asociaciÓn mexicana de estudios del trabajo nuevas …

V Congreso Nacional AMET 2006

Trabajo y Reestructuración: Los Retos del Nuevo Siglo

1

V CONGRESO NACIONAL DE LA ASOCIACIÓN MEXICANA DE ESTUDIOS DEL TRABAJO

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO EN LA IME DE YUCATAN.

Beatriz Castilla Ramos, Beatriz Torres Góngora1

Introducción

En 1994 consignamos que el sector maquilador había iniciado algunas transformaciones en

torno a la gestión de la mano de obra2, así como en las formas de organizar los procesos

productivos al incorporar elementos de las llamadas Nuevas Formas de Organización del Trabajo

(NFOT) que se contraponen a la línea taylorista tradicional. Desde 1985, cuando se inicia la

instalación de la industria maquiladora en la entidad, las primeras obreras yucatecas empleadas

en estas plantas, manifestaron su rechazo a la línea de producción taylorista.

Mujeres costureras, algunas de ellas, ex trabajadoras de la industria local de la confección,

donde predominaba el trabajo a destajo, se resistieron al cronómetro, a los tiempos y

movimientos que conlleva según Taylor la producción organizada, y realizaron un paro laboral y

posteriormente una huelga. El conflicto culminó con la sindicalización de las trabajadoras de esta

planta; desde entonces, es el único sindicato visible en la industria maquiladora de exportación

asentada en Yucatán3.

1 Investigadoras de la Unidad de Ciencias Sociales del Centro de Investigaciones Regionales “Dr. Hideyo Noguchi” de la Universidad Autónoma de Yucatán. E-mails: [email protected] [email protected],mx 2 Castilla, Beatriz y Beatriz Torres. (1994) “Algunas transformaciones en el sector maquilador yucateco.” En: El Cotidiano. Revista de la realidad mexicana actual. Universidad Autónoma Metropolitana. Año 10, Núm. 66. México. 3 Castilla, Beatriz y Beatriz Torres (1989). “Las maquiladoras en Yucatán “ En: La empresa y los empresarios en el México contemporáneo (Coord. Ricardo Pozas y Matilde Luna) Editorial Enlace Grijalbo, México D.F.



2

Después de darle seguimiento a la tendencia de incorporar las NFOT, actualmente, a partir de

la investigación “Modelos productivos y cultura laboral en la IME de Yucatán”4 hemos

observado la existencia de un grupo de establecimientos en los que dicha tendencia mencionada

se ha profundizado con la incorporación decidida de algunos aspectos del modelo Toyotista en lo

concerniente a la organización del proceso productivo.

A manera de ejemplo, exponemos tres estudios de caso de empresas trasnacionales, instaladas

en Yucatán, con estas características y sus repercusiones más importantes en los trabajadores y en

el funcionamiento de la empresa. La primera planta, dedicada a la elaboración de productos

dentales –en el rubro de ortodoncia y endodoncia- constituye un caso emblemático de las

empresas con NFOT detallado en Castilla5. El segundo caso corresponde a un establecimiento de

la industria electrónica cuya evolución apunta a las NFOT y el tercer caso, quizá con menos

rasgos de esta forma organizativa, pertenece a la industria de la confección.

Antes de analizar los casos, se inicia con una breve discusión del significado y alcance de las

llamadas NFOT con el propósito de construir un marco conceptual para abordarlos.

Inmediatamente, se caracteriza a la industria maquiladora en Yucatán para posteriormente

presentar los casos señalados y finalizar con algunas reflexiones.

Cual fórmula matemática: manos o/y cerebro… más corazón?

4 Como parte del proyecto nacional “Modelos de producción y Cultura Laboral en la industria maquiladora del centro y sureste de México” que coordinó el Dr. Enrique de la Garza Toledo, UAM-I, México, D.F. y cuyos resultados fueron publicados en Modelos de Producción y cultura laboral en la maquila de exportación: la crisis del toyotismo precario” en Plaza y Valdés, UAM, México, D.F. 2006. 5 Castilla Ramos, Beatriz (2004) Mujeres mayas en la robótica y líderes en la comunidad: tejiendo la modernidad Ayuntamiento de Mérida, Instituto de Cultura de Yucatán y Universidad Autónoma de Yucatán, Mérida, Yucatán.



3

Detrás de cualquier forma de organizar la producción y gestionar la conversión de la fuerza

de trabajo en trabajo efectivo, existe una conceptualización del sujeto en el proceso productivo.

¿capaz?, ¿incapaz?; ¿indolente?, ¿ingenioso?; ¿perezoso?, ¿afanoso?

La holganza obrera, observada por Taylor, en su tiempo, constituyó el acicate que lo impulsó

a indagar los medios para combatirla y acorde a su idea de hombre, propuso expulsar la

inteligencia de los talleres y buscar la especialización de los movimientos, del cuerpo, a través de

la repetición. Con estos objetivos promueve la aplicación de diversos principios básicos en la

organización del trabajo en los procesos productivos.

Esquemáticamente, el modelo taylorista funciona con los siguientes preceptos: a) una clara

distinción y separación entre concepción y ejecución del trabajo; b) una fuerte y continua

progresión de la división, parcelación del trabajo y ejecución, lo que conduce a la conformación

rígida del proceso de producción y del diseño de los puestos, c) la centralización máxima del

poder del diseño administrativo, cuya circulación jerarquizada de arriba abajo se realiza mediante

canales estrictamente formalizados.

El fordismo retoma estos principios y los mecaniza con la incorporación de tecnología –

rígida por muchos años- cuyo ejemplo más nítido lo constituyen las cadenas de montaje, que

desde ese momento en adelante, dictaron los tiempos de la producción. Pero el fordismo fue más

lejos; a decir de Paniagua6, éste no solamente se redujo a un sistema de organizar la producción,

sino que constituyó una forma global de entender y gestionar las relaciones entre el capital y el

trabajo. En lo que respecta a la mano de obra, la forma de gestión se torno colectivizada e

indiferenciada, cuya representatividad quedo en manos de los sindicatos. 6 Paniagua, Antonio (1997). “La calidad total nuevas forma de conceptualizar el taylorismo” En: Sociología del trabajo, Nueva época, España. Editores, número 37, España Editores.



4

La aplicación del taylorismo-fordismo en la producción dio lugar a un trabajador

especializado y eficiente en una tarea invariable y repetitiva que ejecuta sus tareas a un ritmo

externo: el de las máquinas. Con este sistema de producción, las jornadas obreras se tiñeron de

monotonía y la desafección por el trabajo se extendió en los centros de trabajo.

