articulaciÓn de un modelo de seguimiento y monitoreo para el fonadal
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El presente informe final corresponde a la consultoría sobre la “Articulación de un modelo de Seguimiento y Monitoreo para el FONADAL”, ha sido elaborado en función a los productos requeridos en los términos de referencia, para lo cual se estableció una metodología de trabajo compuesta de cuatro partes que se detallan a continuación.TRANSCRIPT
Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)
ARTICULACIÓN DE UN MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO PARA EL
FONADAL
INFORME FINAL
Mayo, 2012
Este proyecto está financiado por la Unión Europea
Este proyecto está ejecutado por INTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting
INFORME FINAL
Agosto 2009
Experto:
Iván Ramiro Vidaurre Cladera
Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de
la contraparte del Gobierno de Bolivia
INDICE
Articulación de un modelo de Seguimiento y Monitoreo para el FONADAL
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I. Productos requeridos 2 1. Modelo de seguimiento y monitoreo integrado y con la capacidad de
generar información a demanda vinculado con SISEGER y SSMM del VCDI
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1.1 Conceptos y fundamentos del modelo 3 1.2 El modelo de seguimiento y monitoreo 4
1.2.1 Gerentes de proyecto 8 1.3 Las funciones de monitoreo y seguimiento de proyectos 10
1.3.1 Monitoreo 101.3.2 Seguimiento 121.3.3 Propuestas para el funcionamiento del MOSM 12
1.3.3.1 Base de datos de proyectos 12 1.3.3.2 Sistema de Información Sobre Inversiones (SISIN) 15 1.3.3.3 Capacitación 18 1.3.3.4 Información gerencial para la toma de decisiones 20
1.3.3.5 Reestructuración del organigrama y funciones del personal en función del aprovechamiento del SIBTA
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2. Documento guía que describa paso a paso la construcción del modelo y manuales relativos a su aplicación
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3. Conclusiones 33 3.1 Resumen de fortalezas 33 3.2 Resumen de debilidades 34
4. Propuesta de calendario para la implementación del MOSM 35
ANEXOS
Estructura de la entrevista 37Entrevistas al personal 38
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INFORME FINAL
Articulación de un modelo de Seguimiento y Monitoreo para el FONADAL
Introducción
El presente informe final corresponde a la consultoría sobre la “Articulación de un modelo de Seguimiento y Monitoreo para el FONADAL”, ha sido elaborado en función a los productos requeridos en los términos de referencia, para lo cual se estableció una metodología de trabajo compuesta de cuatro partes que se detallan a continuación.
a) Revisión y análisis de la documentación relacionada con los procesos y procedimientos del FONADAL. Se procedió a la revisión y análisis de la siguiente documentación:
- Programación Operativa Anual 2010 y 2011, incluyendo las reformulaciones presupuestarias que se realizaron durante dichas gestiones.
- Documentación relativa a las modificaciones presupuestarias en las gestiones 2010 y 2011.
- Reglamento del Fondo Concursable. - Manual de funciones. - Convenio del Programa de Apoyo Presupuestario (PAPS), incluye enmiendas. - Convenio del Programa FONADAL Yungas, incluye enmiendas. - Informes anuales de gestión del FONADAL. - Documento del Sistema Integrado de Procesos Técnico Administrativos (SIPTA).
El resultado de la primera parte radica en conocer detalladamente los procesos y procedimientos del FONADAL, que posibilitará brindar una imagen precisa de los cuellos de botella, problemas en la administración de los recursos de los convenios de financiamiento y la falta de coordinación institucional; elementos indispensables para garantizar la implantación de un modelo de seguimiento y monitoreo.
b) Entrevistas estructuradas al personal Se diseñó una entrevista al personal técnico y ejecutivo del FONADAL, a partir de fichas estructuradas en cuatro partes: i) conocimiento institucional y sus funciones, ii) monitoreo, iii) procesos y procedimientos y iv) cultura institucional. El resultado de la segunda parte consiste en valorar las impresiones y recomendaciones del cliente interno (personal), generando un clima organizacional favorable a la implementación del modelo a ser planteado.
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c) Análisis de los procesos y procedimientos
Se revisaron los documentos1 que permiten la operación del FONADAL, para determinar los procesos, procedimientos e inter fases entre las direcciones (Dirección de Gestión de Financiamiento y Planificación, Dirección de Evaluación Seguimiento y Cierre de Proyectos, Dirección Administrativa Financiera y Dirección Jurídica).
El resultado de la tercera parte, posibilitó establecer la falta de; coordinación técnica - directiva, trabajo en equipo y los momentos en los que las inter fases procedimentales dejan de funcionar.
d) Revisión bibliográfica para el diseño del modelo de seguimiento y monitoreo
El diseño del modelo se fundamenta en un conjunto de conocimientos básicos de las funciones de seguimiento y monitoreo, que han sido ajustadas para ser aplicadas a la gestión pública del FONDAL. Esta revisión también recogió las mejores prácticas de la gerencia pública en Latinoamérica.
El resultado de la cuarta parte fue seleccionar la bibliografía especializada para la determinación del modelo a implementar ajustado al FONADAL.
I. Productos requeridos
Antecedentes
El desempeño del FONADAL, en el periodo 2006 – 2011, puede dividirse en dos etapas: i) 2006 al 2009 y ii) 2009 al 2011, que se diferencian por la eficiencia de trabajo de la entidad y resultados de gestión. La primera etapa atravesó por muchos problemas institucionales que se pueden resumir en una baja ejecución presupuestaria y desempeño de resultados del Programa FONADAL Yungas y del Programa de Apoyo Presupuestario (PAPS). En la segunda etapa cabe destacar un notable incremento progresivo en sus niveles de eficiencia y eficacia hasta alcanzar una relativa estabilidad técnica acompañada de una buena ejecución presupuestaria y de resultados, aspectos que permitieron lograr su fortalecimiento institucional, canalizando recursos para el desarrollo integral con coca. La estrategia de intervención del FONADAL, se basó en la ejecución de dos convenios; i) Apoyo a la nueva estrategia de desarrollo alternativo de Bolivia (FONADAL) € 13 Millones (UE) y €3,05 millones TGN y ii) PAPS €24 millones. El financiamiento de recursos está previsto hasta el 2012. La estructura del presente documento se basa en los productos establecidos en los términos de referencia con sus anexos respectivos.
1 Manuales de funciones, procesos, procedimientos, reglamentos, convenios y enmiendas.
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1) Modelo de seguimiento y monitoreo integrado y con la capacidad de
generar información a demanda vinculado con SISEGER y SSMM del VCDI.
a. Conceptos y fundamentos del modelo
El complejo proceso en el que se desenvuelve la gerencia pública requiere la utilización de conceptos, normativas, metodologías, sistemas de información e instrumentos capaces de garantizar el cumplimiento de metas, objetivos y resultados de proyectos o programas que dirigen sus acciones sobre un conjunto de beneficiarios. Este proceso está sujeto al uso de los escasos recursos públicos existentes.
La gerencia pública en Bolivia está compuesta por una visión sistémica a partir del Plan Nacional de Desarrollo (PND), posteriormente los proyectos que cuentan con financiamiento asegurado deben cumplir los requisitos de la inversión pública (SNIP), posteriormente programan su ejecución (SPO), asignándoles los recursos correspondientes en el presupuesto público (SP), finalmente una vez que se inicia la gestión fiscal, se procede a la ejecución presupuestal con la adquisición o contratación de bienes y servicios (SICOES), esta secuencia es complementada con otros sistemas de carácter operativo.
No obstante la estructura sistemática descrita anteriormente no se ha podido mejorar sustantivamente el nivel de eficiencia y eficacia en la gestión, debido a la falta de instrumentos gerenciales flexibles acordes a la característica de las entidades públicas, que apoyen aspectos puntuales e inter fases procedimentales que se presentan en el desempeño de la función pública.
La revisión y análisis de la documentación institucional y conceptual relacionada con la consultoría, las entrevistas con el personal y el desarrollo del presente trabajo in situ, fueron los elementos que permitieron entender los resultados alcanzados por FONADAL sus procesos internos y cuellos de botella.
En ese sentido, se pudo evidenciar un notable repunte en las dos últimas gestiones (2010 y 2011) en la ejecución de los proyectos: i) FONADAL – Yungas y ii) Programa de Apoyo Presupuestario Sectorial (PAPS), producto de un manejo técnico adecuado, mayor grado de involucramiento de los municipios beneficiarios y el incremento de los niveles de ejecución presupuestaria.
Sin embargo, aun existen procesos y procedimientos que se pueden mejorar e implementar, para ello se propone un modelo de seguimiento y monitoreo con elementos específicos basados en la característica de la entidad y orientados a la obtención de resultados, dicho modelo presenta la siguiente composición: i)
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estructura de funcionamiento, ii) conceptos fundamentales del modelo y iii) elementos relacionados con la operación del modelo.
1.2 El modelo de seguimiento y monitoreo
El modelo de seguimiento y monitoreo (MOSM), se inserta en la planificación estratégica institucional a partir del siguiente diagrama, en el cual se puede apreciar su funcionamiento.
(a)(b) (d)
(c)
(e)
(f)
(g)
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Diagrama de funcionamiento del MOSM
Elaboración Plan Acción Programación de
las actividades
Ejecución de las actividades
Base de datos para seguimiento y monitoreo
Evaluación de la información
Fin del proyecto
Alterar el plan en función al monitoreo
Planificación Ejecución Comprobación
La fase operativa se concentra en tres etapas: 1) planificación, 2) la ejecución y 3) comprobación, explicadas a continuación:
1) Planificación
La etapa de planificación está compuesta por la elaboración de un plan de acción (a), que se constituye en una actividad básica a partir de la cual se puede explicar su desenlace y la alteración del plan en función al monitoreo (f) que señala las alertas tempranas, mecanismos que permiten replantear el proyecto.
Una vez elaborado el plan se pasa a la etapa de ejecución.
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2) Ejecución
Se inicia con la programación de actividades (b), posteriormente comienza la ejecución (c), esta secuencia identifica las desviaciones que se presentan en todas las actividades físicas y financieras. En el supuesto caso que durante el desarrollo del proyecto no se presentasen desviaciones que alejan la programación de la ejecución, se prevé la finalización del mismo (g).
3) Comprobación
Finalmente el MOSM cuenta con una etapa o fase de comprobación o retroalimentación, compuesta de dos aspectos fundamentales: i) base de datos para el seguimiento y monitoreo y ii) evaluación de la información de manera secuencial. Esta etapa posibilita realizar un adecuado seguimiento y monitoreo que deriva en la alteración del plan, cumpliéndose la retroalimentación al volver a la etapa de planificación.
La secuencia de las sub etapas es la siguiente:
a) Elaboración del Plan de Acción (planificación).
La elaboración de plan de acción consiste en el registro de los proyectos provenientes de las diferentes modalidades de financiamiento del FONADAL2 en el cuadro 1 denominado matriz para establecer el plan de acción que se detalla la matriz en la que se llenará la información de los proyectos por modalidad de financiamiento.
El plan de acción es un producto institucional, su elaboración es de responsabilidad compartida entre la DESCP, DGFP y DAF. El proceso se inicia en la DESCP con el registro del proyecto en la matriz y base de datos, en segundo lugar la DGFP debe validar la información financiera registrada con base en los convenios, esta actividad independientemente del resultado es comunicada a la DESCP, finalmente la DAF revisa el trabajo elaborado, para establecer la consistencia de los montos, manifestando su aceptación u observaciones. El trabajo debe ser realizado on line, la coordinación se realizará cuando las tres direcciones hayan concluido el proceso que le corresponde a cada una, su periodicidad dependerá del registro inicial del proyecto, momento en el que se programa la fecha de los desembolsos que deberán ser monitoreados.
2 Las modalidades de financiamiento son tres: Fondo Concursable, Fondos Regionales y Proyectos de administración directa.
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Cuadro 1. Matriz para establecer el Plan de Acción
Financiamiento Municipio Total Programada Ejecutada
MetaObjetivoProyectoAcciones correctivas
Monto convenio BsBeneficiarios (familias)
FechasDesembolso FONADAL Bs
Desviación
El registro del proyecto requiere del conocimiento básico del proyecto, en la primera columna se anota el nombre del proyecto, en la segunda los objetivos en los cuales se detallan los propósitos a conseguir por parte de la comunidad beneficiaria o municipio, en la tercera las metas que son indicadores de la ejecución física del proyecto y se convierten e hitos estratégicos a cumplir, en la cuarta los beneficiarios que serán medidos por el número de familias, en la quinta columna figura el monto del convenio en dólares3 que contiene el pari pasu4, en la sexta el desembolso del financiamiento a cargo del FONADAL, en la séptima figuran las fechas previstas en dos columnas correspondientes a la programación y ejecución del desembolso, en la octava la desviación que es la diferencia entre las fechas programa y ejecutada correspondiente al desembolso y finalmente la novena en la cual se describirá la acción correctiva a realizar en caso que la desviación tenga el signo negativo que resulta del desfase que se genera entre la fecha programada respecto de la ejecutada.
Para la implementación de esta matriz se utilizará una planilla Excel que debe ser incorporada dentro del Sistema de Integrado de Procesos Técnico Administrativos (SIPTA), dando aplicabilidad al módulo de proyectos del mencionado sistema que actualmente no cuenta con este tipo de aplicación sistematizada.
Al respecto, las razones sobre ciertas limitaciones del SIBTA con relación a la elaboración de información gerencial se establecen en el punto 1.3.3.4 de la página 19 del presente documento.
b) Programación de actividades (ejecución)
La programación de actividades establece una relación entre las fechas de la programación y la ejecución del desembolso para iniciar el proyecto, permitiendo al responsable técnico un seguimiento de la cantidad de desembolsos efectuados con la estructura de financiamiento del convenio. La columna denominada desviación establecerá las diferencias entre las fechas de la programación y la ejecución, estableciendo los mecanismos de alerta temprana, sobre los cuales se señalarán los cursos de acción correspondientes, implementando de esta forma la función básica del monitoreo.
3 El FONADAL definirá la moneda que será utilizada en la matriz ya sean dólares, bolivianos o euros. 4 Estructura de financiamiento
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La matriz propuesta para el plan de acción determina los desfases del proyecto entre la programación y ejecución de desembolsos en la columna de desviaciones, que deben señalar semanalmente de manera automática y sistematizada las alertas a los responsables técnicos, sugerencia debe ser incorporada con las mejoras que deben realizarse al SIPTA.
c) Ejecución de actividades (ejecución).
La ejecución de actividades fue descrita en el párrafo anterior.
d) Recopilación de la información (Base de datos) para el seguimiento y monitoreo (comprobación).
La recopilación de información debe consolidarse en la base de datos del FONADAL, dentro SIPTA que debe permitir la generación de un cuadro agregado de esta naturaleza con los cortes más utilizados en la entidad, como ser por departamento, tramo, gestión y general. Dichos reportes tienen diferente aplicación gerencial, básicamente han sido diseñados para la oportuna toma de decisiones, permitirá a los directores de la entidad conocer información precisa y actualizada.
La información a ser cargada en la base de datos debe ser evaluada y su consistencia en función a la documentación de respaldo. Evaluación de la información del S y M (comprobación).
La evaluación de la información se constituye en retroalimentación, muchos proyectos a partir de estas fases, volverán a plantear cursos de acción, teniendo como base las alertas tempranas producto de las desviaciones entre programación y ejecución. En dichos pasos se origina el monitoreo de este modelo de una manera práctica y consistente con la información reportada en la base de datos.
Adicionalmente permite al responsable del proyecto plantear un nuevo curso de acción o solución a un problema específico.
Es importante aclarar que en caso de contar con la ejecución de proyectos de administración directa por parte del FONADAL, el instrumento de seguimiento físico financiero será el SISIN; como se explicará más adelante.
e) Fin del proyecto (ejecución)
Es un hito final con la conclusión del proyecto y el inicio de la fase de operación por parte de la comunidad beneficiaria.
