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Instituto Peruano de Energía Nuclear

Plan Estratégico Institucional 2010 – 2016

Diciembre de 2009

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Presidente del IPEN

Ing. Carlos Barreda Tamayo

Directora Ejecutiva

Ing. Kattia Bohórquez Cairo

Comisión de Elaboración

CPC Walter Poma Torres Ing. Carlos Sebastian Calvo

Ing. Carlos Gayoso Caballero Lic. Fernando Hidalgo Palomino

Equipo Estratégico 1. Manuel Castro 2. Tony Benavente 3. Lorena Rengifo 4. Marco Munive 5. Mariano Vela 6. Rolando Arrieta 7. Agustín Zúñiga 8. Anita Robles 9. Olgger Anaya 10. Marco Linares 11. Elder Celedonio

12. Rubén Rojas 13. Antonio Prado 14. Eduardo Medina 15. Carlos del Valle 16. Rossana Morales 17. José Solis 18. Marco Espinoza 19. Eduardo Montoya 20. Patricia Bedregal 21. María Benites 22. Jacinto Valencia

Diciembre de 2009

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INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016

INDICE

Pág.

PRESENTACIÓN 5

INTRODUCCIÓN 6

1. Direccionamiento Estratégico 8

1.1 Visión 1.2 Misión 1.3 Valores 1.4 Objetivos Estratégicos

2. Diagnóstico 12

1.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos 1.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos 1.3 Matriz Interna y Externa

3. Matriz FODA: Acciones Estratégicas 21

4. Matriz Producto / Cliente 27

5. Importancia y Valor de los Grupos de Interés o “ Stakeholders” 30

6. Áreas y Líneas de Investigación 32

7. Objetivos Inductores y Objetivos Estratégicos 35

7.1 Objetivos Inductores y Áreas Responsables 7.2 Objetivos estratégicos y Acciones establecidas recomendables para

alcanzarlos

8. Mapa Estratégico 40

9. Plan de Monitoreo y Control de la Gestión por Resultados 42

9.1 Gestión por Resultados en cumplimiento de las directrices del Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA)

9.2 Tablero de Comando de Objetivos, Indicadores y Metas

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10. Estrategia de Comunicación 59

11. Conclusiones 61

12. Recomendaciones 63

ANEXOS

I. PRIORIZACION INTERSECTORIAL EN EL MARCO DEL PERFIL ESTRATÉGICO REGIONAL DEL ORGANISMO INTERNACIONAL DE ENERGÍA ATÓMICA – OIEA, PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (PER) 2007 – 2013

II. CARACTERISTICAS DEL PROGRAMA “SEMILLEROS” PARA LA FORMACION DE RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS EN EL IPEN

III. ASPECTOS TECNICOS DE LA PRODUCCION DE MOLIBDENO 99 POR FISION ( 99 Mo)

IV. PRESUPUESTO 2010 ­ RESUMEN EJECUTIVO

V. PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS

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INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016

PRESENTACIÓN

Las aplicaciones de la ciencia y tecnología nucleares han reportado grandes beneficios para la humanidad, especialmente en el campo de la industria, la minería, la agricultura, la medicina y la generación de energía eléctrica limpia segura y económica.

En el Perú, se ha efectuado aplicaciones nucleares en diferentes sectores de la actividad económica productiva y de servicios. La especialización de profesionales y la infraestructura y equipamiento disponibles, han permitido el desarrollo y uso de la tecnología nuclear, fundamentalmente en los campos de la industria, minería, agroindustria, ambiental, hidrológico y de la salud.

Los avances de la investigación científica en general han dado lugar a técnicas que, complementándose con las nucleares, aceleran el progreso de la ciencia y tecnología; aspecto que coadyuva al desarrollo de la economía y el comercio internacional en los países que han mantenido de manera sostenida dichos progresos.

El conocimiento y la tecnología cada vez se desarrollan más rápidamente y demandan a las organizaciones diseñar planes estratégicos previsores de estas oportunidades para contribuir a la mejora de la competitividad del país y el bienestar de la población. La generación de valor agregado es la piedra angular no sólo para el desarrollo económico de los países, sino, incluso para su sostenibilidad.

En este contexto, el Instituto Peruano de Energía Nuclear ha determinado la formulación del Plan Estratégico 2010­2016, que orientará su quehacer aportando a la satisfacción de necesidades sociales y económicas del país, contribuyendo a mejorar su nivel de competitividad.

La aplicación de radioisótopos, en los diversos campos productivos y de servicios, como la minería, industria y turismo, agropecuario, ambiental, energía eléctrica (nucleoelectricidad), y en el campo de las aplicaciones médicas, serán los quehaceres principales, además de la transferencia del conocimientos científicos y tecnológicos, y capacitación.

Lo más importante es que los trabajadores – científicos, ingenieros, y personal administrativo – tengan presente que para el éxito de este Plan Estratégico deben trabajar en estrecha colaboración con otras instituciones del Perú y del extranjero. Por otro lado, se evidencia la necesidad de fortalecer la relación Entidad Privada­Academia­Estado; específicamente entre instituciones de ciencia y tecnología, empresas productivas, sector salud, sector educación y otros grupos de interés, para el logro de los objetivos.

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INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016

INTRODUCCIÓN

El Plan Estratégico Institucional PEI 2004 – 2009 del Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN), finaliza en Diciembre de 2009. Ante ello la Alta Dirección del IPEN decidió la formulación del nuevo Plan Estratégico Institucional para el periodo 2010 – 2016.

El proceso de planeamiento estratégico del IPEN para el periodo 2010­2016, pretende alcanzar principalmente los siguientes objetivos:

a. Redefinir la visión, misión y objetivos estratégicos de la institución. En base a los mismos, configurar las áreas de trabajo y generar una cartera de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, que sirva de documento guía a la administración actual y futura.

b. Determinar los indicadores de gestión más adecuados, que permitan un mejor gerenciamiento de los procesos técnicos que desarrolla la institución.

Para la formulación de esta importante herramienta de gestión, se efectuó la convocatoria a profesionales de diversas áreas del IPEN, conformándose el “Equipo Estratégico”; el mismo que durante el proceso de formulación fue participativo y transparente en relación a los temas propuestos y definidos, tanto a nivel evaluación, como de análisis y de decisiones estratégicas. Las reuniones de trabajo fueron realizadas tipo Talleres, los que el personal de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto hizo la labor de facilitador.

Asimismo, se conformó la “Comisión del Elaboración” del PEI 2010 – 2016, la misma que elaboró el Plan de Trabajo a seguir para la formulación, así como el revisar, consolidar y finalmente elaborar el documento final.

En la formulación del PEI 2010­2016 se tuvo en cuenta la Evaluación del Plan estratégico 2004­2009 del Instituto Peruano de Energía Nuclear y Plan de Implementación del Plan Estratégico 2010­2016, efectuada en el mes de diciembre de 2008, en la cual se destaca fundamentalmente lo siguiente:

Existe débil uso de recursos de las alianzas estratégicas y la cooperación técnica internacional.

El análisis y evaluación de la Misión, Visión y Valores Institucionales, demuestra que se requiere de urgente actualización de ellas, ya que se traducen en imprecisiones durante la aplicación de estrategias en la actualidad.

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Se debe mejorar el “Plan de Difusión y Comunicación del PEI”.

Se debe restablecer y reforzar el “Mapa Estratégico” del PEI, estableciéndose este instrumento como uno de los referentes Institucionales para el monitoreo y análisis del cumplimiento de los Objetivos Institucionales, y para la toma de decisiones.

Se debe elaborar el “Plan Estratégico de Comunicación” involucrando a todo el personal del IPEN.

La estrategia a considerar en el futuro debe ser más agresiva de acuerdo a los resultados de la evaluación por la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción.

La alternativa del uso de la energía nuclear hace necesario el desarrollo de proyectos de instalación de centrales de potencia y de tecnología de combustibles nucleares.

El presente Plan es un documento flexible de gestión, que se irá adecuando al entorno y a la evolución interna permanente, por lo que se identifican claramente a los beneficiarios de los sectores productivos y de servicios y se establece una observancia plena de la gestión por resultados.

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INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016

1. Direccionamiento Estratégico

Los principales procesos de la gestión del IPEN en la actualidad, se reflejan en el modelo representado en el diagrama siguiente.

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL IPEN

Teniendo en cuenta el modelo mostrado y los lineamientos para el periodo 2010­2016, se establecen la Visión, Misión y Valores institucionales que se desarrollan a continuación

1.1 Visión

Para la Visión a futuro, hacia el año 2016, se conceptúa a la Institución con un desarrollo basado en proyectos y expectativas fijadas por la Alta Dirección del IPEN, orientadas al cumplimiento de los objetivos institucionales y a la satisfacción de necesidades de impacto social y económico.

La Visión define en pocas palabras y de la forma más clara posible, el proyecto o modelo de organización a que se tiende, haciendo especial hincapié en los rasgos distintivos que pretende desarrollar en la Institución a nivel nacional e internacional.

Ser la institución líder en Latinoamérica en el campo nuclear y sus aplicaciones en generación de energía eléctrica así como en el

desarrollo tecnológico para mejorar la productividad y competitividad

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1.2 Misión

Es conceptuada como el quehacer del IPEN en el contexto de sus responsabilidades y funciones consignado en su Ley Orgánica.

Es expresión del propósito general o razón fundamental de la institución. Se identificaron las necesidades básicas de la sociedad a la que el IPEN deberá satisfacer, destinando principalmente sus Productos y Servicios. La Misión contiene, en forma breve, aspectos relacionados con las funciones que debe realizar el IPEN a nivel nacional.

1.3 Valores

Los valores son compromisos con una forma de actuar, que orienta el comportamiento de quienes integran el IPEN.

Los valores serán de escaso aporte si no se traducen en decisiones y conductas consistentes con el óptimo desarrollo de la Institución.

Mediante la dinámica de “lluvias de ideas” y sustento desarrollado en el Equipo Estratégico, se determinó, por votación, los valores institucionales siguientes.

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 DETERMINACION DE LOS VALORES INSTITUCIONALES

Siendo estos los valores mínimos que requiere la Institución y que deben de estar interiorizados en todo el personal para el cumplimiento de sus objetivos:

Valor PEI 2010 – 2016: Votación del Equipo Estratégico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Totales

a Excelencia 1 ­ 1 1 ­ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 b Integridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 c Compromiso 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 d Transparencia 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ­ ­ 1 ­ 1 11

Desarrollamos aplicaciones pacíficas de la energía nuclear y la tecnología de radiaciones en todos los campos de la actividad

productiva y de servicios del país, mejorando su competitividad e inclusión social

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1. Integridad: Entendida como la capacidad para ser coherente con el cumplimiento del deber en cualquier circunstancia dentro del trabajo institucional, abarcando una amplia gama de actitudes de sus miembros. En nuestro trabajo un comportamiento íntegro supone tener siempre la intención de hacer lo correcto; manteniendo siempre la responsabilidad y principios éticos, mediante un comportamiento honesto y con vocación de servicio.

2. Compromiso: Se relaciona con nuestros clientes o usuarios, al brindarles un servicio de calidad y confiabilidad, respetando y cumpliendo todas las normas establecidas en cuanto a especificaciones de nuestros productos y servicios. El compromiso se refiere a nuestra actitud para cuidar de los intereses del cliente o usuario final de la tecnología nuclear (interno y externo), debiendo ser de responsabilidad de todos los empleados de la institución.

2. Excelencia: Conjunto de prácticas sobresalientes en el trabajo dentro de la institución y logros basados en los procesos de una gestión por resultados, con orientación al cliente, mejora continua e innovación, incluyendo alianzas estratégicas y responsabilidad social corporativa. Está muy relacionada a la productividad y a la eficiencia para lograr los mayores y mejores resultados con los recursos que cuenta la institución. Es la práctica que excede a las expectativas puestas en el logro de resultados.

3. Transparencia: Realizar las acciones de manera pública, como un mecanismo de legitimidad democrática de la institución, en su Función Reguladora, de ejecución de Proyectos estratégicos, de aplicación del Plan de Comunicación y demás aspectos para hacer a la organización confiable y accesible a todos los posibles actores interesados; permitiendo su revisión y análisis, y la detección de posibles anomalías. La transparencia incluye acciones como la rendición de cuentas y presupuestos auditados, estadísticas, entre otras, que sean comprensibles, confiables y de calidad. Se puntualiza que en el concepto de transparencia, es aceptable que existan razones explícitas y justificadas para mantener reservada cierta información.

1.4 Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos principales, reflejan fundamentalmente la misión institucional, definiéndose los objetivos instrumentales o inductores con la técnica del Tablero de Comando o "Balanced

VALORES 1.­ Integridad 2.­ Compromiso 3.­ Excelencia 4.­ Transparencia

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Scorecard” (BSC) o de las cuatro perspectivas: de los Grupos de Interés o “Stakeholders”, de los Procesos Internos, de Aprendizaje e Innovación y de la Perspectiva Financiera; en concordancia además con la metodología de la gestión por resultados.

Se han determinado 3 objetivos estratégicos y, siguiendo el enfoque indicado, 25 objetivos que se han denominado inductores.

Los tres objetivos estratégicos definidos, son:

I. Desarrollar y aplicar la ciencia y tecnología nuclear, transfiriendo los conocimientos generados para mejorar la productividad y el bienestar del país.

II. Promover la generación de energía eléctrica de origen nuclear y el uso intensivo de las aplicaciones nucleares en los sectores productivos y de servicios del país.

III. Garantizar el uso seguro de la tecnología nuclear y de las radiaciones ionizantes.

Estos objetivos se relacionan al cumplimiento de acciones orientadas por los siguientes ejes estratégicos:

• Central Nuclear de Potencia (Nucleoelectricidad) • Aceleradores de Partículas (Ciclotrón) • Producción de Molibdeno 99 por fisión • Investigación y Desarrollo

; siendo los ejes transversales a implementar, los siguientes:

• Cultura de Seguridad • Plan Estratégico de Comunicación • Aspectos Normativos (Completar el Marco Legal Regulatorio) • Programa de “Semilleros” de Recursos Humanos Calificados

1.5 Responsabilidad social

Para el caso del presente Plan, se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor agregado.

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El IPEN deberá desarrollar un proceso de implementación y certificación bajo distintas normativas ISO (Calidad, Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional). Sin embargo no es el paso final del proceso de normalización en sus sistemas de gestión o administración, sino también serán necesarias normas que apuntan directamente al capital humano, es decir las Normas sobre Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa, cuyos principios se basan en los derechos humanos, que toda sociedad civilizada garantiza y que por consecuencia, la institución debe adoptar de acuerdo a las exigencias de una concepción moderna, humanizada y proyectada en el bien común.

2. Diagnóstico

Variables Ambientales Críticas Internas

Están referidas a la institución, sus procesos, su personal; es decir, a aquello que se denomina "El frente interno". Producto del análisis cualitativo de estas variables se han determinado las Debilidades y Fortalezas. a. Debilidad: Es el aspecto referido a una variable interna, que al ser

analizado se verifica que no reúne las características deseadas

b. Fortaleza: Es el aspecto referido a una variable interna, que al ser analizado se verifica que reúne las características deseadas.

Variables Ambientales Críticas Externas

Están referidas al contexto que rodea a la Institución, como es el mercado, los competidores, el ambiente económico, ambiente político, ambiente social, acción del Estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado “El frente externo”. Producto del análisis cualitativo de estas variables se han determinado las Oportunidades y Amenazas.

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a. Amenaza: Es el aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reúne las características deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja.

b. Oportunidad: Es el aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posición ventajosa.

2.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI

En este punto se identificaron las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales, los recursos y capacidades de la organización del IPEN, las cuales servirán de base para diseñar nuevas estrategias que permitan un mejor aprovechamiento de las fuerzas internas y una rápida superación de las debilidades.

Como resultado de los análisis mencionados se identificaron ocho (8) fortalezas y trece (13) debilidades.

La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI), resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Se desarrolló siguiendo cinco pasos:

1. Se listaron los factores críticos o determinantes para el éxito. Se consideró un total entre veintiún factores, incluyendo fortalezas y debilidades que afectan al IPEN. En esta lista primero anotó las fortalezas y luego las debilidades. Se fue lo más específico posible.

2. Se asignó un peso relativo a cada factor, de 0 (no es importante), a 10 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. La suma de todos los pesos asignados a los factores sumaron 100.

3. Se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinados para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la organización están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basaron en la eficacia de cada factor para con la organización.

4. Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Se sumó las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado más alto que puede

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obtener la organización es 400 y el total ponderado más bajo posible es 100. El valor del promedio ponderado es por lo tanto 250.

Un promedio ponderado de 400 indicaría que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la organización están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.

Un promedio ponderado de 100 indica que las estrategias de la organización no se están capitalizando muy bien.

Luego de realizado la evaluación del IPEN con el Equipo Estratégico, el total ponderado resultante fue de 224,9, tal como se muestra a continuación:

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FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

FACTOR ¿Por qué?: Descripción

breve

PESO PONDERADO EVALUACIÓN PUNTAJE

FORTALEZAS

F1 Recurso humano calificado y experimentado en el área nuclear 6 3.8 21.4

F2 Infraestructura y equipamiento disponible con gran potencial de explotación y capacitación 5 3.3 16.1

F3 Amplia capacidad de Investigación y Desarrollo 4 3.2 11.7

F4 Amplia capacidad de acción y aplicación de la energía nuclear

Versatilidad en diferentes áreas de aplicación de la energía nuclear

5 3.5 18.5

F5 Prestación de Servicios exclusivos de aplicación nuclear en la industria, minería, medioambiente, agricultura y salud

6 3.9 22.4

F6 Producción exclusiva de isótopos de origen nuclear 5 3.6 18.7

F7 Autoridad reguladora en el ámbito nuclear 4 3.1 12.2

F8 Contraparte de Perú ante la OIEA 3 3.2 9.9

DEBILIDADES

D1 Ausencia de estrategia de marketing y comunicación 6 1.3 7.7

D2 Ausencia de un sistema integrado de gestión a nivel institucional

Sistemas y procesos integrados de gestión: Seguridad, Calidad, Administrativo, RRHH, etc.

