auditoria de calidad taguchi y shingo
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Auditoria de Calidad Taguchi y ShingoTRANSCRIPT
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TEORIAS DE DISEÑOS ROBUSTOS Y LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE GENICHI TAGUCHI Y LA TEORÍA CAMBION DE LA MATRIZ EN MENOS DE DIEZ MINUTOS
SHIGEO SHINGO
JOHANA CONDO
MAGALY PILATUÑA
PATRICIA SHIGLA
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
RIOBAMBA
2015
*Dra. Rocío Samaniego
2ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................3
OBJETIVO GENERAL...........................................................................................................................3
OBJETIVO ESPECÍFICO........................................................................................................................3
GENICHI TAGUCHI..................................................................................................................................5
BIOGRAFÍA............................................................................................................................................5
DISEÑO ROBUSTO....................................................................................................................................6
¿QUÉ ES UN DISEÑO ROBUSTO?.......................................................................................................6
CLAVES DE ESTA FILOSOFÍA DE CALIDAD...................................................................................6
EL PROBLEMA DE GEN’ICHI TAGUCHI: CÓMO SURGE LA IDEA DEL DISEÑO ROBUSTO. . .7
ETAPAS DEL DISEÑO ROBUSTO.......................................................................................................7
METODOLOGÍA DEL DISEÑO ROBUSTO.........................................................................................8
VENTAJAS DE UN PROCESO ROBUSTO...........................................................................................8
PUNTOS BÁSICOS DE ACTUACIÓN..................................................................................................9
Proteger................................................................................................................................................9
Prevenir................................................................................................................................................9
Predecir................................................................................................................................................9
EJEMPLO DE DISEÑO ROBUSTO.....................................................................................................10
BASES PARA LA MEJORA DE UN PROCESO.................................................................................11
FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE LA CALIDAD DE GENICHI TAGUCHI.................................................11
VENTAJAS............................................................................................................................................13
DESVENTAJAS....................................................................................................................................13
FÓRMULA............................................................................................................................................14
USO DE LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD............................15
EJEMPLO..............................................................................................................................................16
SHIGEO SHINGO.....................................................................................................................................17
BIOGRAFÍA..........................................................................................................................................17
RESEÑA HISTÓRICA DEL SMED......................................................................................................18
FUNDAMENTOS DEL SMED.............................................................................................................20
ETAPAS DEL SMED............................................................................................................................21
LINKOGRAFÍA........................................................................................................................................23
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3ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar las teorías de Diseños Robustos y la Función de Pérdida de Genichi Taguchi y la
teoría de Cambio de la matriz en menos de diez minutos de Shigeo Shingo para la aplicación en
el área de calidad.
OBJETIVO ESPECÍFICO
Interpretar sobre la teoría de Diseños robustos para el mejoramiento de la productividad
Determinar sobre la teoría Función de Pérdida para conocer de manera numérica la
pérdida de la calidad.
Definir sobre la teoría Cambio de la matriz productiva en menos de diez minutos
(SMED), para perfeccionar las tareas y la flexibilidad de las áreas productivas.
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4ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
La calidad para una empresa es importante porque satisface las necesidades de los clientes, se
traduce como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas,
permitiendo la reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación de
empleos. A partir de esto surgen varias teorías como las desarrolladas por Genichi Taguchi que
permite mejorar de forma continua el producto obteniendo una alta calidad.
La teoría SMED de Shigeo Shingo ayuda a la disminución de tiempos perdidos por mantener
maquinaria que no esta produciendo.
A través de la determinación de las teorías a tratar podemos mejorar los proceso de producción,
optimizando los recursos, de esta manera obteniendo un producto de calidad y flexible a los
cambios.
