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Herramientas para la construcción de procesos de asesoría con Sensibilidad al Conflicto. Ejemplo GIZ/PADEP
Apoyo al desarrollo democrático en BoliviaSin hacer daño
Apoyo al desarrollo democrático en BoliviaSin hacer daño
Herramientas para la construcción de procesos de asesoría con Sensibilidad al Conflicto. Ejemplo GIZ/PADEP
La Paz, mayo de 2011
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Apoyo al desarrollo democrático en BoliviaSin hacer dañoHerramientas para la construcción de procesos de asesoría con Sensibilidad al Conflicto. Ejemplo GIZ/PADEP
Programa de Apoyo a la Gestión Pública Descentralizaday Lucha contra la Pobreza - GIZ/PADEP
Componente 3: Transformación Constructiva de ConflictosFernando AramayoClaudia Stengel
Con el apoyo de: Barbara UngerUta Giebel
Depósito Legal.: 8-1-617-09
Responsable y apoyo en edición y revisión:Patricia Urquieta C.Comunicación GIZ/PADEP
Diagramación:Imaginación Arte Creativo (C. 6 5151 678)
Esta publicación cuenta con el apoyo de:
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Apoyo al desarrollo democrático en BoliviaSin hacer daño
Herramientas para la construcción de procesos deasesoría con Sensibilidad al Conflicto. Ejemplo del GIZ/PADEP
Objetivo El presente documento está dirigido a personas y equipos responsables de llevar adelante la planificación de procesos de ase-soría1 en un contexto que requiere ser sensible al conflicto. Su objetivo es facilitar la reflexión2 que asegure el cumplimiento del mandato de la Cooperación Alemana de realizar un trabajo con Sensibilidad al Conflicto (SaC) en los procesos de planificación, gestión, monitoreo y evaluación que lleva adelante. Aunque el documento presenta una serie de herramientas y matrices su objetivo central es apoyar a los procesos internos de reflexión y sensibilización frente al contexto, entendiendo el registro en las matrices no como la culminación del proceso sino como herramientas de apoyo para una reflexión continua.
Justificación La aplicación del enfoque Sensibilidad al Conflicto en Bolivia se fundamenta en el contexto conflictivo del país, la evaluación de Bolivia como país con alta necesidad de prevención de conflictos y los mandatos3 de la Cooperación Alemana además los compromisos del Programa de Apoyo a la Gestión Pública Descentralizada y Lucha contra la Pobreza de la Cooperación Técnica Alemana – GTZ, convertida en GIZ, tras la fusión de las agencias de cooperación técnica alemana DED, GTZ e InWent, en enero de 2011 para implementar un trabajo sostenible y adecuado a las necesidades de los contextos de trabajo, en el entendido de que ser sensible al conflicto aumenta la calidad y el impacto de las acciones, razón por la cual se busca que se convierta en un pilar de todo proceso y proyecto realizado por la Cooperación Alemana. El GIZ/ PADEP aplico en 2008 la metodología Peace and Conflict Assessment (PCA)4 y generó los insumos necesarios (como por ejemplo la identificación de las Necesidades de Paz) para implementar procesos de planificación, ejecución y monitoreo con Sensibilidad al Conflicto, entendiendo eso como un compromiso institucional.
Contenido del manual Este es un documento flexible, cuyas partes son independientes y pueden ser aplicadas en función de las necesidades de cada usuario. Contiene un glosario de los términos y conceptos más importantes, y luego se desarrolla en dos partes: una primera parte que explica los pasos que se deben seguir para construir un proceso de asesoría sensible al conflicto y una segunda parte que presenta un ejemplo de este proceso de reflexión realizado y de su registro en el sistema de planificación de GIZ/PADEP (MiPadep).
Se espera que la aplicación futura de este manual por los diferentes programas de la Cooperación Alemana aporte sugerencias, experiencias y resultados que lo mejoren.
