auniversidad tÉcnica particular de lojadspace.utpl.edu.ec/bitstream/123456789/4241/1/bustamante...

AUNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

TITULACIÓN DE LICENCIADO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

Auditoría de gestión a Bitlogic soluciones computacionalesS.A.

Trabajo de fin de titulación

AUTORES: Bustamante Vivanco, Marina del Rosario

Guerrero, Nelson Gustavo

DIRECTORA: Cárdenas Semperteguí, Elsa Beatríz, Dra.

CENTRO UNIVERSITARIO QUITO

2012

ii

Certificación

Doctora

Elsa Beatríz Cárdenas Semperteguí.

DIRECTORA DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

C E R T I F I C A:

Que el presente trabajo denominado “Auditoría de Gestión” realizado por los profesionales:

Bustamante Vivanco, Marina del Rosario y Guerrero, Nelson Gustavo cumplen con los

requisitos establecidos en las normas generales para la Graduación en la Universidad

Técnica Particular de Loja, tanto en el aspecto de forma como de contenido, por lo cual me

permito autorizar su presentación para los fines pertinentes.

Loja Junio del 2012

__________________________________

Dra. Elsa Beatríz Cárdenas Semperteguí

iii

Cesión de Derechos

“Nosotros, Bustamante Vivanco, Marina del Rosario y Guerrero, Nelson Gustavo declaramos

ser autores del presente trabajo y eximimos expresamentes a la Universidad Técnica

Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.

Adicionalmente declaramos conocer y aceptar la disposición de Art, 67 de Estatuto Orgánico

de la Universidad Técnica Parcitular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:”

Forman parte del patrimonio de la universidad la propiedad intelectual de investigaciones,

trabajos cientificos o técnicos y tesis de grado que realicen a través, o con el apoyo

financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”

________________________________ ______________________

Bustamante Vivanco, Marina del Rosario Guerrero, Nelson GustavoC.C. 1712133832 C.C. 1703457984

iv

DEDICATORIA

A la enigmática madre de todas las madres que nos dio la vida y que nos permite saborear

y disfrutar día a día de esta sabia y divina creación: el sol, la luna, las estrellas, la luz y la

oscuridad, el bien y el mal, la alegría y el dolor, las montañas, la naturaleza y el

conocimiento.

Madre fruto de amor que transmitió: amor, enseñanza de solidaridad, fortaleza, valentía,

equidad, trabajo, justicia, honradez, desprendimiento y conciencia de humanidad; valores

que jamás claudicarán con el pasar del tiempo y de los siglos, ya que con ella

compartimos luchas diarias de sacrificio, sueños, esperanzas y realizaciones, la misma

que hoy se encuentra disfrutando junto al Padre.

Nelson Gustavo Guerrero

Dedico este trabajo a mi madre, que con tanto sacrificio me dio una

formación integral llena de responsabilidad, respeto, honestidad,

amor, cariño, ternura y confianza, valores que son apropiados para

servir mejor a la sociedad.

A mis hermanos (as), amigos y familiares que de alguna u otra

manera me han dado su apoyo incondicional para poder vencer

dificultades y romper barreras.

Marina del Rosario Bustamante Vivanco

v

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Técnica Particular de Loja, que nos acogió como estudiantes bajo el

sistema de estudio modalidad a distancia.

A Bitlogic S.A Soluciones Computacionales cuyo representante legal y gerente general

el ingeniero Patricio Philco que nos abrió las puertas, como también nos brindó las

facilidades y obtener datos e información necesaria para realizar nuestro trabajo.

A la docencia y autoridades Universitarias que fortificaron los conocimientos y amistad

para cimentar un mejor criterio académico, ético y como persona para ser un aporte

positivo a la sociedad.

vi

INDICE DE CONTENIDOS

Portada i

Certificación ii

Cesión de Derechos iii

Dedicatoria. iv

Agradecimiento v

Índice vi

Resumen Ejecutivo 1

CAPÍTULO I

1. Antecedentes de la empresa 2

1.1. Descripción de la empresa 2

1.2. Organigramas 2

1.2.1. Organigrama estructural 3

1.2.2. Organigrama funcional de la empresa 4

1.3. Base legal 5

1.4. Plan estratégico de la empresa 5

1.4.1. Plan Operativo Anual 6

1.5. Situación de la empresa 9

1.5.1. Gerencia general 9

1.5.2. Contabilidad 9

1.5.3. Ventas 9

1.5.4. Bodega 10

1.5.5. Secretaria recepcionista 10

1.5.6. Servicio técnico 10

vii

CAPÍTULO II

2. Marco Teórico 11

2.1.1. Antecedentes -Historia de la auditoría 11

2.1.2. Control de gestión 12

2.1.3. Elementos de gestión 14

2.1.4. Planificación estratégica 15

2.2. Auditoría de gestión 16

2.2.1. Definición 16

2.2.2. Propósitos de la auditoría de gestión 18

2.2.3. Objetivos de la auditoría de gestión 19

2.2.4. Beneficios de la auditoría de gestión 20

2.2.5. Alcance de la auditoría de gestión 21

2.2.6. Enfoque 21

2.2.7. Riesgos de la auditoría de gestión 22

2.3. Procesos de auditoría de gestión 24

2.3.1. Fase I conocimiento preliminar 24

2.3.2. Fase II planificación 26

2.3.3. Fase III ejecución 28

2.3.4. Fase IV comunicación de resultados 30

2.3.5. Fase V seguimiento 32

2.4. Indicadores de Gestión 34

2.4.1. Definición 34

2.4.2. Objetivos indicadores de gestión 34

2.4.3. Características de los indicadores de gestión 35

2.4.4. Clarificar y comunicar los objetivos estratégicos 37

2.4.5. Motivar y centrar fuerzas 37

2.4.6. Controlar el grado de cumplimiento de los objetivos 38

2.4.7. Parámetros de indicadores de gestión 38

2.4.7.1. Conceptos de indicadores de gestión de general utilización39

2.5. Clasificación de los indicadores de gestión 40

2.6. Herramientas para la auditoría de gestión 42

2.6.1. Equipo multidisciplinario 42

2.6.2. Control interno 42

2.6.3. Elementos del control interno 44

2.6.4. Objetivos de sistema de control interno 46

viii

2.6.5. Técnicas de auditoría 46

2.6.6. Marcas de auditoría 48

2.6.6.1 Marcas de trabajo realizado e índices de referencia 48

2.6.6.2 Papeles de trabajo 49

2.6.6.3 Características de los papeles de trabajo 50

2.6.6.4 Clases de papeles de trabajo 50

2.7. Código de conducta profesional AICPA 53

CAPÍTULO III

3. APLICACIÓN PRÁCTICA 54

3.1. Carta de autorización de trabajo de auditoría de gestión 54

3.2. Fase I conocimiento preliminar 55

3.2.1. Comunicación visita previa 55

3.2.2. Acta de inicio de auditoría de gestión 57

3.2.2.1. Orden de trabajo 57

3.2.3. Índice de papeles de trabajo 58

3.2.4. Memorando de planificación 69

3.2.5. Evaluación, cuestionario de control interno 62

3.2.6. Matriz de ponderación 63

3.2.7. Resultados de evaluación de la estructura de control interno 63

3.2.8. Análisis foda 65

3.2.8.1. Análisis foda área de ventas 66

3.2.9. Indicadores de gestión 67

3.3. Fase II de planificación 68

3.3.1. Programa de auditoría # 1 ventas 68

3.3.2. Programa de auditoría # 2 bodega 69

3.3.3. Programa de auditoría # 3 servicio técnico 70

3.3.4. Programa de auditoría # 4 recursos humanos 71

3.3.5. Programa de auditoría # 5 gerencia general 72

3.4. Fase III Ejecución 73

3.4.1. Área de ventas 73

3.4.1.1. Evaluación control interno, área de ventas 73

3.4.1.2. Matriz de ponderación 74

3.4.1.3. Resultados de evaluación de control interno 74

3.4.1.4. Papeles de trabajo área ventas 76

ix

3.4.1.5. Tablero: indicadores de gestión área ventas 83

3.4.1.6. Representación grafica área ventas 84

3.4.1.7. Cédulas narrativas 87

3.4.1.8. Hoja de hallazgos 91

3.4.2. Área de bodega 92

3.4.2.1. Evaluación control interno, área de bodega 92



3.4.2.4. Papeles de trabajo 95

3.4.2.5. Tablero: indicador de gestión área bodega 95

3.4.2.6. Representación gráfica indicador de gestión 96

3.4.2.7. Cédula narrativa 98

3.4.2.8. Hoja de hallazgo 99

3.4.3. Área de servicio técnico 100

3.4.3.1. Evaluación control interno servicio técnico 100




3.4.3.5. Tablero: indicador de gestión 104

3.4.3.6. Representación gráfica indicador de gestión 104



3.4.4. Área de recursos humanos 110

3.4.4.1. Evaluación control interno recursos humanos 110





3.4.4.6. Aplicación de encuestas 115

3.4.4.7. Hoja de hallazgos 120

3.4.5. Área de gerencia general 121


3.4.5.2. Tablero de control 122

3.4.5.3. Representación gráfica 122


x


CAPÍTULO IV

4. Fase IV comunicación de resultados 131

4.1. Carta de presentación 132

4.2. Informe de auditoría 133

4.3. Capítulo I 134

4.4. Capítulo II 136

4.5. Capítulo III Fase V seguimiento 141

4.6. Capítulo IV anexos 142

4.7. Bibliografía 147

AUDITORÍA DE GESTÍON

1

RESUMEN EJECUTIVO

La auditoría de gestión es una herramienta fundamental para el desarrollo de las empresas,

permite medir y evaluar la correcta utilización de los recursos a través de indicadores

universales como eficiencia, economía y eficacia.

La empresa Bitlogic S.A. soluciones computacionales esta ubicada en la ciudad de Quito, su

principal actividad es la venta de computadoras Apple, Macintosh y accesorios. Aspira llegar

hacer uno de los principales proveedores de la distinguida marca a nivel local y nacional.

La metodología aplicada a este trabajo nos aproxima a la realidad actual de la empresa

auditada, basada en entrevistas, cuestionarios de control interno: al gerente general, jefes

de áreas y personal involucrado.

En el primer capítulo se elaboró una descripción total de la empresa, el segundo capítulo

comprende el marco teórico determinando conceptos y definiciones de la auditoría de

gestión, elementos de control, procesos, indicadores universales, herramientas aplicadas,

técnicas y diseño de papeles de trabajo.

El tercer capítulo corresponde al desarrollo de la auditoría de gestión aplicada a las áreas

de ventas, bodega, servicio técnico, recursos humanos y gerencia general, con el objetivo

de establecer conclusiones y recomendaciones.


2

CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1. Descripción de la empresa

Bitlogic S.A. Soluciones computacionales, se encuentra ubicada en la ciudad de

Quito en la calle Antonio de Ulloa 34-313 y Abelardo Moncayo al Noreste de la

ciudad, sus oficinas se encuentran en la planta baja con un rótulo distintivo

BITLOGIC S.A. SOLUCIONES COMPUTACIONALES de la compañía, sus números

telefónicos son: 02-2540-799 y su página web www.bitlogic.com,

[email protected].

Su principal actividad es la distribución y venta de computadoras Apple, Macintosh,

entre otros, presta servicios de reparación y mantenimiento de computadoras.

El representante actual es el Ing. Patricio Philco, la empresa en el mercado lleva 13

años, las actividades las iniciaron el 16 de mayo de 1997, Cuenta con personal

profesional y calificado en cada función destinada. La empresa inicio con un capital

de 10’200.000 sucres.

1.2. Organigramas2.2.1 Organigrama estructural

La estructura orgánica de la empresa Bitlogic S.A ha sido diseñada en base a los

elementos necesarios en forma esquemática, determinan la posición de las áreas

que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. La

estructura de la empresa es el elemento clave de la organización.


3

Gráfico # 1

Fuente: Empresa Bitlogic S.A.

Elaborado por: Marina Bustamante V. y Nelson Gustavo Guerrero

AbogadoExterno

Jefe deVentas

VendedorA

VendedorB

BITLOGIC S.A.ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

VIGENTE


3

Gráfico # 1



JuntaDirectiva

Presidente

Gerente

AsistenteAdministrativa-Contable

VendedorC

Bodega Secretaria-Recepcionista

Mensajero

ServiciosGenerales

Técnico1

ContadorExterno

ComisarioExterno


VIGENTE


3

Gráfico # 1



JefeTécnico

Técnico 2 Técnico 3

ContadorExterno

ComisarioExterno


VIGENTE


4

2.2.2 Organigrama funcional

Gráfico # 2



GERENCIA GENERAL Dirigir y representar legalmente a la empresa.

Realizar todos los actos y contratos necesarios para el fin social.

Organizar, planear, supervisar coordinar y controlar los procesos de la actividad de la empresa, la

ejecución de las funciones administrativas y técnicas, cumplimiento de las normas legales de la

empresa.

Supervisar y controlar al personal que está bajo su cargo.

Presentar informes a la junta de socios de planes a realizarse mensualmente. Elaborar presupuestos de ventas anuales, presentar políticas de incentivos para los vendedores,

realizar el cierre de negocios que presentan los vendedores. Aprobar la cancelación de obligaciones pendientes de pago. Firmar cheques para cancelar obligaciones.

CONTABILIDAD

Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones para el manejo de la contabilidad.Estar al día en las disposiciones tributarias enmarcadas por el gobierno nacional del Ecuador.Ejercer estricta vigilancia y cumplimiento de las obligaciones de la empresa de tipo legalestales como: IVA, Retención fuente, impuestos entre otros.Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la empresa.Mantener actualizada la información la cual se ejecutara a las exigencias de la normativa enmateria fiscal y tributaria.Estar atento a las entradas y salidas de dinero de la empresa.Mantener en aviso al gerente del presupuesto de gastos o necesidades de la empresa.Orientar la elaboración de los estados financieros periódicamente y la presentación de estainformación de manera clara y precisa.

VENTAS BODEGA SECRETARÍA/RECEPCIÓN SERVICIO TECNICO

Establecer un nexo entre elcliente y la empresa.Comunicar adecuadamentea los clientes la informaciónque la empresa preparópara ellos acerca de losproductos y/o servicios quecomercializa.Asesorar a los clientesacerca de cómo losproductos o servicios quese ofrecen puedensatisfacer sus necesidades.Contribuir activamente a lasolución de problemas.Administrar su territorio deventas.

Llevar el sistema de

administración de bodega.

Administrar la mercadería.

Codificar los productos de

cada equipo partes o

piezas. Coordinar y

registrar las devoluciones.

Toma de inventarios

físicos anualmente.

Determinar stocks.

Elaborar un informe para

las adquisiciones.

Organizar eficientemente

la bodega.

Atender al cliente, darinformación y concretarentrevistas.Digitar y redactar oficios,memorandos informes, asícomo también lo tratado enreuniones dadas por el gerente.Realizar y recibir llamadastelefónicas, transmitir losmensajes a las personascorrespondientes.Verificar la impresión de loscomprobantes de ingresos,egresos notas de venta yfacturación.Archivar diariamente ladocumentación de facturas.Elaborar los ingresos de losequipos en mantenimiento yreparación.

Brindar asistencia técnica.

Mantenimiento y garantía

de de los equipos.

Elaboración de una base

de datos de los clientes.

Detallar estrictamente el

daño del equipo a reparar y

emitir una nota de ingreso.


5

1.3. Base legal

Bitlogic S.A se encuentra legalizada y registrada por medio de escritura pública la misma

que es de dominio público, su control y reglamentación, lo realiza la Superintendencia

de Compañías, Servicio de Rentas Internas y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social. Se encuentra registrada en la Notaria Quinta del Cantón Quito otorgada por el Dr.

Edgar Patricio Terán el 16 de mayo de 1997.Los socios son: Ing. Patricio Philco Naranjo.

Ing. Alejandro Suntaxi SantamaríaeIng. Raúl Larrea Lagla.

El nombre de la razón social es Bitlogic S.A. soluciones computacionales con número

de ruc: 1791353064001, actualmente está ubicada en las calles Antonio de Ulloa 34-313

y Abelardo Moncayo de la ciudad de Quito.Teléfono: 02-2540-799 página web:

www.bitlogic.com, [email protected]

1.4. Plan estratégico de la empresaLa planeación estratégica de la empresa se encuentra enmarcada en un esquema

general que a continuación se detalla de manera resumida.

Gráfico #3



ESTRATEGIA

Serviciotécnico de

calidad

Programa decapacitaciones

AgrandarRepresentaciones

Participaciónen el mercado

local ynacional


6

1.4.1. Plan operativo anual

El plan operativo anual es parte del direccionamiento estratégico: la misión, visión,

objetivos, políticas, estrategias, principios y valores. La formulación de estos

componentes es importante ya que se traza la dirección que seguirá la empresa y

conlleva a una mejora en la toma de decisiones, crecimiento y permanencia en el

mercado, incremento en la rentabilidad y a una disminución en el riesgo.

Misión.- La misión de la Empresa es: brindar a todos los clientes un servicio

cualificado y de calidad en todo lo que se refiere a soluciones tecnológicas en el

Ecuador. Hacer que todos y cada uno de los que laboran en la empresa tengan

oportunidades de desarrollo y que todos nuestros empleados sean profesionales

mejor preparados.

Visión.- Nuestra Visión, es ser líderes en el campo de Soluciones Tecnológicas en el

Ecuador, llegando a ser el mejor proveedor de servicios y asesorías en el país.

Brindado servicio, venta y reparación de equipos tecnológicos con los cuales

podremos satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Lograr que nuestros

empleados sean reconocidos por sus esfuerzos y que esta empresa sea reconocida

por sus logros a nivel Nacional.

Objetivos:

Generales1) Potenciar el crecimiento, volumen – ventas local y nacional.

2) Incrementar la cartera de clientes.

3) Incorporación de nuevas líneas de productos y representaciones.

4) Optimizar, mejorar el servicio y atención al cliente.

5) Capacitación interna o externa de las relaciones laborales.

Específicos1) Incrementar las ventas en un 10% con relación al año anterior.

2) Captar un 15% de nuevos clientes con relación al año anterior.

3) Realizar al menos tres talleres de capacitación al departamento de ventas.


7

4) Incorporar nuevas líneas de productos. (Mac Pro, iPads Black and White, Apple

cinema displays, MacBook Pro, Apple software, MacBook, iPod, Apple Xserve

accesorios, Mac accesorios, Accesorios video, Accesorios iPad, accesorios ipod).

Objetivos gerenciales

Funcionamiento impecable de las aéreas: Financiera, contabilidad, ventas, bodegas,

servicio técnico y en general de todas las relaciones laborales involucradas en la

empresa.

Controlar que todas las secciones desarrollen en forma coordinada y sin obstáculos.

Propender buenas relaciones entre todos los colaboradores y jefes departamentales.

Introducir nuevas líneas o productos relacionados al objetivo constituido.

Alcanzar y mejorar las metas propuestas en todas las áreas.

Buscar representaciones exclusivas en relación a las líneas de productos.

Cumplir y hacer cumplir con la Misión y Visión de la Empresa.

Objetivos de servicio

El Servicio Técnico, cuenta con marcas reconocidas que con técnicos certificados y

calificados.

Mantener un stock de equipos de rápida rotación y soportar la demanda de equipos,

accesorios y complementos.

El entrenamiento en el entorno empresarial las relaciones humanas y publicas, son

factores importantes para el crecimiento como empresa.

Políticas:

GeneralLa empresa integrará a su equipo de trabajo personal profesional para el desempeño

de sus funciones, que garanticen la generación de un servicio de excelente calidad y

el dinamismo organizacional que promueva la eficiencia en el trabajo laboral.

Todas las gestiones empresariales deberán encaminarse al fortalecimiento de la

imagen empresarial asociada a la calidad de los productos y servicios que ofrece.


8

Políticas área de ventas:

Forma de cobroSe aceptan pagos con: Tarjetas de crédito Visa, Dinners y Master Card, hasta 18

meses con sus respectivos intereses, como también pagos en efectivo, Con cheques

de los bancos nacionales del Ecuador.

Para las empresas públicas o privadas se concederá un plazo en facturación de 30

días y clientes fijo hasta 45 días.

DescuentosInstituciones Educativas, tendrán el descuento máximo del 2%; como clientes

frecuentes y no frecuentes.

Entrega del productoEl producto será entregado en 24 horas.