Para este informe se ha utilizado el método inductivo ya que partimos de estas teorías para
analizar su aplicación en los procesos que efectúan las empresas, el mismo que contiene la teoría
de “Diseños Robustos” en el que se hace mayor énfasis en las necesidades que le interesan al
consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las
expectativas que el cliente tiene del producto, la “Función de Pérdida” que trata sobre el control
de la calidad, reducción de costos y mejora continua y “El Cambio de la matriz en pocos minutos
(SMED)” , este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o
inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos.
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GENICHI TAGUCHI
BIOGRAFÍA
Nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica dela Universidad Kiryu, y más tarde
recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962.
Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la República Popular deChina.
Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986.
En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla conbanda púrpura al avance tecnológico y
económico por Akihito, Emperador del Japón.
En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute y
Director del Instituto Japonésde Tecnología Industrial
Ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a
corto plazo de productos de clase mundial, a bajo costo, y con alta calidad.
En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de
los Estados Unidos.
Su contribución más importante: la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para
conseguir rápidas mejoras en costos y calidad mediante la optimización del diseño de los
productos y sus procesos de fabricación.
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DISEÑO ROBUSTO
¿QUÉ ES UN DISEÑO ROBUSTO?
Método de la ingeniería de calidad ideado por Genichi Taguchi a principios de los
años 50. En vez de reducir las variaciones del proceso de producción (comprando mejor
maquinaria, aumentando su mantenimiento, etc.) se centrará en la fase de diseño de un
producto, de manera que sea insensible a las fuentes de variabilidad, es decir, robusto.
Generalmente este enfoque para mejorar la calidad será considerablemente más económico.
Además buscará siempre sobrepasar las expectativas del cliente para dar importancia a
aquellos parámetros que le interesen el cliente y ahorrarse dinero en otros que no le interesen.
Es necesario determinar las causas que pueden provocar variaciones en un proceso ya que
además determinan la capacidad (formas de procesar las piezas, calidad de la materia prima,
mantenimiento, etc.), no perder de vista las causas del entorno donde se fabrica el producto
(componentes humanos, condiciones ambientales ) y estar atentos a los distintos parámetros
interno del producto ( deterioros, envejecimientos, etc. ). Estas causas o factores que afectan
al producto son los factores de ruido o de distorsión y los factores de control. Una vez
determinadas estas causas y obtenidos los factores de control, se diseña un nuevo producto
cuyas propiedades se vean menos afectadas por estos factores de variabilidad.
CLAVES DE ESTA FILOSOFÍA DE CALIDAD
Función de pérdida: la variación de una especificación con respecto al nominal (salidas) se
traduce en pérdida económica.
Relación señal/ruido: mide las pérdidas resultantes de la mala calidad y las variaciones
(entradas - salidas) en las etapas tempranas del desarrollo, cuando las mejoras tienen el mínimo
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7ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
Mejora continua: la disciplina en la mejora continua del proceso y la reducción de la
variabilidad son indispensables para subsistir coste
EL PROBLEMA DE GEN’ICHI TAGUCHI: CÓMO SURGE LA IDEA DEL DISEÑO ROBUSTO
Para entender las bases del diseño robusto se expondrá el problema que hizo a Gen’ichi
Taguchi plantearse esta nueva vía en la ingeniería de calidad:
En 1953 la compañía japonesa Ina Tile Company había adquirido un horno por un valor de
2M$. Pese a la elevada inversión, las tejas obtenidas no cumplían con las tolerancias
dimensionales requeridas. Después de realizar varios estudios se pudo determinar que la
variación en las dimensiones se debía a que la temperatura no se distribuía uniformemente dentro
del horno, por la propia geometría de este último y por el apantallamiento que se producía entre
las tejas. Las primeras soluciones que se propusieron fueron:
- Modificar el horno para obtener una temperatura uniforme. Se estimó que costaría sobre
0,5M$.
- Desechar el producto que no cumpliese con las tolerancias. Sin embargo esto requeriría medir
la totalidad de las tejas producidas, ralentizando considerablemente el proceso.