5 1.3 7.1

D3 Limitados recursos económicos para el cumplimiento de los objetivos institucionales 6 1.5 8.5

D4 Débil cultura organizacional Idiosincrasia, trabajo en equipo, etc. 5 1.6 8.2

D5 Inadecuada gestión de recursos humanos Gestión a nivel institucional 5 1.7 7.9

D6 Infraestructura y equipos sub utilizados 3 1.8 5.9

D7 Limitados sistemas de información y comunicación – TIC 5 1.5 7.9

D8 Ausencia de gestión del conocimiento y transferencia tecnológica 4 1.5 6.5

D9 Insuficiente combustible nuclear 6 1.1 6.6

D10 Personal especializado con promedio de edad alto 4 1.7 6.9

D11 Carencia de acreditación de los Laboratorios de producción y de servicios 5 1.8 8.3

D12 Problemas de gestión para el cumplimiento de Convenios para la administración del CEMN, PIMU y otras.

4 1.8 6.7

D13 Personal con limitada capacidad de gestión 4 1.4 5.8

PUNTAJE ACUMULADO 100 224.9

Análisis EFI: El total ponderado de 224.9 muestra que la posición estratégica interna general de la organización está ligeramente por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

No obstante los resultados aparentemente insatisfactorios que muestra la Matriz EFI, debemos destacar que con el conocimiento

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preciso de los principales factores identificados como debilidades, pueden ser neutralizados y convertidos en fortalezas, si se implementa adecuadamente el presente Plan.

Por ejemplo, la ausencia de un sistema de marketing y comunicación y la carencia de acreditación de los laboratorios de producción y de servicios a nivel institucional, se deben entre otras causas a la insuficiencia de recursos económicos. No son debilidades estructurales que pongan en peligro la subsistencia de la Institución como agente promotor de las aplicaciones de la energía nuclear. Lo mismo podría decirse de las otras debilidades identificadas, como la ausencia de gestión de conocimiento o los limitados sistemas de información y comunicación.

Por el lado de las fortalezas, éstas son gravitantes para la permanencia y vigencia institucional, pues posibilita el cumplimiento de los fines y objetivos del IPEN como agente promotor del desarrollo científico y tecnológico del país y permiten transferir tecnología a los diversos sectores de la actividad nacional.

Los recursos humanos capacitados y calificados y experimentados en el área nuclear, hacen posible que la institución tenga a la mano los conocimientos y experiencia logrados. Es una acumulación de conocimientos y capacidades producto de programas intensos de capacitación tanto en el país como en el extranjero.

2.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos – EFE

En esta parte se determinaron las características estructurales del entorno en el cual se desenvuelve la actividad del IPEN y su posición en el mismo. A partir de allí se identificaron las oportunidades y amenazas que permitan replantear las estrategias y planes de acción para mejorar su posición competitiva a largo plazo.

A fin de detectar los factores externos que afecten el desempeño del IPEN, se realizó, de manera paralela, el análisis del macroentorno, de los grupos de interés o “stakeholders” y en base a los resultados de éstos análisis se identificaron las principales oportunidades y amenazas.

El análisis del macroentorno se basó en la identificación de las fuerzas externas con mayor grado de influencia sobre el IPEN. Fueron considerados los factores económicos, tecnológicos, político­legales y sociales.

El análisis de los grupos de interés o “stakeholders” se basó en la identificación y priorización de los principales grupos de interés. El análisis permitió identificar oportunidades y amenazas que fueron evaluadas en esta Matriz EFE.

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Como resultado de los análisis mencionados se identificaron diez (10) oportunidades y siete (7) amenazas. El objetivo de la Matriz EFE es permitir a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la organización bajo estudio.

La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Se listaron los factores críticos o determinantes para el éxito. Se abarcó un total de diecisiete factores, incluyendo oportunidades y amenazas que afectan al IPEN. En este listado se anotó primero las oportunidades y después las amenazas. Se fue también lo más específico posible.

2. Se asigne un peso relativo a cada factor, de 0 (no es importante) a 10 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 100.

3. Se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la organización están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de los factores para con la organización.

4. Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener la calificación ponderada.

5. Se sumaron las calificaciones ponderadas de cada una de las variables, determinándose el total ponderado para el IPEN.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 400 y el total ponderado más bajo posible es 100. El valor del promedio ponderado es 250.

Un promedio ponderado de 400 indicaría que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en el entorno. Lo que quiere decir que las estrategias de la organización están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

Un promedio ponderado de 100 indicaría que las estrategias de la organización no están capitalizando muy bien esta oportunidad.

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El total ponderado obtenido es de 263, indicando que se está por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ­ EFE

FACTOR

¿Por qué?: Descripción breve (un párrafo)

PESO PONDERADO EVALUACIÓN PUNTAJE

OPORTUNIDADES

O1 Políticas nacionales favorables al desarrollo de la Ciencia, Tecnología e Innovación orientado a la competitividad del país

7 3.8 26.6

O2 Déficit en la generación de energía que se proyecta en el escenario del cambio climático global y limitadas reservas de hidrocarburos

7 3.8 26.8

O3 Demanda creciente del radioisótopos en el mercado nacional e internacional 6 3.2 18.5

O4 Crecimiento de los servicios de Medicina Nuclear en el país 6 3.2 17.6

O5 Demanda de infraestructura y servicios de Irradiación de productos y de materiales biológicos naturales y biocompatibles

6 3.2 17.8

O6 Oferta de Fondos concursables para la Investigación, Desarrollo e Innovación 7 3.7 25.6

O7

Auge en la exploración de uranio Interés en la exploración en Uranio, interés del sector

5 3.1 15.3

O8 Demanda sostenida de producto y servicios 6 3.3 18.2

O9 Crecimiento sostenido de la agroexportación 6 3.3 20.1

O10 Tratados y acuerdos de Libre Comercio 6 3.3 20.1

AMENAZAS

A1 No hay disponibilidad de presupuesto para la reposición del Combustible Nuclear del Reactor RP­10

7 1.1 7.9

A2 Presencia de empresas competidoras en el suministro de productos y servicios exclusivos 4 1.8 7.6

A3 Sustitución del Tecnecio 99m de activación por generadores de Tecnecio. 5 1.6 8.2

A4 Aprobación del proyecto de Ley del MEM donde no se incluye al IPEN como un Organismo dependiente de este Ministerio

4 1.9 7.9

A5

Restricciones del Estado para renovar personal, ante la necesidad de formar nuevos recursos humanos calificados y semilleros de personal técnico, científico y administrativo

7 1.2 8.4

A6 Posibilidad de trasladar la función reguladora a otra Entidad 5 1.8 8.5

A7 Presupuesto anual insuficiente para el cumplimiento de los objetivos institucionales 7 1.1 7.8

PUNTAJE ACUMULADO 100 262.9

Análisis EFE: El total ponderado de 262.9 indica que la institución supera ligeramente la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

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Del análisis realizado se sugieren las siguientes recomendaciones:

1. La institución debe redefinir estrategias científicas y comerciales claras que tiendan al autofinanciamiento de las actividades y los proyectos de investigación.

2. Para superar la amenaza que ocasiona la poca disponibilidad de recursos financieros para la reposición del Combustible Nuclear del Reactor RP­10, se deben intensificar las gestiones y sustentos de demandas adicionales que requiere la institución para cumplir sus objetivos

3. Para superar las dificultades que ocasionan las restricciones del Estado para renovar personal, ante la necesidad de formar nuevos recursos humanos calificados, se deben implementar políticas de formación de “semilleros” de personal técnico, científico y administrativo.

4. Una oportunidad a considerar es la posibilidad de contar con alianzas estratégicas con instituciones solventes del exterior (casos de instituciones de Corea del Sur y Canadá), propiciando acuerdos de cooperación en actividades de investigación priorizadas en concordancia con los objetivos estratégicos definidos.

2.3 Matriz Interna­Externa (IE)

La matriz Interna­Externa (IE), coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integradoras (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

En segundo lugar, las que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.

En tercero, una recomendación frecuente para las que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”.

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Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

Considerándose la evaluación EFI y EFE realizada para el IPEN (225 o 2.25 en fracción y 263 o 2.63 en fracción, respectivamente) cae en la celda V, correspondiente a “Retener y mantener”, para lo cual las estrategias de:

• Penetración en el mercado, y • Desarrollo de productos

Estrategias que fueron tomadas en cuenta, entre otras, en el Programa Estratégico del IPEN para el periodo 2010 – 2016.

FORMULACIÓN DEL PEI 2010 – 2016 MATRIZ INTERNA – EXTERNA

La figura anterior representa la matriz IE describe la propuesta recomendada para el IPEN, en base a los resultados obtenidos de las matrices EFI y EFE.

Como señala la posición de las curvas, las estrategias para “Crecer y construir”, a las cuales debe orientarse las acciones estratégicas del

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IPEN, son adecuadas para la mayoría de los órganos de línea de la institución.

3. Matriz FODA: Acciones Estratégicas

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna del IPEN, es decir sus fortalezas y debilidades, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Lo importante de este análisis es establecer la Matriz FODA que permite encontrar las primeras estrategias que debe acometer la Institución. Fueron seleccionadas siete (7) fortalezas y siete (7) debilidades, así como siete (7) oportunidades y cuatro (4) amenazas, de las más relevantes e integradoras de las identificadas en el análisis interno y externo.

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 CARACTERISTICAS DE LA MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades

Estrategias FO Utilizar las FORTALEZAS

para aprovechar las OPORTUNIDADES

Estrategias DO Superar las

DEBILIDADES para aprovechar las

OPORTUNIDADES

Amenazas

Estrategias FA Utilizar las FORTALEZAS

para evadir las AMENAZAS

Estrategias DA Minimizar las

DEBILIDADES y evadir las AMENAZAS

22

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 LA MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS FO

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F)

F1 Recurso humano experimentado en el área nuclear

F2 Infraestructura y equipamiento disponibles con capacidad ociosa y potencial de explotación

F3 Capacidad diversificada de investigación, desarrollo y aplicaciones nucleares

F4 Prestación de Servicios especializados de aplicación nuclear en la industria, minería, hidrocarburos, medioambiente, agricultura y salud

F5 Producción de radisótopos utilizando el reactor nuclear RP­10

F6 Capacidad de la Autoridad Reguladora para completar normativa en el ámbito nuclear y radiológico

F7 Ser contraparte nacional ante la OIEA

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS: FORTALEZAS ­ OPORTUNIDADES (FO)

O1 Problemas ambientales sobre el calentamiento global ameritan la instalación de centrales de nucleoelectricidad en el país

1).­F1,F7,O1: Desarrollar todas las etapas referenciadas por el OIEA, para la instalación de centrales de generación de energía eléctrica de origen nuclear en el país.

2).­F2,F3,F4,O3,O6,O7: Fortalecer y ampliar el posicionamiento en el mercado de las aplicaciones de los radiotrazadores, las tecnologías de irradiación y de la seguridad radiológica, en los diferentes campos de la actividad productiva y de servicios del país

3).­F2,O2: Recuperar, fortalecer y ampliar el posicionamiento institucional en el mercado de radioisótopos, considerando la producción de radioisótopos del reactor y derivados de la producción de molibdeno por fisión (diversos radioisótopos como sub productos)

5).­F2,F3,F7,O4,O5: Posicionar a la institución en el ámbito científico tecnológico nacional e internacional mediante la ejecución de proyectos de gran impacto social y económico, relacionados a industria, minería, energía de origen nuclear y ciclo del combustible nuclear, hidrocarburos, medioambiente, agricultura y salud

O2

Potencial de crecimiento de los servicios de Medicina Nuclear en el país, posibilitaría el incremento de la demanda de radioisótopos en el mercado nacional e internacional con recuperación de la oferta institucional

O3

Potencial de crecimiento de la demanda de servicios e infraestructura asociada para la Irradiación de productos y materiales biológicos naturales y biocompatibles, posibilitaría mejoras en la oferta institucional en tecnologías de irradiación.

O4

Oferta de fondos de cooperación para la Investigación, Desarrollo e Innovación y aplicaciones nucleares en industria, minería, energía, hidrocarburos, medioambiente, agricultura y salud

O5 Desarrollo de la minería de uranio y el ciclo de combustible nuclear

O6 Demanda sostenida de servicios en el ámbito de aplicaciones de radiotrazadores, fuentes de radiación y seguridad y radiológica

O7 Crecimiento sostenido de la agroexportación y exigencias de calidad asociadas a los Tratados de Libre Comercio

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FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 LA MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS FA

MATRIZ FODA

FORTALEZAS (F)

F1 Recurso humano experimentado en el área nuclear

F2 Infraestructura y equipamiento disponibles con capacidad ociosa y potencial de explotación

F3 Capacidad diversificada de investigación, desarrollo y aplicaciones nucleares

F4 Prestación de Servicios especializados de aplicación nuclear en la industria, minería, hidrocarburos, medioambiente, agricultura y salud

F5 Producción de radisótopos utilizando el reactor nuclear RP­10

F6 Capacidad de la Autoridad Reguladora para completar normativa en el ámbito nuclear y radiológico

F7 Ser contraparte nacional ante la OIEA

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS: FORTALEZAS ­ AMENAZAS (FA)

A1 No consecución de demanda presupuestal para la reposición del Combustible Nuclear del Reactor RP­10

1).­F1,F2,F3,A4: Establecer un sistema de “semilleros” para la continuidad de las funciones de IPEN utilizando la capacidad instalada existente y por instalar

2).­F1,F2,A3: Desarrollar nuevas técnicas para la producción de Molibdeno 99 por fisión y sus respectivos subproductos

3).­F1,F3,F7,A1,A2: Desarrollar alternativas como la transferencia de recursos del MEM, para garantizar la provisión del Combustible Nuclear

4).­F1,F2,F4,A2: Fortalecer nuestra presencia como Organismo Público del Sector Energía y Minas, desarrollando alternativas jurídico­legales

5).­F2,F4,F5,A3: Establecer Planes estratégicos de negocios, marketing y comercialización para mejorar nuestra presencia en el mercado nacional e internacional de productos y servicios

6).­F1,F2,F7,A6: Completar normativa sobre la función reguladora en IPEN

A2 Algunas imprecisiones sobre el rol futuro del IPEN y su dependencia

A3

Posibilidad de que los recursos directamente recaudados con el uso de la infraestructura disponible y las complementarias por instalar, con gran potencial de explotación, resulten insuficientes para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

A4 Repercusión negativa de juicios y cumplimiento de compromisos institucionales (INMUNE, PRIMOS, Personal, Deuda OIEA)

A6 Posibilidad de trasladar la función reguladora a otra entidad

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FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 LA MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS DO

MATRIZ FODA

DEBILIDADES (D)

D1 Carencia de estrategia de marketing y Comercialización de productos y servicios

D2 Insuficientes recursos económicos para el cumplimiento de los objetivos institucionales

D3 Infraestructura y equipos sub utilizados

D4 Limitados sistemas de información y comunicación

D5 Insuficiente combustible nuclear

D6 Falta de personal especializado joven para renovación de cuadros de personal

D7 Carencia de acreditación de los Laboratorios de producción y de servicios

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS: DEBILIDADES ­ OPORTUNIDADES (DO)

O1 Problemas ambientales sobre el calentamiento global ameritan la instalación de centrales de nucleoelectricidad en el país

1).­D2,D6,O1: Gestionar los recursos necesarios para desarrollar el Proyecto Nucleoeléctrico en todas sus fases.

2).­D1,D4,O1,O2,O3,04,05,06,07:: Desarrollar una Estrategia de Comunicación para la aceptación pública del uso de la Energía Nuclear.

3).­D1,D2,D3,D7,O1,O3,O4,O5.07: Utilizar la cooperación técnica internacional para la Gestión de los proyectos estratégicos de la institución

4).­D1,D3,D6,O3,O4,O6: Generar Proyectos de I+D+i con impacto social y económico y con potencial de aplicación para generación de recursos propios

5).­D1,D6,O3,O7: Adecuar las estrategias, planes, programas, infraestructura física y equipamiento para incrementar el valor agregado de la oferta exportable del país.

6).­ D2,D6,O1,O2,O5,O7: Adecuar las estrategias, planes, programas, infraestructura física y equipamiento para la formación de “Semilleros” de recursos humanos calificados..

O2

Potencial de crecimiento de los servicios de Medicina Nuclear en el país, posibilitaría el incremento de la demanda de radioisótopos en el mercado nacional e internacional con recuperación de la oferta institucional

O3

Potencial de crecimiento de la demanda de servicios e infraestructura asociada para la Irradiación de productos y materiales biológicos naturales y biocompatibles, posibilitaría mejoras en la oferta institucional en tecnologías de irradiación.

