artículo pmo word revista

8/3/2019 artculo PMO word revista

1/19

MASTER DAPE X E C U T I V E M A S T E R I N P R O J E C T M A N A G E M E N T

PORTAFOLIO NX - MDAPX

Nombre del alumno

Curso gestionado por:


2/19

MASTER DAPE X E CUT IV E MAS T E R IN P RO JE CT MANAG E ME NT

PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01

Contenido

Contenido...........................................................................................................................2Control de cambios............................................................................................................2Ttulo del apartado.............................................................................................................3

1. Introduccin...........................................................................................................52. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos................................63. Presentacin y anlisis de los estudios de caso.....................................................94. Conclusiones........................................................................................................17

Control de cambios

Edicin Fecha Autor Cambiosrealizados

1 Nombre delalumno

Original

Executive Master in Project Management Executive Master in Project Management -- Universitat de ValnciaUniversitat de ValnciaP g i n a | 2


3/19



EN QU CONSISTE EL PORTAFOLIO:

El portafolio es una carpeta que debe generar el alumno en la que muestra los

logros conseguidos en el proceso de aprendizaje. Es decir, se debe mostrar losproductos y los procesos del aprendizaje, as como los logros en cada mdulo deconocimiento y actividades en el caso del mster durante cada uno de los bloquesen los que est dividido

En funcin de los temas tratados o actividades realizadas en cada uno de losbloques del mster, el portafolio debera incluir informacin relativa a:

Las lecciones aprendidas durante un periodo de tiempo determinado,

Evaluaciones crticas o anlisis de los materiales empleados (libros, fichas,

software, etc.) Nuevas capacidades adquiridas o mejora de preexistentes;

La participacin en las jornadas presenciales MDAP El proceso de capitalizacin relacional

Las certificaciones internacionales obtenidas Las lecciones aprendidas del proceso proyectual global

Diccionario personal delproject manager Evidencias de lectura de noticias sobre PM

Los aspectos ms destacados extrados de la participacin en actividadesexternas al mster pero relacionadas de alguna manera con su temtica(eventos de PM no organizados por el MDAP);

conclusiones generales, etc.

Tras la lectura del portafolio debe quedar claro si el esfuerzo que un alumno hahecho, tanto en tiempo como en coste de oportunidad, le ha merecido la penaporque ha conseguido mejorar sus habilidades y/o capacidades o no ha tenido losresultados inicialmente previstos.

Se emplear un formato tipo gusanillo para la presentacin de cada uno de losportafolios.

Ttulo del apartadoXxxxxxxx



4/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01A-1. Subtitulo del apartado:

Xxxxxxxx:

a)

b)

Contenido

1. Introduccin2. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia de Proyectos

2.1. Evolucin de la disciplina Gerencia de Proyectos y de OGP

2.2. Modelos de OGP

2.3. Funciones de la OGP

2.4. Implementacin de la OGP

3. Presentacin y anlisis de los estudios de caso

3.1. Metodologa

3.2. Motivos para la implementacin de una OGP

3.3. Papel y funcin de la OGP

3.4. Porte de la OGP3.5. Modelos de OGP

3.6. Factores facilitadores y restrictivos

3.7. Instalacin / implementacin de la OGP

4. Conclusiones

ReferenciasRESUMEN

Ha habido un inters creciente por la disciplina Administracin de Proyectos,reflejado por el significativo aumento del nmero de socios del PMI ProjectManagement Institute as como el nmero de profesionales que han buscado la

certificacin PMP Project Management Professional. Tambin la PMO - ProjectManagement Office, aqu traducido como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP), hasido objeto de atencin por empresas que buscan el xito en la administracin desus proyectos. Sin embargo, hay un conocimiento insuficiente sobre las empresasque ya lo hicieron, cmo ellas estn organizadas y cules resultados hanproporcionado. El objetivo principal del artculo es identificar cmo planear,estructurar y facilitar la implementacin de OGPs en las empresas. Estudiar lasposibilidades de estructuracin e implantacin de OGPs y proponerrecomendaciones para empresas interesadas en el tema, son objetivos especficos.Fue realizada una revisin de la bibliografa sobre el asunto y fueron estudiadoscuatro casos empresariales. La investigacin emprica comenz con un modelo queconsider la relacin entre la forma de operacin de las OGPs, los beneficiosalcanzados con la implementacin y las condiciones sobre las cuales opera. A partir

http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#preshttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-58802http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-58802http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-2.2-27906http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-2.3-30867http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-2.4-10163http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.html#Anchor-3.2-52971http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.html#Anchor-3.3-7102http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.html#Anchor-3.4-6203http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230253.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230253.html#Anchor-3.6-38414http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230253.html#Anchor-3.7-32020http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230254.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230254.html#Anchor-Referencias-64215http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#preshttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-58802http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-58802http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-2.2-27906http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-2.3-30867http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html#Anchor-2.4-10163http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.html#Anchor-3.2-52971http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.html#Anchor-3.3-7102http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/figuras/02230252.html#Anchor-3.4-6203http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230253.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230253.html#Anchor-3.6-38414http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230253.html#Anchor-3.7-32020http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230254.htmlhttp://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230254.html#Anchor-Referencias-64215


5/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01de la comparacin entre la literatura y la prctica verificada, en los casosestudiados, fueron extrados anlisis y conclusiones sobre los motivos para laimplementacin de una OGP, los papeles y funciones de la OGP, su tamao, losmodelos, factores facilitadores y restrictivos y las formas adoptadas para suimplementacin.

