aprender de los mejores n 21

7/23/2019 Aprender de Los Mejores N 21

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Boletín Electrónico “Aprender de los Mejores” – Abril 2010- www.fundibeq.org/www.iberqualitas.org

BOLETÍN ELECTRÓNICO APRENDER DE LOS MEJORES Número 21 – Abril 2010

“ Lo más import ant e de los Premios de la Cal i dad, es su capacidad p ara di f undir las experi enciasde los ganador es y mej or ar con ell o, el t ej id o económico y social de un país”

Servicio de Comunicaciones de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ): [email protected] / www.fundibeq.org /www.iberqualitas.org

EDITORIAL

Del enunciado de la Misión, Visión y Valores de la Fundación Iberoamericana se desprende elobjetivo general que tiene nuestra institución y que no es otro sino el de servir de foro comúnpara las empresas y las administraciones públicas de todo el entorno iberoamericano parapromover la excelencia en nuestras organizaciones.

La consecución de estos objetivos precisa de la disposición de distintos canales para poderrealizar la necesaria comunicación en forma de difusión, boletines, jornadas, seminarios, eventosde premiación y cualquier otro que pueda servir a la Fundación con tales propósitos.

De todos estos canales hay dos que en estos momentos me gustaría destacar: por un lado elportal web de la Fundación, que se entiende como la herramienta de mayor alcance y mejordisponibilidad de la que la institución dispone para poder realizar la comunicación, tanto hacia supartners (patronos y asociados), como para la comunidad iberoamericana en general. Laimportancia del portal web la refleja el hecho de que de manera continuada ha venido creciendoel número de consultas que se hace y que si tenemos en cuenta el año natural entre el 30 demarzo de 2009 y 30 de marzo de 2010 encontramos que ha habido casi 1.100.000 visitas a nuestraweb con casi 12.000.000 de páginas vistas.

En la otra mano tenemos el boletín “Aprender de los Mejores” cuya misión específica es reflejarlas mejores prácticas de aquellas instituciones que hayan sido reconocidas por ello. De aquí que

en dicho boletín intentamos presentar a toda la comunidad lo realizado y conseguido por losganadores del Premio Iberoamericano. Aún cuando este es el foro principal para dichosganadores, constituyendo a la vez un privilegio por parte de ellos y una obligación el presentar ycompartir con el resto de la comunidad sus mejores prácticas, también es cierto que no estácerrado de forma estanca a este grupo de interés; consideramos positivo para toda la comunidadel que aquellas prácticas que proviniendo de cualquier partner, colaborador, en la forma en quese desee presentar artículo, nota, trabajo, tesis pueda interesar también es deber de laFundación el reflejarla, el trasladarla a este boletín.

En esa línea, en el boletín “Aprender de los Mejores” correspondiente a abril de 2010 sepresenta a más de una buena práctica relativa a estrategia con el título de “DireccionamientoEst r at égico en la Cámar a d e Comer ci o de Bogot á” correspondiente al ganador del premio

iberoamericano del año 2009 “Cámara de Comercio de Bogotá”, un artículo de D. José AlcidesCalderón García, ingeniero industrial y asesor con amplia experiencia, “La cul turaorgani zacional : un aspect o clav e par a el desempeño de l as empresas hacia la cali dad” ,sobre la cultura organizacional y sus factores, que consideramos que tiene un interés muypositivo para todos los lectores de nuestro boletín.

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Desde estas páginas queremos dar las gracias a todos los que colaboráis con vuestro mejor saber alos objetivos y a la realización del boletín y animar a todo el resto de la comunidadiberoamericana a servirse de este elemento comunicativo para dar a conocer los logros y éxitosque se hayan conseguido, con lo cual, entendemos, se conseguirán dos objetivos relevantes, porun lado, el que la comunidad pueda utilizar estos logros para a su vez mejorar sus niveles decalidad y por otro, para que se produzca el merecido reconocimiento público a todos aquellosque trabajan con éxito en nuestro entorno.

Jaime FONTANALSDirector GeneralIberQualitas (Programa Iberoamericano para la Calidad)FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad)

Nota: Si dese a usted recibir este Boletín, puede suscribirse gratuitamente a través de nuestra página web:www.fundibeq.org

©FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 2009. Reservados todos losderechos. Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite lafuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ ([email protected]) la persona uorganización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio,investigación…)











¿DE QUIEN APRENDEMOS?

CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁAVENIDA ELDORADO No 68D – 35BOGOTA COLOMBIA

Algunos Reconocimientos obtenidos por la Cámara de Comercio de Bogotá

• 2005 – Premio Portafolio, en la categoría Servicio al Cliente, entre 80 empresas participantes.• 2005 – Premio Mundial Cámaras de Comercio Durban, Sudáfrica. Obtuvo el primer puesto

entre más de 60 proyectos, por su modelo de simplificación de trámites para la creación deempresa.

• 2005 – 2006 - Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión• 2008 – Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. - Reconocimiento como una de las cinco

entidades que más ha promovido el emprendimiento en los últimos años en Colombia.

• 2008 – La Fundación Kellogg y la CEPAL premiaron al programa de conciliación escolar“Hermes” de la entidad, como segunda mejor experiencia en innovación social delcontinente, entre 1000 proyectos.

• 2008 – La revista IT Manager reconoció a la Entidad como una de las 100 empresas de altatecnología del país, ubicándose en el puesto 6.

• 2009 – Organización Ganadora del Premio Iberoamericano de la Calidad.

Datos de la Organización

La Cámara de Comercio de Bogotá es una entidad sin ánimo de lucro,de naturaleza gremial y privada, que representa la totalidad de la comunidad empresarial(comercio, industria, servicios y agricultura), que articula actores públicos y privados, ejerce lavocería del sector empresarial y la comunidad y maneja información y conocimientoespecializados, así como un portafolio de soluciones para apoyar a las empresas en su ciclo devida.

El 6 de octubre de 1878 nace la Cámara de Comercio de Bogotá como una entidad representantede los intereses de los empresarios y un organismo asesor y consultor del Gobierno. El objetivo deesta agremiación fue el de apoyar al sector empresarial, servir de órgano para dirimir losconflictos o controversias que surgieran entre los comerciantes y colaborar con el Gobierno en laregulación de la actividad mercantil.

Fiel a sus principios fundadores, la entidad sigue administrando los Servicios Delegados por elEstado (Registro Mercantil y los Métodos alternos de Solución de Conflictos, servicios que elEstado Colombiano delego en la cámaras de comercio), promoviendo el desarrollo empresarial através de la estructuración de programas y proyectos que buscan fomentar la competitividad y eldesarrollo empresarial y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de Bogotá y la región.

La Cámara de Comercio de Bogotá es una entidad inspirada en principios éticos y realiza susfunciones mediante el compromiso decidido del talento humano, eje fundamental de la Entidad.Su estructura organizacional está conformada por una Asamblea de Afiliados, una Junta Directivaelegida bajo los lineamientos establecidos por el legislador y la administración está compuestapor una presidencia ejecutiva, una vicepresidencia ejecutiva, seis vicepresidencias, tresgerencias, una contraloría y tres direcciones, así como 70 cargos entre jefaturas, profesionales y

personal técnico, que suman cerca de 670 colaboradores.




DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ

El direccionamiento estratégico de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB) está concebido comoun elemento integral en la organización que no sólo formula o ajusta los lineamientos y

directrices institucionales, sino que también: – Propende por su divulgación de forma comprensiva y aplicable para hacer de la planeaciónestratégica la agenda de la organización en todas las instancias.

– Promueve la focalización de cada recurso y actividad con base en la alineación estratégica. – Dinamiza la participación de todas las Unidades de Negocio, procesos de soporte y los

colaboradores de forma lógica y continua para lograr los propósitos institucionales.

PROCESOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOLos tres procesos del direccionamiento estratégico que sigue la CCB son: Formulación,Despliegue, Seguimiento y Evaluación. Los cuales detallamos a continuación.

1. FORMULACIÓN

La definición del plan estratégico institucional de la CCB es un ejercicio que inicia con el análisisde los resultados de los últimos años y la proyección de las unidades de negocio, áreas de apoyo,los diferentes grupos de interés y filiales de la CCB, acompañado por el análisis del entorno, delas expectativas y necesidades de los empresarios de Bogotá y la región, el entendimiento de loscambios del mercado y de los posibles competidores. Estos insumos son producto de losseguimientos que se realizan a cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio -UEN; análisis delos colaboradores y de los estudios de satisfacción, desempeño y de entorno que realiza laentidad, los cuales son el fundamento para el desarrollo de la definición de la estrategia que serealiza con la Junta Directiva y la Alta Dirección y finaliza con el despliegue a las áreas del planinstitucional definido para el posterior ajuste, apropiación y desarrollo en sus planes operativos.

