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ASESORIA EN LA SEGUNDA FASE DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO –MECI-
ALCALDIA DE FACTATATIVA
LIDA CONSTANZA CUBILLOS HERNANDEZ
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2007
ASESORIA EN LA SEGUNDA FASE DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO –MECI-
ALCALDIA DE FACTATATIVA
LIDA CONSTANZA CUBILLOS HERNANDEZ
TRABAJO PRÁCTICA ADMINISTRATIVA PARA GRADO EN ADMINISTRACION PÚBLICA
MARCELA CASTAÑEDA GONZALEZ ASESOR ESAP
ASESOR ALCALDIA DE FACATATIVA: JESUS AYALA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ, D.C. 2007
A ti que fuiste mí guía y mi compañía,
que estuviste en toda tristeza y alegría. Porque me concediste la luz del primer día,
y aunque no estés, eres toda mi vida.
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 5
1. IDENTIICACIN DE TIPO DE PRACTICA ADMINISTRATIVA Y
aaSU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR
7
2. OBJETIVOS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA 8
2.1 GENERAL 8
2.2 ESPECIFICOS 8
2.3 RESULTADOS ESPERADOS 8
3. MARCO DE REFENCIA 9
3.1 MARCO TEORICO 9
3.2 MARCO CONCEPTUAL 21
3.3 MARCO GEOGRAFICO 25
3.4 MARCO HISTORICO 26
3.5 MARCO NORMARTIVO 32
4. METODOLOGIA 33
5. DIAGNOSTICO 36
5.1 OBJETIVO 36
5.2 ALCANCE 36
5.3 SUSBSITEMA DE CONTROL ESTRATEGICO 37
5.4 SUBSISTEMA DE CONTROL DE LA GESTION 42
5.5 SUBSITEMA DE CONTROL DE LA EVALUACION 48
6. CONTEXTO ESTRATEGICO 51
7. MAPA DE PROCESOS 54
8. CARACTERIZACIONES 57
8.1 PROCESOS ESTRATEGICOS 59
8.2 PROCESOS MISIONALES 62
8.3 PROCESOS DE APOYO 104
8.4 PROCESOS DE EVALUACION 115
9. RECOMENDACIONES 118
10. CONCLUCIONES 120
BIBLIOGRAFIA 122
INTRODUCCION
Con el propósito de cumplir con los requisitos derivados de la práctica
administrativa, se presenta a continuación el trabajo final de la asesoría prestada a
la Alcaldía del municipio de Facatativá en la Implementación del Modelo Estándar
de Control Interno - MECI.
Es conveniente aclarar que el trabajo contó con la colaboración de los funcionarios
de la Administración Central del Municipio, y se desarrolló de acuerdo al
cronograma establecido por el grupo operativo MECI de la Alcaldía.
Al termino de la práctica se puede afirmar que se cumplieron los objetivos
trazados dentro del plan de trabajo, “Asesorar el proceso de diseño e
implementación de la segunda fase del Método Estándar de Control Interno –
MECI- en la Alcaldía Municipal de Facatativá, Cundinamarca, específicamente en
el Subsistema de Control Estratégico”.
El trabajo de realizó a través de visita periódicas al municipio, en las cuales se
prestó asesoría y capacitación sobre los conceptos, la metodología de
implementación y los alcances del MECI. Los integrantes del grupo operativo
levantaron la información por medio de entrevistas con funcionarios involucrados
en cada uno de los procesos, posteriormente se socializó y discutió la información
en reuniones semanales.
En este orden de ideas, este documento contiene el resultado del trabajo
desarrollado durante las dieciséis semanas establecidas para la práctica
administrativa como opción de grado, básicamente, el diagnóstico a la
implementación del modelo en la entidad. Luego un análisis DOFA que enmarca
en contexto estratégico de la entidad; Además, el Mapa por Procesos construido y
las caracterizaciones de los mismos.
1. IDENTIFICACIÓN DEL TIPO DE PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Y SU RELACION CON EL TEMA A DESARROLLAR
La práctica administrativa se despliega en la Alcaldía del municipio de Facatativá -
Cundinamarca, con el grupo de trabajo MECI de la entidad liderado por la
Gerencia de Desarrollo Integral, quienes tienen como objetivo el diseño e
implementación del Modelo Estándar de Control Interno -MECI-, perfilándose
como una herramienta de gestión que a través de un enfoque por procesos, busca
convertir a las entidades en sistemas abiertos orientados a la satisfacción de la
ciudadanía: Este modelo se adoptó por el Estado colombiano en desarrollo de la
Constitución Política de 1991 y la Ley 87 de 1993 en el establecimiento del
Sistema de control Interno de los organismos y entidades públicas. En este
sentido es importante destacar las funciones del equipo MECI:
De acuerdo con las funciones asignadas al grupo MECI, tiene la responsabilidad
de la implementación del Modelo en la entidad a más tardar el 8 de diciembre de
2008 según el decreto 2913 de 2007. Por esta razón surge la necesidad de un
acompañamiento y asesoría que agilice el proceso en cumplimiento de la ley y un
mejor Direccionamiento Institucional.
2. OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
2.1. GENERAL
Asesorar el proceso de diseño e implementación de la segunda fase del Método
Estándar de Control Interno –MECI- en la Alcaldía Municipal de Facatativá,
Cundinamarca, específicamente en el Subsistema de Control Estratégico.
2.2.1. ESPECÍFICOS
• Elabora el diagnóstico de avance del municipio en la implementación del
MECI.
• Capacitar al grupo operativo de la Entidad en conceptos y metodología para la
implementación de la segunda fase del MECI.
• Asesorar el diseño de los elementos consignados en el MECI dentro del
Subsistema de Control Estratégico.
2.3. RESULTADOS ESPERADOS
• Diagnóstico del avance de la entidad antes del inicio de la práctica.
• Análisis del contexto estratégico de la entidad.
• Diseño del mapa de procesos y caracterizaciones.
3. MARCO DE REFERENCIA 3.1 MARCO TEÓRICO
El control surge1 de la necesidad del ser humano de reconocer sus pertenencias y
las del grupo del cual formaba parte. Como primer consecuencia de ello, está el
nacimiento y evolución de los números, los cuales empezaron con cuentas
simples en los dedos de manos y pies, pasando por la utilización de piedras y
palos para su conteo, hasta llegar al desarrollo de verdaderos sistemas de
numeración que además de la simple identificación de cantidades permitió el
avance en otro tipo de operaciones.
Su aplicación puede observarse en los antiguos imperios en los que ya se percibía
una forma de control y cobro de impuestos. El hecho de que los soberanos
exigieran el mantenimiento de las cuentas de su residencia por dos escribanos
independientes, evidencia que de alguna manera se tenía tipos de controles para
evitar desfalcos.
Lo anterior empezó a vislumbrarse en Europa hacia los años 747 y 814 cuando
Carlos I "El Grande" (Carlomagno) a través del Missi Dominici nombrara un clérigo
y un laico que inspeccionaban las provincias del Imperio. Posteriormente, hacia el
año 1319, Felipe V daría a su Cámara de Cuentas, poderes administrativos y
jurisdiccionales para el control de negocios financieros.
1 Ministerio de Comercio, Oficina de Control Interno, “Historia del Control Interno” y Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP- “Análisis desarrollo e impacto del Sistema de Control Interno en el Estado Colombiano a partir de la Constitución de 1991”” Bogotá, 2002.
Durante los años de la Revolución Francesa se modificó el sistema monárquico y
con base en los principios democráticos se perfeccionó la llamada separación de
poderes, estableciendo así un sistema de control apoyado en principios de
especialización y autonomía.
En 1807 Napoleón Bonaparte, través de la corte de cuentas vigilaba los asuntos
contables del estado y le otorgaba atribuciones para investigar, juzgar y dictar
sentencias. Esto sirvió para que muchos países de América y Europa que estaban
en proceso de organizar sus instituciones republicanas los tomaran como modelo.
Hacia 1900 llegó a Estados Unidos y allí se estableció con un concepto diferente,
dándole a la auditoria como objetivo principal la revisión independiente de los
asuntos financieros y de los resultados de las operaciones.
Casi alterno a lo anterior, se empezó a desarrollar el modelo de Auditoria Interna y
del gobierno, lo que permitió el desarrollo de la Auditoria como un proceso integral
y asesor al interior de las empresas, permitiendo así el desarrollo de un sistema de
control propio para cada una de ellas.
En Colombia comenzó a vislumbrarse hacia el siglo XVI, cuando se formó la Real
Audiencia de Santa Fe de Bogotá. Su objetivo era mejorar la administración y
controlar los territorios. La función básica consistía en unificar las rentas y
derechos de la Corona, hacer juicios a empleados que desempeñaban funciones
fiscales y asegurar el flujo normal de los recaudos para la Corona.
Luego en 1604 se crearon los Tribunales de Cuentas que eran algo así como las
Contralorías Regionales en los Virreinatos, Capitanías y Presidencias. Terminando
ya el siglo XVII aparecen las Oficinas de Contabilidad las cuales a través del la
Corte de Cuentas consolidan el control fiscal en el mundo.
Durante la época de la independencia, los controles entran en crisis, puesto que el
sostenimiento de las tropas requería gran capacidad monetaria. Esto llevó a
ciertos funcionarios a atentar contra el Tesoro Público para alimentar la causa de
la independencia.
Después de la Batalla de Boyacá se expide en Angostura la Ley Fundamental que
crea la República de Colombia y con ello se replantea el enfoque del control fiscal.
De esta manera se dicta en octubre 23 de 1819 la “Ley Principal contra los
Empleados de Hacienda”, que en su artículo primero decía: “El empleado de
Hacienda Nacional a quien se le justificare sumariamente fraude o malversación
de los intereses públicos o resultare alcanzado, se le aplicará irremisiblemente la
pena de muerte, sin necesidad de formar más proceso que los informes de los
tribunales”. Decisión que a su vez fue avalada por Simón Bolívar en su Decreto 12
de 1824.