De la mercadería no existente se informará al cliente que el producto será entregado

en 72 horas cuando el proveedor sea local.Si la mercadería es importada se

entregará en el tiempo que dure la importación.

Estrategias área de ventasDivisión del personal de ventas dirigido a: empresas públicas y privadas.

Obtención de nuevos clientes referenciados.

Generar propaganda mediante la prensa.

Facilitar las formas de pago.

Estrategia de publicidadInformación clara y detallada en el sitio web: bitlogicsa.com

Estrategia de servicio al clienteEl servicio postventa se realizara a través de llamadas telefónicas, visitas

personalizadas, redes sociales.

Actualizar la base de datos de los clientes, quienes serán codificados y se les

realizara un seguimiento constante que permita medir el nivel de satisfacción.


9

1.5. Situación actual de la empresa

El análisis interno tiene como fin estudiar las características propias de la empresa

para determinar las fortalezas y debilidades y desarrollar una ventaja competitiva.

Para el presente estudio, se analizarán las áreas que componen a la empresa.

1.5.1. Gerencia General

La Gerencia General está a cargo del mayor accionista, quien dirige todas las demás

áreas, en función de administrar adecuadamente la empresa.

Posee características de ser un buen líder, la confianza en sí mismo y los

conocimientos de la actividad que desarrolla hacen que sus socios depositen toda su

confianza en él.

Sin embargo a pesar de poseer un plan operativo anual han impedido que cumpla

satisfactoriamente sus funciones como el control, vigilarde hacer cumplir los objetivos

propuestos, y la inasistencia a las reuniones con los jefes de áreas.

1.5.2. Contabilidad

La asistente contable tiene un nivel de apoyo dentro del organigrama que es el

contador general, es decir colabora con la actividad comercial que realiza la

empresa.

En la visita realizada se verifico que lleva muchos años trabajando en la empresa por

lo que la mayor parte del trabajo recae el ella.

1.5.3. Ventas

Las ventas son realizadas por tres personas que trabajan permanentemente en la

empresa, tienen dividido su mercado una persona está destinada para las empresa

públicas, otra para las privadas y la tercera persona a la venta de equipos de

producción y video destinado a las universidades y escuelas politécnicas dando el

debido asesoramiento. El jefe de ventas no está controlando la eficiencia de los

trabajadores.


10

1.5.4. Bodega

El Área de Bodega, lleva un control en base de datos de todas las entradas y salidas

de los equipos partes y piezas, informa oportunamente a gerencia de los productos a

adquirirse pero no realiza un inventario fisco de los equipos ya que confían en el

sistema y la persona encargada.

1.5.5. Secretaría / recepcionista

Mediante la visita realizada se pudo observar que realiza las funciones a ella

encargada pero que tiene una sobrecarga de trabajo ya que el gerente general no

tiene una secretaria ejecutiva, además también realiza los ingresos de los equipos en

reparación lo cual debería hacer el servicio técnico.

1.5.6. Servicio Técnico

El área técnica la representa el Ing. Alejandro Suntaxi quien es el responsable de

dirigir y hacer cumplir los objetivos propuestos, sin embargo falta de control y

optimización de recursos físicos.


11

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1.1. Antecedentes.- Historia de la auditoría

La palabra auditoría viene del inglés (To Audit), que significa verificar inspeccionar.

El término Inglés (Audit) encuentra su origen a su vez, al igual que la palabra

española audiencia, en las voces latinas Audire (OirAuditio acto de oír o audición de

una lectura pública o de una declamación)Auditus (Oído, facultad de oír).

La Auditoría como profesión fue reconocida en Gran Bretaña por la ley de

sociedades en 1862. En la que se estableció la conveniencia de que todas las

empresas llevaran un sistema metódico y normalizado de contabilidad y la

necesidad de efectuar una revisión independiente de las cuentas.

En 1900 se introdujo en los Estados Unidos de América, sin embargo antes de esa

fecha ya habían emigrado contadores públicos o auditores titulados ingleses y

escoceses para prestar asistencia técnica a inversionistas Británicos ya que en este

continente comenzaba una rápida expansión industrial.

Suarez (1990, p.109) sostuvo que “En Francia en 1867 regula la figura de un

comisario de cuentas cuya misión era la de presentar a la junta general de

sociedades un informe sobre las cuentas anuales de la misma preparada por los

administradores.

Fleitman (1994, p.211) incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un

enfoque profundo; las fases y metodología para su aplicación, la forma de diseñar y

emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar una

aplicación específica.

La Auditoría de Gestión surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros

alcanzados por la empresa en un período determinado. Surge como una manera

efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor

desempeño y productividad.

Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que

está fallando o que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se están

llevando a cabalidad y si la empresa está alcanzando sus metas. Forma parte


12

esencial del proceso administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso

no son significativos, por lo que además, la auditoría va de la mano con la

administración, como parte integral en el proceso administrativo y no como otra

ciencia aparte de la propia administración.

En la actualidad a medida en que los cambios tecnológicos han producido variación

en los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la auditoría ha penetrado

en la gerencia y hoy se interrelaciona fuertemente con la administración.

La auditoría de gestión amplía su objeto de estudio, motivado por las exigencias

sociales y de la tecnología en su concepción más desarrollada pasa a ser un

elemento vital para la gerencia a través de la cual puede medir la eficacia, eficiencia

y economía con lo que se proyectan los ejecutivos.

2.1.2. Control de gestión

Es el examen de la economía, efectividad y eficiencia de las entidades de la

administración en el ejercicio y protección de los recursos públicos o privados,

realizando mediante la evaluación de los procesos administrativos, la utilización de

indicadores de rentabilidad y desempeño, la identidad de la distribución del

excedente que éstas producen, así como los beneficios de su actividad.

Muñiz (2003, pág. 19) mantiene que “el control de gestión es un instrumento

administrativo creado y apoyado por la dirección de la empresa que permite obtener

las informaciones necesarias fiables y oportunas para la toma de decisiones

operativas y estratégicas.

(Anónimo, 2010, p.11) indica que: “el control de gestión es un proceso que sirve para

guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento

para evaluarla”.

Otro autor revela que “el control de la gestión, con todos sus vínculos con los

elementos de gestión, sirve a muchos dirigentes del sector servicios como programa

y como medio para dirigir sus empresas” (Shaw 1991, p. 131). El control de la

gestión incluye diversos elementos entre ellos están: la planificación, las

operaciones, la información y contabilidad financiera de esta manera facilita la

puesta en práctica de los planes estratégicos de la empresa.


13

Dentro de la planificación las empresas deben planificar la gestión de riesgos con

bases esenciales para competir en el mercado. Se debe hacer un análisis sobre los

riesgos actuales y nuevos servicios en las diferentes fases de los ciclos de vida.

A las operaciones se les deben designar responsabilidades en los diferentes puntos

de servicio al cliente, mercado y unidad empresarial, asignando sistemas de

información de gestión que apoyen y ayuden a los diferentes supervisores en cada

componente de servicio y de cada una de las actividades que forman la cadena de

valor.

En muchos de los casos las empresas de servicios prestan poca atención al control

de gestión definiendo tradicionalmente sus riesgos de forma muy limitada. Sin

embargo en un entono universal y competitivo se debe tener en cuenta que el riesgo

incluye: los riesgos de precio, riesgos de mercado, riesgos competitivos, riesgos

operativos, riesgos normativos e internacionales.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control

de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que

lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad

de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una

continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra

su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación

estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

El sistema de control de gestión está establecido por diferentes aspectos tales

como:

La estrategia de la organización: plan estratégico en el que la dirección los objetivos

a alcanzar a medio y largo plazo y las políticas alcanzadas.

La cultura de la organización: tipo de dirección, valores que promueve, las

características de los colaboradores y el sector donde se desarrolla la organización.

Los recursos disponibles y el costo propio del sistema de control.

Shaw (1991, p.131) sugiere que “el control de la gestión es el proceso mediante el

cual las estrategias se convierten en planes y metas concretas que permiten evaluar

el rendimiento en comparación con dichas metas”.


14

2.1.3. Elementos de gestión

En la Auditoría los elementos a través de los cuales se evalúa la gestión de la

administración son las 6 E´s, que comprenden: Economía, eficiencia, eficacia,

ecología, ética, equidad.

EconomíaSegún el autor define la como el “uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y

calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, es decir adquisición o

producción al menor costo posible, con relación a los programas de la organización y

las condiciones y opiniones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la

adecuada calidad y procurando evitar desperdicios” Andrade (2001, p.95)

EficienciaEl autor opina que “son los aspectos internos, que no se relacionan con los clientes”

Salguiero (2001, p.24) según nuestro criterio la definimos como el grado de

aprovechamiento de consumo de los recursos de una venta o servicio. Los recursos

más utilizados son: las personas el tiempo y el dinero.

Luna (1999, p.45) sostuvo que “comprende el rendimiento del servicio prestado en

relación con su costo y la comparación de dicho rendimiento con los indicadores

establecidos previamente".

Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y servicios,

se expresa como porcentaje comparando la relación insumo-producción de bienes y

servicios, se expresa como un estándar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en

la medida en que un mayor número de unidades se producen utilizando una cantidad

dada de insumo. “Su grado viene dado de la relación entre los bienes adquiridos o

producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos,

económicos y tecnológicos para su obtención” Andrade (2001, p.102).

EficaciaSalguiero (2001, p.24) demuestra que “consiste en alcanzar los resultados deseados

los cuales vienen definidos en función del cliente” para nuestro trabajo la definimos

como el cumplimento de los objetivos, metras trazados en el plan operativo de la

empresa.


15

El autor demuestra que “Se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos

propuestos, es decir comparados los resultados reales obtenidos con los resultados

previstos” (Blanco Luna, 2001, p.24)

La eficacia es la relación de servicios y productos generados y los objetivos y metas

programadas; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales del

proyecto. Así como también es el grado en que una actividad o programa alcanza

sus objetivos o metas que se había propuesto.

Se determina la eficacia comparando lo realizado con los objetivos previamente

establecidos, o sea la medición del cumplimiento de objetivos y metas.

Ecología

El autor determina que “son las condiciones, operaciones y prácticas relativas a los

requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una

gestión institucional de un proyecto programa o actividad” Puga (2001, p. 110)

Ética

Andrade (2001, p.112) manifiesta que “es un elemento básico de la gestión

institucional, expresada en la moral, conducta individual y grupal, de los funcionarios

y empleados de una entidad basada en deberes, código de ética, normas vigentes

en la sociedad”.

Equidad

Implica distribuir y asignar los recursos en toda la población, teniendo en cuenta el

territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las áreas cultural y

económicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales

legales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos las inversiones,

las participaciones, las subvenciones y transferencias públicas.

2.1.4. Planificación estratégica

Fred R. (2003, p. 13) observa que “la planificación estratégica puede definirse como

un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización”


16

Kotler y Armstrong (1990, p. 71) sostuvieron que “la planeación estratégica es el

proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda

alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes

de mercadeo”.

La planificación estratégica es una herramienta muy útil mediante una organización

apunta a la especificación de su misión y a la expresión de esta misión en objetivo y

al establecimiento de metas concretas de productividad y gestión.

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la

que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla

medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que

requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la

organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa.

Como función la planeación estratégica orienta a la empresa hacia oportunidades

económicas atractivas para ella y para la sociedad, es decir, adaptadas a sus

recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y

rentabilidad para lo cual deberá precisar la misión de la empresa, definir sus

objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura

racional en su cartera de productos/mercados.

La cartera de productos / mercados de una organización son el qué y para quién que

ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o

segmentos concretos de estos en el mercado.

2.2. Auditoría de gestión2.2.1. DefiniciónLa auditoría de gestión es el examen sistemático y profesional, efectuado por un

equipo multidisciplinario, con el propósito de evaluar la gestión operativa y sus

resultados así como, la eficacia de la gestión de una entidad, programa, proyecto u

operación, en relación a sus objetivos y metas, de determinar el grado de economía,

efectividad y eficiencia, en el uso de los recursos disponibles; establecer los valores

éticos de la organización, el control y prevención de la afectación ecológica; medir la

calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos y, el impacto socio-económico

derivado de sus actividades.


17

Mora (2008, p. 32) determinó que “la auditoría de gestión tiene por objeto la

verificación del proceso de toma de decisiones que sigue la gerencia de una entidad

con el propósito de alcanzar los propósitos y objetivos marcados para la misma”

Vilar (1999, p.29) manifestó que “la auditoría de gestión puede ser considerada

como un control técnico que proporciona a la dirección un método para evaluar la

eficiencia en procedimientos operativos y controles internos”.

Blanco Luna (2003, p. 14) asegura que “es la actuación de la dirección y abarca lo

razonable de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su

implementación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los

resultados obtenidos”.

La auditoría también es un examen crítico y sistemático basado en normas y

principios de auditoría generalmente aceptados. Como también a exámenes

especiales, la auditoría de gestión que permiten basarse igualmente en normas de

auditoría generalmente aceptadas y procedimientos específicos para cada caso.

El desarrollo de la dirección empresarial cada día quiere más enfoque de la

administración estratégica como elemento clave para el éxito de la empresa, esto

permite el proceso de una buena dirección empresarial.

La auditoría de gestión se puede comprobar la observancia de las disposiciones

pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización racional de los recursos y

mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos y

metas previstas.

La Auditoría de Gestión es una herramienta fundamental para medir y evaluar la

correcta utilización de los recursos a través de indicadores universales como

eficacia, eficiencia y economía.


18

2.2.2. Propósitos de la auditoría de gestión.

Entre los propósitos mencionados en el manual de la contraloría general del estado

tenemos los siguientes:

Establecer si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son

necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; así como efectuar sugerencias

sobre formas más económicas de obtenerlos.

Determinar lo adecuado de la organización, entidad; la existencia de objetivos y

planes coherentes y realistas; la existencia y complimiento de políticas

adecuadas; la existencia y eficacia de métodos y procedimientos adecuados; y, la

confiabilidad de la información de los controles establecidos.

Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera

económica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones.

Cerciorarse si la entidad alcanzo los objetivos y metas previstas de manera eficaz,

y si son eficaces los procedimientos de operación y de controles internos; y,

Conocer las causas de ineficiencias o prácticas antieconómicas.

Cada organización determina el propósito de la auditoria, dependiendo del estado de

sus sistemas de gestión orientados a los procesos del solicitante, de los intereses

estratégicos y de las condiciones de recursos y tiempo de la organización.

Los siguientes son criterios que a la luz de la norma ISO 19011: 2002 pueden

tenerse en cuenta a la hora de gestionar programas de auditorías:

Propiedades de dirección

Propósitos comerciales

Requisitos del sistema de gestión.

Necesidad de evaluar a los proveedores.

Verificación de requisitos del cliente.

Necesidades de otras partes interesadas.

Evaluación de la gestión de riesgos para la organización.


19

Medición y Comparación de Logros.Medir y comparar logros alcanzados por las entidades en relación con las metas,

objetivos y fines, lo cual permitirá promover la aplicación de las recomendaciones

necesarias, con la ayuda de los principios de economía, eficiencia y eficacia.

Control Interno Eficaz.Enfatizar la importancia de poseer un sistema de control interno que promueva el

logro de los objetivos y metas de la entidad, la detección temprana de desviaciones o

áreas susceptibles de mejoras en los procesos productivos, administrativos y de

servicios, y la aplicación de las medidas que sean necesarias de manera oportuna.

Cultura de la responsabilidad.Promover en las entidades el mejoramiento de la formulación de sus presupuestos,

con miras a lograr una mayor economía, eficiencia y eficacia en su ejecución.

Necesidad de un buen sistema de Información Integral.Difundir la necesidad de poseer sistema integral de información que faciliten la

medición del desempeño de la entidad, tanto desde el punto de vista administrativo

como organizacional, y sirvan de apoyo a los administradores en la toma de

decisiones adecuadas.

2.2.3. Objetivos de la auditoría de gestión

Determinar la estructura orgánica de la entidad.

Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas.

Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas.

Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.

Comprobar la confiabilidad de controles y de la información.

Verificar la existencia de métodos y procedimientos adecuados de operación y la

eficiencia de los mismos.

Verificar el manejo eficiente de los recursos.

Comprobar la utilización adecuada de los mismos.

Evaluar los recursos insuficientes.

Auditar el plan de organización y gestión.

Evaluar el sistema de organización y gestión en relación al plan.

Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios.


20

Evaluar las políticas establecidas y su cumplimiento.

Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisión y control.

Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administración

del patrimonio.

Otros objetivos de la auditoría de gestión son:

La entidad ha conseguido los objetivos propuestos.

Existen otras formas más económicas de obtener los servicios prestados.

La gestión de la administración parece acertada.

La empresa está obteniendo algo que vale, lo que se está pagando por ella.

Todos los servicios prestados son necesarios.

Es necesario desarrollar nuevos servicios.

El sistema presupuestario da una información adecuada y periódica para conocer

la eficacia y eficiencia obtenida.

2.2.4. Beneficios de la auditoría de gestión

a) Proporcionar soluciones a determinados errores potenciales encontrados en el

proceso de auditoría.

b) Reparar proyecciones a corto, mediano y largo plazo de acontecimientos

establecidos en la planeación estratégica.

c) Establecer grados de confianza, seguridad, oportunidad y empoderamiento de

todas las áreas de la empresa en el campo operativo.

d) Reflejar en los informes y recomendaciones: confianza, veracidad, ética y

responsabilidad profesional.

e) Obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades

relacionadas.

f) Permite hacer estimaciones, basándose en información histórica y en la evolución

del indicador.

g) Es fácil de visualizar, ya sea en su presentación numérica o gráfica, con un

vistazo se puede observar el comportamiento de lo medido.

h) Los problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse

antes de que sucedan; por lo que, le permite a la organización evitar mayores

costos a causa de las deficiencias detectadas.


21

i) Representa otra herramienta administrativa como auxilio a la organización en el

cumplimiento de los objetivos deseados; ya que, una de las causas del fracaso en

los negocios se debe a una pobre administración.

j) Permite hacer comparaciones

k) Le permite a la empresa recomendar ciertas medidas para mejorar la situación

presente.

l) Descarga a la dirección de obligaciones importantes, dedicándose a asuntos no

delegables.

m) Extiende la función auditora a toda la empresa.

n) Asegura información detallada y objetiva.

o) Habitúa a los empleados trabajar con orden y métodos.

p) Obliga a la empresa, replantear situaciones diferentes en una fuente continua y

saludable de nuevas ideas y aplicaciones.

q) Por lo que podemos resumir que mediante la auditoría se ayuda a la

administración a reducir costos, incrementar utilidades y aprovechar al máximo

los recursos humanos, materiales y financieros.

2.2.5. Alcance de la auditoría de gestión

Detalla la profundidad y extensión del trabajo a realizar, cumplimiento con los

objetivos de auditoría al igual que los períodos que serían materia de examen,

implica también la descripción de la cobertura del trabajo. Es decir determina el

número de locales u oficinas a visitar durante la auditoría.

La auditoría de gestión examina en forma definida cada aspecto operativo de la

organización, por lo que, en la determinación del alcance debe considerarse lo

siguiente: logro de los objetivos, evaluación de la eficiencia y calidad, medición del

grado de credibilidad de la información operativa, atención a la existencia de

procedimientos ineficaces o más costosos, control sobre la identificación de riesgos,

control de legalidad del fraude y de cómo se protegen los recursos y evaluación del

ambiente.

2.2.6. Enfoque

La auditoría de gestión por su enfoque involucra una revisión sistemática de las

actividades de una entidad en relación a determinados objetivos, metas y respecto a


22

la utilización eficiente y económica de los recursos. Su propósito general puede

verse seguidamente:

Identificar las oportunidades óptimas.

Desarrollar recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas

y evaluación del desempeño.

También se conoce como la valoración independiente de todas las operaciones de

una empresa, en forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a

cabo, políticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si

se utilizan los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la

organización se han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el

desarrollo de la empresa. Como se ven en estos conceptos esta auditoría responde

a los objetivos económicos utilidad factibilidad, eficacia, reducción de costos y

ganancias; entre los sociales está el crecimiento cualitativo y cuantitativo,

competitividad, empleo reducción de riesgos para la vida, y los ecológicos

mantenimiento del equilibrio y protección del paisaje, utilización económica de los

recursos. Aquí existe una fuerte interacción ya que la auditoría de gestión evalúa en

el nivel empresarial el cumplimiento exitoso de los objetivos antes mencionados,

viendo a la organización empresarial como un gran sistema que todas sus partes se

encuentran en una estrecha relación funcional.

