aprendizaje autónomo en la prevención de riesgos, un...

Aprendizaje Autónomo en la Prevención de Riesgos, un Ejercicio

Organizacional

Michael Swaneck S.

Psicólogo MG Dirección de RRHH,

Consultor Sénior SSO y Factores de

Riesgos Psicosociales en las Empresas

Reflexionar en conjunto respecto de aprendizaje organizacional y sus efectos en la seguridad y salud ocupacional.

Objetivo

Un Poco de Contexto:

Normativo evitar accidentes cumplir legislación

Reflexivo – Analítico como mejorar la norma

Pasividad – Control Externo

Valórico – Trascendente persona, sociedad, ambiente

Proactividad –Control Interno

Mágico acto de Dios

Mutual de Seguridad CCHC


¿Donde esta el control de la organización?

¿Podemos entender estos niveles como estadios del desarrollo de una organización?

¿que necesitamos para avanzar: dinero, buenas intenciones, aprendizaje, coherencia organizacional, madurez de las partes, etc.?


Tiempo

Ta

sa

de

accid

en

tes

alta

baja

Sistema de gestión

Factores Humanos

& Organizacionales

Integridad de las

instalaciones, seguridad en

los procedimientos

Confiabilidad técnica

CULTURA

DE

SEGURIDAD

(RIESGO)

INSPECCIÓN -CONTROL

CULTURA DE PRP

SISTEMAS DE GESTIÓN SSO

NUEVOS MODELOS

Evolución modelos de prevención de riesgo

Mutual de Seguridad CCHC

¿Por qué la seguridad debe ser vista como un proceso?

Proceso: es un conjunto de actividades mutuamenterelacionadas que interactúan y transforman elementos deentrada, en resultados o productos, todo ello bajocondiciones de control y utilizando para ello un conjuntode medios o recursos.

Los procesos ayudan a la Organización a realizar eltrabajo de manera homogénea y proporcionan lacapacidad de mantener el mismo nivel de calidad en elservicio.

Esto aplicado a la Seguridad significa mantener en todoslos niveles de la organización, los estándares o premisasde seguridad definidos y /0 declarados.

La seguridad no es Estática

La seguridad debe tener la capacidad de dar respuesta a un entorno dinámico ycambiante, no como un ente estático. Actualmente, en el mundo de los negocios lo únicoseguro es el cambio.

Por esta razón, es recomendable que en primer lugar, las organizaciones aborden laseguridad como un proceso y posteriormente enmarquen sus planes de seguridad en unomás amplio orientado a conseguir un alto grado de adaptación al cambio (resiliencia).

El objetivo perseguido por ese plan es que la organización pueda adaptarse y dar unarespuesta a aquellas circunstancias que impactan en el negocio y la operativa de unaorganización, es decir, que disponga de un alto grado de adaptación y respuesta antedichas circunstancias.

¿Por qué la seguridad debe ser vista como un proceso?

MODELOS ORGANIZACIONALES

Organización

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas.

Una Organización existe sólo cuando:

Hay personas capaces de comunicarse.

Están dispuestas a contribuir en una acción conjunta.

Con el fin de alcanzar objetivo común.

MODELOS ORGANIZACIONALES1+1= 3


OrganizaciónLas Organizaciones pueden estar enfocadas tanto:

Producción de bienes o productos (art. de consumo, Máquinas y equipos, etc.)Prestación de servicios (manejo de dinero, medicina, conocimiento, etc.)

En la medida en que las Organizaciones tienen éxito, tienden a crecer y esto implica :

Aumento en el número de personas.

Aumento de Recursos.

Aumento de Niveles Jerárquicos de la Organización.

A mayor cantidad de niveles jerárquicos mayor

distanciamiento entre la Alta Dirección y las personas.

Complejidad de las Organizaciones


Organizaciones complejas


Muchos Niveles

Jerárquicos

Tamaño

Comunicación

Relaciones entre

Niveles H y V

Alta División del Trabajo

Pro

ced

imie

nto

s

¿Por qué es necesario saber en quétipo de Organización trabajo?


Según la línea de Mando

Según tareas

Mix: Según Funciones y Divisiones

Según tareas y Objetivos propios

Como empresas independientes

Tipos de Organizaciones


La estructura organizacional vertical es aquella“caracterizada por una línea de mando angosta ymuchos niveles jerárquicos”.Lo anterior implica que existen muchos nivelesentre los administradores de mayor jerarquía ylos de más bajo nivel.