Dentro del ciclo estratégico juegan papel importante los lineamientos de la Junta Directiva, losrequerimientos de los empresarios de Bogotá y la región y los cambios que se presenten en sumercado potencial y entre sus posibles competidores.La entidad realiza estudios, con el fin de establecer una relación directa de los objetivosestratégicos con las expectativas y necesidades de la ciudad y la región. Algunos de estos estudiosestán relacionados con temas como las necesidades y expectativas de los empresarios,satisfacción de clientes,desempeño de la CCB, inteligenciade mercados (benchmarking) ycompetencia y labores desegmentación. Una vez se cuenta

con la base informativa descritasobre las expectativas de losempresarios bogotanos y de laregión, se procede a realizar elejercicio de planeación estratégicaque cumple el siguiente ciclo:




A la luz de este ejercicio, se revisa la vigencia y pertinencia de la misión, visión, valores y ladefinición de la propuesta de valor que permiten establecer el marco estratégico de la Entidad.Luego se concentran en la definición de los objetivos por cada perspectiva estratégica, proyectosy acciones estratégicas de la entidad con la seguridad de que su desarrollo proporciona el marcopara efectuar el seguimiento a la creación de valor a través de la definición de estrategias quecontemplan cuatro perspectivas: clientes, procesos, aprendizaje y crecimiento, y financiera.

2. DESPLIEGUE

Es muy importante comunicar una visión común y compartida a toda la organización, la estrategiatiene que ser comprendida, compartida e implementada por todas las personas, fomentándose eltrabajo en equipo y el alineamiento de toda la organización alrededor de la estrategia a todos losniveles, debiendo ser transformada la visión estratégica en una visión operativa que acciona con

objetivos y acciones concretas que definan la contribución individual y colectiva de la misma.Una vez definido y aprobado el plan estratégico institucional, la Presidencia de la CCB realiza unapresentación de la Planeación Estratégica a todos los colaboradores de la entidad y oficializa lasdirectrices y el enfoque de los esfuerzos para los siguientes dos años. Con esta presentación seinicia el trabajo de comunicación, seguimiento y control que debe desarrollarse de formacontinua para reafirmar el compromiso institucional, táctico, operativo e individual que permitiráalcanzar los objetivos y estrategias trazados.

A partir del despliegue efectuado por parte de la Presidencia, cada Unidad de Negocio y cadaproceso de soporte revisan, ajustan y alinean su plan estratégico al plan corporativo aprobado.




Adicionalmente, para garantizar que todos los colaboradores de la entidad identifiquen su rol y sucontribución dentro de la planeación y se involucren en su implementación y desarrollo se lleva acabo el ciclo de comunicación de la planeación estratégica:

A manera de ejemplo en el 2009 dentro del desarrollo del plan de comunicaciones se definió unanueva sección en todos los medios denominada “CONOCE LA PLANEACIÓN COMO LA PALMA DE TUMANO”. En esta sección se incluyeron artículos sobre los objetivos en los cuales se llegó a todos

los miembros de la organización haciendo tangible cómo pueden apoyar el cumplimiento de losobjetivos institucionales a través de su trabajo diario.

3. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

Una vez definido el Plan Estratégico se procede a hacer el seguimiento que controla su efectivaejecución. Esta se realiza a través de dos mecanismos principales, el “Balanced Scorecard” (BSC)y la Ruta de gestión de proyectos estratégicos.

El BSC y la Gestión de Proyectos permiten establecer el marco de planeación, seguimiento ycontrol para lograr, en un alto nivel de probabilidad, el cumplimiento de los propósitosestratégicos institucionales. – Metodología “Balanced scorecard”: Establece los diferentes tipos de indicadores en todas las

instancias de la entidad que permitan medir la gestión.

– Metodología Ruta gestión de proyectos CCB: La razón de ser de la organización obedece a lageneración de propuestas prácticas e innovadoras (programas y proyectos) que apoyen losprocesos de mejoramiento de la competitividad y la calidad de vida de los empresarios y lacomunidad de Bogotá y la Región. Por este motivo establece “La ruta de gestión de proyectosCCB” como el mecanismo que busca asegurar el cumplimiento de los proyectos y la mitigaciónde eventuales riesgos, a través de la formalización de cuatro fases previstas en lametodología: conceptualización, definición, desarrollo y cierre.

Estas prácticas han permitido no sólo contribuir

al desarrollo del seguimiento y controlindividual de los diferentes proyectosestratégicos de la organización, sino tambiénpotenciar la generación de sinergias entre losdiferentes equipos de trabajo y apalanca lagestión del conocimiento institucionalPara el seguimiento y revisión deldireccionamiento estratégico, la CCB desarrollouna metodología de seguimiento, en la cual laalta dirección cuenta con diferentes espaciosen los que se analizan y evalúan los resultadosy se toman decisiones que permiten mantener odisminuir las desviaciones del rumbo trazado enla planeación estratégica, permitiéndole a laalta dirección analizar el desarrollo y avance de las diferentes iniciativas, acciones y proyectosestratégicos de la entidad, tomar las decisiones pertinentes y generar los lineamientos necesariospara sus equipos de trabajo.