En cuanto al manejo y control del presupuesto, este fue asignado al Tribunal
Mayor de Cuentas, quien revisaba la contabilidad del gasto público , así como a la
Dirección y Superintendencia General de Hacienda, que tenía funciones de
contraloría.
Los principios por ellos determinados fueron retomados en la Constitución de
Cúcuta de 1821, que le da vida a la Gran Colombia. La ley que desarrolla los
principios constitucionales fue la expedida el 6 de octubre de 1821 por la
Contaduría General de Hacienda, que era el ente fiscalizador del erario público.
En 1866 con la ley 68 aparece la Corte de Cuentas quien sustituye a la Oficina
General de Cuentas, y se dan atribuciones para crear las Contadurías Regionales
de Hacienda, facilitando así la descentralización del gasto y su control.
En 1919 se crea el Tribunal Superior de Cuentas para proteger el buen manejo del
presupuesto y garantizar el empleo adecuado de los recursos de inversión
En 1922 al producirse la crisis bancaria, el Presidente de la República contrata
una misión de expertos extranjeros, liderados por Edwin Walter Kemmerer, con el
objeto de organizar la Hacienda Pública, el sistema monetario, la reorganización
del estado, la administración de ingresos y aduanas entre otros. Entonces, se
crean normas para el sector financiero y diseña organismos de control y vigilancia
del sector. De esta manera, el 19 de julio de 1923, mediante la ley 42 se crea el
Departamento de Contraloría como ente autónomo e independiente que busca el
control técnico sin influencia política.
En 1945 mediante acto legislativo No.1, se le dio a la Contraloría el carácter de
auditoria contable con función fiscalizadora sobre el manejo del tesoro público.
En 1958 se reglamentó la Oficina Nacional de Contadores y se introdujo la figura
fiscal de contador, cuya función consistía en examinar cuentas del presupuesto y
revisar los contratos que firmará el ejecutivo.
En 1975, el presidente López Michelsen dictó la ley 20 de 1975 que extiende el
control fiscal de la Contraloría a los establecimientos públicos y las empresas
industriales y comerciales del estado. Así mismo se implanta la carrera
administrativa y se crea la Escuela de Capacitación para Empleados Públicos.
Mediante Decreto – Ley 222 de 1983, se mantiene el control posterior en la
contratación administrativa, dando así un auge mayor al control; asunto que queda
consolidado en la reforma constitucional de 1991.
Desde que se expidió la Constitución de 1991, el tema del control interno ha tenido
un permanente desarrollo normativo que ha ido dando respuesta a diferentes
necesidades para su implementación y desarrollo; los dos artículos
constitucionales que constituyen el punto de partida para el desarrollo normativo
en materia de control interno, 209 y 269, dotan a la Administración Pública de una
norma fundamental en relación con los principios que rigen el ejercicio de la
función administrativa y con el control interno como garante de la efectividad de
estos principios en reemplazo de la permanente presencia del control fiscal en las
organizaciones, en su calidad de instrumento de transparencia. En estos artículos
se establece que la administración pública deberá ejercerse bajo los principios de
igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad,
estableciendo para ellos en todas las entidades estatales la obligatoriedad de
diseñar y aplicar según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos
de control interno, así como el diseño y organización e sistemas de evaluación de
gestión y resultados de la administración pública.
A su vez la constitución en su artículo 267 eliminó el ejercicio del control previo por
parte de las Contralorías, reemplazándolo por un control posterior y selectivo cuya
finalidad es vigilar y evaluar la gestión fiscal del estado y de los particulares o
entidades que manejen fondos o bienes de la nación.
En 1993 se produce todo el desarrollo normativo general de estas disposiciones
constitucionales, a través de las leyes 87, 42 y 80, mediante las cuales se dota a
los organismos y entidades del Estado de lineamientos claros sobre la
implementación y desarrollo del Sistema de Control Interno, al mismo tiempo que
se genera un mecanismo para evaluar la calidad, el nivel de confianza, la eficacia
y la eficiencia del Sistema de Control Interno del Estado.
La ley 42 de 1993 da a las Contralorías la función de vigilar el Estado a través de
la implementación de controles financieros, de legalidad, de gestión, de resultados
y la evaluación de los sistemas de control interno de cada Entidad, y la Ley 87
establece las normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y
organismos del Estado.
En 1994, con el decreto 1826 y la Directiva Presidencial 02, se concretan acciones
por el Presidente de la República, como máxima autoridad administrativa, para
posibilitar la implementación de los Sistemas de Control Interno en las entidades y
organismos del orden nacional, mediante la creación de las Oficinas de Control
Interno en la estructura de Ministerios y Departamentos Administrativos, adscritas
al Despacho del respectivo Ministro o Director de Departamento Administrativo y
dando las bases para la organización de Comités de Coordinación de Control
interno, como instancia de retroalimentación al interior de cada entidad del Estado,
así como mediante la fijación de directrices para el desarrollo de la función de
control interno en todas las entidades de la Rama Ejecutiva del orden nacional.
En 1995, como estrategia de la política Estatal de Lucha Contra la Corrupción, se
articula el control social, ejercido a través de las quejas y reclamos de los usuarios
de la Administración, con el control interno, al asignarle a las Oficinas de Control
interno el deber de vigilar la adecuada atención a las solicitudes de los
ciudadanos.
En 1996 mediante el decreto 2802, se generan mecanismos articuladores del
control en todas las entidades del Estado e impulsores de la implementación de
los sistemas de control interno en las mismas, mediante la creación del Consejo
Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno para las entidades del
orden Nacional y Territorial, presidido por el Director del Departamento
Administrativo de la Presidencia de la República y la formalización del Comité
Interinstitucional de Control Interno, CICI, integrado por los jefes de oficina de
control interno de la mayoría de organismos y entidades del orden nacional y
representantes del orden territorial, como instancia para intercambiar y compartir
experiencias en materia de control interno por parte de los mencionados jefes de
oficina de Control Interno.
En 1997, en la Directiva Presidencial 013, se redefinen los elementos específicos
del Sistema, en armonía con los elementos generales contemplados en la Ley 87
de 1993, concretándolos en:
1) esquema organizacional
2) plataforma estratégica
3) políticas
4) planeación
5) procesos y procedimientos
6) indicadores
7) sistema de información y comunicación
8) manual de funciones,
9) administración del talento humano y de los recursos físicos y financieros
10) evaluación del Sistema de Control Interno 2 Decreto 280 de 1996, por medio del cual se crea el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control interno de las entidades del orden nacional y territorial. 3 Directiva Presidencial 01 de 1997, sobre desarrollo del sistema de Control Interno.
Así se fijan las directrices para el desarrollo de estos elementos, así como las
etapas para la implementación del sistema. Igualmente, en este año, mediante el
decreto 2070, se asigna la Presidencia del Consejo Asesor al Director del
Departamento Administrativo de la Función Pública y se adicionan los miembros
del Consejo Asesor con el Contador General y el Jefe de la Oficina de Control
Interno del mismo Departamento Administrativo.
En 1998, con la expedición de la Ley 4894, Estatuto Básico de la Administración
Pública, se crea el Sistema Nacional de Control Interno como instancia de
articulación del sistema en todo el Estado, bajo la dirección y coordinación del
Presidente de la República, como máxima autoridad administrativa.
En 1999, con el decreto reglamentario 21455 se consolida el papel de las
diferentes instancias en materia de control interno dentro del Sistema Nacional, se
establece por primera vez la obligación para todas las entidades del Estado de
presentar al Consejo Asesor un informe anual sobre el avance del sistema de
control interno institucional, se hace claridad sobre el papel de la Oficina de
Control Interno en cada uno de los procesos fundamentales de la administración y
se fortalece aún más el Consejo Asesor como organismo consultivo del Gobierno
Nacional, adscrito al Departamento Administrativo de la Función Pública. A su vez,
este decreto en su artículo quinto establece las responsabilidades del Sistema de
Control interno y se nombran como reguladores competentes para impartir
normas, políticas y directrices de control al Presidente de la República,
Departamento Administrativo de la Función Pública, Congreso de la República,
4 Ley 489 de 1998 por la cual se dictan normas sobre organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 de artículo 189 de la Constitución Política. 5 Decreto reglamentario 2145 de 1999 por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de control Interno de las entidades y organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial.
Contaduría General de la Nación, Contraloría General de la República y Consejo
Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno. Siendo facilitadores
encargados de orientar, asesorar e impulsar la implantación y mejoramiento
continuo del Sistema de Control Interno, fueron delegados el Departamento
Administrativo de la Función Pública, la Procuraduría General de la Nación, el
Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno, el Comité
Interinstitucional de Control Interno, el Comité de Control Interno Institucional y las
Oficina o Unidades de Control Interno de cada Entidad.
Como evaluadores del Sistema fueron delegados la Contraloría General de la
República y las Contralorías Departamentales y Municipales, la Auditoria General
de la República, la Procuraduría General de la Nación y la Oficinas o Unidades de
Control Interno de cada Entidad.
Después, en el año 20016 aparece el decreto 1537 de julio 26, donde se precisan
los tópicos que concretan el rol de las oficinas de control Interno; se le da carácter
de instrumento de política a las Guías elaboradas por el Consejo Asesor y el
Departamento Administrativo de la Función Pública y se imparte una política de
racionalización de la gestión Institucional, para lo cual se ordena que la gestión se
adelante de manera centrada en los procesos institucionales, identificados y
racionalizados; igualmente se ordena que se elaboren, adopten y apliquen
Manuales de Procesos y Procedimientos y que se adelanten acciones de
identificación, análisis, manejo y monitoreo de los riesgos que puedan amenazar el
cumplimiento de los fines institucionales o que afecten la eficiencia, eficacia y
transparencia que debe caracterizar la gestión de las entidades públicas.