Una estructura horizontal se caracteriza por unalínea de mando amplia y pocos nivelesjerárquicos.

Cada administrador tiene a cargo un mayornúmero de personas que la distancia entre losadministradores de mayor jerarquía y los demáscorta posible.



La Estructura Funcional es la más empleada, en ella los

departamentos o áreas funcionales representan tareas sustativas de

la empresa.

Esta estructura agrupa a personas que tienen una posición similar

dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes,

utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Puede encontrarse en varios tipos de organización, aunquegeneralmente se aplica en pequeñas y medianas empresas por lafacilidad de interpretación y seguimiento que brinda.Las áreas funcionales o departamentos se encuentranprácticamente en todas la empresas sin importar su giro o tamaño



Ventajas Desventajas

•Facilita la supervisión

•Promueve la especialización

•Ofrece fácil comprensión y seguimientode su operación

•Refleja la forma general de trabajar en laempresa

•Genera líneas de comunicación simple yclaras

•Simplifica la toma de decisiones

•Los procesos de capacitación ydesarrollo son más sencillos debido a laespecialización del trabajo

•Pueden surgir conflictos de interés entrelas áreas

•La coordinación se vuelve más difícil

•Se limita el desarrollo gerencial y suvisión global de la empresa

•El personal tiende a identificarse máscon su departamento que con la empresa

Funcional



Estrucutura Divisional o basada en el mercado se usa cuando lasempresas son más grandes y/o complejas, generalmente definen suestructura organizacional por divisiones, las cuales se estructurancon función de los objetivos que pretenden lograr con respecto almercado al que dirigen sus productos y/o servicios. Está integradapor unidades autónomas autocontenidas”.

Conforme a los objetivos estratégicos, las empresas pueden elegiruna estructura divisional por productos o servicios, por clientes ogeográfica.




*Los esfuerzos se concentran en laslíneas de producción

•Se promueva el desarrollo y ladiversidad de las líneas deproducción y servicios

•La empresa se enfoca en lasatisfacción de sus clientes

•Refleja la forma general detrabajar en la empresa

•Se puede actuar más rápidamentepara satisfacer los gustos y lasnecesidades de los clientes

*Los gerentes de división son unsinónimo de gerentes generales,por lo que deben tener mayoreshabilidades y experiencia, y portanto su costo por concepto dehonorarios es mayor

*La dirección puede tener un líneade mando demasiado grande ydifícil de controlar

Se puede generar un vacío depoder entre las divisiones y áreasfuncionales básicas

Divisional



La estructura matricial agrupa a las personassimultáneamente por funciones y divisiones; es decir,combina las estructuras funcional y divisional mencionadas.

A diferencia de los demás tipos de estructurasorganizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo deempresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellasque trabajan en proyectos.




•Debido a que cada proyecto sereúnen especialistas de las diferentesáreas funcionales, éstos sesensibilizan respecto a la importanciadel trabajo que realizan las áreas queno son de sus especialidad

•*Ahorra costo por la flexibilidad enla utilización del personal

•La empresa tiene una orientaciónhacia los resultados, enfocando lageneración de utilidades de losproyectos

*Es muy fácil que se puedan suscitarconflictos de autoridad

*Puede crearse un vacío de autoridadcon los empleados participantes enlos proyectos

*La competencia entre proyectospuede llevar al desequilibrio en elapoyo a los mismo

*Se requieren muchas reuniones detrabajo prolongadas.

Matricial



• Las unidades estratégicas son “pequeñas empresas establecidas en sí mismas como unidades de unagran compañía, para la promoción y manejo de cierto producto, o líneas de productos, como si setratará de una actividad empresarial independiente”.

• a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomiendapotenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, yla UEA se convierta en vaca lechera.

• b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluarla estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella oen un perro.

• c) VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área denegocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

• d) PERRO. no hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negociocon baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuandosea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida.Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

Niveles OrganizacionalesSe distinguen en las Organizaciones tres niveles :

Nivel Institucional: es el nivel más alto de la Organización. Es elnivel estratégico o de toma de decisiones y de definición deObjetivos.

Nivel Intermedio: Es también llamado nivel táctico o gerencial. Seencarga de adecuar las decisiones estratégicas a las acciones delNivel Operacional .

Nivel Operacional o Técnico: Es el nivel más bajo de laOrganización donde se realizan las tareas. Aquí es donde seencuentran las máquinas y equipos, líneas de montajes, etc.