De la mano con la metodología BSC la entidad cuenta con un robusto sistema de Indicadores degestión que miden el adecuado desarrollo del plan estratégico de la entidad, y que luego sonampliados en el ejercicio de apropiación del plan al interior de cada Unidad de Negocio y cadaproceso de soporte. Los indicadores son definidos de tal manera que nos permite medir el logrode nuestros objetivos institucionales.

La medición de los diferentes procesos complementa las acciones de detección de necesidades y

expectativas en la CCB, y tiene como fin determinar las posibles oportunidades de mejora en laprestación de servicios, en los productos o en cualquier otro proceso. Una vez identificada unaoportunidad, se procede a tomar acciones a través de nuevas estrategias, proyectos, programas oproductos, que posteriormente se plasman en el plan estratégico de la entidad.

1. GESTIÓN POR PROCESOS

La CCB ha concebido y definido la gestión por procesos como uno de los elementos clave de sumodelo de gestión en conjunto y armonía con su estrategia y cultura organizacional. Por esto,permanentemente se evalúa la forma en que se desarrollan las actividades dentro de laorganización para agregar valor a los clientes, así como para mejorar la productividad ycompetitividad de la organización y la competitividad y calidad de vida de Bogotá y la Región.

Ali neación de la est ruc tura con baseen los procesos y los facilitadores

tecnológicos

Ali neación de los procesos conbase en la estrategia

Ali neació n de la tecnol ogía con base enlos requerimi entos de lo s procesos

ESTRATEGIA PROCESOS TECNOLOGIA ESTRUCTURA

Marco EstratégicoMisión

Visión

Estrategias básica

Objetivos Estratégicos

Planes de acción

Modelo de GestiónCadena de valor

Mapa de procesos

Procesos detallados

Responsabilidades

Indicadores de Gestión

Planes de Mejora

Sistemas de Información

Plataforma tecnológica

Herramientas y Equipos

Diagrama funcionalBloques funcionales

Objetivos Estratégicos

Organigrama JerárquicoCuantificación

Ficha de ocupación

¿Qué queremos ser?

¿Dónde queremosestar?

¿Cómo debemos

hacerlo?

¿Con que recursos o

hacemos?

¿Quién debe

hacerlo?

GESTION DEL CAMBIO

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Desde el año 2000, la alta dirección de la CCB, consciente de la importancia de implementar unnuevo enfoque de gestión por procesos que permitiera alcanzar los objetivos estratégicos de lainstitución, establece la necesidad de definir e implementar los procesos de la organización.Es así como se define y conceptualiza la gestión por procesos a partir de la alineación entre

estrategia, procesos, tecnología y estructura organizacional.




En esta etapa de alineación de la estrategia con los procesos organizacionales, se establecen losmacroprocesos a través de los cuales la institución agrega valor a los clientes, y elestablecimiento de losmacroprocesos estratégicos y desoporte que permiten apoyar lagestión de los procesos denegocio, definiendo así la

Cadena de Valor.Una vez definidos los procesos,se identifican los sistemas deinformación, tecnologías yherramientas que se requierenpara soportar los procesos y, porúltimo, se define la estructuraorganizacional más adecuadapara hacer realidad laestrategia.

2. TECNOLOGÍA

Como resultado de la planeación estratégica, uno de los elementos esenciales que se confirmanson los recursos informáticos, esta vez enfocándolos para ser apoyo al cambio organizacional dela gestión por procesos, con miras a impactar y generar valor a los grupos de interés.

Conscientes de la importancia y del impacto que tiene la tecnología en la prestación de losservicios a sus clientes, no sólo en los ejercicios de planeación estratégica se revisa los recursosinformáticos utilizados por la Organización, sino que continuamente realiza investigaciones ennuevas tecnologías que la mantienen a la vanguardia en la prestación de los servicios delegadospor el Estado y de los empresariales. Algunos de los proyectos destacados son: El proyecto deRegistro Único Empresarial (RUE) que integra en una sola red los sistemas de información que

contienen la información de los empresarios inscritos en cada una de las 57 cámaras de comerciodel país, el proyecto de simplificación de trámites para constituir empresas y el proyecto deimplementación de la solución SAP.