El FONADAL cuenta con una DESCP, cuyas funciones y responsabilidades establecen; evaluación, seguimiento y cierre de proyectos. Situación que implica un mandato institucional a cumplir, para lo cual se dispone de funcionarios quienes
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realizan dichas actividades, en alguna medida5 apoyados por el SIPTA. En la concepción del ciclo de vida del proyecto se establece el cierre del proyecto, sin embargo, esta operación se realiza con matrices y herramientas informatizadas diferentes al SIPTA por la complejidad del manejo de la información de dicho sistema.
El SIPTA no tiene un diseño conceptual en función al ciclo del proyecto, sino responde a una conceptualización sistémica informatizada, aspecto identificado no sólo por la consultoría sino también por las entrevistas a los funcionarios del FONADAL. Por ejemplo la carga excesiva de solicitud de información no se ajusta a alguna de las fases del ciclo del proyecto6, y cuando es procesada, los técnicos no sienten el valor de la información que se llena en el SIPTA.
Esta consultoría ha identificado un urgente rediseño del SIPTA en función a la información necesaria y suficiente del ciclo proyecto, aspecto que debe ser limitado por cada responsable técnico7, convirtiendo al sistema en una herramienta gerencial y no como en la actualidad un SIPTA que exige mucha información sin valor agregado al proceso técnico.
El rediseño del SIPTA debe ser establecido entre las direcciones de DESCP y DGFP. Una vez que se cuente con este marco, se procederá a la interpretación de los especialistas en información.
f) Alterar el Plan en función al monitoreo (planificación).
La alteración del plan da origen a la implementación del monitoreo del proyecto, cumpliendo el propósito de reencausarlo, ante las posibles contingencias que se presenten en su ejecución física o financiera.
En el siguiente punto se desarrollo específicamente la característica de funcionarios públicos que se buscan para el mejor desempeño del FONADAL.
1.2.1 Gerentes de proyecto
El plan de acción requiere contar con operadores de proyectos que se denominarán “gerentes de proyecto”, esto significa cambiar el concepto tradicional de la institución de contar con funcionarios públicos que se dedican sólo a su trabajo y requieren información recurriendo a los medios burocráticos existentes de cartas sin valor agregado para respaldar su decisión. Los gerentes de proyectos están
5 El SIPTA requiere demasiada información para el registro de proyectos, elemento que ha determinado una implantación parcial de dicho sistema dado que no ofrece oportunidad, eficiencia y versatilidad en su operativa de funcionamiento, aspectos que condicionan al uso limitado del sistema. 6 Preinversión, inversión y operación. 7 La conceptualización de un sistema nace de un diseño técnico funcional y no a la inversa. El caso del SIPTA es la conceptualización de un sistema sin diseño del responsable técnico.
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involucrados con la consecución de los resultados institucionales, para lo cual articulan y coordinan su trabajo buscando garantizar los productos. Este concepto evita demoras en el proceso, enfrentando a los técnicos a mejorar sus destrezas gerenciales.
Las ventajas de un modelo de gerentes de proyecto es la concentración en los resultados y no en las funciones específicas a cumplir, es un mecanismo eficiente para garantizar el correcto funcionamiento de las inter fases institucionales porque incrementa el grado de coordinación, evitando delimitar el rol de cada dirección.
Un gerente de proyectos está comprometido con la institución, maneja un plan de acción, enfrenta los problemas relacionados a la ejecución del proyecto, pero cuenta con las herramientas para proponer soluciones. Tiene la capacidad de alertar a las autoridades sobre los cursos de acción que se deben tomar, domina la ejecución física financiara del proyecto, conoce detalladamente la estructura de financiamiento. Adicionalmente genera valor agregado con el mayor grado de articulación y coordinación, dado que no está preocupado de su función sino del resultado institucional.
Se sugiere cambiar la concepción de los funcionarios públicos típicos que sólo se rigen en el marco de sus competencias y no generan valor agregado a los procesos y procedimientos de la institución, este enfoque rompe el esquema tradicional de servidores públicos que sólo tratan de respaldar sus acciones por un conjunto burocrático de informes por “gerentes de proyecto”, quienes están comprometidos con los resultados institucionales.
La denominación propuesta pretende eliminar las ineficiencias que se presentan en los procesos, procedimientos e inter fases, dado que el gerente asume una actitud proactiva, buscando soluciones y estableciendo mecanismos de coordinación para evitar rupturas en la gestión pública, normalmente caracterizadas por retrasos en la ejecución física y como consecuencia en la financiera.
Existen entidades especializadas en gerencia pública o social, encargadas de formar gerentes de proyecto aptos para cambiar la forma de trabajo de las entidades del sector público, entre las más destacadas se encuentra el Instituto de Desarrollo Económico y Social (INDES) del Banco Interamericano de Desarrollo y la Universidad de Alcalá de Henares en España.
Un punto importante para la propuesta de gerentes de proyectos es que actualmente cada responsable o encargado maneja sólo la parte que le corresponde del proyecto ignorando las demás, por ejemplo el tema presupuestario o técnico. Esta forma de trabajo complica el desenvolvimiento de los proyectos debido a que no proporciona una visión integral y justifica la debilidad en otras áreas con la frase “no es mi responsabilidad o función”.
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Para evitar esa distorsión, el planteamiento de gerente de proyecto parte de que cualquier encargado o responsable con información sobre las partes física y financiera, tiene que coordinar de manera óptima con otros funcionarios para garantizar el cumplimiento de los resultados institucionales, aspecto que se ve muy comprometido por la calidad y manejo de la información que tiene muy escasa coordinación. Por ejemplo, cuando el director ejecutivo solicite información sobre desembolsos a la DGFP, dicha dirección en primer lugar debe recurrir a la DESCP para validar los saldos y posteriormente cerrar el circuito con la DAF. Una vez que se cuente con la validación de todas las inter fases señaladas anteriormente, la DGFP entregará al director la información procesada.
1.3 Las funciones de monitoreo y seguimiento de proyectos
El MOSM, está diseñado para aplicar las funciones de monitoreo y seguimiento de los proyectos del FONADAL, independientemente su modalidad de financiamiento.
1.3.1 Monitoreo
El monitoreo es un procedimiento sistemático de análisis de información recopilada de la ejecución del proyecto, utilizado para incrementar la eficiencia y eficacia de su ejecución, identifica la obtención de productos intermedios y debilidades, para recomendar las medidas correctivas orientadas a optimizar los resultados de la ejecución del proyecto.
El monitoreo es una función que requiere la identificación sólo de los hitos importantes de la ejecución de un proyecto, debe adoptar procedimientos fáciles de aplicar, sus costos no son significativos así como el tiempo que implica dicha actividad. Es un proceso concertado con los beneficiarios del proyecto quienes deben ser capaces de entender los propósitos de la ejecución y el bienestar posterior que se originará en la etapa de operación del proyecto. Su cumplimiento está a cargo del gerente de proyecto.
El monitoreo selecciona las etapas relevantes del proyecto con el propósito de brindar informes gerenciales que integren los datos más relevante sobre la ejecución del proyecto, concentra su atención en el cumplimiento de las actividades del plan de acción, identifica las responsabilidades de todas las instancias implicadas, desde el inicio del proyecto conoce los resultados que se deben alcanzar con indicadores de medición.
Su aplicación es de carácter gerencial (alto nivel directivo/ejecutivo), por lo que requiere conocer la situación físico financiera del proyecto, en cuanto a las principales dificultades que se presentan en la ejecución, suministrando informes periódicos establecidos a la dirección ejecutiva.
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El MOSM, está enfocado para ser un instrumento que preste utilidad al FONADAL, eso significa que los gerentes de proyecto generen valor agregado a sus procesos y procedimientos, este aspecto es determinante para aumentar la credibilidad en la información relacionada con los proyectos. Este elemento se basa en el hecho de que todos los técnicos acceden a los mismos datos, que han sido validados por las instancias técnicas y los directores están en condiciones de tomar decisiones recomendando a la máxima autoridad ejecutiva de la entidad el curso de acción a seguir.
El MOSM requiere de la participación total de los técnicos; quienes procesan, intercambian, consolidan y validan información para la obtención de resultados, este proceso debe ser transparente y fomentado por los directores de área, por tanto el MOSM al asociar los recursos humanos enfocados en los productos mejorará la eficiencia institucional.
El MOSM utilizará los siguientes medios para su consolidación:
‐ Plan de acción debidamente monitoreado. ‐ SISIN de la ejecución física financiera de los proyectos. ‐ Informes periódicos trimestrales a nivel de direcciones. ‐ Fichas de la situación de los proyectos a nivel de la Dirección de Evaluación
Seguimiento y Cierre de Proyectos. ‐ Informes de las visitas de campo a los proyectos por parte de los técnicos de la
DESCP. ‐ Documentación contable y de gestión del presupuesto. ‐ Actas de las reuniones con los beneficiarios de los proyectos, debidamente
documentadas en las que se resalten las conclusiones.
Los medios detallados anteriormente deben estar al alcance de los gerentes de proyecto, para lo cual el rediseño del SIPTA debe posibilitar acceso on line o los archivos compartidos para mejorar la eficiencia institucional de manera de evitar la generación de solicitudes escritas que fomentan la pasividad de los funcionarios que esperan su respuesta sin asumir acciones proactivas y consecuentemente la lentitud de los procesos. En la actualidad esta forma de trabajo ha sido implementada en algunas entidades del sector público en Bolivia como es el caso de la Administradora Boliviana de Carreteras, mejorando sustancialmente los procesos internos con una reducción considerable de tiempo, generando ahorro de recursos en las entidades públicas.
El MOSM ha sido diseñado como un modelo gerencial que recolecta, analiza y evalúa información con valor agregado, contrarrestando la tendencia de convertirse en un software que sólo adiciona la información sin ninguna utilidad institucional y recarga el trabajo de los técnicos de las diferentes direcciones.
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Las acciones para implementar el MOSM dado su alcance gerencial deben ser desempeñadas por los directores de la DESCP y DGFP, a partir de la validación de la matriz de acciones establecida entre las tres direcciones.
La función de monitoreo es exclusivamente de carácter ejecutivo gerencial, en tal sentido las alertas serán monitoreadas cada quince días e impartidas por los directores de la DESCP y DGFP, los que presentarán al director ejecutivo no sólo la desviación presentada sino también las soluciones propuestas para mejorar el curso de acción.
Los directores de la DESCP y la DGFP, aplicarán la matriz a ser diseñada en la actualización del SIPTA como herramienta de la función de monitoreo.
1.3.2 Seguimiento
El seguimiento de proyectos es una función que consiste en utilizar un sistema de información basado en el cronograma de ejecución del proyecto que se establece en las especificaciones técnicas para la fase de ejecución del proyecto del Estudio Técnico Económico Social y Ambiental (TESA), estableciendo una correlación perfecta entre el progreso físico y financiero de las actividades. El seguimiento del proyecto posibilita a las máximas instancias de nivel directivo comparar la programación físico financiera con un nivel de ejecución de los recursos existente.
El seguimiento requiere una apertura detallada de todas las actividades físicas y financieras del proyecto, para lo cual y como se mencionó anteriormente se implementará el SISIN.
1.3.3 Propuestas para el funcionamiento del MOSM
A continuación se desarrollarán las propuestas para cinco elementos vinculados con la operación del MOSM que son: i) base de datos, ii) sistema de información sobre inversiones, iii) capacitación, iv) información gerencial para la toma de decisiones y v) reestructuración del organigrama y funciones del personal.
1.3.3.1 Base de datos de proyectos
Estado actual
La base de datos es un archivo Excel que se encuentra bajo la responsabilidad de la Dirección de Gestión de Financiamiento y Planificación (DGFP), no es una base de datos debido a que la información no cuenta con seguridad, no puede ser manejada automáticamente, no está codificada y no ha sido validada con las Direcciones Administrativa Financiera (DAF) y la Dirección de Evaluación Seguimiento y Cierre de Proyectos (DESCP), de manera que se constituye en una
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herramienta poco confiable para tomar decisiones, la información existente puede ser manipulada dado que es básicamente una aplicación manual.
Su grado de seguridad y utilidad fue probada a fines de febrero de la presente gestión; cuando el director ejecutivo del FONADAL solicitó conocer los saldos no ejecutados del PAPS para tomar decisiones. La información proveniente de la base de datos y entregada por la DGFP presentó un monto errado, producto de tres aspectos:
‐ La información sobre los proyectos son convenios, enmiendas, actas de reuniones con las federaciones, registros presupuestarios y la información en Excel de cada responsable de proyecto. Este conjunto de documentos y datos se encuentran en su mayor parte en la DESCP y sólo la concerniente a la parte financiera en la DAF. Es importante hacer notar que este es un proceso con mucha dinámica que requiere un seguimiento permanente, esto significa que mucha información vigente del responsable no necesariamente es comunicada a la DGFP, limitando actualizar periódicamente la base de datos. Esta deficiencia se debe al enfoque funcional existente en la institución, debido a que cada quien cree cumplir con su trabajo con relativa calidad de acuerdo a sus funciones, sin visualizar el resultado institucional. La ubicación de la base de datos en el FONADAL no es óptima, se encuentra actualmente en la DGFP, que no maneja la información de los proyectos ni la concerniente al tema financiero, por tanto se puede evidenciar una debilidad extrema en cualquier información que vaya a ser solicitada porque no es la fuente primaria de manejo de los datos que se piden. El responsable del manejo de la base de datos debe solicitar información a otras instancias y espera su procesamiento sin ser parte del mismo, lo que no le permite entender los procesos y diferentes cambios que se han dado en la ejecución de los proyectos en la DESCP.
‐ No existe un trabajo coordinado entre las direcciones elemento que diluye la eficiencia de cada interface8 para la consolidación y conciliación de saldos, pese a que se realizan solicitudes por escrito de confirmación de los montos por proyecto.
8 Se entiende como el conjunto de información o insumos de trabajo que una dirección entrega a otra dado que su alcance no le permite realizar estas funciones y actividades.
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No se pudo apreciar reuniones técnicas de validación de la información ex ante. En ese sentido el trabajo de recolección de información por parte de a DGFP no genera valor agregado sino por el contrario excesiva confusión en la información.
‐ La base de datos es un archivo Excel al margen del Sistema Integrado de Procesos Técnico Administrativos (SIPTA). Este aspecto resulta muy preocupante porque la información gerencial de los saldos existentes no figura en dicho sistema, lo cual establece una debilidad que debe solucionarse. La base de datos debe estar dentro el SIPTA, de manera que pueda ser alimentada, compartida y validada por todos los funcionarios técnicos, de acuerdo al nivel de responsabilidad de la información de cada dirección. El MOSM requiere de información gerencial para la toma de decisiones y el SIPTA debe tener la flexibilidad y versatilidad de proporcionar este tipo de información, adicionalmente no se puede concebir generar un sistema tan grande con un costo significativo y tener fuera a la base de datos que reúne la información más importante de carácter gerencial del FONADAL.
‐ El módulo de proyectos del SIPTA es muy detallado con información en exceso que posiblemente nunca llegue a utilizarse, aspecto que determina contar con un sistema pesado inflexible, se llena proyecto por proyecto, tiene campos que el operador no termina de cargar; su principal falencia radica en la imposibilidad de generar reportes físico financieros.