En todo el mundo fabril resonaron entonces las quejas y el descontento obrero ante el trabajo

y las tareas desempeñadas de esta manera; en opinión de algunos autores como Braverman,)7 el

trabajo se vació de contenido y el trabajador fue descalificado, lo que lo convirtió en fácilmente

sustituible e intercambiable. Los límites físicos y sociales del taylorismo-fordismo fueron

ampliamente tratados y documentados en diversas regiones, principalmente las industrializadas,

aunque se le pretendió dar una generalización inexistente8

A inicios de los años ochentas, el agotamiento del modelo taylorista-fordista dio claros signos

de agotamiento y cedió el paso a otros sistemas productivos, genéricamente denominados como

postfordistas. La lean production, el toyotismo o producción ajustada proveyó los principios para

contraponerse al taylorismo-fordismo. En palabras de Coriat,9 dichos principios incitaban a

“pensar al revés”. Tal vez, la búsqueda de la flexibilidad en suplantación de la rigidez existente

en el taylorismo-fordismo es la característica que sintetiza este tránsito de modelos productivos.

Desde la perspectiva del mercado, la diferencia entre el modelo taylorista y el de la

producción flexible, es que el primero respondía a un mercado estable, cuya producción en serie

7 Braverman, Harry (1981) 4ª edición Trabajo y capital monopolista, Edit. Nuestro Tiempo, México 8 Neffa, Julio César (1995) “Transformaciones del proceso de trabajo y de la relación salarial en el marco de un nuevo paradigma productivo. Sus repercusiones sobre la acción sindical”. Ponencia presentada en el XX Congreso de la Asociación Latinoamericana de Sociología América Latina y el Caribe: Perspectivas de su reconstrucción. México, D.F. De la Garza, Enrique (1996) Reestructuración productiva y respuesta sindical en México Mimeo. Castillo, Juan José (1996) Fabricando la organización del trabajo de mañana: una fábrica líder en la mecánica. En Sociología del trabajo No. 27 primavera, Siglo XXI España editores, Madrid, España. 9 Coriat, Benjamín (1991). Pensar al revés.. Siglo XXI, México.



5

estaba asegurada en la fórmula “producción y consumo” del esquema Keynesiano. Un esquema

que no pudo cancelar los altibajos en la producción al final de la segunda guerra mundial y es a la

mitad de los años setenta cuando se detonó la crisis y se instaló la incertidumbre en el seno de las

empresas. Esos fueron momentos cruciales en el que la competencia se tornó imprevisible y tocó

hasta las corporaciones más fuertes como la General Motors. Fue a partir de entonces que se hizo

urgente la reestructuración de todos los aspectos que conforman las empresas. De ahí que las

voces de los empresarios del mundo entero proclamaran: “(...) hay que evitar todo tipo de

despilfarro, ajustar costes, y crear al interior de la empresa las condiciones que permitan

responder al más mínimo síntoma de cambio”10 Por ello se hizo inminente la construcción de una

producción sustentada en la flexibilidad. Esquemáticamente los cambios más importantes de un

modelo a otro son11:

1. Tecnología. A diferencia del sistema fordista, asentado en la especialización de las

máquinas, los paradigmas productivos emergentes propugnan por la utilización de

maquinaria versátil no especializada y preferentemente automatizada, misma que pudiera ser

utilizada para la producción de diferentes modelos, tamaños y productos.

2. Organización de la producción posfordista. Generalmente basada en el trabajo en

equipo y en la multifuncionalidad de la mano de obra; este tipo de organización traslada los

mecanismos disciplinarios, de manera sutil, al equipo de trabajo y tiende a utilizar la

10 Prieto Carlos (1992). “Cambios en la gestión de la mano de obra: En Sociología del Trabajo Nueva época. Núm. 16. Siglo XXI de España editores, p. 82. 11 Los 5 puntos señalados a continuación son parte de la tesis doctoral de Beatriz Torres “Modernización productiva, reorganización empresarial y gestión de recursos humanos en la industria de alimentos y bebidas en Yucatán” UAM-Iztapalapa, México, D.F. 2002.



6

denominada ingeniería cultural12 como mecanismo de adopción de los objetivos

empresariales por parte de los trabajadores.

3. Relaciones laborales en el posfordismo. En este espacio, se propone dejar atrás las

relaciones de enfrentamiento y desconfianza y se busca el consenso y la coparticipación

como forma de relación entre empresa y trabajadores. La figura del sindicato tiende a ser

desplazada o suavizada a través de grupos de representantes, departamento de quejas,

política de puertas abiertas para los trabajadores y/o consiguiendo la identificación de los

objetivos de las empresas como propia de los sindicatos.

4. Gestión de los recursos humanos. La propuesta de los paradigmas productivos

emergentes reclama nuevas habilidades y actitudes de la mano de obra empleada y para ello

una reconceptualización y reorientación de las formas de gestión de los recursos humanos.

Se propone, entre otras cosas, una especial atención a la capacitación de la mano de obra, a

su participación e involucramiento así como a mejores condiciones de trabajo.

5. Perfiles de la mano de obra. Además de las destrezas técnicas, los paradigmas

emergentes demandan destrezas sociales relacionadas más con aspectos actitudinales como

la disposición, el compromiso y la implicación de los trabajadores con la empresa. De aquí

que la competencia del factor humano ya no descanse exclusivamente en la cantidad del

esfuerzo realizado, sino también en la calidad y la dirección de ese esfuerzo13

12 Reygadas, Luis (1998) Mercado y Sociedad Civil en la fábrica. Culturas del trabajo en maquiladoras de México y Guatemala Tesis de Doctorado en Ciencias Antropológicas, DCSH, UAM-Iztapalapa, México, D.F. 13 Carrillo, Jorge e Iranzo, Consuelo (2000) Calificación y Competencias Laborales en América Latina en De la Garza, Enrique (coordinador) Tratado Latinoamericano de Sociología del Trabajo Cap. VI, COLMEX, FLACSO, UAM, F.C.E., México.