Implementación de la tecnología de Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA), la cual permitelograr la alineación de los procesos tecnológicos con los procesos de negocios a través deaplicaciones donde todas las funciones se definen como servicios independientes y que seconsolidan en una secuencia definida para conformar procesos de negocio.

Así mismo, desarrollamos e implementamos herramientas de punta que nos permiten brindarinformación optimizada a los empresarios, agilizar trámites y hacer seguimiento a nuestragestión. Tal es el caso de nuestro plan de virtualización de servicios donde en el último año el20% de las transacciones, se realizaron a través de internet y generaron el 40% de los ingresos.

3. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Otro componente de suma importancia en el logro de los objetivos del direccionamientoestratégico es el Recurso humano que es también uno de los pilares de nuestra planeación. Espor esto que Cámara de Comercio de Bogotá considera que la excelencia organizacional y el logrode sus propósitos se alcanzan con la participación activa y comprometida de sus colaboradores.

Por esta razón, la gestión del talento humano se basa en su preparación y permanente desarrollode las capacidades y competencias de los colaboradores, en proporcionarles un ambiente detrabajo que mejore su calidad de vida personal y laboral, y en estimular y reconocer su podercreativo e innovador. Según la planeación estratégica, la entidad busca asegurar la viabilidad ypermanencia de sus negocios a través de un equipo humano competitivo y de alto desempeño,adoptando las mejores prácticas en la construcción de espacios personales y laborales queaporten a su desarrollo.La alineación con la política y estrategia de la entidad, se logra mediante el desarrollo deacciones tendiente a convertir la Gestión del Recursos Humanos en un aliado estratégico que

E

NT

O

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O

ENTENDIMIENTODEL ENTORNO, EL

MERCADOY LOS CLIENTES

DISEÑO YDESARROLLO

DELPORTAFOLIO

INTEGRADO DESOLUCIONES

DIVULGACIÓN YCOMERCIALIZACI

ONDEL PORTAFOLIOINTREGRADO DE

SOLUCIONES

PRESTACION DEPRODUCTOS YSERVICIOS

EMPRESARIALESY

COMUNITARIOS

EVALUACION YRETROALIMENTA

-CIÓN DE LOSCLIENTES

GESTIÓN DE ALIADOS Y OPERADORES CORE

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

GESTION TECNOLOGICA

ADQUISICION Y ADMINISTRACION DE BIENES Y/O SERVICIOS

ADMINISTRACION DE RECURSOS FINANCIEROS

ASESORIA JURIDICA

ADMINISTRACION DE LA INFORMACION

SOPORTE Y CONTROL OPERATIVO

C

L

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contribuye a la generación de ventajas competitivas a través del desarrollo de las personas,asegurando que su desempeño esté acorde con la estrategia y la cultura centrada en los valores ycompetencias de la organización.

Para desarrollar esta política, la Entidad ha definido un Modelo de Gestión del Talento Humano:

El objetivo de estos procesos es el de garantizar la incorporación de talento humano, entrenadocompetente y facilitar los procesos para su desarrollo continuo, permitiendo su capación con elfin de contar con un equipo humano competitivo y de alto desempeño mediante un programa deformación integral que contribuye al logro de los resultados organizacionales. Así mismo laCámara de Comercio de Bogotá, consciente de la importancia del desarrollo integral de loscolaboradores y de sus familias como uno de los grupos de interés prioritarios dentro del marcode Responsabilidad Social, desarrolla acciones para el mejoramiento de la calidad de vida,ofreciendo espacios de salud, recreación, formación y reconocimiento.

La comunicación Organizacional como vector transversal de la entidad, es gestionada en la CCBdesde su facultad estratégica e integradora que propicia relaciones, vínculos y el crecimientotanto personal como organizacional y por tanto favorece la creación de bases sólidas para unefectivo trabajo en equipo.

La comunicación interna se basa en un Sistema Integral, que busca fortalecer la culturaorganizacional, a través de la utilización de una plataforma integral de medios, que garanticeflujos de información bidireccionales, fortalezca el conocimiento corporativo y soporte eldespliegue del Modelo de Excelencia y la Planeación Estratégica.El Sistema integral de comunicaciones busca migrar de una gestión mediática y de campañas auna gestión por estrategias de comunicación con una estructura que garantice un impacto en elpúblico objetivo.Ahora bien, los tres procesos transversales que sustentan los cuatro procesos de desarrolloinstitucional desde que un colaborador ingresa a la CCB se explican de la siguiente manera.