1. Introduccin

Los proyectos son los vehculos necesarios para los cambios organizacionalesemprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con

permanentes desafos y de nuevas oportunidades. Ellos exigen la participacinde profesionales y tcnicos que en muchas ocasiones no poseen una formacinadecuada en gerencia de proyectos. En verdad, gran parte de estos profesionalesson involucrados en operaciones de rutina de la empresa y ejercen la funcin degerentes de proyectos apenas con base en la experiencia tcnica adquirida

previamente. La implementacin del la gerencia de proyectos (GP) en lasempresas requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demandadel practicante habilidades, actitudes y comportamientos especficos. Elabordaje de gerencia de proyectos necesita, entonces, de una amplitud

profesional. Como individuo, el gerente de proyectos necesita conocer y saberusar las herramientas de gestin de tiempo, costo, enfoque y otras. En el nivelorganizacional, es imprescindible conocer el ambiente del proyecto y realizar losesfuerzos necesarios para que los recursos humanos y materiales estndisponibles.

Este ha sido el escenario para el crecimiento vertiginoso del rea de gerencia deproyecto. Frame (2001), en conferencia proferida en el Seminario Internacional

El desafo de la capacitacin en gerencia de proyecto realizado en So Paulo,el 27/11/2002, trajo informacin reciente que apunta a que en junio de 2001 elPMI Project Management Institute asociacin que congrega profesionales degerencia de proyectos del mundo, ya tena 80.000 miembros y constaba de32.000 profesionales certificados. Estos nmeros ganan relevancia cuandocomparados con aquellos verificados en las dcadas de 80 y 90 que registraban,respectivamente, 8.000 y 25.000 socios del PMI (Block & Frame, 1998).

As como la prctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay tambin unademanda significativa para un mtodo sistemtico de implantacin de lasmetodologas, tcnicas y herramientas de GP en las organizaciones. La demanda

por una gerencia eficaz, la multiplicacin del nmero de proyectos, as como la

creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican laimplementacin de una Project Management Office, aqu traducida comoOficina de Gerencia de Proyecto (OGP). Si por un lado, el inters en laimplantacin de OGPs ha crecido, hay poco conocimiento sobre las empresasque ya lo hicieron, como ellas son configuradas y los resultados que han

proporcionado. Esta situacin motiv a los autores de este trabajo a investigar elasunto, de modo de traer nuevos elementos para una mejor comprensin de loque es una Oficina de Gerencia de Proyectos y cmo ese rgano puede ayudar alas organizaciones a obtener xito con los proyectos y en los negocios.Este trabajo busca responder a las siguientes preguntas clave: cmo planear,estructurar y facilitar la implementacin de OGPs en las empresas? Los



6/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01objetivos especficos del trabajo son: a) estudiar las varias posibilidades deestructuracin de OGPs, observando los factores de xito y aspectos crticos; b)

proponer recomendaciones para empresas que vengan a trabajar con elplaneamiento, estructuracin e implementacin de OGPs, de modo tal que esa

prctica sea xitosa en las organizaciones que actan en el ambiente deproyectos.

Se espera elaborar una serie de recomendaciones para la implementacin deOGP que sirvan de parmetro para empresas donde la gerencia de proyectos seafactor de xito para el negocio o en empresas que requieren administrar lacomplejidad de conducir mltiples proyectos simultneamente.

2. Gestin de proyectos y la Oficina de Gerencia deProyectos

2.1. Evolucin de la disciplina Gerencia de Proyectosy de OGP

La revisin bibliogrfica seal que la disciplina gerencia de proyectos hapasado por una casi revolucin en las dos ltimas dcadas. Por un tiempo, losproyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto eradesignado un gerente que tuviera experiencia tcnica previa en aqueldeterminado asunto. Sin embargo, los ndices de fallas en proyectos llevaron acambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge la moderna gerencia de

proyectos que se preocupa por mtodos y tcnicas que sean aplicables aproyectos de diferentes portes y complejidad, aunque con un enfoquefuertemente gerencial y no meramente tcnico. Planeamiento, acompaamientoy ejecucin de los proyectos de forma consistente y lgica pasaron a ser vistoscomo una forma de aumentar el ndice de xito de los proyectos. (Kerzner,1996).

De la misma forma como la disciplina de gerencia de proyectos comenz a serreconocida como una habilidad especfica, comenzaron a surgir las OGPs, comouna manera de proveer una unidad organizacional responsable por procesos degestin de proyectos. La OGP pasa a ser la casa de los gerentes de proyectos,donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectosdentro del plazo, costo y cualidad requeridos, por medio de la utilizacin demtodos y procesos de planeamiento, acompaamiento y control. Adems de

eso, la OGP es responsable por hacer la ligacin entre el gerente de proyecto y laalta administracin, por medio de un sistema de feedback que permite elperfeccionamiento continuo de la disciplina en la organizacin. Este es elconcepto de OGP, adaptado de Berstein, S. (2000), adoptado por autores del

presente estudio e ilustrado en la figura 1. Figura 1Concepto de OGP



7/19



Fuente: Adaptado de Bernstein, S. (2000)

2.2. Modelos de OGP La literatura apunta una diversidad de modelos y funciones que la OGP puede

asumir, dependiendo de la etapa de evolucin de la disciplina en la empresa, deltipo de estructura organizacional (matricial funcional, balanceada, pesada oautnoma), entre otros factores. Hay desde OGPs que tienen la funcin nica deinformar el desempeo de los proyectos hasta aquellos que participan de ladefinicin de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de

profesionales del rea. La OGP puede tener un foco apenas en procesos internos(planeamiento, gerencia de personas, ejecucin, control de cambios, etc), perotambin puede responsabilizarse por interfases externas (satisfaccin del cliente,comunicacin con los stakeholders, etc.).