1 En PADEP los procesos de asesoría se planifican a través de los denominados Procesos de Cambio (PC). 2 Los resultados de este proceso de reflexión sobre Sensibilidad al Conflicto se registran en el MiPadep (sistema de monitoreo del GIZ/PADEP). 3 Ver Übersektorales Konzept zur Krisenprävention, Konfliktbearbeitung und Friedensförderung in der deutschen Entwicklungszusammenarbeit -ÜSK (Concepto trans-sectorial de la Cooperación Alemana para la prevención de crisis, la transformación de conflictos y la promoción de la paz), BMZ 2005.4 El PCA es la metodología vinculante para los programas de la Cooperación Alemana para garantizar su Sensibilidad al Conflicto. Consiste de 4 pasos: 1a: Análisis de contexto, 1b: Identificación de Necesidades de Paz, 2. Análisis de relevancia, 3. Análisis de riesgos, 4. Monitoreo. Ver tam-bién el documento de -Lecciones de la aplicación del PCA en el GIZ/ PADEP, incluido en este mismo CD.
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Glosario
Los conceptos básicos que requieren un entendimiento común son:
Sensibilidad al Conflicto:5 Se entiende Sensibilidad al Conflicto (SaC) como:conocer el contexto de las medidas,a. conocer la interacción de las medidas con el contexto yb. actuar acorde con estas reflexiones y, cuando haya la oportunidad, aportar a la c. transformación constructiva de los conflictos.
Conflicto: El conflicto ocurre cuando dos partes relacionadas (sean individuos, grupos, comunidades o Esta-dos) se encuentran divididas por causa de intereses u objetivos percibidos como incompatibles o como resultado de la competencia por el control de recursos escasos.6
La detección de conflictos en procesos de asesoría no implica que no se realizarán las acciones previstas, más bien indica que las medidas previstas se desarrollan en un contexto complejo, el cual –en función a su gestión– puede volverse oportunidad o riesgo para las asesorías. Por eso, la identificación de conflictos debe llevar al replanteamiento del cómo de la implementación y a reflexionar sobre la necesidad de procesos específicos de apoyo.
Conector/Potencial de Paz: Entre los conectores/potenciales de paz figuran todos aquellos factores que unen a las personas/actores en una situación conflictiva donde prevalece la división y que contri-buyen a un sentimiento de pertenencia y responsabilidad compartida (inclusión). Los conectores pueden ser una lengua común, infraestructuras compartidas (teléfono, carre-teras y transporte público), recuerdos comunes, matrimonios exógenos, fiestas religiosas o nacionales comunes o las personas particularmente integradoras que tienden puentes sobre las fronteras del conflicto.
Divisor/Fuente de tensión: Los divisores/fuentes de tensión incluyen a todos aquellos factores que utilizan/son ele-mentos y recursos para mantener la polarización existente entre las partes en conflicto. Por ejemplo: la corrupción, la impunidad del castigo, el acceso desigual a los recursos, a los servicios y al empleo, las barreras lingüísticas, la manipulación de las diferencias étni-cas, la pérdida de confianza en las instituciones estatales, la autoridad en declive de los mediadores (clero, profesores, personas mayores).
Necesidades de Paz: Las Necesidades de Paz describen las condiciones cuya satisfacción permitiría la cons-trucción de una sociedad pacífica. El término sociedad pacífica no implica ausencia de conflicto sino denota una colectividad cuyas instituciones formales e informales tienen la capacidad de transformar los conflictos de manera constructiva.
En el marco del trabajo del área focal Estado y Democracia y a través de la implementa-ción de un Peace and Conflict Assessment (Programa de evaluación de paz y conflictivi-dad), GIZ/PADEP formuló en el año 2008 las siguientes Necesidades de Paz:
Promover acercamiento y diálogo en torno a agendas en conflicto entre actores 1. sociales, institucionales y políticos para la construcción de visiones compartidas.
Promover el funcionamiento de mecanismos inclusivos y equitativos para una ges-2. tión pública gubernamental democrática y participación corresponsable.