2.2.7. Riesgos de la auditoría de gestión

La auditoría de gestión al realizarse no estará exenta de errores u omisiones de

suficiente significación que influyan en la evaluación a expresar por el auditor en su

informe.

Por tanto deberá planificarse la auditoría de modo tal que se presente expectativas

razonables de detectar aquellos errores que tengan importancias relativas; a partir

de: criterio del personal, regulaciones legales y profesionales e identificar errores de

poca cuantía con efectos significativos.

En este tipo de auditoría tendremos que tener en cuenta también los tres

componentes de riesgo:

Riesgo inherente: Whittington y Pany (1999, pág. 119) opinan que “consiste en la

posibilidad de un error material en una afirmación antes de evaluar o examinar el

control interno del cliente.” Los factores que afectan el riesgo inherente se relacionan


23

bien sea con la naturaleza del cliente y su industria con la naturaleza de la cuenta en

particular auditada.

La importancia que tiene el riesgo inherente en el proceso de auditoría, es permitir y

determinar el nivel o grado de materialidad y su riesgo que pueda influir o no en el

desarrollo de la auditoría y por ende en el informe dentro del párrafo de opinión. Por

lo tanto es necesario conocer a profundidad las características que afectan el riesgo

inherente como son:

a) Una rentabilidad poco confiable e inconsistente.

b) Implementación de controles sin la técnica y legal respectiva.

c) Estar en riesgo de la marcha o incertidumbre del negocio.

d) Errores potenciales que de ser conocidos nunca corrigieron.

e) Cambio de las políticas contables y procedimientos.

f) Falta de una planificación adecuada con certeza de logros mínimos.

g) Inversiones sin estudios o seguridad de rentabilidad fijas.

Riesgo de Control: Según los autores sostienen que “es el riesgo de que el control

interno del cliente no haya evitado o detectado un error material en forma oportuna”

Whittington y Pany (1999, pág. 120).

Para evaluar el riesgo de control los auditores identifican los controles del cliente,

haciendo énfasis en aquellos controles que afectan la confiabilidad de la

presentación de los informes.

Riesgo de detección: Whittington y Pany (1999, pág.120) determinan que “es el

riesgo de que los auditores no descubran los errores al aplicar los procedimientos, es

decir es la posibilidad de que los procedimientos sólo le lleven a concluir que no

existe un error material, cuando en realidad si existe”.

Es necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de la auditoría de gestión

tener en cuenta tales conocimientos como:

Conocer y reconocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y de la

naturaleza propia de la información.

Considerar la adecuación del diseño y probar la eficacia de los procedimientos de

control interno.


24

Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de

haber evaluado el sistema de control interno.

Extensión de las pruebas sustantivas aplicables a la empresa hacia terceros

vinculados.

2.3. Proceso de auditoría de gestión2.3.1. Fase I. Conocimiento preliminarEl estudio de la fase preliminar permite una aproximación sistemática a la

planificación y ejecución del trabajo. Por ello dicha fase puede representar una guía

eficaz para aplicar los recursos de auditoría. En una auditoria relacionada con la

economía y la eficiencia los esfuerzos del estudio preliminar se dirigirán a la

localización de áreas en las que más tiempo, dinero y valiosos recursos se pueden

ahorrar.

Vilar (1999, p.36) declara que “una auditoria referida a eficiencia o resultados de

programa, la fase preliminar dirigirá principalmente a identificar las metas de los

programas y determinar si existe la información necesaria para valorar los

resultados”

Enrique (2007, p.81) propone que “se debe preparar un marco de referencia que

fundamente la razón por la cual surge la necesidad de auditar”.

Vilar (1999, p.37)confirma que “la inspección de todo el departamento proporciona al

auditor la oportunidad de observar el ciclo competo de la operación y obtener una

impresión global de una organización”.

El alcance de esta fase y el tiempo dedicado a la misma dependerá del

entrenamiento y experiencia del auditor y de su conocimiento de las áreas

examinadas del tipo de auditoría, del tamaño y complejidad.

El supervisor y jefe de equipo cumplen todas las tareas que a continuación se

detallan: Vista a las instalaciones para poder observar las activadas que realizan,

revisión de los archivos corrientes y permanentes.

Durante el estudio preliminarel auditor deberá obtener suficiente conocimiento como

para identificar importantes cuestiones y áreas problemáticas y decidir si son

necesarias posteriores investigaciones y donde. A la terminación de esta fase, se

deberá haber reunido suficiente información para preparar un plan sistemático para

ejecutar una auditoría definida.


25

En la inspección física la observación directa proporcionará una excelente fuente de

información acerca de la empresa y de sus departamentos, el auditor busca indicios

o problemas, los criterios y los objetivos de la fase de inspección deben ser los

mismos que los de la entrevista con la dirección.El objetivo de la fase preliminar es

“obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su

actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y

consecución de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables”El supervisor

y jefe de equipo deben cumplir todas las actividades y programas para la realización

de la auditoria, a continuación se detalla mediante el flujograma.

Gráfico # 4

Fuente: Andrade Ramiro. Manual de auditoría de gestión, contraloría general del estado.


Flujograma Paso y descripción

1. El director de auditoría designa al supervisor, jefe deequipo y dispone visita previa.

2. Supervisor y jefe de equipo visitan laentidad paraobservar actividades, operaciones y funcionamiento.

3. Supervisor y jefe de equipo revisan y actualizan archivopermanente y corriente de papeles de trabajo.

4. Supervisor y jefe de equipo obtienen información ydocumentación de la entidad.

5. Supervisor y jefe de equipo determinan y evalúan lavisión, misión, objetivos y mentas.

6. Supervisor y jefe de equipo detectan riesgos ydebilidades, oportunidades y amenazas.

7. Supervisor y jefe de equipo determinan los componentesa examinarse, así como el tipo de auditores y de otrosprofesionales que integrarían el equipo multidisciplinario.

8. Supervisor y jefe de equipo determinan criterios,parámetros e indicadores de gestión.

9. Supervisor y jefe de equipo definen objetivos y estrategiageneral de la auditoría.

10. Director de auditoría emite la orden de trabajo.

1

Papelesde trabajo

2

Archivo

s


26

2.3.2. Fase II. Planificación

Vilar (1999, p.88) menciona que la planificación debe realizarla el auditor o el auditor

jefe con la ayuda de los auditores del equipo asignados a cada auditor individual

deben coordinarse e integrarse en el plan de auditoría”

Una vez realizada la indagación, estarán creadas las condiciones para efectuar la

planificación de la auditoría, que se deberá incluir:

El análisis de los elementos obtenidos en la indagación definiendo los aspectos que

deben ser objetos de comprobación, así como determinar las áreas, funciones y

materias críticas; analizar la reiteración de deficiencias y sus causas, estableciendo

las formas o medios de justificación que se van a utilizar.

La definición de los objetivos específicos de la auditoría, serán presentados a la

autoridad facultada, para que de su aprobación; y determinación de los auditores y

otros especialistas que se requieran.

Atendiendo a los objetivos propuestos, la magnitud del trabajo y su complejidad, se

determinará:

Cuántos auditores son necesarios y qué calificación deben tener; y qué otros

técnicos son necesarios y de qué nivel de dirección.

Programas flexibles confeccionados específicamente, de acuerdo con los objetivos

trazados, que den respuesta a la comprobación de las tres “E” Economía, Eficiencia

y Eficacia. Estos deberán confeccionarse por los auditores participantes, revisarse

por el jefe de auditoría y aprobarse por el supervisor, o por el jefe de área.

Determinación del tiempo que se empleará en desarrollar la auditoría, así como el

presupuesto.

El objetivo de la planificación “consiste en orientar la revisión hacia los objetivos

establecidos para los cuales debe establecerse los pasos a seguir en la presente y

siguientes fases y las actividades a desarrollar. La planificación debe contener la

precisión de los objetivos específicos y el alcance de trabajo por desarrollar

considerando entre otros elementos, los parámetros e indicadores de gestión de la

entidad.”


27

Las actividades a cumplirse en la fase de planificación, se detallan mediante el

flujograma.

Gráfico # 5




1. El equipo multidisciplinario revisa y analiza lainformación recopilada.

2. El equipo multidisciplinario evalúa el control interno decada componente.

3. Supervisor y jefe de equipo elaboran el memorandode planificación.

4. Supervisor y jefe de equipo preparan los programasde auditoría.

5. Subdirector revisa el plan de trabajo por programas ypor subcomponentes.

6. Director revisa y aprueba el plan del programa deauditoría.

2

3


28

Formato de un programa de trabajo.

PROGRAMA DE TRABAJOENTIDAD:

TIPO DE AUDITORIA:

COMPONENETE:

SUBCOMPONENTE:N° DESCRIPCIÓN REF.P/T ELAB.POR FECHA

Objetivos:

Procedimientos:

Elaborado por: Revisado por:Fecha Fecha

Gráfico # 6

Fuente: Instructivo UTPL


2.3.3. Fase III Ejecución

Es la etapa, en donde se ejecuta propiamente la auditoria por lo que se tiene que:

Verificar toda la información obtenida verbalmente y obtener evidencias suficientes,

competentes y relevantes.

Debido a la importancia que tienen estos aspectos para sustentar el trabajo realizado

por los auditores y especialistas se deberá tomar en cuenta, las pruebas que

determinen las causas y condiciones que originan los incumplimientos y las

desviaciones, además las mismas pueden ser externas, si se consideran necesarias.

Presentar especial atención para que la auditoría resulte económica, eficiente y

eficaz, para que se cumpla dentro del marco presupuestado, así como que sirva de

instrumento para coadyuvar a la toma de decisiones inteligentes y oportunas.

El trabajo de los especialistas, que no son auditores, deben realizarse sobre la base

de los objetivos definidos en el planeamiento de la auditoría, que deberá ser

supervisado adecuadamente por un especialista debidamente facultado, efectuando


29

el grado de cumplimiento de las tres “E”, teniendo en cuenta: condición (lo que es),

criterio (lo que debe ser), causa (porque sucede) y efecto (consecuencia por la

diferencia entre lo que es y lo que debe ser).

El objetivo en la fase de ejecución: “ es donde se ejecuta propio la auditoria, pues en

esta instancia se desarrolla los hallazgos y se obtiene toda la evidencia necesaria en

cantidad y calidad apropiada, basada en los criterios de auditoría y procedimientos

definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y recomendaciones de

los informes”

Las actividades a cumplirse en la fase de ejecución, se detallan en el siguiente

flujograma.


1. El equipo multidisciplinario aplica los programas queincluyen pruebas y procedimientos.

2. El equipo multidisciplinario elabora los papeles detrabajo que incluyen las evidencias suficientes,competentes y pertinentes.

3. El jefe de equipo y supervisor elabora y revisa hojas,resúmenes de hallazgos significativos por cadacomponente.

4. El jefe de equipo y supervisor redacta y revisa loscomentarios conclusiones y recomendaciones.

5. El jefe de equipo comunica los resultados parciales alos funcionarios de la entidad.

6. El jefe de equipo y supervisor definen la estructura delinforme de auditoría.

Gráfico # 7



3

4


30

2.3.4. Fase IV Comunicación de resultados

Blanco Luna (2003, p.149) determinó que “la comunicación de los resultados de las

pruebas de los controles se debe hacer oportunamente. En las comunicaciones se

deben incluir los objetivos y alcance del trabajo así como las conclusiones y

recomendaciones correspondientes”.

El contenido del informe de auditoría de gestión debe expresar de forma clara,

concreta, y sencilla los problemas, sus causas como una herramientas de dirección.

No obstante, adicionalmente, deberá considerarse lo siguiente:

a) Introducción: Los objetivos que se expondrán en este segmento, serán los

específicos que fueron definidos en la etapa “Planeamiento”.

b) Conclusiones: Se deberá exponer, de forma resumida, el precio del

incumplimiento, es decir el efecto económico de las ineficiencias prácticas

antieconómicas, ineficacias y deficiencias en general. Se reflejarán, también de

forma resumida, las causas y condiciones que incidieron en el grado de

cumplimiento de las tres“Ë” y su interrelación.

c) Cuerpo del Informe: Hacer una valoración de la eficacia de las regulaciones

vigentes. Todo lo que sea cuantificable, deberá cuantificarse.

d) Recomendaciones: Estas deben ser generales y constructivas, no

comprometiéndose la auditoría con situaciones futuras que puedan producir en la

entidad.

e) Anexos: Se puede mostrar de forma resumida las partidas que componen el

precio del incumplimiento (daños materiales y perjuicios económicos), así como

un resumen de responsabilidades. También puede utilizarse gráficos para

garantizar una mejor asimilación por parte del destinatario.

f) Síntesis: En ocasiones es necesario confeccionar un resumen, el cual debe

reflejar el hallazgo más relevante de forma precisa y concisa que motive su

lectura.

El objetivo en esta fase es: “preparar el informe final, el mismo que en la auditoría

de gestión difiere, pues no solo se revelará las deficiencias existentes como se lo

hacía en otras auditorias. Sino que también contendrá los hallazgos positivos”

Las actividades a seguir en esta fase se las demuestra en el siguiente flujograma.


31


1. Supervisor y jefe de equipo elaboran el borrador de informe,

síntesis y memorando de antecedentes.

2. Subdirector revisa el borrador de informe.

3. Director revisa informe y autoriza realización de conferencia

final.

4. Jefe de equipo convoca a involucrados a la lectura de

borrador de informe.

5. El equipo multidisciplinario realiza conferencia final con

funcionarios y relacionados.

6. Supervisor y jefe de equipo receptan puntos de vista y

documentación de funcionarios y terceros relacionados.

7. Supervisor y jefe de equipo redactan el informe final, síntesis

y memorando antecedentes.

8. Subdirector revisa el informe, síntesis y memorando

antecedentes.

9. Director de auditoría previa revisión suscribe el informe

10. La dirección de planificación y evaluación institucional realiza

control de calidad del informe, síntesis y memo de

antecedentes.

11. Contralor y subcontralor aprueban el informe.

12. Director de auditoría remite el informe a la entidad auditada; y

el informe, síntesis y memorando de antecedentes a la

dirección de responsabilidades.

Gráfico # 8



4

5


32

2.3.5. Fase V SeguimientoWhittington y Pany (2004, p. 703) manifiesta que “la etapa final en el trabajo de una

auditoría, operacional es la acción de seguimiento a fin de asegurar que cualquier

deficiencia que se haya revelado en el informe de auditoría se manejen de manera

satisfactoria”.

La responsabilidad de seguimiento se podrá asignar a una organización de línea o a

un equipo, pero en muchos de los casos la responsabilidad será del equipo de

auditoría.

Los auditores deben hacer un nuevo análisis después de un lapso razonable, con el

objeto de asegurar que se hayan instrumentado todas las recomendaciones

significativas.

Según el autor determina que “Las auditorias y las acciones correctoras son

sistemas de gestión de la calidad íntimamente relacionados, pero separados.

(Recuerde que un sistema es un conjunto de procesos que operan juntos para

alcanzar un objetivo común)” Arter (2003, p. 134).

Cuando se descubra problemas en una auditoría se dice que el resultado de la

auditoría es la entrada de la acción correctora. Esto será particularmente así si se

incluyen las hojas SAC.

El objetivo se determina: “con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de

gestión realizada, los auditores internos y en su ausencia los auditores externos que

ejecutaron la auditoría, deberán realizar el seguimiento correspondiente”.

Las actividades de los auditores al realizar el seguimiento de las recomendaciones,

acciones correctivas y determinación de responsabilidades derivadas, en la entidad;

se desarrollan en el siguiente flujograma.


33


1. El director de auditoría solicita a auditores internos y/odispone a auditores externos realicen el seguimientoauditoría.

2. Auditor designado recaba de la administración, laopinión sobre los comentarios (hallados), conclusionesy recomendaciones de inmediato a la entrega delinforme de auditoría.

3. Auditor designado y funcionarios de la entidadestablecen un cronograma de aplicación derecomendaciones y correctivos.

4. Auditor designado obtiene de la dirección deresponsabilidad el oficio de determinación.

5. Auditor designado recepta de la entidad auditada ladocumentación que evidencie las medidas correctivastomadas y del cumplimiento de las recomendacionesy, evalúa sus resultados, dejando constancia enpapeles de trabajo.

6. Auditor designado prepara informe del seguimiento yentrega al director de auditoría.

7. Auditor designado archiva en papeles de trabajoresultado de seguimiento.

8. Auditor designado realiza seguimiento de accionesposteriores en la dirección de responsabilidades.

Gráfico # 9

Fuente: Andrade Ramiro. Manual de auditoría de gestión, contraloría general del estado


5

Papelesde trabajo

Archivo


34

2.4. Indicadores para la auditoría de gestión.2.4.1. Definición

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento o actividad

humana, es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento

determinado. Es también una expresión numérica que permite monitorear, medir,

evaluar, comparar en el tiempo el desempeño de los procesos, productos o servicios

de la entidad para reajustar oportunamente.

Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón

preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito

del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar

un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el

desempeño de la empresa.

Navarro (1997, p.8) expresa que “un indicador de gestión se entenderían aquellos

que suministran la información necesaria para el ejercicio del control económico de la

gestión concibiendo este tipo de control en su triple vertiente de control de eficiencia,

control de eficacia y control de economía”.

Según lo citado por H.T Davies (1941) The Theory of Economics, Boomington,

pensador y filosofo del siglo XIX manifiesta que “cuando puedes medir aquello de lo

que estás hablando y expresarlo en números, puede decirse que sabes algo acerca

de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números,

tu conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio”.

2.4.2. Objetivos de los indicadores de gestión

Medir la productividad administrativa y operativa en relación con el recurso

utilizado frente al servicio prestado.

Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pública o social), que

permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad.

Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la

transformación de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos

incurridos en el proceso productivo.


35

Establecer la eficiencia en la utilización de los recursos en el logro de objetivos

previstos.

Determinar si la cobertura alcanzada en la producción o prestación del servicio,

logro de las metas establecidas al mínimo costo.

Proporcionar información sobre las funciones y procesos con los que opera la

unidad, dependencia o entidad; mediante su consulta es factible detectar

desviaciones que impidan en último término de cumplimiento de los objetivos

estratégicos.

2.4.3. Características de los Indicadores de Gestión

Gráfico # 10



Simplicidad.- capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera

poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuación.- se entiende como la facilidad de la medida para describir por completo

el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la

desviación real del nivel deseado.

OPORTUNIDAD


35


previstos.






estratégicos.


Gráfico # 10








CARACTERÍSTICA SDE LOS

INDICADORES DEGESTIÓN

SIMPLICIDAD

ADECUACIÓN

VALIDEZ EN ELTIEMPOUNIDAD

OPORTUNIDAD


35


previstos.






estratégicos.


Gráfico # 10









36

Validez en el tiempo.- puede definirse como la propiedad de ser permanente por un

periodo deseado.

Participación de los usuarios.- habilidad para estar involucrados desde el diseño, y

debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución, este

es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive entorno al

cumplimiento de los indicadores.

Utilidad.- es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las

causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad.- entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a

tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para

poder actuar.

Gráfico #. 11Fuente: Aguirre Ormachea, J.M. Auditoria control interno (2005)Elaborado por: Marina del R. Bustamante V y Nelson G. Guerrero

SISTEMA DEINDICADORES

EN LAGESTIÓN

ESTRATÉGICA

CONTROLAREl grado de

cumplimiento

PLANIFICARClarificar y

comunicar objetivos

ACTUARMotivar y centrar

esfuersos


37

2.4.4. Clarificar y comunicar los objetivos estratégicos a toda la organizaciónEl equipo de trabajo debe establecer las perspectivas en base a la información

externa o de clientes, con el objeto de mirar u observar los segmentos del mercado

a los que va a dirigir una oferta superior y de calidad diferente a la competencia.

Cuando se construye el sistema de indicadores el equipo debe decidir cómo se van a

medir estos objetivos: esto es, que el equipo de trabajo se ponga de acuerdo sobre

lo que significa calidad superior y quiénes son los clientes del segmento superior.

Establecidos los objetivos financieros y comerciales el equipo identifica los objetivos

e indicadores que son críticos en los procesos de la organización; como a menudo

también se podrá identificar la necesidad del cambio mejoras o rediseño de algunos

existentes.