‐ El módulo de proyectos sólo es utilizado en un 30% por falta de información, los proyectos deberían cargase según el avance. Los reportes están desactualizados y no posibilita realizar el monitoreo. Propuesta para la base de datos
De acuerdo al estado actual de la base de datos identificado anteriormente, se plantea la siguiente propuesta:
‐ La base de datos debe pasar de la DGFP a la DESCP, para garantizar una secuencia en el proceso de la ejecución de los proyectos que es la retroalimentación respectiva, articulando in situ, es decir donde se encuentra el trabajo de actualización de la información de los proyectos. Las ventajas de esta recomendación son múltiples, en primer lugar el funcionario que recoge la información para la base de datos será visto como parte del equipo de la DESCP y no como el que solicita la información, se podrá
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incorporar activamente al trabajo y deberá en muchos casos procesar la información y sólo validarla con el respectivo encargado o responsable. En segundo lugar, la información estará permanentemente actualizada debido a que una de las funciones del responsable de la base de datos es actualizar los datos en forma oportuna, actividad que debe ser supervisada por el director de la DESCP. En tercer lugar, el funcionario de la base de datos participará de las reuniones de la DESCP en las que se enterará de fuente primaria la problemática de los proyectos, por ejemplo si pidieron adendas al convenio, si cumplieron con el depósito del aporte local o si el proyecto será resuelto. En cuarto lugar, la información estará a su disposición en forma permanente, podrá revisar los archivos de los proyectos, al ser considerado como parte de la DESCP, cualquier duda o falta de comprensión técnica o administrativa será comentada con el responsable. En quinto lugar, será parte de las reuniones de conciliación de cuentas con la DAF y podrá comparar la información financiera con la de los convenios y adendas y su trabajo será igualar los saldos y toda la información consolidada será reportada a la base de datos.
‐ Se debe elaborar el diseño de la base de datos, dejando de ser sólo una hoja Excel manipulable sin seguridad y aislada del SIPTA, debe ser establecida con información para la toma de decisiones a partir del plan de acción propuesto, tiene que ser alimentada de manera compartida por funciones específicas, es decir la parte de proyectos y administrativa financiera. Adicionalmente permitirá el acceso en calidad de consulta y para la impresión de reportes a la DGFP. Es importante considerar esta actividad de manera inmediata para mejorar el nivel de confiabilidad y seguridad del SIPTA y tener una sola fuente de información oportuna, confiable segura que oriente la toma de decisiones. 1.3.3.2 Sistema de Información Sobre Inversiones (SISIN).
Estado actual
‐ El FONADAL no cuenta con el SISIN operando de manera institucional, por tanto no puede realizar el seguimiento físico financiero de los proyectos de los municipios, esta falta del sistema es solucionado acudiendo al operador del SISIN en el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRYT) y al especialista sectorial del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo (VIPFE). Esta situación es anacrónica y determina una excesiva dependencia
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del FONADAL respecto de las entidades mencionadas anteriormente, además implica una pérdida de tiempo en el proceso del llenado de los formularios respectivos toda vez que un técnico de la entidad debe acudir al MDRYT y al VIPFE.
La deficiencia también tiene carácter conceptual respecto de la inversión pública porque evita el uso de herramientas de seguimiento físico y financiero específicas para el tema como el Sistema de Gerencia de Proyectos (SGP). Este elemento limita la concepción de seguimiento del FONADAL en el marco de las Normas del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP).
‐ Otro aspecto negativo de la falta del SISIN operando en la entidad, se relaciona con los municipios que muchas veces necesitan reformular sus proyectos y se encuentran en la ciudad de La Paz en las oficinas del FONADAL y dado que la institución no cuenta con el sistema deben regresar a sus municipios para realizar dicho trabajo.
Lo anterior evita ofrecer servicios con valor agregado a los beneficiarios, lo óptimo sería supervisar el llenado de sus reformulados en el FONADAL evitando y corrigiendo errores y demoras que afectan significativamente la ejecución del proyecto.
Este proceso está muy asociado a la inscripción presupuestaria, que podría aprovecharse de manera conjunta entre las DESCP, DGFP y DAF, maximizando el tiempo de estadía de los funcionarios municipales y solucionando los problemas que se presentan tanto en la programación, ejecución y identificación de partidas presupuestarias.
Propuesta para el funcionamiento del SISIN
El SISIN es un instrumento del SNIP, cuyo propósito esencial radica en el registro de la información física y financiera de los proyectos de inversión pública para su respectivo seguimiento. Se constituye en el sistema que permite medir la ejecución del presupuesto a nivel institucional y de manera agregada.
‐ La implementación del SISIN en el nivel municipal tiene un alcance mucho mayor e independiente a las recomendaciones de este documento relacionadas con el FONADAL. Es un sistema para mejorar la calidad del gasto público (inversión pública), debido a que registra y da seguimiento a la ejecución de los proyectos de inversión pública, aspecto que permite periódicamente identificar los cuellos de botella. Por tanto, la relevancia de su operación en el ámbito municipal establecerá condiciones para mejorar las finanzas públicas municipales.
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‐ La aplicación y concepción del SISIN no debe limitarse a un software informatizado, comienza con un marco conceptual de la inversión pública, la generación de capacidades institucionales en los municipios a partir de procesos de capacitación, elaboración de manuales para adecuar las directrices nacionales al ámbito municipal y asistencia técnica capaz de orientar con el uso de instrumentos la ejecución y desempeño de la inversión pública.
‐ El SISIN orienta la gestión de las entidades públicas, en este caso municipales hacia una cultura de reporte de la ejecución de la inversión pública en forma permanente para medir su evolución y proponer cursos de acción para mejorar su desempeño.
‐ Concentra toda la información de inversión pública de una entidad, independiente del nivel institucional, fuente de financiamiento u origen de los recursos, su diseño se adecúa al ciclo de vida del proyecto, se constituye en el núcleo del desempeño institucional, posibilitando a los ejecutivos un seguimiento detallado, la información que provee puede ser evaluada de manera agregada, sectorial o proyecto por proyecto, pudiendo encontrar los cuellos de botella que se presentan durante la ejecución de los proyectos.
‐ Su implementación en el nivel central es muy elevada, a nivel departamental es completa, sin embargo en el nivel municipal existen muchas deficiencias en su aplicación que se pueden generalizar en falta funcionarios con capacidades, requerimientos tecnológicos, de asistencia técnica y capacitación, razones suficientes para evitar un seguimiento físico financiero óptimo en el nivel municipal.
‐ El MOSM requiere contar con el SISIN operando en el FONADAL, aspecto que le habilitará las funciones de seguimiento físico financiero de los proyectos de: i) administración directa, ii) como consulta a los desembolsos (transferencias) realizadas a los municipios y iii) los proyectos de inversión pública institucionales como instrumentos metodológicos de los diferentes procesos de la entidad.
‐ Otro beneficio de contar con el SISIN es el cumplimiento del SNIP, de manera de evitar posibles observaciones en la implementación de los sistemas nacionales por parte de la Contraloría General de Estado. Adicionalmente dado que el SISIN se encuentra WEB, se puede contar con un mecanismo de información directo de la ejecución de los proyectos de los municipios que recibieron las transferencias, anticipando problemas y controlando la ejecución.
Este elemento advertirá a los gerentes de proyecto para sus visitas de campo a los proyectos, llevándose la información y la solución al problema.
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‐ La operación del SISIN es un proceso que debe ser canalizado a través del MDRYT ante solicitud presentada por el FONADAL, esta gestión puede ser acompañada de reuniones de explicación previa sobre las ventajas de contar con dicho sistema tanto en el Ministerio cabeza de sector y el VIPFE.
‐ El SISIN debe funcionar en la DGFP como acontece en todas las entidades del
sector público, se tiene que asignar un operador o responsable de la información, sus funciones y responsabilidades están relacionadas con el seguimiento de la ejecución física financiera de los proyectos. Debe coordinar con los responsables de la DESCP y de los municipios, tiene la ventaja de que el cargado del SISIN web en los municipios, puede ser verificado desde el FONADAL.
‐ El operador del SISIN podrá capacitar a los municipios y coadyuvar al
funcionamiento del sistema en el nivel local. No necesitará acudir al MDRYT para llenar los formularios y cargar el SISIN, mejorando de esta manera la eficiencia institucional.
Para la implementación del SISIN en el FONADAL se debe realizar una coordinación del soporte informático y capacitación para el funcionamiento del software entre el VIPFE y la unidad de sistemas del FONADAL.
Esta propuesta no debe ser considerada como la solicitud de un software, requiere un conjunto de insumos para comprender el funcionamiento del SNIP, que en sus elementos más básicos son funcionarios especialistas en proyectos, sistemas de información, asistencia técnica y capacitación, que si se articulan de esta manera podrían generar externalidades en la gestión pública municipal.
1.3.3.3 Capacitación
Estado actual
Los nuevos funcionarios que ingresan al FONADAL no reciben capacitación ni una inducción del conocimiento institucional, esta situación determina una debilidad para interpretar adecuadamente los procesos, procedimientos y la cultura institucional, de manera que cada personal nuevo realiza su trabajo con su propio criterio.
Un ejemplo de esta situación fue la evidenciada en la DGFP que cambió su personal al inicio de la gestión 2012, los nuevos funcionarios no recibieron la explicación respectiva por parte del director de área. La consecuencia se presentó en la conciliación de saldos a fines de febrero, situación que no pudo ser interpretada correctamente por parte de los nuevos funcionarios a quienes se les encomendó la tarea.
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Acá se pudo determinar que los anteriores responsables tampoco tenían la información actualizada y conciliada de los saldos pendientes de ejecutar y sobre todo la información existente en la base de datos que fue donde se presentaron las mayores dificultades; la misma que no se encontraba actualizada y tiene muchas hojas de trabajo en Excel.
Cuando una entidad pública no cuenta con una unidad encargada de capacitar a los nuevos funcionarios y de forma permanente realiza rotación del personal, asume mucho riesgo en la continuidad de sus procesos, debido a que depende del conocimiento del sector público del funcionario que es contratado. El FONADAL no tiene una herramienta que advierta esta situación y muchos procedimientos tienen tardanza por falta de conocimiento y explicación adecuados.
De una manera más técnica no institucional, el director de la DESCP capacita a los funcionarios nuevos a su cargo, pero en temas específicos que atañen a los proyectos o en la ejecución según se presenten los requerimientos.
Existe una ausencia de reuniones de coordinación técnica, tampoco los directores exigen o incentivan dichos eventos.
Respecto a la normativa de inversión pública y presupuesto indispensable para las convocatorias del fondo concursable u otra modalidad, no todos los funcionarios tienen el conocimiento del reglamento básico de preinversión y de las directrices de formulación presupuestaria, aspecto que denota inseguridad técnica en el paso a seguir cuando los recursos son adjudicados ya sea por administración directa o el mecanismo de concursabilidad.
Propuesta de capacitación
‐ El FONADAL requiere contar con capacitación periódica sobre todo al personal nuevo, esta actividad debería ser coordinada por la DGFP, estableciendo un equipo multidisciplinario con funcionarios de la DESCP, DAF y DGFP9. Los temas a capacitar serían los relacionados con el SIPTA, fondo concursable, seguimiento de los proyectos, programación de operaciones y los procesos y procedimientos institucionales de mayor representatividad de cada dirección. En el mismo sentido, la DGFP debe realizar la capacitación de los instrumentos de inversión pública y presupuesto relacionados con la ejecución de los proyectos, utilizando la misma información provista tanto por el VIPFE como el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas. En este punto, es imprescindible la generación de material de capacitación ajustada a los procesos y procedimientos de los proyectos del FONADAL, no puede ser genérica sino a
9 Incluye la unidad de sistemas dependiente de dicha dirección.
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partir de dichos proyectos se elaborarán casos que al margen de servir a la capacitación, son herramientas constantes y modelos de trabajo.
Por ejemplo en el caso de inversión pública en los proyectos de administración directa, deberán establecerse modelos de términos de referencia con la tipología de proyectos más recurrente, acompañados de su presupuesto referencial.
En el caso de presupuesto, en conformidad a los clasificadores se tienen que establecer las partidas mayormente utilizadas en los proyectos y determinar presupuestos tipos, con medidas de monitoreo que adviertan a los capacitados los errores más comunes que se plantean en esta temática.
‐ Otro punto de vital importancia es determinar ejemplos de capacitación de programación de la ejecución físico financiera de los proyectos, disminuyendo la probabilidad de atrasos injustificados.
‐ El propósito de los casos de capacitación es la elaboración de modelos que formarán parte de la bibliografía que los funcionarios públicos deben revisar en el desempeño laboral. Estos ejemplos deberán ser documentados y puestos a disposición de cada dirección.
‐ La capacitación institucional es una herramienta eficaz para manejar los constantes cambios y rotación de personal. Es necesario constituir un equipo óptimo capaz de garantizar el funcionamiento institucional a través de la capacitación.
El mencionado equipo estaría conformado por tres o cuatro funcionarios de las direcciones de: DESCP, DGFP y DAF, de acuerdo a responsabilidades y funciones, un punto importante de tratar es la forma de capacitar en el SIPTA.
Otra de las actividades a desarrollar por este equipo son las inducciones institucionales que deben realizarse con todo funcionario que ingrese a trabajar al FONADAL por primera vez.
1.3.3.4 Información gerencial para la toma de decisiones
Estado actual
‐ La falta de conciliación de saldos del PAPS es un problema no resuelto desde la gestión 2009, este error se debe a que el FONADAL no diseñó una programación para el manejo operativo del PAPS, por ejemplo la modalidad de la estructura de financiamiento con los municipios. En ese sentido, se produjo una distribución del monto del convenio sin criterios técnicos. Estas deficiencias
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se fueron complicando y profundizando en mayor medida por la ausencia de sistemas de información y la permanente rotación de personal del FONADAL.
‐ La base de datos partió de inicio con información relativamente consistente y
se fue ajustando de acuerdo a montos comprometidos en las convocatorias del fondo concursable. Un aspecto que llama la tención es el escaso seguimiento que se realiza a las actas que se firman en las reuniones del trópico donde se asignan los recursos, de hecho en la reunión de conciliación de saldos surgió la idea de la revisión de dichas actas cuando deberían convertirse en documentación de permanente consulta.
‐ En más de una oportunidad se presentaron solicitudes de la ejecución
presupuestaria a la DAF, por parte de funcionarios de las DESCP y DGFP, sin que antes coordinen un solo requerimiento por dirección, evitando de esta forma pérdida de tiempo en la preparación de la misma información, esta situación origina un desorden y discrecionalidad institucional.
‐ Los saldos han sido una información con mal seguimiento y control, sin una actitud proactiva en la institución por coordinar su conciliación entre las DESCP, DGFP y DAF. Se pudo evidenciar la existencia de excesiva información valiosa. Sin embargo no toda esa información es gerencial; es importante aclarar que los técnicos deben tener todo ese conjunto de datos, teniendo la capacidad de sistematizar, analizar, evaluar y resumir para sus inmediatos superiores, actividades que no se realizan en un 100%.
‐ El notable repunte institucional del FONADAL, no ha sido acompañado con la
generación de información gerencial, es decir la que sirve al director ejecutivo para tomar decisiones. Normalmente la DGFP, DESCP y DAF entregan a la máxima autoridad un conjunto de datos que muchas veces no permiten el re direccionamiento de los recursos o saldos, complicando las gestiones ejecutivas.
El detalle de la existencia de información gerencial en el FONADAL, requirió de la presente consultoría la revisión de la documentación relacionada con el SIPTA para establecer si dicho sistema operando y procesando la información brinda esta posibilidad, mediante el manual del módulo de proyectos.
Este documento no conceptualiza el diseño ni lo que efectivamente realizan los módulos, se constituye en una guía para cargar al sistema, sin embargo adolece de interpretaciones de las salidas que arroja y su aplicación. El problema de este documento es que convierte al funcionario en un transcriptor de información sin que sienta la utilidad de la información proporcionada. Es
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posible que su utilidad sea adecuada y óptima, pero debe dársele una operativa gerencial.
‐ En tal virtud, la complejidad y cantidad de información registrada o que se exige en el SIPTA, no ha sido tratada para brindar información gerencial a nivel agregado que detalle los aspectos más relevantes exigidos y requeridos por un tomador de decisiones. Si bien el SIPTA ha permitido el manejo de la correspondencia y ordenar los procesos de adquisición, no cumple con la razón de ser del FONADAL que son los proyectos, tiene un diseño muy teórico que todavía no brinda una significativa utilidad a los usuarios de dicho sistema.