Ante estos problemas, la idea de Gen’ichi Taguchi fue la de buscar los parámetros que
permitirían al producto ser insensible a estas variaciones de temperatura. Tras varios ensayos se
pudo determinar que esto se conseguiría aumentando entre un 1% a un 5% la cantidad de cal en
la arcilla.
ETAPAS DEL DISEÑO ROBUSTO
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8ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
Podemos clasificar las distintas etapas en tres pasos:
Diseño del producto: En esta etapa se planteara el producto siguiendo las expectativas del
cliente.
Diseño de los procesos: Se aclarara como y de qué manera fabricar el producto diseñado
en la etapa anterior.
Producción: Se empezara a fabricar el producto en sí, controlando las causas asignables.
Una vez en este proceso ya no se podrán tomas medidas contra las distintas causas de
variabilidad.
METODOLOGÍA DEL DISEÑO ROBUSTO
1- Diseño del sistema: Consiste en el diseño conceptual o funcional del producto con el objetivo
de responder a las necesidades del cliente.
2- Diseño de parámetros: Consiste en el cálculo de los valores de los distintos factores de control
que minimicen la variabilidad de las características de calidad del producto, esta será la fase más
importante por lo que la desarrollaremos en profundidad en el siguiente apartado.
3- Diseño de tolerancias: Se fijan tolerancias estrechas a aquellos elementos que se ha
determinado su influencia en la variabilidad final, y un amplio margen de tolerancias para el
resto de los elementos. Recuperado de: LANASPA, Roberto, Diseño Robustos de Procesos.
VENTAJAS DE UN PROCESO ROBUSTO
Coste minimizado y racional
Posibilidad de fallos minimizada
Tendencia a cero de los Costes de No Calidad
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Se detectan las interacciones entre parámetros. Hay opción de analizarlas
Se minimiza la variación
Se facilita el aprovechamiento y la creación de sinergias
Aumento de Productividad
El proceso adopta tendencia a seguir fortaleciéndose y a extender esa fortaleza a otros
procesos.
PUNTOS BÁSICOS DE ACTUACIÓN
Contacto y colaboración con el cliente para definir y conocer el objetivo
El peor ruido es no escuchar al cliente.
Perderemos la entrada principal del proceso.
Equipos multifuncionales. No solo un “experto“.
Diseño de procesos enfocados al objetivo y medibles
Proteger
Sistema de Calidad integrado en el proceso
Prevenir
Proceso anti-error en el origen potencial del problema
Predecir
En la base del proceso, la planificación. Requiere análisis en profundidad
Proceso de producción limpio de lo que no aporta valor o no requiere el cliente. Procesos
esbeltos.
División de procesos complejos en subprocesos.
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Análisis de cada proceso para establecer puntos fuertes y debilidades (= variabilidad).
Si eliminamos la variabilidad también en nuestros procesos internos reducimos la
pérdida.
EJEMPLO DE DISEÑO ROBUSTO
Ejemplo: Preparación de un café
1.- Saber cómo quiere el cliente el café
2.- Proceso máquina:
2.1.- Agua en cafetera
2.2.- Café molido en cafetera
2.3.- Colocar taza
2.4.- Funcionamiento cafetera
3.- Colocar en plato taza, (azúcar) y
cucharilla
4.- Añadir leche si requerido
5.- Servir café y ofrecerle un dulce como
obsequio
6.- Cobrar al cliente.
PROCESO
1.- Definición del objetivo
2.- Nuestra máquina debe hacer buen
café siempre
2.1.- Alarma si no hay agua
2.2.1- Café buena relación calidad-
precio
2.2.2- Materia prima bien conservada
(no hace falta saber cuánto mide el bote)
2.2.3-Cacillo café cabe sólo dosis
adecuada.