Fomentar una cultura de paz y del bien común para la convivencia pacífica intercultural.3.
Apoyar a las instituciones estatales y supraestatales para que cumplan con su man-4. dato de manera legítima, transparente y eficiente.
Promover que la nueva institucionalidad del Estado fortalezca el estado de derecho. 5.
5 International Alert, Resource Pack for Conflict Transformation, Londres: Marzo de 2003.6 Avruch. Conflict resolution, Nueva York, 1996.
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Pasos para la construcción de procesos de asesoría I. Sensibles al Conflicto
En el siguiente cuadro se plantean siete pasos mínimos para la construcción de un proceso de asesoría Sensible al Conflicto, indicando las personas responsables para cada paso y un comentario explicativo:
Paso Acción Responsable Comentario
0 Generar condiciones previas: • Aclaración de mandatos• Definición de Necesidades de Paz
(resultado de la aplicación del PCA)• Sensibilización sobre el concepto
SaC• Conocimiento de los conceptos bá-
sicos de Sensibilidad al Conflicto
Coordinación de programa/ Responsables del tema trans-versal: Sensibilidad al Conflic-to,Asesores del programa
1 Definir la contribución de los objetivos del componente a las Necesidades de Paz (NdP) del programa.
Coordinador del programa Estos pasos apoyan directa-mente la definición de temas, actores y regiones del proceso de asesoría.
2 Definir y especificar la contribución de los ob-jetivos del proceso de asesoría a las NdP.
Coordinador de componente
3 Formular una propuesta inicial respecto de qué, cómo, con quién, dónde y cuándo reali-zar el proceso de asesoría.
Coordinador de componen-te/Coordinador de área te-mática
Tomando en cuenta la orienta-ción hacia las NdP y los criterios y orientaciones usuales del pro-grama.
4 Revisar la propuesta inicial bajo el enfoque de Sensibilidad al Conflicto:
hacer un mapeo de actores e identi-a) ficar conectores y divisores,identificar las interrelaciones del b) contexto con la propuesta inicial.
Equipo que trabajará el pro-ceso de asesoría
Los pasos de la reflexión, desde la propuesta inicial hasta su ver-sión final, deben documentarse en las diferentes matrices.
5 Ajustar la propuesta inicial del proceso de asesoría.
Coordinador de Componen-te/Coordinador de línea te-mática y equipo que trabaja-rá el proceso de asesoría
En función a las reflexiones rea-lizadas en el paso 4, se deben ajustar los planteamientos para que el proceso de asesoría no haga daño en el contexto, ni sea puesto en riesgo por él. Al contrario, se deben tomar todas las medidas posibles para lo-grar una incidencia positiva en el contexto conflictivo.
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6 Formular los indicadores del proceso inclu-yendo las conclusiones de las reflexiones de los pasos 4 y 5. Para generar indicadores de fácil entendimiento se registra las especifi-dades SaC como requerimientos de apoyo (requerimiento SaC) al lado de los mismos indicadores.
Coordinador de Componen-te/Coordinador de línea
Se debe especificar cuáles son las condiciones que deben pro-veerse para que el indicador sea cumplido con Sensibilidad al Conflicto. El cumplimiento de estos requerimientos debe ser monitoreado.
7 Registrar la versión final del proceso de ase-soría en el sistema de planificación MiPadep.
Coordinador de Componen-te/Coordinador de línea
Las reflexiones y planteamientos que surjan de este proceso de siete pasos estarán supeditados a las decisiones del comité de aprobación de los procesos de asesoría a nivel del programa (PC Halfa) y serán retomados durante el monitoreo.
Los pasos 1, 2 y 3 de esta construcción son considerados estratégicos porque deben tomar en cuenta otros criterios clave ade-más de los elementos Sensibles al Conflicto; por lo tanto, serán realizados por el coordinador del programa y los coordinadores de los componentes previamente.
