Laarquitectura organizacional ylas capacidadesest r at gi cas empresariales*JessPerdomo-Ort i z" Resumen Eldiseoorganizacional y la teorabasada en los recursos han sido las dosreasde la econom ade la empresa que msdesarrollo e impacto en la gerencia, y eneleslado delarte dela disciplina, han tenido durante losltimos15 aosEste documento aborda desde una perspectiva comparada ambos temas y encuentra una estrecharelacinde mutuo apoyo conceptual Esimportante precisar que el presente documento no es una revisin de la literatura sobre diseoo arquitecturaorganizacional. no obstante se soporta en un conjunto de lecturas centradas en dicha temticaEneste sentido, el objetivo del documento es bacer una reflexincritica, planteando unas hiptesisdetrabajo y argumentandosu elaboracin. Laliteratura sobre direccinestratgicaliene como uno de sus soportes disciplinares la denominadateora(visin)de laempresa basada en los recursos {TheResoutce-BasedView oflheFirm, R8V) y defiendeuna lgicaimplcitadecausalidad, al considerar ia estructuraorganizacional como una consecuenciade la estrategiaempresarial.Una visincrticade la arquitecturaorganizacional contrasta la causalidad estralegia->eslrucluray puedeexplicarunvacoen la RSV, cuandostaItata de explicarel trnsito del concepto de recurso a capacidad, haciendoalusina un necesario proceso de integracinde recursos bsicos.Este documento plantea,entonces, lahiptesisde que la arquitecturaorganizacionales una lorma de explicarlaconlormacindecapacidades empresariales y,desde suargumentacin,muestra cmola causalidad estrategia- *estructurasepuede entenderen torma inversa. Palabras clave Arquitecturaorganizacional,diseoorganizacional.estructuraorganizacional.derecbos dedecisin,sistemasde evaluacine incentivos,capacidades empresariales,estrategiasempresariales 1. Planteamiento delproblema: Hi p t esi sde trabajo El tema deldiseo organizacional ligado a la defin cin dela estructura bsica del funcionamiento de la empresa, y queen este documenlo se asimilar al concepto de arquitectura organizacional (AO),parece haber llegado a una interesante propuesta terica de con-senso a partir del desarrollo propuesto por Jensen y Este articuloes unareflexincrticasobre las recientes apuestas tericasde la RBV (perspectivabasada en los recursos! y dela AO(arquitecturaorganizacional),especialmenteeltrabaio de Jensen y Meckling (1995). Se recibien septiembre y seaprob detinihvamenleen noviembrede 2003. '*Administrador de Empresas de la Universidad Nacional de Colom-bia.E-mail:j esusperdomo i i tutopi a. com. Meckling (1995)'. 0. de otra manera, estos autores han decantado los elementos o (actores fundamentales que Tres textos de uso comnpara la formacinde gestores empresa-riales han asumido el marco conceptual sobre la AO de Jensen y Meckling: Bnckley. SmitbyZimmerman(2001). Arruada(1998) y Jensen (199B)Esteindicador de convergenciatericapuede serdebatible, pero elcarcterpedaggicoy de replica que adquie-reuna propuestade marcoconceptual en textos universitarios, ademas del antecedentede la teoradela agencia expuesta tam-bin por Jensen y Meckling. y suposterior aceptacinen la comu-nidadacadmi ca,puedenser ciertamentegrandesindicios de convergenciaMsaun. s se acepta el reto de Jensen y Meckling implcitoen el ultimoprrafode su articulo"La creacindela ciencia de la organizacinestatodavaen su infanciaNosotros creemos que la estruclura delineada en estecaptuloprovee una visin de la organizacinque sealacampos de comprensi n para loscientficossociales y los gerenles.El conocimiento deunas reglas de juego de una organizaciny de una sorprendente peque-a cantidad de sutecnologao conjunto de opodunidades, permite hacer unaprecisa prediccinde sucomportamiento,Tales predic-ciones son degranvalor para gerentes y cientficos sociales". INNOVAR, revistade ciencias adminislralivas y sociales.No. 22, julio diciembrede 200355 INNOVAR, revistade ciencias administrativas y sociales determinanundiseoorganizacional.En efecto, del amplio conjunto de elementos a considerar en una AO -lascaractersticas del flujo de informacin y recursos; la relaciones de autoridad y control, la distribucin del poder efectivo;la asignacinde responsabilidades; la asignacin de los poderes de decisin; las normas de organizacin; los procesos de adopcin de decisiones; los mtodos para atraer y retener miembros y recursos: los medios porlos que se generan y difundenideas y conocimientos; los objetivos, estrategias y tcticas; y la armonizacin de fines y comportamientos-'(Milgrom y Roberts. 