Hay tambin diferentes nombres, tales como Oficina de Proyectos, Oficina deSoporte a Proyectos, Centros de Excelencia, etc., pero lo que las distingue sonlos diferentes grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck (2001)

parten del presupuesto de que no existe un nico tipo de OGP que atienda atodas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrn que pude acabaroperando como cualquier otro departamento funcional. Diferentes tipos deOGPs resuelven diferentes problemas. Para escoger el modelo adecuado se debetomar en cuenta el nivel de madurez de la gerencia de proyectos en laorganizacin. El autor describe tres tipos de OGPs, que pueden ser apreciados enla figura 2, y los problemas que cada una de ellas pude solucionar.

Figura 2

Modelos de OGP

Fuente: Adaptado de Casey & Peck (2001)



8/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01 Cuando el problema de la empresa es la confusin causada por diferentes tipos

de informes elaborados por diferentes gerentes de proyectos, con jergasvariadas, la solucin sera la Estacin Meteorolgica. Este tipo de OGP apenasinforma la evolucin de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. As como

una estacin meteorolgica, la OGP informa a los pilotos sobre las condicionesdel tiempo, sobre la direccin que los pilotos estn tomando, pero no conduce lmismo el avin, tampoco influencia el vuelo. Su misin es informar. La estacinmeteorolgica no est autorizada a decir a los gerentes de proyectos y a susclientes cmo y qu hacer. Responde a preguntas tales como: cmo est nuestro

proyecto? Cunto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aqu? Cules sonnuestros riesgos? Este tipo de OGP tambin puede ser responsable por manteneruna base de datos con documentos histricos de proyectos y leccionesaprendidas.

Por otro lado, cuando la organizacin tienen problemas de entrenamiento depersonal (el entrenamiento puede existir, pero no se traduce en aplicacin),metodologas caras y poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensin ovisin equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas noutilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier mtodo yherramientas, la Torre de Control parece ser la solucin ms adecuada. En estecaso, el gerente de la OGP da la direccin a los gerentes de proyectos. Cadagerente maneja su avin y tiene responsabilidad por el vuelo, pero debe seguirlas instrucciones de la torre de control, particularmente durante el despegue y elaterrizaje. As, los pilotos prestan mucha atencin a la torre de control, pues elavin puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control establece lametodologa de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, definicin

de roles y responsabilidades, comunicacin, gestin de objetivos, leccionesaprendidas y herramientas. Tambin es responsable por la consultora interna, enel sentido de garantizar que la metodologa ser seguida, y por la constantemejora en los procesos.

Organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos necesitan estarpermanentemente atentas a la capacitacin de su personal en gerencia deproyectos. En general, la persona que contrata y trata con los gerentes deproyectos sabe muy poco sobre la funcin. Por otro lado, es fundamental para laempresa que ellos sean bien seleccionados, bien entrenados y que permanezcanen la empresa. La solucin, en este caso, es el Pool de Recursos. La

participacin del gerente de una OGP es bastante fuerte. l indica a los gerentes

de proyectos cundo entrar en el cockpit y cundo decolar. Igual que en el aire,todos los pilotos deben estar en estrecha consonancia y volando en la mismadireccin. Algunos pilotos pueden ser verdaderos ases, otros no tanto, pero elgerente de la OGP es evaluado por el desempeo del pool. Un Pool de Recursos

puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesariaspara administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales fuerondesignados, as como una supervisin para garantizar que estas habilidades sernefectivamente aplicadas. Este no es un tipo de estructura que basta implementary ella andar solita. Al contrario, requiere algunos cuidados. El gerente del pooldebe ser el responsable por designar los gerentes a los respectivos proyectos y el

pool es la nica fuente disponible en la empresa. Los ejecutivos no pueden



9/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01contratar gerentes de proyectos que no sean del pool o, por lo menos, sinconsultar al gerente. El gerente del pool es la autoridad mxima en lo querespecta a sus funcionarios.

2.3. Funciones de la OGP De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto ms complejo es el modelo

adoptado, obviamente mayor ser la lista de atribuciones de la OGP. En general,las OGPs son responsables por: a) prestar servicios internos en gerencia de

proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultora interna,acompaamiento de proyectos crticos, etc.); b) desarrollo / implementacin demtodos, procesos y medidas de evaluacin (es el guardin de la metodologa degerencia de proyectos); c) anlisis de mejores prcticas (documentacin de losxitos y fracasos, investigacin externa sobre las mejores prcticas) y, d) serdepositario de la memoria tcnica de los proyectos para que modelos y

estimaciones puedan ser usadas por gerentes de proyectos. Adems de estasfunciones bsicas, hay una tendencia de que la OGP debe establecer un puenteentre la alta administracin y los gerentes de proyectos, de tal forma dealinearlos con las estrategias de negocios.

2.4. Implementacin de la OGP En lo que respecta a la implementacin de la OGP, hay una convergencia entre

los autores estudiados, tales como Bridges & Crawford (2001), de que ello debeser progresivo. La OGP debe comenzar a operar de forma ms sencilla yfocalizada, principalmente para mostrar resultados rpidamente. Paulatinamente,sus atribuciones pueden ir sofisticndose, conforme van ganando la confianzadel equipo. La cuestin del patrocinio de la alta administracin tambin tiene

papel fundamental en la implementacin de la OGP. Las decisiones sobre modelo, porte y atribuciones de la OGP deben llevar en

consideracin los factores crticos de xito y fracaso. Una OGP, para obtenerxito, debe funcionar como un catalizador, estableciendo lazos internos ytransformando las informaciones dispersas en conocimiento organizacional. Laoficina debe venir para facilitar y no para complicar las acciones de los gerentesde proyectos. En este sentido, debe ser la guardiana de la metodologa, pero noesclava de ella, evitando el papel de simple auditora.