Cómo generar la información requerida para el ajuste de la propuesta inicial
Para construir un proceso de asesoría con Sensibilidad al Conflicto (SaC) se requiere analizar el contexto y su interacción con la propuesta inicial, reflexión que permitirá realizar los ajustes necesarios.
Procesos de asesoría temáticosLa reflexión, junto al mapeo de actores para procesos de asesoría temáticos, brindará información sobre el entorno del tema con el cual se trabajará mediante la pregunta clave: ¿cuál es el contexto conflictivo que se desenvuelve alrededor del tema que se quiere trabajar?7
Procesos de asesoría por clienteDel mismo modo, en el caso de procesos de asesoría por cliente se analizará su situación en relación al contexto y al universo de actores relevantes, buscando responder a las preguntas: ¿de qué forma se involucra el cliente en el contexto conflictivo (a nivel nacional y/o regional)?,¿Inciden en este panorama los posibles temas con los que se van a trabajar?
Paso 3: Formulación de la propuesta inicial
Para identificar las interrelaciones del contexto con la propuesta inicial, es necesario, en primera medida, llenar las filas 1. 1-5 de la siguiente matriz (partiendo de que la propuesta inicial fue construida tomando en cuenta su vinculación con las Necesidades de Paz -NdP).
Matriz inicial
Preguntas generales Propuesta inicial del proceso de asesoría
Propuesta ajustada del pro-ceso de asesoría
¿Qué se va a trabajar?1.
¿Con quién se piensa trabajar?2.
¿En qué regiones se va a trabajar?3.
¿De qué forma se va a trabajar?4.
¿Con qué temporalidad?5.
7 Si se prevé trabajar el tema en diferentes regiones se debe realizar un mapeo de actores para cada región.
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Preguntas en función de la conflictividad Resultado de las reflexiones
¿En qué conflictos se prevé que se verá inmerso 1. el trabajo? ¿Qué y quiénes serían fuentes de tensión o potenciales de paz?
¿Qué riesgos se prevén? es decir, ¿qué inciden-2. cia podría tener el contexto sobre el objetivo, el cronograma y las contrapartes involucradas?
Una vez identificados los riesgos, ¿cuáles serán 3. los aspectos que se deberán observar o monito-rear? ¿Con quién y con qué frecuencia?
¿Qué impactos no previstos puede implicar el 4. trabajo en el contexto, específicamente sobre los conectores y divisores?
Respecto a los impactos no previstos, ¿qué 5. aspectos se deberán observar y monitorear? ¿Con quién y con qué frecuencia?
¿Cómo se pueden mitigar los riesgos e impactos 6. negativos y/o fortalecer los impactos positivos?
Paso 4a: mapeo de actores
2. Realizar un mapeo de actores, para lo cual será necesario:
identificar los actores: a. • posibles actores contrapartes, • autoridades con competencia temática, • actores con poder fáctico de incidencia (sin mandato) en el tema o en la región,
evaluar la posición de los actores identificados frente al objetivo del proceso de asesoría y su poder de b. incidencia en el tema o región de trabajo,registrar la evaluación y su justificación en la siguiente matriz:c.
Evaluación de actores
Actor Categoría del actor:es una posible contra-- parte tiene competencia - temática tiene poder fáctico en la - región o en el tema que se va a trabajar
¿Qué posición tiene el actor frente al objetivo del proceso de asesoría?
• a favor• indiferente• en contra
Justificar la ponderación.
¿Qué poder de incidencia tiene el actor en el tema y/o la región?
• alto• medio• bajo
Justificar la ponderación.
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Ubicar los actores en la siguiente matriz:d. 8
Matriz de mapeo de actores
Mapeo de actores
Alto poder de incidencia en el tema y/o la región
Mediano poder de incidencia en el tema y/o la región
Bajo poder de incidencia en el tema y/o la región
A favor del objetivo del proceso de asesoría
Indiferente frente al objeti-vo del proceso de asesoría
En contra del objetivo del proceso de asesoría
e. Analizar y señalar9 las interrelaciones entre los actores (sobre la matriz de mapeo de actores)
3. Identificar conectores (potenciales de paz) y divisores (fuentes de tensión), en la matriz de mapeo de actores (señalán-dolos con colores diferentes).