O4

Oferta de fondos de cooperación para la Investigación, Desarrollo e Innovación y aplicaciones nucleares en industria, minería, energía, hidrocarburos, medioambiente, agricultura y salud

O5 Desarrollo de la minería de uranio y el ciclo de combustible nuclear

O6 Demanda sostenida de servicios en el ámbito de aplicaciones de radiotrazadores, fuentes de radiación y seguridad y radiológica

O7 Crecimiento sostenido de la agroexportación y exigencias de calidad asociadas a los Tratados de Libre Comercio

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FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 LA MATRIZ FODA

ESTRATEGIAS DA

MATRIZ FODA

DEBILIDADES (D)

D1 Carencia de estrategia de marketing y Comercialización de productos y servicios

D2 Insuficientes recursos económicos para el cumplimiento de los objetivos institucionales

D3 Infraestructura y equipos sub utilizados

D4 Limitados sistemas de información y comunicación

D5 Insuficiente combustible nuclear

D6 Falta de personal especializado joven para renovación de cuadros de personal

D7 Carencia de acreditación de los Laboratorios de producción y de servicios

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS: DEBILIDADES ­ AMENAZAS (DA)

A1 No consecución de demanda presupuestal para la reposición del Combustible Nuclear del Reactor RP­10

1).­D4,A1,A2: Establecer estrategia de financiamiento de la demanda adicional para la reposición del combustible nuclear en el RP­10, utilizando el Plan Estratégico de Comunicación, coadyuvando la continuidad institucional.

A2 Algunos imprecisiones sobre el rol futuro del IPEN y su dependencia

A3

Posibilidad de que los recursos directamente recaudados con el uso de la infraestructura disponible y las complementarias por instalar, con gran potencial de explotación, resulten insuficientes para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

A4

Repercusión negativa de juicios y cumplimiento de compromisos institucionales (INMUNE, Empresa PRIMOS, Juicios existentes y Deuda OIEA)

Las variables y primeras estrategias identificadas en el análisis FODA guardan relación con los recientes avances institucionales, respecto a importantes proyectos como son los siguientes:

• Instalación de aceleradores de partículas.­ Instalación de los dos primeros aceleradores de partículas de tipo Ciclotrón, para producción de radioisótopos específicos que requiere el Sector Salud, con los servicios adicionales de tomografía por emisión de positrones (PET Scann), a cargo de ESSALUD; entidad con la cual se debe suscribir un convenio especifico sobre el particular. El IPEN cumplirá su función reguladora y de operación segura de las instalaciones; canalizando la cooperación técnica internacional que ofrece el Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA).

• Instalación de Irradiador de Cobalto 60.­ Instalación de un nuevo irradiador de Cobalto 60, para procesar productos alimenticios para la

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agro exportación, a cargo de la empresa Frio Aéreo S.A.; empresa con la cual se ha sostenido reuniones para estudios de emplazamiento, de dosimetría y operación de la mencionada instalación. Próximamente se deben firmar acuerdos específicos.

• Producción de Molibdeno 99 por fisión.­ Instalación de producción de Molibdeno 99 por fisión y sus radioisótopos derivados, para lo cual se han establecido los contactos para la suscripción de un Convenio tripartito Perú­Argentina­Brasil.

• Generación Eléctrica de origen nuclear.­ Instalación de la primera central de generación eléctrica de origen nuclear (nucleoelectricidad) en el país, para lo cual se deben cumplir las 19 fases que estipula el OIEA.

El interés renovado en la energía nuclear en el mundo ha sido significativo en varios países en los años recientes. El precio de la energía generada por la vía nuclear no es muy sensible a la variación de los precios de la energía generada por otros combustibles, de tal forma que aun en escenarios de precios de alta volatilidad de los otros combustibles, los precios de la electricidad se mantienen en márgenes razonables, lo cual no ocurre en el caso de los combustibles fósiles (Ver figura siguiente).

Sensibilidad del costo de generación en relación a la variación de los precios de los combustibles para diferentes fuentes

Fuente: Regional Strategic Profile for Latin America and the Caribbean (RSP) 2007­2013

27

Adicionalmente las centrales nucleares de potencia no descargan gases de efecto invernadero durante sus operaciones y, en las etapas previas y posteriores a la generación, los valores de emisión son muy competitivas comparadas con otras fuentes de energía renovables. Lo mencionado guarda relación con el cumplimiento de compromisos adquiridos en los instrumentos internacionales ratificados por nuestro país, relacionado a los aspectos socio ambiental del sector (OIT 169, Biodiversidad, RAMSAR, MARPOL, Basilea, KYOTO, Y COPENHAGUE). (Ver figura siguiente)

Emisiones de gases de efecto Invernadero: combustibles fósiles vs nuclear

Fuente: Regional Strategic Profile for Latin America and the Caribbean (RSP) 2007­2013

4. Matriz Producto / Servicio ­ Cliente

En el proceso de formulación del Plan Estratégico se ha establecido que el IPEN actúa simultáneamente en dos ámbitos:

a. Como Organismo Público Ejecutor ejecuta proyectos tecnológicos, regula y fiscaliza el uso seguro de las radiaciones ionizantes. Para ello, desarrolla actividades permanentes y proyectos, recibiendo un presupuesto del Tesoro Público, generando Recursos Propios y también los provenientes de Fondos Concursables;

b. Participando en el mercado, ofertando productos y prestando servicios, generando Recursos Directamente Recaudados (RDR).

La generación de RDR es aproximadamente el 15% del presupuesto Institucional en el año 2009, siendo el porcentaje restante asumido por los

28

recursos transferidos del Tesoro Público. Los fondos concursables obtenidos por la Cooperación Técnica contribuyen al desarrollo de las actividades institucionales y su monto es equivalente a los RDR.

La Matriz Producto­Servicio­Cliente (PSC) es una tabla donde muestra la interacción entre los productos y servicios de la institución (que generan ingresos al IPEN y generan valor para la sociedad) con los diferentes clientes o usuarios. La matriz PSC permite fijar claramente la atención en los ámbitos donde actúa el IPEN: el ámbito comercial y el ámbito no comercial, además se realizan contribuciones importantes de la institución como son el otorgamiento de las licencias e inspecciones a los usuarios de fuentes de radiaciones ionizantes, la investigación y desarrollo tecnológico que se refleja en la transferencia tecnológica a través de cursos de capacitación, maestrías, conferencias, prácticas, tesis y divulgación en general entre otros, que algunas veces se realizan en forma conjunta con otras entidades.

29

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 MATRIZ PRODUCTO­SERVICIO­CLIENTE (PSC)

CLIENTES

PRODUCTOS

1. Com

ercializadores de

Radioisótop

os y Rad

iofárm

acos

2. Hos

pitales y Clín

icas

3. Empresas de Ens

ayos

No

Destructiv

os

4. Empresas Agroind

ustriales y de

Alim

entos

5. Empresas In

dustriales y

Manufactureras

6. Empresas Farmacéutic

as y

Cos

méticos

7. Entidad

es Agrícolas y Pecua

rias

8. Entidad

es Minero Energéticas

9. Usu

arios de

Radiación

Ionizantes

10. E

mpresas Pesqu

eras

11. Ins

titucione

s Edu

cativ

as No

Universitarias

12. U

niversidad

es e In

stitu

tos de

Investigación

13. G

obiernos

Reg

iona

les y Lo

cales

14. E

ntidad

es y Empresas de otros

Países

15. M

edios de

Com

unicación

16. E

ntidad

es Gub

erna

men

tales

17. E

ntidad

es Privada

s (SNI,

Coleg

ios de

Profesion

ales)

1 Radioisótopos y Radiofármacos 4 4 1 1 1 NA 0 1 2 NA 1 2 1 1 1 1 0

2 Agentes para Radiodiagnóstico 3 4 NA NA NA NA NA NA NA NA NA 0 NA 1 1 1 1

3 Análisis y Control Radiológico 1 2 2 2 2 2 1 2 3 2 1 1 0 1 1 1 1

4 Metrología y Dosimetría 3 3 2 1 2 2 1 2 3 1 1 1 0 0 1 1 1

5 Gestión de Residuos Radiactivos 2 2 2 1 1 1 1 2 2 0 1 1 0 0 1 1 1

6 Servicio Tecnológico Especializado NA 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 0 1 1 1

7 Instrumentación Nuclear 2 2 2 1 2 NA 1 2 2 NA 1 1 0 0 0 1 1

8 Autorización y Fiscalización 3 4 3 3 3 NA 2 3 3 NA 0 1 1 1 1 1 1

9 Servicio de Análisis Nucleares NA 1 NA 2 2 2 1 2 1 0 1 2 0 1 1 1 1

10 Capacitación e Información Científico – Tecnológico 3 3 3 2 2 2 2 2 3 1 3 3 1 2 1 2 2

11 Transferencia Tecnológica 3 2 2 1 1 0 1 1 2 0 0 2 NA 2 1 1 NA

12 Publicaciones de Investigación y Desarrollo 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

13 Comunicaciones 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1

Leyenda:

1: Débil o baja frecuencia de interacción y/o poca cantidad de clientes 2: Frecuencia media o normal de interacción 3: Frecuencia fuerte o alta de interacción y/o alta cantidad de clientes NA: No aplicable

5. Importancia y Valor de los Grupos de Interés o Stakeholders

Se considera stakeholders a toda persona o grupo (naturales o jurídicas), que pueda afectar o es afectado por el resultado de los objetivos del IPEN.

Los principales stakeholders se encuentran los clientes, las entidades públicas, entidades educativas, etc., así como el gobierno o Estado.

La siguiente tabla muestra las características determinadas para el IPEN y que dan valor y poder a los stakeholders.

31

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 IMPORTANCIA Y VALOR DE LOS GRUPOS DE INTERES

“ STAKEHOLDERS”

GRUPOS DE INTERES “ STAKEHOLDERS”

Recursos que le dan Poder, Valor o Relación del

Stakeholders

Importancia del Stakeholders

que oferta que demanda

1. Universidades (Usuarios y socios estratégicos)

Recursos Humanos, Laboratorios, Equipos, Capacidad y experiencia en investigación y desarrollo científico tecnológico, relaciones de cooperación científica, financiera, acceso a información, Infraestructura, conocimiento y apoyo.

Investigadores, tecnología, innovación, personas semilleros, sinergia para investigación, acreditación académica.

Recursos de cooperación internacional, equipamiento especializado, capacitación, transferencia tecnológica

2. Hospitales, Clínicas y Centros Médicos (Clientes)

Recursos humanos especializados, equipamiento, servicios, elevado número de pacientes, usuarios de productos y servicios del IPEN.

Infraestructura y recursos económicos

Productos y Servicios oportunos, transferencia tecnológica

3. Entidades Gubernamentales

Recursos económicos y apoyo financiero, relaciones de cooperación nacional e internacional, poder de decisión.

Recursos, normas, autorizaciones, licencias, acreditaciones, locales, infraestructura, apoyo político, registros, facilitadores de cooperación nacional e internacional

Recursos de cooperación internacional, equipamiento especializado, capacitación, transferencia tecnológica, servicios, productos, restricciones

Ministerios, Congreso de la República, CONCYTEC, DIGEMID, ESSALUD, INDECI, INGEMET, INDECOPI, Universidades, Hospitales, Gobiernos Regionales y Locales, Servicios (SEDAPAL, etc.) 4. Empresas privadas y estatales (Clientes) Recursos económicos,

Retroalimentación, reconocimiento y apoyo.

Infraestructura y recursos económicos. Facilitadores de gestión.

Productos y Servicios oportunos, transferencia tecnológica, normas, autorizaciones, licencias, acreditaciones

Mineras, Industriales, Agroindustriales, Comercializadoras, Hidrocarburos, Transporte, etc.

5. Proveedores Capacidad y calidad de suministro de Insumos, Bienes y Servicios Bienes y Servicios Pago oportuno

6. Gremios Profesionales Capacidad de apoyo o detracción, cooperación, recursos,

Asesorías, consultorías, apoyo gremial, facilitadores de gestión, auspicios.

Transferencias de conocimientos, participación en eventos

SNI, CONFIEP, ADEX, Colegios Profesionales, Gremios Productores, etc. 7. Organismos de Cooperación Técnica

Recursos, tecnología, capacitación Financiamiento, expertos, capacitación, asesoría, equipamiento

Proyectos con resultados OIEA, BID, OLADE

Científicas, Políticas,

8. Medios de Comunicación Potencial para transmitir y formar opinión pública Canales de difusión

Información oportuna, clara, relevante y transparente Escrita, Audiovisual y Otros.

9. Organismos No Gubernamentales ­ ONGs Poder para influenciar en la

Opinión Pública y de decisiones de Gobierno. Facilitadores de Gestión.

Facilitadores de Gestión, nexo con la opinión pública, información, difusión, perspectiva del entorno

Transparencia, información, acciones con responsabilidad social, ecológica y ambiental

Ecologistas, Ambientalistas, Asociaciones Nucleares, Energéticas

10. Sociedad Aceptación de la imagen Corporativa de la Institución Espacio de aceptación,

Información oportuna, seguridad, responsabilidad social Comunidades, ciudades, poblados

11. Gremios Laborales Nivel de cooperación para el logro de los objetivos Clima laboral Cumplimiento de

acuerdos laborales Sindicato del IPEN y otros

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Uno de los principales Grupo de Interés “Stakeholders” pertenecientes a las Entidades Gubernamentales, es el Ministerio de Energía y Minas, entidad a cargo del Sector y a la cual pertenece el IPEN.

El Plan Estratégico Sectorial Multianual 2008 – 2011 fija las acciones estratégicas dictadas por el Ministerio, siendo este el que se muestra en el Anexo V del presente Plan.

El otro Grupo de Interés “Stakeholder” relevante para el IPEN es el que corresponden a Organismos de Cooperación Técnica, específicamente el Organismo Internacional de Energía Atómica, cuyo Perfil Estratégico Regional para América Latina y El Caribe (PER) 2007­2013, se muestra en el Anexo I del presente Plan.

6. Áreas y Líneas de Investigación

El Perú impulsó el desarrollo de la tecnología nuclear y de sus aplicaciones, con la construcción del Centro Nuclear de Huarangal como su más importante instalación. Adicionalmente las instalaciones de relieve son: el Centro de Medicina Nuclear, la Planta de Irradiación Multiuso y el Reactor RP­0, la Planta de Producción de Radioisótopos, la Planta de Gestión de Residuos Radiactivos, el Centro de Seguridad y Protección radiológica y el Centro Superior de Estudios Nucleares. Todas ellas conducidas por el IPEN, promoviendo su uso en beneficio del país y garantizando el uso seguro de las radiaciones ionizantes.

Podemos decir que la comunidad de usuarios de fuentes de radiaciones ionizantes, se complementa con establecimientos públicos y privados que hacen uso de la energía nuclear, en la forma de radioisótopos y fuentes de rayos X o electrones. Así el mercado nacional gira alrededor de instalaciones radioactivas aplicadas a la medicina y a los usos industriales de control de calidad, inspección, mantenimiento e investigación de procesos.

Conforme a lo establecido en las reuniones para formulación del presente Plan, en el IPEN se deben desarrollar proyectos interdisciplinarios e interinstitucionales en las áreas de Medio Ambiente, Energía, Minería, Salud, Industria y Turismo y Agricultura, utilizando para el desarrollo de las mismos, la tecnología nuclear como componente fundamental.

33

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 ÁREAS Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Y SU RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

AREAS (= Sectores) AMBIENTE ENERGÍA MINERÍA SALUD INDUSTRIA Y TURISMO AGROPECUARIO

LINEAS DE INVESTIGACIÓN (= Especialidades)

1.­ Física y Ciencias de Materiales

X X Materiales de la minería metálica y

no metálica Biomateriales

Materiales cerámicos, arqueológicos,

materiales funcionales y nanotrazadores

X

2.­ Radioisótopos y Radiofármacos

Radioisótopos par a estudios ambientales

X X Radioisótopos y Radiofármacos

Radioisótopos de uso industrial X

3.­ Biología y Biotecnología Radioecología X Aplicaciones en

Biominería

Aplicaciones en Biología

Molecular y Celular

X

Aplicaciones en Biología Vegetal Aplicaciones en Biología Animal

4.­ Química Analítica

Aplicaciones en aguas, suelos, y

muestras geológicas y ambientales

X Aplicaciones en

muestras metálicas y no metálicas

Aplicaciones en muestras biológicas y alimentos

Caracterización de Materiales

Arqueológicos

Determinaciones elementales en

muestras vegetales

5.­ Instrumentación

Desarrollo de instrumentación de control ambiental

Desarrollo de sensores de Gas

Licuado de Petróleo

Mediciones in­situ de radón X

Calibración de medidores de flujo

industriales X

6.­ Metrología y Dosimetría Control ambiental X Mediciones en

pasivos ambientales

Calibración de equipos de

radiodiagnóstico, Biodosimetría

X X

7.­ Reactores Nucleares X Desarrollo de la

Nucleoelectricidad

Metalogenia del Uranio y su

metalurgia extractiva

Producción de radioisótopos de uso médico

Aplicaciones industriales de radiotrazadores

X

8.­ Irradiación Gamma X X X Bioesterilización

Mejoramiento de materiales por radiación

Desarrollo en Irradiación de alimentos

9.­ Protección Radiológica

Control ambiental y establecimientos de líneas de base

radiológicas

Perfilaje de pozos petroleros

Control en medidores

nucleares mineros, pruebas de fuga, gestión de residuos radiactivos, etc.

Radiodosimetría, normatividad

etc.