El mayor beneficio de la implantacin de una OGP es hacer las cosas ms

fciles. Administrar proyectos es una tarea compleja y cabe a la OGP, por mediode la automatizacin de tareas, del uso de modelos, de adecuada utilizacin de lametodologa, crear una atmsfera positiva y respaldar a los gerentes de

proyectos. A partir de este ambiente, es posible realizar proyectos con xito.

3. Presentacin y anlisis de los estudios de caso

3.1. Metodologa

Fue adoptado una abordaje cualitativo, que pareci especialmente til frente a lassiguientes caractersticas destacadas por Merriam (1998): a) el estudio cualitativo se



10/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01fundamenta en la ptica de la realidad construida por individuos interviniendo con susmundos sociales; b) es un esfuerzo para entender situaciones nicas como parte de unasituacin particular y su interacciones; c) la preocupacin bsica es entender elfenmeno bajo la perspectiva de los actores y no del investigador; d) usualmente

envuelve investigacin de campo; e) emplea estrategia inductiva de investigacin; y f)es ricamente descriptiva, pues enfoca procesos, sentidos y conocimientos.

El estudio de caso fue la opcin de los actores en trminos de estrategia deinvestigacin, pues, de acuerdo con Yin (2001, p. 28), esta es la estrategia mas adecuadacuando se hace una pregunta del tipo cmo por qu sobre un conjuntocontemporneo de acontecimientos sobre el cual el investigador tiene poco o ningncontrol. Estas condiciones parecen perfectamente aplicables al presente trabajoteniendo en vista que el objeto de estudio es el entendimiento de cmo un fenmenoreciente (la OGP) est siendo implementado en las organizaciones.

El estudio de caso ha sido extensivamente usado en la investigacin social,especialmente en las disciplinas que poseen una fuerte orientacin hacia la prcticacomo en la Administracin. Pero, es necesario registrar que el mtodo tiene algunaslimitaciones, especialmente por el hecho de ofrecer poca base para generalizacionescientficas una vez que, para estudiar uno o pocos casos, no se constituye una muestrade la poblacin y, por eso, no hay posibilidad de generalizaciones.

En lo que respecta a la seleccin de los casos estudiados, Merriam (op. cit.) enfatizaque, al tratarse de una investigacin cualitativa, el uso de una muestra no probabilsticaes lo ms indicado. Por tanto, fue usada una muestra intencional, que consisti en

identificar y seleccionar empresas donde fuera posible obtener las informacionesnecesarias para el estudio. De esta forma, la investigacin fue hecha junto a cuatroempresas previamente identificadas por los autores del presente trabajo como

poseedoras de OGPs o estructura similar, en diferentes sectores de la economa (tabla1). Los participantes de la investigacin fueron seleccionados en funcin de losconocimientos sobre la metodologa de gerencia de proyectos, as como de lasinformaciones que disponan sobre la implantacin de la metodologa y de la OGP en laempresa. La identidad de los entrevistados, as como de las empresas, fue protegida, nosiendo registrada en el presente estudio. Tal medida es una prctica ampliamenteadoptada en estudios cualitativos.

La tcnica de recoleccin de datos primarios fue la entrevista semi-estructurada, porposibilitar preguntas ms flexibles y por dejar emerger la visin del entrevistado. Fueelaborada una gua con una lista de preguntas / asuntos a ser explorados. Las entrevistasfueron grabadas para asegurar que todo lo que era dicho fuera preservado para anlisis.Tambin fueron utilizados el anlisis documental para el levantamiento de datossecundarios.

3.2. Motivos para la implementacin de una OGP

Los datos colectados parecen indicar una relacin directa entre el grado desensibilizacin de la empresa en relacin al tema OGP y el grado en que los proyectos



11/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01son actividad fin para las organizaciones investigadas. O sea, cunto mayor el grado dedependencia financiera de la empresa en relacin a sus proyectos, mayor la

preocupacin por la eficiencia de los procesos gerenciales. Empresas como la Gama-Telecom y la Delta T.I. parecen estar en un nivel superior en trminos de la integracin

entre los proyectos, mediante la utilizacin de la OGP, exactamente por el hecho deexistir una gran dependencia entre los resultados de los proyectos y los resultados de losnegocios.

Adems de este aspecto, hay otros factores motivadores identificados:

Necesidad de la garanta de la utilizacin de una metodologa de GP yla necesidad de la homogenizacin del mtodo de gerencia deproyecto. La OGP est siempre relacionada a la difusin de losconceptos y de la cultura gerencial de proyectos. En los casosestudiados y en la literatura son frecuentes las referencias a la OGP

como medio para el desarrollo de una metodologa de GP en laempresa.

La consolidacin de los resultados de varios proyectos fue unamotivacin encontrada mucho ms en la literatura de que en loscasos estudiados. En el caso de la Alfa-Areo es citada una relacinentre necesidad de una OGP y la optimizacin de los procesos denegocio y de los resultados de la empresa, pero la OGP es todavaembrionaria. En la Delta T.I., los indicadores de los proyectos sonconsolidados por la OGP, pero eso es ms una atribucin operacionalque surge del desdoblamiento del desarrollo de la OGP que de unmotivador para su implantacin. De esto se pude inferir que lacuantificacin de los beneficios de una OGP y de su impacto en laracionalizacin de los recursos de proyectos no es comn en laprctica, a pesar de ser considerado importante por la literatura.

La necesidad de controlar varios proyectos simultneos es unmotivador importante, tanto para la literatura como en los casosdonde proyectos son directamente responsables por los ingresos dela empresa.