4. Registrar el resultado de las reflexiones alrededor de las preguntas sobre conflictividad en la segunda parte de la matriz inicial
8 Adaptación del instrumento desarrollado por el DED-Ecuador para la implementación del Eje de Sensibilidad hacia los Conflictos, 2009.9 Se desconoce la fuente original de esta representación gráfica.
Una flecha entre dos partes del conflicto representa una relación de dominio o de una fuerte influencia.
Las líneas en zigzag (/VVVVV ) representan una relación conflictiva.
Una línea atravesada por dos rayas transversales representa una relación interrumpida.
Una línea entre dos partes del conflicto representa una buena relación.
Una línea doble representa una alianza o comunidad de intereses.
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Paso 4 a+b: identificar las interrelaciones del contexto con la propuesta inicial
Preguntas en función de la conflictividad Resultado de las reflexiones
¿En qué conflictos se prevé que se verá inmerso el tra-1. bajo? ¿Qué y quiénes serían fuentes de tensión o po-tenciales de paz?
¿Qué riesgos se prevén?, es decir, ¿qué incidencia po-2. dría tener el contexto sobre el objetivo, el cronograma y las contrapartes involucradas?
Una vez identificados los riesgos, ¿cuáles serán los 3. aspectos que se deberán observar o monitorear? ¿Con quién y con qué frecuencia?
¿Qué impactos no previstos puede implicar el trabajo 4. en el contexto, específicamente sobre los conectores y divisores?
Respecto a los impactos no previstos, ¿qué aspectos se 5. deberán observar y monitorear? ¿Con quién y con qué frecuencia?
¿Cómo se pueden mitigar los riesgos e impactos nega-6. tivos y/o fortalecer los impactos positivos?
Paso 5: ajustar la propuesta inicial
5. Ajustar la propuesta inicial del proceso de asesoría en función al análisis realizado en los pasos 4a+b.
Las siguientes preguntas generadoras pueden ayudar en esta tarea:
Preguntas generales Preguntas generadoras para realizar los ajustes
¿Qué se va a trabajar? Para disminuir los riesgos y los impactos negativos no previstos, ¿el contexto identi-ficado requiere la vinculación del objetivo previsto con otros temas? ¿Se puede generar una incidencia positiva en el contexto a través de la vinculación de otros temas? ¿Cuáles?
¿Con quién se piensa trabajar? ¿Cómo se prevé relacionarse/fortalecer a los conectores (potenciales de paz) en el proceso de asesoría?Si las contrapartes demuestran actitudes negativas que más bien apoyan la divi-sión, ¿cómo se piensa revertir la situación (fortalecer conectores)?
¿En qué regiones se va a trabajar? ¿Se requiere vincularse con otros niveles para tener una incidencia constructiva en la región donde se va a trabajar?
¿De qué forma se va a trabajar? ¿Cómo se va a desarrollar el trabajo para tener una incidencia positiva en la conflic-tividad? ¿Qué procesos de apoyo se requieren?
¿Con qué temporalidad? ¿Se ajustó el cronograma en función a la mitigación de los riesgos identificados?
Pasos 6 y 7: identificación de los requerimientos SaC y registro de las reflexiones
El registro de los resultados de la reflexión y la identificación del requerimiento SaC se encuentra en la parte III de este docu-mento.
Debe ser reiterado que el objetivo de este proceso es la reflexión conjunta de los asesores involucrados en la medida sobre la
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interrelación de la misma con el contexto conflictivo y que el llenar de las matrices sólo debe ser entendido como registro de las reflexiones.