2.3.- Tazas limpias, ordenadas,
adecuadas (trabajaremos mejor y da
buena imagen)
2.4.- Buen mantenimiento y limpieza
3.- Dar al cliente lo que necesita
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11ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
4.- Cumplir especificaciones y ser
flexible
5.- Superar las expectativas del cliente
6.- Hemos hecho bien nuestro trabajo.
BASES PARA LA MEJORA DE UN PROCESO
Es una NECESIDAD que debe ser impulsada en toda la organización
Crear hábito y disciplina para realizar mejoras
Saber qué necesitamos mejorar. Para ello los procesos deben ser medibles
Transparencia. La información debe ser accesible y fácil de manejar
Medios: Conocimientos, experiencia, herramientas, equipos multifuncionales
Retroalimentación y extensión a otros procesos
FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE LA CALIDAD DE GENICHI TAGUCHI
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e
internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Las empresas hoy en día deben no solo buscar que el proceso tenga cero defectos o en
verificar los procesos sino en manejar adecuadamente las 6 M´s:
Materia prima: esto es buscar que los proveedores sean los adecuados, que estén
certificados de manera tal que ellos también nos ayuden a lograr la calidad.
Mano de obra: preocuparse por dar la capacitación sea dada, lo cual nos llevara a
tener gente calificada que nos ayude a cumplir con el proceso satisfactoriamente.
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12ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
Maquinaria: estar constantemente dando mantenimiento preventivo de modo tal que
no lleguemos a tener alguna contingencia o problema.
Medio ambiente: buscar que nuestra gente se identifique con la organización, con la
cultura de la empresa, Moral, Valores, etc.
Medición: contar con un adecuado control de la calidad, equipos, calibración, planes
de muestro, aseguramiento de la calidad.
Métodos: Documentación adecuada de los procesos, por ejemplo ISO
La idea fundamental de las metodologías creadas por Genichi Taguchi es poder diseñar y
fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que usar el método de prueba
y error, que es más caro y lento. Para conseguir estas mejoras, se intentan optimizar los diseños
de los productos y de los procesos de fabricación a través de la ingeniería de calidad y la
estadística.
La función de perdida de la calidad, comúnmente llamada función de perdida de Taguchi (por
su creador Genichi Taguchi, en la segunda mitad del siglo .XX), es una herramienta de cálculo
usada en ingeniería para el control de calidad. Esta herramienta sirve para evaluar de forma
numérica la “pérdida de calidad” en un proyecto, producto o servicio, con respecto a su nivel de
calidad óptimo.
La función de perdida nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad” que sufre un
aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos fijado al mismo. Esto
significa, que para una característica fijada en nuestro producto o proceso, la función de pérdida
nos dirá cuándo nos estamos alejando de nuestro objetivo.
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Uno de los aspectos de la metodología de Taguchi es la Función de Perdida la cual enuncia
que hay un incremento de perdida, la cual es una función de la desviación o variabilidad de un
punto ideal o meta de cualquier parámetro diseñado.
Una variabilidad inevitable significa la perdida de algo, pero cualquier proceso no puede tener
cero variabilidades. Dentro de esta teoría no solo se basa en un nivel meta sino también un rango
donde el proceso es tolerable o aceptable. Cualquier punto fuera de este rango no es aceptable.
La metodología de Taguchi sugiere por ejemplo que el cliente o usuario tiene mayor grado de
insatisfacción cuando el desarrollo varía más allá del punto ideal.
La función de perdida incluye:
Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente.
Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento.
Los costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.
VENTAJAS
Calidad de productos
Método de prueba y error
Diseño de productos y procesos de fabricación
Cifras exactas de los efectos de perdida.
Distancia de objetivo.
Reducción de costos y mejora continúo
DESVENTAJAS
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Errores en cálculos matemáticos
Tres tipos de control.
No plantea métodos de solución.
Área de control.
Tipos de control.