Operación segura de sistemas de control nucleónico industrial

X

34

FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016 EVOLUCION DE LAS LINEAS DE INVESTIGACION

En relación a lo establecido en el Cuadro de Áreas y Líneas de Investigación y su relación con los productos y servicios, señalamos lo siguiente:

a. El listado de líneas de investigación y desarrollo tiene carácter dinámico y deberá ser de conocimiento de todos los especialistas del IPEN y de las entidades involucradas como empresas, universidades y hospitales, entre otras.

b. El Programa de Investigación debe guardar coherencia con el Reglamento de Organización y Funciones, y la implementación de sus resultados obedece a la condiciòn de Organismos Pùblico Ejecutor del IPEN. Tendrá en cuenta los resultados de retroalimentación derivados de la evaluación del Plan Estratégico Institucional, de las metodología de la gestión por resultados y .del ya mencionado Proceso de Elaboración del Plan Estratégico Regional para América Latina y El Caribe (PER).

c. La alternativa del uso de la energía nuclear para la producción de electricidad, limpia y segura, denominada Nucleoelectricidad, conlleva a la ejecución de las diecinueve fases establecidas por el OIEA, además del desarrollo de la tecnología de combustibles nucleares.

d. Es un reto para los especialistas nucleares poder adaptar sus conocimientos a los requerimientos de competitividad de las empresas y del país a fin de agregar valor a los recursos naturales abundantes que se dispone. Esto exigirá estrechar nexos con las universidades y alianzas con otras instituciones para incrementar el uso productivo de nuestras instalaciones.

e. Se debe optimizar el uso de la infraestructura para investigación y desarrollo, asignando ambientes apropiados para desarrollar el Programa de Investigación y Desarrollo.

35

f. Se deben acreditar y certificar en Norma ISO, las instalaciones de investigación y desarrollo de la institución. Hasta el momento se han identificado los tres primeros laboratorios a acreditarse (el Laboratorio Secundario de Calibraciones Dosimétricas, el Laboratorio de Técnicas Analíticas Nucleares y el Laboratorio Control Ambiental); habiéndose iniciado el proceso en el Laboratorio Secundario de Calibraciones Dosimétricas.

El Cuadro siguiente ilustra las estrategias más recomendables a seguir para lograr el crecimiento del mercado de Productos y Servicios resultado de la Investigación, Desarrollo e Innovación.

FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016 ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR

36

7. Objetivos Inductores y Objetivos Estratégicos

El objetivo de esta sección es presentar los objetivos inductores necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos, en el marco de las 4 perspectivas definidas en el diagrama básico de vectores estratégicos definido. La formulación de los mencionados objetivos se realizó teniendo en cuenta los resultados del análisis matricial de las Secciones 2, 3 y 4, y servirán de insumo para la construcción del Mapa Estratégico.

7.1Objetivos Inductores y Áreas Responsables (*)

a. Perspectiva Financiera

Objetivos Inductores Área Responsable

1 Incrementar el flujo de recursos financieros (fondos públicos, recursos propios, cooperación técnica y alianzas estratégicas).

PROD, SERV, INDE, TTEC

2 Utilizar la cooperación técnica internacional para la Gestión del Proyecto Nucleoeléctrico, mediante acuerdos bilaterales PROD

3 Promover y participar en proyectos de instalación y operación segura de Ciclotrones, fomentando alianzas interinstitucionales

PROD

4 Utilizar la cooperación técnica internacional para la Gestión del Proyecto de Generadores de Molibdeno­Tecnecio, mediante acuerdos multilaterales

PROD

5 Establecer estrategia de financiamiento para adquisición del Combustible Nuclear. PLPR

b. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación

Objetivos Inductores Área Responsable

6 Establecer e Implementar una política de formación de “Semilleros” de Recursos Humanos Calificados REHU

7 Establecer y consolidar orgánicamente la gestión por resultados, para llevar a cabo el Proyecto Nucleoeléctrico en todas sus fases.

PLPR

8

Implementar programas de capacitación en los temas Nucleoeléctrico, Molibdeno 99 por fisión, Ciclotrón, Irradiadores y otras aplicaciones, desarrollando un proceso de transferencia de tecnología

TTEC

9 Establecer e implementar un sistema integrado de gestión por resultados a nivel institucional, haciendo uso tecnologías de la información.

PLPR

10 Gestionar adecuadamente los Contratos y Convenios interinstitucionales, fomentando alianzas público privadas

SERV, INDE, PROD, ASJU

11 Acreditar o certificar los laboratorios de producción y de servicios del IPEN

SERV, INDE, PROD, ASJU

12 Realizar diagnósticos del Clima Laboral y Cultura Organizacional, y programas para su mejoramiento REHU

13 Establecer Plan de Marketing y Comercialización para mejorar nuestra competitividad en el mercado, fomentando alianzas público­privadas.

PLPR

37

c. Perspectiva de Procesos Internos

Objetivos Inductores Área Responsable

14 Mejorar los atributos de productos y servicios, según normas ISO, para satisfacción de usuarios

PROD, SERV, INDE

15 Diseñar e implementar un sistema de calidad según norma ISO de productos y servicios, acreditando y certificando las instalaciones.

EJEC

16 Fortalecer y ampliar el posicionamiento en el Mercado Productos y Servicios, mediante alianzas público­privadas. PROD, SERV

17 Establecer estructura de costos y política de precios de productos y servicios, para el mejoramiento de la competitividad institucional

EJEC

18 Ejecutar proyectos de investigación y desarrollo con gran impacto en la sociedad, y difundirlos en concordancia con el Plan Estratégico de Comunicación

INDE

19 Completar normativa y difundirla en cumplimiento del Plan Estratégico de Comunicación, consolidando el proceso de regulación y control

OTAN

20 Establecer alianza estratégicas con la Policía Nacional y Aduanas, para el control de tránsito de material radiactivo, fomentando la cultura de seguridad a nivel del país

OTAN, SEGE

d. Perspectiva de los grupos de interés o “ Stakeholders” : Agente de Desarrollo.

Objetivos Inductores Área Responsable

21

Desarrollar la instalación de una central de Nucleoelectricidad para contribuir a la diversificación de la matriz energética y a la preservación del medio ambiente con energía limpia y segura.

PROD

22 Desarrollar la tecnología e instalación de celdas de producción de Molibdeno 99 por fisión, fomentando alianzas multilaterales.

PROD

23 Participar activamente en desarrollo, instalación y operación de Ciclotrones en el país, fomentando alianzas interinstitucionales

PROD

24 Desarrollar e impulsar la instalación de nuevos irradiadores con participación público­privada, para mejorar la competitividad de los productos de Agro exportación.

SERV

25 Incorporar al IPEN como agente de desarrollo para logro de objetivos estratégicos nacionales, consolidando su posicionamiento en la sociedad.

EJEC

(*) Abreviaturas de Unidades Orgánicas de IPEN:

• EJEC Dirección Ejecutiva • PLPR Oficina de Planeamiento y Presupuesto • SEGE Secretaría General • REPU Relaciones Públicas • ASJU Oficina de Asesoría Jurídica • ADMI Oficina de Administración • REHU Unidad de Recursos Humanos • OTAN Oficina Técnica de la Autoridad Nacional • INDE Dirección de Investigación y Desarrollo

38

• TTEC Dirección de Transferencia Tecnológica • SERV Dirección de Servicios • PROD Dirección de Producción

7.2 Objetivos Estratégicos y Acciones Estratégicas recomendables para alcanzarlos (*)

Objetivo Estratégico I: Desarrollar y aplicar la ciencia y tecnología nuclear, transfiriendo los conocimientos generados para mejorar la productividad y el bienestar del país.

Acciones Estratégicas Área Responsable I.1 Elaborar proyectos multidisciplinarios e interinstitucionales. PLPR

I.2 Aplicar la metodología de gestión por resultados para gerenciar la Cartera de Proyectos. PLPR

I.3 Difundir las investigaciones del IPEN: En revistas indezadas, en publicaciones especializadas, en eventos especializados y a través de cursos de capacitación.

INDE

I.4 Fortalecer las relaciones con los sectores productivos y de servicios, utilizando el Plan Estratégico de Comunicación para transferir tecnología.

TTEC

I.5 Incrementar y mejorar la relación con la comunidad científica y universitaria, a través del Plan Estratégico de Comunicación.

INDE

I.6 Formular y activar los convenios de cooperación mediante el establecimiento de alianzas público­privadas. TTEC­ASJU

I.7

Fomentar la transferencia tecnológica a través de estadías de profesionales nacionales y extranjeros así como de estudiantes y tesistas en el Centro Nuclear, en el marco de los programas de cooperación técnica del OIEA y otras fuentes de cooperación.

TTEC

I.8 Establecer capacidades institucionales para identificar y monitorear las oportunidades de fondos concursables. INDE

I.9 Proveer expositores del IPEN a eventos de campo nuclear en el ámbito regional y mundial TTEC

I.9 Fortalecer el programa de difusión e introducción de las aplicaciones de la tecnología nuclear. TTEC

I.10 Realizar estudios de factibilidad de transferencia de tecnología a sectores económicamente solventes, utilizando alianzas público­privadas.

TTEC­ASJU

I.11 Establecer alianzas estratégicas público­privadas y convenios de cooperación. TTEC

Objetivo Estratégico II: Promover la generación de energía eléctrica de origen nuclear y el uso intensivo de las aplicaciones nucleares en los sectores productivos y de servicios del país.

Acciones Estratégica Área Responsable

II.1 Fortalecer el programa de difusión e introducción de las aplicaciones de la energía nuclear, en el marco del Plan Estratégico de Comunicación.

SEGE

39

II.2 Ofrecer programas específicos de alto nivel en energía nuclear y sus aplicaciones, a través del CSEN. TTEC

II.3 Establecer alianzas público­privadas y convenios con el sector privado y público para difundir el uso de las aplicaciones y generar recursos.

TTEC

II.4 Implementar un Programa de Asignación de Recursos y mejoramiento de la eficiencia de calidad de gasto, en atención a la metodología de gestión por resultados.

PLPR

II.5 Integrar grupos multidisciplinarios e intersectoriales para la promoción de una central nucleoeléctrica en el país. PROD

II.6 Implementar los mecanismos para la acreditación de los laboratorios del IPEN. INDE

II.7

Implementar un sistema de marketing intensivo, permanente y eficiente e identificar demandas tecnológicas de los sectores productivos y de servicios, utilizando las alianzas público­privadas.

PLPR

Objetivo Estratégico III: Garantizar el uso seguro de la tecnología nuclear y de las radiaciones ionizantes.

Acciones Estratégica Área Responsable

III.1 Establecer convenios de cooperación con instituciones relacionadas con la función reguladora. OTAN

III.2 Buscar fuentes de financiamiento de cooperación para viabilizar proyectos relacionados con la función reguladora. OTAN

III.3 Recoger información y recomendaciones de organismos similares para mejorar el desempeño de la actividad reguladora.

OTAN

III.4 Trabajar coordinadamente con las organizaciones regionales de regulación para lograr un crecimiento sostenido de la actividad de fiscalización.

OTAN

III.5 Institucionalizar la cultura de seguridad en todas las actividades y aplicaciones de la energía nuclear. SERV

III.6

Fortalecer el marco legal de seguridad radiológica para que consolide al IPEN como institución rectora en el uso seguro de las aplicaciones nucleares, completando la normativa existente.

SERV/OTAN

III.7 Mejorar y completar la normatividad existente y proponer normas nuevas que den confianza a la sociedad para el uso de la energía nuclear.

ASJU

III.8

Promover el conocimiento de las normas específicas sobre control de seguridad y calidad en todas las empresas que brinden servicios, mediante la aplicación del Plan Estratégico de Comunicación.

TTEC

III.9

Vigilar la radiactividad ambiental, prestar servicios radiológicos que garanticen el uso seguro de las radiaciones en el país y estar preparado para hacer frente a emergencias radiológicas, fomentando la cultura de seguridad.

SERV

III.10 Incrementar el número de inspecciones y autorizaciones de personal e instalaciones para lograr el control total de fuentes de radiaciones ionizantes.

OTAN

III.11 Mantener actualizada la base de datos de usuarios y fiscalizarlos, dándole un énfasis especial al control de equipos de RX.

OTAN

40

III.12

Realizar programas de difusión masiva de concientización al público, sobre los beneficios de una buena calidad en el radiodiagnóstico y del uso seguro de la energía nuclear, en cumplimiento del Plan Estratégico de Comunicación

TTEC

III.13 Difundir las normas de seguridad radiológica entre todos los usuarios a nivel nacional, en cumplimiento del Plan Estratégico de Comunicación.

TTEC

8. MAPA ESTRATEGICO

FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016 MAPA ESTRATEGICO

41

FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016

9. Plan de Monitoreo y Control de la Gestión por Resultados

El objetivo de esta sección es mostrar una tabla de control y monitoreo, en base a indicadores, que sirva como herramienta de gestión y permita evaluar el grado de avance en la implementación del plan estratégico teniendo en cuenta la metodología de la gestión por resultados. Se propondrán objetivos inductores y acciones estratégicas con el uso de indicadores señalado relacionados que muestren mejor los resultados a alcanzar (uso de las herramientas que conforman el Balanced Scorecard (BSC) o Tablero de Comando Integral).

La evaluación del valor de los indicadores y la relación de causa­efecto entre los objetivos (a establecer en el Mapa Estratégico) permitirá determinar el estado real de avance de la implementación del Plan Estratégico.

9.1 Gestión por resultados­GPR, en cumplimiento de las directrices del OIEA

En el Mapa Estratégico y en la Matriz Ampliada de Productos­ Servicios­ Clientes (PSC) se enfatiza la necesidad de:

42

• Lograr los resultados que se derivan del mandato recibido a través de la Ley Orgánica de Creación de IPEN, y

• Proveer los productos y servicios que justifican la creación y operación de la institución.

En la GPR buscamos los resultados EMART, es decir serán:

• Específicos: Resultado claramente fijado y descrito para todos.

• Medibles: Posibles de dimensionar.

• Alcanzables: Retos posibles, recursos suficientes, manejo de riesgos.

• Relevantes: Memorables en la cadena de valor.

• Programables: Alcanzables dentro de un periodo especificado

La GPR en el IPEN contribuirá en la formulación de los programas nacionales de la siguiente manera:

• Articulando resultados de programa claros desde la institución.

• Forjando asociaciones público­privadas efectivas a nivel país

• Alineando los programas institucionales con las prioridades y estrategias nacionales

• Diseñando programas institucionales sustentables

• Mejorando los reportes de los resultados del programa

El esquema siguiente muestra el modelo de la GPR y el Ciclo de Monitoreo aplicables al IPEN.

43

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016 MODELO APLICABLE DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS (GPR)

9.1.1 Elementos a considerar en la estrategia para implementar nuevos Proyectos bajo la metodología de Gestión por Resultados (GPR) en el IPEN

Se debe fortalecer el Programa de Cooperación Técnica y la Planificación de Proyectos

Se deben establecer diálogos directos y alianzas estratégicas con los grupos de interés a nivel país a fin de responder a las necesidades regionales y a las prioridades

Se debe observar mayor focalización en los resultados y valor del dinero con aplicación sistémica de la Gestión por Resultados (GPR)

A continuación se muestra el modelo de ciclo a seguir para la gestión de proyectos.

44

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016 MODELO DEL CICLO DE MONITOREO Y CONTROL A UTILIZAR, BASADA EN RESULTADOS (GPR)

45

Los siguientes aspectos justifican la adopción de la GPR en el IPEN:

• Focalización en los resultados y no en las actividades • Focalización estratégica como principal guía • Orientado a la eficiencia • Mejores mediciones de los logros • Mejor transparencia • Mejor adaptación a la rendición de cuentas • Requerimiento de soporte de los fondos destinados

9.2 Tablero de Comando (Balanced Scored Card) de objetivos, indicadores y metas

46

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016 TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS INDUCTORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR UNI

DAD BASE 2009

META FUENTE DE

VERIFICACION RESPON SABLE

INICIATIVA ESTRATEGICA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1. Incrementar el flujo de recursos financieros (fondos públicos, recursos propios, cooperación técnica y alianzas estratégicas).

Recursos Directamente Recaudados

S/. 3 454,814 153 102 4 249 102 4 343 611 4 537 350 4 977 770 5 316131 5 776445 Reportes de cobranzas PLPR

Establecer Planes de Negocios y estrategias de Marketing

Fondos Concursables S/. 35 000 45 000 45 000 55 000 55 000 60 000 60 000 65 000

Contratos de Investigación INDE

Formular proyectos de investigación y desarrollo, de alto valor agregado e impacto social

Recursos Ordinarios S/. X X X X X X X X Reportes de

PLPR PLPR Realizar estudios de mejoramientos de la eficiencia del gasto

Donaciones y Transferencias S/. 522 473 540 000 580 000 720 000 720 000 620 000 600 000 600 000 Reportes de

PLPR PLPR

Realizar propuestas en concordancia con los lineamientos sectoriales

Cooperación Técnica Internacional de Fondos no Concursables

S/. 686 797 1 413 540 1 385 649 1 200 000 1 200 000 1 000 000 1 000 000 1 000 000 Reportes de CTAI TTEC

Generar proyectos de alto valor agregado e impacto social, observando los lineamientos de las fuentes de cooperación

Endeudamiento S/. X X X X X X X X Perfiles de Proyectos PLPR

Identificar proyectos de alto valor agregado e impacto social, en concordancia con los lineamientos del SNIP

47

2. Utilizar la cooperación técnica internacional para la Gestión del Proyecto Nucleoeléctrico, mediante acuerdos bilaterales

Avance acumulado % ­ 20 40 50 70 80 100

Inicio­ Construcci

ón

Informes de Grupo

Nucleoeléctrico PLPR Conformar grupo

multisectorial

3. Promover y participar en proyectos de instalación y operación segura de Ciclotrones, fomentando alianzas interinstitucionales

Avance acumulado % 10 30 60 100 Operación Operación Operación Operación Informes de

Grupo Ciclotrón PROD

Firmar acuerdos con ESSALUD y otros, conformando grupos multisectorial

4. Utilizar la cooperación técnica internacional para la Gestión del Proyecto de Producción de Molibdeno 99 por fisión, mediante acuerdos multilaterales

Avance acumulado en ejecución de convenio multilateral

% ­ 20 40 50 70 80 100 Operación Informes de Grupo Mo 99 PROD

Suscribir convenio tripartito PER­ARG­ BRA

5. Establecer estrategia de financiamiento para adquisición del Combustible Nuclear, considerando la posibilidad de transferencia de recursos del MEM.

