursos de inglés: 10 módulos
Utilitarios: Word, Excel, Power Point, Publisher.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Taller De Emprendedores
Taller De Simulación De Empresas
Taller De E-Marketing
Taller De Punto Net
Seminario De E-Commerce
Seminario De Base De Datos
Seminario De Redes De Computadoras
Seminario De Finanzas
EXCELENCIA EN EL CONOCIMIENTO
90
Induction One
Lugar: Registro Civil
Fecha: Marzo 2012
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
CCNA 1
CCNA 2
CCNA 3
Data Center
SERVICIO NACIONAL DE ADUANAS DEL ECUADOR
Configuración De Sistema De Videos Wall
Seguridad Y Salud Ocupacional
Programa De Desarrollo Humano
Referencias Personales
Ing. Adrián Valle Fierro.
Municipio de Ventanas
Teléfono: 0994936063
Ab. Nancy Escala Zambrano
Abogada en libre ejercicio - Ventanas
Teléfono: 0985213398
Ing. Diana Paola Tóala F.
Jefa Archivo de Registro Civil Guayas
Teléfono: 0959422248
Econ. Yadira Rivera López.
Coordinadora de Programa "hacia el Empleo".
Fundación Children International.
Teléfono: 0990722052
91
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
92
HOJA DE VIDA
NOMBRES Y APELLIDOS: PATRICIA JAHAIRA ARECHÚA ENGRACIA
DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 120592675-9
FECHA DE NACIMIENTO: 12 DE JUNIO DE 1986
ESTADO CIVIL: SOLTERA
DIRECCIÓN: GUSTAVO RUIZ Y LA D Y SUCRE
TELÉFONO: 052-970-575 0939990666
E-MAIL: [email protected]
ESTUDIOS SECUNDARIOS:
Institución educativa: COLEGIO FISCAL MIXTO “ SEIS DE OCTUBRE”
Bachillerato de Especialidad: CONTADOR BACHILLER EN CIENCIAS DE COMERCIO
Y ADMINISTRACIÓN
ESTUDIOS SUPERIORES:
Ord. Tercer Nivel:
1
Universidad: UNIVERSIDAD TECNICA ESTATAL DE QUEVEDO
Título: ING. ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
I. DATOS PERSONALES
II. FORMACIÓN ACADÉMICA
93
POSGRADO :
Universidad UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR
Título: Magíster en Administración de Empresas con especialidad
en Finanzas Corporativas
Otros ( especifique) si aun estudia: En tramites de legalización del titulo
Fecha Nombre del Curso Institución País No.
Horas
Feb. 24
2005
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
EMPRESARIAL.
CÁMARA DE COMERCIO
DE MANTA
ECUADOR 8
ENE. 20
2005
INTRODUCCIÓN AL MERCADO DE
VALORES
BOLSA DE VALORES DE
QUITO
ECUADOR 8
MARZO. 29
2005
CREANDO OPORTUNIDADES DE
COMERCIO INTERNACIONAL
PARA EMPRENDEDORES EN EL
EXTRANJERO IDEAS Y ACCIONES
– CONEXIONES NACIONALES
RED GLOBAL DE
APRENDIZAJE PARA
DESARROLLO GDLN- CIT
ECUADOR 8
ABR. 20
2007
INTRODUCCIÓN AL MERCADO DE
VALORES
BOLSA DE VALORES
QUITO
ECUADOR 8
Jun. 04
2008
SERVICIOS DE CORPEI CORPEI ECUADOR 8
Oct. 23
2010
NUEVO FORMATO BNF.
DE CHEQES, LIBRETAS
DE AHORRO,
CERTIFICADOS DE
DEPÓSITO A PLAZO Y
ESPECIES VALORADAS
CHEQUES.