1993)-, Jensen y Meckling (1995) han defini-do como esenciales unas "reglas de juego" para el dise-o organizacional centradas en tres elementos; a.Un sistema de asignacin de derechos de decisin b.Un sistema de evaluacin y medida c.Un sistema de recompensa-castigo En trminosms simples, una propuesta de AO re-querira la definicin de un sistema decoordinaciny de un sistema de control.Es decir, un diseoptimode la estructura organizacional requerira la minimizacin de los costos decoordinacina travs de la asignacin de dere-chos de decisin, estando estos en funcin de la espe-clalizacin dada por la posesin de conocimiento e infor-macin especfica, y de la minimizacin de los costos ce motivacina travs del control de los comportamientos oportunistasde los agentes individuales, con ta imple-mentacinde esquemas de evaluacin y de incentivos (Wllliamson, 1980 y 2002; Galn, 2000)1 Estas "reglas de juego" de la AO se pueden resu-mir en la pregunta por la determinacin del grado p-timo de descentralizacin(delegacin)de una empre-sa. Como lo ilustra la figura1. este punto se encuentra a partir del "trade-off entre costos de control y costos deinformacin. La solucin ptima de la asignacin de los derechos de decisin, entendidos si se quiere en ei modelo simple de la figuraicomonmerode niveles jerrquicos, es una elegante respuesta al debate tradicional entre centra-lizar o descentralizar. En efecto, si una empresa est total-mente centralizada se ubicara sobre el eje de las ordena-dasde la figurai, en donde los costos deinformacin sonelevados, mientraslos costos de control son bajos. Alternativamente,una empresa completamente descen-tralizada se ubicara al extremoderecho del eje de las abcisas, donde los costos de informacin sonmnimos y los costos de control son altos. Figura 1 Determi naci ndelgrado pti modedel egaci n. Costo Costo efe control Costo deinformacin ptimo Delegacin R0MAOiotaOo ue Jmseny Mseklmg|tMj Dela Fuente.Garcia-Tenoro,Guerras yHemangmez(1997) tambinconsideran un conjunto alternativo de elementos necesa-rios para el diseoorganizacionalrelaciones formales, delega-ci n,sislema deautoridad,sistema administrativo(polticas de control)y relaciones informales. Nuevamente. De la Fuente el al.(1997) trazan un modelo simpli-ficado de diseno organizacional equiparable enmuchos aspectos al sugerido por Jensen y Meckling (1995). Para estos autores,las variables dediseose pueden agrupar endosprocesos:proceso dediferenciaciny proceso deintegracinLa equivalencia de los modelos se darla entre el sistema deasignacindederechos de decisiny el procesode diferenciacin,y entre elsistema de control y elproceso deintegracin. 56 ESTRATEGIA. TICA Y ORGANIZACIONES El ptimo del grado de delegacin(descentralizacin) se encontrara en el equilibrio marginal entre los costos de informacin y los costos de control'. Los costosde informacinreflejan los costos de coordinar agentes con conocimiento e informacinespecfica que debe ser ge-nerada y transmitida para el proceso de loma de decisio-nes.Adems, incluyen los resultados de las malas deci-siones, fruto de la utilizacinde unainformacin o conocimientoespecifico incorrecio. Mientras tanto los costos de control reflejan los problemas de agencia, de-rivados de la existencia de conflictos de intereses y de la necesidad de crear sistemas de evaluacin, salvaguar-dias de garanta y supervisin, y sistemas de incentivos que promuevan la motivacin delos agentes para la con-vergencia de intereses5. Un punto importantea tener en cuenta para elanli-sis posterior es el papel que juega la cultura corporativa o empresarial en relacincon el modelo planteado. Para Brickley efaf.