Recursos asignados o transferidos

S/. ­ 3 807 850 X X X X X X Resolución Ministerial PLPR Generar alternativas

y ponerlas en practica

48

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016 TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACION

OBJETIVOS INDUCTORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR UNIDAD BASE

2009 META FUENTE DE

VERIFICACION RESPONSABLE INICIATIVA ESTRATEGICA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

6. Establecer e Implementar una política de formación de “Semilleros” de Recursos Humanos Calificados

Grado de Especialización % ­ 20 40 60 70 80 100 100 POI REHU

Implementar Programa de “Semilleros” de Recursos Humanos calificados

Nivel de Productividad % ­ 40 50 60 70 80 90 100 Informe REHU

Implementar programa de mejoramiento de la productividad a nivel de todo el personal

Plan Anual de Capacitación con seguimiento posterior

Plan ­ 1 1 1 1 1 1 1 POI REHU

Implementar anualmente Plan de Capacitación con énfasis en los “Semilleros”

Relación Personal Administrativo / Personal Científico ­ Tecnológico

Tasa ­ 0.4 0.4 0.3 0.3 0.2 0.2 0.2 Informe REHU

Mantener equilibrio entre personal técnico y administrativo de alta calificación, considerando a nuevo personal de “Semilleros”

7. Establecer y consolidar orgánicamente la gestión por resultados, para llevar a cabo el Proyecto Nucleoeléctrico en todas sus fases

Avance acumulado de 19 fases

% ­ 20 40 50 70 80 100 ­ ­ ­ Difundir la metodología de gestión por resultados

8. Implementar programas de capacitación en los temas Nucleoeléctrico, Molibdeno 99 por fisión,

Documento Científico – Tecnológico emitido

Documento Emitido 1 300 1 350 1 400 1 450 1 500 1 550 1 600 1 650 POI TTEC

Interactuar permanentemente con grupos de trabajo para consolidar los avances

49

Ciclotrón, Irradiadores y otras aplicaciones, desarrollando un proceso de transferencia de tecnología

Cursos, Seminarios y Conferencias en Energía Nuclear y Aplicaciones

Evento 300 400 450 500 550 600 650 700 POI TTEC

programados

Asistentes a Cursos, Seminarios y Conferencias en Energía Nuclear y Aplicaciones

Participantes 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000 9 000 9 500 POI TTEC

Formulación e Implementación de Sistema de Gestión del Conocimiento

Conocimiento Gestionado Informe TTEC

9. Establecer e implementar un sistema integrado de gestión por resultados a nivel institucional, haciendo uso tecnologías de la información.

Implementación de nuevo ROF ROF ­­­ 1 ­­­ ­­­ ­­­ ­­­ ­­­ ­­­ Decreto

Supremo PLPR Convocar a directivos y jefes de oficina

Sistema de Tramite Documentario

Sistema implementado 0 1 0 0 0 0 0 0 Informe TTEC

Mejorar flujo de documentos de la institución, a fin de mejorar el seguimiento y control de los mismos, evitando retardos involuntarios

Sistema de Administración de la Relaciones con los Clientes (SIARC)

Sistema implementado 0 1 0 0 0 0 0 0 Informe TTEC

Optimizar las interrelaciones con los usuarios externos del IPEN, a fin de incrementar el nivel de satisfacción de los mismos.

Sistema de Seguimiento de Actividades y Proyectos (SISAP)

Sistema implementado 0 1 0 0 0 0 0 0 Informe TTEC

Mejorar el control y avance de los proyectos emprendidos por el IPEN o canalizados por el a través de CTAI

Sistema de Biblioteca y Documentos (SIBID)

Tasa de avance de Sistema a implementar

0 0.5 0.5 0 0 0 0 0 Informe TTEC

Optimizar el acceso a la información recopilada y elaborada por el IPEN.

Implementación del Sistema de Inventario

Tasa de avance de Sistema a

0 0.5 0.5 0 0 0 0 0 Informe TTEC Disponer en forma centralizada de todas las investigaciones y

50

Tecnológico (SITEC)

implementar patentes producidas por el IPEN

Mantenimiento del Sistema de Comercialización (SICO)

Tasa de avance de Sistema a mantener

0 0.5 0.5 0 0 0 0 0 Informe TTEC

Optimizar el sistema de comercialización de tal forma que brinde mayores facilidades a los usuarios

Implementación del Sistema de Gestión del Conocimiento

Tasa de avance de Sistema a implementar

0 .025 0.25 0.25 0.25 0 0 0 Informe TTEC

Optimizar la Gestión del conocimiento generado por la institución y el conocimiento adquirido de fuentes externas

10. Gestionar adecuadamente los Contratos y Convenios Interinstitucionales, fomentando alianzas público­privadas

Avances acumulados de ejecución

% 10 20 30 50 70 80 100 100 Informe ASJU Programar los avances

11. Acreditar o Certificar los laboratorios de producción y de servicios del IPEN

Informe % ­ 15 30 45 60 75 100 100 Resolución EJEC Coordinar con responsables y destinar recursos

12. Realizar diagnósticos del Clima Laboral y Cultura Organizacional, y programas para su mejoramiento

Grado de aceptación % ­ 60 65 70 75 80 90 100 Encuesta REHU Formular programas de

mejoramiento

13. Establecer Plan de Marketing y Comercialización para mejorar nuestra competitividad en el mercado, fomentando alianzas público­privadas

Eventos en Medios de Comunicación masivos

Evento en Medio de

Comunicación 200 300 350 400 450 500 650 700 POI REPU

Preparar material de difusión, impreso y audiovisual

Visitantes atendidos ­ RP­10 y RP­0

Visita 4,300 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 8,500 9,000 POI REPU Iniciar Visitas itinerantes y visitas al RP­0 (Sede Central)

Reuniones de Presentación de Productos y Servicios

Presentación 0 4 5 6 7 8 9 10 POI REPU Establecer mecanismo para apoyo logístico y de recurso humano.

51

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016 TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS INDUCTORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR UNIDAD BASE

2009 META FUENTE DE

VERIFICACION RESPON SABLE INICIATIVA ESTRATEGICA

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

14. Mejorar los atributos de productos y servicios, según normas ISO, para satisfacción de usuarios

Intercomparacio nes exitosas, acumulado

Numero ­ 2 4 4 6 8 10 12 Informe de directores INDE

Difundir experiencias y aplicativos existentes, para la mensuración

15. Diseñar e implementar un sistema de calidad según norma ISO de productos y servicios, acreditando y certificando las instalaciones.

Sistemas de calidad implementado

% 10 15 30 45 60 75 100 100 Informes de Comité de Calidad

EJEC Coordinar con responsables y destinar recursos

16. Fortalecer y ampliar el posicionamiento en el Mercado Productos y Servicios, mediante alianzas público­privadas

Curies vendidos Ci 1,100 1,100 1,100 1,100 1,150 1,300 1,400 1,550 POI PROD Implementar Plan de Marketing Cajas de ADR

vendidos Caja 1,100 1,100 1,100 1,125 1,180 1,240 1,300 1,400 POI PROD

Análisis químicos prestados

Servicio 10 15 15 15 15 20 20 20 POI INDE Difundir la técnicas analíticas, acreditar los métodos de ensayo y completar implementación de RAPIDURAN

Muestras para Análisis Nucleares

Muestra 37 50 60 70 80 90 100 110 POI INDE

Caracterización de materiales prestados

Servicio 1 1 1 2 2 2 2 3 POI INDE Difundir la técnicas e implementar sistema de gestión

Análisis biológicos prestados

Servicio 1 4 4 4 6 6 8 8 POI INDE Difundir la técnicas e implementar sistema de gestión de calidad

Análisis y Control Radiológico

Servicio 1 000 1 000 1 200 1 300 1 400 1 500 1 600 1 700 POI SERV Implementar Plan de Marketing

52

Metrología y Dosimetría Servicio 220 400 450 500 550 600 650 700 POI SERV

Gestión de Residuos Radiactivos

Servicio 15 15 20 25 30 35 40 45 POI SERV

Tecnológico Especializado Servicio 135 135 150 160 170 180 185 190 POI SERV

Instrumentación Nuclear Servicio 27 27 35 40 45 50 55 60 POI SERV

17. Establecer estructura de costos y política de precios de productos y servicios, para el mejoramiento de la competitividad institucional

Estructura de costos implementada y aplicada, acumulado

% 20 30 50 100 100 100 100 100 EJEC SERV Capacitar al personal involucrado en técnicas de costeo

18. Ejecutar proyectos de investigación y desarrollo con gran impacto en la sociedad, y difundirlos en concordancia con el Plan Estratégico de Comunicación

Publicaciones citadas Artículo citado 5 5 5 7 7 8 8 10

Reporte del buscador Scopus o similares en internet

INDE

Facilitar la actualización del personal (visitas científicas, acceso a publicaciones y participación como ponentes en eventos científicos)

Patentes, prototipos y técnicas desarrolladas y transferidas

Patente 2 2 2 2 2 2 2 2

No. de patente, Informe de desarrollo de prototipo o de la técnica

INDE Desarrollar capacidades e infraestructura para la I+D+i

Publicaciones de I+D+i nacionales

Artículo Nacional 4 4 5 5 5 6 6 6

Documento de aceptación de la publicación o artículo publicado

INDE

Intensificar el trabajo interinstitucional e interdisciplinario con universidades e institutos en el ámbito nacional

Publicaciones de I+D+i internacionales

Artículo Internacional 7 7 7 9 9 10 10 12

Documento de aceptación de la publicación

INDE Incrementar el personal en los grupos (practicantes, tesistas, contratados, etc.).

Proyectos de I+D+i con fondos aprobados

Proyecto 6 6 6 6 6 6 6 6

Registro de Contrato o proyecto aprobado

INDE

Intensificar el trabajo interinstitucional e interdisciplinario con universidades e institutos en el ámbito nacional, con compromiso de la Dirección

19. Completar normativa y difundirla en cumplimiento del Plan Estratégico de Comunicación, consolidando proceso de

Acciones inspección de Aplicación de las Radiaciones Ionizantes

Inspección 1 800 1 800 1 850 1 900 1 950 2 000 2 050 2 100 POI OTAN

Capacitar al personal de programa “Semilleros” y destinar mayores recursos para cumplir metas

53

regulación y control Otorgamiento de Licencias y Autorizaciones de Aplicaciones de Radiaciones Ionizantes

Autorización 2 050 2 100 2 150 2 200 2 250 2 300 2 350 2 400 POI OTAN

20. Establecer alianzas estratégicas con la Policía Nacional y Aduanas, para el control de tránsito de material radiactivo, fomentando la cultura de seguridad a nivel del país

Acciones de Control y/o intervenciones

Acciones Variable indeterminada Informe OTAN

54

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016 TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS Y GRUPOS DE INTERES (STAKEHOLDERS)

OBJETIVOS INDUCTORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR UNIDAD BASE

2009 META FUENTE DE

VERIFICACION RESPONSABLE INICIATIVA ESTRATEGICA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

21. Desarrollar la instalación de una Central de Nucleoelectricidad, para contribuir a la diversificación de la matriz energética, y a la preservación del medio ambiente con energía limpia y segura

Avance en instalación, acumulado

% ­ ­ ­ ­ ­ ­ 20 50 Informe EJEC

Celebrar alianzas publico­privadas, acuerdos multilaterales y obtener financiamiento

22. Desarrollar la tecnología e instalación de celdas de producción de Molibdeno 99 por fisión fomentando alianzas multilaterales

Avance en instalación, acumulado

% ­ ­ ­ ­ ­ 20 60 100 Informe

PROD

23. Participar activamente en el desarrollo instalación y operación de Ciclotrones en el país , fomentando alianzas interinstitucionales

Avance en instalación, acumulado

% ­ 40 100 100 100 100 100 100 Informe PROD

24. Desarrollar e impulsar la instalación de nuevo irradiador con participación público­privada, para mejorar la competitividad de los productos de Agro exportación

Avance en instalación, acumulado % ­ 50 100 100 100 100 100 100

Informe SERV

55

25. Incorporar al IPEN como agente de desarrollo para logro de objetivos estratégicos nacionales, consolidando su posicionamiento en la sociedad

Satisfacción del Cliente Índice ­­­ 70 80 90 100 100 100 100 Formato de

Encuesta EJEC

Establecer mecanismo de medición de grado de satisfacción de los Clientes

Evaluaciones realizadas a Stakeholders

Evaluación 0 4 6 8 10 12 14 16 POI REPU Establecer mecanismo para lograr apoyo logístico permanente

56

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016 TABLERO DE COMANDO­DIRECCIONAMIENTO HACIA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR UNIDAD BASE

2009 META

FUENTE DE VERIFICACION RESPONSABLE INICIATIVA

ESTRATEGICA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

I. Desarrollar y aplicar la ciencia y tecnología nuclear, transfiriendo los conocimientos generados para mejorar la productividad y el bienestar del país.

Aplicaciones nucleares desarrolladas y/o utilizadas

Cantidad 30 35 40 50 70 100 100 120 Informes del Sistema de

Comercialización TTEC Formular y

desarrollar proyectos con alto valor agregado e impacto social y económico

Protótipos o Técnicas transferidas Transferencia

II. Promover la generación de energía eléctrica de origen nuclear y el uso intensivo de las aplicaciones nucleares en los sectores productivos y de servicios del país.

Pacientes atendidos en el Centro de Medicina Nuclear

Paciente Atendido 26 000 26 400 26 800 27 200 27 600 28 000 28 400 28 800 POI CEMN

Establecer Plan de Comercialización Clientes atendidos de

Productos y Servicios Clientes Atendidos 350 400 420 450 470 500 520 550 POI PLPR

Incorporación de la Nucleoelectricidad en la Matriz Energética

Resolución ­­­ ­­­ ­­­ 1 ­­­ ­­­ ­­­ ­­­ Resolución Ministerial PLPR

Levantamiento de información y benchmarking

III. Garantizar el uso seguro de la tecnología nuclear y de las radiaciones ionizantes.

Instituciones Médicas con Autorización Autorización X X X X X X X X X OTAN

Difusión a todo nivel en concordancia con el Plan Estratégico de Comunicación

Instituciones Productivas con Autorización

Autorización X X X X X X X X X OTAN

Riesgos radiológicos detectados a nivel nacional

Nº X X X X X X X X X SERV

57

10. Estrategia de Comunicación

Para la comunicación del Plan Estratégico Institucional 2010 – 2016 intervendrá y participará toda la organización del IPEN según su ámbito de competencia. Para lo cual, la Estrategia tiene dos aspectos:

• Difusión interna, y • Difusión externa.

En el proceso de difusión hacia las entidades externas participarán la Alta Dirección, las Direcciones (Órganos de Línea), la Unidad Orgánica de Relaciones Públicas y la Oficina de Planeamiento y Presupuesto de acuerdo a los temas e instituciones vinculadas. En la Matriz de Alcance y nivel de Comunicación del PEI 2010 ­ 2016 muestra el grado de conocimiento que deberán tener los diversos grupos objetivos a la Organización respecto a los diferentes elementos del Plan Estratégico y las actividades planteadas para la comunicación interna y externa del mismo. La comunicación del PEI 2010 – 2016 a los grupos externos se enfocará teniendo en cuenta los vínculos entre las instituciones y los objetivos, proyectos, actividades de interés de los diferentes grupos externos. La difusión deberá lograr una posición favorable de las instituciones y empresas para la implementación de las diferentes Iniciativas del PEI 2010 – 2016.