‐ La información gerencial es un conjunto de datos elaborado por las direcciones: DESCP, DGFP y DAF, por tanto resulta una pérdida de tiempo tratar de encontrarla a partir de una sola dirección. El diseño de la información gerencial debe ser realizado por la DGFP en un trabajo de coordinación técnica encomendado a los directores, este aspecto de alcanzar una visión con la información que agregue valor al proceso no puede ser delegada a los técnicos quienes no tienen la misma visión.
‐ Otro elemento que afecta negativamente a contar con información gerencial es
la falta de revisión de los datos de los proyectos, los técnicos de las DESCP, DGFP y DAF operan de manera memorística, sin revisar ni analizar la información que reciben, para ello encuentran una excusa en la solicitud escrita. Este proceso es erróneo y se debe a la falta de coordinación, proceso en el cual los técnicos preguntan los elementos inherentes al proyecto que son poco claros.
‐ Lo anterior genera información de mala calidad y un ambiente de
susceptibilidad institucional en el que nadie quiere entregar información por temor a equivocarse y ser sancionado. Los directores deben inducir a la coordinación de sus dependientes para validar la información bajo el concepto de “resultado institucional”.
‐ Normalmente los problemas de la calidad de información se generan por falta
de coordinación entre las direcciones de: DGFP, DESCP y DAF, lo que da lugar a cuellos de botella en la ejecución. Actualmente este problema se soluciona recurriendo a la burocracia procedimental, que no agrega valor a la entidad y mucho menos soluciona los problemas de susceptibilidad entre las direcciones.
Propuesta de información gerencial para la toma de decisiones
‐ El FONADAL requiere información gerencial para tomar las mejores decisiones,
las fuentes de los datos son diversas: proyecto (aspectos técnicos),
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contabilidad, presupuesto, finanzas, planificación, convenios, enmiendas y legal, para lo cual debe existir un proceso de sistematización y jerarquización en base a cuatro perspectivas: i) técnica10 (explicación muy resumida del proyecto) objetivos y metas ii) financiera11 (programación, presupuesto, contabilidad y finanzas), iii) beneficiarios12 (familias y principales características de sus vocaciones productivas y iv) ejecución físico financiera (se establecerán hitos mensuales o trimestrales de acuerdo a la pertinencia del seguimiento), resumiendo las actividades en las más relevantes.
‐ La información gerencial es un instrumento de gestión, apoya a los ejecutivos de la institución a conocer el actual estado del mismo y orientar su trabajo hacia los resultados planificados, mejorando de esta manera el desempeño de la entidad pública, tiene cinco características: i) utilidad, ii) credibilidad, iii) eficiencia, iv) participación y v) imparcialidad.
Utilidad, la información deberá generar valor agregado al ser presentada al director ejecutivo, esto significa que señalará el curso de acción a seguir.
Credibilidad, al estar anclada en una base de datos institucional, alimentada por direcciones funcionales de acuerdo a sus responsabilidades, contiene sólo información validada por los implicados en el proceso (DAF, DESCP y DGFP).
Eficiencia, es proporcionada en el tiempo oportuno para tomar decisiones, generando oportunidades para cambios en el accionar y desempeño de los proyectos.
Participación, ha sido elaborada y validada por las direcciones de: DAF, DESCP y DGFP, de manera que todos la conocen.
Imparcialidad, no contiene juicio de valor a cerca de la ejecución de los proyectos. Sin embargo, a partir de su facilitación, el director ejecutivo podrá tomar cursos de acción.
‐ Su presentación es en forma matricial y se constituye en el plan de acción explicado en el punto 1.2 de la página 6 del presente documento.
Es necesario limitar la recolección de información a lo establecido en el plan de acción, esto no significa eliminar la cantidad de información específica que debe tener el proyecto, sin embargo, no es de uso gerencial, dado que no aporta
10 Los objetivos y las metas están plasmadas en el proyecto, los indicadores a medir se constituyen en las metas. 11 Implica determinar el marco presupuestario y estructura de financiamiento 12 Población beneficiaria del proyecto en términos de familia beneficiada.
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valor a las decisiones gerenciales. Tiene importancia a nivel de los técnicos, quienes deben conocer todo el detalle.
El plan de acción determina las metas del proyecto que son los indicadores verificables para la obtención de resultados, precisando el momento en el tiempo en el que se consiguen. Para la información gerencial no se debe generar una excesiva carga de indicadores.
Un detalle importante en el procesamiento y manejo de información gerencial, radica en la atención especial sobre las funciones de seguimiento y monitoreo del plan de acción, las mismas que pueden ser realizadas mensual o trimestralmente.
1.3.3.5 Reestructuración del organigrama y funciones del personal en función del aprovechamiento del SIBTA
Estado actual Las entrevistas con el personal y el análisis de las funciones de las direcciones y algunos cargos técnicos estratégicos apuntan a la urgente necesidad de reestructurar el organigrama y los manuales de funciones, procesos y procedimientos que se encuentran vigentes. La DESCP ha establecido esta actividad como prioritaria debido a que estas herramientas no reflejan la carga de trabajo en el FONADAL. ‐ Del análisis institucional se pudo evidenciar que efectivamente cada técnico de
la DESCP tiene a su cargo un mínimo de 20 proyectos todos con la misma prioridad, atendiendo la ejecución, cierre y visitas de campo respectivas. Muchas veces utilizan más de los cinco días hábiles para trabajar, este aspecto, al margen de reflejar un fuerte compromiso con la institución, se puede convertir en un problema, que implica el descuido de algunos proyectos por la excesiva carga laboral y de otras responsabilidades asignadas en el FONADAL. Además, físicamente los funcionarios requieren sus días de descanso establecidos por ley, dado que si mantienen la misma intensidad de trabajo siempre, no tienen tiempo de analizar, reflexionar y mejorar su desempeño laboral.
Un ejemplo por a la falta de atención y cuidado en el desempeño laboral a causa de la carga excesiva de trabajo derivó en solicitudes de inscripción presupuestaria de proyectos concluidos. Este aspecto también está ligado a la
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asignación de responsabilidades (proyectos) a personal nuevo, debido a la permanente rotación del personal de la institución.
‐ Un aspecto que se suma a este problema es la falta de personal y espacio físico
que garantice por sobre todas las cosas un manejo eficiente de la información, dado que en la actualidad la documentación de los proyectos no dispone de los estantes necesarios para mantenerla debidamente ordenada. Este aspecto requiere una atención especial tomando en cuenta el repunte institucional del FONADAL, el aumento de la cantidad de proyectos financiados y su imagen institucional.
Al respecto dado que se cuenta con el SIPTA, se podrían escanear los documentos que corresponden a otras gestiones y mandarla a un depósito, facilitando de esta manera un mayor orden a los técnicos y precautelando la información.
‐ La DESCP y DGFP, observaron la falta de la repetición de los procedimientos
administrativo y financieros por parte de la DAF, por ejemplo, los funcionarios de la mencionada dirección adoptan diferentes maneras de trabajo sobre un mismo procedimiento de cierre de proyecto. En caso de realizar uno nuevo con otro funcionario la manera de trabajo es diferente, esta situación generó que algunos trámites elaborados de una forma y revisados por otro funcionario resulten observados y devueltos a la DESCP o a la DGFP.
‐ Faltan redefinir los procedimientos administrativos que deben seguir las
direcciones (DESCP y DGFP), en aspectos tales como cierre de proyectos, programación de operaciones y presupuesto debido a las observaciones realizadas por funcionarios de la DAF, que dependen del criterio del técnico asignado al caso. Estos procedimientos tienen que ser iguales.
‐ En las inscripciones presupuestarias, cumplimiento de requisitos e informes
técnicos/legales, se necesita una postura institucional firme y con rigor técnico para consensuar adecuadamente con los analistas sectoriales del VIPFE y VCDI. Actualmente la DGFP asume un rol muy pasivo, denotando en algunos casos una falta de conocimiento de los procesos y procedimientos.
‐ Se requiere que la DGFP asuma un rol de liderazgo en el fondo concursable en
los temas relacionados a la documentación y requisitos que deben cumplir los municipios que se beneficiarán con el financiamiento, por ejemplo no diseñan programas de capacitación en inscripciones presupuestarias de los proyectos, tampoco se realizaron esfuerzos por contar con estructuras programáticas y presupuestarias en las cuales se identifiquen las partidas presupuestarias
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comúnmente utilizadas por dichas entidades, a eso se suma la escasa capacidad técnica en los municipios. En este caso la propuesta se basa en contar con modelos de capacitación elaborados a partir de los proyectos FONADAL.
Propuesta de reestructuración ‐ Se deben reestructurar los roles y funciones técnicas por dirección y personal,
para evitar la duplicidad de funciones que generan una pérdida de tiempo en el trabajo
‐ El trabajo de consultoría deberá evaluar en cada caso la necesidad o exceso de
personal en una determinada dirección de manera permanente o temporal, relacionando su carga laboral, de acuerdo a los roles, funciones y responsabilidades que se deban asumir. El aspecto antes mencionado es muy importante toda vez que una de las causas de las demoras en los procedimientos rutinarios podría ser la excesiva carga de trabajo, debido a la falta de personal.
‐ A su vez se deben revisar los instrumentos para el desempeño de la función
administrativa en el FONADAL, tales como: i) organigrama, ii) manual de funciones, ii) manual de procesos y procedimientos. Este instrumental evitará continuar con la duplicidad de funciones y diseñará una estructura orgánica comprometida, sin que alguna de las direcciones lleve mayor carga laboral, aspecto que es contraproducente.
‐ Los manuales deben evitar caer en generalizaciones, se necesita un alto grado
de especificidad en su contenido, para ello la empresa consultora requiere elaborar un conjunto de instrumentos o manuales, acordes al esquema institucional, con precisión de roles y funciones, además de establecer en las responsabilidades de los directores acciones concretas relativas al seguimiento y monitoreo de los funcionarios a su cargo.
Los manuales deberán plantear una única manera de realizar los procesos y procedimientos, eliminándose las discrecionalidades generadas por la forma particular que tiene cada técnico de efectuar su trabajo. También se establecerán los procedimientos que deben realizarse con: MDRYT, VCDI y VIPFE.
‐ La DAF que se encargará de ser la depositaria de los manuales tanto en medio
físico como digitalizado, garantizando que ambas versiones sean de fácil acceso
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tanto en la biblioteca como en el SIPTA para uso exclusivo de los usuarios internos como texto de consulta permanente, dejando la visión tradicional que sólo el responsable o encargado de personal es quien conoce esta información, aspecto que dificulta las actividades de los directores.
‐ Otros manuales que deben ser elaborados son los relacionados con el manejo
presupuestario de los municipios, apropiación de cuentas, planes de cuentas acorde al tamaño de los municipios y los proyectos, apoyando de esta manera la ejecución de los mismos, esta labor debe ser encarada por la DGFP, aprovechando los saldos de honorarios correspondientes a la Asistencia Técnica del PAPS. Estos instrumentos a desarrollar posibilitarán a la mencionada dirección jugar un papel más activo en las convocatorias del Fondo Concursable.
‐ Se propone juntar estos manuales en el marco del diseño del SISIN como herramienta de las finanzas municipales.
‐ A corto plazo, el FONADAL debe solucionar la falta de espacio, precautelando
de esta forma la documentación concerniente a los proyectos. Si todavía no se dan las condiciones para disponer de nuevas oficinas, se deben tomar medidas tales como: i) adquisición de mobiliario (estantes), ii) digitalización de la documentación (back up de archivos virtuales para consulta de los técnicos) y iii) alquiler de ambientes de depósito para dejar la documentación que corre el riesgo de perderse.
‐ El funcionamiento del SIPTA alcanza sus mejores aplicaciones en el despacho
de correspondencia y la solicitud de procesos de contratación. Sin embargo, no brinda la misma utilidad a la gestión de los proyectos en cuanto a la información física financiera de: i) programación, ii) ejecución, iii) seguimiento, iv) control v) evaluación y vi) monitoreo, que derivan en la falta de procesamiento de información gerencial.
Al respecto, las diferentes aplicaciones del SIPTA para los proyectos deben ser on line (virtuales), facilitando el trabajo de los técnicos, evitando la generación de informes sin valor agregado institucional. Actualmente el sistema concentra una gran cantidad de información que requiere un proceso de selección y jerarquización para el uso de técnicos, directores y director ejecutivo. La parte del registro de proyectos y el uso de la información gerencial requieren un rediseño del SIPTA, liderizado técnicamente por la DESCP y la DGFP; toda vez que hasta la fecha el mencionado sistema no brinda utilidad en este tema, que es la razón de ser del FONADAL.
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El rediseño del SIPTA debe enfocarse en el ciclo del proyecto, basado en las siguientes características: a) Evaluación de la información solicitada para el registro del SIPTA en un
taller técnico con los funcionarios de la DESCP y la DGFP. b) Estructura modular del SIPTA con base a los siguientes módulos: i)
seguimiento evaluación, monitoreo y cierre de proyectos, ii) gestión de financiamiento y planificación, iii) base de datos y iv) procesos administrativos13.
c) Diseño conceptual de los cuatro módulos, elaboración de los lineamientos fundamentales a cargo del equipo técnico del FONADAL con el apoyo técnico del ATI.
d) Validación del diseño conceptual por parte del equipo técnico con apoyo del ATI.
e) Desarrollo de los módulos de: i) seguimiento evaluación, monitoreo y cierre de proyectos, ii) gestión de financiamiento y planificación y iii) base de datos.
f) Validación del SIPTA rediseñado. Si bien el sistema contó con capacitación ejecutiva y técnica, la complejidad y cantidad de información que se debe cargar al SIPTA, no guardó relación con dicha capacitación. Se requiere mejorar su flexibilidad, versatilidad y valor agregado de los datos que se cargan. Adicionalmente la dosificación e intensidad de la capacitación resulta insuficiente si se toma en cuenta los cambios de personal y el rezago del trabajo de anteriores técnicos en el SIPTA; son elementos que originan soluciones alternativas de los técnicos con el uso de sistemas manuales.
‐ El SIPTA debe tener una base de datos con información proveniente de los proyectos, convenios, actas y otra documentación relacionada. Debe tener dos alcances; una gerencial agregada con los datos de mayor relevancia para tomar decisiones y la otra técnica con mayor grado de especificidad del proyecto. El FONADAL es una entidad pública que requiere un manejo y procesamiento eficiente de la información gerencial, con mecanismos automáticos en su elaboración posibilitando el control de los directores de área y el máximo ejecutivo.
13 Actualmente los procesos de seguimiento y correspondencia y de contrataciones se encuentra funcionando, sin embargo no son la parte estratégica del trabajo desarrollado en el FONADAL.
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‐ Los directores de área deben fomentar y exigir un trabajo coordinado y articulado por las deficiencias existentes en las inter fases entre las direcciones garantizando de esta manera la elaboración productos institucionales. De esta manera se evitarán imprecisiones; por ejemplo, en el manejo de los saldos de efectivo de los proyectos. La forma de trabajo propuesta implica mayor coordinación, revisión, búsqueda de información compartida y validación entre las direcciones responsables de su manejo.
2) Documento guía que describa paso a paso la construcción del modelo
y manuales relativos a su aplicación. El segundo producto de los términos de referencia establece la descripción detallada del modelo mediante manuales descriptivos del conjunto de actividades y tareas necesarias para las cinco propuestas de funcionamiento del MOSM que son: i) plan de acción, ii) base de datos, iii) SISIN, iv) capacitación y v) información para la toma de decisiones. Los manuales han sido elaborados estableciendo una secuencia racional de las actividades/tareas que se deben realizar y constituyen la manera en que se deben preparar las propuestas del MOSM. Es posible que su orden se altere producto de la práctica operativa del FONADAL, ajustando las propuestas al proceso, aspecto que permitirá un mejor funcionamiento del MOSM en la institución. Los funcionarios del FONADAL, serán los encargados del ajuste del MOSM y su práctica profesional resultará determinante para la implantación de dicho modelo. En ese sentido, la propuesta de mejora institucional será más rigurosa al retroalimentar su proceso desde el operador, ajustando actividades/tareas, lo que significará un uso institucional del MOSM. ‐ Manual del Plan de acción Las actividades/tareas que se deben seguir son las siguientes: a) Disponer de los documentos de los proyectos bajo su tuición. b) Comprender la temática de los proyectos, identificando: objetivos, metas
(indicadores), beneficiarios (familias), monto total del convenio, financiamiento FONADAL y aporte local.
c) Elaborar el presupuesto en función al monto del convenio y su estructura de financiamiento, trabajo que debe ser coordinado entre las direcciones: DGFP, DAF y DESCP.