6 Decreto 1537 de 2001 por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993, en cuanto a elementos técnicos y administrativo que fortalezcan el Sistema de Control Interno de las entidades y organismos del Estado.
En la Circular 01 de noviembre 27 de 20017, del Consejo Asesor del Gobierno
Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y
Territorial, se imparten directrices integrales tanto para el fortalecimiento como
para la evaluación del Sistema de Control Interno institucional y la elaboración del
Informe Ejecutivo Anual correspondiente a la vigencia de 2001, a partir de la
unificación de criterios con la Contraloría General de la República respecto de la
metodología para la evaluación del sistema, lo que genera para las entidades
mayor eficiencia y agilidad en el proceso de evaluación del mismo y mayor
seguridad técnico jurídica en relación con lineamientos fijados por los entes
reguladores del sistema.
Complementariamente a estas disposiciones generales sobre control interno, la
Contraloría General de la República, como organismo encargado de evaluar la
eficiencia, eficacia, calidad y el nivel de confianza de los sistemas de control
interno de las entidades del Estado, y la Contaduría General de la Nación, como
organismo rector en materia de control interno contable, han expedido diferentes
Resoluciones y Circulares Externas, donde se imparten las directrices sobre la
información que en materia de control interno se debe detallar en los informes
fiscales y contables.
El 27 de noviembre de 2001 se reglamenta la Rendición de Cuenta, su revisión y
se unifica la información que se presenta a la Contraloría General de la República,
la cual determina las entidades obligadas a anexar a la cuenta fiscal el informe
sobre el Sistema de Control Interno y el contenido del mismo.
El 24 de junio de 2002 se expide la Ley 734 de 2006 por medio de la cual se
expide el Nuevo Código Disciplinario Único, en el cual se contempla como deber
7 Circular 01 de noviembre 27 de 2001 sobre el fortalecimiento del Sistema de Control Interno institucional y elaboración del informe ejecutivo anual– vigencia 2001.
de todos los servidores públicos “Adoptar el Sistema de Control Interno y función
independiente de auditoria interna de que trata la Ley 87 de 1993 y demás normas
que la modifiquen o complementen”.
El 30 de diciembre de 2003 se expide la Ley 872 por medio de la cual se crea el
Sistema de Gestión de Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras
Entidades prestadoras de Servicios, como una herramienta de gestión sistemática
y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en
términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo
de las entidades.
El 9 de diciembre de 2004 mediante el Decreto 4110 se reglamenta la Ley 872 y
se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, la cual determina
las generalidades y los requisitos mínimos para establecer, documentar,
implementar y mantener un Sistema de Gestión de Calidad en los organismos y
entidades estatales. Este Decreto también determina que el establecimiento y
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad será responsabilidad de la máxima
autoridad de la entidad estatal y de los jefes de cada una de las dependencias, así
como de los funcionarios de los organismos estatales.
El artículo 3 del mismo decreto indica que como mecanismo de evaluación que
facilite la revisión a la alta dirección, a los ciudadanos y a los organismos de
control, se deberá diseñar un sistema de seguimiento que incluya indicadores de
eficacia, eficiencia y efectividad.
El 20 de mayo de 2005, mediante decreto 1599, se adopta el modelo estándar de
Control Interno para el Estado colombiano, conocido como MECI 1000:2005, el
cual introduce elementos de gestión modernos basados en estándares
internacionales de control interno de probada valides como son COSO, COCO,
CADBURY y COBIT; por lo tanto determina las generalidades y la estructura
necesaria para establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de
Control Interno en las entidades y agentes obligados conforme al artículo 5º. De la
ley 87 de 1993.
El MECI 1000:2005 parte del establecimiento de tres grandes Subsistemas de
Control (Estratégico, de Gestión y de Evaluación). Cada uno de los Subsistemas
se dividen en componentes y los componentes a su vez se subdividen en
elementos, de tal manera que al desarrollarlo permitirán tener una visión
controlada e integrada de toda la Entidad.
El 27 de mayo de 2005, mediante circular No.02 del Consejo Asesor del Gobierno
Nacional en Materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y
Territorial, se informa a los Representantes Legales, Jefes de Oficina de Control
Interno, Auditores Interno, Asesores o quienes hagan sus veces en las entidades y
organismos públicos del ornan nacional y territorial, la normatividad que da vida al
modelo MECI 1000:2005
El 27 de septiembre del 2005, se emitieron las circulares 03, 04 y 05 que
establecieron los lineamientos generales para la implementación del modelo
estándar de control interno para el estado colombiano – MECI 1000:2005;
determinaron líneas para la evaluación institucional por dependencias en
cumplimiento de la ley 909 de 2004 y recordaron la función de verificación de las
acciones de prevención o mejoramiento respecto de la defensa y protección de los
derechos humanos por parte de los servidores públicos, respectivamente.8
8 Ministerio de Comercio, Oficina de Control Interno, “Historia del Control Interno” y Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP- “Análisis desarrollo e impacto del Sistema de Control Interno en el Estado Colombiano a partir de la Constitución de 1991”” Bogotá, 2002.
El MECI tiene se caracteriza porque:
Se fundamenta en la construcción de una ética institucional.
Enfatiza en la generación de Información suficiente, pertinente, oportuna,
de utilidad organizacional y social.
Controla la efectividad de los procesos de comunicación pública y rendición
de cuentas.
Se orienta a la prevención de riesgos.
Fortalece la función de evaluación independiente a la gestión.
Encauza la entidad hacía un control corporativo permanente.
Se hace efectivo en una organización por procesos.
Mide la gestión en tiempo real.
e orienta hacía la estandarización de metodologías y procedimientos de
evaluación del SCI.
Otorga alto nivel de importancia a los planes de mejoramiento.
3.2 MARCO CONCEPTUAL9
MECI: El Modelo Estándar de Control Interno se establece para proporcionar una
estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación en las
entidades del Estado, cuyo propósito es orientarlas hacia el cumplimiento de sus
objetivos institucionales y la contribución de estos a los fines esenciales del
Estado.
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO: Es el conjunto de Componentes
de Control que al interrelacionarse entre sí, permiten el cumplimiento de la
orientación estratégica y organizacional de la entidad pública. El Subsistema tiene
9 Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP- . “Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005” Bogotá, 2006.
como objetivo la creación de una cultura organizacional fundamentada en el
control a los procesos de direccionamiento estratégico, administrativos y
operativos de la entidad pública.
SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION: Conjunto de Componentes de
Control, que al interrelacionarse bajo la acción de los niveles de autoridad y/o
responsabilidad correspondientes, aseguran el control a la ejecución de los
procesos de la entidad pública, orientándola a la consecución de los resultados y
productos necesarios para el cumplimiento de su Misión. Está compuesto por
elementos o estándares de control que deben ser diseñados, adoptados e
integrados a la operatividad del Modelo de Operación, buscando garantizar el
cumplimiento de los resultados esperados, fijados mediante el proceso de
direccionamiento estratégico de la entidad.
ESTILO DE DIRECCION: Define la filosofía y el modo de administrar del
Gobernante o Gerente Público; estilo que se debe distinguir por su competencia,
integridad, transparencia y responsabilidad pública. Constituye la forma adoptada
por el nivel directivo para guiar u orientar las acciones de la entidad hacia el
cumplimiento de su misión, en el contexto de los fines sociales del Estado.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO: Conjunto de Elementos de Control que al
interrelacionarse establecen el marco de referencia que orienta la Entidad Pública
hacia el cumplimiento de su Misión, el alcance de su visión y la conduce hacia el
cumplimiento de sus objetivos globales. Define la ruta organizacional que debe
seguir una entidad para lograr sus objetivos misionales
MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS: permite conformar el estándar
organizacional que soporta la operación de la entidad pública, armonizando con
enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una
organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y
relación causa- efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los
objetivos de la entidad pública.
MISION: Propósito general o razón de ser de la organización que enuncia a qué
usuarios sirve, qué necesidades satisface, qué servicios ofrece y en general,
cuáles son los límites de sus actividades. La misión es el marco de referencia que
orienta sus acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas.
VISION: Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige a la
organización a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tendencias de gestión, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los usuarios, de la aparición de nuevas condiciones sociales y
económicas, etc.
OBJETIVOS: Se pueden definir como la finalidad de la organización; Determina
dónde se quiere llegar, intentando producir los resultados esperados.
RIESGOS: Rrepresenta la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda
entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y afectar el logro de
sus objetivos.
POLITICAS DE OPERACIÓN: Establecen las guías de acción para la
implementación de las estrategias de ejecución de la entidad pública; define los
límites y parámetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en
cumplimiento de la función, los planes, los programas, proyectos y políticas de
administración del riesgo previamente definidos por la entidad. Las Políticas de
Operación constituyen los marcos de acción necesarios para hacer eficiente la
operación de los componentes Direccionamiento Estratégico y la Administración
del Riesgo.
INDICADORES: Conjunto de mecanismos necesarios para la evaluación de la
gestión de toda entidad pública. Se presentan como un conjunto de variables
cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en la entidad, en relación con el
logro de los objetivos y metas previstos. Los Indicadores son mecanismos que
permiten controlar el comportamiento de factores críticos en la ejecución de los
planes y de los procesos de la entidad.
MUNICIPIO10: El municipio es la entidad territorial fundamental de la división
político administrativa del Estado, con autonomía política, fiscal y administrativa,
dentro de los límites que le señalen la Constitución y la ley y cuya finalidad es el
bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población en su
respectivo territorio. Sus funciones generales son:
1. Administrar los asuntos municipales y prestar los servicios públicos que
determine la ley.
2. Ordenar el desarrollo de su territorio y construir las obras que demande el
progreso municipal.
3. Promover la participación comunitaria y el mejoramiento social y cultural de sus
habitantes.