58

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 MATRIZ: ALCANCE Y NIVEL DE COMUNICACIÓN

Componentes del Plan

Estratégico que se desea comunicar

Alta Dirección

y Directores

Jefes de

División y

Unida

des

Resto del

Perso

nal d

e IPEN

Organismos

interesado

s en

la fu

nción

Regulad

ora

Organismos

vinc

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Investigación

Usuarios actuales

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Tecn

olog

ía

Nuclear

Proveed

ores de

Fina

nciamient

o

Medios de

Com

unicación

Misión, Visión A A A B B B B B

Objetivos Estratégicos

A: todo el Mapa

Estratégico

A: todo el Mapa

Estratégico

B: todo el Mapa

Estratégico

A: OIII, O10 A: OI, O8 A: OII, O6,

O8 B B

Diagnóstico Externo: Oportunidades y Amenazas

A A B

Diagnóstico Interno: Fortalezas y Debilidades

A A B

Alternativas técnicas para el desarrollo futuro

A A A A A A B

Escenarios futuros para la definición de estrategias

A A B

Planes de Acción A A A B: función

Reguladora B: función de Investigación

B: función de

Promoción B

Presupuesto para la ejecución del Plan Estratégico

A A B B

Sistema de control y monitoreo (indicadores, metas y responsables)

A A A B

A: alto grado de conocimiento e internalización B: nivel medio de conocimiento e internalización O: objetivo de resultado u objetivo inductor

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FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016 ACTIVIDADES DEL PLAN DE DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN

Actividad Grupo Objetivo

AÑO 2010 E F M A M J J A S O N D

Reunión para la Presentación del PEI 2010 – 2016 a cargo de la Comisión de Elaboración

Alta Dirección y Directores X

Reunión para la Presentación del PEI 2010 ­ 2016 a cargo de la Comisión de Elaboración y del Director Ejecutivo

Jefes de División y Unidades

X

Reunión para la Presentación del PEI 2010 – 2016 a cargo de cada Director

Personal de cada Dirección u Oficina

X

Revisar , clarificar y adecuar los objetivos, metas, responsables e iniciativas relacionadas a cargo de cada Dirección u Oficina

Personal por Divisiones o Unidades

X

Reuniones de monitoreo y feedback sobre los avances del PEI 2010 ­ 2016

Personal por Divisiones o Unidades

X X X X X X

Reuniones de monitoreo y feedback respecto a los avances del PEI 2010 ­ 2016

Alta Dirección y Directores X X X

Poner el PEI 2010 ­ 2016 en la página web de IPEN

Toda persona interesada en el IPEN

X

Reunión para presentar planes vinculados a la función reguladora a cargo de la OTAN

Entidades vinculadas a la función reguladora

X

Reunión para presentar planes vinculados con la función de investigación a cargo de INDE

Entidades vinculadas con la Investigación

X

Reunión para presentar planes vinculados con usuarios actuales o potenciales de la tecnología nuclear a cargo de SERV y PROD

Usuarios actuales y potenciales

X

Reunión de presentación de los planes que requieren financiamiento externo a cargo de la Dirección Ejecutiva y de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto

Organismos Internacionales y el MEF

X X X

Campaña de presentación de las contribuciones del IPEN a los sectores productivos y de servicios que contribuyen a la mejora de la calidad de vida de la población a través de la Tecnología Nuclear a cargo del Presidente, Directores de Línea y Relaciones Públicas.

Medios de prensa X X X X

11. CONCLUSIONES

11.1 Se han definido los tres grandes objetivos estratégicos de la Institución, los cuales se relacionan al cumplimiento de acciones orientadas a la ejecución de los siguientes proyectos:

• Central Nuclear de Potencia (Nucleoelectricidad) • Aceleradores de Partículas (Ciclotrón)

60

• Producción de Molibdeno 99 por fisión • Investigación y Desarrollo

; teniendo como ejes transversales a implementar, a los siguientes:

• Cultura de Seguridad • Plan Estratégico de Comunicación • Aspectos Normativos (Completar el Marco Legal Regulatorio) • Programa de “Semilleros” de Recursos Humanos Calificados

11.2 Por cada objetivo estratégico inductor o de resultado identificados en el análisis matricial, se propone un conjunto de acciones organizadas sistemáticamente para permitir el logro del objetivo. Cabe mencionar que las acciones identificadas son orientadoras, por lo que cada responsable deberá generar más indicadores complementarios o específicos cuando los relacione con el Plan Operativo Anual.

11.3 La evaluación del valor de las estrategias, los objetivos derivados de ellas, los indicadores y la relación de causa­efecto entre los objetivos se deriva en el Mapa Estratégico que permite determinar el avance recomendable para la implementación del Plan Estratégico.

11.4 En el Mapa Estratégico y en la Matriz Producto/Servicio­Cliente (PSC) se enfatiza la necesidad de lograr los resultados que se derivan del mandato recibido a través de la Ley Orgánica de Creación de IPEN, y el suministro de productos y servicios y ejecución de proyectos trascendentales para el futuro de la institución.

11.5 El sistema de control y monitoreo se ha basado en el uso de las herramientas del Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC), teniendo en cuenta los principios de la gestión por resultados. El Tablero de Comando se ha construido buscando el equilibrio entre las cuatro perspectivas identificadas: Financiera, Aprendizaje e Innovación, de los Procesos Internos y de los Usuarios y Grupos de Interés (¨Stakeholders¨).

11.6 En función de lo establecido en el presente Plan Estratégico, se han definido los grupos objetivo internos y externos de la estrategia de comunicación. Una vez definidos los grupos objetivos se debe define el grado de conocimiento que deberían tener respecto a los diferentes elementos que componen el Plan Estratégico y finalmente se definen las estrategias de comunicación para los grupos internos y externos, las actividades a desarrollarse y los mecanismos de seguimiento.

11.7 El objetivo general de la estrategia de comunicación es contribuir a la implementación exitosa del Plan Estratégico mediante su difusión entre los trabajadores y grupos de interés de IPEN. El Plan de Comunicación debe lograr un efecto sinérgico con los trabajadores y grupos de interés en el proceso de implementación del Plan Estratégico y afirmar la consolidación de una visión compartida en el IPEN. Es necesario

61

vincular el plan de comunicación con el sistema de monitoreo y retroalimentación permanente del mismo.

11.8 Para el diseño de la nueva organización deberían tenerse en cuenta los criterios y consideraciones siguientes respecto al PEI 2010­2016:

• Debe ser una herramienta para alcanzar los objetivos estratégicos y cumplir la misión institucional.

• Debe permitir una adecuada delegación y aceptación de responsabilidades en todos los niveles.

• Debe ser horizontal, con una estructura flexible a los cambios del entorno.

• Debe permitir un trabajo matricial o transversal teniendo en cuenta los retos que imponen la visión institucional y los objetivos estratégicos e inductores propuestos.

• Debe permitir adecuar el presupuesto, la generación de mayores recursos propios, la renovación de personal mediante el Programa de ¨Semilleros¨ de Recursos Humanos Calificados; para hacer realidad los grandes proyectos institucionales en alianza estratégica público­privada y acuerdos multinacionales.

• Debe permitir el logro de la cultura organizacional y clima laboral favorable que se pretende alcanzar.

• El éxito en la implantación del plan requerirá de un constante monitoreo que permita guiar la ejecución y solucionar los problemas que se vayan encontrando.

11.9 Se han definido estrategias científicas, productivas y de servicios, que tiendan a agregar valor y apoyar financieramente de las actividades del IPEN, con un mayor soporte de los recursos directamente recaudados.

11.10 Para superar la amenaza que ocasiona la poca disponibilidad de recursos financieros para la reposición del Combustible Nuclear del Reactor RP­10, se deben intensificar las gestiones y sustentos de demandas adicionales que requiere la institución para cumplir sus objetivos.

12. RECOMENDACIONES

Como soporte de los objetivos estratégicos a alcanzar se sugieren implementar las acciones que se mencionan a continuación.

12.1 Aplicar la metodología de gestión por resultados para gerenciar la Cartera de Proyectos a generarse durante la aplicación del Plan Estratégico 2010­2016.

12.2 Fortalecer las relaciones con los sectores productivos y de servicios, utilizando el Plan Estratégico de Comunicación para transferir tecnología.

62

12.3 Formular y activar los convenios de cooperación mediante el establecimiento de alianzas público­privadas

12.4 Realizar estudios de factibilidad de transferencia de tecnología, utilizando alianzas público­privadas

12.5 Fortalecer el programa de difusión e introducción de las aplicaciones de la energía nuclear, en el marco del Plan Estratégico de Comunicación.

12.6 Implementar redes nacionales de información sobre las aplicaciones nucleares, para ejecución del programa de aceptación pública de la energía nuclear en cumplimiento del Plan Estratégico de Comunicación.

12.7 Establecer alianzas público­privadas y convenios multisectoriales y multinacionales para hacer realidad los grandes proyectos institucionales derivados del presente Plan Estratégico.

12.8 Implementar un Programa de Asignación de Recursos y mejoramiento de la eficiencia de calidad de gasto, en atención a la metodología de gestión por resultados.

12.9 Integrar grupos multidisciplinarios, intersectoriales y multinacionales para la implantación de la primera central nucleoeléctrica en el país.

12.10 Implementar los mecanismos para la acreditación de la mayor cantidad posible de laboratorios del IPEN.

12.11 Implementar un sistema de marketing intensivo, permanente y eficiente e identificar demandas tecnológicas de los sectores productivos y de servicios, utilizando las alianzas público­privadas.

12.12 Trabajar coordinadamente con las organizaciones regionales de regulación para lograr un crecimiento sostenido de la actividad de fiscalización.

12.13 Institucionalizar la cultura de seguridad en todas las actividades y aplicaciones de la energía nuclear.

12.14 Fortalecer el marco legal de seguridad radiológica para que consolide al IPEN como institución rectora en el uso seguro de las aplicaciones nucleares, completando la normativa existente.

12.15 Posibilitar alianzas estratégicas con instituciones solventes del exterior (casos de instituciones de Corea del Sur y Canadá), propiciando acuerdos de cooperación en actividades de investigación priorizadas en concordancia con los objetivos estratégicos definidos.

63

12.16 En relación a lo establecido en relación a las Áreas y Líneas de Investigación y su relación con los productos y servicios, deberá formularse a la brevedad un Programa de Investigación que guarde coherencia con el PEI 2010­2016 y el Reglamento de Organización y Funciones. Su implementación será dinámica y tendrá en cuenta los resultados de retroalimentación derivados de la implementación del Plan Estratégico Institucional.

12.17Se debe optimizar el uso de la infraestructura, balanceando la línea en relación a los recursos disponibles para investigación y desarrollo, asignando ambientes apropiados para desarrollar el Programa mencionado. Algunas actividades de investigación y desarrollo deberán integrarse entre las diferentes direcciones, con un nivel prudentemente incrementado de asignación de recursos.

12.18 Se deben vincular más la investigación y desarrollo con los entes productivos y de servicios, en las existentes y en las nuevas líneas de investigación a implementar, propiciando la participación de otras entidades y empresas y las transferencias tecnológicas en condiciones más favorables para el país y sus instituciones.

64

ANEXO I:

PRIORIZACION INTERSECTORIAL EN EL MARCO DEL PERFIL ESTRATÉGICO REGIONAL DEL ORGANISMO INTERNACIONAL DE

ENERGÍA ATÓMICA – OIEA, PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (PER) 2007 – 2013

Este instrumento de gestión considera los siguientes aspectos:

• Seguridad Alimentaria • Salud Humana • Medio Ambiente • Energía e Industria • Seguridad Radiológica

En el marco de la Alianza Estratégica ARCAL­OIEA, establecida en la VI reunión del Órgano de Representantes de ARCAL (ORA), realizada en septiembre del 2005, y Conforme con los objetivos de su Plan de Acción, decidieron elaborar un Perfil Estratégico Regional para América Latina y el Caribe (PER). El mismo fue aprobado en una Reunión extraordinaria del Órgano de Representantes de ARCAL (ORA), celebrada el 14 de junio de 2007.

El documento elaborado establece un perfil analítico descriptivo de las necesidades y problemas más apremiantes de la región y la prioridad con la que pueden ser afrontadas con el concurso de las tecnologías nucleares disponibles. Las mismas podrán ser atendidas con el apoyo del OIEA o de otras fuentes internacionales de cooperación.

En el marco del PER, fue realizado también un ejercicio de priorización intersectorial cuyos resultados figuran aquí, ordenados según el Grado Final de Prioridad. Los mismos, sin embargo, son solamente indicativos ya que ARCAL y el OIEA poseen mecanismos propios para dicha tarea los que serán seguidos para la priorización del Programa de Cooperación Técnica correspondiente a los ciclos respectivos.

Necesidades/Problemas identificados

Los análisis DAFO realizados permitieron la identificación de los problemas / necesidades y el uso de la metodología escogida para priorización sirvió para fijar los grados de los atributos correspondientes para cada sector. Los problemas/necesidades identificados se presentan a continuación, según su prioridad:

Seguridad Alimentaria

• Inadecuada sostenibilidad en la aplicación de técnicas nucleares en la actividad agropecuaria.

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• Restricción del acceso a los mercados por la presencia de residuos químicos de riesgo para la salud humana en alimentos de origen animal y vegetal.

• Prácticas deficientes en el manejo de suelos agrícolas e inadecuado uso de fertilizantes, agua y fijación biológica de nitrógeno.

• Presencia de áreas con alta prevalencia de moscas de la fruta. • Pérdida de áreas agrícolas por degradación de suelos ocasionada por la

actividad agropecuaria extensiva. • Ocurrencia de enfermedades exóticas de carácter transfronterizo en

animales. • Baja productividad y susceptibilidad a estreses bióticos y abióticos de los

cultivos tradicionales básicos para la alimentación. • Presencia de áreas infestadas por el gusano barrenador del ganado del

Nuevo Mundo. • Vulnerabilidad de especies ganaderas en riesgo de extinción. • Baja productividad de las plantas nativas con potencial nutritivo y/o

medicinal de las zonas de biodiversidad. • Limitado desarrollo de la acuicultura por la presencia de factores sanitarios

y genéticos. • Presencia de áreas de alta prevalencia de la polilla de la manzana.

Salud Humana

• Déficit regional en cantidad y calidad de recursos humanos formados y entrenados (físicos médicos, técnicos, radioterapeutas oncólogos, médicos nucleares, biólogos moleculares, radio farmacéuticos y especialistas en aplicaciones nucleares en nutrición)

• Falta de protocolos (principalmente clínicos) y manuales de procedimientos evaluados, adaptados y adoptados por la región, para la aplicación de técnicas nucleares en salud humana

• Los procesos de gestión tecnológica de la infraestructura para aplicación de las técnicas nucleares en salud humana en la región, incluyendo planificación, incorporación y operación sostenida de nuevas tecnologías, no se realizan en general de acuerdo con los requerimientos internacionales

• Ausencia o no adopción de sistemas de gerencia de calidad en muchos centros de la región

• Insuficiente sensibilidad en los tomadores de decisiones nacionales e internacionales así como también en la comunidad científica sobre la utilidad e inocuidad de las técnicas nucleares en la prevención y resolución de problemas nutricionales poblacionales

• Falta de institucionalización de la posición y funciones del físico médico en los servicios de radioterapia e imaginología (medicina nuclear y radiología), y en menor grado de otros profesionales asociados a las prácticas médicas, por parte de los Ministerios de Salud en muchos países de la región

• Aplicación limitada de las técnicas isotópicas moleculares en la región, para el diagnóstico de enfermedades infectocontagiosas emergentes como el virus del SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) y la gripe aviar y las reemergentes, como el dengue, la malaria y tuberculosis y ausencia de una red regional de laboratorios.

66

• Acceso desigual en la región a radio nucleidos, radiofármacos, juegos de reactivos e isótopos estables para procedimientos diagnósticos y terapéuticos en medicina nuclear, nutrición y medicina

• Insuficientes recursos humanos capacitados en la región para el mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los equipos de laboratorio y de diagnóstico y tratamiento por medio de tecnología nuclear con muchos años de uso

• Bases de datos de la región sobre infraestructura en medicina nuclear, radiofarmacia, biología molecular, radioterapia y radiología, que puedan apoyar la planificación e inversión, no están actualizadas o no existen.

Medioambiente

• Falta y/o insuficiencia de sistemas de alerta temprana, diagnóstico y evaluación del impacto ambiental de la contaminación por plaguicidas, compuestos orgánicos persistentes, metales pesados y otros contaminantes de origen antropogénico y natural en alimentos y matrices ambientales a nivel de cuencas

• Inadecuados sistemas de manejo, protección y conocimiento sobre disponibilidad y calidad de los recursos hídricos

• Ausencia de sistemas regionales de predicción temprana y evaluación de la toxicidad de los florecimientos de algas nocivas, a través de ensayos radioecotoxicológicos y bioensayos

• Limitado conocimiento de los procesos que ocurren en la zona costera (pérdida de habitats, transporte de contaminantes, sedimentación, ciclo de nutrientes, cambios climáticos y efectos del fenómeno del Niño), para establecer programas regionales de manejo que disminuyan su degradación

• Insuficiente diagnóstico y evaluación del impacto sobre la salud humana de la contaminación atmosférica por elementos traza en áreas urbanas y rurales y en ambientes cerrados

• Insuficiente valoración del riesgo hidrológico e hidrogeológico en obras hidráulicas y falta de monitoreo sistemático de la sedimentación de cuerpos de aguas artificiales y naturales de la región.