Modelo de Competencias

El Modelo de gestión por competencias CCB promueve la integración de todos los procesos degestión humana que permiten dirigir todos sus recursos hacia un objetivo común: lograr laexcelencia, mejorar los índices de productividad y optimizar la calidad del trabajo en loscolaboradores. Partiendo de la planeación estratégica, se definen los modelos de competenciaspara cada uno de los roles de la organización y sus niveles de comportamiento, se evalúan losroles y las competencias, para establecer las brechas conductuales mediante la metodología de“assessment 360°”1

. Con base en esta evaluación, jefes y colaboradores definen los planes deacción para cerrar las brechas de competencias conductuales encontradas teniendo en cuentael cumplimiento de los objetivos estratégicos y el desarrollo como individuo.

LiderazgoEl Liderazgo de la CCB se ha definido como uno de los comportamientos que deben exhibir todos

los colaboradores de la Institución sin importar su nivel y se entiende como la capacidad de

1 Assessment: término en inglés empleado para denominar las evaluaciones de las personas con base en las caracterizaciones

definidas en los modelos de competencias




autogestionar el trabajo y/o orientar y apoyar la acción de otros en el cumplimiento deobjetivos; asimilando la misión, valores y metas de la Institución.El liderazgo en la CCB se desarrolla a través de la participación de los directivos en eldireccionamiento de la gestión. Su enfoque de liderazgo le permite a la organización mantenersecompetitiva y afrontar de forma adecuada los retos y cambios del entorno. Esto significa que elliderazgo en la CCB se materializa en el establecimiento de la orientación, el despliegue hacialos colaboradores y la motivación e inspiración.

Lo anterior se desarrolla de forma sistémica en todas las unidades de negocios y procesos de lainstitución, como un complemento importante para llevar a cabo la gestión organizacional yalcanzar los propósitos establecidos.Este enfoque no sólo aplica para la alta dirección y sus directivos. Hacer parte de la CCB comoindividuo implica contar con unas competencias conductuales que contribuyan al liderazgo de laorganización y permitan cumplir la visión institucional:

VISIÓN

Ser la institución líder por promover y facilitar el desarrollo empresarial dentro delcontexto de una sociedad globalizada, mejorando la competitividad de Bogotá y su región, y

modelo a seguir en la prestación de los servicios públicos delegados.

Innovación Continua:

Con el propósito de estimular la capacidad innovadora y creativa de los colaboradores, la CCBpromueve la capacidad de proponer acciones proactivamente y de hacer realidad el cambioorganizacional aprovechando el aprendizaje para crear cosas nuevas y nuevas oportunidades demejora, mediante la generación de un espacio formal dentro de la CCB denominado Concurso deInnovación que se desarrolla desde el 2006.En su primera versión el concurso se orientó a proponer ideas que contribuyeran con elmejoramiento del servicio al cliente a través de mejoras en los procesos, productos y serviciosque ofrece la institución interna y externamente. Posteriormente, su marco de acción se haampliado para que los colaboradores propongan ideas dentro del marco de creación o mejora de

productos, servicios y procesos.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO2

El término estrategia está asociado con los conceptos “arte”, “guerra”, “competencia”, “rival”,“destreza”, “astucia”, “habilidad”.

En el campo organizacional la estrategia es de suma importancia, pues son altamenterepresentativos tanto el valor del acierto como el del error estratégico. El conocimiento y laexperiencia facilitan el entendimiento y la comprensión de LA REALIDAD para evaluar

objetivamente una situación específica, clasificar los recursos económicos, operativos ylogísticos, e identificar los elementos sensitivos y las variables claves de la estrategia, cuyoprincipal objetivo es satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de los clientes,internos y externos, así como de los accionistas.

En la historia de la humanidad la facultad estratégica ha distinguido, entre otros, a gobernantes,guerreros, dirigentes, comerciantes y gerentes. La estrategia puede ser intuitiva, no planificada,lo que no la hace menos acertada, o planificada, ejercicio requerido para situaciones complejas,como las de las organizaciones modernas.

La Planeación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un

negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabodichas estrategias.

2 Tomado del libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press,

Boston, 1996




Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas,en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones einstituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograrel máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Planificando conseguimos lo siguiente:

• Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.• Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.• La Planificación facilita la posterior toma de decisiones.• Supone mayores beneficios y menores riesgos.• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.• Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.• Asigna prioridades en el destino de los recursos.• Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo• Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los

objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Al momento de realizar la planificación estratégica toda organización debe responderse lassiguientes preguntas:

o ¿Dónde estamos hoy? Análisis de la Situación Análisis del Entorno Análisis Interno Análisis de la Competencia

o ¿Dónde queremos ir? Objetivos y Metas a corto mediano y largo plazo. “SMART”

o ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? Comprender el Mercado Comprender la Competencia Negocio Diseñar las Estrategias apropiadas

Al responder cada uno de estos cuestionamientos tenemos como resultado los siguientesconceptos:

• MISIÓN:Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir lospropósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra

empresa.