BANCO NACIONAL DE
FOMENTO
ECUADOR 7
Jun. 04
2011
ALTA MOTIVACION Y
RELACIONES HUMANAS
CENECU ECUADOR 5
NOV. 30
2011
RELAC. HUM. ORIENTADAS A
BRINDAR UN BUEN SERVICIO
MRL ECUADOR 1
ABR. 3
2012
REPLICA LEY DE CHEQUES
SANTO DOMINGO
BANCO NACIONAL DE
FOMENTO
ECUADOR 2
III. TALLERES Y CURSOS DE ESPECIALIZACION
94
MAY. 06
2012
SOPORTE TÉCNICO
ESPECIALISTA DE FABRICA
BANCO NACIONAL DE
FOMENTO
ECUADOR 16
CÁMARA DE COMERCIO DE VENTANAS DESDE 03-01-2005 HASTA 30-06-
2005. CARGOS: AUXILIAR DEL DPTO.ADMINISTRATIVO
COMISARIATO POPULAR N° 1 DESDE 03-07-2005 HASTA 30-01-2010 CARGOS: CAJERA – AUXILIAR Y JEFA DEL DPTO ADMINISTRATIVO
FINANCIERO.
BANCO NACIONAL DE FOMENTO, SUCURSAL VENTANAS, DESDE 02-08-
2010 HASTA LA ACTUALIDAD. CARGOS: RECIBIDOR PAGADOR –DELEGADA OPERATIVA ( E ) -
BALCON DE SERVICIOS HASTA LA ACTUALIDAD .
SR. FRANCISCO JIMENEZ VILLAFUERTE
TELF. 052 970-227 CEL.0994500003
ING. MARIA CHAVEZ PACHECO
TELF. 052 970 472 CEL.0990622663
IV. EXPERIENCIA LABORAL
V. REFERENCIAS
95
3.2. Conclusiones parciales del Capítulo III.
El proceso aplicado para la validación de la propuesta titulada “Manual de Gestión
de Talento Humano, orientado al desarrollo del Desempeño laboral del personal del
Comisariato Popular No 1 En Ventanas” se generó mediante el análisis de expertos
en la temática analizada, por medio del que expresaron su criterio referente a la
misma, mediante el desarrollo de certificados de validación por medio de los que
se determina que:
Dada la problemática que presenta el comercial en lo que refiere a desempeño
laboral, la aplicación de nuevos procesos orientado al desarrollo de este aspecto
puede generar un mejoramiento a las funciones del personal y atención a los
clientes que acuden a comercial, generando así un cambio en la perspectiva de la
empresa.
El proceso de selección, capacitación y asenso permitirá al personal contar con
habilidades necesarias para el desarrollo de sus funciones, además de servir como
estímulo para fomentar un ambiente laboral orientado al ascenso, según los méritos
logrados.
96
CONCLUSIONES GENERALES.
Se fundamentó teóricamente todo lo relacionado con la gestión de talento humano
y el desempeño laboral, logrando determinar que: desempeño laboral es uno de los
elementos clave para lograr la excelencia de la institución. Es el modo de llevar a
cabo el trabajo. Es asegurarse de que el empleado correcto está en el puesto
indicado dentro de la organización y de que siente motivación para desempeñarse
de la manera más óptima. Por otra parte la gestión del talento humano es un área
muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente
y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra
infinidad de variables importantes
Mediante la aplicación de las encuestas se diagnosticó la situación actual de del
comercial de lo que se puede concluir que el 55.56% de los encuestados
desconocen la importancia de la gestión de talento humano; de la misma forma el
61.11% da a conocer un bajo nivel de conocimiento referente a la importancia de la
evaluación de desempeño; no se han aplicado procesos de evaluación de
desempeño según el 55.56% de los encuestados; las capacitaciones orientadas al
personal se presentan rara vez, según el 61.11%.
Se determinó la vital importancia del desarrollo de un manual de gestión de
talento humano, orientado al desarrollo del desempeño laboral del personal del
Comercial Popular No 1 en Ventanas.
97
RECOMENDACIONES.
Orientar la aplicación del modelo de gestión de talento humano no únicamente a la
capacitación del personal, sino a reforzar el desempeño laboral, siguiendo
adecuadamente los elementos que le componen las que se presenta el producto
que se oferta.
Evaluar de forma continua, el desarrollo del modelo de gestión de talento humano
analizando adecuadamente los resultados para la toma de decisiones que amerite
el caso.
Ejecutar el modelo de gestión de talento humano, orientado al desarrollo del
desempeño laboral.
98
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ANEXOS.
Anexo No 1: Encuestas.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES BABAHOYO
FACULTAD DIRECCION DE EMPRESAS. CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
TEMA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA EL “COMISARIATO POPULAR NO 1 EN VENTANAS”.
1. ¿Conoce la importancia de la gestión de talento humano?