7

Desde luego, la discusión acerca de la implementación de un nuevo modelo y el consiguiente

abandono de otro no tiene esta simplicidad; por cuestiones de extensión nos vemos obligadas a

hacerlo, pero antes de pasar al siguiente apartado, conviene señalar dos cuestiones, relacionadas

con la conceptualización de los modelos productivos:

El concepto de modelo productivo suele ser visto como un todo coherente y articulado,

susceptible de ser llevado de un espacio a otro14. Algunos miembros de GERPISA15 como Robert

Boyer y Michel Freyssenet16 cuestionan este planteamiento y le reconocen al modelo una

dinámica interna con contradicciones y condiciones de posibilidad y de viabilidad que lo hacen

mortal (ídem). Al respecto, nos adherimos a su planteamiento de que, más allá de las

innumerables singularidades, las empresas de un período o de una región del mundo comparten

ciertos rasgos o ciertos principios de organización y funcionamiento (ídem). Estos mismos

autores señalan que es el análisis empírico, el que muestra que las empresas adaptan

periódicamente sus prácticas y sus disposiciones técnicas, organizativas, de gestión y sociales, en

respuesta a evoluciones internas o a nuevas exigencias externas. Son los componentes del modelo

los que se distribuyen y entrelazan a fin de alcanzar viabilidad por un período. En este sentido, el

tránsito de un modelo a otro no significa de ninguna manera una ruptura clara y nítida con

respecto al modelo clásico. Es decir no se trata de una sustitución simplista. Además los cambios

que incorporan las empresas lo hacen de manera dispersa y selectiva. Es decir no hay una

substitución abrupta y total.

14 Womack, James; Jones, Daniel; Roos, Daniel (1990) La máquina que cambio el mundo. Massachusetts Institute of technology, Serie McGraw-Hill de management, Madrid, España. (Edición en español, 1992). 15Groupe d Etudes et de Recherches Permanent sur l Industrie et les Salariés del Automovile. 16 Boyer, Robert y Freyssenet, Michel (1996) “Emergencia de nuevos modelos industriales. Problemática del programa internacional del GERPISA” en Sociología del trabajo No. 27 Siglo XXI, España editores, Madrid, España.



8

Para estos mismos autores, un modelo socio productivo es identificado como un conjunto de

dispositivos y prácticas coherentes entre sí y compatibles en los ámbitos de la gestión, de la

organización, y de las tecnologías, orientadas a reducir la doble incertidumbre del mercado y del

trabajo. Incertidumbres derivadas en el caso del trabajo en la capacidad de éste de modificar por

sí mismo las condiciones de su empleo. De aquí su importancia ineludible para el funcionamiento

de los sistemas productivos. En el caso del mercado, el peligro de no realizar los bienes

elaborados está en razón de la existencia de libertad de los consumidores para la adquisición de

estos bienes.

Y todo esto tiene que estar inmerso en una realidad. De aquí, la importancia de los

planteamientos de GERPISA frente a los defensores del modelo único, que debe ser imitado por

todos: GERPISA concluye que existen prácticas de organización del trabajo distintas y que

dichas prácticas “modelos” están enraizadas en contextos sociales determinados.

Los estudios empíricos demuestran que cualquier sistema productivo no se desarrolla en el

vacío, sino que se inserta en contextos laborales, sociales y culturales específicos, mismos que

dan contenido a numerosas modalidades y prácticas en su imbricación con el contexto. Es así,

que la aseveración de Womack y Ross17 en el sentido de la transferibilidad deseable y posible de

la lean production como un todo, es frecuentemente cuestionada por la realidad, lo que no impide

que la adopción de los principios que rigen la propuesta toyotista también sea exitosa en diversos

17 Womack, James; Jones, Daniel; Roos, Daniel (1990) La máquina que cambio el mundo. Massachusetts Institute of technology, Serie McGraw-Hill de management, Madrid, España. (Edición en español, 1992).



9

contextos, como se verá más adelante, en el caso de algunas maquiladoras asentadas en

Yucatán.18

Yucatán: sede de la IME desde 1985

Ante el cambio de modelo económico que experimentó el estado a partir de 1980 .signado por

la debacle henequenera, se implementó un proyecto decidido para atraer al capital extranjero, vía

empresas maquiladoras. El objeto primordial fue integrar la mano de obra liberada por este sector

que rigió la economía yucateca por más de un siglo.

Desde entonces la IME ha enfrentado fluctuaciones en relación a la economía estadounidense

y actualmente a los movimientos del mercado globalizado.

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN POR EMPRESAS, YUCATÁN, MÉXICO, 1990-2005

(Al cierre de agosto de 2005)

1017 21

36 39 45

63

101115

136144

104111

89 86 83

020406080

100120140160

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

FUENTE: Castilla Ramos, Beatriz. Elaborada a partir de la información de la SECOFI y SEDEINCO.

Comprenden maquiladoras 100% exportadoras, las de capacidad ociosa y las creadas ex profeso. Prepared for delivery at the 2006 Meeting of the Latin American Studies Association, San Juan, Puerto Rico March 15-18, 2006.

18 Una disertación teórica sobre los modelos productivos se encuentran en Castilla Ramos, Beatriz (2002) Nouvelles Technologies et changement culturels L’xcamples des ouvrères mayas travaillant dans une usune de montage au Yucatán ,Mexique.Thése doctoral en Sociologie. Perpignan Francia. Y Torres Gongora Beatriz “Modernización productiva, reorganización empresarial y gestión de recursos humanos en la industria de alimentos y bebidas en Yucatán” UAM-Iztapalapa, México, D.F.



10

Si bien Mérida ha sido siempre la sede principal de las factorías extranjeras transnacionales,

es significativa la presencia de empresas en muchas poblaciones y ciudades del estado,

especialmente en la antigua zona henequenera por la falta de alternativas de empleo.19 El

hallazgo es, que si bien Mérida sigue siendo la sede principal de la IME al concentrar 51 de 83

establecimientos en la entidad, las 32 plantas del interior del estado dispersas en 19 municipios,

ocupan a 20,921 empleados que representan el 70% de empleos generados por este sector en la

entidad.

GRÁFICA 2 EMPLEOS GENERADOS EN LA INDUSTRIA MAQUILADORA

DE EXPORTACIÓN, YUCATÁN, MÉXICO, (al cierre de agosto de 2005)

6 3 2 77 9 8 7

13 4 18

16 9 8 7

2 3 9 0 6

3 2 4 7 3

3 5 9 8 7

3 2 18 6

2 5 1112 6 7 9 2

2 9 9 0 43 114 6

6 9 5 87 15 5

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

FUENTE: Castilla Ramos, Beatriz. Elaborada a partir de la información de la SECOFI y SEDEINCO. Comprenden maquiladoras 100% exportadoras, las de capacidad ociosa y las creadas ex profeso. Prepared for delivery at the 2006 Meeting of the Latin American Studies Association, San Juan, Puerto Rico March 15-18, 2006.