Diferentes eras de la Organización


Las tres Etapas de las Organizaciones

Clásica Neoclásica Información

Periodo 1900-1950 1950-1990 1990 hasta hoy

Estructura Organizacional

Predominante

Funcional, burocrática, piramidal, rígida e inflexible

Departamentalización por productos, servicios o unidades de negocio( fragmentación de la Org.)

Fluida, flexible, descentralizada. Equipos Multifuncionales.

Cultura Organizacional Orientada al pasado. Valor de la experiencia

Orientada al presente y lo actual. Orientada al futuro. Énfasis en el cambio e innovación. Valor en la creatividad y el conocimiento.

Ambiente Organizacional Estático y previsible. Pocos cambios Intensificación de los cambios. Cambiante imprevisible y turbulento.

Modo de tratar alas personas Como factores de producción Como recursos organizacionales a ser administrados

Como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia que deben motivarse

Visión de las personas Personas como proveedoras de Mano de Obra

Personas como recursos de la organización.

Personas como proveedoras de conocimiento y competencias.

Denominación Relaciones industriales Administración de RRHH Gestión de talento humano


¿Cómo se gestiona una Organización?

Misión:

Es la declaración del propósito y del alcance de la Organización.

Razón de ser o existir o el Negocio de la Organización. Es la respuesta a la pregunta ¿Para que existe la

organización?

Visión:

Se refiere a aquello que la Organización quiere ser en el futuro.

Objetivos organizacionales:

Es una situación deseada que se quiere alcanzar.

Estrategia:

Cursos de acción que permitan alcanzar los objetivos definidos.


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FUTURO

Mapas Estratégicos

Producción: Está relacionado con la capacidad de producir salidas organizacionales en calidad ycantidad.

Eficiencia: es un indicador que se expresa en términos de porcentajes Ej.: Costo por producto,costo unitario, Índice de desperdicio, etc.

Satisfacción: los indicadores de satisfacción incluyen la satisfacción del cliente, rotación,ausentismo ,etc.

Adaptabilidad: Capacidad de percibir y adaptarse a los cambios del ambiente.

Desarrollo: Se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional y con programas decapacitación y desarrollo del personal (Enfoques psicológicos y sociológicos)

Supervivencia: Medida a largo plazo de la eficiencia de la organización.

Principales Indicadores de la eficacia de la organización.


CULTURA ORGANIZACIONAL

Contar con una Cultura orientada a la Seguridad

Que las personas comprendan concepto de ROLorganizacional que ejercen en la empresa

Líderes que comprendan como funcionan las personasen el trabajo y adapten su estilo

Adicionalmente identificar como cambian las Personas(presentación de un modelo clínico)

¿Qué buscan las empresas?

¿En que nos parecemos?

Cultura:

Entenderemos por cultura a la construcción compartida y legitimadaque hace un grupo amplio de personas respecto de su origen,creencias, valores, costumbres, leyes que los mandatan, etc. Estaconstrucción social determina el sentido de pertenencia, además demodelar un patrón conductual más menos predecible y asociado alos fundamentos éticos y filosóficos de la misma.

Cultura Organizacional

Suma de valores y normas que son compartidos

por personas y grupos de una organización y quecontrolan la manera que interaccionan unos conotros y ellos con el entorno de la organización.

Los valores de la organización desarrollan normas,guías y expectativas que determinan loscomportamientos apropiados de los trabajadoresen situaciones particulares y el control delcomportamiento de los miembros de laorganización de unos con otros, así como elcumplimiento de metas.

Artefactos: Lo que se dice, lo que se ve, lo que se siente.

De ellos se deducen supuestos organizacionales.

His

tori

as

Tipo de Comunicación

Esti

los

de

lider

azgo

Reconocimiento


Valores: Constituyen Pautas para las conductas y el comportamiento de loscolaboradores. Enuncian lo qué es importante para la organización,regulan el comportamiento: pueden ser Vividos o ser sólo Enunciados.

Supuestos: paradigmas o creencias que fueron adoptadas y que puedenser funcionales o disfuncionales en la actualidad, se entretejen en lahistoria.


La Seguridad es lo Primero!!!

Metas y Objetivos;Estrategias PolíticasTecnología y Control;Estructura yEstilo de AutoridadProcedimientos

Que surgen de :•Actitudes•Percepciones•Valores

ComunicacionesInteracciones InformalesRespecto de las operacionestácticas de la organización

¿Se puede definir la Cultura Organizacional?