• VISIÓN:Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a susclientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella eshoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades yoportunidades.

• VALORES:La palabra valor viene del latín valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte).Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio yestimación.Los valores son pautas y guías de nuestra conducta. Los valores guían la actividad humana

en todas sus manifestaciones, convirtiéndose en elementos indispensables en la regulaciónde la conducta de los seres humanos.

Para realizar de forma exitosa la planificación estratégica, las empresas cuentan conmetodologías que le facilitan esta labor como es el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando




integral. El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión estratégica.Robert S. Kaplan y David P. Norton, son sus creadores, profesores de Harvard que se asociaron eintentaron resolver el problema de la formulación y ejecución de la estrategia en la empresa ylas organizaciones de la Sociedad de la Información.

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimientode la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la

gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiarel desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje ycrecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y de las unidades de negocioe identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. ElBSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar laestrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en ellargo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que engerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que semide y gerencia un negocio". (Tomado del libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategyinto Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996.)

El BSC traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de actuación, queproporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.Adicionalmente permite vincular la misión, visión, la estrategia y la acción diaria de losempleados.

Misión(Razón de ser)

Valores¿Qué es importante para nosotros?

Visión¿Qué queremos ser?

Estrategia Corporativa

(Nuestro plan)

Proyectos y Acciones Estratégicas(Iniciativas de desarrollo)

Gestión de Procesos¿Cómo lo hacemos?

Mejora de la Calidad¿En que debemos mejorar?

Objetivos personales¿Yo qué necesito hacer?

Iniciativas Estratégicas¿Cuáles son las prioridades?

Tablero de Mando Integral(Balanced Scorecard)

Resultados Estratégicos

El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente.

• Comunicar la estrategia a través de la organización.

• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.

• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cualesdebe responder a una pregunta determinada:

• Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?• Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir?




• Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?• Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El BSC se expresa como mapa de relaciones causales que conectan las 4 perspectivas, es decir esuna tabla balanceada de objetivos, mediciones/indicadores, metas, iniciativas, que le permite a la organización en una sola hoja o pantalla ver la estrategia y la evolución de los indicadores ytomar acciones tendientes a modificarlos.

Un buen BSC debe ser equilibrado en varios aspectos:

• Integración de las cuatro perspectivas (no quedarse satisfecha solo con unos buenosresultados financieros a corto plazo).

• Equilibrio entre "la forma en la que los demás nos ven" y "la forma en la que nosvemos a nosotros mismos".

• Equilibrio entre lo estático y lo dinámico, entre una situación en un determinadomomento dado y un cambio con el tiempo. El CMI nos puede ayudar a evitar elpeligro de un enfoque con poca visión.

El BSC persigue como objetivo final, la construcción de un nuevo sistema de gestión estratégicahabitual en un entorno de gestión compartida del conocimiento estratégico, el cual se nutriría delas evaluaciones estratégicas que realizan los responsables en todos los niveles de la organizaciónrelacionadas con:

• El cumplimiento de las metas establecidas a la luz del seguimiento estratégicocontinuo que se va realizando.

• El desarrollo de las iniciativas y su relación con la consecución de los objetivosestratégicos.

Kaplan y Norton describen al proceso como un ciclo, donde la visión se hace explícita ycompartida, se comunica en términos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo,

asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como resultado el aprendizaje, que a su vez noslleva a un nuevo examen de nuestra visión. En cada paso, el Cuadro de Mando sirve como mediode comunicación.

El BSC incluye la medición de varios aspectos y condiciones importantes para un negocio. Seconsidera que los indicadores en sí mismo no son lo que importa, porque el simple hecho deescribirlos en un papel no nos dará un BSC. Los objetivos y las medidas son algo más que unacolección de indicadores de actuación financiera y no financiera. Los indicadores se derivan de unproceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio, dondeprecisamente el BSC es la herramienta que permite transformar el objetivo y la estrategia de unaunidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.

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“La cultura organizacional: un aspecto clave para el desempeño de lasempresas hacia la calidad”

Podemos citar algunas definiciones de la calidad dadas por autores reconocidosinternacionalmente como Juran (1990) quien señala “La calidad es adecuación al uso”, Deming(1986) quien manifiesta que “La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajocosto, adecuado a las necesidades del mercado” e Ishikawa (1985) quien afirma que “la mejorade la calidad constituye un proceso de aprendizaje, que comienza con la formación y termina conla formación”, lo cual significa que no podemos desarrollar un programa de calidad que impregne

a la organización de dichos principios culturales, a menos que esté dirigido por los máximosresponsables y orientado a toda la organización, llevándose a cabo continua y progresivamenteaño tras año.