4. Planificar el desarrollo económico, social y ambiental de su territorio, de
conformidad con la ley y en coordinación con otras entidades.
10 Ley 136 de 1994 por la cual por la cual se dictan normas tendientes a modernizar la organización y el funcionamiento de los municipios.
5. Solucionar las necesidades insatisfechas de salud, educación, saneamiento
ambiental, agua potable, servicios públicos domiciliarios, vivienda recreación y
deporte, con especial énfasis en la niñez, la mujer, la tercera edad y los sectores
discapacitados, directamente y en concurrencia, complementariedad y
coordinación con las demás entidades territoriales y la Nación, en los términos que
defina la ley.
6. Velar por el adecuado manejo de los recursos naturales y del medio ambiente,
de conformidad con la ley.
7. Promover el mejoramiento económico y social de los habitantes del respectivo
municipio.
8. Hacer cuanto pueda adelantar por sí mismo, en subsidio de otras entidades
territoriales, mientras éstas proveen lo necesario.
9. Las demás que le señale la Constitución y la ley.
3.3 MARCO GEOGRÁFICO11
La practica se desarrollará en la Alcaldía del Municipio de Facatativá, el cual se
encuentra ubicado geográficamente en el extremo occidental de la Sabana de
Bogotá D .C. a 36 Km. de la ciudad capital.
Según el censo realizado por el DANE, Facatativá cuenta con 106.070 habitantes,
entre los cuales el 51.5% son mujeres y el 48.5% son hombres, el 35.9% de de la
población residente en Facatativa ha alcanzado el nivel básica primaria, el 40.4 %
Secundaria, el 6.7% ha alcanzado el nivel profesional y el 0.9% ha realizado
estudios de especialización, maestría o doctorado, la población residente sin
ningún nivel educativo es el 6.3%. A nivel administrativo la zona urbana se
encuentra dividida en 58 barrios y la zona rural en 14 veredas.
11 Alcaldía Municipal de Facatativá, página WEB, http://facatativa-cundinamarca.gov.co/nuestromunicipio.shtml?apc=m-I1--&m=f&s=m#historia.
La actividad económica esta conformada por los tres sectores de la economía,
primario, secundario y terciario con su respectiva interrelación. Por su ubicación, el
municipio es alternativa de localización industrial, centro de servicio regional, sitio
de producción y suministro de alimentos para la capital del país y demás
municipios de Occidente de la Sabana.
El sector Primario cubre la mayor parte del Municipio, un 97.28%; dentro de estas
actividades se encuentra la minería, la agricultura y la silvicultura.
Dentro del sector se destaca la actividad industrial del municipio, representada en
empresas que producen alimentos, cosméticos, joyas. jabones, refinería y
concentrados para animales, algunas de estas son: Promasa, Arrocera de la
Sabana, Jabonerías Unidas, Yanbal, Alpina. Indalpe, Inagro, Ecopetrol:
localizadas en la zona urbana y las veredas Prado. Mancilla y La Tnbuna..
En la zona rural se cuenta con 32 empresas cultivadoras de flores que se
caracterizan por el uso de alta tecnología y empleo de mano de obra calificada y
no calificada.
En sector terciario la actividad económica urbana destacada es el comercio, con
aproximadamente 4480 establecimientos de diversa índole, que proporcionan
11.908 empleos: el sector financiero con 14 sucursales ocupa cerca de 250
personas; en el área de transporte urbano e intermunicipal operan 11 compañías
que generan alrededor de 560 empleos.
3.4 MARCO HISTÓRICO12
A Facatativá Palabra de origen chibcha se le han dado varios significados siendo
los más aceptables los siguientes: “Cercado fuerte afuera de la labranza”,
“Capitanía en las cuevas de piedra afuera de la labranza”, "Mansión de piedra",
"Mansión del soberano y capitanías", "Fortaleza de la frontera afuera de la
labranza", la palabra se descompone de la siguiente manera FAC, afuera, A,
genitivo de posesión, TA, labranza, CA y TA, de piedra, TIBA, capitanía, que
vinieron a formar el vocablo, FAC A HI CA TA TIBA que con el transcurso del
tiempo quedó reducido a FACATATIVÁ, pero la traducción más común es
'Cercado Fuerte al Final de la Llanura".
A la llegada de los españoles a Facatativá en el año de 1538, gobernaba la nación
muisca el Zipa Tisquesusa sucesor de Nemequene y encuentran dos cacicazgos a
saber el de Chueca y Facatativá, por orden del Licenciado Gonzalo Jiménez de
Quesada empieza la búsqueda de Tisquesusa habidos de encontrar el Tesoro de
El Dorado, y es así como el15 de Octubre de este año el Caporal de Ballesteros
Alonso Domínguez Beltrán, lo atraviesa con el pasador de una ballesta y va a
morir a un bosquecillo en el Monte de Mancilla, A Tisquesusa lo sucede Sagita
qUien se alía con los invasores, es traicionado y sacrificado en Bojacá.
En ese mismo año de 1538 es nombrado como primer encomendero de Facatativá
Juan Fuertes. Por el año de 1559 se establecen los primeros documentos de la
encomienda de Chueca por Francisco Gómez de la Cruz y de Facatativá Alonso
de Olaya Herrera. En 1561 ordenan construir una Iglesia de bahareque y paja la
que probablemente todavía existía en 1585 y fue llamada ''El Puerto del Reino'
porque era allí donde se cargaban y descargaban las mercancías que salían para
12 Alcaldía Municipal de Facatativá, página WEB, http://facatativa-cundinamarca.gov.co/nuestromunicipio.shtml?apc=m-I1--&m=f&s=m#historia.
Europa, vía Honda. o que llegaban de Europa por la misma via, esto gracias a que
entre 1581 y 1583 se había abierto e inaugurado el Camino real de Honda a
Santafé. En visita del oidor Gabriel de Carvajal el 17 de Julio de 1639 se ordenó
sacar copia de los autos de la anterior visita del oidor Diego Gómez de Mena el 3
de Junio de 1600, de los cuales aparece haber reconocido el resguardo
adjudicado por el Licenciado Miguel de Ibarra a los de Chueca y Facatativá, y
como no estaban poblados los mandó reunir y congregar en forma de pueblo en
un sitio del valle llamado Teuta al que se le agregaron los de Nimixaca No se
encuentra el auto de población. pero de los siguientes documentos resulta que el
oidor Gómez de Mema fue el fundador del nuevo y actual pueblo de Facatativa el
3 de julio de 1600, pues como tal se le nombra y en la misma fecha de
adjudicación o reconocimiento del resguardo se solía proferir el auto de población:
a. Del contrato de construcción de la iglesia de 2 de agosto de 1601 suscrito en
Santa fe por Gómez de Mena con el alarife Domingo Moreno, que dice 'en la
ciudad de Santa fe a los 2 dias del mes de agosto de 1601, ante mi el señor
Licenciado Diego Gómez de Mena dijo: que por cuanto en la (visita) que su
merced hizo del pueblo y repartimiento de Facatativá, términos de esta ciudad
mandó que con él se juntase y poblase los indios del pueblo de chueca de la
encomienda que dicen ser de Alonso Bravo vecino de esta ciudad, para que todos
juntos se doctrinen e instruyan ...
b. De los autos de repoblamiento de Chueca y Facatativá proferidos en la visita del
oidor Gabriel de Carvajal en 1639.
c. Por otro auto del mismo 3 de Julio en el que se reconoce el resguardo
adjudicado por el licenciado Miguel de Ibarra y le señala las tierras, por la parte
hacia Santafé.
En el año de 1690. el13 de septiembre se autoriza a la Parroquia de Facatativá.
para que abra el libro de bautizos, pero la primera partida que se encuentra en los
libros parroquiales data de 1692 firmada por el cura Sebastián Rodríguez, sucesor
de Juan García Duque, en 1685 lo había sido Bernardo Guzmán Ponce de León y
Saavedra. lo anterior quiere decir que faltan los primeros libros.
El 8 de agosto de 1772 es nombrado primer alcalde de Facatativá Juan Ignacio
Calderón, durante su administración se suscitan problemas por la extrema
pobreza de los habitantes de Facatativá que provoca el no pago de los impuestos.
Del 25 al 29 de mayo de 1781 se libran los combates de Boca de Monte y las
Cuevas entre José Antonio Galán y los ejércitos del regente Gutiérrez de Piñeres.
En el año de 1786 el cura Juan de la Mata Salazar y Caicedo denunció el estado
de ruina de la iglesia averiada por el terremoto del12 de julio de 1785 y se inicia su
reconstrucción el12 de mayo de 1787 En 1805 un nuevo terremoto destruye la
mayor parte de la iglesia y queda fuera de uso la Iglesia estaba en el sitio donde
fue el convento de los padres agustinos construidos por el año de 1895 hoy sede
el Palacio Episcopal. En el año 1807 gracias a la generosidad de la comunidad se
logran hacer algunas reparaciones a la Iglesia, pero un nuevo terremoto la averió
el16 de noviembre de 1827, sin embargo se sostuvo hasta 1870 año en que se
colocó la primera piedra para un nuevo templo, en el lugar que hoy se encuentra
en un lote cedido por la municipalidad, siendo entonces párroco Fray Gervasio
García.
El 9 de marzo de 1848 Facatativá es elevada a la categoría de capital del cantón
de Funza por el general Tomas Cipriano de Mosquera, titulo que mantuvo hasta
1851 año en que se establece la notaria debido a la orden de poder vender las
tierras del resguardo indígena. En el año de 1859 se crea la oficina de Registro del
circuito.
El 17 de enero de 1865 la asamblea del estado dicta en Facatativá la V
Constitución de Cundinamarca y el 2 de febrero de este mismo año se crea el
departamento de Facatativá compuesto por 26 municipios del noroccidente.