Desde el punto de vista de la literatura en cuanto a los casosestudiados, la gestin de conocimiento en GP es considerado unaatribucin importante de la OGP, una vez que ese tipo de estructurafacilita el trueque de experiencias entre proyectos y documenta laslecciones aprendidas. Este factor est directamente relacionado al

grado de sensibilizacin del tema en la organizacin. Uno de los motivadores que aparecen con frecuencia en la literatura

es el papel de mediadora de la OGP en la posible racionalizacin derecursos de la empresa. En el caso de Gama-Telecom, a pesar de quelos recursos sean administrados/asignados por la OGP, este beneficiono es claramente percibido. Tampoco fue percibido en los demscasos, donde las OGPs son ms compactas. Tal vez esta preocupacinpertenezca a una etapa ms avanzada de OGP, donde ella venga adeterminar los recursos de los proyectos. Este beneficio es percibidode forma indirecta, denunciando que decisiones sobreimplementacin de OGP pueden ser tomadas sin un anlisis deviabilidad y retorno (business case) conveniente, o lo que de cierta



12/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01forma pude llevar a una implementacin ad hoc o a una posicinpolticamente ms dbil de OGP en la empresa.

En uno de los casos, Gama-Telecom, la OGP fue motivada por lanecesidad de homogenizacin de la metodologa para la ejecucin de

proyectos. La literatura sobre el tema no recomienda este abordajedebido al potencial de resistencias que ella pueda traer, frente a lapercepcin de intervencin de la OGP en el proyecto. La distincinentre las metodologas de implementacin de proyecto y de gerenciade proyectos es importante para el xito de la OGP. Es importante,todava, reconocer las prcticas ya existentes, perfeccionndolas. Osea, en lo que respecta a la metodologa, una estrategia bottom-up esms recomendada.

3.3. Papel y funcin de la OGP

Las organizaciones de gerencia de proyecto de los casos estudiados pueden ser divididasen dos tipos: las OGPs con foco en implementar proyectos para la empresa, cuyo equipode la oficina es formada por especialistas de las reas funcionales y que trabajan demanera autnoma y auto-suficiente en conocimiento y recursos (Alfa-Areo y Beta-Qumica); y las OGPs, dentro del concepto de este trabajo, como integradora de varios

proyectos de la empresa, independientemente de dnde estn los especialistas y losrecursos para el desarrollo del proyecto (Gama-Telecom y Delta T.I.).

Considerando esta diferenciacin, reforzada por el hecho de la Alfa-Areo estbuscando viabilizar un nuevo modelo de oficina de programas, con un papel msintegrador, podemos consolidar el papel y funciones de una OGP, mediante anlisis de

los casos observados, de la siguiente forma:

Integracin de diversos proyectos por la promocin de lacomunicacin entre los equipos de proyecto;

Guarda de la metodologa de gerencia de proyecto y principalvehculo de divulgacin de la disciplina;

Administradora del conocimiento en GP, por medio de ladocumentacin de las lecciones aprendidas y coaching.

Acompaamiento de la satisfaccin de los clientes finales delproyecto;

Responsable por la adherencia de los GPs a la metodologa;

Garanta del intercambio de experiencias / conocimientos entre losproyectos; Acompaamiento de indicadores bsicos de proyectos (previsto vs.

realizados en trminos de amplitud, costo y tiempo); Acompaamiento de indicadores de proyectos que tengan impacto en

el desempeo del negocio; Mediacin de conflictos en la estructura matricial.

Los puntos arriba demuestran que las OGPs estudiadas poseen atribuciones de soporte alos proyectos, aunque no ejerciendo atribuciones de control y de determinacin de losequipos de proyecto. Esta posicin de facilitadora en comparacin con el potencial de

atribuciones listadas por la literatura puede indicar que, a pesar de no ser planeado de



13/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01esta forma, las OGPs pasan por un proceso de ganar experiencia, agregando funciones yresponsabilidades. Esta forma de introduccin de OGPs en la organizacin debe reducirlos riesgos asociados y mejorar la eficacia de la inversin.

3.4. Porte de la OGP

El tamao de la OGP varia conforme a la necesidad y a la complejidad de los proyectos,as como de acuerdo con las funciones y responsabilidades a ella asignada. En los casosestudiados fueron encontradas OGPs con 60 funcionarios (Alfa-Areo); 34 funcionarios(Beta-Qumica); 94 funcionarios (Gama-Telecom) y 6 funcionarios (Delta T.I,)demostrando que no hay ninguna convergencia en cuanto a este aspecto en los casosestudiados. Gama-Telecom y Delta T.I. son polos opuestos, a pesar de tener modelos deOGPs conceptualmente similares. El tamao es mayor cuando los gerentes de proyectosson vinculados a la OGP, como en el caso de la Gama-Telecom, pero en este punto no

existe una mejor prctica debido a la variedad de alternativas como las presentadas en laliteratura y confirmada por los casos estudiados.

3.5. Modelos de OGP

OGPs, conforme el concepto de este trabajo, fueron observadas como siendo entidadesorganizacionales definidas, con equipo y procesos propios, as como con autonoma enla organizacin de proyectos. Evidencias de los casos y de la literatura indican que esimportante para la sobrevivencia de las OGPs su estructuracin en una entidadautnoma, permanente o transitoria, con sus objetivos alineados a las estrategias de laempresa. La oficina de la Beta-Qumica se escapa de este modelo por estar ms prximaa un departamento de ingeniera que a un elemento organizacional dedicado a laintegracin entre varios proyectos.