Para que los procesos puedan mejorar se fijarán los objetivos y medidas acerca de

las necesidades de formación tecnológica de información y procedimientos

organizativos.

El mensaje de establecer el diseño del sistema de indicadores debe ser muy claro

con el objeto de que el receptor del mismo aplique de una manera muy eficaz y

concreta con el jeto de alcanzar metas y objetivos preestablecidos y fácilmente

operativos.

2.4.5. Motivar y centrar esfuerzos

Los directivos deben entender muy bien los factores o claves del éxito a largo plazo

en concordancia con los empleados los cuales contribuirán al desarrollo de su

trabajo para cumplir con los objetivos generales de la empresa y alcanzar buenos

resultados.

La alineación es uno de los principios claves de la calidad total del éxito de las

organizaciones.


38

Gráfico # 12

Fuente: Aguirre Ormachea, J.M. Auditoria control interno (2005)

Elaborador por: Marina del R. Bustamante V. y Nelson G. Guerrero

2.4.6. Controlar el grado de cumplimiento de los objetivosLa actualización periódica de los niveles de indicadores permitirá ir comprobando y

corrigiendo las desviaciones, como también las diversas perspectivas planteadas

para ir alcanzando los objetivos propuestos.

2.4.7. Parámetros de los indicadores de gestiónExisten dos tipos de parámetros: de control presupuestario y de control operativo.

De control presupuestario.- Incluye un conjunto de conceptos de ingresos, costes e

inversiones para las diferentes unidades.

De control operativo.- estos parámetros consisten en una selección de los

indicadores de gestión críticos de cada unidad, que serán aquellos que se

consideren claves para alcanzar los objetivos fijados en la estrategia.

Para aplicar estos indicadores de gestión es importante que este implementado el

control interno en la empresa y que se tenga claro lo es, y la importancia del control

de gestión.

EQUIPO DEDIRECCIÓN

TECNOLOGÍA

PRESUPUESTO EINVERSIÓN

REINGENIERIA YGESTIÓN DEL

CAMBIO

RECURSOS

ESTRATEGIA


39

La actividad que se realiza en una organización demanda cuantificarse, es decir,

medirse; tal medida refleja en qué grado las actividades se ejecutan dentro de un

proceso o que resultados se han alcanzado. Es importante saber qué actividad

medir:

¿QUÉ MEDIR? ¿CUÁNDO MEDIR?

¿DÓNDE MEDIR? ¿CONTRA QUE MEDIR?

Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión de una

unidad u organización, efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economía y calidad son

parámetros de gestión.

2.4.7.1. Conceptos de indicadores de gestión, de general utilización

1. Economía.- Uso oportuno de los recursos idóneos en cantidad y calidad correctas

en el momento previsto, en el lugar indicado, es decir adquisición o producción al

menor costo posible, con relación a los programas de la organización.

2. Eficiencia.- “Se define como el grado de eficiencia que viene dado de la relación

entre los bienes adquiridos, producidos o servicios prestados por una parte, y, el

manejo de los recursos humanos, económicos y tecnológicos por otro

lado”.(Blanco Luna, 2001, p.24).

3. Eficacia.-La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento

de los objetivos previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos

con los resultados previstos (Blanco Luna, 2001, p.24).

Salguiero (2001, p.24) sostuvo que “Consiste en alcanzar los resultados

deseados los cuales vienen definidos en función del cliente”

4. Ecología.- Tratar de lograr en términos medibles que se pueden identificar con

una gama de metas; son básicamente medidas de ejecución que ayudan a

descubrir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del

Control interno + Indicadores Control=

Estas medidas deben relacionarse con la MISIÓN DE LAORGANIZACIÓN.


40

progreso; su unidad es proporcionar información ambiental de tipo socio

económico que se requiere para entender un asunto determinado.

5. Ética.- Todavía no están desarrollados indicadores cuantitativos para medir el

elemento ético, los valores y moral institucional con el código de ética, que

permita la comparación entro lo escrito y lo determinado contra el comportamiento

y accionar de los administradores. Funcionarios y trabajadores.

6. Calidad.- Los indicadores de calidad miden la satisfacción de los clientes con los

atributos del servicio, medidos a través del estándar. La calidad es la adecuación

de un producto o servicio establecidos por autoridades competentes o aceptación

general con aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario.El autor

considera que “los indicadores de calidad miden el progreso, facilitan la

identificación de oportunidades de mejora y permiten establecer objetivos realistas

basados en previsiones cuantificables” (González Fernández, 2004, p.80).

La calidad es el control de mejoramiento continuo de un proceso o producto,

permite detectar y corregir las causas que inestabilidad los procesos. El control de

calidad permite confirmar los avances logrados dentro de una empresa u

organización.

7. Impacto.- es el resultado a mediano o largo plazo en el entorno social,

económico o ambiental de los productos o servicios prestados. Se mide el

impacto a través de: Notas de prensa sobre la repercusión del producto o servicio

en el ambiente económico, social o ambiental.Encuestas o cuestionarios para

medir la satisfacción de las necesidades del cliente o usuario.

2.5. Clasificación de los indicadores de gestión.Se clasifican en: cuantitativos y cualitativos.

Cuantitativos.- son valores y cifras que se establecen periódicamente de los

resultados de las operaciones, forman un instrumento básico.

Cualitativos.- permiten tener en cuenta la variedad, las amenazas y las

oportunidades del entorno organizacional.


41

De uso universal.- universalmente conocidos y utilizados para medir la eficiencia,

eficacia, metas y objetivos en general el cumplimiento de la misión institucional. Se

clasifican en:

1) Indicadores de resultados por área y desarrollo de la información.Se fundamenta en dos aspectos: a) la información del desarrollo de la gestión que

se adelanta y b) los resultados operativos financieros de la gestión.

2) Indicadores estructurales.Sirven para establecer y medir aspectos como: a) participación de los grupos de

conducción institucional frente a los grupos de servicios, operativos y productivos,

b) Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la

misión de la institución, c) Unidades administrativas, económicas, productivas y

demás que permiten el desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos

en la organización.

3) Indicadores de recursos.Tienen relación con la planificación de las metas y objetivos, estos indicadores

sirven para medir y evaluar: a) la planificación de metas y grado de cumplimiento

de los planes establecidos, b) Formulación de presupuestos, metas y resultados

de logro; c) presupuesto de grado corriente, en comparación con el presupuesto

de inversión y otros; d) Recaudación y administración de cartera; e)

administración de los recursos logísticos.

4) Indicadores de proceso.Son aplicables a la función operativa de la institución, referente al cumplimiento

de su misión y objetivos sociales.

5) Indicadores de personal.Pertenecen a las actividades del comportamiento de la administración de los

recursos humanos, Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y eficacia

en la administración de los recursos humanos.

6) Indicadores interfacitos.Se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios externos

ya sean personas jurídicas o naturales.


42

7) Indicadores aprendizaje y adaptación.Pertenecen al comportamiento de los recursos humanos dentro de los procesos

evolutivos, tecnológicos, grupales y de identidad.

Globales, funcionales y específicos.Indicadores globales.- Miden los resultados en el ámbito de institución y la calidad

del servicio que proporciona a los distintos usuarios.

Indicadores funcionales.- Toda función o actividad debe ser medida de acuerdo a

sus propias características, considerando también la entidad de que se trata. Sin

embargo,los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones o

actividades específicas.

Indicadores específicos.- tienen la misma característica que los globales a

diferencia que estos se refieren a una determinada área o proceso en particular.

2.6. HERRAMIENTAS PARA LA AUDITORÍA DE GESTIÓN.2.6.1. Equipo multidisciplinarioEstá conformado por auditores, profesionales, especialistas en otras disciplinas tales

como: ingenieros, abogados, psicólogos, economistas, entre otros.

Dentro del grupo de los auditores se designa a los más experimentados como al jefe

del grupo y supervisor quienes tendrán la máxima e integra responsabilidad de la

auditoría de gestión.

Dentro del grupo de los especialistas, los profesionales a más de su capacidad

deben tener independencia necesaria con relación a la entidad objeto de auditoría, a

fin de obtener mayor confianza de que su trabajo será ejecutado con total

imparcialidad.

2.6.2. Control internoEs un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto de

personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de

seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las

siguientes categorías:

Eficiencia y eficacia de las operaciones.

Fiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables


43

Para fines de la auditoría de gestión, se denomina control interno al conjunto de

planes, métodos y procedimientos, incluyendo la actitud de dirección de una entidad,

para ofrecer seguridad razonable respecto a que están lográndose los objetivos de

control interno.

El concepto moderno de control interno discurre por componentes y diversos

elementos los que se entregan en el proceso de gestión y operan en distintos niveles

de efectividad y eficacia.

El Control Interno es una expresión que se utiliza para describir las acciones que

adoptan las autoridades superiores de una empresa o entidad para evaluar y dar

seguimiento a las operaciones financieras o administrativas. Se puede definir de la

siguiente manera: Proteger y conservar los recursos de la entidad contra cualquier

pérdida, uso indebido, irregularidad o acto ilegal.Cumplir con leyes, reglamentos y

otras normas reguladoras de las actividades de la entidad.

Método de evaluación COSO I

El informe COSO I en estados unidos fue publicado en el año 1992 por el comité de

organizaciones patrocinadoras (Committe of Sponsoring Organizations. COSO) como

respuesta a la necesidad de contar con una estructura común para el manejo del

control interno en las distintas áreas tanto administrativas como operativas de las

organizaciones que buscan ser competitivas en un mercado cada vez más exigente.

Consta de cinco componentes interrelacionados:

Ambiente de control

Valoración de riesgo

Actividades de control

Información y comunicación

Actividades de monitoreo y/o supervisión.


44

2.6.3. Elementos del control interno

Gráfico # 13



ELEMENTOS DE CONTROL INTERNOLos elementos del control interno se consideran como un conjunto de normas que sonutilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad. Existen cincocomponentes que se los deben tener muy en cuenta a la hora de desarrollar el controlinterno dentro de una empresa y así lograr un proceso de gestión optimizado.

1. Ambiente de control interno.- tiene gran influenciaen la forma que se desarrollan las operaciones, seestablecen los objetivos y estiman los riesgos, así comotiene relación con el comportamiento de los sistemas deinformación y con las actividades de monitoreo.

3. Actividades de control.-Son las políticas yprocedimientos interesadasen asegurar que se cumplanlas directrices de ladirección, que se tomen lasmedidas necesarias paraaforntar los riesgos quepodrian afectar laconsecución de objetivos.

4. Información ycomunicación.- estaconstituida por métodosregistros establecidospara registrar, procesar,resumir e informar sobrelas operaciones de unaentidad.

2. Valoración deriesgo.- Toda entidaddebe hacer frente a unaserie de riesgos tanto deorigen interno comoexterno y que deben serevaluados.

5. Actividades demonitoreo y osupervisión.- se orientaa la identificacion decontroles, debilidadesinsuficientes oinnecesarias ypromueve sureforzamiento.


45

Ejemplo de flujograma

Gráfico # 14

Fuente: Empresa Bitlogic S.A


MÉTODOS DEEVALUACIÓN

Cuestionarios

Flujogramas Narrativas

Matrices


46

2.6.4. Objetivos del sistema de control interno

Autorizaciones.-todas las transacciones, deben tener en cualquier nivel operacional,

las rubricas de elaborado, revisiones y aprobaciones, de su importancia depende el

grado de responsabilidad.

Registros en el periodo contable.- los procedimientos deben asegurar que las

transacciones estén codificadas y clasificadas en las cuentas contables definidas y

en las respectivas de los documentos.

Los sistemas.- se enfocan en la verificación continua, adoptando técnicas y

métodos de evaluación de resultados y reportes.

Información exacta y fiable.- se obtiene un flujo de ingreso y salida de información

en forma exacta y correcta.

Segregación de funciones.- las operaciones deben ser procesadas por el personal

asignado y preparado para tal o cual tarea. La duplicación de funciones acarrea

errores, confusión y líos administrativos.

Custodia física de activos y registros.- la gerencia de la empresa es la

responsable legal y directa e incluso penada por la ley, sancionadapor falta de

control, deterioro, pérdida y destrucción dolosa. Debe diseñar sistemas de control

óptimos de custodia y cumplimiento.

Políticas establecidas por la empresa.- se refleja en manuales que conducirán a

establecer los procedimientos, normas, metodologías, políticas y directrices claras en

la conducción empresarial y estarán sujetas a actualizaciones periódicas.

2.6.5. Técnicas de auditoría

Las técnicas de auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza

el auditor, para obtener evidencia necesaria que fundamente su opinión; en cambio

las prácticas de auditoría constituyen las labores específicas realizadas por el auditor

como parte del examen. Las técnicas de auditoría más utilizadas para reunir

evidencia son:


47

Gráfico # 15



VERIFICACIÓNOral o verbal

•Comparación.- ésta técnica sirve para comparar las operaciones realizadas o losresultados de la auditoría, con criterios normativos, técnicos y prácticos.

•Observación.- es un examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan lasoperaciones de una actividad o proceso.

•Rastreo.- es el seguimiento o control de una operación, dentro de un proceso a otro,a fin de conocer y evaluar su ejecución.

VERIFICACIÓNOcular

• Indagación.- es la obtención de información, mediante conversaciones uobservaciones directas con los directivos, funcionarios o terceros.

•Entrevista.- realizadas a funcionarios de la entidad auditada o terceros con lafinalidad de obtener información.

•Encuesta.- se realizan directamente o por correo con el propósito de obtenerinformación relevante cuyos resultados deben ser posteriromente tabulados.

VERIFICACIÓNEscrita

•Análisis.- se basa en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de laspartes que conforman una operación, con el propósito de establecer criteriosnormativos y técnicos.

•Conciliación.- consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datosrelacionados, separados e independientes.

•Confirmación.- comunicado independiente por los funcionarios que ejecutan oparticipan en las operaciones.

•Tabulación.- se agrupan los resultados importantes examinados que permitan llegara conclusiones.

VERIFICACIÓNDocumental

•Comprobación.- consiste en verificar la legitimidad, legalidad de las operacionesrealizadas.

•Cálculo.- consiste en la verificación de la exactitud de una operación o resultado•Revisión selectiva.- consiste en una breve revisión de las operaciones , con elpropósito de separar y analizar los aspectos que no son normales.

VERIFICACIONFísica

• Inspección.- consiste en un examen físico y ocular de archivos, documentos. obras,valores entre otros, con el objeto de establecer su existencia.


47

Gráfico # 15

















47

Gráfico # 15

















48

2.6.6. Marcas de auditoría

2.6.6.1. Marcas de trabajo realizado e índices de referencia

Para facilitar su localización, los papeles de trabajo se marcan con índices que

indiquen claramente la sección del expediente donde deben ser archivados, y por

consecuencia donde podrán localizarse cuando se le necesite.

En términos generales el orden que se les da en el expediente es el mismo que se

encontrará en el trabajo realizado. Los índices se asignan de acuerdo con el criterio

anterior y pueden usarse para este objeto, números, letras o la combinación de

ambos.

SIMBOLO SIGNIFICADO£ Cotejado contra libro mayor¿ Cotejado contra libro auxiliar¥ Verificado físicamenteW Comprobante de cheque examinado@ Cotejado contra fuente externa

C/I-n Hallazgo de control internoN/A Procedimiento no aplicableA-Z Nota explicativaÙ Sumando (vertical u horizontal)

H1-n Hallazgo de auditoriaP/I Papel de trabajo proporcionado por

la institución.

SÍMBOLO SIGNIFICADO

Comprobado

X Confirmado


49

Índices de referencia

Para la conservación de los papeles de trabajo se reconocerán tres tipos de

archivos: permanente, general y corriente. Las características y usos de cada tipo

son las siguientes:

Archivos permanentes

Contendrá información útil para el auditor en futuros trabajos de auditoría por ser de

interés continuo y cumplirá los siguientes propósitos:

Recordar al auditor las operaciones y/o partidas que se aplican por varios años.

Proporcionar a los nuevos miembros del personal un resumen rápido de las políticas,

organización y funciones de las diferentes unidades de la corte de cuentas de la

república y leyes aplicables.

Entre la información que contendrá el archivo permanente se encuentran, detalles

del personal clave, organigramas políticos y manuales, juntoa leyes y normas.

Archivo general

Contendrá los papeles acumulados durante el desarrollo de la auditoría, que podrán

ser utilizados para períodos subsecuentes. Tomando en cuenta los estados

financieros, planes anuales de trabajo, programas de auditoría, hojas de trabajo y

borrador e informe final de cada examen.

Archivos corrientes

Acumulará todas las cédulas relacionadas con las diferentes pruebas realizadas a

cada una de las cuentas o áreas específicas y corresponden al período sujeto a

examen. Constituyen el respaldo o evidencia de cada examen y del cumplimiento a

las normas de auditoría.

2.6.6.2. Papeles de trabajo

Forman los registros y documentos seguidos por el auditor de los sistemas,

realizando comprobaciones parciales de información obtenida y conclusiones que se

pueden obtener a través de un examen que pueden incluir programas de trabajo,

análisis, anotaciones, documentos de la empresa o de terceros, cartas de

certificación del cliente, resúmenes de la institución y comentarios o planillas

preparados por el auditor.


50

2.6.6.3. Características de los papeles de trabajo1. Preparar en forma clara y precisa, empleando referencias lógicas y un mínimo

número de marcas.

2. Su contenido incluirá tan solo los datos exigidos a juicio profesional del auditor.

3. Deben detallarse sin enmarcaduras, asegurando la permanencia de la

información.

4. Se adoptaran las medidas oportunas para garantizar su custodia y confiabilidad,

divulgando las responsabilidades que podrían dar lugar a las desviaciones

presentadas.

Objetivos de los papeles de trabajo.

Principales Secundarios

Respaldar el contenido del informe

preparado por el auditor.

Cumplir con las normas de auditoría

generalmente aceptadas.

Justificar el trabajo del auditor.

Acumular evidencias.

Facilitar la supervisión y permitir que el

trabajo ejecutado sea revisado por un

tercero.

Comunicar a la entidad sobre las

deficiencias encontradas.

Sirven como defensa en posibles

litigios o cargos en contra del auditor.

2.6.6.4. Clases de papeles de trabajo.

Se agrupan en dos categorías generales y específicos.

a) Generales. Son aquellos que no corresponden a una cuenta u operación

específica y que por su naturaleza tienen uso y aplicación general. comprenden

los siguientes:

Borrador del informe.

Programa de auditoría.

Hoja principal de trabajo.

Evaluación del control interno


51

Resultados de entrevistas.

b) Específicos. Comprenden los siguientes:

Análisis de cuentas elaboradas por el auditor.

Resultados de entrevistas y conferencias específicas.

Cualquier otro documento relacionado con el examen.

Análisis de operaciones y actividades.

Confirmaciones recibidas por proveedores, clientes.

Los papeles de trabajo deben contener los siguientes requisitos mínimos:

El nombre de la compañía sujeta a examen.

Área que se va a revisar. Fecha de auditoría.

La firma o inicial de la persona que preparó la cédula y las de quienes lleven a cabo

la supervisión en sus diferentes niveles.

Fecha en que la cédula fue preparada.

Un adecuado sistema de referencias dentro del conjunto de papeles de trabajo.

Cruce de la información indicando las hojas donde proceden y las hojas a dondepasan.

Marcas de auditoría y sus respectivas explicaciones. Fuente de obtención de lainformación.


52

Ejemplo de un papel de trabajo.

Gráfico # 16




53

2.7. Códigos de Conducta Profesional del AICPA.

El código de ética está diseñado para proporcionar un marco de referencia para los

servicios profesionales en expansión y para responder a otros cambios en la

profesión como un entorno cada vez más competitivo.