Relaciones Formales

Relaciones Informales

Comportamiento Normativo

ROL

INDIVIDUO ORGANIZACIÓN

Nuevo significado


Los estudios muestran que:

• En una cultura positiva hacia la seguridad,prácticamente cualquier elemento oprograma funciona o produce buenosresultados.


• En una cultura de signo negativo haciala seguridad, prácticamente ningúnelemento produce resultados

Aprendizaje organizacional e Individual

TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE CONVERGENTE

Su punto más fuerte reside en la aplicación práctica de las ideas. Esta persona se desempeña mejor en las pruebas que requieren una sola

respuesta o solución concreta para una pregunta o problema. Organiza sus conocimientos de manera que se pueda concretar en resolver

problemas usando razonamiento hipotético deductivo. Estas personas se orientan más a las cosas que a las personas. Tienden a tener

menos intereses por la materia física y se orientan a la especialización científica.

Características Estrategias Metodológicas

- Práctico.- Transfiere lo aprendido.- Se involucra en experiencias nuevas.- Entra fácilmente en materia.- Hábil para captar.- Va a la solución de problemas.- Es eficiente en la aplicación de la teoría.

- Actividades manuales.- Proyectos prácticos.- Hacer gráficos y mapas.- Clasificar información.- Ejercicios de memorización.- Resolución de problemas prácticos.- Demostraciones prácticas.

TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE DIVERGENTESe desempeña mejor en cosas concretas (EC) y la observación reflexiva (OR). Su punto más

fuerte es la capacidad imaginativa. Se destaca porque tiende a considerar situaciones concretas desde muchas perspectivas. Se califica este

estilo como “divergente” porque es una persona que funciona bien en situaciones que exigen producción de ideas (como en la “lluvia de

ideas”).


- Kinestésico, aprende con el movimiento.- Experimental, reproduce lo aprendido.- Flexible, se acomoda hasta lograr aprender.- Creativo, tiene propuestas originales.- Informal, rompe las normas tradicionales.

- Lluvia de ideas.- Ejercicios de simulación.- Proponer nuevos enfoques a un problema- Predecir resultados.- Emplear analogías.- Realizar experimentos.- Construir mapas conceptuales.- Resolver puzzles.- Ensamblar rompecabezas.- Adivinar acertijos.

TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE ASIMILADOR

Predomina en esta persona la conceptualización abstracta (CA) y la observación reflexiva (OR). Su punto más fuerte lo tiene en la

capacidad de crear modelos teóricos. Se caracteriza por un razonamiento inductivo y poder juntar observaciones dispares en una

explicación integral. Se interesa menos por las personas que por los conceptos abstractos, y dentro de éstos prefiere lo teórico a la

aplicación práctica. Suele ser un científico o un investigador.

Características Estrategias Metodológicas- Reflexivo, razona lo aprendido.- Analítico (descompone el mensaje en sus elementosconstituyentes)

- Organizado, metódico y sistemático.- Estudioso, se concentra en el aprender.- Lógico, riguroso en el razonamiento.- Racional, sólo considera verdad lo que su razón puedeexplicar.

- Secuencial, tiende al razonamiento deductivo.

- Utilizar informes escritos.- Investigaciones sobre la materia.- Hacerlo tomar apuntes.- Participar en debates.- Asistir a conferencias.- Encomendarle lectura de textos.- Ordenar datos de una investigación.

TEST DE COLB

ESTILO DE APRENDIZAJE ACOMODADOR

Se desempeña mejor en la experiencia concreta (EC) y la experimentación activa (EA). Su punto más fuerte reside en hacer cosas e

involucrarse en experiencias nuevas. Suele arriesgarse más que las personas de los otros tres estilos de aprendizaje. Se lo llama

“acomodador” porque se destaca en situaciones donde hay que adaptarse a circunstancias inmediatas específicas. Es pragmático,

en el sentido de descartar una teoría sobre lo que hay que hacer, si ésta no se aviene con los “hechos”. El acomodador se siente

cómodo con las personas, aunque a veces se impacienta y es “atropellador”. Este tipo suele encontrarse dedicado a la política, a la docencia, a actividades técnicas o prácticas, como los negocios


- Intuitivo, anticipa soluciones.

- Observador, atento a los detalles.

- Relacionador, enlaza los diversos contenidos.

- Imaginativo, grafica mentalmente.