La estructura interna de la OGP depende de las atribuciones de la misma. El equipodebe tener fuerte foco en gerencia de proyecto y ser compuesta por especialistas endiversos procesos de gerencia de proyecto. En el caso de la Delta T.I. el foco est en elcontrol de los proyectos y produccin de informes de seguimiento. En el caso de laGama-Telecom el foco est en la metodologa y la administracin de recursos (gerentede proyecto). Conforme el concepto de OGP evoluciona, se espera que nuevascapacidades vengan a ser integradas. La literatura resalta la importancia de la formacin

de equipos de OGP en gerencia de proyectos. Tambin es consenso entre los casosestudiados y la literatura que es importante un liderazgo nico para la OGP.

Se observa que las atribuciones de la OGP varan tambin cuando se considera el niveljerrquico en que ella se posiciona. Aunque todos los modelos observados le dieronnfasis al soporte de proyectos, fue posible encontrar algunas distinciones. Las OGPs dela Gama-Telecom y de la Alfa-Areo estn en un nivel bastante alto en la jerarqua,reflejando el papel ms estratgico que deben asumir, mientras que en la Delta T.I. esten un nivel ms operacional, denotando el papel de integrador de informaciones y no decentro de toma de decisin.



14/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01La literatura indica que el patrocinio de un nivel ms elevado en la organizacin esfactor de xito para la implementacin de la OGP. En los casos observados, existe unarelacin directa entre el grado de patrocinio de liderazgo senior y el proceso deimplementacin de la OGP. La empresa Gama-Telecom atraves fases de turbulencia en

el proceso de implementacin de la OGP, especialmente en cuanto a su influencia sobrereas de negocio y su papel ante los proyectos de la organizacin. Tal hecho puede seratribuido a los cambios de patrocinadores a lo largo del proceso.

Algunos aspectos que tornan imprescindible la participacin del lder senior en elproceso de implementacin de la OGP merecen ser considerados en esta discusin:

la dificultad en justificar con cifras la implementacin de la OGP; la percepcin de que los beneficios de la implementacin de una OGP

son a largo plazo, mientras que el aumento de la carga burocrticaes inmediato, debido a la aplicacin formal de metodologas de GP;

un tercer aspecto est constituido por los conflictos que deben seradministrados a partir de la introduccin de un nuevo grupo quedisputar el poder con grupos ya establecidos en la organizacin.

La discusin del modelo ms adecuado de la OGP debe considerar otro aspecto que esprovocador de conflictos en la implementacin. Es importante que sea hecha unadistincin clara entre metodologas de Gerencia de Proyectos (e.g., aquellasdesarrolladas con base en el PMBOK), aplicables a proyectos de cualquiera naturaleza,y la metodologa de implementacin de un proyecto especfico, aplicable a apenas untipo de proyecto y relacionada a una solucin particular. La OGP debe tratar varios

proyectos, ofreciendo una metodologa de GP que sirva de gua para los equipos, sin

con eso interferir en el papel de los especialistas en metodologas especficas de cadaproyecto. Caso contrario, la OGP puede sufrir resistencias de los equipos de proyectos,uno de los principales clientes internos. As, en la definicin de modelo de la OGP, elgrado de influencia de la misma en cada proyecto debe ser cuidadosamente estudiado.

3.6. Factores facilitadores y restrictivos

Los factores que facilitan o restringen la implementacin de una OGP son bsicamentelos mismos que estn presentes en cualquier proceso de cambio organizacional. Estosfactores, de acuerdo con los casos estudiados y con la literatura, envuelven

esencialmente a la dimensin de personas en la organizacin. La implementacin de unaOGP es un proyecto esencialmente organizacional, independiente del espacio fsiconecesario o de las herramientas tecnolgicas que puedan ser adoptadas.

Existen resistencias a la implementacin de las OGP, informadas en los casos, debido ala sensacin de prdida de poder por parte de las reas funcionales y por la actuacin delelemento organizacional normalizador de los procesos gerenciales. Otro factorrestrictivo observado fue la falta de apoyo o patrocinio de la alta direccin de laempresa, una vez que l afecta el ritmo de la implementacin de la OGP. Gerentes de

proyecto resisten tambin a la implementacin, por percibir a la OGP como un cambioque introduce procesos burocrticos y que promueve una intervencin en sus proyectos.



15/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01Hay, todava, la necesidad de inversiones en infraestructura y capacitacin, pero comolos beneficios de corto plazo son difciles de ser demostrados, el valor del esfuerzo deimplementacin de la OGP puede no ser percibido por la empresa. Otro factorrestrictivo observado es la poca atencin dada a la comunicacin a lo largo del proceso,

lo que genera desinformacin y, consecuentemente, expectativas infundadas yconceptos equivocados referentes a las atribuciones, responsabilidades y posibilidadesde xito de la OGP.

A partir de los casos estudiados, hubo la percepcin de que el proceso deimplementacin no fue coordinado, mas bien compuesto de acciones no relacionadas.Aparentemente, el hecho de que las acciones fueron tomadas conforme demandas deurgencia, puede demostrar el origen de un factor restrictivo. Las personas de laorganizacin no consiguen ver los objetivos finales y el enfoque de la implementacinde la OGP. Esto qued evidenciado, principalmente, en el caso de la empresa Gama-Telecom.

Factores facilitadores estn directamente ligados al grado en que se encuentra laorganizacin en trminos de la utilizacin de los procesos de gerencia de proyectos,unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto ms desarrollados los conceptosde GP en la empresa, ms profesionales directamente impactados por suimplementacin percibirn los beneficios de una OGP para la organizacin. Estntambin relacionados a la forma de administrar las expectativas en relacin a la OGP y ala forma de comunicar los xitos y la evolucin de implementacin. Cuando losingresos de la empresa estn directamente ligados a proyectos, acciones como laimplementacin de una OGP, que mejora la eficiencia de los proyectos y, por tanto, los

resultados del negocio, son ms aceptadas en la organizacin, o gozan de mayorprestigio y visibilidad.