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d) Elaborar el presupuesto del proyecto en detalle. Sin embargo, para su registro en la matriz, sólo deberá figurar el presupuesto total, su programación y ejecución.
e) Realizar la programación de la ejecución del proyecto utilizando los formularios del SGP.
f) Realizar el seguimiento de los proyectos en los formularios del SGP de manera mensual.
g) Disponer de la matriz del Plan de Acción para incorporar la información gerencial requerida.
h) Realizar el monitoreo de los proyectos de manera trimestral, identificando las desviaciones que se presentan entre la programación y la ejecución del proyecto.
i) Establecer las acciones correctivas anotándolas en la matriz. j) Convocar a los municipios encargados de la ejecución (transferencias) o al
equipo técnico del FONADAL (administración directa), para comunicarles las acciones correctivas que se deben aplicar, esta actividad podrá realizarse en la semana siguiente al llenado de la matriz en lo concerniente al monitoreo.
k) Retroalimentar el proceso en función a la información brindada por los responsables de la ejecución (municipios o administración directa).
l) Ajustar la matriz en función a la retroalimentación. m) Presentar la matriz impresa al director ejecutivo. n) Validación del informe por parte del director ejecutivo. o) En coordinación con la unidad de sistemas, subir el reporte para conocimiento
de los técnicos, a su vez se imprime el reporte y se documenta el modelo de seguimiento y monitoreo. La matriz que debe ser utilizada se presenta a continuación.
Cuadro 1. Matriz para establecer el Plan de Acción del proyecto
Financiamiento Municipio Total Programado Ejecutado
MetaObjetivoProyectoAcciones correctivas
Monto convenio Bs.Beneficiarios (familias)
Presupuesto enBs.Monto Transferencias
Desviación
‐ Manual de la Base de Datos
Las actividades/tareas que se deben cumplir
a) Ajustar de las funciones del responsable o encargado de la bases de datos, ubicándolo en la DESCP y estableciendo el nuevo rol a cumplir en la validación de la información.
b) Identificar las funciones de coordinación con la DGFP y DAF. c) Trasladar del responsable de la Base de Datos y sus funciones a la DESCP.
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d) Revisar la información contenida en la base de datos. e) Depurar, jerarquizar y clasificar la información gerencial y técnica de la base de
datos. f) Consolidar y validar la información gerencial a ser utilizada por la base de datos. g) Incorporar la matriz del plan de acción en la base de datos. h) Procesar continuamente la información gerencial para la toma de decisiones del
director ejecutivo. i) Imprimir los reportes de monitoreo del plan de acción. j) Evaluar la información gerencial del monitoreo al plan de acción por parte de los
directores y ejecutivo máximo del FONADAL. k) Publicación en la página web institucional.
Adicionalmente a las actividades descritas anteriormente, la base de datos debe consolidarse como instrumento gerencial a partir de lo siguiente:
i) Rediseño de la base de datos, en un software de aplicación estadística (Stata), aspecto que permitirá garantizar el manejo adecuado de la información como base de datos. En este caso se requiere establecer la información con valor agregado para su almacenamiento de la base de datos, aspecto que debe ser analizada y validad entre los funcionarios de la institución. Posteriormente se elaborarán los términos de referencia del experto. Se requerirá los servicios de un especialista en construcción de bases de datos, que podrá ser establecida en STATA u otro procesador.
ii) Conformación de un equipo técnico de contra parte para el acompañamiento del
desarrollo de la base de datos.
iii) Obtención de la base de datos.
‐ Manual del SISIN
Las actividades/tareas a realizar son:
a) Justificar la necesidad de contar con el SISIN operando en el FONADAL, actividad a ser realizada por la DGFP.
b) Elaborar la solicitud escrita a la Ministra de Desarrollo Rural y Tierras para iniciar las gestiones ante el VIPFE de la operación del SISIN en el FONADAL. La DGFP debe realizar el seguimiento a las gestiones del MDRYT ante el VIPFE para el funcionamiento del SISIN.
c) Seleccionar al funcionario a cargo del SISIN en la DGFP del FONADAL. d) Identificar las características del software necesario para la operación del SISIN
en el FONADAL. (trabajo coordinado con el VIPFE).
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e) Solicitar la capacitación del funcionario a cargo del SISIN al VIPFE. f) Iniciar las operaciones del SISIN en el FONADAL. g) Imprimir los formularios de seguimiento físico financiero (SGP) del SISIN, para
implementar la función de seguimiento en el FONADAL. h) Reunión de coordinación técnica para la explicación del uso de los formularios
del SISIN a los técnicos de la DESCP. i) Elaborar la programación de los proyectos con base al TESA, haciendo uso de
los formularios del SISIN. j) Realizar la reunión técnica entre DAF, DESCP y DGFP para acordar las partidas
presupuestarias que deben a utilizar los municipios. k) Seguimiento a la ejecución mensual. l) Imprimir los reportes del seguimiento a la ejecución. m) Documentar los folders de cada proyecto, tomando en cuenta el reporte
mensual. n) Evaluar la ejecución física financiera por parte de la DESCP (mensual),
presentación de los resultados a los directores DAF y DGFP. o) Publicación de los reportes en la página web, al inicio del mes consecutivo a la
evaluación.
‐ Manual de capacitación
Las actividades a ser desarrolladas son:
a) Seleccionar el equipo de capacitación (tres o cuatro personas) compuesto por funcionarios de las direcciones: DAF, DESCP y DGFP.
b) Identificación de los temas a capacitar, como propuesta se establecen los siguientes tópicos: fondo concursable, inversión pública, presupuestos, seguimiento de proyectos y SIPTA.
c) Diseñar el programa de capacitación con contenidos, programa y carga horaria. d) Elaborar el material de capacitación correlacionando la normativa vigente y el
trabajo realizado en el FONADAL. e) Validar el material de capacitación en un evento interno en el que participen
todos los técnicos. f) Elaborar la versión final de capacitación en medio físico y su respectiva
publicación en el SIPTA. g) Capacitar a los funcionarios nuevos del FONADAL. h) Evaluar la capacitación con su respectivo informe vía el director de área al
director ejecutivo. i) Identificar los temas de capacitación propuestos por entidades especializadas
en capacitación.
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‐ Manual de la información para la toma de decisiones
Las actividades de este manual son realizadas dentro del plan de acción y la base de datos.
‐ Manual para la re estructuración del organigrama y funciones del personal
Las actividades a ser desarrolladas son:
a) Definir la metodología para la realización del taller de evaluación de las funciones por direcciones.
b) Entregar a todos los funcionarios del FONADAL las funciones actuales de cada dirección para su análisis ex ante.
c) Realizar un taller de evaluación de las funciones vigentes de las direcciones: DGFP, DAF, DESCP y DL.
d) Sistematizar la información y presentación de los grupos de trabajo de las propuestas de re estructuración.
e) Validar las nuevas funciones de las cuatro direcciones en plenaria general. f) Entregar las funciones de cada dirección a los directores de área por parte del
ejecutivo principal del FONADAL. g) Contratación del consultor especialista. h) Elaboración de las nuevas funciones y responsabilidades del personal a cargo del
especialista, bajo la supervisión y orientación de cada director de área. i) Realizar un taller de presentación de las nuevas funciones del personal a cargo del
consultor, con el apoyo de cada director. j) Ajustar las funciones en grupos de trabajo. k) Presentar las nuevas funciones del personal y aprobación por parte del director
ejecutivo. l) Publicación del documento físico y en el SIPTA del nuevo organigrama y manual de
funciones del personal. m) Evaluación por parte del director de área de las funciones por parte del personal
para su respectivo ajuste a fin de gestión.
3. Conclusiones
Las conclusiones obtenidas del trabajo realizado en el FONADAL, han sido clasificadas en fortalezas y debilidades, que se presentan a continuación.
3.1 Resumen de fortalezas
Las fortalezas son las siguientes:
‐ El FONADAL, consiguió revertir su desempeño institucional en la ejecución de proyectos y cumplimiento de los objetivos de los programas FONADAL – Yungas y PAPS, a partir de la gestión 2009, con base en los siguientes
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elementos: i) incorporación de funcionarios con mayor capacidad de gestión y conocimientos sobre proyectos, ii) diseño adecuado de las modalidades de financiamiento (por ejemplo el fondo concursable), iii) buena imagen institucional ante los beneficiarios, producto de un trabajo integrado con los municipios, iv) visitas de campo por parte de los técnicos responsables de los proyectos, v) la dirección ejecutiva permite la capacitación periódica de los funcionarios con entidades especializadas (UPB) y vi) cuentan con asistencia técnica internacional que coadyuva en la orientación de los procesos.
3.2 Resumen de debilidades
Las debilidades son las siguientes:
- Al margen del notable cambio laboral del FONADAL, se pudieron establecer los siguientes aspectos: i) relativa estabilidad laboral de los funcionarios, ii) falta de equilibrio en las funciones y responsabilidades de las direcciones, iii) no cuenta con una base de datos de los proyectos, sólo es una hoja Excel. Adicionalmente opera alejada de la actualización de la información que se encuentra en la DESCP, iv) no cuentan con SISIN operando en el FONADAL, v) los niveles de coordinación técnica entre direcciones y técnicos es muy baja, vi) el SIPTA sólo se utiliza para el seguimiento de la correspondencia y contrataciones, sin generar información gerencial con valor agregado, vii) FONADAL no ha logrado sensibilizar sobre la importancia del programa a las esferas gubernamentales para contar con presupuesto permanente para servicios personales en la partida 11700, aspecto que si bien no pone en riesgo su continuidad, le resta importancia a dicha política pública y genera incertidumbre en la continuidad de los funcionarios y vii) FONADAL no realiza la función de monitoreo y el seguimiento requiere la utilización de instrumentos vigentes en inversión pública
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4. Propuesta de calendario para la implementación del MOSM
Actividades 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana 1 semana 2 semana1) Taller de explicación y socialización del MOSM2 ) Modelo de seguimiento y monitoreo2.1) Socialización de conceptos específicos a cada dirección2.2) Elaboración plan de acción2.3)Programación de actividades2.4)Ejecución del plan3) Propuetas para funcionamiento del MOSM3.1)Base de datos de proyectos3.2)Sistema de Información Sobre Inversiones3.3)Capacitación3.4)Información gerencial para la toma de decisiones3.5)Reestructuración del organigrama y funciones
Mayo Junio JulioCRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL MOSM
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ANEXOS
ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA
ENTREVISTAS AL PERSONAL
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Estructura de la entrevista
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.
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ENTREVISTAS AL PERSONAL Dirección de Gestión de Financiamiento y Planificación Raúl García – Ex Director de Gestión de Financiamiento y Planificación
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. SIPTA es un generador de información y también podría tener el valor agregado informáticamente, no se hace el uso adecuado de la información, aspecto que en las evaluaciones de auditoría podrían convertirse en un problema. Las direcciones no tienen un trabajo completamente coordinado. La DPGF brinda el diseño conceptual de la programación a través del seguimiento, evaluación y monitoreo. El módulo de proyectos es muy detallado y quizá no cumple con lo que planificación necesita, exige demasiada información, aspecto que determina un sistema pesado, se llena proyecto por proyecto, tiene campos que el operador no termina de cargar y el proyecto no presenta los reportes físico financieros. Con Micsus se realizó una evaluación, concluyéndose que el SIPTA no tenía cargada toda la información de los proyectos, razón por la cual no tiene alertas tempranas y los reportes útiles no se están ejecutando. La programación necesita información de valor ante el MDRYT. Operadores para la generación de información gerencial, ubicados en proyectos para la legitimidad de la información, aspecto que soluciona un cuello de botella. Realizar el ajuste del organigrama de acuerdo al rol de cada dirección y sus funciones, si existe mayor cantidad de trabajo en un área se fortalece ese sector, seguir la línea real de trabajo para compensar las necesidades de la gestión. Pleno conocimiento de normas, leyes y procedimientos presupuestarios, facilitar en proyectos manejo de partidas. Capacitación inducida con mayor consistencia para conocer la institución, niveles de responsabilidad, la forma de trabajo, ubicación clara de cada director o un técnico, el más experto de una dirección. Equipo estratégico. Secretaria asistente con un rol de alerta temprana mediante las secretarias actuales. Falta uso de campos del SIPTA. Reuniones ejecutivas de explicación para evitar demoras, actitud proactiva in situ MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo.
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5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión
Seguimiento, hacer control de la información de los recursos sobre los desembolsos con alertas tempranas. Evaluación, nivel de mejora/incremento de los proyectos en la región debe tener un efecto en la comunidad, proyectos medianos con impacto local y regional, resaltando los efectos positivos. Falta línea de base y evaluación ex post. Monitoreo, conocer al detalle la información de cada proyecto sobre el avance físico financiero, alerta temprana. Los archivos tienen procesos poco claros para planificación y contrataciones. En el POA se debe generar un sistema con programa, para alimentar adecuadamente. Sin embargo no se realiza una programación con la participación de todos los técnicos. Se debe subcontratar servicios para desarrollar metodologías. Los directores evalúan la gestión a nivel de directores de proyectos. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. VIPFE, MDRYT, VCDI. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Persona positiva, mente abierta equilibrada. ii) Lo que se hace constantemente, las actividades recurrentes cubren las estratégicas, en la
actualidad para el fortalecimiento institucional para el financiamiento. iii) Personas involucradas con su trabajo y la institución, por resultados. iv) Persona con control físico financiero del proyecto, conoce a detalle lo que pasa. v) PAPS, ATI es el nexo con la UE.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Liderazgo del director ejecutivo. Principio ligado a los sectores en acción, imagen de trabajo muy clara. Institucionalidad del FONADAL con estabilidad laboral, consolidar una planilla regular. La motivación es lo que genera el éxito institucional, hacer notar el error y corregirlo.
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Fernando Tórrez – Director de Gestión de Financiamiento y Planificación
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. DL, por los informes legales de modificaciones presupuestarias. DAF, por los desembolsos y registro de proyectos en el SIGMA. Se presentan malas apropiaciones presupuestarias de tramos por falta de coordinación con la DAF, al respecto, el presupuesto debe ser elaborado con el convenio. En el caso del Fondo Concursable, la DESCP adjudica los proyectos y envían la solicitud a la DGPF. Se requiere el SISIN para presentar la consistencia y reportar las partidas correctas.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. Con la DESCPP, un aspecto relativo a su trabajo es que un responsable tienen a su cargo por lo menos 20 proyectos, debido a la falta de seguimiento solicitan inscripción de proyectos concluidos. La DP cuenta con personal nuevo (rotación de personal). No existe inducción del trabajo. La falta de revisión de los proyectos genera un registro inadecuado de los proyectos actuales. Los cuellos de botella se presentan debido a que la DP no coordina con la DGPF y ocasiona problemas. Se presentan una burocracia procedimental, se debe romper el esquema anterior (YR).
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Falta de capacitación en el SISIN, es muy útil. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. No existe monitoreo. Debe establecerse una estrategia de seguimiento. Todavía el SIPTA no presta una función de utilidad. No existe evaluación institucional, falta planificar evaluaciones mensuales.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Seguimiento, tener conocimiento actualizado de los proyectos, estado de ejecución, trámites. Monitoreo, estado de situación de proyectos y actividades.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión Sólo se realiza por el grado de ejecución presupuestaria. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. Falta de interrelación de las direcciones. Se debe romper el esquema burocrático de notas y realizar una mayor coordinación técnica con una actitud pro activa.
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8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.