Recuperado de ftp://ftp.itam.mx/pub/investigadores/gigola/Log-Dist/Funcio.PDF
FÓRMULA
La función de perdida es la siguiente:
L = K * (Y – M) ^2
Dónde:
L = es el resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y = es el valor ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese
parámetro).
M = es la media de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real.
K = es una constante que se encarga de convertir (Y – M) ^2 a unidades monetarias.
Por lo tanto, si para una característica analizada, el valor L es de cero, significará que la
calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que cero, entonces
significa que nos estamos alejando del objetivo.
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15ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
Recuperado de http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_9.pdf
USO DE LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
En el diseño y fabricación de un producto todos los parámetros de este y de su proceso de
fabricación deben estar controlados. Una desviación en estos parámetros supone una pérdida en
la calidad, por ello debemos manejarnos en unos rangos donde el producto sea válido, es decir,
poder fluctuar en rangos de acción donde dentro de los mismos el producto cumpla las
características que se especifican. Para ello, puede ser importante definir cuáles son los
parámetros clave donde se pueden dar con mayor facilidad las pérdidas de calidad, y tener más
controlados estos parámetros clave.
Una vez identificados dichos parámetros, procedemos a determinar su situación, es decir,
analizar si L = K * (Y – M)2 es cero o si es un valor alto, para posteriormente ver qué causa
dicha pérdida de calidad buscando el problema raíz. El siguiente paso es hacer una interpretación
de los resultados obtenidos, de este modo podemos hacer una valoración global de las pérdidas
de calidad a nivel económico e implantar soluciones para minimizar estas pérdidas a medida de
lo posible.
Es importante recordar que:
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1. Conformarse con los límites de especificación es un indicador inadecuado de la calidad o
pérdida debida a la mala calidad.
2. La pérdida de calidad es causada por la insatisfacción del consumidor.
3. La pérdida de calidad puede relacionarse con las características del producto.
4. La pérdida de calidad es una pérdida financiera.
5. La función de pérdida es una herramienta excelente para evaluar la pérdida en la etapa
inicial del desarrollo del producto.
Recuperado de http://www.pdcahome.com/funcion-de-perdida-taguchi/
EJEMPLO
El tiempo de entrega de material de la planta hacia los centros de distribución es aproximado de
4 horas, pero por diversas causas este se puede retrasar, si calculamos un promedio de entregas
tenemos que normalmente se lleva 6hrs, el costo de cada embarque es de $2.500 usd, entonces
tenemos:
Está representada por la siguiente ecuación:
L(x) = es la función de pérdida
x = es cualquier valor de la característica de la calidad
T = el valor deseado
k = una constante
Y = 4 hrs
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X = 6 hrs
$ c/u = $2.500 USD
1hr
Se tiene que determinar
K = 2500/1hr
L = 2500 ( 4 - 6 )2
1hr
L= 10.000 usd de perdida
A pesar que diseñadores y catedráticos han argumentado que los métodos de Taguchi no
siempre proveerán las mejores soluciones a los experimentos que aquellos métodos
convencionales, esta técnica no es solo una aplicación estadística en el diseño de experimentos,
sus métodos incluyen la integración de la estadística conjuntamente con la ingeniería de proceso.
Además es una técnica aplicable a cualquier proceso que de manera sencilla nos muestra el
grado y costo de pérdida que un producto o servicio puede perder por alguna falla de calidad en
el proceso.
SHIGEO SHINGO
BIOGRAFÍA
"El desperdicio más peligroso es aquel que no reconocemos"
Hoy conocemos un poco más a fondo uno de los maestros de la Calidad Total, uno de aquellos
gracias a los cuales la calidad puede ser considerada como una filosofía de gestión.
Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y
Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa ha sido bastante grande.
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18ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
Shingo nació en Japón en 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde
descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como
"Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comenzó
a trabajar en Taipéi Railway Factory, donde tuvo la posibilidad de observar las operaciones
de los trabajadores y a estudiar las mejoras que se podían aportar.