La especialización de Yucatán en el rubro de la confección, rama que ha sido predominante

desde sus orígenes.20 Para el año 2000, consolida a Yucatán como un espacio especializado. Si

19 Castilla Ramos, Beatriz y Alejandra García Quintanilla. “La industria maquiladora de exportación de Yucatán y su especialización en la rama de la confección” En: “Cotidiano”. No.136, Febrero de 2006. UAM-Azt. México, DF. Pp: 29-38. 20 Ibid.



11

observamos los comportamientos en el período 2000-2005, las fluctuaciones en este giro son

congruentes con las tendencias generales: caída de empresas y del empleo, y luego recuperación

para el 2005. De ahí que la conformación actual, en cuanto al peso procentual de las ramas, sea

similar al del año 2000. Destacamos que la industria de la confección es siempre predominante,

pese a los reacomodos en todas las ramas; y que las empresas con más capacidad competitiva,

que resultan ser las extranjeras, son las que pudieron sortear los vaivenes del mercado

internacional. En orden de importancia sigue la de joyería, luego aparatos dentales, y, servicios

con porcentajes poco representativos. Es importante señalar la presencia de tecnología sofisticada

en algunas empresas en donde las mujeres han ascendido en su estatus ocupacional, emergiendo

como nuevas figuras obreras en la robótica.21

GRÁFICA 3 RAMA DE QUE CONFORMAN LA INDUSTRIA MAQUILADORA

DE EXPORTACIÓN, YUCATÁN, MÉXICO, (al cierre de agosto de 2005)

CONFECCION55%

JOYERÍA11%

APARATOS DENTALES4%

EQUIPO ELECTRÓNICO4%

OTRAS INDUSTRIAS M ANUFACTURERAS

16%

SERVICIOS1%

PROCESAM IENTO DE ALIM ENTOS

2%

TEXTIL7%

21 Castilla Ramos, Beatriz. Mujeres Mayas en la robótica y líderes en la comunidad... Op. cit., pp: 98-99.



12

FUENTE: Castilla Ramos, Beatriz y Beatriz Torres Góngora. Elaborada a partir de la información de la SECOFI y SEDEINCO. Comprenden maquiladoras 100% exportadoras, las de capacidad ociosa y las creadas ex profeso.

1.- Ormex de México. Emblema de la industria maquiladora en México22

Ormex de México, S.A. de C.V., es la primera maquiladora que opera en Yucatán, en virtud

de que inicia sus operaciones en el año de 1982, antes de la implementación del Programa oficial

de la IME en Yucatán en 1985. Su origen se inscribe en el contexto de ciudades hermanas entre

Mérida y Glendora. Lo atractivo de esta empresa es que su expansión y crecimiento han sido

acompañados de cambios sustanciales en sus trayectorias tecnológicas y en el crecimiento de su

personal altamente capacitado. De ensambladora en sus inicios, con el transcurso de los años

incorporó nuevas tecnologías, semiautomatizadas y en el año 2000, da un salto tecnológico de

gran envergadura al integrar alta tecnología microelectrónica robotizada

Ormex pertenece al corporativo Sybron Dental Specialties, líder mundial en productos

dentales, así como en el desarrollo y diseño tecnológico para la elaboración de estos productos.

Dicho corporativo tiene plantas productivas en 35 países, ubicados en los distintos continentes.

La manufactura, distribución y comercialización de los productos se realizan a través de diversas

ramas, divisiones y subsidiarias. Los mercados más importantes de la empresa además del

estadounidense, se ubican en Europa, Australia, Singapur, Hong Kong y Japón, país este último,

que cubre todo el sureste asiático.

22 Este apartado forma parte de una investigación más amplia: Castilla Ramos, Beatriz (2002). “Nouvelles technologies et changements culturels…” Op. Cit. Castilla Ramos, Beatriz (2004). Mujeres mayas en la robótica y líderes de la comunidad. Op. Cit.



13

Ormex, Premio Nacional de Exportación 2004

Entre los reconocimientos más notables que la empresa ha obtenido a nivel internacional y

nacional se encuentra el haber sido denominada “Planta Modelo” por las revistas Twin plants y

Mexican Investement board, en sus ediciones de diciembre de l998 y l999 respectivamente. Cabe

mencionar que en Yucatán, Ormex de México fue la primera empresa en obtener el certificado

de Calidad ISO 9000, y la primera factoría en conseguir certificaciones de calidad de la Unión

Europea. En el año 2000, el gerente general de la empresa mencionó que la compra de la

compañía Analityc Endodontics, por el corporativo Sybron Dental Specialties, implicó una fuerte

inversión original de cinco millones de dólares para adquirir máquinas de control numérico

computarizado (CNC), y “brazos” robóticos para la fabricación de limas de níquel y titanio de

alta precisión y de última generación en el mercado internacional.

Para orgullo de los yucatecos, recientemente en el año 2005, en el marco de 12º entrega del

“Premio Nacional de Exportación 2004” que el Gobierno federal otorga a 6 empresas en diversas

categorías, Ormex fue galardonada como la maquiladora más importante en el país. Este premio

se estipula en relación al valor agregado de los productos y servicios que generan las compañías.

Para el caso de Ormex, el premio destacó el record que ha mantenido a lo largo de más de veinte

años en la calidad de sus productos fabricados en México que han incursionado al mercado

internacional y contribuido al incremento de la exportación, así como a la diversificación de la

economía del país.

Al recibir esta presea, el presidente ejecutivo de Sybron Dental Specialties, Sr. Floyd Pickrell,

expresó al presidente de la República:



14

Nos honra recibir el Premio Nacional de Exportación. Hemos trabajado diligentemente para asegurar que la calidad de nuestros productos manufacturados en México sea igual a la de cualquier país en el mundo. Hemos tenido una experiencia muy positiva trabajando con el gobierno mexicano, y continuaremos buscando oportunidades para incrementar el volumen de producción manejado por nuestras instalaciones en México.

Gestión empresarial: el trabajo consensuado

El slogan del corporativo Sybron Dental y de sus subsidiarias pone de manifiesto el orgullo

de ofrecer a sus empleados el mismo trato sustentado en la equidad sin distinción de credos,

razas, sexos, edad, nacionalidades, estado civil, e incluso sin discriminación de sus

discapacidades físicas o mentales.