Energía e Industria

Nucleoelectricidad

• Necesidad de mejorar la entrega al público de información objetiva y amplia sobre la energía nuclear

• Necesidad de ampliar y fortalecer la formación de personal calificado para la gestión de proyectos nucleoeléctricos y manejo de plantas nucleares de potencia

• Escasez de análisis y de escenarios de oferta y demanda, energéticas y eléctricas, a largo plazo para determinar la posible participación nuclear con vistas a la diversificación de fuentes energéticas eficientes y sustentables y al abastecimiento de zonas desprovistas

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• Conveniencia de contar en los países con políticas sobre ciclo de combustible nuclear, incluyendo minería del recurso energético hasta la disposición de desechos radiactivos

• Falta de bases de datos y procedimientos estadísticos y de indicadores adecuados para su uso en estudios de evaluación y planificación energética

• Necesidad de fortalecer el intercambio y transferencia de experiencia y conocimientos en el sector nucleoeléctrico

• Insuficiente integración energética en la región Reactores Experimentales • Necesidad de intercambio de experiencias para incrementar la seguridad de

los reactores, su operación y mantenimiento • Necesidad de formación de personal altamente calificado para el manejo y

explotación de REPs y de reemplazo de cuadros profesionales que se retiran

• Necesidad de modernización de reactores de la región para mejorar su seguridad y extender su vida útil

• Insuficiente extensión en el empleo de los REPs Aplicaciones en la Industria • Necesidad de difundir los beneficios de las aplicaciones a los usuarios

finales aprovechando las capacidades y experiencias existentes en la región • Insuficiente uso de aplicaciones nucleares en la industria, afectando su

competitividad • Necesidad de fortalecer la formación de personal que soporte el desarrollo

de las aplicaciones requeridas • Limitaciones en el comercio y transporte de material radiactivo entre los

países de la región • Escaso desarrollo tecnológico propio para transferir a la industria

Seguridad Radiológica

• Carencia de normativa para el control regulatorio en las prácticas de mayor riesgo potencial (Aceleradores Lineales, Radiología Intervencionista)

• Carencia de requisitos estandarizados de entrenamiento para trabajadores ocupacionalmente expuestos en las distintas prácticas

• Deficiencia en el control sobre los materiales a ser reciclados para asegurar la ausencia de material radiactivo

• Limitada cobertura a la demanda de entrenamiento al nivel de postgrado en protección radiológica

• Dificultades en la aplicación de los conceptos de exención, exclusión, desclasificación o dispensas

• Insuficiente cobertura de monitoreo individual interno • Insuficiente conocimiento del impacto radiológico generado por las

industrias NORM (“Naturally Occurring Radioactive Material”) • Falta de una efectiva coordinación regional para proveer asistencia en

situaciones de emergencia

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ANEXO II: CARACTERISTICAS DEL PROGRAMA “ SEMILLEROS” PARA LA FORMACION DE RECURSOS

HUMANOS CALIFICADOS EN EL IPEN

1. INTRODUCCION

Desde que la tecnología nuclear cuenta con características especiales no encontradas en otras áreas del desarrollo, se imponen características también especiales para la formación de recursos humanos futuros en sus diversas áreas

Es necesario contar en el IPEN, con una estrategia de formación de semilleros de recursos humanos en el campo nuclear, que tenga en cuenta los retos presentes y de medio y largo plazo para la institución. A través del Plan de Semilleros se debe garantizar la calificación apropiada bajo estándares de comparación internacionales, programas de entrenamiento y otras iniciativas que posibiliten encontrar las reales necesidades de la tecnología nuclear en el futuro del país.

2. OBJETIVOS

a. Formar nuevos profesionales en el campo de las ciencias y tecnología nucleares, otorgándoles un nivel básico de conocimientos que les permita asumir en el futuro, responsabilidades institucionales en los diversos campos de investigación, desarrollo y aplicaciones de la tecnología nuclear.

b. Desarrollar capacidades del personal de reemplazo en la institución, identificando claramente sus potencialidades y expectativas, anticipándose a los requerimientos de personal a corto y mediano plazo, en función de los nuevos retos institucionales.

c. Garantizar la continuidad de las acciones de promoción y difusión y transferencia de tecnología de las aplicaciones nucleares, en los campos de la energía, salud, alimentación, agricultura, minería, industria, medio ambiente, arqueología e investigación y desarrollo.

d. Brindar la posibilidad de empleo a profesionales jóvenes, en el Instituto Peruano de Energía Nuclear.

3. PUBLICO OBJETIVO

Estudiantes del décimo ciclo o egresados universitarios de las carreras de ciencias, en las especialidades de: Física, Química, Biología y Medicina Humana.

Estudiantes del décimo ciclo o egresados universitarios de las carreras de Ingeniería, en las especialidades de: Ingeniería Electrónica, Ingeniería Química, Ingeniería Industrial, Ingeniería Física, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Eléctrica, Ing. Geológica, Ingeniería Alimentaria y ramas afines industriales y de las ciencias de la vida y de la tierra.

4. ETAPAS DEL PROGRAMA

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PRIMERA ETAPA

Examen de selección de candidatos, que contemplará tópicos de Matemáticas, Física y Química

Asistencia a Curso de Capacitación de 6 semanas

SEGUNDA ETAPA

Los candidatos que aprueben el Curso de Capacitación, pasaran a la condición de becarios, y de acuerdo a su especialidad y capacidades identificadas en el proceso, serán asignados a las áreas de investigación, desarrollo, seguridad radiológica, ingenierías o servicios tecnológicos nucleares, para realizar prácticas profesionales por un periodo de seis meses.

Después de esta etapa los becarios seleccionados deberán realizar un trabajo científico o de ingeniería especifico, bajo supervisión, lo que les permitirá descubrir la adecuación a su posible medio ambiente de desempeño futuro. Al final del trabajo deberán presentar un reporte escrito y una presentación oral.

TERCERA ETAPA

Los becarios que hayan tenido un buen desempeño durante el periodo de prácticas profesionales, serán asignados por un periodo adicional de un año, tiempo en el que se les permitirá elaborar su Tesis.

Durante el desarrollo de la segunda y tercera etapas, los becarios recibirán un estipendio y otros beneficios establecidos en las normas legales vigentes.

CUARTA ETAPA

Los becarios que hayan tenido un buen desempeño durante la tercera etapa tendrán la posibilidad de suscribir un contrato Administrativo de Servicios con el Instituto Peruano de Energía Nuclear.

CURSO DE CAPACITACION Y CONTENIDOS

I. Física de las radiaciones

Estructura Atómica y Nuclear Radiaciones Ionizantes Tipos de radiaciones Radiación directa e indirectamente ionizante Interacción de las radiaciones con la materia Fisión Nuclear

II. Instrumentación Nuclear

Principios de la detección de radiaciones Tipos de detectores Instrumentación Electrónica Asociada Análisis de Amplitudes monocanal Análisis de Amplitudes multicanal Prácticas de Laboratorio:

70

a) Características del detector GM b) Estadística de Contaje c) Eficiencia Intrínseca de un detector GM y del sistema d) Determinación de un espectro de emisión gamma mediante análisis

monocanal e) Determinación de espectros gamma mediante análisis multicanal. Nociones

de Espectrometría Gamma.

III. Protección Radiológica

a) Magnitudes y Unidades Radiológicas b) Cálculos de Tasas de dosis c) Efectos biológicos de las radiaciones d) Instrumentación para vigilancia radiológica e) Principios básicos de la Protección Radiológica f) Parámetros de Protección Radiológica g) Nociones de cálculo de blindajes h) Exposición externa y Contaminación Radiactiva i) Aspectos Regulatorios j) Prácticas de Laboratorio k) Parámetros de Protección Radiológica l) Criterios de utilización de Monitores de Radiación m) Descontaminación Radiactiva

IV. Tecnología de los Reactores Nucleares

a) Elementos básicos de neutrónica b) Generalidades sobre Reactores Nucleares c) Principios de Operación d) Dispositivos de control y parada del reactor e) Diseño conceptual del reactor f) Tipos de reactores g) Planeamiento energético h) Fundamentos de proyectos de centrales nucleoeléctricas

V. Hidrología Isotópica

a) El ciclo del agua b) Uso de los isótopos y las radiaciones en estudios de hidrología. Ciclo

hidrológico y fraccionamiento isotópico. c) Efectos de altitud, efecto continental y efecto de evaporación. Datación de

aguas. d) Dinámica de aguas superficiales y subterráneas, mecanismos de recarga de

acuíferos y recarga inducida. Estudios de vulnerabilidad. e) Aplicación de técnicas isotópicas en hidrología, medio ambiente e ingeniería

sanitaria. Isótopos estables y radiactivos f) Interconexión de cuencas g) Gestión de aguas superficiales y subterráneas. Determinación de parámetros

hidrodinámicos de acuíferos. Análisis de la vulnerabilidad a la contaminación

VI. Aplicaciones de las Radiaciones

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a) Aplicaciones generales de los isótopos y las radiaciones en industria y medio ambiente

b) Principios de las técnicas de trazadores. Trazadores naturales y artificiales. Radiotrazadores. Preparación, manipulación y fraccionamiento.

c) Aplicaciones de la Tecnología de Trazadores. Distribuciones de tiempos de residencia y su importancia en las determinaciones industriales. Casos de estudio

d) Principios de los sistemas de control nucleónico y medidores nucleares. Fuentes selladas de radiación. Software asociado para determinaciones industriales.

e) Aplicaciones de las tecnologías de irradiación. Irradiación de alimentos y productos de uso médico.

f) Aplicaciones de las tecnologías de irradiación en industria y medio ambiente. Mejoramiento de materiales y tratamiento de gases de combustión

Experiencias sugeridas:

a) Medición de flujos volumétricos Método del tiempo de tránsito Método de dilución Método de integración o conteo total

b) Aplicación de sistemas de adquisición y software modernos para el análisis e interpretación de curvas de respuesta de radiotrazadores.

c) Scanning de tuberías y torres empacadas. d) Transporte en lechos porosos. e) Determinación de niveles e inventarios en esferas de gas licuado

de petróleo, utilizando fuentes selladas de radiación. f) Prácticas en el gammacell

VII. Técnicas Analíticas Nucleares

a) Análisis por Activación Neutrónica b) Análisis por Fluorescencia de Rayos X c) Análisis por absorción atómica y otras técnicas complementarias

VIII Otras tecnologías necesarias a considerar brevemente en el programa (teniendo en cuenta las áreas técnicas de la institución donde también se requieren nuevos recursos humanos)

a) Materiales funcionales y nanofísica.­ Relacionado a materiales con propiedades magnéticas, superconductoras, semiconductoras y sus aplicaciones.

b) Biotecnologías.­ Involucra procesos físicos y biológicos y su instrumentación

72

necesaria para la investigación en ciencias de la vida.

c) Materiales estructurales.­ Centrado en la preparación y modelamiento de materiales con énfasis en sus propiedades mecánicas de interés nuclear.

d) Materiales arqueológicos.­ Caracterización física y química de cerámicos arqueológicos. Estudios de autenticidad.

73

ANEXO III: ASPECTOS TECNICOS DE LA PRODUCCION DE MOLIBDENO 99 POR FISION ( 99 Mo)

El 99 Mo es un radioisótopo que se produce principalmente mediante la fisión del Uranio 235 enriquecido al 90% o Uranio 235 pobre con 20% de enriquecimiento.

Para producirlo se necesita disponer de una infraestructura y tecnología de punta, conocida como Celdas de Fisión, dotadas de todos los sistemas de seguridad que implica la fisión del núcleo del Uranio, pues en el proceso de producción se generan residuos sólidos, líquidos y gaseosos de larga vida media, que deben ser almacenados en la propia instalación y que requieren de un estricto programa de garantía de calidad.

La infraestructura es costosa. La inversión se estima entre $ 3,5 ­ 4 millones de dólares. La ejecución de un proyecto de este tipo se estima que toma entre 15­18 meses: Fabricación de blindajes de plomo­antimonio (Pb­Sb), estructuras de acero y aluminio, fabricación de componentes en PVC y teflón, compra de blancos, importación de equipos y componentes, capacitación de personal, montaje, pruebas en frío, puesta en servicio y licenciamiento.

Los principales componentes son:

03 Celdas de fisión blindadas con 30­40 cm de Pb­Sb Perfilería de acero Sistema de ventilación Cilindros de acero para almacenamiento de gases activos Cilindros de acero y plomo para el almacenamiento de residuos líquidos

activos por largos periodos Telemanipuladores Equipamiento de vidrio In­Cell Obtención de blancos de Uranio de bajo enriquecimiento Visores de vidrio plomado Válvulas de alto vacío Cámara de ionización para la medición de altas actividades Electrónica resistente a la radiación Dispositivos para el almacenamiento de 235 U , 239 Pu Blindajes de Uranio empobrecido ( 238 U) para el transporte del producto

final

IPEN no cuenta con el knowhow ni con el personal capacitado para producir 99 Mo. El perfil del personal que se requiere es el corresponde a Químicos (02) e Ingenieros Químicos (02), con experiencia en producción de radioisótopos y entrenamiento práctico de 06 meses en celdas de fisión en un país que está en posición de esta tecnología.

Además del 99 Mo, en el proceso de fisión del 235 U se producen otros radioisótopos como subproductos, varios de los cuales tienen interés comercial: Iodo 131, Cesio 137, Estroncio, 89, Estroncio 90, Xenón 133, Bario 142, Kriptón 91, Rubidio 103, Plutonio 239 ( 239 Pu) y otros. La

74

producción de 239 Pu como subproducto en el proceso plantea problemas de salvaguardias y reprocesamiento de combustibles nucleares que es necesario plantear, evaluar y resolver en un proyecto de este tipo.

También hay limitaciones en la compra de blancos. La preocupación mundial por el uso de 235 U enriquecido en los reactores nucleares y la proliferación de armas nucleares han conducido al corte definitivo del suministro de este material nuclear; por lo que obligó a los países a reemplazar, el 235 U al 90% por 235 U al 20% (Uranio de bajo enriquecimiento).

El proceso de Irradiación de los blancos es de 48­70 horas y proceso radioquímico dura entre 12­15 horas.

Finalmente, para una operación comercial de gran envergadura, no debe dejar de tenerse en cuenta las limitaciones que existen en la actualidad para el transporte aéreo de material radiactivo.

75

ANEXO IV: PRESUPUESTO 2010­RESUMEN EJECUTIVO

1. Antecedentes y Actualidad del Instituto Peruano de Energía Nuclear

El Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN) fue creado el 04 de febrero de 1975 mediante Decreto Ley N° 21094 “Ley Orgánica del Sector Energía y Minas”, y mediante el Decreto Ley N° 21875 “Ley Orgánica del IPEN” del 05 de junio de 1977 y sus modificatorias. Asimismo, por medio del Decreto Supremo Nº 062­2005­EM, del 17 de diciembre de 2005, se aprueba la Estructura Orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones – ROF del IPEN.

A la fecha, el IPEN es un Organismo Público Ejecutor del Sector Energía y Minas, creado con la Misión de Normar, Promover, Supervisar y Desarrollar las Actividades Pacíficas y Aplicativas de la Energía Nuclear, de manera que contribuyan eficazmente al desarrollo nacional y bienestar de la población.

Con la finalidad de cumplir su misión, el IPEN cuenta con las instalaciones del Centro Nuclear “RACSO”, ubicado en las Pampas de Huarangal, en el Distrito de Carabayllo. En dicho centro se tiene un Reactor Nuclear de Investigaciones RP­10, la Planta de Producción de Radioisótopos, la Planta de Gestión de Residuos Radiactivos y el Centro Nacional de Protección Radiológica.

Asimismo, el IPEN cuenta con el Reactor Nuclear RP­0 y el Centro Superior de Estudios Nucleares, ambos ubicados en la sede central de la Institución, en el distrito de San Borja. También se cuenta con el Centro de Medicina Nuclear, ubicado dentro de las instalaciones del INEN y la Planta de Irradiación Multiuso ubicado en el distrito de Santa Anita.

En las diversas sedes operativas, la institución cuenta con instalaciones nucleares y radiactivas, que son utilizadas principalmente para:

• Producir radioisótopos y radiofármacos con la finalidad de atender la demanda en hospitales y centros médicos. De forma indirecta, se llega a 70,000 pacientes al año.

• Brindar servicios de irradiación de productos agroindustriales y esterilización de productos médicos.

• Generar conocimientos y promocionar la investigación aplicada en los diversos campos estratégicos de uso de la energía nuclear, para apoyar la competitividad de sectores que necesitan innovaciones tecnológicas para superar problemas que afectan la calidad de sus productos o procesos de producción.

• Acciones de investigación y desarrollo tecnológico de aplicación pacífica de la tecnología nuclear en beneficio de diversos sectores económicos del país. El IPEN orienta sus actividades de promoción e investigación aplicada, a través de proyectos de interés socio económico, en armonía con las

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necesidades del país e incentivando la participación del sector privado en las aplicaciones y buen uso de la energía nuclear.

• Actuar como Autoridad Nacional en el ámbito de la aplicación de las actividades relacionadas con las radiaciones ionizantes, velando principalmente por el cumplimiento de las Normas, Reglamentos y Guías para la operación segura de las instalaciones nucleares y radiactivas, basadas en la Ley N° 28028 “Regulación del Uso de Fuentes de Radiaciones Ionizantes” y su Reglamento D.S. N° 041­2003­EM, así como en la Ley N° 27757 “Prohibición de la Importación” y su Reglamento D.S.Nº 001­2004­EM.

Cabe resaltar que las instalaciones son operadas en forma segura por personal especializado, produciendo bienes y servicios tecnológicos que permiten atender el mercado nacional, contribuyendo al Desarrollo Nacional y al mejoramiento de la calidad de vida de la población.

Hechos de importancia 2009

• El 17 de junio del 2009 la Comisión de Energía y Minas del Congreso de la República aprobó el texto sustitutorio del Proyecto de Ley Nº 1914/2007, “ Ley que declara de interés nacional la promoción y desarrollo de la energía nuclear para la generación eléctrica y en ciencia y tecnología” , recomendando su aprobación por el Pleno del Congreso de la República.

Como parte de esta propuesta, se establece que el Ministerio de Energía y Minas incluya en el Plan Maestro de Energía el desarrollo y aprovechamiento de la energía nuclear y que a su vez el IPEN se encargue de formular los proyectos para la construcción de las facilidades correspondientes, además de implementar programas de capacitación al personal técnico que tenga a su cargo el desarrollo de esta alternativa.

La propuesta hace énfasis en que el desarrollo y uso de la energía nuclear debe realizarse en estricto cumplimiento de los estándares internacionales en materia de protección del medioambiente y de seguridad.

• El 08 de julio de 2009, el IPEN aprobó la Norma IR.001.2009 denominada “ Requisitos de Seguridad Radiológica en Radiografía Industrial” , debido a que era imprescindible aplicar medidas específicas de seguridad y protección radiológica para controlar adecuadamente los riesgos derivados de la utilización de fuentes de radiaciones en Radiografía Industrial, en el marco del Reglamento de Seguridad Radiológica aprobado por D.S. N° 009­ 97­EM.