Si ( )
No ( )
2. ¿Conoce la importancia de evaluar el desempeño del personal de forma
constante?
Si ( )
No ( )
3. ¿Se han generado proceso de evaluación al personal que labora en el
comercial?
Si ( )
No estoy seguro ( )
No ( )
4. ¿Se ha aplicado procesos de capacitación al personal, dentro del
comercial?
Si ( )
No estoy seguro ( )
No ( )
5. ¿Cada cuánto se generan procesos de capacitación en el comercial?
De forma contante ( )
De forma esporádica ( )
Rara vez ( )
6. ¿Qué grado de relación considera que hay entre la gestión de talento
humano y el desempeño laboral?
Alto ( )
Medio ( )
Bajo ( )
7. ¿Considera usted que el comercial cuenta con un adecuado proceso de
gestión de talento humano?
Si ( )
Posiblemente ( )
No ( )
8. ¿Considera que la aplicación de un manual de gestión de talento humano
permitiría el mejoramiento del desempeño laboral en el personal del
comercial?
Si ( )
Posiblemente ( )
No ( )
Anexo No 2:
Perfil Profesional del Gerente General de COMISARIATO POPULAR N1
GERENTE GENERAL
Perfil del cargo
Género: Masculino o Femenino
Edad: Mayor de 35 años
Profesión: Ingeniero en Administración de Empresas, o
Economía
Idiomas: Español e Inglés (BASICO)
Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios office
Manejo de Internet
Atención al cliente
Conocimientos comerciales
Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares donde se
evidencie trabajo con personal a su cargo.
Referencias: 3 Referencias laborales
3 Referencias personales
SECRETARIA
Perfil del cargo
Género: Femenino
Edad: Mayor de 23 años
Profesión: Ingeniero en Administración de Empresas, o
Carreras afines
Idiomas: Español e Inglés
Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios office
Manejo de Internet
Atención al cliente
Técnica de sistemas
Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares donde se
evidencie trabajo con personal a su cargo.
Referencias: 2 Referencias laborales
2 Referencias personales
Perfil Profesional Asistente de control de bodega e inventario de Comisariato
Popular N1
ASISTENTE CONTROL DE BODEGA E INVENTARIO
Perfil del cargo
Género: Masculino
Edad: Mayor de 20 años
Profesión: Bachiller o estudiante de últimos años de control de
bodegas, auditoria, administración de empresas o a
fines
Idiomas: Español e inglés (no indispensable).
Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios office
Manejo de Internet
Manejo de sistemas informáticos de
inventarios
Contabilidad básica.
Experiencia: Mínimo 1 años en cargos similares
Referencias: 3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Perfil Profesional Asistente de ventas y percheo de Comisariato Popular N 1
VENTAS y ATENCION AL CLIENTE
Perfil del cargo
Género: Masculino o Femenino
Edad: Mayor de 18 años
Profesión: Egresado o estudiante de últimos años de
mercadotecnia
Idiomas: Español e inglés (no indispensable).
Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios office
Manejo de Internet
Conocimiento de técnicas de mercadotecnia
Crear planes de ventas
Manejo de TIC´S
Técnicas de percheo (ubicación de productos
para maximizar las ventas en percha)
Experiencia: Mínimo 1 año en cargos similares
Referencias: 1 Referencia laboral
1 Referencia personal
Perfil Profesional del Director Administrativo/Financiero de Comisariato
Popular N 1
DIRECTOR ADMINISTRATIVO/FINANCIERO
Perfil del cargo
Género: Masculino o Femenino
Edad: Mayor de 28 años
Profesión: Ing. Comercial, Administración de Empresas,
Industrial, Psicología Empresarial, a fines
Idiomas: Español e inglés (no indispensable).
Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios office
Manejo de Internet
Conocimiento de normativa financiera
nacional
Conocimientos código tributario. ley, y
reglamento a la ley de régimen tributario
interno.
Conocimiento de normas y leyes laborales.
Conocimiento de normas de auditoría interna.
Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares con manejo de
equipos multidisciplinarios.
Referencias: 3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Perfil Profesional del contador de Comisariato Popular N 1
CONTADOR
Perfil de la persona a prestar el servicio
Género: Masculino o Femenino
Edad: Mínimo 30 años
Profesión: Contador Público Autorizado
Idiomas: Español
Conocimientos adicionales: NIC - NIIF
Manejo de utilitarios de office.
Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia en actividades
similares.
Referencias: 2 Referencias laborales
2 Referencias personales
Perfil Profesional del Analista de Talento Humano de Comisariato Popular N
1
ANALISTA DE TALENTO HUMANO
Perfil de la persona a prestar el servicio
Género: Masculino o Femenino
Edad: Mínimo 28 años
Profesión: Profesional en Administración o carreras afines.
Idiomas: Español e inglés
Conocimientos adicionales: Manejo de utilitarios de office.
Alineación y planeación estratégica.
Ley laboral.
Herramientas de mejoramiento continuo.
Experiencia: Mínimo 4 años de experiencia en actividades
similares.
Referencias: 3 Referencias laborales
3 Referencias personales
Anexo No 3. MANUAL DE FUNCIONES
Manual de funciones para Gerente General de COMISARIATO POPULAR N1
Cargo Gerente General
Jefe inmediato Socios
Número de personas en
el cargo
1
Objetivo Mantener control y supervisión de comisariato Popular N 1
Funciones Supervisión del personal a su cargo.
Elaborar el presupuesto general de la empresa para el ejercicio anual junto con los directores departamentales.
Liderar la gestión estratégica de la empresa
Liderar la formulación y aplicación de planes de negocios y proyecciones de nuevos mercados.
Definir políticas generales de las direcciones departamentales.
Ser el representante legal solidario de la empresa.
Velar por el respecto de las normativas y reglamentos
vigentes
Observaciones
Manual de funciones para secretaria de COMISARIATO POPULAR N1
Cargo Secretaria / Asistente
Jefe inmediato Gerente general
Número de personas en
el cargo
1
Objetivo Ayudar a llevar orden de los archivos y documentos de la
empresa
Funciones Recibir, revisar, contestar, enviar y archivar documentos
Llevar control sobre la agenda del gerente
Elaborar y presentar informes
Disposición a nuevas tareas
Observaciones
Manual de funciones para el control de bodega e inventario de Comisariato
Popular N1
Cargo Jefe de bodega, auxiliar de bodega.
Jefe inmediato Jefe de bodega
Número de personas en
el cargo
3 personas.
Objetivo Controlar y organizar la gestión en bodega.
Funciones Revisa, organiza mercadería
Control de inventario
Guias de despacho
Control de fechas de caducidad
Sugerido para pedidos
Observaciones
Manual de funciones para Asistente de ventas y percheo de Comisariato
Popular N 1
Cargo Asistente de ventas y percha
Jefe inmediato Jefe de ventas
Número de personas en
el cargo
13 personas
Objetivo Incrementar nuevas estrategias para comercializar el
producto
Funciones Innovar en nuevas estrategias de venta
Posicionamiento de mercadería en percha
Fijar promociones
Estar presto a nuevas disposiciones
Recibir cordialmente al cliente
Observaciones
Manual de funciones para Director Administrativo/Financiero de Comisariato
Popular N 1
Cargo Asistente gerencial
Jefe inmediato Gerente
Número de personas en
el cargo
1 persona
Objetivo Llevar un control de nuevos proyectos y documentación
del comisariato
Funciones Representar a gerencia.
Revisión de libros financieros
Observaciones
Manual de funciones para contador de Comisariato Popular N 1
Cargo Contador
Jefe inmediato Gerente General
Número de personas en
el cargo
1
Objetivo Mantener las cuentas en orden y al día. Sobre el estado
económico empresarial
Funciones Clasificar, registrar, analizar e interpretar la
información financiera
Llevar orden de libros mayores y declaraciones,
Asesorar al gerente
Disponibilidad a nuevas tareas
Observaciones
Manual de funciones para Analista de Talento Humano de Comisariato Popular
N 1
Cargo Jefe de dpto. talento humano
Jefe inmediato Gerente
Número de personas en
el cargo
1 persona
Objetivo Llevar control y gestión de nomina
Funciones Dirigir y coordinar la marcha administrativa del
área a su cargo
Desarrollar encuentros de inducción y reinducción
Dirigir, coordinar y ejecutar en coordinación con
el Gerente General
Certificar la capacidad de endeudamiento que
tienen los empleados
Observaciones
Anexo No 4: Fotos del proceso de recolección de información.
Aplicación de encuestas al personal.
Instalaciones del Comercial.