Se considera citar las disposiciones del código de ética emitidas por el colegio

nacional de contadores en 1979.

a) Mantener normas elevadas de conducta moral y profesional.

b) Guardar el secreto y mantener el sigilo profesional.

c) No prestarse para situaciones dolosas, ni amparar o facilitar actos incorrectos o

punibles.

d) Como auditor, interventor o fiscalizador debe actuar de acuerdo al código de ética,

a los PCGA y a las NAGA.

e) Como fiscalizador no puede ejercer su profesión libremente.

f) Cuando actué como perito, debe hacerlo con buena fe, verdad y justica; debe

comportarse con absoluta independencia y emitir sus informes con criterio

imparcial.

g) Tener absoluta independencia de criterio, cualidad que debe ser reconocida por

todos.

h) Abolir presiones externas que afecten a su integridad y objetividad y que pongan

en duda su independencia.

i) Cuando exprese su opinión sobre estados financieros, puede ser culpable de un

acto deshonroso para la profesión, cuando encubre al omitir y no revelar

informaciones falsas contenidas en esos estados y si efectuare su trabajo con

visible negligencia.

j) Puede responsabilizarse mediante su firma del trabajo o de otro profesional,

siempre que ejerza la supervisión adecuada.

k) Mantener buenas relaciones, ser leal y solidario con sus colegas.

l) Mantener buenas relaciones con sus clientes, si que claudique a los principios de

moralidad y justicia.

m) No aceptar remuneraciones bajo los costos mínimos respectivos, ni exagerar,

éstas deben ser sujetas y acorde al servicio entregado.

n) Está prohibido hacer publicidad promocional con fines lucrativos y que contenga

auto elogios.

o) Como asociado en su razón social no puede ir nombres impersonales, pero si

referirse a nombres y/o apellidos junto al término y asociados.


54

CAPÍTULO III

3. APLICACIÓN PRÁCTICA

3.1. Carta de autorización para realizar la auditoría de gestión

A1/1


55

3.2. Fase I conocimiento preliminar3.2.1. Comunicación visita previa

Bitlogic S.A. Soluciones Computacionales

Creación base legal

El 16 de mayo de 1997 en la ciudad de Quito, esta empresa fue creada con tres

socios. Registrada legalmente ante los órganos de control y registros societarios

bajo la denominación social: Bitlogic S.A Soluciones Computacionales, Ruc N°:

1791353064001 legalizada y registrada por medio de escritura pública y entes de

control público.

MisiónBrindar a todos nuestros clientes un servicio cualificado y de calidad en todo lo que

se refiere a soluciones tecnológicas en el Ecuador. Hacer que todos y cada uno

de los que laboran en la empresa tengan oportunidades de desarrollo y que

todos nuestros empleados sean profesionales mejor preparados.

VisiónSer líderes en el campo de soluciones tecnológicas en el Ecuador, llegando a ser el

mejor proveedor de servicios y asesorías en el país. Brindado servicio, venta y

reparación de equipos tecnológicos con los cuales podremos satisfacer las

necesidades de nuestros clientes. Lograr que nuestros empleados sean

reconocidos por sus esfuerzos y que esta empresa sea reconocida por sus logros a

nivel nacional.

Estructura orgánicaLa empresa Bitlogic S.A soluciones computacionales, está organizada acorde a

jerarquías y especialización de tal forma que es posible visualizar los niveles de

mando y sus relaciones departamentales en el organigrama estructural.

Objetivos generales

1) Potenciar el crecimiento, volumen – ventas local y nacional.


PTP1/2


56




Metas y políticas del área de ventas año 2010

Políticas área de ventas:

Forma de cobroSe aceptan pagos con: Tarjetas de crédito Visa, Dinners y Master Card, hasta 18

meses con sus respectivos intereses, como también pagos en efectivo, con cheques

de los bancos nacionales del Ecuador.

Para las empresas públicas o privadas se concederá un plazo en facturación de 30

días y clientes fijo hasta 45 días.

DescuentosInstituciones educativas, tendrán el descuento máximo del 2% como clientes

frecuentes y no frecuentes.

Entrega del productoEl producto será entregado en 24 horas.

De la mercadería no existente se informará al cliente que el producto será

entregado en 72 horas cuando el proveedor sea local. Si la mercadería es

importada se entregará en el tiempo que dure la importación.

PTP2/2


57

3.2.2. Acta de inicio de auditoría de gestión3.2.2.1. Orden de trabajo visita previa

BITLOGIC S.A.Soluciones Computacionales

ACTA DE VISITA PREVIA Y ENTREGA DE DOCUMENTOSA la celebración de la presente acta por una parte el señor ingeniero Patricio Philco

en calidad de gerente general de la compañía y por otra parte los señores: Marina del

Rosario Bustamante y Nelson Gustavo Guerrero celebran el presente contrato con

las siguientes cláusulas:

Primera.- con motivo de presentar su trabajo de práctica profesional en la carrera de

contabilidad y auditoría según autorización del 18 de abril del 2011, se autoriza a

realizar la auditoría de gestión.

Segunda.- entrega la documentación.

Recibe la comunicación con fecha 15 de mayo y autorización para que se proceda a

la entrega del POA y documentos afines.

Se debe manifestar que la empresa no ha sido auditada por lo que esta es la primera

auditoria que se realiza.

Tercera plazo.- el tiempo estipulado para la auditoría de gestión es de cinco meses.

Cuarta costo.- por ser un trabajo práctico no se cobrara ningún costo.

Quinta Firman: Él gerente general y operadores auditores.

O.T.11/1


58

3.2.3. Índice de papeles de trabajo

Bitlogic S.A.Soluciones Computacionales

INDICE DE PAPALES DE TRABAJO

Del 1 de Enero al 31 de Diciembre del 2010

Fecha de inicio: Enero del 2012 Fecha de termino: Junio 2012

A. Autorización trabajo UTPL

PTP. Papel de trabajo preliminar

O.T. Orden de trabajo

M.P. Memorando de planificación

C.C.I. Cuestionario de control interno

I.G. Indicadores de gestión

H Hallazgo de auditoría de gestión

I.F.A Informe final de auditoría

V Programa de ventas

B Programa de bodega

S Programa de servicio técnico

R Programa de recursos humanos

G Programa de gerencia

ECE. Encuesta cliente externo

ECI. Encuesta cliente interno

T. Tabulación

E. Escritura pública empresa Bitlogic

RM. Registro mercantil

CD. Depósito bancario inicio de actividad

BR. Balance de resultado 2009

BRA. Balance de Resultado 2010

RUC. Ruc empresa


59

3.2.4. Memorando de planificación


MEMORANDO DE PLANIFICACION DEL1 de enero al 31 diciembre 2010

1.- Tipo de examen: Auditoría de gestión del 01 de enero al 31 de diciembre del

2010

2.- Objetivos de la auditoría

Determinar indicadores de gestión, que nos permitan establecer con el

análisis evaluación e interpretación los parámetros de eficiencia, eficacia,

economía y calidad del periodo auditado.

Utilizar todos los insumos del sistema control interno y las herramientas

necesarias que nos permitan que la investigación sea lo profunda y sus

resultados sean confiables.

Elaborar y realizar los cuestionarios, programas de auditoría utilizando los

indicadores de gestión respectivos.

Determinar los hallazgos relevantes minimizando el riesgo inherente.

Generar conclusiones y recomendaciones.

3.- Fecha de intervención

Fecha de inicio:15 de mayo del 2011

Fecha de termino:15 de junio del 2012

4.- Equipo de auditoría

Jefe de quipo y auditores operativos

5.- Días presupuestados

Fases: 120 días laborables

6.- Recursos financieros y materialesFinancieros: Recursos propios

Materiales: Equipo de computación. Materiales de oficina, internet, copias.

7.- Enfoque de la auditoríaEsta entendido como una auditoria de economía y eficiencia: utilizando los recursos

en forma económica y maximizada en cantidad, calidad y beneficio de precios, del

mismo modo como eficacia: se orienta al cumplimiento de un plan estratégico

calidad, cantidad tiempo y costos luego de tipo operacional, gerencial y de

resultados.

MP1/3


60

8.- Base legal y creaciónLa empresa fue creada con tres socios el 16 de mayo de 1997 en la ciudad de

Quito. Registrada legalmente ante los órganos de control y registros societarios

bajo la denominación social: Bitlogic S.A Soluciones Computacionales, Ruc N°:

1791353064001 legalizada y registrada por medio de escritura pública y entes de

control público.

MisiónBrindar a todos nuestros clientes un servicio cualificado y de calidad en todo lo que

se refiere a soluciones tecnológicas en el Ecuador. Hacer que todos y cada uno

de los que laboran en la empresa tengan oportunidades de desarrollo y que

todos nuestros empleados sean profesionales mejor preparados.

VisiónSer líderes en el campo de Soluciones Tecnológicas en el Ecuador, llegando a ser

el mejor proveedor de servicios y asesorías en el país. Brindado servicio, venta y

reparación de equipos tecnológicos con los cuales podremos satisfacer las

necesidades de nuestros clientes.

Lograr que nuestros empleados sean reconocidos por sus esfuerzos y que esta

empresa sea reconocida por sus logros a nivel nacional.

9.- Objetivos generales1) Potenciar el crecimiento, volumen – ventas local y nacional.





Nota: estos objetivos se obtuvo del esquema general estratégico.

10.- Actividad principalVenta de equipos de computación y de tecnología maraca Apple, Macintosh, HP y

otras como también servicio de mantenimiento.

11.- FinanciamientoRecursos económicos propios y del sector financiero

12.- Sistemas informativosPlan operativo anual y sistemas de control interno de tipo operacional y financiero.

13.- Puntos de interés para el examen.Interpretación, estructuración, establecimiento y construcción de los indicadores de

gestión.

MP2/3


61

14.- Determinación de componentesComponente Bitlogic S.A.

Subcomponentes:

a) Ventas

b) Bodega

c) Servicio técnico

d) Recursos humano

e) Gerencia general

15.- AlcanceSe realizará la auditoría de gestión a las áreas ventas, bodega, servicio técnico,

recursos humanos y gerencia general, de la empresa Bitlogic S.A. soluciones

computacionales para el período comprendido entre el 1 de enero al 31 de

diciembre de 2010. Las labores de auditoría para las áreas descritas empezarán en

enero del 2012y culminarán el mes de junio del 2012.

16.- Indicadores de gestiónINDICADOR: Porcentaje de ventas obtenidos en el año 2010

INDICADOR: Porcentaje de clientes incrementados durante el 2010

INDICADOR: Numero de trabajadores capacitados en el 2010

INDICADOR: Total de productos incorporados durante el 2010

INDICADOR: Satisfacción cliente externo

17.- Presentación del informe

El resultado del examen realizado al departamento de ventas, bodega, servicio

técnico y gerencia se emitirá un informe de auditoría de gestión el mismo que

contendrá conclusiones y recomendaciones.

SUPERVISOR AUDITOR OPERATIVO AUDITOR OPERATIVO

MP3/3


62

3.2.5. Evaluación –cuestionario de control interno


Evaluación cuestionario de control internoEntidad: Bitlogic S.A.

Tipo de examen:Auditoría de gestión año 2010

C.C.I

1/3No. Gestión institucional

PREGUNTAS

RESPUESTAS COMENTARIO

SI NO N/A

1 La actividad principal es la de ventade computadoras.

X

2 La empresa cuenta con unaplanificación estratégica.

X Solo un pequeñoesquema.

3 Tiene Elaborado un plan operativoanual.

X

4 ¿Poseeun manual de funciones y estaactualizado?

X Solo una descripción

5 La empresa tiene definido lo que es:Misión y Visión

X

6 La empresa cuenta con indicadoresque le permiten medir resultado yevaluar su gestión en términos deeficiencia, eficacia y economía.

X No. Porque esta es laprimera auditoría degestión que se realiza.

7 La empresa cuenta con una secciónde publicidad o marketing.

X

8 La empresa tiene a su disposición elFoda. (Fortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas)

X

9 Existen planes de acciones paracorregir desviaciones de los objetivospolíticas y procedimientos.

X

10 Las instalaciones físicas de laempresa cuentan con algún tipo deseguros.

X No tiene un guardia deseguridad, no tieneseguro contra robos

Elaborado por: Marina Bustamante V. Aprobado por: Dra. Elsa CárdenasNelson G. Guerrero

Fecha: 02/03/2012 Fecha: 02/03/2012


63

3.2.6. Matriz de ponderación


MATRIZ DE PONDERACIÓNEntidad: Bitlogic S.A.

Tipo de examen: Auditoría de gestión año 2010

N° DESCRIPCION PONDERACION CALIFICACIÓN

1 La actividad principal es la de venta decomputadoras.

10 10

2 La empresa cuenta con una planificaciónestratégica. 10

5

3 Tiene Elaborado un plan operativo anual. 10 104 ¿Poseeun manual de funciones y esta

actualizado?10 5

5 La empresa tiene definido lo que es:Misión y Visión

10 10

6 La empresa cuenta con indicadores que lepermiten medir resultado y evaluar su gestiónen términos de eficiencia, eficacia yeconomía.

10 5

7 La empresa cuenta con una sección depublicidad o marketing.

10 0

8 La empresa tiene a su disposición el Foda.(Fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas)

1010

9 La empresa posee un sistema electrónico decontrol al personal.

10 5

10 Existen planes de acciones para corregirdesviaciones de los objetivos políticas yprocedimientos.

10 5

TOTAL 100 65

3.2.7. Resultados de la evaluación de la estructura de control interno

1. ValoraciónPonderación total (PT) =100

Calificación total (CT) = 65

Calificación porcentual (CP) = 65%

C.C.I2/3


64

FÓRMULA: CP =

CP = = 65%

2. Determinación de los niveles de riesgo

De la evaluación de la estructura del control interno referente a la gestión

institucional, se ha estimado un nivel de riesgo medio con un porcentaje de 65% y un

nivel de confianza moderado.

El 35% determina que la empresa no cuenta con una planificación estratégica bien

estructurada por falta de conocimiento profesional, o la empresa limita gastos. O no

cuenta con un presupuesto para mejoras internas dentro de los procesos internos.

RIESGO

ALTO BAJOMEDIO

ALTAMEDIABAJA

CONFIANZA

15% - 50% 51% - 75 % 76% - 100%

C.C.I3/3


65

3.2.8. Análisis del foda

PLAN OPERATIVO ANUAL

Factores internos Factores externos

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENZASAS

Conocimientodel producto.

Experienciaprofesional.

Stock demercadería.

Conocimientodel mercado.

Profesionalesidóneos almando.

Buenaimagenempresarial.

constante.

No contar con una

adecuada

planeación

estratégica.

Liderar ladistribución deApple.

Ofertar a nuevoscanales y plazas.

Evoluciónempresarial.

Crecimientoeconómico.

Desarrollotecnológico.

Reacción agresivapor parte de otromayorista.

Cambio de política

arancelaria por parte

del estado.

Conclusión: Buenos elementos de

inicio, riesgomoderado.

Conclusión: Correcciones inmediatas para

soporte de la competencia.

Acción requerida: Estar atentos y

en acción sobre la operatividad de lo

planificado.

Acción requerida: fomentar el

mejoramiento continuo expresado en la

planificación operativa anual y reducir el

riesgo comercial y administrativo.


66

3.2.8.1. Análisis foda área de ventas

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Factores internos Factores externos

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Conocimientode la marca.Experiencia enventasSoporte deinventariosConocimientodel mercado.Profesionalestécnicos.Empresasoporte ygarantía.Capacitación

Personal nocapacitado endiferentes marcas.

Falta Liderazgo enel mercado

Insuficiencia enestructura física.

Falta agresividaden el mercadotecnológico.

Ampliación demercado.

Ofertar a nuevoscanales localesinterno y externo.

Crecimientotécnico.

Desarrollotecnológico.

Estabilidad delpersonal de ventas.

Falta de compromisoy empoderamientodel departamento deventas.

Desplazamiento del

personal hacia la

competencia por

mejoras en paquetes

económicos

Conclusión: De inicio buenas

expectativas y potencial empresarial.

Conclusión: Correcciones inmediatas para

soportar a la competencia y mercado.

Acción requerida: Seguir con

expectativas lo expresado en lo

planificado.

Acción requerida: Agresividad y no

descuidar en los puntos más débiles y

seguir atentos en lo planificado con el objeto

de reducir el riesgo en el mercado

competitivo y poco leal.


67

3.2.9. Indicadores de gestión


Del 1 de Enero al 31 de diciembre del 2010Entidad: Bitlogic S.A.Tipo de examen:Auditoría de gestión año 2010Objetivos:1.- Incrementar las ventas en un 10% con relación al año anterior.

INDICADOR: Porcentaje de ventas obtenidos en el año 2010

2.- Incrementar nuevos clientes en un 15% con relación al año anterior.

INDICADOR: Número de clientes incrementados durante el 2010

3.- Realizar al año al menos tres talleres de capacitación al departamento de

ventas.

INDICADOR: Número de trabajadores capacitados en el 2010

4.- Incorporar nuevas líneas de productos.

INDICADOR: Total de productos incorporados durante el 2010

5.- Mejorar el servicio al cliente.

INDICADOR: satisfacción cliente externo.

I.G.11/1


68

3.3. Fase II Planificación3.3.1. Programa de auditoría # 1 Ventas


AUDITORÍA DE GESTIÓNPeriodo: del 01 de enero al 31 de diciembre del 2010

PROGRAMA DE AUDITORIA # 1

VENTAS

OBJETIVOS:1.- Comprobar si el área de ventas cumplió con los objetivos propuestos en el plan

operativo anual.

2.- Incrementar las ventas en un 10% con relación al año anterior.

3.- Captar un 15% de nuevos clientes con relación al año anterior.

4.- Realizar al menos tres talleres de capacitación al departamento de ventas.

5.- Incorporar nuevas líneas de productos.

N° PRODEDIMIENTO REF. P/T ELABORADOPOR:

FECHA

1

2

3

4

5

6

7

Elaborar y aplicar cuestionario de control

interno, medir el riesgo de auditoría.

Verificar que el jefe de ventas cumpla con

las funciones establecidas.

Aplicar el indicador de gestión a la

sección ventas.

Utilizar indicador de gestión captación de

clientes nuevos.

Aplicar indicador de gestión en talleres

realizados

Determinar cuantas líneas de productos

se implementaron

Encuestas: al cliente externo y aplicar

indicador de gestión satisfacción cliente.

V1

1/3

V2

1/2

V3

1/1

V4

1/1

V5

1-1

V6

1/1

V7

1/1

M / N

M /N

M / N

M /N

M/ N

M- N

M- N

11/03/2012

11/03/2012

12/03/2012

13/03/2012

14/03/2012

15/03/2012

17/03/2012

Elaborado por: Marina Bustamante V. Revisado por: Dra. Elsa CárdenasNelson Gustavo Guerrero

Fecha: 09/03/2012 Fecha: 09/03/2012

V1/ 1


69

3.3.2. Programa de auditoría #2 Bodega




BODEGA

OBJETIVOS:

1.- Comprobar si el área de bodega lleva un control adecuado de la mercadería.

2.- Determinar si el bodeguero cumple las funciones establecidas.

3.- Verificar que se lleve un registro de ingresos y egresos de la mercadería.


FECHA

1

2

3



Verificar si está cumpliendo las funciones

determinadas en el área de bodega.

Verificar si existen órdenes de ingresos y

egresos y que tipos de documentos se

adjunta.

B1

1/23.1/1

M / N

M/ N

M / N

7/04/2012

8/04/2012

9/04/2012


Fecha: 01/04/2012 Fecha: 01/04/2012

B1/ 1


70

3.3.3. Programa de auditoría # 3 Servicio Técnico




SERVICIO TÉCNICO

OBJETIVOS:1.- Verificar si la persona responsable del área está cumpliendo con sus

responsabilidades y funciones.

2.- Comprobar si se brinda un buen servicio de garantía técnica a los clientes.


FECHA

1

2

3



Verificar cumplimientode funciones de

servicio técnico.

Realizara una encuesta a los clientes.

.

11/321/2

ECE

S3/1-2

M/ N

M/ N

M/ N

21/04/2012

22/04/2012

23/04/2012


Fecha: 19/04/2012 Fecha: 19/04/2012

S1/ 1


71

3.3.4. Programa de auditoría # 4 Recursos humanos




RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS:

1.-Verificar si el área de recursos humanos aplica los valores institucionales y éticos

para el buen funcionamiento de la misma.


FECHA

1

2

3

Elaborar y aplicar el cuestionario de

control interno, medir el riesgo de

auditoría.

Realizar entrevistas al personal y jefes

áreas.

Determinar si hay indicadores de gestión.

R11/3

R21/1

R31/1

M/N

M/N

M/N

05/05/2012

07/05/2012

10/05/2012

Elaborado por: Marina Bustamante V. Revisado por: Dra. Elsa CárdenasNelson Gustavo Guerreo

Fecha: 03/05/2012 Fecha:03/05/2012

R1/1


72

3.3.5. Programa de auditoría # 4 gerencia general




GERENCIA GENERAL

OBJETIVOS:Demostrar que la gerencia cumpla el seguimiento del plan operativo anual.