La cultura laboral se apuntala en la construcción del consenso en la producción. En este

contexto se promueve un modelo de participación obrera, así como una entidad corporativa. La

gerencia aparece como el agente instrumental de este modelo de relaciones industriales. Acerca

de la participación del trabajador en sus tareas productivas, el gerente de producción aclaró:

Hemos implementado ciertos aspectos para lograr la participación de los y las trabajadoras. Por eso tenemos reuniones interdisciplinarias para alcanzar sistemas de autocontrol, que a mi juicio ha sido el éxito de esta empresa. La colaboración es mutua, porque ellas y ellos son los que hacen el producto. Tenemos operadoras y operadores que trabajan solos. Llegan todos los días, toman sus lugares de trabajo, ya saben el procedimiento, revisan sus anaqueles de trabajo, ya saben lo que tienen que hacer porque tienen la capacidad de distinguir qué material se esta trabajando, cómo se ha estado procesando, y a veces nada más requieren de formular ciertas preguntas al supervisor. Tanto las muchachas, como los muchachos están muy conscientes de su trabajo. Por eso poseen el conocimiento para trabajar solos al 100%23.

Esta dimensión abarca todo lo que subyace a la cultura de la calidad, misma que se apuntala

en lo que en el lenguaje empresarial ha sido denominado el nivel de confianza.

23 Armando Ceballos. Gerente de producción. 24 años de antigüedad



15

La democracia en la fábrica se convierte en el lema de la vida cotidiana de la empresa y ésta

se observa simbólicamente en las “puertas abiertas” de los distintos gerentes a quienes las obreras

tendrán acceso si así lo desean. En congruencia con la política de apertura y de convivencia entre

empresarios y trabajadores desaparece del escenario fabril el protocolo. Y en esta lógica, los jefes

y jefas son simplemente tuteados y llamados por su nombre.

En la investigación salta a la vista el sentido de pertenencia que tienen las trabajadoras

hacia la fábrica, misma que se expresa en la lealtad y orgullo de ser obreras de “la empresa

número uno”. Dichos valores son construidos desde la fábrica, a partir de ordenadores

administrativos y sociales, (prestaciones, premios de asistencia y puntualidad, bonos de

productividad, antigüedad, seguros de vida para los y las trabajadoras y sus familias, cupones

de despensa y un incremento salarial basado en el conocimiento y desarrollo de habilidades.)

Así, Ormex constituye un nuevo vinculo social entre los trabajares y el sus comunidades.

a) El “Programa de niveles”

El mercado de trabajo al interior de la fábrica promueve la polivalencia y el enriquecimiento

de tareas, mediante un sistema de ascensos constantes implementado por la empresa. El

“Programa de niveles”, es reformulado constantemente por la empresa con el fin de hacerlo más

atractivo para los y las trabajadoras. Ormex lo define como un procedimiento para motivar al

personal y reconocer su esfuerzo, así como para desarrollar sus habilidades en la elaboración de

uno o más productos.

La información proporcionada por la gerente de recursos humanos, refrenda esta política

laboral:



16

Estamos muy atentos por el crecimiento del personal. Yo he estado trabajando en este aspecto, adaptándolo a las nuevas circunstancias, agregando cláusulas, creando nuevos puestos, áreas nuevas.24

En las entrevistas con las trabajadoras se constata que la expectativa de poder ascender de

puesto, de llegar a ser inspectora de control de calidad o asistente de producción, se convierte en

imágenes guías que a su vez operan como mecanismos de motivación muy importantes. Dichos

ascensos implican tanto aspectos simbólicos -reconocimiento al interior de la empresa y de sus

hogares, como mayores ingresos que redundan en la economía familiar.

b) Condiciones ambientales de trabajo

Se parte de la concepción de que no puede producirse con calidad si las condiciones

materiales no son de calidad. Así, al interiorizarse a las naves industriales se percibe de inmediato

un clima laboral a tono con la cultura de calidad que se promueve: espacios amplios e higiénicos

en donde se observa la presencia de letreros alusivos a la preservación de una cultura de

excelencia. Para amortiguar el calor existente en la región, las naves industriales cuentan con

clima artificial. Otro ejemplo de las condiciones ambientales lo constituye una amplia y nueva

confortable cafetería en donde toman sus alimentos gratuitamente y sin distinción, los

ejecutivos(as) y las obreros(as). Los uniformes del personal y los equipos de seguridad industrial,

son asimismo expresiones de la nueva era de la cultura de trabajo que enarbola la calidad total.

Organización del proceso de trabajo

Ormex tiene un gran potencial en la gente, porque es gente que además de entregarse a su trabajo, se dedica a él plenamente. Tenemos gente que piensa, que analiza, y por consiguiente que da ideas, lo que nosotros consideramos importante, porque lo vivimos a

24 Melba Molina, gerenta de recursos humanos, 17 años de antigüedad.



17

diario. Quizá ni ellas mismas se den cuenta de lo que aportan, de lo que nada más se puede medir bajo el punto de vista del tiempo y dedicación.25

a) Contenido de tareas

Uno de los aspectos relevantes encontrados fue el contenido de tareas a partir de la presencia

de nuevos equipos (máquinas semiautomáticas, brazos robóticos y de CNC) en el área de limas

para endodoncistas; así como el savoir faire que implica todo un sistema de actitudes frente a las

nuevas máquinas. Al respecto resultó interesante el testimonio de un gran número de trabajadoras

sobre el orgullo y cierta fascinación, derivada de la experiencia en el conocimiento y manejo de

las máquinas. Saberes que fortalecen su autoestima

En el área semiautomatizada de Kerr de endodoncia, se observó el efecto que produce en las

operadoras el tener bajo su control la operación de las máquinas, expresado en el gusto, así como

en la interlocución con éstas. Interlocución que aparece como un desafío para las trabajadoras en

el seno de la producción. Un ejemplo elocuente lo constituye el siguiente testimonio:

¡Maquinados me encanta! Porque te tienes que romper la cabeza para pensar como calibrar la máquina hasta que quede bien, para que no falle. A veces tienes que estar: calibra, y calibra, y no puedes. Estás luchando con la máquina. Y te pones a pensar, ¿cómo le hago?...

b) Espacios de autonomía obrera

La creatividad de las trabajadoras impulsada por la empresa se observa en los espacios de

intervención obrera en el proceso de trabajo con respecto a ciertos gestos de producción. Lo

anterior se sustenta, según los directivos de la empresa, en la destreza que han adquirido las

operadoras (es) en el proceso productivo. Asimismo, a fin de estimular la creatividad obrera,