Posibles requerimientos SaC, o sea especificaciones a los indicadores de impacto que los procesos de asesoría deben contem-plar, entre otros podrían ser:
• La realización de análisis de actividades específicas y su interrelación con el contexto conflictivo,• la consideración de metodologías dialógicas en la implementación,• la necesaria inclusión de actores de ambos bandos del conflicto identificado,• la necesidad de monitoreos específicos en función a determinados avances y desarrollos en el marco de la medida.
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II. Aplicación de la metodología propuesta para el cumplimiento de los pasos 4 y 5 (caso ficticio).
A continuación se presentan los instrumentos para la reflexión parcialmente llenados, con el objetivo de ejemplificar la lógica de análisis y de implementación.
Paso 3: Formulación de la propuesta inicial
Así, para generar la información que se requiere, se deberá:
Definir la primera propuesta para el proceso de asesoría, respondiendo las cinco primeras preguntas de la matriz inicial:1. 10
Matriz inicial
Preguntas generales Propuesta inicial de proceso de asesoría
Propuesta ajusta-da del proceso de
asesoría
¿Qué se va a trabajar?1. Mejora de la producción agrícola en la región A
¿Con quién se piensa trabajar?2. Municipio XMunicipio YSubprefecturaOER10 del lugar
¿En qué regiones se va a trabajar?3. Región A
¿De qué forma se va a trabajar?4. Capacitación e implementación de in-fraestructura necesaria para la produc-ción agrícola
¿Con qué temporalidad?5. 2 años: 1er año implementación,2do año réplica en los otros munici-pios de la región
Preguntas sobre conflictividad Resultado de las reflexiones
¿En qué conflictos se prevé que se verá inmer-1. so el trabajo? ¿Qué y quiénes serían fuentes de tensión o potenciales de paz?
¿Qué riesgos se prevén?, es decir, ¿qué inci-2. dencia podría tener el contexto sobre el ob-jetivo, el cronograma y las contrapartes invo-lucradas?
Una vez identificados los riesgos identifica-3. dos, ¿cuáles serán los aspectos que se de-berán observar o monitorear? ¿Con quién y con qué frecuencia?
10 Organizaciones Económicas Rurales. En las OER se agrupan los productores, artesanos, etc. de un determinado rubro o territorio; muchas veces pueden ser actores base para organizar intervenciones en el área de desarrollo económico municipal.
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¿Qué impactos no previstos puede implicar 4. el trabajo en el contexto, específicamente sobre los conectores y divisores?
Con respecto a los impactos no previstos, 5. ¿qué aspectos se deberán observar o moni-torear? ¿Con quién y con qué frecuencia?
¿Cómo se pueden mitigar los riesgos e im-6. pactos negativos y/o fortalecer los impactos positivos?
Paso 4a: mapeo de actores
2. Realizar un mapeo de actores (apoyándose en la siguiente tabla), para lo cual será necesario:identificar los actores:a.
• posibles actores contrapartes• autoridades con competencia temática• actores con poder fáctico de incidencia (sin mandato) en el tema o la región,
evaluar la posición de los actores identificados frente al objetivo del proceso de asesoría y su poder de inci-b. dencia en el tema/región de trabajo,registrar la evaluación y su justificaciónc.
Evaluación de actores
Actor Categoría del actor:• es una posible
contraparte,• tiene competen-
cia temática, • tiene poder fácti-
co en la región o en el tema que se va a trabajar
¿Qué posición tiene el actor frente al objetivo del proceso de cambio?
• a favor• indiferente• en contra
Justificar la ponderación.
¿Qué poder de incidencia tiene el actor en el tema y/o la región?
• alto• medio• bajo
Justificar la ponderación.
Municipio X Contraparte A favorJustificación: Beneficiado directo. Se cuenta con una carta de intenciones.
BajoJustificación: a través de un dia-gnóstico organizacional (DO) se identificó baja institucionalidad.
Municipio Y Contraparte A favorJustificación: Beneficiado directo. Se cuenta con una carta de intenciones.