FECHA

1

2

3

Con una entrevista verificar si el gerente

cumple las funciones establecidas.

Comprobar la estructura del plan

operativo anual.

Establecer indicadores de gestión

/H

G2-1/1

HG3

M/N

M/N

M/N

19/05/2012

20/05/2012

22/05/2012

Elaborado Por: Marina Bustamante V. Revisado por: Dra. Elsa CárdenasNelson Gustavo Guerreo

Fecha: 17/05/2012 Fecha: 17/05/2012

G1/1


73

3.4. Fase III Ejecución3.4.1. Área de ventas3.4.1.1. Evaluación control interno área de ventas


Evaluación cuestionario de control internoTipo de examen: Auditoría de gestión año 2010

Componente: Bitlogic S.A. Persona entrevistada: Rogger Castillo

Subcomponente: Ventas

V1

1/3No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIO

SI NO N/A

1 Se ha fijado objetivos, políticas ymetas para esta área.

X

2 Tiene determinadas las funciones deesta área.

X

3 Existen órdenes de compra,pedidos, despacho u otrodocumento de salida de mercadería.

x

4 Poseen una lista de precios paracada vendedor.

X

5 Existen presupuestos de ventas ycomparaciones con meses y añosanteriores.

X

6 Existe un reporte de comisiones. X Si sobre facturacancelada.

7 Se verifica la factura con lacotización y la orden de despachocon las firmas de responsabilidad.

X

8 Hay políticas referidas a:Otorgamientos de créditos ycobranzas.

x X Si=porque gerenciaaplica según lanegociación.No= porque noestá escrito en undocumento.


Fecha: 11/03/2012 Fecha: 11/03/2012


74

3.4.1.2. Matriz de ponderación






1 Se ha fijado objetivos, políticas y metaspara esta área.

10 10

2 Tienen un manual de funciones. 10 10

3 Existen órdenes de compra, pedidos,despacho u otro documento de salida demercadería.

10 10

4 Poseen una lista de precios para cadavendedor.

10 10

5 Existen presupuestos de ventas ycomparaciones con meses y añosanteriores.

10 5

6 Existe un reporte de comisiones. 10 10

7 Se verifica la factura con la cotización y laorden de despacho con las firmas deresponsabilidad.

10 10

8 Hay políticas referidas a:Otorgamientos de créditos y cobranzas.

10 5

TOTAL 80 70

3.4.1.3. Resultados de la evaluación de la estructura de control interno

1. VALORACIÓNPonderación total (PT) = 80



FÓRMULA: CP =

CP = = 88%

V1

2/3


75


La evaluación efectuada a la estructura del control interno referente al departamento

de ventas, se ha estimado un nivel de riesgo bajo con un porcentaje de 88% y un

nivel de confianza Alta.

RIESGO

ALTO BAJOMEDIO

ALTAMEDIABAJA

CONFIANZA

15% - 50% 51% - 75 % 76% - 100%

V13/3


76

3.4.1.4. Papeles de trabajo área de ventas



PROGRAMA DE AUDITORIA #1

VENTAS

PROCEDIMIENTO:

2.- Verificar que el jefe de ventas cumpla con las funciones establecidas.

APLICACIÓN:Se entrevistó al jefe de ventas.

Preguntas:

1.- ¿Cuales son las funciones que debe cumplir en calidad de jefe de ventas?

2.- ¿Cuales son las funciones que no se encuentra desempeñando?

Respuestas:# de funciones que sonrealizadas

V22/2

9

# de funciones analizadas 10

INDICADOR: División y distribuidor de funciones

División y distribuidor de funciones = áDivisión y distribuidor de funciones =

División y distribuidor de funciones = 90%


Fecha: 11/03/2012 Fecha: 11/03/2012

V21/1


77



ENTREVISTA-JEFE DE VENTAS

FUNCIONES DEL JEFE DE VENTAS

FUNCIONES CUMPLEOBSERVACIONESSI NO

Coordinación de las actividadesdestinadas a la venta de computadorasy accesorios de la empresa y servicioal cliente.

X

Determinar las políticas de ventas ycontrolar que se cumplan.

X

Diseña programas de promociones. X

Atención personal, telefónica e vía e-mail página web de los clientes.

X

Demostraciones a los clientes de lasnuevos equipos computacionales.

X

Preparar informes de cierre denegocios captados al finalizar cadames y presentarlos a la gerencia.

X

Elabora un plan de estrategias para losvendedores junto con la gerencia.

X

Elabora presupuestos semestralesjunto con la gerencia.

X

Realiza el cierre de negocios quepresentan los vendedores.

X

Supervisa, controla y mide la eficienciade los vendedores.

X

TOTAL 9 1

Número de funciones realizadas 9Número de funciones analizadas 10


Fecha: 11/03/2012Fecha: 11/03/2012

V22/2


78




VENTAS

PROCEDIMIENTO:

2.- Aplicar indicador de gestión incremento en ventas.

APLICACIÓN:

Se hizo comparaciones con los estados financieros de los respectivos años.

INDICADOR: Porcentaje de ventas obtenidas en el año 2010

Porcentaje de ventas obtenidas en el año 2010 = x 100

Porcentaje de ventas obtenidas en el año 2010 = X 100 = 110%

Porcentaje en ventas obtenido en el 2010 = 110%


Fecha: 12/03/2012 Fecha: 12/03/2012

V31/1


79




VENTAS

PROCEDIMIENTO:

4.- Utilizar indicador de gestión captación de clientes nuevos.

APLICACIÓN:

Se tomo como referencia la base de clientes que el departamento ventas posee

y se pude comprobar que el en año 2010 los clientes nuevos ascendieron a 350.

INDICADOR: % de clientes captados = # de clientes captadosTotal clientes

% de clientes captados 2010 = x 100

% de clientes captados 2010 = 42.68%


Fecha: 13/03/2012 Fecha: 13/03/2012

V41/1


80




VENTAS

PROCEDIMIENTO:

5. Emplear el indicador de gestión en los talleres realizados.

APLICACIÓN:

Se tuvo la información del área de ventas, además se les pregunto a los

trabajadores de los talleres realizados.

INDICADOR: Número de talleres realizados en el 2010

# de talleres realizados en el 2010 # de talleres realizadosTalleres programados

% de clientes captados 2010 = x 100

% de clientes captados 2010 = 67%


Fecha: 15/03/2012 Fecha: 15/03/2012

V51/1


81




VENTAS

PROCEDIMIENTO:6. Determinarcuantas líneas o productos se implementaron.

APLICACIÓN:

Se pidió información al gerente general.

INDICADOR: Total de productos Incorporados durante el 2010

Total de productos incorporados = x 100

Total de productos incorporados = 9 x 10015

Total de productos incorporados = 60%

Elaborado Por: Marina Bustamante V. Revisado por: Dra. Elsa CárdenasNelson Gustavo Guerrero

Fecha: 15/03/2012 Fecha: 15/03/2012

V61/1


82




VENTAS

PROCEDIMIENTO:8. Con una encuesta determinar la satisfacción del cliente externo.

APLICACIÓN:

Se seleccionó una muestra de clientes para determinar medir la satisfacción del

cliente:

INDICE DE SATISFACCIÓN= 1,938.00 X 100 = 49

3988

GUIA PARA ASIGNAR LAEVALUACION

%EXPECTATIVA

%RESULTADOS EVALUACIÓN

SUPERACIÓN DEEXPECTATIVAS 20 49 EXCELENTEQUEJAS MINIMASESPORADICAS 15 42 MUY BUENO

QUEJAS NO SATISFECHAS 10 9 BUENOQUEJAS LA MITAD DE LASVECES 5 0 REGULAR

SIEMPRE QUEJAS 2 0 DEFICIENTE


Fecha: 17/03/2012 Fecha: 17/03/212

V71/1


83

3.4.1.5. Tablero: indicadores de gestión área de ventas

NOMBRE DELINDICADOR

CÁLCULOS INDICADORES Estándar Fuente Análisis

Número de

funciones

realizadas

por el jefe de

ventas

N/A fórmula

Pero realiza 9 funciones

100% Jefe de

ventasI =

I = 90%

Porcentajede ventasobtenido enel año 2010

x 100

= 11.02 %

10% Gerencia I = .I = 110%

Porcentajede clientescaptados enel año 2010

x 100

= 42.68%15% Jefe de

ventasI = .I = 30%

Númerotalleresrealizados elaño 2010

N/A fórmula

Pero se realizaron 2

talleres

3 Gerencia I =

I = 66.66%

Total deproductosincorporadosdurante el2010

N/A fórmula

Pero se incorporaron 9

productos

15 Gerencia I =

I = 60%


84

INDICADOR DE EFICACIA = Resultados alcanzadosResultados programados

Eficacia en talleres realizados = 23

= 66.66%

Eficacia en productos incorporados = 915

= 60%

INDICADOR DE CALIDADÍndice satisfacción cliente = 1.938,00X 100 = 49%

3.988

3.4.1.6. Representación gráfica de indicadores área ventas.

Gráfico # 17Fuente: I.G.Elaborado por: Marina Bustamante V. y Nelson Guerrero

10%

FUNCIONES JEFE DE VENTAS

SIComentario. El jefe de ventas de

las funciones a él establecidas

está desempeñando el 90% el

10% no está dando el respectivo

tiempo para desarrollarlas.


84



= 66.66%


= 60%


3.988



90%

10%

FUNCIONES JEFE DE VENTAS

SI NOComentario. El jefe de ventas de






84



= 66.66%


= 60%


3.988



Comentario. El jefe de ventas de






85

Grafico # 18Fuente: I.G.Elaborado por: Marina Bustamante V. y Nelson Guerrero


Comentario: Hubo un incremento

sustancial del 30% en relación a

lo programado.

Comentario: Como se puede

observar en el grafico las ventas

llegaron al 110% por lo que el

objetivo ha sido alcanzado.


85





lo programado.






85





lo programado.






86

Gráfico #20Fuente: I.G.Elaborado por: Marina Bustamante V. y Nelson Guerrero


Comentario: De los talleresplanificados se han cumplido 2,el otro taller no se ha realizadopor motivo de tiempo yprogramación.

Comentario: Se implementado

en un 60% el 40% restando por

motivos de poco demanda del

mercado no se adquirió.


86









86









87

3.4.1.7. Narrativas área de ventas



CÉDULA NARRATIVA

Alcance: Incrementar las ventas en un 10% con relación al año anterior.


APLICACIÓN:

Se comprobó con los estados de resultados las cantidades vendidas de los

equipos, programas partes y piezas de los respectivos años y se determino el

Indicador.

INDICADOR: Porcentaje de ventas obtenidas en el año 2010

= x 100


Fecha:12/03/2012 Fecha 12/03/2012

ER ½ -2/2ANEXO

No se haencontradoningúnhallazgo


88



CÉDULA NARRATIVA

Alcance: Captar un 15% de nuevos clientes con relación al año anterior.


APLICACIÓN:

Mediante una entrevista realizada al gerente de la empresa se verifico

el número de clientes registrada tomada de una base de datos.

INDICADOR: Porcentaje de clientes captados en el 2010

= ° x 100


Fecha: 9/03/2012 Fecha 9/03/2012

V4-11/1



89



CÉDULA NARRATIVA

Alcance: Realizar al menos tres talleres de capacitación al departamento


APLICACIÓN:

En la investigación al área de ventas se converso con los vendedores

Haciendo la siguiente pregunta.

¿Cuántas fueron las capacitaciones recibidas?

Respuesta: todos contestaron dos.

INDICADOR: Número de talleres realizados en el 2010

= .. x 100


Fecha: 9/03/2012 Fecha 9/03/2012

V5-11/1



90



CÉDULA NARRATIVA

Alcance: Determinar cuantas líneas de productos se incorporaron.


APLICACIÓN:

En el plan operativo anual se detalla que almenos deben ser unos

15 productos nuevos a incoprorarse, de los cuales solo se han

adquirido 9 productos la razón por la cual no se incrementaron los

productos fue por la poca demanda que hubo en el mercado.

INDICADOR: Porcentaje de clientes captados en el 2010

= x 100


Fecha:13/03/2012 Fecha:13/03/2012

V61/1



91

3.4.1.8. Hoja de hallazgos

Bitlogic S.A. Soluciones ComputacionalesAUDITORÍA DE GESTIÓN

Periodo: del 01 de enero al 31 de diciembre del 2010

HOJA DE HALLAZGO

Subcomponente: ventas

Procedimiento:Realizar entrevista con gerencia y determinar los productos nuevos incorporados.

Título: Incremento de líneas de productos.

Hallazgo N°1

Condición

Se reviso el plan operativo anual y determinan que se deben

incorporar 15 productos escrito en el Poa.

Criterio

No está en una forma más específica el detalle de los productos

a adquirirse.

Causa Ineficiencia en el manejo de los recursos.

Efecto No cumplió por la poca demanda que hubo de los productos.

H11/1

CONCLUSIÓN: la gerencia en elperiodo administrativo decidió nocomprar los productos porque nohubo demanda.

RECOMENDACIÓN: Laempresa debe hacer unabúsqueda de mejores productostecnológicos para que llamen laatención al cliente.


92

3.4.2. Área de bodega3.4.2.1. Evaluación control interno área de bodega


Evaluación cuestionario de control internoEntidad: Bitlogic S.A.


Subcomponente: Bodega B1

1/3No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIO

SI NO N/A

1 ¿Ingresan a bodega todas lasmercaderías adquiridas?

X

2 ¿Todas las existencias seencuentran almacenadas en estabodega? O existen otras bodegas.

X Existe una solabodega.

3 Ingresa solo el personal autorizado. X

5 Lleva un registro en cantidades. X

6 ¿Verifica usted cantidades recibidascontra las facturas, órdenes decompra?

X

7 ¿A todas las adquisiciones recibidasen el almacén o bodega, se lesconfecciona una nota de entrada?

X Lleva un registroelectrónico.

8 ¿Se efectúan todas las entregasmediante la presentación derequisiciones debidamente firmadas,y en las que se establezca conclaridad el destino de los materialessolicitados?

X

9 ¿Se efectúan tomas físicas deinventarios al cierre de cada períodoy se comparan con el registropermanente?

X

10 ¿Existen políticas establecidas paradar de baja a los inventariosobsoletos o en mal estado?

X

11 ¿Están protegidas las existenciascontra el deterioro físico?

X

12 ¿Están aseguradas las existencias yvigentes las pólizascorrespondientes?

X


93





Subcomponente: Bodega

3.4.2.3. Resultados

de

la

eva

N° DESCRIPCIÓN PONDERACION CALIFICACIÓN

1 ¿Ingresan a bodega todas las mercaderíasadquiridas?

10 10

2 ¿Todas las existencias se encuentranalmacenadas en esta bodega? O existenotras bodegas.

10 10

3 Ingresa solo el personal autorizado. 10 10

4 Lleva un registro en cantidades. 10 10

5 ¿Verifica usted cantidades recibidas contralas facturas, órdenes de compra?

10 10

6 ¿A todas las adquisiciones recibidas en elalmacén o bodega, se les confecciona unanota de entrada?

10 5

7 ¿Se efectúan todas las entregas mediantela presentación de requisicionesdebidamente firmadas, y en las que seestablezca con claridad el destino de losmateriales solicitados?

10 10

8 ¿Se efectúan tomas físicas de inventarios alcierre de cada período y se comparan conel registro permanente?

10 10

9 ¿Existen políticas establecidas para dar debaja a los inventarios obsoletos o en malestado?

10 5

10 ¿Están protegidas las existencias contra eldeterioro físico?

10 5

11 ¿Están aseguradas las existencias yvigentes las pólizas correspondientes?

10 5

12 ¿Están aseguradas las existencias yvigentes las pólizas correspondientes?

10 5

TOTAL 120 90

B12/2


94

3.4.2.4. Resultado evaluación de control interno

1. ValoraciónPonderación total (PT) =120



FORMULA: CP =

CP = = 75%


De la evaluación de la estructura del control interno referente a bodega, se ha

estimado un nivel de riesgo medio con un porcentaje de 75% y un nivel de confianza

media.

RIESGO

ALTO BAJOMEDIO

ALTAMEDIABAJA

CONFIANZA

15% - 50% 51% - 75 % 76% - 100%

B13/3


95




BODEGA

3.-Verificar que el bodeguero cumpla con las funciones establecidas.

PALICACIÓN

Se indago a la persona encargada de bodega para verificar si dichas funcionesson llevadas a cabo.Persona encuestada: Sr. Cristian ArmasCargo: Bodeguero.

Preguntas:

1.- ¿Cuales son las funciones que debe cumplir en calidad de bodeguero?2.- ¿Cuales son las funciones que no se encuentra desempeñando?


B22/2

8


INDICADOR: Administración inventarios

Administración de inventarios =

Administración inventarios =

Administración inventarios = 89%

3.4.2.6. Tablero: Indicadores de gestión área de bodega

NOMBRE DELINDICADOR


Número de

funciones

realizadas

por el

bodeguero

N/A fórmulaPero realiza 8 funciones

9 Jefe de

ventasI =

I = 89%

B21/2


96

3.4.2.7. Representación gráfica indicador de gestión


Comentario: Analizando los procedimientos se determina que el encargado debodega cumple las funciones con un 89%, mientras que el 11% restante no lascumple en cuanto llevan un registro en una base de datos relativamente confiable esmuy confiable.

FUNCIONES DEL BODEGUERO


96




89%

11%

FUNCIONES DEL BODEGUERO

SI NO


96





97



ENTREVISTA-BODEGUERO

FUNCIONES DEL BODEGUEROFUNCIONES CUMPLE

OBSERVACIONESSI NOAdministra la mercadería x

Registra y controla los ingresos y

egresos de cada equipo.

x

Coordina y registra las devoluciones. x

Codifica los productos. x

Codifica los productos devueltos. X

Realiza un inventario Físico. X X

Determina stocks de los equipos partes

y piezas.

x

Elabora un informe para las

adquisiciones.

x

Organiza eficientemente la bodega x

TOTAL 8 1

Total de funciones realizadas 8

Total de funciones analizadas 9


Fecha: 8/04/2012 Fecha: 8/042012

B22/2


98

3.4.2.8. Cédula narrativa



CÉDULA NARRATIVA

Alcance: Verificar si existe ordenes de ingreso, egreso y que tipos de

documentos se adjunta.

Subcomponente: Bodega

1.- Para los ingresos de mercaderías se las realiza mediante la factura de la

adquisición previa y se codifica los equipos o accesorios.

2.- Para la salida de los equipos se realiza mediante una nota de entrega más la

factura correspondiente del cliente.

3.- Para los repuestos partes y piezas, si es interno se realiza mediante una

nota de entrega dirigida al departamento técnico.


Fecha:9/04/2012 Fecha: 9/04/2012

B31/1


99




HOJA DE HALLAZGO

Subcomponente: bodega

Procedimiento:3.-Verificar que el bodeguero lleve un sistema de administración, organización,

registro y control de mercadería.

Hallazgo N° 1

Condición

El bodeguero tiene bajo control mediante un sistema de codificacióntodos los equipos partes y piezas de ingresos y salidas de lamercadería.Lleva un archivo de todas las notas de entrega de los equipos ydevoluciones.Comunica oportunamente al gerente la información necesaria paraelaborar las órdenes y planes de compras.

CriterioBodega controla el sistema de inventarios mediante la base de datosy debe imprimir reportes mensuales de toda la información quedispone el sistema de control.

Causa Todo tiene computarizado bajo almacenamiento de información.

Efecto Existe control pero relativamente confiable para el sustento deinformación.

CONCLUSIÓN: La personaencargada de bodega seencuentra capacitada para llevara cabo su trabajo.

RECOMENDACIÓN: Se debeefectuar una impresiónmensualmente de la informaciónbásica con el objeto de tener comorespaldo de control interno y desujeto de revisiones.

HB3. 1/1


100

3.4.3. Área de servicio técnico3.4.3.1. Evaluación control interno área servicio técnico


Evaluación cuestionario de control interno

Nombre del personal entrevistado: Alejandro SuntaxiCargo: Jefe de Servicio Técnico

No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIO

SI NO NA

1 Existen políticas establecidas para esta

área.

X

2 ¿Se encuentran definidas las funciones

del área?