25 Armando Ceballos, gerente de producción.



18

existe en la fábrica el denominado: “Programa de sugerencias” en donde son tomadas en cuenta

sus opiniones en torno al quehacer productivo. Según las declaraciones de una de las supervisoras

de producción, “la práctica anterior da muy buenos resultados porque ellas plantean las

sugerencias, mismas que son esenciales para la empresa, en virtud de que son ellas quienes

realizan el trabajo y en consecuencia lo conocen mejor.” Sobre este punto el gerente de

producción señaló:

Sin duda, el elemento humano es determinante en la producción. Por ejemplo, ellas pueden sugerir cambios, gestos de producción. Aquí les damos libertad, para que propongan sus sugerencias y si vemos que funcionan las aprobamos, y se incluyen formalmente en los procedimientos de las tareas.26

c) Comunicación

Las formas de comunicación en lo que concierne a la estructura formal y a la denominada

“política de puertas abiertas”, permea los ámbitos de la fábrica. Si bien a nivel formal la empresa

mantiene estrictamente definida las jerarquías, en la vida cotidiana éstas se desdibujan con los

dispositivos de la gestión de la “política no escrita”, la de “puertas abiertas”, acompañada por “el

trato” de respeto y equidad hacia las trabajadoras. Estos aspectos hacen que la comunicación

fluya de manera natural entre los operarios (as) y sus jefes (as), tanto en el piso de la fábrica

como en las convivencias organizadas por la empresa. A este estilo de comunicación, en voz de

las trabajadoras, se define como “compañerismo”.

26 Armando Ceballos, gerente de producción.



19

La incorporación de la robótica en Ormex:

La integración en Ormex de las máquinas de control numérico computarizado (CNC) en sus

vertientes más sofisticadas, reorganizan el proceso de trabajo en una nueva área llamada

endonalytic y en el lenguaje fabril “la robótica”. Como característica, estos equipos poseen una

poderosa minicomputadora que no sólo dirige la operación de la máquina, sino que además

facilita que el programa de partes se altere en la propia máquina-herramienta. Esto abre la

actuación de los y las operadoras a través de una vigilancia inteligente.27 Por lo que se pretende

que los operadores desarrollen “(...) nuevas pericias para afrontar nuevas situaciones que se

vayan gestando en las condiciones particulares de la cotidianidad del trabajo”.28

El supervisor del área, explicó el funcionamiento y la decisión de incorporar en Ormex, estas

nuevas tecnologías:

Recibimos el entrenamiento de instructores que vinieron de esta empresa estadounidense para enseñarnos y transmitirla a las trabajadoras que iban a manejar el equipo. Éstos son, hombres y mujeres que consideramos capaces, para integrarlos a esta nueva área de alta tecnología. Si bien nos basamos en el personal que contara con ciertos grados de estudios, también optamos por integrar a aquellos que han demostrado dedicación a la empresa acorde a los valores que les hemos inculcado.

Acerca de la presencia femenina en el área respondió:

Tenemos mujeres en toda el área robotizada, que está dividida en láser y ensamble, en donde los, equipos son operados por muchachas. Y una de ellas es la líder de la robótica. Ella, es la que me sigue en orden de importancia.

Con respecto a las operadoras que integraron a la robótica, le pregunté si les exigían alguna

calificación específica. A lo que me respondió: 27 Castilla Ramos, Beatriz. “Mujeres mayas: nuevas figuras obreras de una empresa maquiladora transnacional en Yucatán”. Prepared for delivery at the 2006 Meeting of the Latin American Studies Association, San Juan, Puerto Rico March 15-18, 2006. 28 Castillo, Juan José. (1996) “La ‘producción ligera’: un fantasma que recorre Europa.” En: Sociología del trabajo. Núm. 27. Cfr. por Ibid, p. 22.



20

Ninguna formal, de hecho todas comenzaron como obreras en empaque y pintura y luego vimos que tenían cierta habilidad y también cierta dedicación al trabajo, y más que nada compromiso con el trabajo y por eso las asignamos a los robots Lo que hacen las operadoras es monitorear la pieza, checar que salgan con la misma longitud, que salgan con la misma calidad. No obstante son ellas las que le dan a la computadora los parámetros requeridos. Es una pequeña computadora en la cual ellas alimentan la información. Los parámetros los toman de la hoja del proceso que le damos, y ellas son las que las introducen a la máquina, para que la máquina sepa lo que va a hacer.

Nosotros le damos el entrenamiento; está la Srita. Botello, ella es la asistente encargada del área y la que les provee junto con nosotros los supervisores el entrenamiento a las operadoras. Nuestra obligación es estar monitoreando el trabajo de ellas y cada vez que es necesario darles el apoyo.

Relaciones Laborales

La representatividad de las trabajadoras, se plasma a través de dos instancias jurídicas: “la

junta semanal con los supervisores”, en donde se ventilan todo los pormenores concernientes al

proceso productivo, y la denominada “junta de representantes de trabajadores”, en donde

mensualmente la gerencia y los representantes obreros y obreras por área, dialogan acerca del

acontecer cotidiano, tanto de la producción como de asuntos periféricos a éstos, en aras de un

mejor acercamiento entre las partes.

2.- Falco electronics: casa del diseño en Yucatán

Falco electrónics es una empresa de la rama eléctrica y electrónica dedicada a la elaboración

de componentes electrónicos entre los que se encuentran adaptadores de tubo, PL,

transformadores, balastros e inductores. En 1986 inicia operaciones esta planta con el nombre de

Transformadores de Yucatán. En 1992 cambia de razón social y reinicia actividades en las

ciudades de Mérida, Yucatán y Miami, Florida bajo los nombres de Grupo Ravelli electrónicos

S.A, de C.V y Falco USA, respectivamente.



21

A lo largo de los 14 años transcurridos, la planta de Mérida denota importantes

transformaciones. Enclavada en el corredor industrial Mérida, Umán, muy cercana a diversas

comunidades que circundan la zona, destaca por sus instalaciones fabriles limpias y cuidadas;

espacios muy diferentes a los de su inicio en un pequeño local tipo bodega. También su razón

social se ha modificado al pasar a ser denominada como Falco eléctronics, y más recientemente,

Lucky Dynamo. En 2001 llegó a tener 521 trabajadores29 aunque a partir de 2002 se aprecia una

disminución y variación en el personal ocupado durante los años siguientes; en promedio, durante

2002 y 2003 se ocuparon 341 trabajadores, en 2004, éstos ascendieron a 429, cifra que se

conserva.