(2001). el modelo de AO defendido por Jensen y Meckling es consistente con el concepto de culturacorporativa y, en particular,los tres elementos definidos como claves se convierten a su vezen un pa-trn o gula para incidir en el cambio de una cultura em-presarial. Sin embargo,apoyndoseen un estudio de Kreps (1990). consideran que dentro de la amplia gama de caractersticas organizacionales propias de la cultura de las empresas, tales como las costumbres, los tabs, loseslogan, los hroes, el folclore y los rituales sociales, loselementos realmente importantes y consistentes con el modelo de AO de las "tres patas" (taburete) son la co-municaciny las expectativas creadas en los empleados. Alternativamente.De la Fuente e/a/.(1997) consi-deran que dentro del proceso de Integracin que,como se anot, equivale al sistema de control del modelo de AO de Jensen y Meckling. adems de los llamados me-canismos formales (sistema de evaluacin y sistema de Comolo sugieren Jenseny Meckling (1995)seasumeque los derechos de decisinse asignan Optimamente encada nivelde jerarqua definido En un esquema alternativo pero equivalente,Galn(2000) plan leaun modelo de equilibrioeslticoentre beneficios y costos de la relacin estrategia -estructura-resultadoEn stelos coste bu-rocrticos o detransaccinse consolidan en coste e coordina-cin y costere motivacin.Los costosde coordinacinen el senode la estructura multidivisional dependen de tres variables bsicas: costos de departamental zacin (interdependencia), costos del mecanismo deplanificacincoordinada y costos por coordinar equipos".Mientras tanto,"toscostos demotivacinqueincorpo-ranla estrucluramultidivisionaldependen de cuatrogrupos de variables:contratosincompletosyasi metr asdei nformaci n, costosderetribucin,costosdeinfluencia(informaciny super-visin)y costosdeagencia". Incentivos),se deben considerar mecanismos informa-les como variables de diseo. Asi,la cultura empresa-rial entrara dentro de este conjunto de mecanismos in-formales en dondetambinconsideran relevantes los procesos de comunicacin. En suma, y en palabras de Jensen y Meckling (1995), "mientras existen muchos factores que determinan el com-portamientodelas empresas, nuestra observacinemp-rica indica que el conocimiento de las reglas de juego (gradodedescentralizacin)permitehacer una buena prediccin acerca del comportamiento de una organiza-cin y de su efectividad", Ahora bien, el modelo de AO centrado en las reglas de juego descritas se entiende en su potenciaemprica cuando se le argumentaen torno al concepto de transabilidad. En efecto, se considera que el entendimien-to de la funcin de la transabilidad en los mercados cla-rifica las funciones criticas que deben ser desarrolladas en las organizaciones (Jensen y Meckling, 1995).La transabilidadsoportada en los derechos de propiedad privada delos agentes, no solo es la condicin necesaria para el intercambio sino que es la base del mercado y el recurso institucional a travs del cual los mercados ali-nean conocimiento con derechos de decisin y control. As, la transabilidad en los mercados soluciona el proble-ma de la asignacin de derechos de propiedad y el pro-blema del control (Jensen y Meckling, 1995)6. Porlo tanto, de acuerdo con estos autores, lasempresas son siempre un ejemplode ausencia de derechos de decisintransables... Esto signifi-ca que no existe un proceso automtico de descen-tralizacin,quepermita asegurar que los derechos dedecisinen la (irmamigrenhacia los agentes que tienen el conocimiento especfico relevante para suejercicio y, por lo tanto,no existeuna medida del desempeoautomtica ni un sistema de recom-pensas que motive a los agentes a usar sus dere-chos dedecisinenintersde la organizacin... Enconsecuencia, se requiereunexplcitosistema de direccinde gestin y un mecanismo para sus-tituir la transabilidad. (1995) Siguiendo ahora a Arruuda(1998).entender los problemas del control y de la asignacin de derechos en las organizaciones, identificados por Jensen y Meckling, implica comprender cmo se resuelven en la institucin Este planteamiento es siempre cierio en ausencia de externa! idades. queen principiono permiten por delinicionasignarlodos los derechos individuales para soportar loscostosy capturar losbe-neficios derivados de las accionesde los agentes. INNOVAR, revistade ciencias administra/ivas y sociales.No. 22, juila diciembrede 2003 57 INNOVAR, revista de ciencias administrativas ysociales del mercado. La respuesta es la existencia delsistema