Se ordenan los saldos para proceder a su asignación. Muchas veces se desordena el presupuesto a capricho de los municipios.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. MDRYT – para el funcionamiento operativo, la DAF (presupuestos) tarda innecesariamente los procesos FONADAL. VCDI – sólo a nivel convenios. VIPFE – sin documentación no reciben nada, a veces se producen errores en los recursos de contra valor. MEF – aprueban gasto corriente sin problemas. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Dinámico no esperar órdenes dar soluciones. FONADAL tiene una relativa práctica proactiva. ii) Con frecuencia, no permite evaluar. iii) Manera óptima, no existe total compromiso. iv) Conocimiento de todos los procedimientos existentes, no son sólo los ejecutivos, trata de
encaminar los procesos. El funcionario tiene un límite, el gerente va más allá. v) Otra dirección (L, AF y DAF MDRYT).
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Nadie es imprescindible Capacitación en gerencia social.
Marcelo Mayorga – Programación de Operaciones
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Con la DESCP existe un mayor grado de interrelación. Con la DAF no existe interrelación y falta coordinación. El perfil habilitado del SIGMA sólo es de la gestión 2012, aspecto que se constituye en una limitante al trabajo, no se pueden analizar las gestiones anteriores 2010 y 2011. Falta actitud, guía de trabajo y liderazgo.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. La cultura institucional plantea algo sencillo, no complejo o problemático, no se brinda información. El carteo burocrático no sirve, no se justifica y resulta innecesario. Nunca se ha podido realizar una conciliación de saldos, sin embargo, se encontraron los saldos reales a partir de un trabajo muy
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susceptible entre las direcciones de proyectos, administrativa financiera y planificación y gestión de financiamiento. Se cuenta con una basa de datos que es un Excel, no filtra ni cruza información es manual. Un factor que evita la interacción es que la DAF siempre está ocupada. Ausencia de eventos institucionales de coordinación técnica, tampoco los directores exigen o incentivan dichos eventos. Es una entidad muy fácil de dirigir, requiere de control y de acceso a la información, debe entenderse que ésta es institucional y no personal. Se inscriben proyectos cerrados. Falta confianza en el trabajo desarrollado. Ausencia de liderazgo técnico que oriente el desempeño laboral. No existe un trabajo que genere valor agregado, se limitan a sus funciones.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Mayor coordinación técnica entre las direcciones. Desarrollar liderazgo técnico. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Monitoreo, sólo es establecer saldos, proporcionar saldos al SIGMA. Evaluación, revisión de la documentación de la parte financiera y del convenio. Seguimiento, al procesamiento. FONADAL debe tener SISIN para evitar perder el tiempo y depender del MDRYT. Se debe alertar a los municipios sobre la mala apropiación de las partidas. Homologar criterios relacionados entre el VIPFE y MDRYT, esto implica una sola información y requisitos, finalmente es una misma carpeta. Lo contrario implica un aumento de trabajo de manera discrecional.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Seguimiento, verificación de la documentación hasta lo que señala el convenio. Monitoreo, hasta la conclusión del proyecto para modificaciones y ajustes relacionados con los errores.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión No.
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PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. La falta de interacción. Camino crítico del proceso de contratación apropiado al FONADAL. SIPTA para enviar hoja de ruta y responder entra al control y hace compleja la tarea. Ausencia de directriz y alarga el circuito.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. En función a los requisitos. La elaboración del POA no se basa en un taller, responde específicamente a cada dirección no es integral. El trabajo carece de visión institucional.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. MDRYT, máximos cuellos de botella aumentan muchos pasos, ausencia de procedimientos homogéneos. VIPFE, no hace observaciones. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Personal dinámico con actitud, FONADAL es proactivo por esencia. ii) Lo que hago, no permite un trabajo por resultados, mata iniciativas. iii) Ponerse la camiseta, sólo se comprometen algunos con los resultados, hay vacas sagradas
(funcionarios). iv) Gestione, administre los proyectos en función al proceso administrativo, romper esquemas.
Comprometer (empowerment), no esperar que tienes que hacer, anticiparte y proponer soluciones.
v) DP, Municipios y UE Mejorar las condiciones existentes, compartir los resultados, una institución abierta al cambio.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.
Miguel Guzmán - Monitoreo
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Entre un 60-70% de las actividades con la DESCP por la información relativa a los proyectos, que se encarga de desarrollar insumos para el trabajo, 30% con la DAF.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones.
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El SIPTA no está actualizado, los responsables de los proyectos deben cargar la información y proporcionarla. En ese sentido, se generó una base de datos Excel para suplir la deficiencia de la falta de información del SIPTA, dicha situación no es buena porque la fuente es diferente. El SIPTA debería mostrar la situación real, física financiera, estado de desembolsos, sin embargo no lo hace. El SIPTA no está actualizado por la carga de trabajo. La DESCP no tiene una idea del Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. SIPTA institucional. El SIPTA debería estar más concentrado en la DGFP, se pueden obtener mejoras en Word, Excel o Access, para procesar la información. La BBDD suple la deficiencia manualmente. La DGFP debe ser el cerebro en el diseño y ajuste SIPTA. El cuello de botella depende de la persona con la que toca trabajar. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento a la ejecución financiera, deberíamos contar con SISIN en las carpetas. Monitoreo y evaluación no existen, la estructura es de seguimiento. Cuadro de mando integral podría ser útil para monitorear, se necesita una visión más panorámica.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Seguimiento, comparación entre lo programado y ejecutado, no está estandarizado a nivel de informes periódicos. El monitoreo debería realizarse una vez al mes. El director de planificación desea tener un reporte de los desembolsos, el monitoreo es una herramienta de control y sobre lo que se va encontrando, realizando recomendaciones y mejoras, para poder tener un inicio en los proyectos, se solicitó un informe a la DESCP.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión No existe evaluación anual. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas.
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Debido a que es nuevo, no encontró por el momento problemas. Con la DAF no existe una clara diferencia con la DGFP. El director ejecutivo del FONADAL requiere información fidedigna del estado de los recursos, situación que debe provenir del estado actual de los proyectos, para ello se revisan convenios, considerando algunos gastos corrientes adecuados a la estructura del convenio. Los saldos presentan dos puntos de vista: i) SIGMA y ii) por estructura de tramo (DGFP). La DAF no considera los tramos, para lo cual se debe desarrollar una nueva estructura de proyectos pero con los desembolsos 2009, 2010 y 2011, es un listado adecuado al SIGMA, esta actividad debería hacer el SIPTA y se hará en paralelo. Mejorar la coordinación.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. NO.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. Demanda de información: MDRYT, VCDI, VIPFE y UE, piden información del estado de ejecución en diferentes formatos. Se debe diseñar el SIPTA en la parte de proyectos. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Voluntarios con pensamiento positivo con soluciones no problemas. ii) No están relacionados pero son importantes 10 – 20%. iii) Personal con ganas de trabajar por objetivos y compromiso personal, excesiva pasividad en
la DAF, no conocen la información a detalle. iv) Responsable de todas las fases del proyecto desde que nace hasta el final. v) DGFP, DAF y DESCP. El asistente de la BBDD que debería tener como socio estratégico a los
responsables de proyectos y los de la DAF. Los proyectos son los más importante, la relación es casi informalmente, cada día entra a pedir información a la DESCP que debe ser validada por responsable de monitoreo. Es un nexo con la DESCP, lo más lógico cargar la información en dicha dirección porque es la fuente
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Richard Poma - Sistemas
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Realizó una capacitación a las mujeres colonizadoras de Chimoré en manejo de computadores, recibió un instructivo de diseño del curso con una carga horaria de dos días.
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2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. Falta de organización de la documentación, comenzó a ordenarse. El SIPTA fue diseñado por Advantage es a código abierto esto significa que se puede modificar, se revisaron los manuales, evidenciándose la falta de un manual de manejo institucional. Es un buen sistema. Los técnicos no llenan la información oportunamente en el SIPTA, aspecto que denota el rezago del instrumento, Micsus realiza el seguimiento que es burocrático, podría existir la posibilidad de actualización. Los informes firmados se podrían subir al sistema para que los técnicos puedan utilizarlos, debería tener un flujo grama. Se necesita difundir la herramienta, agarrar los manuales, procesar la información. Cuando alguien llega al FONADAL debería recibir los manuales del sistema y recibir capacitación, sistemas debería realizar el seguimiento.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. El proceso de capacitación debe tener retroalimentación. Monitoreo a cuellos de botella Monitoreo sobre todo a la DESCP. Normar el uso de licencias, se evidenció insuficiente espacio físico, requieren un buen nivel de seguridad, podrían utilizar el corredor.
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento para evitar introducciones internas, evitando la proliferación de virus. Monitoreo correcto del sistema, back up semanal de correo. Seguimiento al SIPTA.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Monitoreo, revisar la información de personas con relación a la información. Seguimiento es una revisión periódica.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión No se evalúan los resultados. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. Nada.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. No sólo enviando solicitud, pidió sistematizar con un sistema.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL.
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Sólo con la Contraloría vía Messenger, elemento que debería ser utilizado de manera institucional, evitando demoras, cuellos de botella y aceleraría los procesos de obtención de información. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Personal dispuesto a realizar su trabajo en un tiempo determinado. ii) Demora bastante es repetitivo. iii) Personas que coordinan, trabajan juntos para obtener resultados: “Construyendo juntos el
desarrollo integral”. iv) Encargado del área de proyecto, funciona, articula el logro de objetivos, no escatima
esfuerzos en tiempo. v) DESCP (Yonyun), el director de cada área con el que trabajas marca la velocidad.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Es como una familia, mucha interacción, bastante trabajo en equipo.
Micsus Estrada - Sistemas
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Con todas las direcciones, todos manejan el SIPTA, la DESCP es la que más problemas presenta en el cargado de proyectos, a veces modifican códigos o los proyectos están incompletos. El error radica en el diseño, la base de datos no fue tomada en cuenta dentro del SIPTA. El módulo de proyectos no está explotado en un 70% por falta de información, los proyectos deberían cargase según el avance. Los reportes están desactualizados, con el PAPS se realiza adecuadamente el caso de los códigos. El SIPTA debe adicionar el informe físico financiero, no tiene que ser global. Se debe contratar a terceros dicho desarrollo, la asociación con el VISUAL es sólo el monto total del proyecto sin tramos no proyectos.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. Tiene buena organización, se adelanta a los problemas.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. La base de datos es lineal no se puede sacar un reporte matriz. La utilización del SIBTA minimizaría lo que se hace con la base de datos, monitoreo debería utilizar el SIBTA, es decir la base de datos con la que se cuenta actualmente debe ser cargada al sistema. Se podría sacar una resolución administrativa del procesamiento de la información al SIPTA hasta el 5 de cada mes. Al respecto, el reglamento n o ha sido aprobado por jurídica, en dicho documento se detallan los tiempos y uso de la correspondencia. Las secretarias semanalmente deberían informar el despacho, procesamiento y la documentación pendiente, ellas deberían realizar el seguimiento.
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MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento, en los proyectos el cargado en el SIPTA. Elaboración de un informe semanal como actividad de prevención. Evaluación, se realizan informes. Monitoreo, en sistemas se hace en alguna medida. En las compras de contrataciones se sugiere que en lo relacionado a sistemas y compra de equipos, todo se centralice en sistemas.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Seguimiento, hacer el control de calidad en proyectos, el llenado debe ser más real, los técnicos utilizan muchos supuestos al cargar. Monitoreo, es un seguimiento de lo realizado.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión Sólo es realizado por los directores. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. No analizó, solo se remite a sus funciones.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. Con el apoyo a los responsables de proyectos.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. MDRYT, VCDI y MUNICIPIOS. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Persona que realiza trabajos más allá de lo que puede, el FONADAL es proactivo. ii) Lo que se hace todo el tiempo (80%) y sólo (20%) para el diseño. iii) Dar más tiempo del normal. iv) Administra y controla los proyectos. v) DGFP.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. No se enmarcan en el horario, dan más de lo que pueden dar, no hacer por obligación.
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Dirección de Evaluación, Seguimiento y Cierre de Proyectos Yonyun Hur – Director de Evaluación Seguimiento y Cierre de Proyectos
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Costó romper el hielo institucional, hasta dónde llegan tus funciones. La inter relación se da cuando el objetivo se cumple. Con la DGFP para la inscripción presupuestaria, con DL en la revisión de convenios y DAF cierre es fluida. DAF opera en las memorias de cálculo, fuentes de financiamiento y aperturas programáticas con relación a un proyecto, interactúan con el personal que encuentren. También en las carpetas de cierre de proyectos o regularizaciones de la parte administrativa, la revisión de cierre pasa por filtros, el procedimiento no está escrito: 1) revisión de la parte técnica, 2) consolidar la parte financiera en la que se presentan errores frecuentes de las fuentes de financiamiento, 3) bolsa de varios proyectos y pagan 100% con FONADAL, 4) revisión de finanzas grosso modo y 5) después de estos filtros se ingresa la carta por conducto regular. DGFP, trabajan en el POA, la DESCP es la unidad solicitante de los proyectos de continuidad dado o nuevos, esa inclusión se realiza por FC o en una asamblea que aprueba técnicamente con requisitos del SNIP y es el comité que decide el financiamiento. DL, elabora los convenios y nuevamente llega a la DESCP, los municipios envían toda la documentación para su registro en el VIPFE. DESCP solicita la inscripción a la DGFP, las deficiencias se solucionan a través de inter acción. DL, en el tema de las resoluciones del consejo para firma de convenios y adendas, la DGFP lleva el control de tiempos y boletas. La razón de ser del FONADAL son los proyectos.
DAF DL
DESCP
DGFP No se tiene una base de datos es un cuello de botella, la información de los proyectos debe ser sistematizada. La DGFP al ser el que inscribe el proyecto, debe ser el que llena la base. La base de datos debe ser más gerencial, cuanto produce el proyecto, sólo la información más relevante, la que agrega valor, información para planificación. El tema de los saldos se puede ver en el SIGMA, pero los pagos y reportes finales los ve la DAF, quien paga sólo lo que tiene respaldo, ese monto es reportado a la DESCP.
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La información de los municipios es deficiente, debe ser revisada por la DGFP y DAF que realizan las certificaciones y memoria de cálculo de los municipios, información que no es comunicada a los municipios, tampoco existe capacitación, esas direcciones deben ayudar a los municipios con clasificadores específicos, con pautas. Colgar en la guía de financiamiento en la WEB. La rotación del personal afecta el trabajo Los directores deben tener mayor flujo en sus competencias, la DGFP debe tener el rol titular de financiador. Retroalimentación de DAF a la DESCP, sólo cada vez que se pide, DAF actualiza un cuadro por proyectos. DESCP solicita contar con tener acceso al SIGMA sólo para vista del SIGMA, para poder relacionar adecuadamente la parte financiera con su propia base de datos. El SIPTA no está actualizado le faltan complementos, tiene errores, debe mejorarse para que se vuelva una base de datos. El tiempo de registro de un proyecto en el SIPTA dura 1 hora, los funcionarios antiguos no querían llenar por falta de lineamiento, razón por la cual ha sido mal llenado. En un mes se puede llenar el SIPTA sin garantizar la funcionalidad. SIPTA y SIGMA deberían linkearse para conciliar el saldo ejecutado. Vacío en recursos humanos, la persona que se incorpora al FONADAL no es capacitada en la normativa, FC y otros. Quizá la capacitación en mayor medida debería estar en DGFP. Falta de incentivos al personal y reconocimiento institucional. Redistribución de funciones, el personal nuevo debe conocer la institución. La DGFP es la llanta baja debe ser el dueño de los procesos. DAF faltan redefinir funciones porque se hacen observaciones de acuerdo al criterio del técnico, deben homogenizarse los criterios. En las inscripciones se necesita una postura institucional ante el VIPFE. Revisión de requisitos e informe con los sectorialistas del VCDI. La DGFP asume un rol muy relajado y su accionar frente a los municipios es débil, a eso se suma la escasa capacidad técnica en los municipios. Se necesita el SISIN operando en el FONADAL y debe manejarse en la DGFP, debido a que los proyectos de administración directa son responsabilidad institucional. No se recibe apoyo de monitoreo y planificación, faltan implementar los mecanismos de monitoreo. Base de datos coincida con SIGMA, SIPTA y Visual. Seguimiento y evaluación con los técnicos en reuniones mensuales, también entre directores. Tiene que inculcarse el trabajo proactivo, la gente de la DESCP hace esto. En las otras direcciones no existe esa actitud. Cronograma para los técnicos más flojos. Son gerentes de proyecto de lo que les compete. Existen procedimientos que han desarrollado la cultura institucional. Era una entidad caótica.