En sus orígenes, esta maquiladora se dedicaban a la elaboración de transformadores de forma

predominantemente manual. Hoy, la empresa es manufacturera de varios componentes

electrónicos para importantes compañias del ramo como Dell, ABB, American Power, Siemens

metering, Alcatel, Exide/deltec, entre otros. Pero lo más trascendental es que la planta de Mérida

se ha convertido en un centro de diseño de productos y que para la fabricación de éstos ha

incorporado tecnología automatizada que combina con fases manuales. A continuación se ilustra

la presencia de la empresa en el mundo por plantas y actividades preponderantes, lo que permite

apreciar la orientación de planta de diseño que tiene la de Yucatán.

29 Según cifras de la Secretaría de Comercio e Industria (SECOFI). Cabe señalar que la información para los años siguientes proviene de la Secretaría de Desarrollo Industrial y Comercial (SEDEINCO)



22

Fuente: www.falcoprc.com

Esta planta esta destinada hacer diseños de productos. Nuestro fuerte es atender a clientes

en cuanto a solicitud de diseño, o sea hacer muestras y viene la aprobación. Después se empieza

a maquilar y parte de la maquila esta aquí, y se apoya también con parte de la maquila que esta

en China. El diseño se hace aquí en la planta, se pasa por el área de laboratorio en donde trabajan

un grupo de ingenieros. Los ingenieros de sistemas, el departamento de procesos, gente de

Mérida fueron a China para abrir la planta. El mercado esta enfocado siempre para los Estados

Unidos en un alto porcentaje, también distribuimos a Europa, pero tenemos diferentes productos

que nos compran Estados Unidos. (Gerente de Recursos Humanos, 3 años de antigüedad)



23

La presencia de Falco en la entidad es apreciada por su “preocupación por el medio ambiente,

y su compromiso con los trabajadores y la sociedad”30. Esto a pesar que los procesos de trabajo

realizados en Falco tienden a involucrar el uso de sustancias peligrosas que ellos contrarrestan

con una selección cuidadosa de sus proveedores a través de una encuesta y una prueba de

laboratorio. En febrero de 2004 se hicieron acreedores al Certificado de Industria Limpia.

En cuanto a la incorporación de la tecnología a los procesos de trabajo, se señaló:

Tenemos maquinaria semiautomática. Sin embargo, por el detalle que aun existe en la producción entra mucha la mano de obra. Ahora estamos buscando personal que nos pueda apoyar en máquinas totalmente semi automatizada. Estamos trabajando en un área de exceso de tarjeta que busca un apoyo de maquinaria automatizada. Se invierte en tecnología. En realidad esta empresa se encuentra en su rama como una empresa de alta tecnología, claro que esta en busca de otros tipos de maquinaria que pueda apoyar la producción.

Fuente: Pláticas de inducción a trabajadores de nuevo ingreso. Como se puede apreciar en uno de los gráficos de las fases de elaboración de uno de los

productos, hay una fase automatizada, otras manuales y otras, como el de las pruebas eléctricas,

basadas en conocimiento de los operarios.

30 Opinión vertida por C. Gobernador del Estado de Yucatán en la entrega del Certificado de Empresa Limpia, 6 de febrero de 2004



24

La mayoría de los trabajadores, a nivel de operadores son mujeres. En opinión del gerente de

recursos humanos son más productivas y consientes. Característica que adquieren por “su

situación de vida que las hace más responsables” El informante se refiere a la responsabilidad de

la familia en un contexto de carencia económica.31

El proceso de trabajo, si bien, de manera predominante tiene una organización taylorista con

líneas de producción y supervisión directa, se encontraron algunos intentos de propiciar la

participación activa de los trabajadores y el reconocimiento al trabajo como primeras medidas

para conseguir su involucramiento en la producción. Uno de los trabajadores comentó:

No, todos los trabajadores tienen acceso directo con los directivos. Ciertos niveles de

trabajadores tienen acceso con el dueño, no todos. La información siempre llega a la dirección. El año pasado se instalo un programa en al cual la persona podía manifestar sus inquietudes, preguntas descontentos en un papelito y se le respondía, pero como las persona llevaban cosas personales, se suspendió. Cruzó el umbral de lo laboral a lo personal. También existe un programa de sugerencias para aumentar la productividad, los trabajadores que lo hacen y se acepta su propuesta se les da un incentivo económico (responsable de mantenimiento, 14 años de antigüedad)

Todavía son muy tímidos los esfuerzos para adoptar principios productivos fuera del

taylorismo, sin embargo, hay dos factores que están apremiando este tránsito: la necesidad de una

alta calidad en los productos que requieren el compromiso de trabajadores capacitados y

satisfechos; y la cercanía con una empresa de este tipo. Tal vez, el ámbito más palpable de

transformación es la procuración de mejores condiciones de vida y de trabajo para los

trabajadores de esta planta. Se les apoya para mejorar su situación educativa concluyendo sus

estudios truncos a diversos niveles32, asimismo, se realizan mejoras (canchas deportivas,

31 Tema tratado en Beatriz Torres “El trabajo femenino en las maquiladoras de exportación: rostro emergente de la globalización en Yucatán” (en prensa) 32 En enero de 2006, 33 trabajadores de Falco concluyeron sus estudios con el apoyo de la empresa y el Instituto de Educación para los Adultos del Estado de Yucatán. Diario de Yucatán, sección comunidades, sábado 28 de enero de 2006, p.10



25

alumbrados, mejoramiento de calles) en sus comunidades que son aledañas a la planta y en donde

conviven con trabajadores de la otra empresa, anteriormente tratada. En este sentido, se explica

que:

Hay mucha permanencia de los trabajadores en la empresa. Tenemos trabajadores de 5, 10 14, años de antigüedad. La rotación de personal es algo que ninguna empresa desea, por que la gente nueva no tiene la experiencia que pudiera tener una persona antigua, todo el tiempo hay que enseñar a la gente y no hay calidad, el trabajo no rinde (responsable de mantenimiento, 14 años de antigüedad)

3.- Monty Industries: los jeans yucatecos con prestigio mundial. La calidad de la mezclilla importada, aunada a la destreza de la calidad de las manos

yucatecas, esencialmente femeninas, se combinan desde hace varios años, para elaborar marcas

de prestigio, entre los que sobresalen Levi’s Strauss, GAP, Lee y Jordache, que se comercializan

en distintas partes del mundo. Monty Industries mantiene el liderazgo de estas compañías,

seguidas por Manufacturas Lee y Jordache Enterprises, que en conjunto para el año 2002,

fabricaron 62.4 millones de “jeans” que inundaron los comercios de EEUU, Canadá, Japón y

otros países.