El enfoque en una implementacin que considere la satisfaccin de las necesidadesinmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto deimplementacin de OGP, pues puede volver visibles los primeros resultados. El papelde la educacin y capacitacin de los equipos de proyecto en GP es muy importante enel inicio del proceso. La OGP debe actuar como socios de los equipos antes de exigirresultados o aplicaciones de metodologas de GP. Fue as con los dos casos msconsistentes de este estudio: la empresa Gama-Telecom y la empresa Delta T.I. Laliteratura cita el papel de la educacin y capacitacin como una atribucin de la OGP

pero no resalta la importancia de ese papel en los primeros pasos de unaimplementacin.

3.7. Instalacin / implementacin de la OGP

Todos los casos estudiados, con excepcin de la empresa Beta-Qumica, indican que laimplementacin por fases es el mejor abordaje. La literatura tambin refuerza que laOGP debe evolucionar en sus atribuciones y complejidad, iniciando con un modelo deinforme de resultados, consolidacin de las informaciones, captacin de experiencias ydiseminacin de la cultura de OGP, pudiendo evolucionar para un modelo mscomplejo de gerencia de recursos para los proyectos o la administracin de portafolio.



16/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01Dos dimensiones de esta evolucin deben ser consideradas: la del aumento deatribuciones y complejidad, que parece ser consenso, y la de cmo la OGP se debeinstalar fsicamente dentro de la estructura organizacional. Siendo una entidadorganizacional autnoma, como ya fue discutido, la OGP debe tener su equipo, para

despus elaborarse los detalles de su actuacin, o debe la OGP tener sus procesos,papeles y responsabilidades determinados para despus tener sus reglas de actuacinelaboradas o se deben detallar las reglas de actuacin para despus ser constituida? Laliteratura parece privilegiar el segundo abordaje y la prctica observada, la primera. Si

por un lado establecer los procesos, niveles de servicio, interfaces con reas funcionales,etc., de antemano parece ser ms seguro, permitiendo una amplia discusin de los

principios que orientarn la implementacin de la OGP, por otro, el tiempo paraimplementacin es mayor y los xitos de corto plazo demorarn a aparecer en medio auna discusin conceptual. La prctica trajo evidencias de que la implementacin sin eldebido planeamiento puede hacer que las resistencias sean grandes.

As, el abordaje que parece ser ms apropiado tiene dos direccionamientos: discusin delas directrices bsicas de la OGP e implementacin de la OGP como un proyectoorganizacional:

a) discusin de las directrices bsicas de la OGP: deben ser considerados factores comomisin, objetivos, relaciones con los objetivos estratgicos de la empresa, organizacininicial, forma de comunicacin y participacin de personas clave, indicacin del gestorde la OGP, equipo inicial e interfases. Una vez decididas estas cuestiones elfuncionamiento de la OGP podr iniciarse. Este equipo inicial tendr como atribucinconducir el proyecto de implementacin de la OGP.

b) implementacin de la OGP como un proyecto: se debe tomar en consideracin ladefinicin de enfoque, plazo y presupuesto. El planeamiento podr contemplar:capacitacin del equipo de OGP en GP; participacin de los gerentes de proyecto en elesfuerzo de implementacin; diagnstico del grado de madurez de la empresa en GP;indicadores que permitan monitorear la evolucin de la OGP en su implementacin;definicin de prioridades y definicin de proyecto piloto para testar conceptos yobtencin de resultados de corto plazo; etc. Despus del trmino del proyecto piloto, laOGP debe estar operacional para todos los proyectos y las atribuciones de los miembrosde su equipo debe estar dirigida al soporte de los proyectos en afuncionamiento.

El surgimiento espontneo de la OGP dentro de las empresas, como consecuencia dedemandas urgentes de mayor eficacia en GP, diverge de lo propuesto en la literatura deun abordaje planeado para la implementacin. La urgencia de la respuesta, dada ladinmica de los negocios y la demanda por resultados, se sobrepone a un anlisis mscuidadoso, inclusive de la propia pertinencia de la OGP para la organizacin.

En la mayora de los casos observados no existe, todava, un histrico comprobando laeficacia de la OGP, pues los resultados de corto plazo no fueron percibidos por laempresa o no pudieron todava ser cuantificados de manera sistemtica. Excepto en laDelta T.I., que ha observado que los proyectos han sido finalizados a un costo menor ycon menos atrasos. Para que los beneficios puedan ser demostrados, falta agregar en la



17/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01literatura conceptos que son complementarios a la OGP y que puedan ayudar mucho ala comprensin o la implementacin del mismo, tales como gerencia del cambioorganizacional, centro de servicios compartidos y gestin del conocimiento. Estasdisciplinas, asociadas a los conceptos de gerencia de proyecto, pueden ampliar bastante

la comprensin y enriquecer la visin sobre la OGP, desviando su enfoque tcnico parael gerencial. Esto facilitara el relacionamiento de los beneficios de la OGP con losresultados de negocio y apunta al futuro de la OGP

4. Conclusiones

A partir de la comparacin entre la literatura y la prctica verificada en los casosestudiados, fue posible tejer una serie de anlisis presentados en el captulo anterior. Lasconclusiones obtenidas y que ahora son relatadas revelan lo que fue posible comprenderrespecto del fenmeno OGP.

La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicacin del nmero de proyectos, ascomo la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican laimplementacin de una OGP. Pero, cmo planear, estructurar y facilitar laimplementacin de OGPs en las empresas? Para responder a esta pregunta, los autores,adems de la realizacin de la investigacin bibliogrfica, estudiaron cuatro empresas

previamente identificadas como poseedoras de OGP o estructura similar, en diferentessectores de la economa: aeroespacial, telecomunicaciones, tecnologa de la informacine industria qumica.