En 1810 Facatativá toma partido en la guerra de independencia y es as i como los
alcaldes de la ciudad Blas Torres y Rafael Ávila junto con el alcalde de Zipacón
crean un grupo de 80 Facatativeños armados que apoyan la revolución.
En el año de 1816 llega el pacificador Pablo Morillo y fusila algunos de los
patriotas que apoyaron la guerra de independencia entre ellos Mariano y Joaquín
Grillo padre e hijo ejecutados en la plaza pública el 31 de agosto del año referido.
El 1882 siendo Gobernador el estado de Cundinamarca el General Daniel Aldana
es inaugurada la Estación del Ferrocarril.
El 1 de marzo de 1884 se inicia la construcción del Hospital San Rafael dando
cumplimiento al acuerdo No. 2 del 2 de febrero de 1884 con el cual se crea la
Junta de Beneficencia y se hace entrega del lote a la municipalidad.
EI 20 de julio e 1889 llega por primera vez a Facatativá el ferrocarril de la sabana
por la ley 46 del 29 de abril de 1905 Cundinamarca fue dividida en 2
departamentos Quesada y Cundinamarca. Facatativá fue elegida capital del
departamento de Cundinamarca por decreto nacional 431 de 10 de mayo de 1905,
el primer gobernador fue Belisario Ayala y existió como capital hasta el 28 de abril
de 1910, cuando la ley 65 de 14 de Diciembre de 1909 reconstituyó el
departamento de Cundinamarca con capital Bogotá. Durante su existencia como
capital del departamento resaltaremos los siguientes acontecimientos:
Por decreto 93 de 16 de noviembre de 1906 se crea la Escuela Normal de
Institutores.
Por Decreto No. 98 del4 de diciembre de 1906 se crea la Escuela de Bellas
Artes.
Por Decreto No. 98 del 4 de diciembre de 1906 se crean los colegios de la
Presentación y de Nuestra Señora del Rosario.
Por Decreto No 163 Bis de 19 de julio de 1908 se crea el Centro de Historia de
Facatativá y el 20 de julio de 1911 siendo presidente del centro el Doctor Pedro
Toro Uribe se inaugura el obelisco en la Plaza de la República, hoy parque
Santander en homenaje a los mártires Mariano y Joaquín Grillo sacrificados el
31 de agosto de 1816.
Después de casi 90 años de inactividad y gracias a la gestión del historiador Luis
Enrique Cancino García ante la Academia Colombiana de Historia se reactivo el
centro el 3 de julio de 2003 en conmemoración de la fecha de fundación de la
ciudad.
En el año de 1946 se expropian los terrenos del Cercado de los Zipas a los
Señores Genaro Parra y Abraham Noe Pinto, quienes empleaban el terreno como
cantera, posteriormente gracias al tesón y empeño del Abogado Facatativeño Julio
Peña Peña y aprovechando su amistad con el entonces Ministro de Educación
Doctor German Arciniegas se logra la nacionalización del Parque Arqueológico.
EI 25 de marzo de 1962 es creada la Diócesis de Facatativá por Bula Summi
Pastoris del papa Juan XXIII promulgada el18 de mayo siguiente, segregada de al
arquidiócesis de Bogotá y de diócesis de Zipaquirá, su primer obispo fue
Monseñor Raúl Zambrano Camader. EI 18 de diciembre de 1972 muere en
accidente de aviación cerca al municipio de Subachoque en Cundinamarca.
El 27 de abril de 1973 el papa Pablo VI nombra a Monseñor Hernando Velásquez
Lotero como nuevo obispo de Facatativá, el 16 de junio de 1986 es nombrado
obispo de Facatativá, Monseñor Gabriel Romero Franco, quien actualmente rige
los destinos de la iglesia católica en Facatativá y el área de influencia pastoral.
El 24 de septiembre de 1993 el Hospital San Rafael construido en 1884 es
declarado Monumento nacional.
EI 26 de Octubre de 2003 después de una campaña sin precedentes en la historia
política de la ciudad es elegido por segunda vez alcalde para el período
constitucional 2004 2007 el Abogado Facatativeño y exdiputado a la Asamblea de
Cundinamarca Álvaro Bernal Parra El crecimiento de la ciudad, se ha llevado a
cabo en diferentes fases, la primera de ellas entre 1950 y 1970, la más reciente en
los últimos 20 años. Al tiempo con el crecimiento de la ciudad se ha llevado a cabo
el proceso de cambio de la estructura física, de su vida urbana y de sus
actividades que siguen siendo el comercio y su vocación agropecuaria, Facatativá
es hoy un importante centro educativo y de negocios, su historia se encuentra
reflejada en la estructura física y en su patrimonio cultural que recuerdan a propios
y visitantes la vida que ha transcurrido a lo largo de existencia.
3.5 MARCO NORMATIVO
Constitución Política Colombiana de 1991.
Ley 136 de 1994: Por la cual se dictan normas tendientes a modernizar la
organización y el funcionamiento de los municipios.
Ley 87 de 1993: Por la cual se establecen normas para el ejercicio del
Control Interno en las Entidades y organismos del Estado y se dictan otras
disposiciones.
Contaduría General de la Nación: Resolución 048 de febrero 4 de 2004 por
la cual se dictan disposiciones relacionadas con el Control Interno
Contable.
Directiva Presidencia No. 01 de 1997 Asunto: Desarrollo del Sistema de
Control Interno.
Directiva Presidencia 02 del 5 de abril de 1994. Asunto: Desarrollo de la
función de Control Interno en las Entidades y organismos de la Rama
Ejecutiva del Orden Nacional.
Decreto 2145 de 1999: Por el cual se dictan normas sobre el Sistema
Nacional de Control Interno de las Entidades y organismos de la
Administración Pública del Orden Nacional y territorial y se dictan otras
disposiciones.
Decreto 2539 de 2000: Por el cual se modifica parcialmente el Decreto
2145 de noviembre 4 de 1999.
Decreto 1599 de 2005: Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control
Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005.
Resolución 0-0159 de febrero 1º. de 2006. Adopción del Modelo MECI
1000:2005 en la Fiscalía General de la Nación.
4. METODOLOGÍA
La práctica se desarrollará a través de visitas a la Alcaldía del municipio de
Facatativá, Cundinamarca y luego del análisis de la información, se efectuarán
entregas periódicas de informes al asesor administrativo y académico, en aras de
mantener una comunicación permanente y monitorear el avance del trabajo.
Durante las visitas se realizarán las siguientes actividades:
Recopilar antecedentes de la gestión de la entidad y sus procedimientos,
por medio de entrevistas con responsables de la implementación del
modelo de gestión en la entidad.
Entrevistas con representantes de la Alta Dirección, funcionarios y
servidores de la entidad territorial.
Asistir a las reuniones del Grupo MECI para captar información sobre los
avances de la entidad en el tema para el desarrollo del trabajo.
Análisis de información para el diseño y caracterización de los productos
propuestos.
Las fuentes de información:
Diagnósticos y evaluaciones realizadas con anterioridad por el Grupo MECI.
Actas de reunión y compromisos suscritos por las personas involucradas en
el proceso.
Publicaciones (decretos, folletos, manuales) que evidencien el contexto de
la entidad y su adelanto en la gestión del municipio.
Documentos publicados por el DAFP para la implementación del MECI.
5. DIAGNOSTICO
5.1 OBJETIVO
Establecer el momento en el que se encuentran los elementos de control en la
Alcaldía del municipio de Facatativá, dentro del marco del Modelo Estándar de
Control Interno, para determinar las debilidades y fortalezas al interior de la
entidad, en los procesos de implementación.
5.2 ALCANCE
Valorar cada uno de los procesos en todas las dependencias de la alcaldía
Municipal, teniendo en cuenta su estructura orgánica.
El Diagnóstico se fundamenta en los resultados obtenidos de encuestas realizadas
a 116 funcionarios de la entidad de los 170 con los que cuenta, el proceso
operativo se realizó por el grupo operativo MECI de la entidad, quien la tabula. Por
otro lado, en algunos de los elementos se evidenciaron documentos y registros
físicos.
El decreto 1599 de 2005 adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI
1000:2005 para las entidades del Estado y el decreto 2621 del 3 de agosto de
2006 que fija como plazo máximo para ser adoptado el 3 de Abril de 2008, es por
ello que es importante establecer un diagnóstico del proceso de implementación
de este modelo al interior de la entidad territorial.
A partir de la tabulación de las encuestas se evidencia que el sistema de Control
Interno del Municipio dio como resultado 3.11 que se interpreta como
ADECUADO, lo que lleva a inducir que aunque las acciones tomadas hasta el
momento son pertinentes, no son realmente suficientes para alcanzar el plazo
determinado por el Decreto 2621 de 2006. 5.3. SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO
Facilita el cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la
Alcaldía, con una valoración de 2.90, se interpreta como INSUFICIENTE.
• Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos
La Alcaldía de Facatativá cuenta con un Código de Ética el cual constituye la
orientación de la institución hacia el servicio a la comunidad, con eficiencia,
eficacia, honestidad, transparencia, lealtad y respeto. Pero este elemento, arrojó
una calificación de 0.97 (insuficiencia crítica), porque no se ha dado una
sensibilización y socialización considerable de los temas relacionados con este.
Por ello, se recomienda Diseñar las herramientas y/o mecanismos requeridos para
implementar el Código de Ética en las relaciones con los funcionarios y con los
diferentes grupos de interés, y trazar mecanismos necesarios para realizar
seguimiento periódico a la aplicación del Código de Ética, buscando el
mejoramiento continuo de este instrumento, puesto que este elemento contribuye
en la conducta de los servidores públicos en la consecución de la misión de la
entidad, manteniendo a su vez la coherencia de la gestión en relación con los
establecido en la ley.