de precios y de los derechos de propiedad, que de una for-ma automtica,debido a la transabilidad.permiten: i) asignar los bienes y recursos a quienes los valoran en mayor medida; ii) poner precio a los distintosbienes y recursos; y iii) retribuir a su propietario con los cambios de valor que experimentanlos bienes y recursos como consecuencia de la actuacin. El cuadro1 resume los argumentos expuestos: 1Los problemas deasi gnaci ny control. MercadoOrganizacin Mecanismo dearbitrajeSistema de precios Sistemas de delegacin y control Derechos asignadosDerechos de propiedadDerechos dedecisin Conocimiento einformacinGeneralEspecifica TransabilidadTotalLimitada ValoracinAutomtica y explcitaConstruida y difusa RetribucinAutomticaCompensada Sentido de ladecisinHorizontal-DecisorpropietarioVertical-Decisor delegado ''i/t-nt?AOaplacion Artunada (1998, y Jansery MecUng [1995). Regresando al argumentode partida, las empresas diseanuna arquitecturaorganizacional (AO) con el fin de encontrarun mecanismo de arbitraje que solucione los problemas de asignacin y control inherentes al fun-cionamiento de estas formas institucionales de organiza-cin econmica. Los problemas surgen por el carcter de los derechos que se tranzan en las organizaciones res-pecto al mercado, por la ausencia o limitacin de la fun-cinde transabilidad o enajenacinde los derechos y por el carcter del conocimientoe informacin que ma-nejanlos agentes'.Es decir,en las transacciones organizativas el propietariode los recursos transfiere o delega en otras personas derechos de decisin y no de-rechos de propiedad, y esta delegacin hace necesario Aunque en este escrito no se ha hecho explicilo. iaargumentacin para el planteamiento delmodelo dela AO de Jensen y Meckling seconstruyea partirde la importanciade!conocimientoysu distribucinpara elbuen funcionamiento de la econom a,segn palabras de Hayek en1945. En efecto,mientrasen el mercado iosderechos de propiedad migran hacia los agentescon mayor niveldei nformaci nyconocimientodecarctergeneral, es decir,con posibilidaddeval oraci natravsdel sistema de precios,en las empresaslos derechos de deci si nseotorgan del egan)enfunci nde la mayorcantidaddei nformaci ny conocimiento especifico(i di osi ncrsi co)de los agentes, para el cualno existe unafcilvaloracinautomtica,y en este sentido seplanteacomo difusa un sistema de control.Por lo tanto, la valoracin y la retribucinno son automticas y se requiereentonces disear sistemas de evaluacin, medida e incentivos. En suma, cada organizacinrealiza en su seno funciones si-milares a las que el sistema de precios lleva a cabo en forma automtica. Para ello en la empresa actan mecanismos que; 1) dividen y asignan los dere-chos dedecisinentre sus miembros(asignacin de derechos o delegacin); 2)permitenevaluar su actuacin(evaluacin);y 3)les retribuyen consiguientemente(compensacin).(Arruada, 1998) Enotraspalabras, se crean unas reglas de juego que reemplazan la funcin de transabilidad del mercado y permiten explicar la estructura y el comportamiento de las empresas. Llegados a este punto, la propuesta es simple. La nueva perspectiva del diseo organizacional (AO),enun-cin de la construccinde un sistema de asignacin y uno de control, permite elaborar una hiptesis que llena un vaco explicativo de la teora basada en los recursos (RBV), y otra hiptesis paralela y consecuente con la pri-mera, en el sentido que es posible plantear nuevos argu-58 ESTRATEGIA, ETICA Y ORGANIZACIONES mentos para establecer la causalidad entre estrategia y estructura empresarial. Hiptesisuno: La arquitectura organizacional(AO) es la ormade explicar laconstruccindecapacidades estratgicasempresariales a partir dela identilicacinde los recursos crticos. Hiptesisdos:La causalidad clsicadela estructu-ra organizacional como un resultado dela estrategia em-presarial, puede contrastarse a! entender la tormacionde la estrategia como derivadadel control sobre recursos y capacidades crticas. Los siguientes apartes elaboran la justificacin para el planteamiento de las dos hiptesis expuestas. 