En 1955 se le comisionó la dirección de una serie de tecnología de producción, por lo cual
fue encargado de las áreas de Capacitación e Ingeniería Industrial en Toyota Motor
Company, para formar a colaboradores y proveedores de 100 compañías.
Ahí conoció a Taiichi Ohno, el director de Toyota, y juntos desarrollaron una serie de
innovaciones en el campo de la administración de la producción, a las cuales llamaron “el
sistema de producción de Toyota”.
RESEÑA HISTÓRICA DEL SMED
Esta técnica fue desarrollada a lo largo de 19 años, por un Ingeniero Mecánico cuyo nombre
es Shigeo Shingo, siendo esta una de las primeras técnicas que se divulgaron como parte del Just
in Time o Sistema Toyota de Fabricación (TPS). Shingo nació en Japón en 1909. Después de
graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanashi en 1930, se incorporó a la
Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica.
El Sistema SMED dio sus primeros pasos en la primavera de 1950 en la fabrica Toyo Kogyo
de Mazda, en Hiroshima; en aquella época ahí se fabricaban vehículos de tres ruedas. La
empresa Toyo tenía cuellos de botella provocados por las grandes prensas de moldeado de
carrocerías que pretendía eliminar. Se tenían las prensas trabajando las 24 horas, y se creía que la
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19ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
única manera de aumentar la productividad era adquirir más maquinaria. Fue entonces, que el Sr.
Shigeo Shingo llegó a la empresa como consultor, y con un análisis de las actividades de
preparación de las prensas, se le ocurrió que las operaciones de preparación de máquinas eran
realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes.
Preparación Interna, que pueden realizarse solo cuando una máquina esta parada, como montar
o desmontar matrices, cuchillas, etc.
Preparación Externa, que pueden realizarse mientras la máquina esta en operación, como
transportar herramientas y matrices; u organizar y planificar la próxima preparación.
En el verano de 1957, Shigeo Shingo realizó un estudio en Mitsubishi Heavy Industries, en
Hiroshima, donde logró elevar la productividad de máquinas cepilladoras en un 40%.
En 1969, Shingo visitó la planta principal de Toyota Motor Company, donde el problema
era una prensa de 1000 TON que requería cuatro horas para realizar el cambio de útiles y
preparación. Wolkswagen en Alemania había estado realizando preparaciones en una prensa
similar en un poco menos de dos horas. Luego de tres meses de esfuerzo se consiguió bajar el
tiempo de preparación desde cuatro horas hasta noventa minutos. Con la experiencia ganada en
Mitsubishi Heavy Industries y en Toyota Motor Company, Shigeo Shingo se dió cuenta de la
importancia de convertir una preparación interna en otra externa.
Tiempo después, la Dirección de Toyota Motor Company le encomendó la tarea de reducir
aún más el tiempo conseguido anteriormente ¡hasta menos de tres minutos! Usando los nuevos
conceptos alcanzados en el desarrollo de esta técnica, fueron capaces de alcanzar el objetivo de
tres minutos luego de tres meses más de esfuerzos diligentes.
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20ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
Con la esperanza de que cualquier preparación podría realizarse en menos de 10 minutos,
Shigeo Shingo bautizó el concepto como: “Cambio de útiles en menos de diez minutos”, o
SMED por sus siglas en ingles Single Minute Exchange of Die. El SMED fue adoptado más
tarde por todas las fábricas de Toyota, y continuó evolucionando como uno de los elementos
principales del Toyota Production System.
Su técnica, aunque conocida fuera del Japón alrededor de 1975 no fue aceptada de manera
generalizada hasta 1980. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar las preparaciones y
montajes para producción de prensas y máquinas herramientas, pero sus principios se aplican a
las preparaciones de máquinas en toda clase de procesos.