Víctor Castro
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza.
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Con la DGFP existe una estrecha relación en seguimiento y monitoreo de proyectos en ejecución. En el caso del SIPTA, sólo algunos proyectos específicos. Usan su propia base de datos que es alimentada, la misma que no se encuentra en el SIPTA. La DGFP se encarga de ordenar y sistematizar la información. Con la DL coordina proyectos específicos debido al cobro de boletas (Fase I Proyectos de Electrificación Yungas). Se realizaron trabajos en coordinación con la DGPF y DAF para conocer los saldos del PAPS y su disponible.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. Un cuello de botella es la ausencia de espacio para guardar la documentación, se requiere infraestructura. El SIPTA en monitoreo no tiene una finalidad, no es institucional, sólo en parte. DAF, DGFP y DESCP no usan el SIPTA, debido al complejo proceso del llenado de información. Personalmente se intentó operar un proyecto y no pudo, necesitan algo para todos y alimentado por todos como la base de datos que usa la DGFP. Se requiere información para alimentar el proyecto. Existe un error sistémico, para que sirve el SIPTA en etapa de cierre. PEMIS es una base de datos usado por el Viceministerio de Desarrollo Alternativo con muchos operarios que metían información, pero no decía nada, fue diseñado en Oracle, las cifras no podían ser interpretadas, los gerentes de la base de datos no sabían usar la información. Los reportes del SIPTA se deben rediseñar, para garantizar su confiabilidad, debe ser sencillo para los usuarios.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Se necesita mayor infraestructura para ordenar la documentación. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento, con fichas técnicas proporcionadas por los municipios. Evaluar los proyectos que ingresan en desarrollo económico, para que sea aprobado. Monitoreo, a partir de información, que permita hacer una ruta crítica, corrigiendo errores, revisando las fichas de informe se pueden solucionar los problemas.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Seguimiento, acompañar en la ruta crítica del éxito o fracaso del proyecto, no es un trabajo policial, es anclar juntos para ayudar a mejorar el trabajo. Monitoreo, recolección de información de hitos principales del proyecto para la toma de decisiones, es gerencial, acumula información relacionada con la ruta crítica.
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6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión Si existe, con la base de información de planificación, se han ejecutado tantos proyectos con recursos, se evalúa con el POA con indicadores sectoriales. La DESCP alimenta con información a la DAF y DGFP, por su volumen no fluye adecuadamente. La misma información manejada por tres direcciones es diferente, después de muchos problemas concilian la información. DAF posee información contable que no se puede rebatir. DESCP soluciona los problemas con los proyectos. DGFP trabaja cuadrando los saldos, se pasa la información a la DAF y la DGFP, presentándose problemas de interpretación. DAF revisa ejecución financiera y DGFP revisa el cumplimiento de objetivos, se requiere mayor diálogo. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. La documentación en físico que piden debería digitalizarse, señales digitales, firmas y el SIPTA debería servir para eso.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. No, porque ingresó hace 3 semanas.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. VCDI, Gobernación de La Paz (Dir Electrificación), Viceministerio de Medio Ambiente, Municipios beneficiarios. Las burocracias institucionales demoran los procesos. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Recorre KM demás, no es reactiva, el FONADAL tiene carácter proactivo. ii) Repetitivos que no añaden valor, solicitud de información en base de datos, otra SIPTA y
otra. iii) Sistema de administración con base en objetivos, debería contarse con indicadores (Balance
Score Card). iv) Responsable de la correcta ejecución de los objetivos con recursos, metas y tiempos
definidos, es un gestor público, el funcionario sólo cumple una función que no están por objetivos, son procedimentales.
v) DGFP, DL y DAF, comparten objetivos y metas comunes de trabajo.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Movilización de esfuerzos, se generó con la gestión pública a nivel local, tienen herramientas, se prepara gente institucionalizada. Se necesita capacitación FONADAL y municipios en jornadas internas.
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Marco Paco
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. DAF es un nexo diferente, en la DESCP nace el funcionamiento operativo, en segundo nivel con la DGFP y DL, es un concepto técnico financiero, desde la evaluación, ejecución operativa y cierre o temas críticos con la DAF. La DGFP debería ir a la cabeza, pero en este caso apoyan en las actividades de planificación. La DESCP y la DAF deciden que proyectos son aprobados.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. El FONADAL es dependiente de los beneficiarios, para financiar requieren de la documentación, sin datos se presentan los problemas, si los municipios no reportan la información, otro cuello de botella, lo mismo en etapa de cierre.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Reestructurar roles por dirección y técnico por duplicidad de funciones, perdida de tiempo, falta de instrumentos de procedimiento. Manual de funciones por responsables y técnicos, la carga de trabajo es mayor, con una definición de roles para asumir responsabilidades. Debilidad institucional con desfase, se buscan culpables, es por esa razón que se piden respaldos para cuidar las espaldas. DESCP – DAF y DGFP se cartean y no hay culpables. El funcionamiento del SIPTA debe ser virtual, actualmente es muy grande y no funciona en relación a los proyectos. El sistema contó con capacitación ejecutiva y técnica, generando cambios de personal, se atiende lo urgente y no lo importante, razón por la cual no se carga el SIPTA, rezago del trabajo de anteriores técnicos se relega, sustituyendo el SIPTA por sistemas manuales. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Evaluación, ver parámetros del SNIP. Seguimiento, fase de proyectos en ejecución Monitoreo, actividad realizada por los fiscales en función a dicha actividad se realizan los pagos.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Seguimiento, hacer una verificación del proyecto en función a lo aprobado en el proyecto. Monitoreo, es una tarea en la obra, aleatoriamente con un cruce de información entre fiscales, responsables y beneficiarios. La DGFP hace el monitoreo, sin embargo la DESCP tiene el monitoreo y sus actividades en función a la base de datos, esta actividad debería realizarse con el SIPTA.
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Monitoreo está en la DGFP, la base de datos debe pasar a la DESCP, que es la dirección que efectivamente realiza el seguimiento físico financiero, estas tareas deberían hacerse con el SIPTA y sus sistemas de alertas.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Mensualmente se evalúan los resultados a nivel ejecutivo con directores, la DESCP realiza periódicamente la evaluación.
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. Reestructurar mejor con el rol de funciones y responsables. Solicitan información técnica financiera y a veces no se puede avanzar, los pagos deberían reportarse, el SIPTA debería proporcionar esta información directamente.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. Es abstracto por el manejo de bolsas debido al FC. El reformulado cumple una función, en los proyectos de continuidad no existen problemas. Los responsables y fiscales con la DESCP, DGFP y DAF se sientan a elaborar el POA.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. Con todos los municipios que participan de los convenios, organizaciones sociales, VCDI, MDRYT, VIPFE. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Trabajar más de lo debido, el FONADAL tienen un carácter proactivo. ii) Trabajo reiterativo, no es malo desde que se aprobó hasta el cierre. Normalizaron sus
actividades con un check list en inscripción de recursos, pagos de servicios, procedimientos de evaluación.
iii) Funcionario que cumple sus objetivos. En FONADAL cumplen con lo trazado y planificado. Los memorándums desestimulan el trabajo. El personal nuevo debe recibir 1 o 2 días de capacitación en el SIPTA.
iv) SGP, los encargados deberían ser por lo técnico y financiero, están en condiciones de realizar seguimiento como mecanismo, la práctica profesional enseña. El funcionario atiende cosas recurrentes el gerente es más estratégico.
v) Técnicos de proyectos (DAF, DGFP, DAF y municipios), UE, MDRYT, VIPFE y VCDI.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Trabajar más de lo debido, el FONADAL
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Luis Terceros
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Relación con infraestructura y desarrollo económico, son proyectos de desarrollo vinculados con el medio ambiente, hay muchos estudios EI o TESA y planes de negocio. Con la DGFP por el tema del presupuesto, para verificar los saldos con la DAF en la parte de cierre en el componente financiero elaboran un informe técnico y financiero. Municipios con la dirección de desarrollo productivo y su DAF.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. Convocatorias desiertas a consecuencia del presupuesto, se debe a que los TDRs son elaborados por los municipios, no tienen buenos presupuestos. En bienes el precio es muy bajo debido a las deficiencias de las especificaciones. Carga excesiva de trabajo por los proyectos, sus responsables desconocen el proceso de contratación y evaluación a tiempo. Otros tienen técnicos asignados al cargo. Excesiva rotación del personal.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Se tiene personal en los municipios para que el director delegue sus responsabilidades, se debería poner un consultor específico por municipio, es una práctica en desarrollo productivo. Existiría mayor control. Base de datos es información de avance físico financiero y tomar acciones, pero no es el SIPTA. Cada responsable tiene su propia base de datos. Se debe realizar un seguimiento de mayor rigor para evitar ampliaciones. En la base de datos está todo. No se utiliza mucho el SIPTA, dicho sistema te muestra el proceso, los municipios manejan la base de datos esta responsabilidad es de la DGFP. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento, los proyectos aprobados son ejecutados y se realiza seguimiento a las actividades de los proyectos a medio ejecutar. Evaluación, los proyectos se evalúan para su financiamiento por instrucción, se revisa si es EI/TESA o plan de negocios, se ve la parte técnica y financiera, se devuelve para las correcciones. Monitoreo a los proyectos que se encuentran ejecutando, a los proyectos de cierre, revisar el check list tanto físico como financiero, sólo en la parte de cierre de la carpeta.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Seguimiento, hacer un proceso por el cual se puede conocer la situación de la ejecución del proyecto. Monitoreo, no es in situ, con informes y documentación existente, puede o no ser verídico.
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6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión
Cada dirección se encarga de la evaluación, medidos por producto. La buena evaluación evita adendas, son medidos por producto en que van los problemas. No existe plenaria general. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. En el trópico los ejecutivos de las federaciones solicitaban proyectos, un EI/TESA, llevaba tiempo y muchas veces con actividades extras.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. Se solicitan los proyectos de continuidad, número de proyectos que no terminan, con esto se consolida la información. DGFP tiene una base de datos con los proyectos de continuidad, la DESCP revisan los proyectos que son cargados en la base de datos de la DGFP.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. Municipios, SENASAG, UNIBOL. Con los municipios existe un problema técnico, por la excesiva rotación de personal. Insumos- Bolivia, la relación es acá y en el trópico de Cochabamba. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) No ser conformista, buscar solución, estar pendiente del proyecto. ii) Trabajo relacionado con las direcciones del FONADAL. iii) Nos miden por productos y deben entregarse los resultados, cumplimiento de objetivos,
compromete más, capacitación en armado de carpetas. iv) Pide información es un ejecutivo, no es gerente. v) Colabora con el trabajo, son los beneficiarios los que califican al proyecto.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.
Ser muy proactivo apoyando con proyectos productivos a la gente que más necesita. Cultura de mejorar su calidad de vida, con la dotación de bienes e infraestructura. Se inicia con el PAPS con el FC.
Javier Reas
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Depende del DGE, se relaciona con Yon Yun (es su jefe inmediato superior), es el enlace con el poder ejecutivo y legislativo, con MDRYT, VCDI, organizaciones sociales, nacionales y departamentales.
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Gestiona los trámites burocráticos, acelera los trámites, se encarga de hacer todo lo posible para sacar los temas. Habla directamente con la Ministra de Planificación.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. VIPFE cuello de botella, revisión del SISIN, el analista revisa proyecto por proyecto. Propone en la estructura del FONADAL el SISIN operando en la entidad, como es el caso del SIGMA. En FONADAL, se trabaja por compromiso.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Demora del VIPFE, debe descentralizarse el SISIN. Cuello de botella de los municipios es la excesiva rotación del personal, se debe contratar con cargo a FONADAL para evitar su destitución, los técnicos deben permanecer en la institución. Organización de las evaluaciones mensuales en los proyectos, mejora la coordinación. MEF, permite coordinación con el analista y en el MDRYT el especialista no apoya. Hay que mejorar el SIPTA, pero es bueno, el sistema despacha hojas de ruta. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento y coordinación de los proyectos, con documento y hoja de ruta. Soluciona conflictos sociales, su vigencia es en el lugar. Evaluación con los movimientos sociales el desempeño de los proyectos, alguno podría tener desperfectos y se debe solucionar. No hace monitoreo porque sus actividades de seguimiento y evaluación son primordiales.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Forma de realizar la coordinación para fortalecer la ejecución del proyecto, se da tiempo a las tareas, cuando no funciona algo se queja a su jefe. Monitoreo, seguimiento a las instituciones donde está el trabajo que es realizado por él personalmente.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión Se ha realizado la evaluación de los resultados institucionales con auto críticas y evaluación. Es necesario una calificación para mejorar el trabajo, es flexible. Los técnicos de proyectos normalmente están fuera de la oficina y su carga horaria es mayor. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. Fortalecimiento en el seguimiento de los proyectos, se necesitan más técnicos, el personal es insuficiente, hay limitaciones en los ambientes y deficiencia en el equipamiento.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.
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Pocos recursos y presupuesto para la gestión 2012, mucha gente espera los proyectos y podría ser preocupante no cumplir con ellos, puede traer conflictos sociales.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. VIPFE con el analista que opera el SISIN (sectorialista). Municipios, la parte administrativa en la planificación. Policía MDRYT, analista es muy burocrático el DAF y los administrativos. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Actividades propias que tienes que hacer. ii) Gestión permanente de enlace iii) Persona que trabaja por los demás comprometiéndose con los resultados, con transparencia
para el bienestar de los demás. iv) Responsable de la ejecución en su área. v) Los beneficiarios directamente.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.
Trabajar en forma transparente con honestidad, reciprocidad, dignidad cumpliendo con la ejecución del proyecto. Recién se hacen proyectos productivos. Se debe tener la capacidad de convencer a la gente, como puedes cambiar la coca por otros productos. Faltan insumos y equipamiento en los proyectos productivos. Se debe mejorar la tecnología. Muchos cambios de personal en FONADAL, se debe brindar estabilidad a los técnicos y avanzar hacia su institucionalización.
Dirección Administrativa Financiera Mariela Balderrama – Directora Administrativa Financiera
Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Proceso de contratación personal, llegan diferentes solicitudes en el caso de contrataciones, la unidad solicitante envía con muchas deficiencias. DL, cuando llega el proceso la revisión es muy superficial, las condiciones de revisión no reúnen seguridad. Se requiere dentro el procesamiento de contratación, la revisión legal y verificación de la información (nunca existió un informe legal), hasta el momento se cuentan con observaciones. DGFP se debe coordinar más, dado que ellos hacen la programación y modificaciones, no tienen una buena programación y ejecución del presupuesto. No se realiza una buena y adecuada inscripción de presupuesto, lo propio ocurre con la DESCP, dado que ellos son los gerentes, la programación es muy de memoria, se requiere una reglamentación interna de la programación, presupuesto y gerencia. La ejecución está en la DAF, los saldos han sido una información con mal seguimiento y control. El director de cada área debe hacer una inducción técnica a su personal del trabajo que desempeña.