2.Arquitecturaorganizacional y capacidadesempresariales Ladireccinestratgicacomo un nuevo enfoque de la estrategia empresarial, o como un subcampo especifico de la administracin de empresas, ha revelado como fun-damental para su propuesta metodolgica, apoyarse en la propuesta terica de la perspectiva basada en los re-cursos (RBV)y, adems, ha fortalecido la dea de que la formacin de la estrategia en la empresa es fundamental-mente de tipo racional o de contenido: la implementa-cin de la estrategia sigue al anlisis y la formulacin8. En concreto, la direccinestratgica propone, a par-tir dela definicin de un propsito estratgico, la elabora-cin de un diagnstico que incluye un anlisis externo y uno interno. Mientras el anlisis externo tiene como fun-damento la perspectiva terica de la organizacin indus-trial, el anlisis interno se soporta en las directrices de poltica quesurgen de una perspectiva terica basada en losrecursos (RBV). Desde la RBV se "concibe a la empresa como un conjunto nico de recursos tangibles e intangibles y no como una cartera de negocios" (Surez, 1997), En este sentido es un cambio de perspectiva de anlisis, ya que la empresa se define en funcin de sus inputsms que de sus outputs. Por lo tanto, las ventajas competitivas de las empre-sas tienen su fuente en los recursos, capacidades y apti-tudes centrales. El paso de una categora a otra, de los recursos a las capacidades y de estas a las aptitudes, est enfuncinde lashabilidadesempresarialespara la reconfiguracineintegracinde lacategoraanterior, siendo la categora bsica la de los recursos (activos). La literaturadiferenciaentrelosrecursostangiblese intangibles, y tiene como criterio de clasificacin la po-tencialidad estratgica del recurso (grado en que contri-buyen al desarrollo de capacidades). En los cuadros 2 y 3se elabora un esquema de recursos ycapacidades, tomado de Hitt, Ireland y Hoskisson (1999). De lo aqu expuesto surgen dos inquietudes: prime-ra, la esiructura organizacional de las empresas es un recurso tangible?: segunda, cmose establece en la prctica la reconfiguracin e integracin de recursos en capacidades? Las respuestas, y quizslas mismas in-quietudes, ya haban sido anticipadas por los tericos de laRBV. Cuaro 2 Recursos y capacidades tangibles Recursos financierosCapacidad de la empresa para pedir prestado. Capacidad de la empresa para generar fondos internos. RecursosfsicosComplejidad y ubicacinde la planta y equipo. Acceso a materias primas. Recursos humanosCapacitacin,experiencia, buen juicio,inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad. RecursosdelaorganizacinLa estructura formal de informes de una empresa y sus sistemas formales deplaneacin, control ycoordinacin. Fuerte:Bamey (tssi) y Grant EltextodeGrant(1997)esunaimportantereferenciaparala historiay elestadodedesarrollodeladireccinestratgicaA partir delaversineninglsde este texto ha surgido una impor-tantecantidaddetextosequivalentes,locualdenolaqueeste marco conceptual y metodol gi coha llegado a su madure?. INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales.l\lo. 22. julio diciembre de 2003 59 INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales mSmi Recursosy capacidades intangibles RecursostecnolgicosInventario de tecnologa: patentes, marcas registradas, derechos reservados y secretos comerciales. Basetcnicade conocimientopara aplicacin. Recursospara lainnovacinEmpleados tcnicos, Instalaciones para lal&D. ReputacinAnte clientes: marca, percepcinde la calidad de productos, duracin y confiabilidad. Ante proveedores: programas de proveedores. faeat Bams,(1MU iGiaul (19911 En efecto, para Grant (1991), una capacidad se refie-re a la coordinacinde un conjuntode recursos para realizar alguna larea o actividad. SegnTeece, Pisano y Sftuen (1997), la gestincolecliva de un conjunto de recursos exige complejos patrones de coordinacin e in-tegracin(Surez.1997). Por lo tanto, y como en efecto se plantea en los libros de lexto. la diferencia entre capa-cidades y recursos parece estar en un ejercicio complejo de agregacin de valor (Hitt e/a/.. 1999)Pero, como lo ilustran los cuadros 2 y 3, es frecuenteencontraren la literatura que los recursos estratgicos se ejemplifican con capacidades, lo cual expresa una debilidad o vaco en la diferenciacin conceptual; incluso se llega a plantear que las definiciones de rutinas y capacidades sonmuy simi-lares, y la separacin entre ellas es difusa (Surez. 