• Desarrollo del Talento Humano
Este elemento se encuentra calificado con 1.52 (Insuficiencia Crítica), pues
aunque existe el manual de funciones, competencias y requisitos para los empleos
de la Planta de Personal de la Alcaldía Municipal de Facatativá adoptado a través
del Decreto 099 de 2005 no constan lineamientos concretos sobre procesos de
selección, inducción, reinducción, capacitación y evaluación del desempeño.
Sobre estos, se ha levantado información, pero no hay una metodología clara y
formal, para afianzar este procedimiento.
Se recomienda que el nivel directivo sea el encargado de definir la política y los
procedimientos de la Entidad frente a los temas de talento humano para los
funcionarios permitiendo planear el desarrollo del recurso humano y definiendo el
compromiso de la Alta dirección frente al desarrollo de competencias, habilidades,
aptitudes e idoneidad.
• Estilo de Dirección
Este elemento define la forma de administrar del Gobernante o Gerente Público
adoptando el nivel directivo, el perfil para guiar y orientar las acciones de la
entidad, esto se materializa por medio del El Código de Buen Gobierno, el cual
debe contener los siguientes aspectos13:
13 Findeter. Diagnóstico MECI, p.8.
1. Orientación estratégica de la Entidad.
2. Políticas de Buen Gobierno para la administración de la Entidad.
3. Políticas para la dirección y delegación en la Entidad.
4. Políticas de relación con los Órganos de Control Externo.
5. Políticas de Buen Gobierno para la gestión de la Entidad.
6. Políticas frente al sistema de desarrollo administrativo: incluye gestión
ética, gestión del recurso humano, comunicación e información y calidad.
7. Políticas de responsabilidad social: incluye responsabilidad social frente
a la comunidad frente al medio ambiente.
8. Políticas frente a los grupos de interés: Incluye conflictos de interés,
contratistas e inversionistas.
9. Políticas frente al sistema de control interno: incluye control interno y
riesgos.
10. Administración del Código de Buen Gobierno.
Este elemento, calificado con 3.10 (Adecuado), se encuentra en construcción,
pero vale aclarar que la Alta Dirección se encuentra comprometida con los
objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno.
• Planes y Programas
Existe el Plan de Desarrollo Municipal denominado “Nuestro compromiso con
Facatativá continúa 2004 – 2007”, el cual enmarca todo el actuar de la entidad
territorial a lo largo del periodo, sobre este se definen las políticas y programas
sobre asuntos relacionados con su función en todos los sectores, con la
comunidad y al interior de la administración con base en las necesidades
emergentes y el presupuesto público de la entidad.
Con base en el plan, se elaboran con la participación de cada dependencia los
Planes de Acción de la vigencia, los cuales comprenden información como metas,
actividades e indicadores.
El elemento fue calificado con 3.32 (Adecuado), en razón al trabajo de la entidad
en este tema, pero por otro lado falta mayor divulgación y seguimiento a los
planes, avalados por la Alta Dirección.
• Modelo de operación por procesos
Este elemento armoniza con enfoque sistémico la misión y visión institucional,
orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción,
interdependencia y relación causa-efecto garantiza una ejecución eficiente, y el
cumplimiento de los objetivos de la entidad pública14.
La Entidad basa su operación en el trabajo por áreas o dependencias, no es claro
el trabajo bajo un enfoque por procesos. A la fecha se adelantó la construcción del
Mapa de Procesos de la Alcaldía, el cual hace parte de este elemento, a su vez se
ha levantado caracterización de procesos. Vale aclarar que al momento de la
encuesta, estos no se habían trazado, siendo contradictoria la calificación de 3.61
(Adecuado). Esto hace entrever, que para los funcionarios no tienen claridad sobre
este enfoque.
Adicionalmente, se ha hecho construcciones sobre procesos y procedimientos,
pero existían diferencias metodológicas y conceptuales, que dificultaron la
finalización del ejercicio.
• Estructura Organizacional
14 Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP-. “Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005” Bogotá, 2006, p. 28.
La entidad cuenta con una estructura definida a través del decreto 215 de 2004, y
representado gráficamente con el organigrama de la administración central. Allí, se
pueden identificar claramente las relaciones entre áreas y su funcionalidad al
interior de la Alcaldía. Pero este guarda un enfoque de funciones por
dependencias, y no por procesos, razón por la cual, se hace de vital importancia,
que a lo largo de proceso de implementación del MECI, se logré reorientar la
estructura para atender las nuevas necesidades de la entidad. La calificación
obtenida para este elemento es 3.52 (Adecuado), pero por las evidencias, se
puede deducir que tal como ocurrió en el elemento anterior no había claridad en
los funcionarios sobre el modelo.
La estructura organizacional proporciona a la entidad herramientas para
contrarrestar las transformaciones del entorno, haciéndola un ente abierto donde
fluyan con facilidad las decisiones y la comunicación entre este y la ciudadanía.
• Contexto Estratégico
Definir el Contexto Estratégico contribuye al control de la entidad frente a la
exposición al riesgo, ya que permite conocer las situaciones generadoras de
riesgos, impidiendo con ello que la entidad actué en dirección contraria a sus
propósitos institucionales15.
Este elemento fue calificado con 2,87 (Insuficiente), ya que a la fecha de las
encuestas no había un análisis de la situación de la entidad frente a la exposición
a los riesgos (amenazas internas y externas). Para contrarrestar esta estimación,
es importante definir y aprobar la metodología que establezca los parámetros, 15 Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP-. “Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005” Bogotá, 2006, p. 33.
procedimientos, los métodos y la normatividad interna y externa que permitan el
diseño, implementación, seguimiento, mejoramiento y autoevaluación del
elemento.
Además, se deben estudiar los insumos generados en el componente de
Direccionamiento Estratégico con la participación de funcionarios de los distintos
niveles, realizar un análisis y describir las situaciones generadoras de riesgos,
revisando la aplicación y resultado de las metodologías que identifican los riesgos
en el cumplimiento de su función institucional.
• Administración del Riesgo
A través de este componente se establecen interrelaciones que facilitan identificar
aquellos sucesos negativos, al interior y exterior de la entidad que impiden y la
consecución de sus objetivos. A su vez, este permite generar acciones necesarias
para el manejo de las situaciones negativas que afectan a la institución.
Los elementos agrupados en este componente fueron calificados como
Insuficientes (2,85), ya que no se cuenta con un Mapa de Riesgos elaborado por
cada una de las áreas, por ello no se puede determinar efectos, agentes
generadores y causas de los riesgos identificados que afecten el desempeño de
los procesos, subprocesos, procedimientos y actividades, de la entidad.
5.4 SUBSISTEMA DE CONTROL DE LA GESTION
El Subsistema de Control de la Gestión que bajo la acción de los niveles de
autoridad y responsabilidad correspondientes aseguran el control a la ejecución de
los procesos de la entidad pública, orientándola a la consecución de los resultados
y productos necesarios para el cumplimiento de la Misión, obtuvo tras la tabulación
de las encuestas que son el insumo primordial para este diagnóstico, la
calificación de 2.83 (Insuficiente).
• Políticas de Operación
Este elemento de control establece las guías de acción para la implementación de
las estrategias de ejecución de la entidad pública; define los límites y parámetros
necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la función,
los planes, los programas, proyectos y políticas de administración del riesgo
previamente definido por la entidad16.
En la Entidad no se cuenta con una metodología establecida para definir las
políticas de operación basadas en normas legales, lineamientos estratégicos, en
especial aquellas relacionadas con la administración de riesgos. Aunque su
calificación es de 3.27 (Adecuado), por parte de los encuestados. Es preciso
revisar las políticas establecidas en los manuales de procedimientos a levantar,
memorandos; consolidarlas para su reformulación y formulación de otras Políticas
de Operación.
• Procedimientos
Los procedimientos constituyen el conjunto de relaciones y tareas necesarias para
el logro de un proceso. Estableciendo métodos, responsabilidades y la ejecución
de actividades.
16 Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP-. “Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005” Bogotá, 2006, p. 37.
La calificación para este elemento es de 3,38 (Adecuado), ya que como se
evidenció, se han adelantado acciones para el levantamiento de estos de acuerdo
a la organización de las dependencias de la Alcaldía, pero estos quedaran
reglamentados hasta que se concluya la identificación de procesos de acuerdo al
nuevo enfoque de gestión.
• Controles
Este elemento se define como las acciones y mecanismos necesarios para
prevenir o disminuir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la realización
de los procesos.
Al interior de la entidad existen ciertos controles construidos por las dependencias
y que han surgidos a través del ejercicio de sus funciones, por ello recibe da
calificación de 3.13 (Adecuado). Pero es primordial diseñar los controles
preventivos y correctivos tomando como base la calificación y evaluación de los
riesgos de la Entidad.
• Indicadores
Conjunto de mecanismos para la evaluación de la gestión de la entidad, puedes
ser variables cuantitativas o cualitativas sujetas a la medición, facilitan el análisis
de la situación en la que se encuentra la entidad y su avance en el cumplimiento
de metas y objetivos.
Para este elemento, las encuestas arrojaron una calificación de 3.21 (Adecuado),
el cual no es consecuente con lo evidenciado al interior de la Alcaldía, ya que los
indicadores que se dan al interior de los procesos de la Alcaldía determinados en
los Planes de Acción no están definidos dentro de un enfoque por procesos,
puesto que este no se ha implementado.
• Manual de Procedimientos
En la entidad no existe un instrumento guía que consolide todos los documentos
que debe contener el manual de operación o procedimientos. Existen documentos
independientes que contienen la Misión, Visión, Manual de Funciones y
Requisitos, Código de Ética, Planta de Personal, entre otros, de esto se deriva su
calificación de 3.42 (Adecuado), por parte de los funcionarios. Para equilibrar este
elemento, hay que recopilar la información constitutiva del manual de operación o
procedimientos, y aprobarlo a través de un Acto Administrativo. Además,
divulgarlo y capacitar a los funcionarios, tendientes a fortalecer el uso de este.