X

3 ¿Se pide a bodega todas las partes y

piezas necesarias?

X

4 Existe un sistema de control para la

entrada y salida de los equipos.

X

5 El departamento técnico es el único

autorizado para la actualización de los

programas.

X

6 A los equipos en garantía brinda el

mantenimiento acordado.

X

7 Recibe reclamos de los equipos que no

fueron programados correctamente.

X

8 Recibe reclamos de las piezas que no

fueron las originales.

X

9 Da el asesoramiento respectivo a los

clientes.

X

Elaborado por: Marina Bustamante V. Aprobado por: Dra. Elsa CárdenasNelson G. Guerrero

Fecha: 21/04/2012 21/04/2012

S11/3


101




Tipo de examen:Auditoría de gestión año 2010

Subcomponente: Servicio Técnico


1 Existen políticas establecidas para esta

área.

10 5

2 ¿Se encuentran definidas las funciones

del área?

10 10

3 ¿Se pide a bodega todas las partes y

piezas necesarias?

10 10

4 Existe un sistema de control para la

entrada y salida de los equipos.

10 10

5 El departamento técnico es el único

autorizado para la actualización de los

programas.

10 10

6 A los equipos en garantía brinda el

mantenimiento acordado.

10 10

7 Recibe reclamos de los equipos que no

fueron programados correctamente.

10 10

8 Recibe reclamos de las piezas que no

fueron las originales.

10 5

9 Da el asesoramiento respectivo a los

clientes.

10 10

TOTAL 90 80

S12/3


102

3.4.3.3. Resultados de evaluación control internoservicio técnico.1. Valoración

Ponderación total (PT) = 90



FÓRMULA: CP =

CP = = 89%


De la evaluación de la estructura del control interno referente al área de

servicio técnico se ha estimado un nivel de riesgo bajo con un porcentaje de

89% y un nivel de confianza Alta.

RIESGOALTO BAJOMEDIO

ALTAMEDIABAJA

CONFIANZA

15% - 50% 51% - 75 % 76% - 100%

S13/3


103




SERVICO TECNICO


2.- Comprobar que se cumpla las funciones en el área.

APLICACIÓN:

Se entrevisto al Ing. Alejandro Suntaxi siendo el jefe del departamento de

servicio técnico.

Preguntas:

1.- ¿Cuales son las funciones que debe cumplir en calidad de jefe de ventas?



S22/2

8


INDICADOR: Servicio Técnico

Servicio Técnico =

Servicio Técnico =

Servicio Técnico = 80 %


Fecha:22/04/2012 Fecha 22/04/2012

S21/2


104

3.4.3.5. Tablero: indicador área servicio técnico

NOMBREDEL

INDICADOR

CÁLCULOSINDICADORES

Estándar Fuente Análisis

Número de

funciones

realizadas

por el jefe

del servicio

técnico.


100% Jefe de

ventasI =

I = 80%

3.4.3.6. Representación gráfica indicador

Gráfico # 23Fuente: IG.Elaborado Por: Marina Bustamante V. y Nelson Gustavo Guerrero

Comentario:Según el grafico el 80% el jefe del área técnica está cumpliendo

con las funciones a él encargadas y el 20 % no cumple por falta de control y



104


NOMBREDEL

INDICADOR



Número de

funciones

realizadas

por el jefe

del servicio

técnico.


100% Jefe de

ventasI =

I = 80%







104


NOMBREDEL

INDICADOR



Número de

funciones

realizadas

por el jefe

del servicio

técnico.


100% Jefe de

ventasI =

I = 80%







105



SERVICIO TÉCNICO

FUNCIONES SERVICO TECNICOFUNCIONES CUMPLE

OBSERVACIONESSI NORealizar mantenimiento de hardware y

software

x

Instalación de programas de

computación.

x

Instalaciones de componentes

adicionales.

x

Análisis, diagnósticos y sugerencia

para un mejor equipo informáticos.

x

Recuperación de datos. x

Implantación de redes x

Asesoramiento a clientes. x El departamento no realiza

este tipo se asesoramiento.

Registro de los equipos en

mantenimiento.

x

El equipo ingresa con una orden de

reparación.

x

El equipo en mantenimiento o

reparación se le entrega a la hora y

fecha indicada.

x La mayoría no debido a

que a saturación de

tiempo.

TOTAL 8 2

Total de funciones realizadas 8

Total de funciones analizadas 10


Fecha: 22/04/2012 Fecha: 22/04/2012

S22/2


106



SERVICO TÉCNICO

Procedimiento:

Verificar si se brinda asistencia técnica de inmediato y asistencia postventa.

APLICACIÓN:

De la encuesta aplicada para la medición de la satisfacción del cliente se tomo

dos preguntas:

1. Le brindan asistencia técnica de inmediata

2. Recibe un seguimiento postventa del equipo en garantía.

Los resultados se observan en el anexo ECI son muy satisfactorios.


Fecha: 23/04/2012 Fecha: 23/04/2012

S31/1


107




CÉDULA NARRATIVA

Alcance: Verificar si se brinda asistencia técnica de inmediato, asistencia

postventa.


.

1.- Para determinar si existe un buen servicio técnico a los clientes se tomo

como referencia dos preguntas que se realizaron a un determinado grupo de

clientes dando un porcentaje de 76% y 74 % respectivamente esto significa que

hay un porcentaje que no está de acuerdo o que no ha utilizado el servicio por

lo que algunas respuestas las dejaron en blanco.

Se deja establecido el indicador de gestión para que posteriormente sea puesto

en práctica.

Nº de equipos reparados = Nº de servicios prestados

Nº de servicios proyectados


Fecha:23/04/2012 Fecha: 23/04/2012

S31/1


108




HOJA DE HALLAZGOS

Área: Servicio Técnico

Procedimiento:Comprobar que se cumplan las funciones en el área.

Hallazgo N° 1TÍTULO: Cumplimiento de funciones

Condición

Las funciones del encargado de servicio técnico se están

cumpliendo en un 80% se debe investigar porque no está

cumpliendo con el 20%

Criterio Observación de normas y políticas para el área.

Causa Poco control del personal bajo su responsabilidad.

Efecto Al no cumplir con lo establecido estaría faltando a la

responsabilidad encargada.

CONCLUSIÓN: Se encuentradesarrollando sus funciones en un80%

RECOMENDACIÓN: Hacercumplir las obligaciones delrepresentante encargado.

HS2.1/1


109



HOJA DE HALLAZGOS

Área:Servicio Técnico

Procedimiento:Verificar si se brinda asistencia técnica de inmediato, asistenciapostventa.

Hallazgo N°2TÍTULO: Control de asistencia técnicaCondición Existe gran aceptabilidad y confianza en la empresa por cuanto los

clientes en su mayoría los clientes se encuentran satisfechos.

Criterio Se debe buscar investigar porque un pequeño porcentaje de

clientes no está satisfecho.

Causa La falta de los repuestos puedo ser la causa para que ese pequeño

grupo de clientes no esté satisfecho.

Efecto Tener un stock de repuestos partes y piezas puede ser la solución

a los problemas posteriores.

CONCLUSIÓN: Existe un altogrado de confianza y seguridadde los clientes a la empresa.

RECOMENDACIÓN: Tratar detener un stock limitado osuficiente de partes y piezas paracumplir requerimientos.

HS3.1/1


110

3.4.4. Área de recursos humanos3.4.4.1. Evaluación control interno área de recursos humanos


Evaluación cuestionario de control interno

No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIO

SI NO NA

1 Las funciones de cada área seencuentran definidas dentro de unamanual organizacional.

X No tienen procesoestablecido.

2 Se ha definido políticas para laadministración de personal.

X

3 ¿Aplica un proceso para la selecciónde personal?

X

4 El personal está cumpliendo con loasignado en su labor.

X

5 Son adecuadas las condiciones físicasde los trabajadores.

X Espacio físicoreducido.

6 Tiene un control de los reclamos yquejas de los clientes.

X

7 Existen políticas de valores en laempresa.

X

8 Tienen políticas definidas para elotorgamiento de los créditos.

X

9 Se realizan capacitaciones periódicasde asistencia y mantenimiento.

X

10 Se realiza capacitaciones demotivación y desarrollo.

x

Elaborado por: Marina Bustamante V. Aprobado por: Dra. Elsa CárdenasNelson Gustavo Guerrero

Fecha: 5/05/2012 5/05/2012

R11/3


111





Subcomponente: Recursos Humanos

N° DESCRIPCIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN

1 Las funciones de cada área se

encuentran definidas dentro de una

manual organizacional.

10 5

2 Se ha definido políticas para la

administración de personal.

10 5

3 ¿Aplica un proceso para la selección de

personal?

10 10

4 El personal está cumpliendo con lo

asignado en su labor.

10 10

5 Son adecuadas las condiciones físicas

de los trabajadores.

10 5

6 Tiene un control de los reclamos y quejas

de los clientes.

10 10

7 Existen políticas de valores en la

empresa.

10 5

8 Tienen políticas definidas para el

otorgamiento de los créditos.

10 0

9 Se realizan capacitaciones periódicas de

asistencia y mantenimiento.

10 10

10 Se realiza capacitaciones de motivación

y desarrollo.

10 5

TOTAL 100 65

R12/3


112

3.4.4.3. Resultados evaluación de control interno área recursos humanos.

1. VALORACIÓNPonderación total (PT) =100



FORMULA: CP =

CP = =65%

2. DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE RIESGO

El riesgo de auditoría es medio y de igual modo la confianza con un 65% moderada

el 35% demuestra que falta de seguimiento a lo planificado o de implementar

manuales de procedimientos con principios y valores institucionales, esto se debe a

que no los tienen instituidos.

RIESGO

ALTO BAJOMEDIO

ALTAMEDIABAJA

CONFIANZA

15% - 50% 51% - 75 % 76% - 100%

R1

3/3


113

3.4.4.4. Papeles de trabajo.



RECURSOS HUMANOS

Procedimientos2.- Realizar entrevistas al personal y jefes áreas.

APLICACIÓN:

Se formuló preguntas cerradas dirigidas al personal y jefes departamentales con

el fin de obtener información sobre las buenas relaciones laborales y

conocimiento de los principios y valores de la empresa.

Se debe implantar un indicador de gestión para determinar el grado de

satisfacción de los trabajadores.

En las representaciones graficas se demuestra el grado de conocimiento de la

empresa.

Elaborado por: Marina Bustamante V. Aprobado por: Dra. Elsa CárdenasNelson G. Gustavo

Fecha: 7/05/2012 Fecha: 7/05/2012

R21/1


114




CEDULA NARRATIVA

Alcance: Verificar si el área de recursos humanos aplica principios y valores

instituciones y éticos para el buen funcionamiento de la empresa.

Subcomponente: Recursos humanos.

1.- Mediante la entrevista realizada al personal se comprueba que existe un total

desconocimiento de los principios y valores institucionales, es importante que el

personal este siempre al tanto de la misión visón de la empresa.

Se deja establecido el indicador de gestión para que posteriormente sea puesto

en práctica.

Satisfacción cliente = Cliente interno satisfecho

Total trabajadores


Fecha:5//05/2012 Fecha: 5/05/2012

R31/1


115

3.4.4.6. Aplicación de encuestas cliente internoPregunta # 1.- ¿Se siente a gusto con su posición en la empresa?

Gráfico # 24

Fuente: I.G.


Comentario: Según el gráfico el 83% se encuentra satisfecho en el lugar de trabajo el

17% falta motivación e integración de la empresa.

Pregunta # 2.- ¿Conoce la conceptualización de misión y visión de la empresa?

Gráfico # 25

Fuente: I.G.


Comentario: Gerencia no ha explicado los alcances de la misión y a nivel de rangos

inferiores solo a nivel de jefatura.

67%

PREGUNTA # 2

SI

RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

4 8


115


Gráfico # 24

Fuente: I.G.





Gráfico # 25

Fuente: I.G.




33%

67%

PREGUNTA # 2

SI NO

RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

4 8


115


Gráfico # 24

Fuente: I.G.





Gráfico # 25

Fuente: I.G.




RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

4 8


116

Pregunta # 3.- ¿Conoce los principios y valores de la empresa?

Gráfico # 26

Fuente: I.G.

Elaborado por:Marina Bustamante V. y Nelson Gustavo Guerrero

Comentario: De igual manera el 67% no conoce los principios y valores

institucionales, ya que no están establecidos.

Pregunta # 4.- ¿Los directivos le informan de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas que la empresa posee?

Gráfico # 27

Fuente: I.G.


Comentario: Existe un grado muy elevado que confirman que les informan del foda

solo se conoce a nivel de jefatura con un 33% y a nivel de rangos inferiores el 76%

desconoce esta herramienta.

RESPUESTAS

SI NO

4 8

RESPUESTAS

SI NO

4 8


116


Gráfico # 26

Fuente: I.G.






Gráfico # 27

Fuente: I.G.





RESPUESTAS

SI NO

4 8

RESPUESTAS

SI NO

4 8


116


Gráfico # 26

Fuente: I.G.






Gráfico # 27

Fuente: I.G.





RESPUESTAS

SI NO

4 8

RESPUESTAS

SI NO

4 8


117

Pregunta # 5.-¿Existe un ambiente positivo laboral en las actividades diarias?

Gráfico # 28

Fuente: I.G.


Comentario: El 75% se siente integrado en la empresa y el 25% por falta de

elementos de capacitación y motivación.

Pregunta # 6.- ¿La gerencia mira sus aptitudes y mejoras continuas y estimula?

Gráfico # 29

Fuente: I.G.


Comentario: Solo a nivel de jefaturas alcanza un 67% y el 33% no esto se debe a

que no existes norma ni políticas.

33%

PREGUNTA # 6

SI

RESPUESTAS

SI NO

9 3

RESPUESTAS

SI NO

8 4


117


Gráfico # 28

Fuente: I.G.





Gráfico # 29

Fuente: I.G.




67%33%

PREGUNTA # 6

SI NO

RESPUESTAS

SI NO

9 3

RESPUESTAS

SI NO

8 4


117


Gráfico # 28

Fuente: I.G.





Gráfico # 29

Fuente: I.G.




RESPUESTAS

SI NO

9 3

RESPUESTAS

SI NO

8 4


118

Pregunta # 7.- ¿Es comunicativo con sus compañeros y directivos?

Gráfico #30

Fuente:


Comentario: El 83% por la actividad propia del trabajo confirma que si mientras el

17% falta de integración.

Pregunta # 8.- ¿Debería haber más tendencia a igualdad de género y oportunidades

en la empresa?

Gráfico # 31

Fuente: I.G.


Comentario: El personal y directivos están de acuerdo a que debe haber tendencia

de igualdad en un 92%.

PREGUNTA # 7RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

11 1


118


Gráfico #30

Fuente:





en la empresa?

Gráfico # 31

Fuente: I.G.




83%

17%

PREGUNTA # 7

SI NO

RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

11 1


118


Gráfico #30

Fuente:





en la empresa?

Gráfico # 31

Fuente: I.G.




RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

11 1


119

Pregunta # 9.- ¿Debería ser evaluado para propender un ascenso en el cargo?

Gráfico # 32

Fuente: I.G.


Comentario: El 83% del personal esta propenso a recibir capacitaciones y

evaluaciones para mejorar en todos los aspectos.

Pregunta # 10.- ¿La empresa tiene programas de incentivos que les ayuda a

mejorar su desarrollo profesional?

Grafico # 33

Fuente:


Comentario: No tienen programas de capacitación con el objeto de evaluar aptitudes

y por ende la aplicación de incentivos.

17%

PREGUNTA # 9 RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

3 9


119


Gráfico # 32

Fuente: I.G.






Grafico # 33

Fuente:




83%

17%

PREGUNTA # 9

SI NORESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

3 9


119


Gráfico # 32

Fuente: I.G.






Grafico # 33

Fuente:




RESPUESTAS

SI NO

10 2

RESPUESTAS

SI NO

3 9


120

3.4.4.7. Hoja de Hallazgos



RECURSOS HUMANOS

Subcomponente: Recursos humanos

Procedimiento: Realizar entrevistas al personal y jefes de área.

Hallazgo N°1TÍTULO: Falta de procedimientos y normas.

Condición Mediante la entrevista realizada al personal se comprueba queexiste un total desconocimiento de los principios y valoresinstitucionales, es importante que el personal este siempre al tantode la misión visón de la empresa.

Criterio Debe haber manuales y procedimientos.

Causa Falta de implementación.

Efecto La empresa puede tener conflictos de desviaciones de recursos.

CONCLUSIÓN: no haycomunicación con el personaldesconoce los principios de laempresa.

RECOMENDACIÓN:Implantardentro del Poa los principios,valores institucionales y valoreséticos.

HR2-1


121

3.4.5. Área de gerencia general3.4.5.1. Papeles de trabajo


Periodo: del 01 de enero al 31 de diciembre del 2010GERENCIA

PROCEDIMIENTO:

3.- Determine si el gerente general cumple con sus funciones establecidas.

APLICACIÒN:

Se formuló preguntas al gerente con el fin de conocer cuáles de las funciones del

área quedesempeña actualmente y cuáles no están siendo desarrolladas.

Preguntas:

1.- ¿Cuales son las funciones que debe cumplir en calidad de gerente general?



G12/2

8


INDICADOR: División y distribuidor de funciones

División y distribuidor de funciones = áDivisión y distribuidor de funciones =

División y distribuidor de funciones =67%


Fecha: 19//05/2012 Fecha: 19/05/2012

G11/2


122

3.4.5.2. Tablero: indicador área gerencia general.

NOMBREDEL

INDICADOR


División y

distribuidor

de

funciones

N/A FORMULAPero se cumplen 8

funciones

12 Gerencia I = 8

12 x 100

= 67%

3.4.5.3. Representación gráfica


Comentario: el gerente general está cumpliendo con un 67% de las funciones

establecidas, mientras que el 33% está realizando trabajos fuera de la gerencia.

33%

FUNCIONES GERENCIALES


122


NOMBREDEL

INDICADOR


División y

distribuidor

de

funciones


funciones

12 Gerencia I = 8

12 x 100

= 67%





67%

33%

FUNCIONES GERENCIALES

SI NO


122


NOMBREDEL

INDICADOR


División y

distribuidor

de

funciones


funciones

12 Gerencia I = 8

12 x 100

= 67%






123



GERENCIA

FUNCIONES GERENCIALESFUNCIONES CUMPLE

OBSERVACIONESSI NO

Planea, supervisa y coordinar todas lasactividades de la empresa.

X

Mantiene reuniones semanales con losjefes de áreas.

X Por hacer seguimientos aclientes potenciales cambiasu agenda.

Evaluar el desempeño de los miembrosde la empresa.

X Por falta de coordinación.

Revisa constantemente los costos delos equipos.

X

Planifica presupuestos de costos yventas.

X

Presentar políticas de incentivos paralos vendedores

X

Vigila el cumplimiento de objetivos,políticas y estrategias

X

Controla la ejecución de lospresupuestos de ventas.

X

Autorizar y ordenar los respectivospagos.

X

Sumilla documentos legales y decontrol.

X

La gerencia cumple con lo estipuladoen la misión y visión como pilaresfundamentales de desarrollo enrelación a los trabajadores.

X Falta de tiempo.

Cuenta la empresa con indicadores degestión en su administración en lagerencia.

X Es desconocido para laempresa.

TOTAL 8 4Total de funciones realizadas 8

Total de funciona analizada 12


Fecha: 19/05/2012 Fecha: 19/05/2012

G12/2


124



GERENCIA

PROCEDIMIENTO:3.- Establecer indicadores de gestión.

APLICACIÓN:

Para establecer los indicadores de gestión se ha tomado como referencia a los autores

de Kaplan y Kevin David que nos ayuda a ilustrar el cuadro de comando integral de

acuerdo a la misión, visón y plan operativo anual que posee la empresa.


Fecha: 20/05/2012 Fecha:20/05/2012

G21/1


124



GERENCIA


APLICACIÓN:





Fecha: 20/05/2012 Fecha:20/05/2012

G21/1


124



GERENCIA


APLICACIÓN:





Fecha: 20/05/2012 Fecha:20/05/2012

G21/1


125

3.4.5.4. Cédulas narrativas



CÉDULA NARRATIVA

Alcance: Verificar si el gerente cumple con las funciones establecidas.

Área: Gerencia

.