1997; Fernndez y Surez,1996)9. Ahora bien, desde esta misma ptica de aclaracin de fronteras conceptuales, no parece adecuado el trata-miento de los recursos organizacionales como recursos tangibles, En efecto, los recursos fsicos, humanos y fi-nancieros han sido tratados en la teora econmica en un nivel conceptual diferente al de los recursos organizativos. La evidencia elocuente es la tradicin neoclsica de asi-milar empresa a funcin de producciny cmo el proce-sode transformacinde recursos en productos se en-tiende a partir de la identificacin de los tpicos facieres de la produccin: trabajo y capital"'. 5En concreto, se plantea quelos retos para la RBV dos son1 Prime-ro,aclararcmose identificanmetodol gi camentelosrecursos estratgicos(profundizar los criterios esbozados por Barney (1991) y elusode la cadenade valorde Porter)Segundo,cmo se justifican conceptos como recursos, capacidades y aptitudes cen-trales, cmose agregan unos en otros. 'Los recientes libros de texto de leonami croeconmi cahanrecu-perado de la literatura clasica, y para lafuncindeproducci n, el tactor empresarialidad, que aunque entendido como juego de ries-go,podra incluirlosaqu denominados recursos organizacionales Porlo tanto, bajo la argumentacin dejustificacin esbozada, unasolucin al problema de la agregacin de recursos en capacidades se establece porla va de la existencia de sistemas de asignacin y sistemas de con-trol en las organizaciones. En otras palabras, retomando a Teece eal.(1997), la gestin colectiva de un conjunto de recursos exige complejos patrones dereconfiguracin y coordinacinque. como se ha visto, determinan las capacidades empresariales. As, la hiptesis de trabajo es que esos procesos dereconfiguracin y coordinacin que se reclaman para construir capacidades, son en rea-lidad los sistemas necesarios para una adecuada arqui-tecturaorganizacional. La minimizacinde los costos burocrticos o de transaccin(coordinacin y motiva-cin) es la garanta para que las organizaciones adecen susrecursos en capacidades estratgicas con el fin de establecer ventajas competitivas en los mercados. As, la hiptesis a contrastar sera: Hiptesisuno: La arquitectura organizacionales la forma de explicar la construccinde capacidades estrat-gicas empresarialesa partirde la identificacindeios recursos crticos. 3. Arquitecturaorganizacionaly estrategiaempresarialRetomando una argumentacin anterior, la direccin es-tratgica plantea implcita y explcitamente que la forma-cin de la estrategia empresarial responde claramente a un proceso racional o de contenido. Esto implica que se est asumiendo el postulado clsico de Chandler (1962) de que la estructuraorganizativa se adapta constante-mente a la estrategia. En otras palabras, que la estrategia es una variable exgena al proceso de implantacin, o que la estructura organizativa adopta un carcterinstru-mental de la estrategia empresarial (Galn, 2000). 60 ESTRATEGIA, ETICA Y ORGANIZACIONES EtapaObjetoTarea Anlisisestratgico -etapa1-Orientacinbsicade la empresaMisin y objetivos de ta empresaAnlisisestratgico -etapa1- Diagnstico:Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades Anlisisexterno Anlisis interno Formulacin de estrategias -etapa 2-Estrategias corporativas y competitivasDiseode opcionesestratgicas Implementacin de estrategias -etapa3-Adecuacin,factibilidadyaceptacinEvaluacinyseleccin de estrategias Implementacin de estrategias -etapa3-Soporte y planificacinde estrategias funcionales Puesta enprctica Implementacin de estrategias -etapa3-Revisin del proceso de direccinestratgica *Control fuente- ASapIsOD Je Navasy Guerras (19S6) Esquemticamenie,la direccinestratgicapodra plantearse como una ruta crilica para lograr elxito em-presarial (creacin de valor, generacin de ventajas com-petitivas, rendimientos superiores al promedio), donde la secuencia estara representada enel cuadro 4. Como se observa en esta representacinlineal, la mplementacin sigue a la formulacin de la estrategia. Es decir, el diseode una arquitectura organizacional. con sus respectivos sistemas de asignacin y control, se definen en funcin de la estrategia formulada". Aunque sedebe decir quela