MedioJustificación: Experiencia de ase-sorías anteriores.
Subpre-fectura
Contraparte A favorJustificación: Beneficiado directo. Se cuenta con carta de intenciones.
MedioJustificación: DO, mediana institu-cionalidad.
OER del lugar
Contraparte A favorJustificación: Beneficiado directo. Se cuenta con carta de intenciones. Se requiere un análisis más específico de las diferentes OER porque parece que en las del municipio X existe muy buena disposición, mientras que se percibió tonos más críticos en las OER del municipio Y para cooperar con la cooperación internacional.
AltoJustificación: fuerte potencial mo-vilizatorio como actores sociales.
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Ministerio de Desarro-llo Soste-nible
Actor con competencia temática
… ….
Ministerio de Aguas
Actor con competencia temática
… …
SindicatosCampesinos
Actor con poder fáctico Se requiere un análisis más profundo de las subcentrales. Entre la central y las subcentrales se perciben desen-tendimientos y posiciones diferentes respecto de trabajar con la coopera-ción internacional.
…
Federación de Ayllus
Actor con poder fáctico No se tiene conocimiento suficiente, se debe analizar con más profundidad. Se supone que la Federación de Ayllus tiene una posición ambivalente (du-das) sobre si los beneficiarios realmen-te sean los ayllus.
AltoJustificación: en el pasado logró inmovilizar el municipio blo-queando las vías principales de transporte.
Cámara de Comercio de la región A (Empresa-rios)
Actor con poder fáctico No se tiene conocimiento suficiente, se debe analizar con más profundidad. El actor tiene interés en generar una visión integradora de desarrollo regio-nal; tiene buena entrada con todos los actores regionales.
…
ubicar los actores en la siguiente matriz yd. analizar y señalar las interrelaciones entre los actores,e.
Mapeo de actores
Alto poder de incidencia en el tema y/o la región
OER
Federación de Ayllus
Mediano poder de inciden-cia en el tema y/o la región
Municipio Y
Subprefectura
Cámara de Comercio…
Bajo poder de incidencia
en el tema y/o la región Municipio X
A favor del objetivo del proceso de asesoría
Indiferente frente al objetivo del proceso de asesoría
En contra del objetivo del proceso de asesoría
3. identificar conectores y divisores, 4. registrar el resultado de las reflexiones sobre las preguntas acerca de la conflictividad (segunda parte de la matriz
inicial).
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Paso 4 a+b: identificar las interrelaciones del contexto con la propuesta inicial
Preguntas sobre conflictividad Resultado de las reflexiones
¿En qué conflictividad se verá 1. inmerso el trabajo previsto? ¿Qué y quiénes serían fuentes de tensión o potenciales de paz?
Líneas de conflictoConflictos entre los diferentes actores pugnando por recursos públicos.Se complejiza el contexto debido al discurso identitario de los actores. Se habla del conflicto entre indígenas y no indígenas, o sea el municipio X vs. el municipio Y.La misma percepción de conflictos identitarios se encuentra dentro de las OER. Fuentes de tensión
• escasez de recursos financieros • memoria social de una distribución inequitativa de los pocos recursos exi-
stentes• politización y etnificación del tema• las organizaciones matriciales (Central del Sindicato, Federación de Ayl-
lus) buscan hegemonizar la opinión de las subcentrales/ayllus. Se percibe luchas por el poder interno y una posición politizada y no técnica en los actores.
Potenciales de Paz • actitud abierta de los empresarios a entenderse con todos• interés de todos los actores por el tema de desarrollo• uso de infraestructura común (carretera)
¿Qué riesgos se prevén?, es 2. decir, ¿qué incidencia podría tener el contexto sobre el ob-jetivo, el cronograma y las con-trapartes involucradas?
Riegos para el logro del objetivoSi no se logra un entendimiento entre los actores, se dificulta el cumplimiento del objetivo. Para obtener los recursos necesarios (p.ej. agua) se requiere una coopera-ción estrecha entre ellos.