Tanto en la literatura cuanto en la investigacin, se constat una gran diversidad de

modelos y funciones que la OGP puede asumir, dependiendo del grado de evolucin dela disciplina de gestin de proyectos en la empresa, de cun intensiva la empresa es endesarrollo de proyectos, del tipo de estructura organizacional, entre otros factores. Haydesde OGPs que tienen la nica funcin de informar el desempeo de los proyectoshasta aquellas que participan de la definicin de las estrategias empresariales y sonresponsables por el cuerpo de profesionales del rea. La OGP pude tener un enfoqueapenas en procesos internos (planeamiento, gerencia de personas, ejecucin, control decambios, etc.), pero tambin puede responsabilizarse por interfases externas(satisfaccin del cliente, comunicacin con los stakeholders, etc.).

A pesar de esta variedad, se puede decir que, en general, las OGPs son responsables

por: a) prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento y desarrollode los profesionales, consultora interna, etc.); b) desarrollo / implementacin demtodos, procesos, herramientas y medidas de evaluacin de proyectos; c) anlisis demejores prcticas (documentacin de los xitos y fracasos, investigacin externa sobrelas mejores prcticas); d) repositorio de la memoria tcnica de los proyectos y de laslecciones aprendidas para que modelos y estimaciones puedan ser usadas por losgerentes de nuevos proyectos.

Tan importantes cuanto el formato, funciones u organizacin de la OGP parecen ser lasbarreras polticas a ser superadas, principalmente las referentes a conflictos tpicos de laestructura matricial, como el doble comando. La adopcin de la OGP pasa por



18/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01definicin de patrones, procedimientos, procesos, formatos comunes a diversos

proyectos. Esto implica la elaboracin y utilizacin de medios formales decomunicacin y documentacin. Resistencias pueden venir de all si los beneficios nofueran bien comprendidos. Delante de este cuadro, la cuestin del patrocinio de la alta

administracin pasa a tener un papel fundamental en la implementacin de la OGP.

La implementacin de una OGP en una organizacin debe estar alineada con lasestrategias de negocios de la empresa, pues los proyectos son formas de implementacinde estas estrategias y, cuanto ms eficaz su administracin, ms temprano los beneficiosesperados para el negocio podrn ser conseguidos, y con el menor gasto de recursos. Esconsenso entre las empresas investigadas y la literatura que alguna rea dentro de laempresa deba ser responsable por introducir y garantizar la utilizacin de metodologasde GP. Cada caso requiere un estudio de viabilidad que considere el grado de madurezen gerencia de proyectos, impacto de los proyectos en los resultados del negocio,complejidad de los proyectos, grado de soporte en la organizacin, expectativas conrelacin a la OGP y los beneficios que ella puede generar. Con una clara demostracinde los beneficios y un abordaje planeado como un proyecto, los conceptos envueltos

pueden ser mejor comprendidos y los conflictos en la implementacin de la OGP puedeser minimizados o mejor administrados.

La OGP trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos y unarelativa prdida de poder por parte de los gerentes de proyectos. Por otro lado, estambin una forma de valorizacin de la carrera de gerente de proyectos, que pasa a serreconocida y a recibir un tratamiento que considera su especificidad. Tambin est

presente la nocin de que hay una mayor burocratizacin de los procesos de gerencia.

La medida cierta entre una dosis de poder y normalizacin de procedimientos debe seralcanzada.

Sin embargo, en la mayora de los casos observados no existe, todava, un histricocomprobando de la eficacia de la OGP, pues los resultados todava no han podido sercuantificados de manera sistemtica. Un punto clave, por tanto, parece ser la necesidadde creacin de un mtodo para el desarrollo de la justificacin econmica ydemostracin de los beneficios de la OGP que ayude a las empresas que vean a la OGPcomo una forma de mejorar la eficacia de la gerencia de proyectos.

MDULO 1: BENEFICIOS QUE HAY QUE ESPERAR DE LA IMPLANTACIN DE UNA PMO.

La alineacin de los proyectos con la estrategia de la empresa. La optimizacin del empleo de los recursos.

La maximizacin del ROI para la empresa.

El soporte a cada uno de los proyectos, para conseguir los resultados esperados en los

plazos acordados, al menor coste.

La definicin del nivel de gestin de proyecto adaptado a la madurez de la empresa.

MDULO 2: CARACTERSTICAS DE LAS PMO. Diferentes tipos de estructuras de PMO

Naturaleza de los servicios aportados.

Miembros de una PMO: Roles y responsabilidades. Competencias requeridas.

MDULO 3: PROCESO DE PUESTA EN MARCHA DE UNA PMO.



19/19


PORTAFOLIO NX - MDAPX- Nombre del alumno Ed 01 Elaborar el pliego de especificaciones del proyecto de puesta en marcha de la PMO.

Escoger el tipo de PMO y la lista de los servicios aportados en un plan a dos aos.

Clarificar los roles y responsabilidades de cada uno: En los proyectos. En la PMO. En la

empresa.

Establecer los documentos de referencia de gestin de proyectos.

Crear las primeras herramientas que hay que poner en marcha para obtener rpidamente

aumentos de productividad.

MDULO 4: MANTENIMIENTO DE LA PMO.

Definir el plan de aumento del rendimiento en el medio plazo.

Medir la prestacin aportada por la PMO y mostrar

Los beneficios aportados a la empresa.

Extender las prestaciones de la PMO por medio de experiencias piloto

Hacer de la formacin y del acompaamiento la punta de lanza del valor percibido por la

empresa.


artículo pmo word revista

Documents