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No se restringe al personal de coordinar, por ejemplo se pasa el detalle del presupuesto, se habilitó el perfil de control de estadísticas, se ven los desembolsos y todos los registros realizados. Tienen una base de datos de todas las gestiones por proyectos (EXCEL), la misma tiene monitoreo de la DGFP. El SIPTA no saca información física financiera. CON la DESCP con los anteriores responsables se trabajó bien, hacían seguimiento a las transferencias, la rotación de funcionarios paralizan las actividades. No se habló con el director de planificación para mejorar el nivel de coordinación, son cómodos, todos los cambios pasan por la DAF. En el gasto corriente existe un techo, dado que los recursos son escasos, la DGFP debe crear otras estructuras programáticas para soportar los gastos, este aspecto debe salir de la programación de operaciones como gestión de financiamiento no se hace nada. Se deben gestionar los gastos de la 117 al menos un 50% del personal, MEF solicitó que se estipulen en el convenio de financiamiento. Mayor coordinación entre las direcciones, con técnicos dependientes, realización de reuniones trimestrales. Seguimiento, la correspondencia generada no tiene tiempos óptimos, las cartas a veces se quedan meses, ni siquiera es recibida, por ejemplo respuestas sobre contratos de los proyectos. Asistente del director debería hacer el seguimiento a los instructivos y las otras secretarias. Monitoreo, recoger información y utilizar en el desempeño de proyectos, existen convenios del 2010 que no se han cerrado, falla gerencial y técnica, se pide aclaración a las adendas de los plazos a los proyectos, las ampliaciones ocasiona ruido, deberían tener un margen razonable. Deberían tener alertas tempranas, la ejecución física de muchos proyectos no tiene un buen seguimiento, se tarda mucho. Evaluación, varias mejoras a nivel institucional, hacia afuera el FONADAL está bien visto, ha costado mejorar los procesos y procedimientos, lo difícil es mantenerse. Documentar procedimientos escritos. Utilizar la base de datos del SIPTA, no se debe esperar a terminar la gestión, cada trimestre se debe remitir un acta a los archivos debidamente foliado y empastado. Procesos de contratación foliados y homogenizar este procedimiento con las otras direcciones. Al respecto, se remitió una comunicación interna. La DGFP no ha enviado nada. DL no tiene un archivo de convenios y otros temas. Había un software sobre cumplimiento de contratos y convenios por colores según la gravedad. Existe una base de datos de convenios y contratos. MDRYT – VCDI, en la inscripción de presupuesto se sigue el procedimiento. Municipios, existe debilidad institucional, siempre falta algo. VIPFE tiene predisposición por la presión, es flexible firma actas con la documentación pendiente. Deben crear usuario SISIN y un punto en planificación.
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i) Sí, el interés es hacer un informe en el menor tiempo, no se fijan en el horario existe un % mayor en la DAF de funcionarios comprometidos en los resultados.
ii) Debería incrementar la visión estratégica, las alertas deben provenir de la DGFP. iii) Monitoreo y base de datos, son funciones estratégicas, piden la base de datos en Excel para
encontrar errores de la DAF, ellos deberían verificar con el SIGMA. iv) Los que mayor perfil deberían tener en la ejecución física y financiera son los de la DGFP
pero no tienen . v) UE y MDRYT.
Rodolfo Pérez
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Con la DGFP con el POA, presupuesto, partidas e inscripción presupuestaria, tienen una periodicidad semanal. Existe recelo técnico con algunas personas, otras son abiertas al proceso. Según la DGFP, la DAF no brinda información y no quieren coordinar con ellos.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. El presupuesto no se conoce en detalle por partidas entre DAF y DGFP, no existe coordinación entre las direcciones, más reuniones con planificación. Estos días su trabajo se centró en activos fijos, estaba muy mal manejado, el MEF pidió correcciones desde el 2009. El SIPTA se usa sólo para hojas de ruta, se ignora si se tiene acceso a los otros módulos.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Mejor coordinación es la solución conjunta a los problemas financieros. Un trámite llega a la DAF y DGFP y cada uno quiere dar solución, no existe compañerismo institucional, si planificación pude información la DAF la reserva. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento, al hacer las certificaciones presupuestarias. Evaluación, se realizó la corrección de activos fijos de otras gestiones. No realiza monitoreo.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Estar pendiente de algo, al tanto de las actividades. Monitoreo dar alertas sobre posibles desvíos o identificar las falencias.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión No. Está desde el principio de año en esta función.
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PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. Ninguna.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. Debe ser con base en el instructivo, para plasmar requerimientos y adecuar al POA las direcciones mandan los requerimientos y planificación consolida.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. MDRYT, falta coordinación, los encargados viajan mucho. Con la DGFP mínimamente. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Hacer algo sin que te digan. ii) 70% de trabajo mecánico. iii) Lo que todos deberían ser o tratar de llegar a resultados y hacer todo en la medida de sus
posibilidades para conseguirlo. iv) La cabeza nivel ejecutivo que direcciona los proyectos de la entidad. v) Contrataciones, recursos humanos, proyectos porque está al tanto de los recursos que
requiere. vi)
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Lo que se vive es trabajar más del horario establecido.
María Luisa Ballesteros
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Con la DGFP y DESCP en las actividades de los proyectos, respecto a los desembolsos y la documentación que acompañan a los comprobantes, a su vez piden reportes. DGFP piden reportes de la UE o de los beneficiarios, en lo concerniente al presupuesto del FONADAL, se analiza el avance físico financiero y apoyan las modificaciones presupuestarias. La mayoría de las actividades presupuestarias son transferencias.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. El problema es arrastrado desde el 2009 en el PAPS no tenían POA y repartieron el monto sin criterios no tenían estructura financiera por tramos son deficiencias de información. Una de las causas se debe a la rotación de personal en monitoreo dependiente de la DGFP. SIPTA es manejado por proyectos, no se maneja el total del presupuesto, no se conoce el sistema de monitoreo y control.
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DAF tiene el Visual y tal vez esa parte no jala el SIPTA razón por la cual no funciona la información.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Duplicidad de tareas de información en proyectos. Todo lo que la DAF procesa con sus tablas EXCEL del SIGMA envía a las DESCP y DGFP, sin utilizar el sistema. En cierre de proyectos, el SIPTA debería informar los proyectos concluidos con su detalle financiero. En la DGFP no capacitaron en el SIPTA. Las falencias en el personal de contabilidad determinó su cambio. Debe existir un mayor grado de coordinación institucional, para evitar problemas con la conciliación de saldos. La base de datos no tiene información de calidad con seguridad al igual que el SIPTA, la solución fueron los datos del SIGMA. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento a la ejecución financiera con el SIGMA. Evaluación de la información proveniente de la DGFP y DESCP, se revisa convenios, modificaciones y reformulado. Monitoreo, revisa, verifica al igual que el reformulado.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Cumplimiento del convenio, desembolsos y actividades del proyecto. Monitoreo, ver el grado de cumplimiento de objetivos y metas. El convenio del PAPS debería ser monitoreado por la función de monitoreo institucional (DGFP), se deben cumplir los indicadores.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión No se realizaron evaluaciones de gestión, se evaluó el anterior proyecto (FONADAL YUNGAS). La evaluación requiere el conocimiento de indicadores y convenios, son más mecánicos, no revisan la documentación, las personas que llegan no reciben la información. Los % se definen en las reuniones con beneficiarios y no se socializan los criterios de las actas., las mismas que deberían ser distribuidas o estar en línea: DAF, DESCP y DAF. El libro de actas tiene que ser un anexo del POA. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. Eliminar el carteo de notas de solicitud de información; suceptibilidad de que las cosas están mal, piden la misma información más de una vez (Marvin, Miguel, Marcelo y Fernando) La DESCP solicita mucha información.
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8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. La mayor parte hace la DESCP y la DGFP transcribe la información.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. Contaduría ( se presentan problemas con el analista debido a los errores de otras gestiones), MDRYT, VIPFE, Municipios. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Persona no conformista con sus tareas, en FONADAL sólo algunas personas. ii) Rutinario no cambia (90%), no da tiempo para pensaren lo estratégico. iii) No son proactivos, se tenía que alcanzar un 85% de la ejecución. iv) Faltan mecanismos de control a los beneficiarios en cumplimiento de metas., administra
todo, ve la parte física y financiera del proyecto para tomar decisiones. v) DESCP y DGFP elaboran los insumos.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.
Hay trabajo conjunto, sin embargo no es un equipo, están muy separados de la DGFP. Visión machista.
Dirección jurídica Ariel Gutierrez – Directo jurídico
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES La relación institucional no es muy buena con las tres direcciones, el tiempo escaso del director ejecutivo no permite mejorar la gestión, existe mucho conformismo en las direcciones: “Así hemos hecho, así hacemos y haremos”, en las reuniones de directores no existe apoyo. La DESCP es el más abierto pero tienen la mayor cantidad de errores. En cierre no corresponde en la mayoría de los casos la minuta de traspaso, aspecto que alarmó a Integration y al director ejecutivo. FONADAL es partícipe del desarrollo de los municipios, la diferencia se caracteriza por las personas que trabajan. La DESCP se caracteriza por adendas y modificaciones presupuestarias que son una señal de mala planificación. La DAF no piensa como institución en los procesos legales, cuando se presentó el modificado se pudo apreciar a quienes aprobaban su presupuesto y a quienes no. Falta un cambio de actitud y personal, existe mezquindad con los conocimientos institucionales, no existe una inducción en el trabajo, el tema de los saldos es un proceso de mentira entre directores, no se tiene personal para cierre. Procedimientos muy largos, solicitan mucho respaldo legal, pérdida de tiempo y recursos. DESCP, poco control con los proyectos, poca coordinación con los municipios, falta de seguimiento que desfasa los convenios, informes muy generales sin precisión, falta de una estructura puntual, resoluciones al final del convenio.
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DGFP, modificaciones presupuestarias, poca seriedad no hay coordinación ni acuerdos, la planificación práctica está en la DAF. Actitud propositiva enmarcada en la eficiencia y eficacia. No se cuentan con medidas preventivas mucho tiempo corrigiendo errores, las resoluciones de contratos son al principio, no al final.
Britta Cossío
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Con todas las direcciones, en los convenios se presenta el problema de las adendas debido a que se presentan a destiempo, el día que vence solicitan, no se hace el seguimiento y control de plazos, aspectos que deberían ser tomados en cuenta por la DGFP. Otro tema son las modificaciones presupuestarias que se exige que salgan en el día, existe mucha presión, subsanan la falta de documentación y se corrigen en el camino. DAF por las boletas de garantía, cuentas por cobrar y resoluciones de convenios. La DGFP presenta menos errores que la DESCP, no se realiza el seguimiento de la variación de las estructuras de financiamiento, se equivocan en los porcentajes.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. Los viajes de los directores retrasan los procedimientos, debería hacerse algo para no experimentar estos atrasos. Las personas buscan tener mucho respaldo, excesiva documentación. Se exigen muchas firmas, todos se quieren escudar, mucho temor a sanciones y despidos, mucho cambio de personal, sino funciona alguien es sustituido inmediatamente, existe mucha amenaza. Se debe generar solidaridad institucional, cursos de liderazgo y negociación, se borró la mala imagen del FONADAL, las entidades han cambiado su percepción.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Fomentar compañerismo institucional, que se entiendan los procesos técnicos apuntando a una cultura de solución de problemas, cursos de manejo de conflictos. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento, no se realiza, debería hacerse a los plazos de acuerdo a la parte normativa para mejor control. Evaluación, es realizada por los fiscales quienes tienen nexo con los municipios, no es parte técnica. Monitoreo, no es una obligación de jurídica, pero existe un sistema de alertas a los plazos, la deficiencia se presentó porque este año se utilizó el sistema, lo que facilitó la ayuda de jurídica.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral.
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Seguimiento, hacer las acciones necesarias para llegar aun fin, estar pendiente de lo que conlleva dicho proceso. Monitoreo, contar con una base de datos que permita analizar el estado de un proceso.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión Sólo la parte ejecutiva, debería ser general, para ajustar los procesos defectuosos, dichos ajustes deben provenir de la parte técnica. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. La excesiva justificación de la información en forma escrita. Hacer uso de compartidos, lo que permitirá ver la información. Excesiva generación de papel, con el tema de los juicios, la DAF desconoce esa información, carteo intrascendente entre funcionarios, nadie quiere asumir la responsabilidad. Falta de reuniones de coordinación con el director ejecutivo. La documentación debe tener una entrada es la DE. Falta de trabajo en equipo, aspecto que determina cometer un mayor número de errores, mucho aislamiento, cada uno quiere su parte.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones. Mínima participación, no pueden justificar sus gastos, falta de conocimiento de la DAF de los procesos judiciales, razón por la que podrían perder los juicios, se requieren más consultores jurídicos.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. MDRYT, en las modificaciones presupuestarias, contratos, excesiva demora en la firma de la Ministra. VCDI. VIPFE, modificaciones presupuestarias con resolución. MEF y Contraloría. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Persona dinámica, el fonadal es proactivo, testimonio de municipios. ii) Ii) Es repetitivo en un 60%, existen modelos, sin embargo, la presión de sacar rápido las
cosas afectan. iii) Persona capaz de comprometerse con la institución para apoyar en el cumplimiento de los
objetivos. Yo cumplo con lo mío lo demás no me importa. Falta retroalimentación en el trabajo. Falta de revisión del trabajo por parte de sus técnicos.
iv) Persona dinámica proactiva, más en campo se identifica y soluciona problemas.
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v) DESCP debido a que manejan los insumos de los proyectos. MDRYT reuniones de coordinación.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó. Cada uno cuida sus espaldas y no importa lo que le pase al resto.
Vivian Melgar
CONOCIMIENTO DEL PERFIL PROFESIONAL Y FUNCIONES
1. Comente el proceso de interrelación de su dirección con la dirección de…Dentro de su área describa los procedimientos de articulación que realiza. Contrataciones, se relacionan con todas las direcciones por la certificación presupuestaria.
2. Cuáles son los principales problemas o cuellos de botella en el desempeño de sus funciones. Los problemas se han solucionado paulatinamente, las unidades solicitantes tienen un modelo que muestra lo principal del TDR con estructura, objetivos, especificaciones y precio referencial. Copia del POA y verifica el pedido, en presupuesto realizan la certificación, proceso que tarda 1 o 2 días, el procedimiento es largo.
3. Qué sugerencias y recomendaciones son necesarias para mejorar el desempeño de su trabajo. Todo avanza si está el DE, ese es el problema. El SIPTA tiene un módulo de contratos, usan el módulo, sin código de la institución. Los nuevos deberían conocer el sistema. MONITOREO
4. Mencione al menos tres de sus funciones relacionadas con seguimiento, evaluación y monitoreo. Seguimiento, se realiza en función al cronograma de plazo. Evaluación de propuestas, se realiza el informe, explicando el método. Monitoreo, son correcciones a los errores en los procesos.
5. Qué entiende por seguimiento y monitoreo, con qué frecuencia realiza estas actividades en su desempeño laboral. Hacer seguimiento a un proceso de contratación, se informa al SICOES. Monitoreo, debe conocer los procesos para controlar la ejecución.
6. Evalúa anualmente los resultados obtenidos durante una gestión Se evalúan los resultados de la gestión, se analiza el trabajo, cada dirección expone sus productos. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
7. Qué etapas del procedimiento administrativo en el FONADAL no generan valor agregado y en su criterio deberían ser eliminadas. Todo está bien.
8. Cómo se realiza el proceso de programación de operaciones.
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No participó del POA, lo correcto sería conocer las demandas de las direcciones, aspecto que sólo es consolidado por planificación.
9. Identifique las entidades públicas relacionadas y los cuellos de botella con el trabajo que usted desempeña en el FONADAL. SICOES y Dirección de normas. CULTURA INSTITUCIONAL
10. Comente los siguientes conceptos: i) Proactivo, ii) trabajo recurrente, iii) funcionarios comprometidos
con la obtención de resultados, iv) gerentes de proyectos, v) socio estratégico. i) Persona activa, anticipa las cosas, FONADAL es proactivo. ii) El 50% del trabajo es mecánico o recurrente y el otro 50% es estratégico, con DAF y DL. iii) No están por obligación, hacen las cosas bien. iv) Es la cabeza y dirige, es un gerente. v) La UE.
11. Cuál es la cultura institucional del FONADAL, cómo se generó.
Trabajo en equipo con otras direcciones, se coordinan los tdr, presupuesto y todas sus actividades.