Riesgos en relación al cronogramaLa imposibilidad de toma de decisiones debido a falta de normativa podría atrasar los cronogramas previstos.
Riesgos en función a las contrapartesPuede haber competencia entre las contrapartes y un posible cuestionamiento de nuestra colaboración.
Una vez identificados los ries-3. gos, ¿cuáles serán los aspectos más importantes que se de-berán observar o monitorear? ¿Con quién y con qué frecuen-cia?
Riesgos en relación al objetivo: …Riesgos en función del cronograma: …Riesgos con las contrapartes: …Monitorear en la reunión mensual de las ONG/Cooperación a nivel regional:
• ¿qué procesos de cooperación se dan entre los municipios?• ¿se está aprovechando el proceso de asesoría implementado por GIZ/PADEP como argumento político? • los pronunciamientos de los actores
¿Qué impactos no previstos 4. puede implicar el trabajo en el contexto, específicamente so-bre los conectores y divisores?
Perjuicio a otros programas de la cooperación al desarrollo porque al trabajar con los mismos actores las relaciones entre ellos podrían estar en tensión debido a nuestra acción.Si se logra concientizar acerca del beneficio de la cooperación mutua, el clima social entre actores indígenas y no indígenas podría volverse más constructivo.
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Con respecto a los impactos no 5. previstos, ¿qué aspectos se de-berán observar o monitorear? ¿Con quién y con qué frecuen-cia?
En la reunión mensual de ONG/Cooperación a nivel regional, se podría monitorear: • la percepción de otros proyectos sobre la interrelación de sus contrapartes
desde que comenzaron nuestras intervenciones,• qué espacios de cooperación existen entre actores indígenas y no indíge-
nas desde que comenzó nuestra intervención (comparando la situación encontrada al inicio de las actividades y los cambios percibidos durante la implementación).
¿Cómo se pueden mitigar los 6. riesgos e impactos negativos y/o fortalecer los impactos po-sitivos?
• Mediante la coordinación con otros programas, buscando espacios con-juntos de análisis y reflexión, por ejemplo, análisis conjunto del Do no harm (DNH).
• Incluyendo el diálogo intercultural como línea transversal de trabajo.• Ajustando el cronograma para no crear expectativas no cumplibles y per-
judicar el trabajo posterior.• Aclarando la posición apartidaria de la Cooperación Alemana.• Desarrollando una estrategia de comunicación específica.
Paso 5: ajustar la propuesta inicial
5. Ajustar la propuesta inicial del proceso de asesoría en función de las reflexiones
Propuesta inicial del proceso de asesoría (PC)
Propuesta ajustada del proceso de ase-soría (PC)
¿Qué se va a trabajar?1. Mejoramiento de la producción agrícola en la región A
Mejoramiento de la producción agrícola en la región A, a través de procesos que impulsan tanto la producción agrícola como el entendi-miento intercultural.
¿Con quién se piensa 2. trabajar?
Municipio XMunicipio YSubprefecturaOER del lugar
Municipio XMunicipio YSubprefecturaOER del lugarFederaciones de Campesinos y Ayllus (los OER responden a ellos más que a los municipios)
¿En qué regiones se va 3. a trabajar?
Región A Región A
¿De qué forma se va a 4. trabajar?
CapacitaciónImplementación de infraestruc-tura necesaria para la producción agrícola
CapacitaciónImplementación de infraestructura necesaria para la producción agrícola Procesos de diálogo intercultural
¿Con qué temporali-5. dad?
2 años:1er año implementación2do año réplica en los otros muni-cipios de la región
Dejar la réplica para otro proceso de asesoría. Orientar los dos años a la implementación de las medidas para lograr una intervención integral y dialógica.
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III.
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Calle Pedro Salazar N° 599 SopocachiLa Paz - BoliviaT +591+2+2118719 / 2118733F +591+2+2118733E [email protected] www.padep.org.bo