Cabe anotar que el Manual de Procedimientos de la Entidad permite estandarizar
la operación de la entidad sirviendo como instrumento guía de su accionar en aras
de fortalecer la autocontrol y la autorregulación.
• Información Primaria
Este elemento esta conformado por los datos de provenientes de fuentes externas
originadas de las instancias con las que la organización mantiene relación, asi
como de las aquellas que no están en contacto directo con la entidad.
De acuerdo al resultado de su calificación, 2.78 (Insuficiente), los funcionarios en
general no comparten la cultura para obtener información de su entorno y no
existen medios definidos para canalizarla. Cabe anotar, que la entidad cuanta con
la oficina de la AIU, pero esta no responde a cabalidad con las necesidades de los
usuarios internos y externos.
Se debe revisar las fuentes de información primaria que brinden confianza y
contacto directo con los grupos de interés, y de los mecanismos para que exista
una interacción permanente y fluida, según conveniencia. Además, hay que
sensibilizar a todos los funcionarios sobre la importancia y uso de la misma, como
recurso para la gestión adecuada y oportuna de los procesos y demás actividades
de las Áreas. Por otro lado, la efectividad del manejo actual de las quejas y
reclamos y generar las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias
para un adecuado funcionamiento.
• Información Secundaria
Este elemento contrario al anterior, encierra la información producida al interior de
la entidad proveniente del ejercicio de su función.
La Entidad en cuanto al manejo de información formal, genera información
referente a su gestión para satisfacer requerimientos de información realizados por
partes interesadas o grupos de interés. Para este elemento se obtuvo una
calificación de 3.34 (Adecuado).
• Sistemas de Información
Este es el conjunto de recursos humanos y físicos necesarios para la generación
de información que soporta eficientemente la gestión de la entidad.
Aunque la entidad cuenta con algunos sistemas de información, para registrar
movimientos financieros, de gestión o prestación de servicios a la comunidad,
estos no son suficientes y su control es indefinido, puesto que no hay un
responsable para mantenerlos y adecuarlos a las necesidades emergentes en el
normal desarrollo de ls funciones de la Alcaldía, de ahí su calificación de 2.97
(Deficiente).
Es fundamental establecer la metodología que garantice la revisión del diseño,
implementación, operación, mantenimiento y autoevaluación del Elemento Control
de Sistemas de Información.
• Comunicación Organizacional
Este elemento de control, que orienta la difusión de políticas y la información
generada al interior de la entidad pública para una clara identificación de los
objetivos, las estrategias, los planes, los programas, los proyectos y la gestión de
operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad17.
La calificación obtenida por este elemento es de 0 (Insuficiencia Crítica), a través
de este resultado se sugiere establecer las responsabilidades de información de la
comunicación interna en términos de estrategias, acciones, periodicidad, medios,
entre otros, que permitan que la información fluya en todas las direcciones.
• Comunicación Informativa
17 Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP-. “Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005” Bogotá, 2006, p. 53.
Este elemento se encarga de mantener la transmisión de la información de la
entidad acerca de su funcionamiento y resultados, garantizado así los principios
de transparencia y publicidad de la administración pública, por ello su importancia.
En la entidad existe la divulgación de la información externa relacionada con la
gestión de la Entidad, de acuerdo con el público objetivo. Este elemento obtuvo
3,11 (Adecuado) en la calificación
• Medios de Comunicación
La entidad cuenta con los siguientes medios de comunicación interna y externa:
Pagina Web, Intranet, Outlook, Carteleras en cada piso y Correspondencia. Su
calificación es de 3.44 (Adecuado).
El Subsistema de Control de Evaluación, que permite valorar permanentemente la
efectividad del Control Interno de la alcaldía; la eficiencia, eficacia y efectividad de
los procesos; el nivel de ejecución de los planes y programas, los resultados de la
gestión , detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones
para orientar las acciones de mejoramiento de la Alcaldía. La valoración que se
obtuvo de este subsistema tras el análisis hecho alas encuestas aplicadas a los
funcionarios pertinentes es de 3.60 de igual manera se interpreta como
(ADECUADO).
5.5 SUBSISTEMA DE CONTROL DE LA EVALUACION
• Autoevaluación
Este es un componente que agrupa la autoevaluación del control y de la gestión,
permitiendo en cada área de la organización medir la efectividad de los controles
que se establecen para cada unos de los procesos y sus resultados en el
cumplimiento de las metas y objetivos, o si es necesario tomar las medidas
correctivas en caso de no cumplirlos para alcanzarlos.
La autoevaluación de control se centra en los mecanismos de verificación y
evaluación, revisando su calidad y efectividad, mientras que la autoevaluación de
gestión se fundamenta en los indicadores de gestión diseñados en planes,
programas y procesos de la entidad.
Para los dos elementos de este componente la calificación obtenida fue Adecuada
(3.44). Pero la entidad no cuenta con un mecanismos estandarizado que permita
la participación de todos los servidores públicos y de las dependencias en este
componente.
• Evaluación independiente al Sistema de Control Interno
La Oficina de Control Interno realiza un informe anual de evaluación del Sistema
de Control Interno, con base en una encuesta referencial expedida por el Consejo
Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno.
Los resultados se presentan en un informe de Control Interno al Comité de
Coordinación de Control Interno de la Entidad, con sus respectivas observaciones
y recomendaciones del caso. Una vez aprobado se envía al Consejo Asesor del
Gobierno Nacional en materia de Control Interno de las entidades del orden
nacional y territorial, que depende del Departamento Administrativo de la Función
Pública.
Como calificación este obtiene 3.66 (adecuado).
• Auditoria Interna
Este elemento cuenta con los métodos, procedimientos y herramientas que
apoyan los procesos de evaluación independiente, permitiendo emitir juicios
basados en evidencias sobre los aspectos más importantes de la gestión, sus
resultados y la satisfacción de los usuarios internos y externos . En los procesos
de auditoria se incorpora la planeación, ejecución, elaboración de informes y
seguimiento. La calificación de este elemento fue de 4.0 (Satisfactorio).
• Planes de Mejoramiento
Este componente agrupa planes de mejoramiento institucionales, por procesos e
individuales, consolidando las acciones de mejoramiento necesaria para
contrarrestar las variaciones en el sistema de control interno y en la gestión de las
operaciones, que se generan como consecuencia de los procesos de
autoevaluación, de evaluación independiente y de las observaciones formales
provenientes de los órganos de control.18
El objetivo de esta clase de planes se basa el desarrollo eficiente de los procesos
de la entidad, adoptando acciones correctivas y enfocando las prácticas al
mejoramiento continuó.
18 Departamento Administrativo de la función Pública – DAFP-. “Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005” Bogotá, 2006, p. 73.
Este componente recibió una califica de Adecuado (3.62), dejando suponer que la
entidad y sus funcionarios, llevan los Planes de Mejoramiento Institucional tal
cómo lo dice la norma. Pero no se denotó evidencia para las otras clases de
planes encontrándose pendientes, a las determinaciones del nuevo enfoque.
6. CONTEXTO ESTRATEGICO
Atendiendo a la necesidad del municipio de identificar el contexto en el que se
desarrolla la gestión de la Administración Central, se definió la siguiente DOFA, la
cual sirve de herramienta para la el análisis Externo e Interno de la Entidad.
Dentro del Análisis Externo se definen las tendencias, inclinaciones, rumbos que
toman las situaciones, las condiciones políticas, económicas, sociales, culturales y
tecnológicas. En este análisis se identifican:
Oportunidades. Definiéndose como aquello que puede facilitar o beneficiar el
desarrollo de la Entidad.
Amenazas. Son las situaciones que limitan o dificultan el buen desarrollo y
supervivencia de la Entidad.
Para el Análisis Interno, se evalúa la situación presente de la entidad en cuanto a
su estructura organizacional, cultura clima, sostenibilidad, procesos,
procedimientos, estrategias y recursos. Definiéndose lo siguiente:
Fortalezas. Actividades que hacen bien a la Entidad o aquellos que la hace
eficiente y estable para la consecución de objetivos y metas.
Debilidades. Actividades o hechos internos que inhiben o dificultan el éxito de una
organización.
MUNICIPIO MEDIO EXTERNO FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Recurso Humano. Riqueza Natural del Municipio. Compromiso de la Alta Dirección en la Planeación de Políticas que contribuyan a la Gestión de la Administración Central del Municipio.
Programas Sociales de promovidos por el Departamento y la Nación.
Planes de Acción adoptados por la Alcaldía para el cumplimiento de su Misión.
Establecimiento de Industria en el Municipio.
Compromisos de los funcionarios en la adopción de nuevos Sistemas de Gestión.
Vinculación de Entes Educativos en el fortalecimiento de la Administración Central.
Acciones de Fortalecimiento del Banco de Proyectos. Programas de Atención a Grupos Específicos.
Cooperación de Entidades Nacionales en la formulación y ejecución de Políticas Sectoriales.
DEBILIDADES AMENAZAS
No hay claridad en procesos de Comunicación Institucionales.
Demanda de Políticas para la generación de modelos productivos.
Escases de Recursos Financieros. Insatisfacción de la Población en la prestación de Servicios.
Deficiencia en recursos técnicos e informáticos.
Aumento de la Población y disminución de Zonas Rurales.
Estructura Orgánica de la Administración Central no atiende las necesidades del municipio.
Inseguridad.
Deficiencias en la formulación de Indicadores de Gestión. Evasión de Impuestos.
Información sobre procedimientos no es precisa.
Desconocimiento de Programas de Atención Social.
Ausencia de Estrategias para el manejo de la Información Pobreza Intergeneracional.
Como se puede evidenciar la Alcaldía de Facatativá se encuentra en proceso de
adaptación a nuevos modelos de gestión, y aunque los niveles de avance aún no
son significativos, vale la pena resaltar el esfuerzo de la Administración a pesar de
las limitantes financieras y tecnológicas, que son importantes para estos modelos.