Instalada en Motul, corazón de la ex-zona henequenera, Monty Industries, es de capital de

Hong Kong. Inaugurado en julio de 1995 con 350 obreros, fue la primera empresa del ramo

dedicada a la confección de prendas de mezclilla en el Estado. Su importancia radica no sólo por

haber sido la primera maquiladora en este giro tan cotizado, sino por emplear a más 5000

trabajadores, cuyo radio de acción se extiende a los municipios aledaños y distante en la zona. El

impacto de la empresa en la diversificación de la economía del área fue tal, que para el año 2000,

se registró una taza cero de desempleo.



26

Monty produce para varias firmas y exporta su producto terminado a EEUU, desde donde se

distribuye a otras partes de la urbe. En el año de 1998 abrió su segunda maquiladora en el Estado,

en el municipio de Maxcanú, con una inversión de cinco millones de dólares.

Entre las marcas de pantalones que elaboran se encuentran Levi’s Strauss, Eddie Bauer, Polo

Ralph Laurent, LLBean's, American Eagle Outfitters, Gap Inc y Ann Taylor, y ofrecen, el full

package. La manufactura comprende: el corte, ensamble, lavandería, inspección y empaque,.

Incluso rentan bodegas para los Stocks a otras compañías. Actualmente producen alrededor de

170000 prendas al mes.

Gestión empresarial

Sobresale la solidaridad entre los mismos compañeros, a decir de un trabajador. La empresa

promueve el acercamiento entre los jefes y los trabajadores a través de las fiestas de cumpleaños,

así como al otorgarles ciertas concesiones a los trabajadores para hacer arreglos informales entre

los grupos de trabajo para apoyarse en caso de que algún compañero falte. El sentimiento de

pertenencia y solidaridad en la empresa se hizo patente para apoyar a las victimas del huracán

Isidoro. Los mandos medios y altos, hacían rifas y la empresa otorgó dinero en efectivo a cada

uno de los damnificados, así como gestionó la reconstrucción de sus viviendas.

Para asegurar la convivencia armónica, la selección de personal se realiza con extremo

cuidado, priorizando la actitud y compromiso hacia la empresa. Con el fin de no lesionar a los

trbajadores, existe una modalidad específica de contratación para atender la demanda fluctuante

en relación a la moda: los eventuales.. Por ejemplo, para elaborar el raspado del pantalón, se

contrata a personas de manera eventual que gozan de todas las prestaciones que marca la ley, que

se estipula en contratos específicos.



27

El salario del trabajador se define de acorde a su productividad y eficiencia y éste goza de

todas las prestaciones de la ley. A estas se suman diversos incentivos económicos para incentivar

el trabajo: premios, bonos de productividad y reconocimientos por antigüedad. Y para construir

relaciones cordiales entre los trabajadores y sus jefes, se organizan fiestas y convivencias:

Navidad, en donde rifan artículos del hogar, los Reyes, 14 de febrero, cumpleaños, Cuando le

preguntamos a un trabajador, si conviven con sus jefes, afirmo:

Sí, o sea siempre están... de hecho cuando hacen eventos siempre participan todos los gerentes con todo el personal.

Otra de las prestaciones importantes es el transporte que la empresa provee a sus trabajadores

foráneos, contratando camiones o taxis colectivos para trasladar a los a sus municipios a más del

50% del personal de la empresa.

Para estimular la participación obrera existe un programa de ascensos. El comentario de una

extrabajadora de la empresa es elocuente:

¡Fui escalando!. Todos tienen el derecho de aprender siempre y cuando seas capaz. Y asciendes. Yo comencé reparando pantalones. Después estuve en reparación de las prendas dañadas por las maquinas de lavado y al año llegué a ser auditora. Ahí checaba el trabajo de mis compañeros, cuidando el control de calidad. Siempre trate que mis compañeros no sintieran que tenían un jefe. No obstante hubo cierta envidia pero superaron el momento. Ascendí pese a tener sólo la secundaria y me gustaba mucho mi trabajo. Lo extraño mucho porque aprendes a hacer cosas diferentes al trabajo de la casa. Siento que me hace falta algo. Pero no puedo por mis hijos.

Organización del trabajo

Durante mucho tiempo Monty industries operó con la línea tradicional taylorista. Sin

embargo, los ajustes en la demanda internacional, han requerido una reestructuración del proceso

de trabajo.Por ello se ha iniciado la constitución de células de producción dejando atrás la línea

tradicional .y sus consabidas consecuencias de insatisfacción en el trabajo que impacta la rotación



28

de personal. Este nuevo esquema productivo aparece en el lenguaje fabril como Monty

Supermanufacturing System y pretende extenderse a todas las áreas a) corte, b) costura, c)

proceso seco, d) lavandería e) inspección y empaque.

El gerente de producción señaló:

Estamos cambiando el sistema de trabajo, implementando un nuevo esquema de manufactura, el cual nos lleva a elevar la productividad. Es un sistema basado en trabajo en equipo, en el que el trabajador tiene más responsabilidades. O sea, tiene que conocer todas las fases de la elaboración de la prenda. Este sistema incide en la supervisión, porque dejamos a iniciativa al propio trabajador, porque ya conoce todo el proceso.

El cambio es significativo porque: “antes seis personas supervisaban el mismo pantalón en

una línea de producción, ahora sólo será uno”, indicó el gerente de producción. Aparejada a esta

transformación, la empresa pretende expandir su área de diseño, instalando más oficinas de

desarrollo de producto que esperan les redunde en mayor competitividad.

Comunicación

Para ventilarse los problemas cotidianos concernientes al proceso productivo, existen juntas

con los mandos medios, mismas que son apoyadas por encuestas frecuentes para detectar la

satisfacción en el trabajo, la inconformidad, posibles conflictos, etc. El departamento de personal

es la instancia responsable de vigilar las buenas relaciones entre los trabajadores y sus jefes.

El sentir que palpamos entre los pobladores de Motul, es que la presencia de Monty es vital y

que puede decirse que el municipio puede ser concebido en antes y después de Monty.

Comentario final.

Retomando nuestra propuesta inicial, en las empresas que presentamos se observa que en

cada realidad productiva existen diferencias en cuanto a los grados de avance de las NFOT.



29

Quizás el denominador común sea el intento de alejarse cada vez más, de las formas tradicionales

de producción, en virtud de la desafección que genera en los trabajadores y de los conflictos que

se gestan en el seno de la producción.

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