Dicha norma fija requisitos específicos de seguridad y protección para garantizar que las dosis y riesgos resultantes de la práctica de la Radiografía Industrial, la cual emplea fuentes de alta intensidad, que pueden exponer a las personas a altas dosis de radiación, se mantengan dentro de niveles aceptables.

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2. Diagnóstico de la problemática

• A la fecha, el problema más urgente al que se enfrenta el IPEN es la falta de recursos financieros para atender la recarga de combustible nuclear. Insumo indispensable para operar el Reactor RP­10 (Ver Anexo 1). En la Programación y Formulación del Presupuesto 2010 se ha incluido este requerimiento. Cabe señalar, que este requerimiento se viene haciendo desde el 2003.

• Por otro lado, el 55% de los técnicos con conocimientos nucleares tienen más de 50 años de edad; situación que expone al IPEN a perder los conocimientos adquiridos por estos colaboradores. Por tal motivo, se viene trabajando en el Sistema de Gestión del Conocimiento Nuclear.

Situación Presupuestal

• El IPEN, en términos reales, ha perdido cerca de S/.7.5mm en el período 2003­2009. Asimismo, en el mismo período, las Demandas Adicionales a las Asignaciones Presupuestales del MEF, solicitadas a fin de contrarrestar la pérdida indicada, no han sido atendidas de acuerdo a lo requerido (Ver Anexo 2).

• La Demanda Adicional para el Presupuesto 2010 asciende a S/.7.8 millones, de los cuales S/5.1 millones corresponde a combustible nuclear (Ver Anexo 3).

3. Descentralización

Dada la naturaleza y características de las operaciones del IPEN, éstas se centralizan en el Centro Nuclear de Huarangal, al norte de la ciudad de Lima. Sin embargo, el destino de su producción de radioisótopos y la prestación de servicios de tecnología nuclear a los diversos sectores sociales y económicos del país, sí tiene un efecto descentralizador, pues se atiende la demanda médica tanto en Lima como en provincias.

Asimismo, las actividades de Regulación y Control del buen uso y aplicación de las actividades con radiaciones ionizantes, realizadas por entidades privadas y públicas, tienen implicancia a nivel nacional, en aplicación del Reglamento de la Ley Nº 28028 “Ley de Regulación del Uso de Fuentes de Radiación Ionizante”.

Asimismo, con carácter especial, se asiste, apoya y participa en los Planes de Seguridad Física para la protección de locales y funcionarios, como fue el caso de las reuniones de las Cumbres de ALC­UE y APEC, tanto en Lima como en provincias.

Para el año 2010 se proyecta continuar con la prestación de Servicios e Inspecciones a nivel nacional. Es importante mencionar que el IPEN, a través del Centro Superior de Estudios Nucleares, prepara y desarrolla cursos de

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capacitación, tanto en Lima como en provincias, en relación al buen uso de las Fuentes Radiactivas, demanda que se viene incrementando cada año.

4. Extrema pobreza

El IPEN viene produciendo desde hace una década Radioisótopos y Radiofármacos, que son utilizados por el Centro de Medicina Nuclear en pacientes de bajos recursos económicos, aliviando del dolor y enfermedad a más de 25,000 personas por año. En función de ello, el IPEN realiza donaciones de Iodo­131, como parte del Programa Social, de acuerdo al informe previo emitido por el Instituto de Enfermedades Neoplásicas – INEN, de pacientes oncológicos con limitados recursos económicos.

5. Gestión Presupuestal por Resultados

EL IPEN hasta junio de 2009 no había estado incluido en el proceso de implementación del Presupuesto por Resultados.

Sin embargo, en la Programación y Formulación del Presupuesto 2010, el IPEN ha incluido Indicadores de Productos y Resultados, entre ellos está el Indicador de “Pacientes Atendidos”, referido a los pacientes oncológicos atendidos en el Centro de Medicina Nuclear del IPEN, ubicado en el INEN.

Situación de emergencia

• El IPEN se enfrenta a una situación de emergencia. A la fecha, el combustible nuclear del Reactor RP­10 se ha consumido más allá del máximo establecido. Desde setiembre del 2009, y con la finalidad de no paralizar las operaciones del Reactor RP­10, se hará uso de combustible nuclear del Reactor RP­0; sin embargo, el combustible de este último reactor sólo duraría hasta enero 2013, tal como se aprecia en el gráfico adjunto.

Tiempo

Carga inicial

Com

bustible Nuc

lear

Ene 1989

Set 2005

Set 2009

Ene 2010

Ene 2013

Se debió comprar combustible

Situación de emergencia

Inicio proceso de adquisición

Situación normal con recarga

Posibilidad de paralizar

operaciones

• La vida útil del combustible nuclear de emergencia da el margen “exacto” para iniciar el proceso de adquisición del combustible, el cual dura como mínimo 24 meses.

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FASE TIEMPO EN MESES CONCEPTO COSTO

EN US $

Primera 3 meses Abr 10 – Jun 10

Elaboración de bases y especificaciones técnicas, convocatoria de licitación, otorgamiento de buena pro y firma de contrato.

53 750

Segunda 1 mes Jun 10

Adelanto de 40% del monto referencial de la licitación (US$ 2 672 000) a la firma del contrato.

1 068 800

2.1 4 meses Jun 10 – Set 10 20% del monto referencial. 534 400

2.2 6 meses Oct 10 – Mar 11 30% del monto referencial. 801 600

2.3 6 meses Abr 11 – Set 11 10% del monto referencial. 267 200

Tercera 5 meses Oct 11 – Feb 12

Derechos arancelarios e impuestos. Transporte y seguros en el país. 1 082 100

TOTAL 24 meses TOTAL US $ 3 807 850

• El combustible nuclear se ha consumido más allá del máximo establecido por el fabricante (NUKEM­Alemania). Dicho máximo es de 50%. A la fecha los niveles de consumo llegan al 58% (Autorización OTAN­IPEN). Esta situación incrementa el riesgo de liberación al ambiente de productos de fisión gaseosos, altamente radiactivos, con consecuencias graves para los trabajadores y la población de los alrededores.

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ANEXO V

PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS

I.­ ROLES ESTRATEGICOS DEL SECTOR ENERGIA Y MINAS

El Rol Rector, se tiene que realizar a través de la formulación, dirección y supervisión del cumplimiento de la Política Sectorial en función a la Política General del Gobierno; así como, mediante la formulación de los Planes y Políticas Sectoriales, que deberán estar dentro del marco de los objetivos y las políticas y planes formulados por el Sector.

El MEM es la autoridad nacional competente del Sector Energía y Minas, y para tal fin, ejerce las competencias exclusivas previstas en las leyes del Sector, coordinando con los Gobiernos Regionales y Locales cuando existan competencias de carácter compartido, conforme a la Ley de Bases de la Descentralización.

El Rol Normativo, se cumplirá a través de los proyectos de normas que se proponen al Poder Legislativo y al Gobierno Central, respectivamente, así como, mediante la emisión de dispositivos legales de carácter reglamentario y de rango inferior, propuestas por cada una de las Direcciones Generales de Línea, constituidas como órganos técnicos normativos. La potestad normativa del Ministerio de Energía y Minas es de alcance nacional.

El Rol Promotor de la inversión del sector será cumplido en forma compartida, principalmente a través de las Direcciones Generales de Línea, el Instituto Geológico Minero y Metalúrgico (INGEMMET) y el Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN), en los diferentes aspectos de su competencia, todas estas de competencia nacional, regional y local.

El Rol Concedente, también es ejecutado en forma compartida. El Ministerio, a través de sus Direcciones Generales de Línea, otorga las concesiones y autorizaciones para todas las actividades eléctricas, y para ciertas operaciones mineras y de hidrocarburos.

Las concesiones mineras son atendidas por el INGEMMET. Los contratos para las concesiones de exploración y explotación de hidrocarburos son suscritos por Perú­Petro S.A. Progresivamente y en la medida en que los Gobiernos Regionales se vayan implementando ejecutarán el rol concedente minero en lo referente a la pequeña minería y minería artesanal.

El Rol Subsidiario, se ejercerá conforme a lo establecido en el artículo 60º de la Constitución, mediante la ejecución de proyectos de electrificación rural en localidades aisladas y de frontera, donde la inversión privada no participe.

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Los Gobiernos Regionales y Locales, así como otras instituciones participan también en la ejecución de proyectos de electrificación rural. Adicionalmente, este rol se tiene que ejercer a través del financiamiento y coordinación de acciones tendientes a la remediación de pasivos ambientales generados en el pasado por el Estado y por la actividad cuyos titulares no han sido identificados.

II. DIAGNÓSTICO GENERAL POR PROGRAMAS, SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DEL SECTOR

ENERGÍA

En cuanto a la Energía Nuclear el IPEN es la autoridad nacional en materia de Regulación del Uso de Fuentes de Radiación Ionizantes. El impacto social se mide a través de la cantidad de beneficiados al usar instalaciones debidamente calibradas y operadas por personal calificado. En esta caso, las acciones de inspección realizadas a instalaciones y personal operador de los mismos fue de alrededor de 2,000 inspecciones en el año 2009.

Con la Producción de Radioisótopos y Radiofármacos del Centro Nuclear, el IPEN espera continuar brindando un mejor servicio de diagnóstico y terapia médica, a pacientes de menores recursos con padecimientos oncológicos y otras enfermedades en su Centro de Medicina Nuclear. El número de pacientes atendidos, durante el 2009 supero la meta de 22,000 pacientes.

La Institución brinda servicios tecnológicos especializados, utilizando para ello diversas técnicas nucleares y radiactivas para satisfacer la demanda de estos servicios por parte de nuestros clientes.

III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y PERSPECTIVAS

PROBLEMÁTICA

ENERGÍA

• Demanda insatisfecha de energía eléctrica en las zonas más alejadas del país.

• Matriz Energética en base a hidrocarburos y hidráulica. • Las normas legales requieren actualizarse para promover más

eficientemente la inversión nacional y extranjera en el sector.

MINERÍA

• Explotación irracional de los recursos mineros en algunas zonas por mineros, informales.

• Escaso valor agregado a los minerales extraídos. • Se requiere recuperar la confianza de la población en el Estado. • La población no aprecia los beneficios de la actividad minera.

ASUNTOS AMBIENTALES Y SOCIALES

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• Existencia de áreas con pasivos ambientales, ocasionados por las actividades del sector en el pasado.

• Existencia de situaciones de conflicto entre los operadores del sector y las comunidades ubicadas en el entorno de las operaciones y proyectos.

• Demandas sociales insatisfechas.

ASPECTOS DE GESTIÓN

• El sistema de Planeamiento Estratégico Sectorial e Institucional requiere ser potenciado.

• Se requiere continuar con el fortalecimiento de las capacidades de gestión y de coordinación con los gobiernos regionales.

• Insuficiente disponibilidad de herramientas informáticas y de comunicaciones.

PERSPECTIVAS AL 2011

Se espera para el año 2011:

ENERGÍA

• Se cuente con una normatividad competitiva a nivel internacional que impulse nuevas inversiones en el sector energético.

• El Gas de Camisea mejore la balanza comercial de hidrocarburos y que la población este gozando de los beneficios de su consumo.

• Se cuente con una Matriz Energética más diversificada y menos dependiente de los hidrocarburos y la hidroelectricidad.

• Se cuente con nuevos esquemas competitivos de electrificación rural con énfasis en el empleo de fuentes de energías nuevas y renovables.

MINERIA

• Se encuentre implementado un sistema de seguimiento permanente del proceso de cierre de minas y normas ambientales.

• Se logre que los pequeños productores mineros y productores artesanales estén debidamente formalizados.

• Mejorar la imagen del MEM como ente rector del sector.

ASUNTOS AMBIENTALES

• Contar con una legislación ambiental completa, actualizada y competitiva que conlleve a la adecuada protección del ambiente y a uniformizar el lenguaje técnico ambiental, como resultado de la difusión de la normatividad y quía ambientales.

• Haber adoptado una conducta preventiva con relación a los conflictos que se presentan entre las empresas del Sector y las comunidades involucradas.

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• Haber logrado plena participación de la población en el proceso de evaluación de los EIAs.

GESTION INSTITUCIONAL

• Se contará con un sistema de planeamiento estratégico sectorial e institucional actualizado.

• Se contará con documentos normativos de gestión actualizados. • Inclusión de actividades de prevención y realización de simulacros ante

desastres naturales. • Establecimiento de un Sistema de Seguimiento y Evaluación Sectorial e

Institucional. • Disponer de un Sistema Integrado de Información.

Se habrán simplificado los procedimientos administrativos de gestión.

IV. PRIORIDADES Y ORIENTACIONES SECTORIALES

PRIORIDADES Y ORIENTACIONES

• Mantener la competitividad internacional del sector, sobre la base de la promoción de la inversión privada nacional y extranjera.

• Fortalecer la confianza de la población en las entidades públicas del sector minero energético.

• Promover la diversificación de la matriz energética. • Lograr el crecimiento del sector dentro del marco del desarrollo sostenible,

el cual integra las visiones económica, social, ambiental y de gobernabilidad.

• Promover la responsabilidad social de las empresas del sector a efecto de contribuir a un desarrollo sostenible con equidad.

• Impulsar el proceso de descentralización. • Ampliar la cobertura eléctrica en las zonas rurales y aisladas del país. • Promover el aprovechamiento de los recursos energéticos renovables y el

desarrollo de los biocombustibles, así como la investigación y el empleo de tecnología fomentando el desarrollo sostenible.

• Fortalecer la comercialización de los hidrocarburos y sus derivados, en un escenario de libre competencia que preserve el ambiente.

• Mitigar los efectos sociales, ambientales y de seguridad de la pequeña minería y minería artesanal.

V. LINEAMIENTOS DE POLITICA

SECTOR ENERGIA

• Afianzar la confiabilidad y calidad del suministro y el uso racional y eficiente de los recursos energéticos, así como la utilización de energías alternativas, a fin de preservar el medio ambiente.

SUB SECTOR ELECTRICIDAD

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• Proseguir con las acciones que promuevan la inversión privada en generación, transmisión y distribución eléctrica, considerando la alternativa de la nucleoelectricidad.

• Proseguir con las acciones de ampliación de los sistemas eléctricos a nivel nacional, especialmente en las zonas rurales.

• Revisar y perfeccionar la normatividad vigente en concordancia con los intereses del país.

• Fomentar el uso productivo de la electricidad, para elevar los niveles de ingresos de las áreas rurales, dando sostenibilidad al servicio eficiente de energía eléctrica, y convirtiéndose en un factor importante en la lucha contra la pobreza de los sectores rurales de nuestro país.

SUB SECTOR HIDROCARBUROS

• Promover las inversiones dirigidas a la modernización y adecuación de las refinerías del país a fin de producir combustibles de óptima calidad y abastecer la futura demanda del mercado.

• Impulsar un rápido crecimiento de las redes de distribución en el área de Lima y en otras áreas bajo la influencia del sistema de transporte de gas natural.

• Promover el uso del gas natural en la industria, los servicios, los hogares y en el transporte urbano.

• Promover la instalación de plantas petroquímicas.

SECTOR MINERIA

• Mantener un marco legal que propicie un desarrollo sostenible y equitativo del sector minero.

• Actualizar las normas mineras con el objeto de optimizar la estabilidad jurídica de las inversiones, mejorar las condiciones para la inversión privada en las actividades de exploración y explotación de recursos minerales, así como en las de transporte, labor general, beneficio y comercialización de estos recursos.

• Propiciar que las actividades mineras se desarrollen en condiciones de mayor seguridad para los trabajadores y la sociedad, preservando el medio ambiente y manteniendo relaciones armoniosas con la comunidad.

• Desarrollar y promover la investigación de estudios geológicos y el inventario y evaluación de recursos minerales.

• Promover la generación de mayor valor agregado en el sector minería.

ASUNTOS AMBIENTALES

• Fortalecer el marco legal y el control del medio ambiente contando con un marco legal completo y actualizado.

• Promover la inversión privada perfeccionando la legislación la legislación socio­ambiental que garantice la estabilidad jurídica de las empresas inversionistas e incentive el desarrollo sostenible de las actividades mineros energéticos.

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• Cumplir con los compromisos adquiridos en los instrumentos internacionales ratificados por nuestro país relacionado a los aspectos socio ambiental del sector (OIT 169, Biodiversidad, RAMSAR, MARPOL, Basilea, KYOTO, Y COPENHAGUE).

• Impulsar acciones que permitan perfeccionar la normatividad destinada a dar solución a los pasivos ambientales históricos ocasionados en el pasado por las actividades del sector.

• Promover las relaciones armoniosas y el respeto entre las empresas, las instituciones y las comunidades cercanas al área de influencia.

• Promover la participación activa del gobierno central, de los gobiernos regionales y locales en los aspectos socio­ambientales del sector.

ASUNTOS SOCIALES

• Desarrollar estrategias para una adecuada prevención y manejo de conflictos sociales, en las actividades minero energéticas.

• Promover y estimular políticas (actividades y conductas) de responsabilidad social empresarial.

• Elaborar propuestas de normatividad pertinente y complementaria sobre los aspectos sociales así como protocolos de intervención.

ASPECTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

• Las acciones administrativas estarán enmarcadas dentro de una política de austeridad y transparencia en los gastos que permita un manejo eficiente y eficaz de los limitados recursos del Estado.

• Se orientará la gestión del Ministerio para mejorar la atención al usuario, a través de la simplificación administrativa, la optimización de los procedimientos y la capacitación y motivación del personal.

• Se promoverá la gestión por resultados y la evaluación del desempeño.