Por otro lado la Alcaldía adelanta a través del Banco de Proyectos, programas
para ampliar las coberturas en Salud y Educación, y a su vez atender a la
población vulnerable, ya que cada grupo de encuentra debidamente identificado
por la población y vinculados a la ejecución de los programas en la medida de la
disponibilidad de recursos.
Aunque el municipio de Facatativá, sea un municipio en expansión tanto
poblacional como en productividad, aún mantiene un margen de inestabilidad
social y económica apreciable, que debe ser atendido por medio de acciones más
eficaces en aras del aumento de la calidad de vida de sus habitantes.
Esta Administración, a dedicado sus esfuerzos a promover el área misional de la
Entidad, descuidando un poco la parte organizacional, que en lo práctico se
encuentra reflejado en los procesos de apoyo y evaluación, ya que no hay claridad
en la planeación y ejecución de políticas relacionadas con estos.
Adicionalmente, se debe prestar mayor atención a los procesos de comunicación y
de transmisión de la información en la entidad, ya que no hay un líder especifico
para estos clase de procesos, los cuales son de vital importancia en atención a los
principios de la Administración Pública, como los son la transparencia y la
publicidad.
7. MAPA DE PROCESOS
Esta actividad se desarrolló con la participación de funcionarios de las diferentes
áreas de la Alcaldía Municipal, quienes identificaron el mapa de procesos,
entendido como la herramienta que identifica gráficamente todas las actividades
realizadas por el ente y que le permiten cumplir con la misión asignada
constitucionalmente.
Para la elaboración de este mapa se tuvo en cuenta lo establecido en el manual
de implementación del MECI en su numeral 1.2.2 Modelo de operación por
procesos, donde se determina la clase de procesos a identificar.
• Procesos Estratégicos: Hace referencia a la planeación estratégica de la
entidad
• Procesos Misionales: Incluye los procesos que proporcionan el resultado
previsto por la entidad, tales como: Gestión Social, Económica, Comunitaria
y de Gobierno e Integral y del Territorio.
• Procesos de Apoyo: Incluyen todos los procesos que son necesarios para
el buen funcionamiento de la entidad, identificándose la Gestión
Administrativa, Financiera y Jurídica.
• Procesos de Seguimiento y Mejora: Incorpora aquellos procesos
necesarios para medir y analizar el desempeño y a su vez la mejora de la
entidad, estos son: Auditoría y Mejora y Seguimiento.
8. CARACTERIZACIONES
Una vez aprobado el mapa de procesos se continuó con la elaboración de las
caracterizaciones de todos los procesos que lo conforman. Actualmente se cuenta
con el 55% de las caracterizaciones de los procesos seleccionados por la alcaldía
municipal. Las caracterizaciones determinan y describen la secuencia e
interrelación entre los procesos identificados en el mapa, el ciclo inicia con la
definición de los administradores o usuarios quienes aportan y generan insumos
de entrada y requieren la satisfacción de necesidades. Para ello, el proceso realiza
una serie de actividades que transforman las circunstancias iniciales en aras de
obtener resultados, denominados productos o servicios que paralelamente, sirven
de entrada a otros procesos.
Para garantizar éste resultado, es necesario formular indicadores de eficacia,
eficiencia y efectividad, identificar puntos de seguimiento y control y los riesgos en
el desarrollo del proceso; teniendo en cuenta la normatividad y procedimientos
establecidos al interior de la entidad.
El esquema de la matriz de caracterización es el siguiente:
• Tipo de Proceso: Hace referencia al nivel, ya sea estratégico, misional, de
apoyo o de seguimiento y mejora.
• Nombre del Proceso
• Responsable: Cargo del responsable del proceso, quien debe velar por la
implementación, mantenimiento y su mejora.
• Objetivo del Proceso
• Alcance: Define los límites del proceso o subproceso.
• Áreas involucradas: Son aquellas que participan directamente en las
actividades del proceso.
• Proveedores: Son las necesidades emergentes.
• Entradas: Son las necesidades de los proveedores.
• Principales actividades del Proceso
• Salidas: Son los resultados obtenidos de la transformación de las
necesidades de los proveedores.
• Receptores: Son los procesos o agentes que reciben los resultados
generados por el proceso.
• Interrelación con otros procesos: Procesos con los que se relaciona.
• Mecanismos – Puntos de seguimiento y control: Son todas aquellas
actividades desarrolladas en el proceso orientadas a verificar, revisar,
proteger, vigilar, supervisar, inspeccionar, confrontar, examinar o evaluar
información que permita detectar desviaciones en el desarrollo del proceso.
• Documentos y Registros: Soportan y evidencian el cumplimiento de las
actividades del proceso.
• Indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad Nota: Las caracterizaciones se pueden visualizar en las carpetas adjuntas a
este CD, se encuentran organizados de acuerdo a la Clase de Procesos y
distribuidos de acuerdo al Mapa de Procesos de la entidad.
9. RECOMENDACIONES
Durante el trabajo realizado en el municipio se presentaron diversas dificultades
derivadas de la metodología utilizada para el proceso de implementación del
Modelo Estándar de Control Interno –MECI-, por ello es importante que el grupo
operativo que hace esta labor reevalué los métodos utilizados y el cronograma a
cumplir.
Atender a todos los requerimientos del MECI, puesto que en la entidad no cuenta
con dos dependencias áreas relevantes para esta clase de sistema de gestión. U
a que se encargue del proceso de sistemas de información, ya que este se
encuentra dependiente de la Gerencia de Desarrollo Integral, pero el encargado es
un profesional que solo presta asesoría sobre el manejo de los sistemas, y el
soporte físico es atendido a través de un outsourcing. El otro proceso que no
presenta responsable directo, es el de comunicación, aunque el Despacho del
Alcalde, tiene como fin la coordinación de este, según el decreto 215 de 2004, no
hay procedimientos establecidos que atiendan la necesidad de la administración
central. Por esta razón, se presentan serias reacciones al cambio por parte de los
funcionarios y del mismo grupo operativo del MECI.
Organizar jornadas de Sensibilización y Capacitación, sobre los requerimientos del
MECI, ya que el componente de Administración del Riesgo debe ser diseñado por
todos los funcionarios involucrados en la ejecución de los procesos, por el
conocimiento que tienen de estos y por la adopción de controles e indicadores que
contrarresten el impacto de los riesgos.
Por otro lado, es importante que la Oficina de Control Interno haga evaluaciones y
seguimiento de la implementación del MECI de forma constante, ya que el sistema
en el municipio no cuenta con el principio de la autoevaluación.
Finalmente, seria relevante buscar la formalización del avance de la
implementación del MECI, pues a la fecha de este informe no se ha presentado
ninguna comunicación de parte de la Alta Dirección, para sancionar acto
administrativo, que conlleve a la legitimidad del ejercicio del grupo operativo MECI.
10. CONCLUSIONES
A través del ejercicio de la práctica administrativa se cumplieron los objetivos
trazados con la Administración Central del Municipio de Facatativá.
El diagnóstico establecido en la práctica y el análisis del contexto estratégico,
responde a la realidad del municipio y servirá como herramienta para la
adopción de políticas y estratégicas que conlleven a las metas establecidas por
la Alta Dirección en cumplimiento con la Ley y lo relacionado con el MECI.
La Entidad ahora cuenta con un modelo de operación por procesos, que no se
había desarrollado, y que es soporte del Modelo Estándar de Control Interno
MECI 1000:2005 y del Sistema de Gestión de la Calidad NTCGP 100:2004 que
a futuro será adoptado por la Alcaldía, esto conlleva a un cambio estructural y
funcional, que es necesario para continuar con el proceso de implementación.
Dentro del proceso de modernización del Estado, vale exaltar la importancia
del modelo MECI para la gestión de las entidades públicas, orientándolas al
cumplimiento de metas y objetivos, en aras de prestar servicios eficientemente
y con altos niveles de calidad. La estructura de este modelo conlleva a las
entidades a hacer un seguimiento permanente de sus actividades, fomentando
la autoevaluación y el mejoramiento continuo, reduciendo los riesgos que
afectan la administración pública.
La adopción de modelos como el MECI, implica un cambio de mentalidad de
los funcionarios de la entidad, que se debe dar paulatinamente de actividades
de sensibilización. Este cambio exige la transformación de las formas
laborales, y de los métodos para la consecución de resultados. Para ello, se
debe acoger como principio el autocontrol de las tareas que a diario se
desarrollan.
La Alcaldía de Facatativá, demuestra interés en la adopción del modelo, y ha
adelantado procesos que permitan la inclusión de este en su estructura
organizacional.
El modelo MECI involucra diversos elementos que convergen en el modelo por
procesos levantado por la entidad, y que le brinda en enfoque de sistema
abierto que compromete a la Alcaldía de Facatativá con el cumplimiento de los
fines esenciales del Estado.
BIBLIOGRAFIA
• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PÚBLICA.
Guía para la Administración del Riesgo, Bogotá, 2006.
• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PÚBLICA.
Manual de Implementación del MECI, Bogotá, 2006.
• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PÚBLICA.
Metodología para el diagnóstico del MECI en las entidades públicas,
Bogotá, 2006.
• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PUBLICA.
Rol de las Oficinas de Control Interno, Auditoria Interna o quien haga
sus veces, Bogotá, 2006.
• FINDETER, Diagnostico MECI, Bogotá, 2006.
• FISCALIA GENERAL DE LA NACION. Sitio Intranet de la Oficina de
Control Interno.
• MINISTERIO DE COMERCIO. Documentos expedidos por la Oficina
de Control Interno, Bogotá, 2006.
• Alcaldía Municipal de Facatativá, página WEB, http://facatativa-
cundinamarca.gov.co.