literatura reconoce que no se ha encontrado una prueba emprica consistente respecto a la causalidad estrategia -* estructura, y quese acota per-manentemente respecto a la complejidad del proceso, lo cierto es queel sentido normativo dela teora privilegia la causalidad formulacin-implementacin. Porlo tanto, en el tradicional debate estrategia-es-tructura, la apuesta de la direccin estratgica respecto a soportar el diagnsticode fortalezas y debilidades en el marco conceptual de la teorade recursos (RBV), y la hiptesis uno de este trabajo, involucrando la arquilectu-Unapropuesta equivalente a ladireccinestratgicaes la elabo-rada porBrickley e/a/(2001). aldefinirun modelode determi-nantes dela estrategia, la arquitectura organizacional y el valor de la empresa.En ste,lalgicasecuencial se inicia cona valora-cindelentorno empresarialdefinidoporelcambiotcnico,la competencia en los mercados de bienes y tactores, y laregulacin pblica,para sugerir enseguida la necesidad deformulacinde la estrategia, y desu soporteenlaestructura organizacional(asig-nacindederechos dedeci si n,sistema derecompensa y siste-madeevaluacindeldesempeo) .Esteejerciciollevaraalas empresas, atravsdeunas accionesespecificas, alaumento de valordeta firma. ra organizacional (AO) en la construccin de capacida-desestratgicas empresariales, llevan a plantear que, en efecto, la relacin entre estrategia y estructura es comple-ja y que existen elementos a favor de la causalidad me-nosfavorecida en la visin normativa de la economa de la empresa. Esto implica un nuevo paradigma a la explicacin de la formacinde la estrategia en la empresa? Una nueva escuela7Por lo defendidoen la literatura de la RBV. y en el nuevo marco positivo y normativo del dise-noorganizacional, la respuestaseraque.en efecto, existe un nuevo enfoque para la formacin de la estrate-giaen la empresa. Esquemticamente,se tendran ahora cuatroenfo-ques (Fernndez y Surez,1996): Enfoque racional o de contenido: "Estrategia como plan y activa". Enfoque descriptivo o de proceso: "Estrategia como aprendizaje organizativo y emergente", Enfoque evolutivoo ecolgico:"Estrategia como algo irrelevante y pasiva". Enfoque de recursos: "Estrategia derivada delcon-trol de recursos crticos y activa". En suma, y debido "al hecho de que a lo largo de su vida las empresas van desarrollando capacidades dife-renciales para tener xito, la estraiegia empresarial ha de basarse en un conocimiento exhaustivo y una valoracin correcta de esas capacidades" (Arruada.1998), y, en este sentido, la estrategia sigue a la estructura. INNOVAR, revistade ciencias administrativas / sociales.l\lo. 22, julio diciembrede 2003 61 INNOVAR, revista de ciencias administrativas isociales As.la hiptesis a contrastarsera: Hiptesis dos: La causalidad clsicadela estructu-ra organizacional comounresultadodela estrategia em-presarial, puede contrastarse al entender la formacinde la estrategia como derivada del control sobre recursos y capacidades criticas. Co n c l u s i n La reflexin sobre las recientes apuestas tericas de la RBV(perspectiva basada en los recursos) y de la AO (arquitectura organizacional)han permitido formular dos hiptesis de trabajo que deben ser contrastadas empricamente. Porotro lado, la perspectiva normativa de la teora respecto a la aplicacin metodolgica de marcos conceptuales en las empresas para la generacin de valor, puede complementarse con la aplicacin del conoci-miento de unas nuevas "reglas de juego" para el dise-o organizacional y de una sorprendentementepeque-acantidaddetecnologas(sistemas)(Jensen y Meckling,1995). Referenciasb i b l i o gr f i c a s Arruada.B(1998)leonacontractualeta empresaMadrid Marcial Pons. Barney, J.B.(1991). Firm tesource and suslainedcompetitive advantage. Journal ot Management.17 Bnckley. A., Smilti. C.W..andZtmmerman. J.L(2001). Managenat economics and organizationalarchitectute.Chicago. Irwin Chandler, A (1962).Strategyandstructure:chaptersinhehistory otltie industrial enterprise. Cambridge: MIT Press. Dela Fuenle, J.M.,Garca-Tenorio. J. Guerras. L A. y Hemangmez J. (1997). Diseo organizativo de laempresaMadrid Edi-torial Civilas Donaidson. L(2000). 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