Hoy en día el Sistema SMED ha recorrido mucho camino y desarrollado en variados sectores
de la industria japonesa, y ha comenzado a difundirse por el mundo. Federal Mogol Corporation
en USA, Citroen en Francia, y H. Weidmann Company en Suiza, utilizan el SMED con
sustanciales mejoras en productividad.
FUNDAMENTOS DEL SMED
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de
cambio en menos de 10 minutos. Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor
variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en éste caso para mantener un
nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo
lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el
consiguiente incremento de costos.
Por tanto, el sistema SMED es una herramienta que incrementa la flexibilidad de las áreas
productivas mediante la disminución del tiempo de preparación. Entiéndase con preparación al
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21ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al
cambio de producto hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente
producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo
correspondiente es el tiempo de preparación.
A continuación se explican cada una de las etapas conceptuales que conforman la
metodología para la mejora de una operación de preparación según el sistema SMED.
ETAPAS DEL SMED
Etapa Preliminar: No están diferenciadas las preparaciones interna y externa.
En las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación interna con la
externa y lo que puede realizarse externamente se hace internamente, permaneciendo las
máquinas paradas durante grandes períodos de tiempo. Al planificar cómo llevar a la práctica el
sistema SMED, se deben estudiar en detalle las condiciones reales de la fábrica. Un análisis de
producción o de operaciones llevado a cabo con cronómetro, o también un estudio de trabajo por
muestras ofrecen probablemente el mejor enfoque.
Un método aún mejor lo constituye la grabación en video de la operación de preparación
completa. Si el video se les muestra a los operadores, se les proporciona la oportunidad de
expresar sus opiniones, con lo cual a menudo aparecerán ideas que se podrían aplicar
inmediatamente.
Primera Etapa: Separación de la preparación interna y externa.
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22ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
El paso más importante en la realización del sistema SMED es la diferenciación entre la
preparación interna y externa. La preparación de piezas, el mantenimiento de útiles y
herramientas y operaciones análogas no se deben hacer mientras la máquina está parada. Si se
hace un esfuerzo científico para tratar la mayor parte posible de la operación de preparación
como externa, el tiempo necesario para la preparación interna, se reducirá usualmente entre un
30 y 50 %. El dominar la distinción entre la preparación interna y externa es el pasaporte para
alcanzar el SMED.
Segunda etapa: Convertir la preparación interna en externa.
La segunda etapa comprende dos conceptos importantes:
Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente considerados
como internos.
Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos.
Algunas operaciones internas pueden ser convertidas en externas al examinar su verdadera
función. Es extremadamente importante adoptar nuevos puntos de vista que no estén
influenciados por viejas costumbres.
Tercera Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación. En esta etapa
se debe concentrar esfuerzos para perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales
que constituyen las preparaciones interna y externa, por tanto, la tercera etapa necesita de un
análisis detallado de cada operación elemental.
Las etapas segunda y tercera no necesitan ser llevadas a cabo en ese orden, pudiendo ser
prácticamente simultáneas, puesto que incorporan dos conceptos diferentes: análisis y
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23ESPOCH- AUDITORÍA DE CALIDAD
realización. La figura muestra las etapas conceptuales involucradas en las mejoras de la
preparación.
FASES CONCEPTUALES PARA MEJORA DE PREPARACIONES
LINKOGRAFÍA
Wu,Y., & Wu,A.(1996). Diseños Robustos utilizando los métodos Taguchi. Madrid, España: Días de Santos, S.A
Eppinger,S.(2012). Diseños Robustos. Recuperado de http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_9.pdf
Desarrollo de la metodología Taguchi.Recuperado de http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_9.pdf
Función de perdida (Taguchi) – Cómo evaluar la pérdida de calidad en un
producto.Recuperado de http://www.pdcahome.com/funcion-de-perdida-taguchi/
NOVENO “3”
Fuente: SHINGO SHIGEO, Una revolución en la producción: el sistema
SMED, Productivity Press, Madrid 1990, p. 31.