1.- El gerente no está cumpliendo sus funciones ya que esta mas dedicado al

área de ventas y por tanto existe poca atención en las otras


Fecha:19/05/2012 Fecha 19/05/2012

G1/1

Se ha encontrado los siguientes hallazgos:

1) Cumplimiento parcial de funciones.

2) Técnicamente no está bien estructurado el POA.

3) Establecimiento de indicadores de gestión.


126



CÉDULA NARRATIVAAlcance: Demostrar que gerencia cumpla con lo establecido en el POA

Área: Gerencia

.1.- La falta de una planificación estratégica hace que gerencia desconozca de algunos

elementos esenciales para el desarrollo de su empresa. Se deja una ilustración de cómo

la empresa debe planificar sus objetivos y determinar los indicadores de gestión

tomando en cuenta las cuatro perspectivas esenciales que todo negocio debe aplicar,

empezando desde el aprendizaje y crecimiento y terminando con la perspectiva

financiera.

FINANCIERA¿Que objetivos financierosdebemos lograr para ser

exitosos?

APRENDISAJE YCRECIMIENTO

¿Como debe nuestra empresaaprender a innovar paraalcanzar los objetivos?

CLIENTE¿Que necesidades de los

clientes debemos atnder paratener exito?

PROCESO INTERNO¿En que procesos debemos ser

excelentes?

PERSPECTIVAS

FINANCIERACosto óptimo de las operaciones

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOSatisfacción trabajadores

CLIENTESatisfacción del cliente

PROCESOS INTERNOSExcelencia en adquisiciones de

equipos.Entregas a tiempo

MISIÓNVISIÓN

HG2/1


127


Fecha:20/05/2012 Fecha: 20/05/2012


128




HOJA DE HALLAZGOS

Área: Gerencia

Procedimiento:Verificar que gerencia cumpla con sus funciones.

Hallazgo N°1TÍTULO:Cumplimiento parcial de funciones.Condición El gerente no cumple satisfactoriamente con todas las funciones

que implican sucargo, debido a que su enfoque esta masenmarcado en el área de ventas.

Criterio Debería enmarcarse y limitarse a la estructuración y conformacióndel plan operativo anual como guía fundamental para el desarrollode las actividades.

Causa Debido a que su orientación se da más a efectivizar ventas en elsector público, como también en el sector privado.POAFunciones gerenciales.

Efecto La gerencia tiene una sobrecarga de funciones que le impidecumplir satisfactoriamente el trabajode su rol principal que es dirigira la empresa en calidad de gerente.

CONCLUSIÓN: Existe una malaadministración en el control yfunciones.

RECOMENDACIÓN: Formarpolíticas, normas que permitacontrolar con mayor eficiencia losjefes de cada área.

HG1/3


129



HOJA DE HALLAZGOS

Área: Gerencia

Procedimiento: Comprobar la estructura del plan operativo anual.

Hallazgo N°2

TÍTULO:Técnicamente no está bien estructurado el POA.

Condición El plan operativo anual se encuentra elaborado de manera generalno definen los objetivos claros a cumplirse.

Criterio Debe existir una planificación estratégica de la cual el planoperativo es una parte y por ende su estructuración debe estarenmarcada a lineamientos más técnicos.

Causa Falta de asesoramiento técnico en la estructura del plan operativoanual.POAObjetivos gerenciales

Efecto No tiene una visión profunda de la administración de todos losrecursos con lo que cuenta la empresa.

CONCLUSIÓN: No existe unaadecuada planificaciónestratégica.

RECOMENDACIÓN: Reestructurarel plan operativo anual,determinando objetivos claros,metas, estrategias.

HG2/3


130



HOJA DE HALLAZGOS

Área:Gerencia

Procedimiento:Establecer indicadores de gestión

Hallazgo N°3TÍTULO: Establecimiento de indicadores de gestión.

Condición La empresa no tiene definido los indicadores de gestión por cuanto

es la primera vez que se realiza una auditoría de gestión.

Criterio Se debe determinar los indicadores básicos que son de

cumplimiento, oportunidad y calidad.

Causa Al no desarrollar estos indicadores la empresa no sabrá determinar

si está cumpliendo con la misión, visión y plan operativo anual.

Efecto Es importante dejar implantados estos indicadores que serán de

gran ayuda para el desarrollo de la empresa.

CONCLUSIÓN: No existendeterminados los indicadores degestión que permitan establecer laeficiencia, eficacia

RECOMENDACIÓN: Implantar elcuadro de comando integral, todaempresa por más pequeña quesea debe tener.

HG3/3


131

CAPÍTULO IV

4. Fase IV Comunicación de resultados4.1. Carta de presentación


Quito, 15 de junio del 2012

Señor ingeniero

Patricio PhilcoGERENTE GENERALBITLOGIC. S.A.Ciudad.

De nuestras consideraciones:

Se ha realizado la auditoría de gestión al departamento de ventas correspondiente

al período del 1 de enero al 31 de diciembre del año 2010.

El trabajo fue efectuado tomando como base las normas de auditoría

generalmente aceptadas lo que permitió realizar una evaluación independientes

con la información proporcionada por parte de la gerencia general y el

departamento auditado, cuyos resultados de esta auditoría se encuentran

expresados en los comentarios y las recomendaciones respectivas.

Particular que comunicamos para los fines consiguientes.

Atentamente.

__________________ ________________

Marina Bustamante V. Nelson G. Guerrero

C.C. 1712133832 C.C. 1703457984


132

4.2. Informe de auditoría

AUDITORÍA DE GESTIÓN

ÁREA DE VENTAS

RESPONSABLES: Marina Bustamante V.Nelson G. Guerrero

Período: del 1 de enero del de diciembre del 2010

Fecha de inicio: 15/05/2011Fecha de terminación: 15/06/2012


133

CONTENIDO

4.3. CAPÍTULO I

Informe introducción

Motivo del examen

Objetivo del examen

Objetivo del examen

Alcance del examen

Base Legal.

Estructura orgánica

Nivel directivo

Funcionarios Principales

4.4. CAPÍTULO II

Resultados del examen

Conclusiones

Recomendaciones

4.5. CAPITULO III

Fase IV seguimiento

4.6. CAPÍTULO IV

Anexos

4.7. Bibliografía


134

CAPÍTULO I

Informe introducción

Motivo del examen

El presente examen de auditoría de gestión se ejecutó en base al plan operativo

anual y toda la información disponible en el correspondiente periodo del año

2010, según carta de autorización por parte de la gerencia general de la

compañía Bitlogic S.A. con fecha 15 de mayo del 2011.

Objetivo de la auditoría de gestión

Realizar la auditoría de gestión a la empresa Bitlogic soluciones computacionales

que permita determinar las oportunidades de mejora existentes en la misma, a fin

de generar y aplicar indicadores de gestión tendientes a contribuir con el mejor

desempeño de las funciones asignadas a cada una de las áreas.

Objetivos EspecíficosEvaluar la eficiencia del control interno de las Áreas de ventas, bodega, servicio

técnico, recursos humanos y gerencia general, mediante la apreciación de las

actividades internas existentes, además de identificar puntos críticos de las

mismas.

Mejorar el desempeño de las funciones asignadas a las áreas que componen la

empresa con la incorporación de indicadores de gestión.

Alcance del examen

Se realizará la auditoría de gestión a las áreas ventas, bodega, servicio técnico,

recursos humanos y gerencia general, de la empresa Bitlogic S.A. soluciones

computacionales para el período comprendido entre el 1 de enero al 31 de

diciembre de 2010. Las labores de auditoría para las áreas descritas empezarán

en enero del 2012 y culminarán el mes de junio del 2012.


135

Base Legal

En el presente examen se conto con las siguientes disposiciones que se anotan

a continuación:

Escritura pública

Registro único de contribuyentes

N° patronal

Plan operativo anual

1.5 Estructura orgánica:La empresa “Bitlogic S.A soluciones computacionales”

funciona con la siguiente estructura:

Nivel directivo

Representado por la Junta General de Accionistas y Directorio. Ing. Alejandro

Suntaxi, Lic. Marianela Montero e Ing. Sonia Núñez.

Nivel EjecutivoRepresentado por el Gerente General, el Ing. Patricio Philco.

Nivel de apoyoRepresentado por el Dr. Carlos Peña como abogado, Leonela Núñez como

comisario externo y Pablo Puruncajas como contador externo.

Funcionarios PrincipalesLos principales funcionarios relacionados con el examen son:

Ing. Alejandro Suntaxi Presidente

Ing. Patricio Philco Gerente general

Señor Rogger Castillo Jefe de ventas

Señor Cristian Armas Jefe de bodega


136

CAPÍTULO II

Resultados del examen

Comunicación de resultados

Motivo del examen

El presente examen de auditoría de gestión se ejecutó en base al plan operativo

anual y toda la información disponible en el correspondiente periodo del año 2010,

según carta de autorización por parte de la gerencia general de la compañía

Bitlogic S.A. con fecha 15 de mayo del 2011.

Indicadores utilizados

Área de ventas

Total de ventas 2010 x 100

Total de ventas 2009

Muestra el porcentaje de las ventas

obtenidas en el 2010

Funciones realizadas

Funciones analizadas

Determina el número de funciones

realizadas por los jefes de área.

% de clientes incrementados x 100

Total clientes

Refleja el incremento en porcentaje de

clientes

Numero de talleres realizados

Total de talleres programados

Cantidad de talleres ejecutados en

relación a lo programado.

Total de productos incorporados

Total de productos programados

Determina la cantidad de los productos

incorporados.

Área de bodega




realizadas por el bodeguero.

Servicio técnico




realizadas por el jefe de servicio

técnico


137

Resultados por área

Subcomponente de ventas En el departamento cumplió las siguientes expectativas: Las ventas del año 2010 con relación al año 2009 cumplió el 10% de lo

planificado. La medición satisfacción cliente determino que en un 49% supero a la

expectativa de un 20%. Los talleres se realizaron en un 67% El incremento de clientes fue del 30% superando una expectativa del 15%. Los productos incorporados se implementaron en un 60% en relación al

estándar o expectativa.

Subcomponente de bodega En relación a bodega el nivel de confianza alcanzo en un 75%, lo que

demuestra que un 25% corresponde a que no existe procedimientos omanuales de control.

El responsable de bodega cumple un 89% con las funciones a éldeterminadas quedando un 11% relativo de confianza debido a que noexisten procedimientos y controles internos bien definidos con grados deresponsabilidad.

Subcomponente de servicios técnicos La relación servicio técnico control interno tiene un nivel esperado bajo de

riesgo en un porcentaje del 89% y un 11% de riesgo inherente. El área técnica cumple un 80% de funciones preestablecidas y un 20% por

falta de procedimientos y controles técnicamente estipulados no loscumple.

Subcomponente de recursos humanos Debido a falta de manuales de procedimientos administrativos el nivel de

confianza está en un 65%; siendo un 35% un porcentaje muy alto deaceptabilidad en el sistema implantado.

Subcomponente de gerencia general.La determinación del 67% de cumplimiento de funciones establecidas por lagerencia se debe a que su enfoque esta dado el control al área de ventas, estosignifica que el 33% representa las otras áreas que no tienen un seguimientoconstante.


138

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Subcomponente de ventas

Control interno El área de ventas auditada tiende a tener un alto riesgo de control ya que,

su orientación esta dado solamente a los resultados por tal razón esto

puede producir deslindamiento de responsabilidades y por ende pérdida

de recursos.

Recomendación

Al jefe de ventas

Se debe implementar una planificación estratégica a corto, mediano o

largo plazo o a su vez un plan operativo anual técnicamente estructurado.

Subcomponente de bodega

Administración de inventarios:

El sistema de bodega lleva un registro mediante una base de datos de los

equipos partes y piezas, pese a la seguridad que depositan en el sistema

es necesario llevar un control físico.

Recomendación

A encargado de bodega:

Debe llevar un control físico al menos una vez al año, se recomiendaademás presentar un reporte mensual de todos los ingresos y salidas delos equipos.


139

Subcomponente de servicios técnicos

Cumplimiento parcial de funciones

Cumple parcialmente sus funciones esto se debe a que no existen

normas y procedimientos lo que puede tener desviaciones que perjudique

la buena imagen de la empresa.

Recomendación

Al jefe de servicio técnico:

Implementar manuales necesarios en los cuales consten las políticas y

procedimientos como guías operativas.

Subcomponente de recursos humanos

Falta de principios y valores:

No hay comunicación con el personal por parte de los directivos,

desconocen los principios de la empresa.

Recomendación

A la gerencia:

Establecer un cronograma de capacitaciones con el objeto de que exista

mayor integridad del personal hacia sus actividades como también

motivaciones orientadas a unas buenas relaciones humanas.

Implantar dentro del Poa los principios, valores institucionales y valores

éticos.


140

Subcomponente de gerencia general.

Cumplimiento parcial de funciones: No esta cumpliendo con el total de sus funciones ya que esta más

dedicado al área de ventas y por tanto existe poca atención al resto de

áreas.

Recomendación

A la gerencia:

El gerente debe centrase en su posición y dar atención a todas las áreas.

Debe implementar políticas estratégicas que le ayude a manejar con

eficiencia los recursos de la empresa.

Técnicamente no esta estructurado el POA. La falta de una planificación estratégica hace que regencia desconozca

algunos elementos esenciales para el desarrollo de la empresa.

Recomendación

A la gerencia:

Reestructurar el plan operativo anual, determinando objetivos claros,

metas y estrategias.

Establecimiento de indicadores de gestión. La empresa no tiene determinado los indicadores de gestión, lo cual se ha

realizado un diseño y pueda ser aplicado.

RecomendaciónA la gerencia:

Implantar el cuadro de comando integral recomendado, que será de guía

para el mejoramiento de la empresa.


141

CÀPÍTULO III

FASE V SEGUIMIENTO

El trabajo de auditoría es un proceso continuo, y por lo tanto requiere un

seguimiento posterior al examen con la finalidad de evaluar si las recomendaciones

para mejorar la planificación estratégica han sido aceptadas y se está corrigiendo

las debilidades encontradas, puesto que sólo así se logrará el crecimiento deseado

para la empresa. Se comprobará que las acciones tomadas por la gerencia de la

empresa Bitlogic S.A soluciones computacionales se están realizando. Por lo que se

sugiere que el gerente general realice un seguimiento continuo de las

recomendaciones emitidas en este informe.


142

CAPÍTULO IV

AnexosEscritura de constitución

Registro mercantil

Registro único de contribuyentes

Ruc

Carta Ing. Patricio Philco

Plan operativo anual

Encuesta cuestionario de control externo

Encuesta cuestionario de control interno

Tabulación de encuestas


143


ENCUESTA- CLIENTE EXTERNOMarque una sola vez con una X en el paréntesis la respuesta más acertada siendo uno el indicador másbajo y cinco el indicador más alto.

1.- ¿Se siente satisfecho con los equipos y accesorios de la marca Apple?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

2.- ¿Sus necesidades le obligaron a elegir Apple?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

3.- ¿Recibe un seguimiento posventa del equipo en garantía?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

4.- ¿Cuando su equipo ha tenido fallas de fábrica le cambian por otro nuevo?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

5.- ¿Le brindan asistencia técnica inmediata?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

6.- ¿Confía en la empresa que le vendió los equipos?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

7.- ¿La sección ventas le informan de las nuevas líneas de productos y promociones?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

8.- ¿Se siente satisfecho con los accesorios que le provee la empresa Bitlogic?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

9.- ¿Está de acuerdo con la garantía que le ofrece la empresa?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

10.- ¿Necesita un seguro adicional a más de la garantía del equipo?

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

1 2 3 4 5

Fecha: _______________________________

ECE1/1


144


ENTREVISTA- CLIENTE INTERNO

Dentro del paréntesis marque con una X, a la respuesta más acertada.

1.- ¿Se siente agusto con su posición en la empresa?

SI ( ) NO ( )

2.- ¿Conoce la conceptualización de misión y visión de la empresa?

SI ( ) NO ( )

3.- ¿Conoce los principios y valores de la empresa?

SI ( ) NO ( )

4.- ¿Los directivos le informan de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que

la empresa posee?

SI ( ) NO ( )

5.- ¿Existe un ambiente positivo laboral en las actividades diarias?

SI ( ) NO ( )

6.- ¿La gerencia mira sus aptitudes y mejoras continuas y estimula?

SI ( ) NO ( )

7.- ¿Es comunicativo con sus compañeros y directivos?

SI ( ) NO ( )

8.- ¿Debería haber más tendencia a igualdad de género y oportunidades en la empresa?

SI ( ) NO ( )

9.- ¿Debería ser evaluado para propender un ascenso en el cargo?

SI ( ) NO ( )

10.- ¿La empresa tiene programas de incentivos que les ayuda a mejorar su desarrollo

profesional?

SI ( ) NO ( )

Fecha: _______________________________

ECI1/1


145

Tabulación de encuestas

Cliente externoN° PREGUNTA ATRIBUTOS (A) EVALUACIÓN (B)

RESULTANTEDE

PONDERACIÓN

% Acumulado

respuestasde

encuestas

©%

acumulado1.00 2.50 5.00 7.50 10.00

1 Se siente satisfecho con los

equipos y accesorios de la

marca Apple?

0 0 45 130 210 385.00 10% 385.00 10%

2 ¿Sus necesidades le obligaron a

elegir Apple? 0 0 50 150 187.5 387.50 10% 772.50 19%

3 ¿Recibe un seguimiento

posventa del equipo en

garantía?

0 0 55 80 235.5 370.50 10% 1.143.00 29%

4 ¿Cuando su equipo ha tenido

fallas de fábrica le cambian por

otro nuevo?

0 0 35 130 225 390 10% 1.533.00 38%

5 ¿Le brindan asistencia técnica

inmediata? 0 0 40 130 217.5 387.5 10% 1.920,00 48%

6 ¿Confía en la empresa que le

vendieron los equipos? 0 0 30 230 157.5 417.50 10% 2.338,00 59%

7 ¿La sección ventas le informan

de las nuevas líneas de

productos y promociones?

0 0 45 170 180 395.00 10% 2.733,00 69%

8 ¿Se siente satisfecho con los

accesorios que le provee la

empresa Bitlogic?

0 0 25 180 202.5 407.5 10% 3.140,50 79%

9 ¿Está de acuerdo con la

garantía que le ofrece la

empresa?

0 0 25 200 187.5 412.50 10% 3.553,00 89%

10 ¿Necesita un seguro adicional a

más de la garantía del equipo? 0 0 0 280 135 435.00 10% 3.988,00 100%

EVALUACIÓN

Defici

ente

Regul

ar

Bueno Muy

bueno

Excelent

e3.988,00 100%

TOTALES 0 0 370 1680 1938 3.988,00

RESULTADOS 0 0 9 42 49

GUIA PARA ASIGNAR LA EVA. 2 5 10 15 20

DIFERENCIA ENTRA LA

ponderación y la expectativa 0 0 1 22 29

TECE


146

Cliente interno

PREGUSTAS SI NO SIN RESPUESTA

1 ¿Se siente a gusto con su posición en la

empresa?10 2 0

2 ¿Conoce la conceptualización de misión y

visión de la empresa?4 8 0

3 ¿Conoce los principios y valores de la

empresa?4 8 0

4 ¿Los directivos le informan de las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas que la

empresa posee?

4 8 0

5 ¿Existe un ambiente positivo laboral en las

actividades diarias?9 3 0

6 ¿La gerencia mira sus aptitudes y mejoras

continuas y estimula?8 4 0

7 ¿Es comunicativo con sus compañeros y

directivos?10 2 0

8 ¿Debería haber más tendencia a igualdad de

género y oportunidades en la empresa?11 1 0

9 ¿Debería ser evaluado para propender un

ascenso en el cargo?10 2 0

10 ¿La empresa tiene programas de incentivos

que les ayuda a mejorar su desarrollo

profesional?

3 9 0

TOTALES 73 47 0

TECI


147

CAPÍTULO V

4.7 Bibliografía

Adam Adam, A. y Becerill Lozada G. (1996) La fiscalía en México, México: Fomento

Unam.

Aguirre Ormaechea, J. M. (2005) Auditoria de control Interno, Madrid: Edición

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Andrade, R. (2001) Manual de auditoría de gestión (folleto contraloría general del

estado)

Arens, A. y Ledbbecke, J.K. (1996) Auditoria un enfoque integral, 6 Ed. México.

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148

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Díaz de Santos.

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México: Mc. Graw Hill.

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