- Dramático, vivencia los contenidos.

- Emocional, el entorno es determinante.

- Trabajos grupales.

- Ejercicios de imaginería.

- Trabajo de expresión artística.

- Lectura de trozos cortos.

- Discusión socializada.

- Composiciones sobre temas puntuales.

- Gráficos ilustrativos sobre los contenidos.

- Actividades de periodismo, entrevistas.

- Elaborar metáforas sobre contenidos.

- Hacerle utilizar el ensayo y error.

TEST DE COLB

La curva de aprendizaje

El tiempo que se necesita para completar una cantidad unidades.

Este tiempo disminuye cuando la producción acumulada aumenta.

La disminución en el tiempo sigue una curva exponencial que sellama curva de aprendizaje o de experiencia.

Magister en Dirección en RRHH, IEDDE

• . Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos comoa organizaciones.

• El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando laspersonas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia opracticidad a partir de su propia experiencia.

• El aprendizaje de la organización también es el resultado de lapráctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos,diseños de productos y procesos.

• Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambostipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinadocomo una sola curva de aprendizaje


Habilidades de los trabajadores

HerramientasDiseño del producto

Material

Curva de aprendizaje

Métodos de trabajo

Métodos de mejora continua

Diseño del proceso

Factores que afectan la curva de aprendizaje


Implicaciones estratégicas de las curvas de aprendizaje

0

20

40

60

80

100

120

0 100 200 300 400

Horas por unidad

Unidades acumuladas

Para conseguir una estrategia que reduzca losprecios y aumente los volúmenes, unaempresa debe reducir las unidades de horas ycostos para mantener los márgenes debeneficios (por ejemplo: curva con máspendiente).

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Como señala Nonaka (2000, p. 24) ‘en una economía cuya única certidumbre es la incertidumbre,la mejor fuente para obtener ventajas competitivas duraderas es el conocimiento’.

En situaciones de incertidumbre y turbulencia se considera que solamente aquellasorganizaciones que aprenden son capaces de sobrevivir y conseguir ventaja competitiva (Garvin,2000; Heijden et al. 2002; Marquardt,1996; Mayo y Lank; 1994; Pedler, Burgoyne y Boydell, 1991;S.enge, 1990a y 1990b; Swieringa y Wierdsma, 1993).

El aprendizaje organizacional facilita que las organizaciones acometan los cambios ytransformaciones necesarios, ya que, al requerir una configuración estructural y cultural quefomente la innovación, la flexibilidad y la mejora (Huysman, 2000), y al promover la participaciónde las personas, otorgando a estas un mayor protagonismo e implicación en diferentesdimensiones de la vida (Berthoin Antal, Dierkes, Child y Nonaka, 2001), elimina las resistenciasasociadas a estructuras burocráticas y jerárquicas.

Crear conocimiento colectivo: Aprendizaje Org. y Grupal: Gil y Cover

Aprendizaje Organizacional vs. Organizaciones que Aprenden


Niveles de aprendizaje organizacional:de lo individual a lo colectivo.

Aunque los individuos mantienen un papel central, laimportancia, recae en los medios del aprendizaje organizacional,produciéndose una transición entre lo individual y colectivo; seconsidera que el conocimiento individual se convierte enorganizacional cuando se distribuye en la organización y cuandolas inferencias obtenidas se codifican en rutinas (reglas,prácticas, procedimientos operativos estándar, convenciones,estrategias, etc.) que guían la conducta (Levitt y March, 1988);estas rutinas son transmitidas entre los miembros a través deprocesos de socialización, educación, profesionalización,imitación e intercambios.


Enfoques Organizaciones e Relación con el Aprendizaje

En Resumen

EL ERROR DEBE SER VISTO COMO UN SÍNTOMA DE DISFUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA, Y NO COMO LA CAUSA DE LOS ACCIDENTES.

LOS SISTEMAS DE ALTO RIESGO NO PUEDEN DEPENDER SOLAMENTE DE LAS ESTRATEGIAS PREVENTIVAS (ES DECIR, DE QUE LOS OPERADORES DE PRIMERA LÍNEA NO COMETAN ERRORES).

LOS ACCIDENTES TIENEN UNA TRAYECTORIAICSI (Autores: Mario Poy y Diego Turjanski)

Michael Swaneck S.Psicólogo MG Dirección de RRHH,

Consultor Sénior SSO y Factores deRiesgos Psicosociales en las Empresas

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