El entorno le impone a las empresas retos cada vez más exigentes para lograr el reconocimientode los clientes por sus productos y servicios ofrecidos, y por ende lograr sostenerse en elmercado; por esta razón se requiere optimizar el desempeño organizacional producto de lamaterialización de planes de negocios, políticas corporativas, estrategias internas y externas,entre otros; lo que se fundamenta gracias a una cultura organizacional que se desarrolla en cadauna de sus actividades operativas y administrativas.

La cultura organizacional, está directamente relacionada con la obtención de resultados paraenfrentar los retos de la competitividad actual. Por tanto se requiere de un estudio yentendimiento de la cultura organizacional y su relación con el entorno interno y externo, quepermita determinar las posibilidades reales de éxito o de lo contrario plantear accionescorrectivas para poder llegar al objetivo propuesto y minimizar los riesgos e incertidumbres queimplica la introducción de herramientas de corte gerencial, administrativas y operativas, comolos sistemas de gestión de la calidad. Esto es, diagnosticar y explorar la cultura organizacional lacual está afectada por las subculturas y modelos mentales existentes que trae consigo elintegrante de una organización como producto de la interacción de los factores que influyen ensu entorno como son: la cultura local, regional, nacional, sectorial y la transculturalidad.Así mismo, implica entender al ser humano como individuo en permanente transformación cuyaactuación cotidiana se deriva de un sistema de creencias, valores, mitos, interpretación de

símbolos y significados en un momento dado, redes de comunicación, influencia de lasinstituciones como la familia, la iglesia, la comunidad, la educación, arraigados en su interior.En consecuencia, para que la organización desarrolle una cultura de calidad, alcance eldesempeño esperado y se mantenga en el tiempo, es necesario cambiar expresiones como“siempre lo hemos hecho así” por expresiones como: “lo hacemos así porque es la mejor manerade hacerlo”.

Para el logro de la cultura organizacional y la gestión de la calidad siempre se tiene como actorprincipal al ser humano, quien lleva en su mente impregnado los objetivos corporativos y haceposible trenzarlos y llevarlos a la cotidianidad de sus labores con fines de alcanzar los retos delas empresas.

Es por ello que se requiere comprender el tejido de los distintos factores que necesariamenteinteractúan y que están allí presentes en la cultura organizacional. Por tanto es importantedeterminar las relaciones que existen en temas centrales y vitales de las empresas entre lacultura organizacional: los sistemas normalizados de gestión de la calidad, estilos de dirección,clima organizacional, comunicación organizacional, desempeño organizacional, cambio

José Alcides CALDER N GARC AIngeniero Industrial, Candidato Maestría en Calidad y Gestión Integral,Especialización en Alta Gerencia, Tecnólogo en Mantenimiento Aeronáutico.

Asesor con amplia experiencia en implementación en sistemas de gestión decalidad, medio ambiente, Gerencia estratégica. Ha liderado proyectos de alcancenacional, se ha desempeñado como auditor líder en distintos sectores industrialesy docente universitario.



organizacional y cultura de la calidad. Factores que una vez se logren entender e integrar encada una de las realidades de las empresas, proporcionarán vías eficientes que lleven al logro deresultados y al aumento de la satisfacción de los grupos de interés de la organización.

Cultura

Cultura

Regional, local,

sectorial

Cultura NacionalCultura

Organizacional

Cultura de la

Calidad

Comunicación

Organizacional

Estilo de

Dirección

Desempeño

Organizacional

Clima

Organizacional

Cambio

Organizacional

Sistema de

Gestión de la

Calidad

Estos factores permiten identificar y describir la cultura en las organizaciones. Así mismo,proporcionan un punto de partida para definir su modus operandi, su estrategia, planeamiento,políticas y filosofías, adaptándose y afectando a los entornos donde opere.

En suma, la cultura constituye la base fundamental para que la organización en su desempeñotenga la capacidad para alcanzar los resultados esperados, sobrevivir, adaptarse, mantenerse ycrecer.

Es así como podemos dejar entre las líneas planteadas interrogantes como: en la organización¿existe una cultura organizacional, una cultura de la calidad y un sistema de gestión de la calidad

que se conversan entre sí y tienen orientaciones alineadas?

Ing. José Alcides Calderó[email protected]




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